工程項(xiàng)目總承包管理模式精選(九篇)

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第1篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；項(xiàng)目管理；工程總承包

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著我國改革開放的不斷深入和發(fā)展，國內(nèi)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)科技和專業(yè)管理水平不斷提高，建筑市場的管理模式正產(chǎn)生著深刻的變化。工程建設(shè)項(xiàng)目的管理日趨專業(yè)化、國際化，以往那種由業(yè)主自己成立建設(shè)指揮部的傳統(tǒng)管理模式難以實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理。而且工程建設(shè)項(xiàng)目對(duì)于節(jié)省投資、縮短建設(shè)周期、施工技術(shù)和質(zhì)量以及管理成效的要求越來越高，建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主勢(shì)必要減少或轉(zhuǎn)移建設(shè)和投資的風(fēng)險(xiǎn)。工程總承包的項(xiàng)目管理模式正好順應(yīng)了市場發(fā)展的趨勢(shì)，符合了業(yè)主的客觀要求。

一、工程總承包的概念和主要方式

根據(jù)建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號(hào)）文中規(guī)定，工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

工程總承包區(qū)別于一般的土建承包、材料供應(yīng)及安裝承包或其他專業(yè)的單一的承包模式，它是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行總體管理協(xié)調(diào)，全面組織實(shí)施，并通盤考慮建設(shè)過程各階段，以向業(yè)主交付最終成果產(chǎn)品為目標(biāo)的管理模式。

工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1 設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙總承包

設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。

2 設(shè)計(jì)-施工總承包（D-B）

設(shè)計(jì)-施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）等方式。

二、工程總承包模式的優(yōu)越性

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推行工程總承包，可以提高工程建設(shè)管理水平，保證工程建設(shè)質(zhì)量和投資效益；對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際接軌，適應(yīng)市場發(fā)展形勢(shì)具有良好的促進(jìn)作用；是我國建筑企業(yè)積極開拓國際市場，提高國際競爭力的有效途徑。

工程總承包方式的推廣基于其內(nèi)在的優(yōu)越性：

1 工程總承包方式有利于降低工程造價(jià)。

控制工程造價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工程設(shè)計(jì)階段，而施工階段對(duì)工程項(xiàng)目投資的影響并不大，在正常按圖施工的情況下，往往只有約占項(xiàng)目投資的5%左右。而且工程設(shè)計(jì)階段是辦公室內(nèi)作業(yè)，設(shè)計(jì)修改調(diào)整和優(yōu)化的成本相對(duì)很低，但卻決定了項(xiàng)目的投資規(guī)模。由于在施工總承包的模式下，施工和設(shè)計(jì)往往是由業(yè)主分別委托的，設(shè)計(jì)和施工雙方往往難以及時(shí)協(xié)調(diào)，導(dǎo)致經(jīng)常產(chǎn)生成本和使用功能上的損失。通過工程總承包的方式將設(shè)計(jì)和施工兩者相結(jié)合，可以在最大幅度降低成本的前提下，確保工程整體質(zhì)量。

2 工程總承包方式有利于控制建設(shè)周期和工程質(zhì)量。

由于工程的建設(shè)周期和施工質(zhì)量與承包商的最終收益密切相關(guān)，工程總承包方式使承包商在工程設(shè)計(jì)階段就考慮到施工的可操作性及簡便性，積極采用新技術(shù)、新工藝，避免很多在施工中才發(fā)現(xiàn)存在的圖紙問題，大大提高了工程施工效率，也有助于確保工程施工質(zhì)量。工程總承包方式對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試和驗(yàn)收的全過程進(jìn)行質(zhì)量控制，可以在最大程度上消除工程建設(shè)中的不穩(wěn)定因素。

三、工程總承包在我國的現(xiàn)狀和問題

工程總承包管理模式在我國經(jīng)過二十多年的發(fā)展，目前為止已取得了一定的成效，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。但是工程總承包模式在我國的規(guī)模還是太小了，施工企業(yè)的總承包在絕大多數(shù)情況下還是僅限于工程施工總承包。包含設(shè)計(jì)階段的工程總承包是非常少的，往往只局限于部分世界銀行貸款項(xiàng)目，外商投資項(xiàng)目或合資項(xiàng)目。造成這種現(xiàn)象的原因有以下幾種：

1項(xiàng)目業(yè)主作為建筑市場的主體，在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中處于主導(dǎo)地位。在項(xiàng)目建設(shè)過程中由于業(yè)主方管理水平參差，專業(yè)水平不高，對(duì)建設(shè)程序和法規(guī)不熟悉，以及部分業(yè)主照顧部門利益、個(gè)人利益等諸多的因素，導(dǎo)致了業(yè)主方擅自將工程肢解發(fā)包、違規(guī)分包等這些不規(guī)范的行為發(fā)生。

2我國建筑市場的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失調(diào)，嚴(yán)重缺乏具有總承包能力和強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力的大型企業(yè)，取而代之的是眾多經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力都基本相同的中小型企業(yè)。企業(yè)之間沒有區(qū)分各自的目標(biāo)市場，更沒有體現(xiàn)出各自技術(shù)和管理上的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致了建筑市場的混亂及無序，加劇了工程發(fā)包領(lǐng)域的不規(guī)范行為，甚至出現(xiàn)不平衡報(bào)價(jià)、不合理報(bào)價(jià)等的惡性競爭現(xiàn)象。

3我國現(xiàn)有的關(guān)于建筑行業(yè)的有關(guān)法律法規(guī)和保障制度還不夠完善，沒能有效規(guī)范業(yè)主工程建設(shè)的行為，保障承包商墊資施工的措施，以及有利于承包商融資建設(shè)的市場環(huán)境，承包商在實(shí)施工程總承包的過程中承擔(dān)了很大的資金風(fēng)險(xiǎn)。我國必須加強(qiáng)建設(shè)行業(yè)的法律法規(guī)建設(shè)，規(guī)范建設(shè)方的建設(shè)行為；同時(shí)為實(shí)現(xiàn)工程總承包創(chuàng)造條件，以法律形式保障墊資帶資建設(shè)的承包商，明確建設(shè)項(xiàng)目還款最低利息和資金償還期限，形成一種有利于承包商開展融資的市場環(huán)境，降低承包商的資金風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)工程總承包模式的推廣。

4我國大多數(shù)建筑企業(yè)在工程總承包方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，綜合水平較低，具體表現(xiàn)在其咨詢服務(wù)能力、設(shè)計(jì)管理能力和融資管理能力上的缺失。施工企業(yè)沒有制定完善的總承包管理體制和完整的項(xiàng)目管理體系的經(jīng)驗(yàn)，行業(yè)協(xié)會(huì)沒有有效開展培養(yǎng)實(shí)施工程總承包服務(wù)的相關(guān)管理人才的活動(dòng)，人才交流及工程總承包業(yè)務(wù)推廣也不充分，使我國工程總承包的發(fā)展與國際上的差距越來越大。

四、施工企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

施工企業(yè)因其固有的經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式和經(jīng)營能力，在工程施工階段中的管理水平相對(duì)較高，故在向工程總承包企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程中，關(guān)鍵在于要著重加強(qiáng)咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)管理和融資管理這三方面的能力。

1提升咨詢服務(wù)能力

工程建設(shè)活動(dòng)耗資巨大、回收期長、涉及面廣，項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主方需要做大量的調(diào)查及可行性研究，為投資決策提供充足的依據(jù)和數(shù)據(jù)支持，這就需要分析包括項(xiàng)目定位、市場對(duì)象、投資規(guī)模、建設(shè)方式、財(cái)務(wù)資金計(jì)劃、投資來源、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益等多方面因素。這關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目的投資成果，因此需要有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員來完成，施工企業(yè)增加項(xiàng)目前期咨詢服務(wù)的專業(yè)人員，能大大提高企業(yè)咨詢服務(wù)能力，可為企業(yè)及早地參與項(xiàng)目建設(shè)前期準(zhǔn)備提供必要的技術(shù)支持。

2加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能力

我國建筑業(yè)體制與國際的不同主要在于我國是實(shí)行設(shè)計(jì)與施工相分離的，要實(shí)現(xiàn)工程總承包，施工企業(yè)則必須具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力。隨著CM方式（Construction Management）即"邊設(shè)計(jì)、邊施工"模式的不斷發(fā)展，其具有可以有效縮短建設(shè)周期、降低投資風(fēng)險(xiǎn)等優(yōu)勢(shì)越來越明顯，受到大多數(shù)業(yè)主的認(rèn)同和接受。施工企業(yè)以往簡單的按圖施工的方式已滿足不了市場的需求。在國際工程項(xiàng)目中，建筑師往往在圖紙中表達(dá)的只是工程的總體設(shè)計(jì)要求，要實(shí)現(xiàn)其建筑設(shè)計(jì)意圖，還需要承包商自行深化，并完成大量的施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和優(yōu)化。

3開拓融資管理能力

目前國內(nèi)普遍建筑企業(yè)自有資金少，不能滿足大型建設(shè)項(xiàng)目帶資承包的需要。要開展工程總承包業(yè)務(wù)，尤其是承接國際工程，需要承包商具備很強(qiáng)的資金實(shí)力或融資管理能力，能進(jìn)行大額資金的墊資帶資建設(shè)。但目前國內(nèi)銀行對(duì)建筑企業(yè)的信貸額度很低，而且國家控制外匯信貸的規(guī)模，貸款審批時(shí)間長，審批手續(xù)繁雜，融資問題勢(shì)必成為制約企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的絆腳石。開拓企業(yè)融資管理能力，發(fā)展創(chuàng)新建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理理念，使企業(yè)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)依托社會(huì)資金投資來創(chuàng)造利潤。

五、提高企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平

施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)向工程總承包企業(yè)發(fā)展，除了需要提升咨詢服務(wù)能力、加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理能力和開拓融資管理能力這三方面外，提高企業(yè)自身的業(yè)務(wù)水平也尤為重要。企業(yè)自身業(yè)務(wù)水平包括拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域、健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、提高企業(yè)技術(shù)能力以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力等。

1拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域

我國施工企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較狹隘，往往集中于房建、工業(yè)建筑、碼頭港灣、道路橋梁等建筑市場的某一領(lǐng)域，而國外工程公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域則相對(duì)很廣，包括基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、石油化工、電力水利、機(jī)場建設(shè)等，具有一定的規(guī)模和知名品牌。這些工程業(yè)務(wù)在管理的內(nèi)容和流程上都是高度相似的，寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著加強(qiáng)，而且促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的資源共享和使用效率，提高企業(yè)核心競爭力。施工企業(yè)要拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域就要做好企業(yè)資質(zhì)升級(jí)和增項(xiàng)工作，并對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整。

2健全企業(yè)內(nèi)部組織和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全內(nèi)部組織來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身職能的完善，采取事業(yè)部制的組織形式，設(shè)立項(xiàng)目前期部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工管理部和工程項(xiàng)目驗(yàn)收部等部門。

健全企業(yè)內(nèi)部組織要匹配對(duì)應(yīng)的企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)和能力。由于工程總承包的管理范疇寬廣，工程總承包企業(yè)最需要的是技術(shù)水平高、商務(wù)能力強(qiáng)、而且工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。目前我國大多數(shù)施工企業(yè)目前還沒有完善的吸引和招聘社會(huì)上優(yōu)秀人才的機(jī)制，項(xiàng)目管理人才得不到有效的補(bǔ)充和增加，不利于企業(yè)的持久發(fā)展。

3提高企業(yè)技術(shù)能力

總承包企業(yè)要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目從咨詢、設(shè)計(jì)、施工到運(yùn)營服務(wù)的全過程管理不僅要有良好的組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理機(jī)制，還要有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段。及時(shí)掌握工程建設(shè)過程中的信息，對(duì)有效管理工程項(xiàng)目十分重要，它為及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和糾正項(xiàng)目計(jì)劃偏差提供了必要的條件。但目前我國施工企業(yè)的信息化管理程度較低，不重視項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)，使總承包管理水平和能力的發(fā)展受到了很大的限制。

工程施工承包是通過提高生產(chǎn)效率來加大利潤的產(chǎn)出，而工程總承包注重于總包管理的協(xié)調(diào)和資源的整合。通過將大量的工作內(nèi)容分包出去，從而使總承包企業(yè)有更多的精力投放到對(duì)市場資源的掌握以及對(duì)分包單位的管理，是工程總承包企業(yè)的首要任務(wù)。工程總承包企業(yè)通常要管理規(guī)模龐大的施工隊(duì)伍，要保證企業(yè)高層能夠?qū)こ探ㄔO(shè)過程進(jìn)行有效控制，對(duì)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度要求非常高。完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系、管理標(biāo)準(zhǔn)體系、編碼體系和定額體系是工程總承包企業(yè)基礎(chǔ)競爭力的體現(xiàn)。

4提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力

工程總承包因?yàn)榘辈煸O(shè)計(jì)的內(nèi)容，它不像施工總承包那樣有一套詳細(xì)的施工圖紙作為投標(biāo)報(bào)價(jià)的依據(jù)，所以勘察設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程造價(jià)的影響很大。而且工程總承包涉及的投資金額巨大，項(xiàng)目資金回收期長，需要考慮總承包企業(yè)融資模式的設(shè)計(jì)、評(píng)估業(yè)主的還款能力、業(yè)主抵押物擔(dān)保的準(zhǔn)備、工程移交轉(zhuǎn)讓方式等諸多問題，對(duì)這些環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，比單純的施工總承包要復(fù)雜得多。

結(jié)語

當(dāng)今的中國是開放的中國，實(shí)現(xiàn)新時(shí)期我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)，迎接經(jīng)濟(jì)全球化帶來的挑戰(zhàn)與考驗(yàn)，建筑業(yè)任重道遠(yuǎn)，在實(shí)踐中形成可操作的、與國際發(fā)展趨勢(shì)相適應(yīng)的建筑工程項(xiàng)目管理運(yùn)行模式，探索出一條有效的企業(yè)發(fā)展路徑，是國內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)和從事項(xiàng)目管理工作的人士的重要任務(wù)。工程總承包業(yè)務(wù)方興未艾，我們必須把握機(jī)遇、解放思想、與時(shí)俱進(jìn)，勇于參與國際競爭，切實(shí)增強(qiáng)我國建筑業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力和國際影響競爭力，為我國建筑業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

第2篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項(xiàng)目管理；效用理論

前言

EPC總承包的工程項(xiàng)目一般具有建設(shè)周期長、工程技術(shù)復(fù)雜、工程投資大、不確定因素眾多等特點(diǎn)，這給總承包商進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等管理與控制帶來了很大難度和眾多風(fēng)險(xiǎn)。因此，有必要從總承包商項(xiàng)目管理的各個(gè)方面入手，深入研究工程EPC總承包管理理論與方法，以期為EPC項(xiàng)目管理提供科學(xué)的理論方法和先進(jìn)的管理模式。

1.發(fā)展工程項(xiàng)目總承包的意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競爭的自由化以及改革開放的不斷深入，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)――招投標(biāo)――施工模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前工程和社會(huì)發(fā)展的需要，因此，抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，在我國積極推行工程總承包，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

（1）是深化我國工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。

（2）是勘測、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。

（3）是我國項(xiàng)目管理行業(yè)學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢(shì)。

（4）是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價(jià)、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。

（5）能培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項(xiàng)目管理人員要?jiǎng)偃喂ぷ鳎坏休^高的專業(yè)水平和獨(dú)立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識(shí)面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺(tái)，創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)，因此能促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的傳承和人才的塑造[1]。

2. EPC總承包項(xiàng)目各階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

2.1設(shè)計(jì)階段的項(xiàng)目優(yōu)化管理

傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理模式下，設(shè)計(jì)和施工是先后由不同單位完成的，在設(shè)計(jì)單位完成設(shè)計(jì)任務(wù)以后，業(yè)主平行分包，將項(xiàng)目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又把項(xiàng)目分包給各施工承包商。而在EPC總承包模式下，業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進(jìn)行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)。總承包商一般由設(shè)計(jì)實(shí)力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位或咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計(jì)任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)隊(duì)伍完成而不對(duì)外分包。總承包商在直接承擔(dān)設(shè)計(jì)和部分主材的采購任務(wù)之外，把項(xiàng)目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨(dú)立采購。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全過程監(jiān)督，監(jiān)理工程師對(duì)總承包商負(fù)責(zé)。

設(shè)計(jì)階段EPC總承包具有以下優(yōu)勢(shì)：

1）有利于對(duì)項(xiàng)目投資的有效控制：采用EPC建設(shè)模式，設(shè)計(jì)和施工為同一經(jīng)濟(jì)利益體，強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任，使設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)變觀念，最大限度地發(fā)揮主動(dòng)性，提高設(shè)計(jì)效率和效益，設(shè)計(jì)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2）可以轉(zhuǎn)移建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)主通過工程總承包合同的方式，可以使技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)由總承包商承擔(dān)；政策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)也能得到部分轉(zhuǎn)移，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的目的[2]。

3）有利于簡化合同關(guān)系，明確責(zé)任目標(biāo)：EPC總承包模式由一個(gè)總承包商將設(shè)計(jì)、采購、施工統(tǒng)一起來，采用固定總價(jià)的合同形式承包，將業(yè)主對(duì)多方的合同關(guān)系得以簡化，使工程的建設(shè)責(zé)任和目標(biāo)更加明確。

2.2 EPC總承包項(xiàng)目信息集成管理

EPC項(xiàng)目信息集成是要建立一個(gè)以項(xiàng)目參建各方為用戶對(duì)象，在建設(shè)項(xiàng)目全周期過程中進(jìn)行信息的收集、儲(chǔ)存、傳輸、加工、更新和維護(hù)，以建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進(jìn)行決策實(shí)施的集成化信息平臺(tái)。

EPC項(xiàng)目信息集成模型是以工程EPC項(xiàng)目生命周期為主線，把在實(shí)際項(xiàng)目管理與控制目標(biāo)過程中來自項(xiàng)目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項(xiàng)目實(shí)施過程中合同、進(jìn)度、費(fèi)用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊(cè)等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行統(tǒng)一的存儲(chǔ)與管理，以保證信息的共享與及時(shí)溝通。該模型同時(shí)揭示了工程EPC項(xiàng)目信息集成管理是一個(gè)由過程集成、目標(biāo)集成、組織集成與信息集成共同組成的多維空間結(jié)構(gòu)體系。其中，組織集成是指項(xiàng)目參與各方的集成，是集成管理的主體，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的邏輯維；過程集成是指項(xiàng)目生命周期內(nèi)各階段的集成，是集成管理的對(duì)象，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的時(shí)間維；目標(biāo)集成是指水電工程EPC總承包項(xiàng)目管理與控制目標(biāo)的集成，是按照管理對(duì)象而選擇的管理方法，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的知識(shí)維；信息集成是各種知識(shí)與技術(shù)的綜合運(yùn)用，支持著組織的聯(lián)系、過程的延續(xù)與目標(biāo)的實(shí)施，是集成管理的公用共享平臺(tái)。

2.3施工進(jìn)度管理

進(jìn)度可視化仿真不僅涉及施工場地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的可視化的必要條件是建立一個(gè)表現(xiàn)其逼真形象的進(jìn)度面貌三維數(shù)字模型，這個(gè)模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實(shí)體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進(jìn)度實(shí)時(shí)仿真預(yù)測通過如下途徑實(shí)現(xiàn)[3]：

（1）根據(jù)當(dāng)前實(shí)際施工進(jìn)度確定仿真的初始狀態(tài)。實(shí)際施工進(jìn)度包括了實(shí)際所完成的工程量、實(shí)際完成的單位工序以及當(dāng)前的工序面安排等情況，這些情況不僅會(huì)影響后續(xù)工序的開工時(shí)間，而且可能會(huì)導(dǎo)致原有施工順序的變更。

（2）在仿真計(jì)算過程中，根據(jù)實(shí)際的施工情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實(shí)際施工參數(shù)與設(shè)計(jì)施工參數(shù)的偏差，如機(jī)械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來的支護(hù)襯砌時(shí)間的變化乃至施工方案的變更等。在進(jìn)度實(shí)時(shí)仿真預(yù)測時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際變化后的施工參數(shù)進(jìn)行仿真分析。

（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進(jìn)度預(yù)測的需要從任意時(shí)刻起到任意時(shí)刻止。

通過對(duì)施工過程的實(shí)時(shí)仿真，可以預(yù)測將來工程施工的工期與進(jìn)度，根據(jù)實(shí)時(shí)預(yù)測的進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對(duì)工程施工采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧员M可能地保證計(jì)劃的施工進(jìn)度得以順利實(shí)施。在工程實(shí)際施工過程中，對(duì)實(shí)際進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機(jī)械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會(huì)環(huán)境因素等。進(jìn)度管理人員必須對(duì)各種主客觀因素認(rèn)真進(jìn)行分析，深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，找出引起進(jìn)度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補(bǔ)救或調(diào)整措施。

3.結(jié)語

總的來說，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、可視化技術(shù)等先進(jìn)的方法和技術(shù)引入工程EPC項(xiàng)目管理領(lǐng)域，以施工合同中的分組工程量為紐帶、計(jì)量支付為核心、工程進(jìn)度一投資一質(zhì)量控制為目標(biāo)，研制出工程建設(shè)信息集成管理系統(tǒng)，有利于總承包商的合同管理、工程進(jìn)度管理、設(shè)計(jì)資料管理。同時(shí)EPC總承包模式下工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，有助于消除工程建設(shè)中的信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高工程EPC項(xiàng)目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面發(fā)揮了積極作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟憲海，次仁頓珠，趙啟.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)，2013（11）

第3篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 項(xiàng)目管理總承包模式

Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.

Keywords: project general contracting project management mode

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)

為了進(jìn)一步提高專業(yè)化水平，使工業(yè)和民用建筑施工團(tuán)隊(duì)達(dá)到最優(yōu)，施工投資最小，效益最大，出現(xiàn)了工程項(xiàng)目的總承包模式。在工業(yè)和民用建筑中，這種承包模式的使用范圍十分廣泛。該模式做到了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)了市場競爭力。在現(xiàn)代的工業(yè)和民用建筑中，采用這種總承包的模式，可以有效地提高工程項(xiàng)目的效益。

一 項(xiàng)目管理總承包模式

即將在建的工業(yè)和民用建筑中，施工總承包管理模式是指業(yè)主方委托一個(gè)施工單位或由多個(gè)施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。在一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工。項(xiàng)目總承包模式有其工作和設(shè)置的原則。

1. 確立總原則

總承包商實(shí)施項(xiàng)目管理應(yīng)遵循如下原則:第一，一切工作均已實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),滿足業(yè)主在招標(biāo)文件中提出的和在工程實(shí)施過程中可能提出的要求。第二，以專業(yè)的水準(zhǔn)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度,為業(yè)主提供全過程、全方位的管理服務(wù)。特別是抓好運(yùn)行管理中的跟蹤服務(wù)和提出合理化建議措施等。

2. 各個(gè)具體部門的設(shè)置

總承包商應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的規(guī)模進(jìn)行總體把握，從建筑項(xiàng)目的規(guī)模出發(fā)，建立與之相適應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理部。并且根據(jù)需要設(shè)立其他的部門。每個(gè)部門分工負(fù)責(zé)相互合作，共同完成了對(duì)建筑項(xiàng)目的承包管理。

3. 設(shè)定總目標(biāo)

滿足業(yè)主對(duì)項(xiàng)目使用功能中外企業(yè)經(jīng)營管理的要求, 并確保完成業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量與安全、工期及投資的目標(biāo), 使項(xiàng)目建成為當(dāng)?shù)匦蜗蠊こ獭?/p>

二 施工過程中項(xiàng)目管理總承包模式的應(yīng)用。

在工業(yè)和民用建筑項(xiàng)目中，采用總承包模式，尤其適合能夠邊設(shè)計(jì)邊施工的工程項(xiàng)目，其有利于縮短工期，使項(xiàng)目早日投入適用。

1.在工程造價(jià)上，可以有效降低造價(jià)

負(fù)責(zé)各分包商提交的工程預(yù)決算及有關(guān)費(fèi)用簽證的初審工作,并報(bào)業(yè)主核定。審查分包商月度工作量報(bào)業(yè)主審核后作為每月工程款的付款依據(jù)。隨時(shí)接受業(yè)主的查詢并定期與業(yè)主代表和有關(guān)管理人員對(duì)成本控制情況進(jìn)行評(píng)估, 提出改進(jìn)意見。根據(jù)概算投資對(duì)項(xiàng)目分部分項(xiàng)工程成本控制執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)的分析,并定期書面報(bào)業(yè)主。在工程總承包模式中，由于承包商在設(shè)計(jì)的早期階段就介入了項(xiàng)目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒ā⒔档统杀尽⒖s短工期、設(shè)計(jì)在施工中實(shí)現(xiàn)的可行性等方面的知識(shí)專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，有效地優(yōu)化設(shè)計(jì)。部分施工圖設(shè)計(jì)完成后，即可進(jìn)行部分施工招標(biāo)，確定相應(yīng)的合同價(jià)，分包合同價(jià)比較準(zhǔn)確；對(duì)施工總承包管理方的招標(biāo)只確定總包管理費(fèi)，無合同總造價(jià)。

2.在施工進(jìn)程上，可以縮短工期

施工總承包管理模式的招標(biāo)不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項(xiàng)目提前招標(biāo)、開工、縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計(jì)和施工人員在設(shè)計(jì)階段就有較多接觸和交流意見的機(jī)會(huì)，當(dāng)項(xiàng)目在施工階段遇到問題時(shí)，有了前期的充分交流的鋪墊，問題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設(shè)效率，避免無謂的扯皮。總承包商對(duì)工程進(jìn)度制定項(xiàng)目總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)和分項(xiàng)工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,確定控制節(jié)點(diǎn),提出控制計(jì)劃目標(biāo)，為分包商準(zhǔn)確掌握施工進(jìn)度提供參考依據(jù)。做好工程進(jìn)度管理工作主要要求項(xiàng)目管理總承包商制定科學(xué)合理的進(jìn)度計(jì)劃，準(zhǔn)確掌握總進(jìn)度和分階段進(jìn)度。各分包商無論是在在招投標(biāo)中的進(jìn)度計(jì)劃還是在合同確認(rèn)期間的進(jìn)度計(jì)劃,都必須納人總承包商制定的工程總進(jìn)度計(jì)劃和分階段計(jì)劃控制之中，以便總承包商對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行總體把握，合理規(guī)避施工風(fēng)險(xiǎn)。施工進(jìn)度采取動(dòng)態(tài)控制的方式，針對(duì)施工過程中的突發(fā)狀況及時(shí)分析，平衡和調(diào)整好工程進(jìn)度。必要時(shí), 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)分析階段計(jì)劃和月度計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以保證節(jié)點(diǎn)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.在建筑質(zhì)量控制上，可以有效地提供建筑質(zhì)量

施工總承包管理方負(fù)責(zé)分包項(xiàng)目的質(zhì)量控制；各分包合同交界面的協(xié)調(diào)控制也由施工總承包管理方負(fù)責(zé)，由此減輕業(yè)主工作量和管理負(fù)擔(dān)。

對(duì)施工單位所編制的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，對(duì)工程技術(shù)措施從可行性與經(jīng)濟(jì)性方面加以分析，對(duì)設(shè)計(jì)方案不合理之處提出整改意見。加強(qiáng)對(duì)原材料采購使用的質(zhì)量控制與監(jiān)管，認(rèn)真審查施工單位提供的裝飾材料樣本，并在獲得業(yè)主監(jiān)理部門確認(rèn)同意后，對(duì)材料樣品采取相應(yīng)保護(hù)措施,加以封樣，以此督促和檢查施工單位是否嚴(yán)格按樣品采購相應(yīng)材料。督促和檢查分包商嚴(yán)格按照現(xiàn)行施工驗(yàn)收規(guī)范和設(shè)計(jì)圖紙要求進(jìn)行施工。檢查設(shè)計(jì)變更和工程聯(lián)系單的執(zhí)行情況,負(fù)責(zé)處理施工過程中發(fā)生的技術(shù)問題,并報(bào)設(shè)計(jì)院或業(yè)主確認(rèn)后實(shí)施。負(fù)責(zé)處理工程質(zhì)量事故,查明質(zhì)量事故原因和責(zé)任, 提出相應(yīng)處理方案報(bào)業(yè)主備案,并負(fù)責(zé)事故處理方案的落實(shí)。

4.合同管理。

如果所有分包合同的招標(biāo)、合同談判、簽約工作都由業(yè)主負(fù)責(zé)，則業(yè)主的合同管理工作量大，對(duì)業(yè)主不利。反之則可減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)。相應(yīng)的，對(duì)分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業(yè)主支付兩種方式，前者對(duì)總承包管理方管理分包商更為有利。

5. 組織協(xié)調(diào)

施工總承包管理方要負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。但是，如果分包合同都由業(yè)主簽訂，又會(huì)在一定程度上削弱施工總承包管理方對(duì)分包商的管理。

6.試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段

設(shè)備之調(diào)試如屬于生產(chǎn)性項(xiàng)目, 應(yīng)在分工區(qū)或車聞?wù){(diào)試成功的基礎(chǔ)上,組織有關(guān)各方進(jìn)行總體調(diào)試。如屬于民用設(shè)施,如賓館、公共建筑物等,應(yīng)組織進(jìn)行水電、供暖、通風(fēng)、排污、制冷等設(shè)施調(diào)試。調(diào)試合格后辦理相應(yīng)手續(xù)。 工程驗(yàn)收與質(zhì)量等級(jí)評(píng)定基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝修工程等十大分部工程的質(zhì)量等級(jí)應(yīng)在施工過程中及時(shí)經(jīng)組織相關(guān)單位驗(yàn)收會(huì)簽。工程全部完工后, 在項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部總體驗(yàn)收合格的基礎(chǔ)上。由項(xiàng)目總工程師組織相關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收, 并根據(jù)質(zhì)量等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行質(zhì)量等級(jí)核定。 組織會(huì)簽竣工驗(yàn)收合格證書, 并將工程移交業(yè)主使用。

三 結(jié)束語

隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展與完善，招投標(biāo)模式已經(jīng)發(fā)展成為我國建筑市場工程承發(fā)包的主要形式。工業(yè)與民用建筑項(xiàng)目管理模式的進(jìn)一步推進(jìn)，在一些大型的工民建設(shè)項(xiàng)目中，現(xiàn)在,一些大型工民建項(xiàng)目已經(jīng)逐步采用項(xiàng)目管理總承包模式來對(duì)建筑項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)管理工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)與其工程造價(jià)有著密切的關(guān)系。工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該不斷提高對(duì)施工組織設(shè)計(jì)的要求和水平，不斷提供施工技術(shù)的水平，在保證工程質(zhì)量和滿足工期的前提下，優(yōu)化施工方案是控制和降低工程造價(jià)，是降低工程項(xiàng)目的重要舉措。

參考文獻(xiàn)：

第4篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

關(guān)鍵詞： 工程項(xiàng)目；施工企業(yè)；管理模式

一、建筑工程總承包企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

作為勞動(dòng)密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實(shí)行“公司――分公司――項(xiàng)目部――作業(yè)隊(duì)”的四級(jí)管理模式（集團(tuán)公司為五級(jí)管理），管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項(xiàng)目經(jīng)理部作為一級(jí)核算組織，相對(duì)“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴(yán)重制約了施工項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)作，本該歸屬于項(xiàng)目部的各項(xiàng)職能，經(jīng)過公司（或集團(tuán)公司）、分公司的層層“過濾”，到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)已所剩無幾，致使項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目部人員難以開展正常的工程管理；項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項(xiàng)目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個(gè)樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項(xiàng)目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng)目利潤流失，甚至“項(xiàng)目腐敗”。

二、“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”的性質(zhì)和管理模式

按照國標(biāo)（GB/T50326-2001）〈建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范〉，項(xiàng)目經(jīng)理部定義為“由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)”。目前，大多數(shù)施工企業(yè)，特別是集團(tuán)化的工程總承包企業(yè)，其項(xiàng)目經(jīng)理都由各分公司自行選派，項(xiàng)目部人員的組成，也多由所在單位直接指定配備，項(xiàng)目部及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分公司負(fù)責(zé)。而直屬項(xiàng)目經(jīng)理部的項(xiàng)目經(jīng)理則是由總公司（或集團(tuán)公司）招聘或選派，由總公司向其下達(dá)“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”。項(xiàng)目部在總公司授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)所承接項(xiàng)目的成本核算、財(cái)務(wù)管理以及工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工等負(fù)全部的責(zé)任，并行使以下職權(quán)：

一是人事管理自。項(xiàng)目部有權(quán)自主決定其管理班子的配備，項(xiàng)目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員，并與其簽定聘用協(xié)議；項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目部成員的工作情況進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲，對(duì)聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用協(xié)議的有關(guān)約定予以解聘。

二是作業(yè)隊(duì)伍選擇自。項(xiàng)目部承接施工項(xiàng)目后，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)市場，采用招標(biāo)方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊(duì)伍。作業(yè)隊(duì)伍選定后，必須先簽定用工協(xié)議，后進(jìn)場施工。在施工過程中，對(duì)不能滿足項(xiàng)目要求的，項(xiàng)目部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約定予以清退。

三是項(xiàng)目資金使用自。各項(xiàng)目部都在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨(dú)立的資金帳戶，在保證按“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書”的有關(guān)約定完成各項(xiàng)上繳費(fèi)用的前提下，項(xiàng)目部對(duì)其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權(quán)，公司不得無故拆借、挪用和截留，對(duì)確需拆借的，必須通過協(xié)商方式，事先征得項(xiàng)目部同意。

四是項(xiàng)目經(jīng)營自。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項(xiàng)目都有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計(jì)變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜；按照《項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書》的要求，項(xiàng)目部擁有承建項(xiàng)目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)、建筑材料采購權(quán)以及項(xiàng)目成本核算等權(quán)力；項(xiàng)目部有權(quán)自主決定完成各項(xiàng)承包指標(biāo)后施工項(xiàng)目剩余利潤的分配和本項(xiàng)目部成員的薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。

三、圍繞“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部”管理模式，施工企業(yè)應(yīng)采取的改革措施

施工企業(yè)要想保證“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作中，圍繞這種管理模式，大力推行一系列相關(guān)的配套改革措施，概括起來就是“三個(gè)市場、一個(gè)中心、一個(gè)考核”。

“三個(gè)市場”。即一是“人才市場”。目前大多數(shù)施工企業(yè)，尤其是大中型的工程總承包企業(yè)，各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均隸屬各自單位，由于人員和施工任務(wù)在各單位之間分布的不平衡，造成了有的單位因施工任務(wù)較多卻缺少技術(shù)人員，而有的單位因?yàn)槭┕と蝿?wù)短缺人員閑置的局面，既不利于企業(yè)施工生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費(fèi)，甚至流失。施工企業(yè)可以模擬社會(huì)人才市場的運(yùn)行機(jī)制，所有經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市場，其人事關(guān)系一律上收到總公司或集團(tuán)公司，各項(xiàng)目部需用人員時(shí)，一律到人才市場招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項(xiàng)目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項(xiàng)舉措。同時(shí)，也是“直屬項(xiàng)目經(jīng)理部管理模式”得以實(shí)施的前提，它可以從根本上解決直屬項(xiàng)目部人員“來”的渠道和“退”的去路，否則，項(xiàng)目部的人員難以保障，工程竣工項(xiàng)目部解體后有關(guān)人員又沒有歸處；二是“勞務(wù)市場”。近年來，隨著建筑市場競爭的不斷加劇，施工企業(yè)都在千方百計(jì)降低工程成本，精簡機(jī)構(gòu)和人員，實(shí)行前方和后方、管理層和作業(yè)層的分離，即“兩層分離”，絕大多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)盡量少招甚至不招工人（特殊工種除外），企業(yè)自有作業(yè)隊(duì)伍日漸萎縮，工程項(xiàng)目的勞務(wù)作業(yè)越來越多地依靠外部分包商來承擔(dān)。在新的形勢(shì)下，施工企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思路，實(shí)行自有隊(duì)伍“市場化”、外協(xié)隊(duì)伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時(shí)間較長、實(shí)力強(qiáng)、業(yè)績好、信譽(yù)高的分包商，與自有隊(duì)伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場，把兩者放在同一個(gè)平臺(tái)上，公平競爭。各項(xiàng)目部需用勞務(wù)時(shí)，一律采用招標(biāo)方式，到勞務(wù)市場擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊(duì)伍）。為保證勞務(wù)市場的公平和高效，企業(yè)要對(duì)勞務(wù)市場實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)吸納好的作業(yè)隊(duì)伍進(jìn)入市場，同時(shí)，對(duì)信譽(yù)較差不能滿足有關(guān)要求的，無論是自有隊(duì)伍，還是外協(xié)隊(duì)伍，一律清除出市場；三是“資金市場”，即企業(yè)“內(nèi)部銀行”。資金是一個(gè)企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“血液”，針對(duì)工程總承包企業(yè)承接的施工項(xiàng)目點(diǎn)多面廣，部分工程項(xiàng)目資金短缺甚至墊資施工的形勢(shì)，施工企業(yè)可以借鑒社會(huì)商業(yè)銀行的運(yùn)營模式，成立企業(yè)自己的“內(nèi)部銀行”，組建資金市場。各項(xiàng)目部都要在“內(nèi)部銀行”開立專門帳戶，項(xiàng)目部對(duì)其帳戶下的工程款擁有自主使用權(quán)。在日常管理中，要正確擺布好“收”與“放”、“堵”與“疏”之間的關(guān)系，“收”就是要求各項(xiàng)目部所收取的工程款必須統(tǒng)一收到總公司（或集團(tuán)公司）的帳戶，決不允許項(xiàng)目部私立帳戶，私自收款、轉(zhuǎn)款，“放”就是指工程款的使用要切實(shí)下放到項(xiàng)目部，總公司（或集團(tuán)公司）不得無故干涉，“堵”就是采取必要的懲戒措施，堵塞漏洞，防止資金“體外循環(huán)”，“疏”就是對(duì)項(xiàng)目部短期資金確有困難的，總公司（或集團(tuán)公司）可以利用自身資本、管理優(yōu)勢(shì)，通過內(nèi)部拆借、貸款等方式，為其疏通渠道，籌措資金，幫其度過難關(guān)。

第5篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

一、總承包模式概述

總承包模式是指企業(yè)按照業(yè)主委托，遵守合同的相關(guān)規(guī)定對(duì)工程項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)、施工、采購、驗(yàn)收等全過程或某些階段進(jìn)行承包，從而保障工程施工的順利開展。與傳統(tǒng)承包模式相比，總承包模式不僅能夠優(yōu)化設(shè)計(jì)、提高工程施工質(zhì)量，而且能對(duì)工程成本有效控制，有利于提高工程單位的經(jīng)濟(jì)效益。傳統(tǒng)模式通常是先進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，然后在招投標(biāo)之后才開始施工，而施工和設(shè)計(jì)是相對(duì)獨(dú)立的，不利于溝通交流，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，就會(huì)影響到工期控制。總承包模式組織關(guān)系相對(duì)較為簡單，有利于業(yè)主快速實(shí)現(xiàn)招投標(biāo)，并能有效實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的整合，從而有效對(duì)施工進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行控制，并能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本管理，有利于企業(yè)節(jié)約成本。燃?xì)夤こ瘫旧硎且豁?xiàng)較為復(fù)雜的工程，其投資大、周期長、風(fēng)險(xiǎn)高，因而不利于質(zhì)量、進(jìn)度及成本的控制。總承包模式下進(jìn)行燃?xì)馐┕び欣跍p輕業(yè)主負(fù)擔(dān)，轉(zhuǎn)移項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，還有利于進(jìn)行投資控制，從而使燃?xì)夤居行Ы档统杀荆Ｕ瞎こ探ㄔO(shè)的施工質(zhì)量。因此，總承包模式下燃?xì)馐┕ぞ哂惺种匾膽?zhàn)略意義。

二、總承包模式下燃?xì)夤こ添?xiàng)目進(jìn)度控制

1.總承包模式下燃?xì)夤こ添?xiàng)目進(jìn)度影響因素

由于燃?xì)夤こ添?xiàng)目本身具有施工周期長、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，因而總承包模式下燃?xì)夤こ添?xiàng)目進(jìn)度受多種因素影響。概括來說，主要包括以下幾個(gè)方面：第一，業(yè)主因素。燃?xì)夤こ添?xiàng)目的主要業(yè)主是燃?xì)夤荆坏I(yè)主要求作出改變，就要進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，從而使施工進(jìn)度受到影響。此外，燃?xì)夤竞驼块T不能及時(shí)協(xié)調(diào)、未按時(shí)支付進(jìn)度款、未按時(shí)提供設(shè)計(jì)材料等因素都會(huì)影響到燃?xì)夤こ痰氖┕みM(jìn)度。第二，勘察設(shè)計(jì)因素。在工程設(shè)計(jì)之前，一般先要進(jìn)行勘察測量，一旦勘察測量不當(dāng)，就會(huì)影響到方案設(shè)計(jì)，從而使燃?xì)夤こ淌┕みM(jìn)度難以控制。第三，組織協(xié)調(diào)因素。組織協(xié)調(diào)因素又分為內(nèi)部組織協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)溝通兩個(gè)方面，內(nèi)部組織協(xié)調(diào)是指燃?xì)夤こ添?xiàng)目內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)如果出現(xiàn)項(xiàng)目高層管理不足、決策失誤等問題都會(huì)影響到工程進(jìn)度。而外部協(xié)調(diào)溝通是指在施工過程中需要與多方配合，一旦配合不當(dāng)，也會(huì)對(duì)施工進(jìn)度造成影響。第四，物資供應(yīng)因素。一旦采購等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，物資供應(yīng)不夠及時(shí)，就會(huì)影響到施工進(jìn)行。第五，資金因素。施工過程中，資金不到位、資金不及時(shí)等因素也會(huì)影響到施工進(jìn)度。

2.總承包模式下燃?xì)夤こ添?xiàng)目進(jìn)度控制措施

針對(duì)影響燃?xì)夤こ淌┕みM(jìn)度的影響因素，應(yīng)采取以下措施加強(qiáng)對(duì)燃?xì)夤こ添?xiàng)目進(jìn)度控制：第一，組織措施。燃?xì)夤こ淌┕挝粦?yīng)建立健全的施工進(jìn)度管理制度，制定好施工項(xiàng)目計(jì)劃，及時(shí)做好燃?xì)夤こ踢M(jìn)度報(bào)告，嚴(yán)格按照施工計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)工。第二，技術(shù)措施。在施工過程中積極引入先進(jìn)的施工技術(shù)，以技術(shù)帶動(dòng)施工，能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)施工進(jìn)度的控制。第三，經(jīng)濟(jì)措施。在施工過程中，燃?xì)夤炯皹I(yè)主應(yīng)按照合同規(guī)定，及時(shí)支付進(jìn)度款。同時(shí)，業(yè)主將工期進(jìn)度納入合同范圍內(nèi)，一旦工期延誤或提前應(yīng)按照合同規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第四，合同措施。加強(qiáng)合同管理，考慮到施工過程中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，也會(huì)保障燃?xì)夤こ淌┕そㄔO(shè)按期完成。

三、總承包模式下燃?xì)夤こ坛杀究刂?/p>

1.總成包模式下燃?xì)夤こ坛杀居绊懸蛩?/p>

總承包模式下燃?xì)夤こ坛杀臼芏喾矫嬉蛩氐挠绊懀渲校O(shè)計(jì)階段和施工階段的影響最大。在工程規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)方案質(zhì)量的好壞會(huì)對(duì)工程成本產(chǎn)生重要影響。一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)方案不周全、設(shè)計(jì)深度不夠、圖紙質(zhì)量差等問題，都可能造成工程成本的增加。此外，一旦出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)方案就要進(jìn)行多方調(diào)整，不僅浪費(fèi)了時(shí)間，影響了工期，也非常不利于成本控制。在工程施工階段，燃?xì)夤こ坛杀緯?huì)受到材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備使用費(fèi)等各種費(fèi)用變更的影響。

2.總承包模式下燃?xì)夤こ坛杀究刂拼胧?/p>

加強(qiáng)燃?xì)夤こ坛杀究刂茟?yīng)從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段和施工階段等方面重點(diǎn)著手，建立完善的制度，采用科學(xué)的方法，使浪費(fèi)降到最低。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)在設(shè)計(jì)之前做足充分的準(zhǔn)備，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并充分考慮當(dāng)?shù)氐臍夂颉⑷宋牡雀鞣N因素的影響。在設(shè)計(jì)過程中，設(shè)計(jì)人員應(yīng)考慮周全，不僅要著眼于施工質(zhì)量考慮，也要就考慮到成本的控制問題。在設(shè)計(jì)完成之后，還應(yīng)加強(qiáng)對(duì)圖紙的審核力度，對(duì)于不利于成本控制的圖紙應(yīng)立即修改。在工程施工階段，應(yīng)切實(shí)做好工程管理，對(duì)人工費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、材料費(fèi)用等多項(xiàng)費(fèi)用嚴(yán)格控制，從而有效降低工程施工成本。

第6篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

由于投資建設(shè)單位在人員結(jié)構(gòu)、技術(shù)力量與分工方面的不同，在一些工程項(xiàng)目建設(shè)上，將工程總承包給具有相當(dāng)技術(shù)及工程經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行總承包管理，同時(shí)也將工程建設(shè)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了轉(zhuǎn)移。

工程總承包管理模式，即EPC設(shè)計(jì)-采購-施工的過程。總承包企業(yè)按合同承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收），并對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)管理全面負(fù)責(zé)；同時(shí)，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購、工程建設(shè)的全部風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目總承包管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)：

1、優(yōu)點(diǎn)。合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，能充分發(fā)揮總承包管理單位的技術(shù)能力，對(duì)進(jìn)度控制也有利。

2、缺點(diǎn)。（1）由于項(xiàng)目總承包管理單位與設(shè)計(jì)、施工單位是總包與分包關(guān)系，后者才是項(xiàng)目實(shí)施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對(duì)分包的確認(rèn)工作就成了十分關(guān)鍵的問題；（2）項(xiàng)目總承包管理單位自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般比較弱，而承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大。

施工總承包是指將建設(shè)工程以總價(jià)承包，單價(jià)承包或總量承包的形式將工程或部分工程發(fā)包給施工單位進(jìn)行施工。

工程監(jiān)理是指具有獨(dú)立法人資格的監(jiān)理企業(yè)接受建設(shè)單位的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的建設(shè)工程項(xiàng)目文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對(duì)工程建設(shè)實(shí)施的監(jiān)督管理。

綜上，總承包管理與監(jiān)理均屬于工程建設(shè)的管理單位，在同一個(gè)工程中同時(shí)出現(xiàn)總承包管理單位與監(jiān)理單位時(shí)存在著重復(fù)管理的模式；但是根據(jù)建筑法規(guī)定，當(dāng)工程上一定規(guī)模后又必須有監(jiān)理對(duì)工程建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)理，那么就出現(xiàn)了總承包管理單位與監(jiān)理單位工作關(guān)系問題。

二﹑總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系

在以往的水電工程建設(shè)中，總承包管理與監(jiān)理的關(guān)系有多種模式，主要模式有：

1﹑工程建設(shè)單位總承包管理（總承包管理單位自身也是監(jiān)理單位）施工單位；

2﹑工程建設(shè)單位監(jiān)理單位總承包管理單位施工單位；

3﹑工程建設(shè)單位總承包管理單位監(jiān)理單位施工單位。

第一種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，但是一個(gè)單位既管理單位又監(jiān)理單位，有些問題會(huì)難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)；同時(shí)也存在著總承包單位為謀求利益最大化放松質(zhì)量的可能。

第二種模式：能夠發(fā)揮監(jiān)理的積極性，能有效地控制工程質(zhì)量，但是在水電工程總承包管理模式下，總承包管理單位承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘測、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行，并對(duì)所承包的工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)管理全面負(fù)責(zé)；同時(shí)，總承包企業(yè)也承擔(dān)了設(shè)計(jì)、采購、工程建設(shè)的全部風(fēng)險(xiǎn)；那么，監(jiān)理單位和總承包管理單位就存在著工程的安全、工期、造價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)的矛盾問題，且這種管理模式又回到了“工程建設(shè)單位監(jiān)理單位施工單位”的管理模式。在以往和現(xiàn)在正在以總承包管理模式進(jìn)行的水電工程建設(shè)中，總承包單位與監(jiān)理單位的矛盾都十分突出。

第三種模式：能充分發(fā)揮總承包管理單位的積極性和技術(shù)能力，工程質(zhì)量也能得到一定的控制，但是又難以發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力，也存在著監(jiān)理與總承包串通的可能。

那么，總承包管理單位與監(jiān)理單位具體以什么模式存在水電工程建設(shè)中目前均沒有具體的規(guī)定，在建設(shè)部頒發(fā)的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中僅第3.1.4條中提出“當(dāng)業(yè)主聘請(qǐng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)時(shí)，項(xiàng)目部應(yīng)接受并配合項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的工作。”但是未提及其管理深度和要求，也未提及是否為監(jiān)理單位；而《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中對(duì)總承包管理提出了較深﹑較嚴(yán)的要求。若受聘管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理過深無益于總承包管理單位發(fā)揮其技術(shù)能力和積極性。

為了規(guī)范總承包管理市場和監(jiān)理市場，將工程建設(shè)成優(yōu)質(zhì)工程，必須尋求一種既能充分發(fā)揮總承包管理的積極性、組織能力、技術(shù)能力又能充分發(fā)揮監(jiān)理的積極性和技術(shù)能力的管理模式，只有這樣才能更好管理和發(fā)揮施工單位的積極性和生產(chǎn)能力。

在總承包管理工程招﹑投標(biāo)階段，首先是招監(jiān)理標(biāo)，監(jiān)理標(biāo)確定后再招總承包管理標(biāo)，然后由監(jiān)理和總承包管理招分包標(biāo)。設(shè)想建設(shè)單位在合同鑒定結(jié)束后將監(jiān)理合同納入總承包管理合同統(tǒng)一管理，形成如圖1所示的管理模式。（圖1）

這樣建設(shè)單位只需派出少量人員負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)部門及有關(guān)建設(shè)工程管理部門，同時(shí)對(duì)總承包管理單位和監(jiān)理單位進(jìn)行管理，協(xié)調(diào)各方面工作關(guān)系；而總承包管理單位和監(jiān)理單位形成一種相互配合的管理模式，這種管理模式由原來的單線管理型變成了并列管理型，總承包管理單位各職能部門與監(jiān)理各職能部門相互對(duì)應(yīng)，相互溝通，監(jiān)理人員能更好地理解設(shè)計(jì)圖，總承包管理人員與監(jiān)理人員共同對(duì)建設(shè)工程各部位進(jìn)行工作指導(dǎo)和檢查，各部門人員和技術(shù)力量得到互補(bǔ)和加強(qiáng)，也免去了施工單位因總承包管理和監(jiān)理意見不一致，到工地不同時(shí)所帶來的影響，能更好地發(fā)揮施工單位的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)能力。這種管理模式在以往的水電工程建設(shè)中得到了很好的驗(yàn)證。

三﹑經(jīng)驗(yàn)回顧

以重慶市某水電站樞紐工程為例，工程屬二等大Ⅱ型工程，裝機(jī)12萬千瓦，工程樞紐由混凝土重力壩、壩身溢流表孔、消力池、壩式進(jìn)水口、壩后式電站廠房等組成。簽訂《重慶市某水電站樞紐工程總承包管理合同》后，投資建設(shè)單位隨即將《監(jiān)理合同》一并納入總承包管理合同進(jìn)行管理，總承包管理單位立即進(jìn)行組織，并于合同簽訂后第四天導(dǎo)流洞工程開工；五個(gè)半月后主體土建工程開工；十個(gè)月后水電站順利截流、主體工程全面開工，三十一個(gè)月竣工。

組織結(jié)構(gòu)：

建設(shè)單位：

總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；

合同管理一人：負(fù)責(zé)檢查工程的形象進(jìn)度和質(zhì)量報(bào)告；

財(cái)務(wù)管理二人：根據(jù)合同管理人員的報(bào)告進(jìn)行投資管理和工程建設(shè)資金管理；

對(duì)外聯(lián)系管理二人：負(fù)責(zé)聯(lián)系政府有關(guān)管理部門，協(xié)調(diào)工程建設(shè)各方面的有關(guān)工作。

總承包管理單位：

總經(jīng)理一人：負(fù)責(zé)全面工作；

其他管理人員若干負(fù)責(zé)各部門各崗位的工作。

監(jiān)理單位：

總監(jiān)一人：負(fù)責(zé)全面工作；

其他監(jiān)理人員若干負(fù)責(zé)各部門各崗位的工作。（圖2）

在整個(gè)工程施工管理過程中，總承包管理單位與監(jiān)理單位在設(shè)計(jì)、后勤保障以及實(shí)驗(yàn)室方面的資源是共享的，計(jì)劃合同與進(jìn)度控制、土建工程與質(zhì)量控制、機(jī)電工程與試運(yùn)行各部門相互配合。這種管理模式在整個(gè)工程建設(shè)過程中很好地利用了共享資源，節(jié)約了大量資金；工作過程中相互溝通，施工單位得到的指令是統(tǒng)一的，施工過程順利，質(zhì)量得到了保障。

主要參考文獻(xiàn)：

第7篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：工程管理；EPC模式；總承包；優(yōu)勢(shì)

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

引言：EPC模式是指由總承包商按照合同的約定,完成工程設(shè)計(jì)、材料設(shè)備的采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作,真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉聯(lián)系與緊密融合,并且總承包商能對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)和安全全面負(fù)責(zé)的，在工程交付業(yè)主時(shí)能立即投入使用的項(xiàng)目管理模式。雖然目前，業(yè)主自行管理仍占據(jù)國內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的主流地位，但EPC總承包管理、項(xiàng)目管理和代建制等新式管理模式在項(xiàng)目管理中的應(yīng)用次數(shù)越來越多，范圍越來越廣。這標(biāo)志著，在一定程度上國內(nèi)工程承包方式與國際接軌。而EPC管理模式的應(yīng)用，使參與方在自身利益最大化的同時(shí)也能使項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)到最大程度的實(shí)現(xiàn)，完成對(duì)工程各個(gè)目標(biāo)的最有效控制。同時(shí)，在應(yīng)用中與傳統(tǒng)模式的對(duì)比中更加突出了EPC總承包模式的優(yōu)越性。

EPC總承包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

1.1合同模式不同

傳統(tǒng)模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)。工程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施到竣工的周期較長、效率較低。并且業(yè)主和承包方所承擔(dān)的義務(wù)幾乎相等，所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對(duì)工程整體造成不良影響。

而EPC總承包管理模式作為一種新的項(xiàng)目管理模式進(jìn)入國內(nèi)工程建設(shè)市場，與傳統(tǒng)模式相比較，其合同模式具有快速跟進(jìn)管理、合同總價(jià)固定、承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)特點(diǎn)。

快速跟進(jìn)管理。EPC合同模式是在主體方案確定后，進(jìn)行邊設(shè)計(jì)邊施工。即隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，每完成一部分分項(xiàng)工程的的設(shè)計(jì)就對(duì)這部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)、進(jìn)行施工。與傳統(tǒng)模式不同。能進(jìn)一步縮短工程從規(guī)劃到竣工的周期。并且節(jié)約了建設(shè)投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對(duì)工程整體造成的影響。

合同總價(jià)固定。固定的合同總價(jià)使業(yè)主不用花費(fèi)精力去考慮合同履行過程中的變化因素。而且?guī)缀醪粫?huì)出現(xiàn)超出合同金額、資金短缺的現(xiàn)象。適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)了業(yè)主的了利益。

承包商承擔(dān)絕大部分風(fēng)險(xiǎn)。由于承包方在工程建設(shè)中有了更多的主動(dòng)權(quán)，也因此承擔(dān)了大部分的風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來，更大的降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，保障了業(yè)主的利益。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商對(duì)于承包商來說，只要把握機(jī)會(huì)，合理控制和處理項(xiàng)目中遇到的風(fēng)險(xiǎn)，就可以最大限度的遇到的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為利益。因此，對(duì)于承包商實(shí)力的要求也是至關(guān)重要的。

1.2適用范圍不同

傳統(tǒng)模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業(yè)方面的設(shè)計(jì)簡單，整個(gè)項(xiàng)目中設(shè)計(jì)工期的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于施工工期。因此很少涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購和安裝。在傳統(tǒng)模式中，通常業(yè)主會(huì)分別把設(shè)計(jì)和施工任務(wù)交給不同的承包商來依次進(jìn)行的。也就是說只有當(dāng)設(shè)計(jì)工作完成后,業(yè)主才能通過施工招標(biāo)來選擇施工承包商,再由施工承包商按照設(shè)計(jì)圖紙完成施工任務(wù)。所以傳統(tǒng)模式的耗時(shí)長，工程效率低。

EPC模式一般適用于大型工業(yè)投資項(xiàng)目，例如石油、化工、冶金、電力工程等。項(xiàng)目投資規(guī)模大，專業(yè)技術(shù)要求高，管理難度大。設(shè)計(jì)工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經(jīng)常涉及到復(fù)雜設(shè)備的采購和安裝。在EPC總承包模式中,指業(yè)主選擇一家總承包商或者總承包聯(lián)營體負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料的采購、施工以及試運(yùn)行的全過程。全方位的總承包任務(wù)。由于EPC模式是在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)備材料的采購，而且設(shè)計(jì)和施工實(shí)現(xiàn)了深度交叉，因此有效地縮短了建設(shè)工期，提高了工程效率。

2.EPC總承包管理模式的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)

2.1 EPC總承包管理模式的強(qiáng)大的市場應(yīng)用中的實(shí)用性，主要來源于它相較傳統(tǒng)管理模式的其自身的優(yōu)勢(shì)：

（1）可以充分利用工程總承包商在工程建設(shè)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)，將建設(shè)單位從其不熟悉的工程建設(shè)中解放出來，有活力、有方向性。使設(shè)計(jì)、施工、采購互相協(xié)調(diào),實(shí)施深度交叉作業(yè)。提高工程效率。

（2）可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員在工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，提高設(shè)計(jì)的專業(yè)水平。同時(shí)又能充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合施工單位豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，使工程建設(shè)既合理又經(jīng)濟(jì)。

（3）可以充分發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的整體技術(shù)優(yōu)勢(shì),代替業(yè)主對(duì)整個(gè)建設(shè)過程進(jìn)行管理和控制,全面貫徹國家、行業(yè)政策及規(guī)程規(guī)范,使風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低，工程質(zhì)量得到保證。

（4）可以通過工程總承包商在工程建設(shè)過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質(zhì)量的前提下，有效地縮短工程建設(shè)周期;強(qiáng)化了設(shè)計(jì)單位的責(zé)任,提高設(shè)計(jì)效益,減少施工過程的變更,節(jié)約時(shí)間，有效地將建造費(fèi)用控制在項(xiàng)目預(yù)算內(nèi),提高項(xiàng)目投資經(jīng)濟(jì)效益。

（5）能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)。

2.2基于EPC總承包管理模式獨(dú)特的自身優(yōu)勢(shì)，其特點(diǎn)可以總結(jié)為：

（1） EPC模式有利于提高項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運(yùn)作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計(jì)）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，由單個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全面負(fù)責(zé)， 項(xiàng)目責(zé)任單一， 簡化了合同組織關(guān)系。有利于業(yè)主管理，并大大的提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率和效益。

（2） 業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低，使業(yè)主得到便利及更多的利潤。由于EPC模式中總承包商有足夠的自，業(yè)主只做質(zhì)量監(jiān)管，所以傳統(tǒng)管理模式中業(yè)主所面對(duì)的設(shè)計(jì)方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)、施工索賠、政策法規(guī)的變化等風(fēng)險(xiǎn)在實(shí)行EPC總承包管理模式后絕大部分轉(zhuǎn)移給了總承包商。降低了業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

（3） 采用總價(jià)合同的合同模式。固定合同總價(jià)是EPC總承包管理模式的最大特點(diǎn)。為了避免工程實(shí)施過程中的不確定因素給業(yè)主帶來風(fēng)險(xiǎn)，故采用固定合同總價(jià)的方式。業(yè)主與承包商簽約時(shí)考慮到可能出現(xiàn)的所有風(fēng)險(xiǎn)，談妥價(jià)錢。合同價(jià)格一旦確定后，不可以隨意變動(dòng)，必須按約完成工作。因此不會(huì)出現(xiàn)超出合約預(yù)算金的情況，從而保護(hù)了業(yè)主的利益。雖然總價(jià)合同并不是EPC模式獨(dú)有的，但這種方式在EPC模式中更具有代表性。

(4)總承包商在項(xiàng)目執(zhí)行中處于中心地位。 有很大的自。EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購、施工”整個(gè)過程負(fù)總責(zé)，對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也就是說，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。總承包商以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤。

三、結(jié)論

EPC總承包管理模式具有資源配置優(yōu)化，降低工程造價(jià)，提高工程效率、業(yè)主管理傾向以及強(qiáng)化單位責(zé)任等多方面的優(yōu)勢(shì)，將累可能會(huì)發(fā)展成為工程承包的主流模式。推動(dòng)國內(nèi)承包方式與國際接軌，需要國家進(jìn)一步的對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行推廣，使其能應(yīng)用于更多的領(lǐng)域。同時(shí)充分利用EPC模式的優(yōu)勢(shì)與特點(diǎn)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)迎接挑戰(zhàn)。盡快完成建筑管理的現(xiàn)代化。

參考文獻(xiàn)：

【1】建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，建市［2003］30號(hào)，2003年2月

【2】張崇海.EPC總承包模式的風(fēng)險(xiǎn)管理[J].建筑管理現(xiàn)代化，2004（7）

第8篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：大型建設(shè)集團(tuán)；施工總承包管理（MC）；總集成

眾所周知，傳統(tǒng)的承發(fā)包模式一般都是先進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，待設(shè)計(jì)結(jié)束后再進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施

工，“循序漸進(jìn)”性的承發(fā)包模式曾廣泛用于中小型建設(shè)項(xiàng)目。然而隨著項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及項(xiàng)目內(nèi)容的日益復(fù)雜化，傳統(tǒng)的承發(fā)包模式逐漸顯示出其設(shè)計(jì)與施工分離的某些局限性。即：設(shè)計(jì)者往往較少考慮設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，使項(xiàng)目的造價(jià)突破投資計(jì)劃；設(shè)計(jì)者較少了解施工，也較少考慮施工，使設(shè)計(jì)的可施工性差；在設(shè)計(jì)時(shí)不能結(jié)合施工單位的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設(shè)計(jì)，可能會(huì)引起設(shè)計(jì)修改；一般等施工圖完成以后再發(fā)包施工，項(xiàng)目建設(shè)周期長等等。但是在我國目前以及今后很長一段時(shí)間要做到“設(shè)計(jì)＋施工”的難度還很大，這主要是因?yàn)橥顿Y體制、承包商實(shí)力等原因。因此，要突破傳統(tǒng)承發(fā)包模式的局限性，采用MC管理模式是現(xiàn)階段比較好的選擇之一。更重要的是，從目前國內(nèi)一些大型項(xiàng)目實(shí)踐來看，MC模式能夠又好又快地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

一、施工總承包管理模式

施工總承包管理模式的英文名稱是“Managing Contractor”,簡稱MC，意為“管理型承包”。它不同于施工總承包模式（General Contractor，GC），采用該模式時(shí)，業(yè)主與某個(gè)具有豐富施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位（以下簡稱MC單位）不參與具體工程的施工，而再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時(shí)也存在另一種情況，即MC單位也想承擔(dān)部分具體工程的施工，這時(shí)它也可以參加這一部分工程分包招標(biāo)的投標(biāo)。歸納起來MC模式具有以下特點(diǎn)：第一，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，使設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工三者充分搭接。使施工合同價(jià)也由傳統(tǒng)的一次確定改變成分若干次確定，施工合同價(jià)被化整為零，使得合同價(jià)的確定較有依據(jù)，對(duì)業(yè)主方節(jié)約投資有利，同時(shí)施工可以在盡可能早的時(shí)間開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，大大縮短了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期。第二，MC單位需要早期介入，使設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)階段可以獲得有關(guān)施工成本、施工方法等方面的建議，利于設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少設(shè)計(jì)變更。第三，實(shí)現(xiàn)了MC單位對(duì)所有分包商管理的全面覆蓋，有利于在一個(gè)龐大而復(fù)雜的施工現(xiàn)場，形成以MC單位為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)和良好的現(xiàn)場秩序，減少業(yè)主協(xié)調(diào)工作量。

二、MC模式對(duì)施工總承包管理單位的要求

MC單位的工作總目標(biāo)為：通過采用邊設(shè)計(jì)、邊施工的生產(chǎn)組織方式，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的管理，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工的有效搭接，并直接指揮和控制施工活動(dòng)，以縮短建設(shè)周期，同時(shí)以盡可能好的質(zhì)量建成項(xiàng)目。在應(yīng)用MC模式時(shí)，MC單位一般將承擔(dān)下列工作：首先，為了縮短建設(shè)周期，MC單位應(yīng)制定周密的相進(jìn)度計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工的相互搭接，使各項(xiàng)施工招標(biāo)和施工單位的進(jìn)場、設(shè)備、材料以及預(yù)制構(gòu)件供應(yīng)的招標(biāo)、生產(chǎn)和到貨等各項(xiàng)工作得到妥善安排。其次，在施工階段，MC單位則負(fù)責(zé)直接管理和指揮、協(xié)調(diào)各分包商，甚至直接從事未分包工程和零星工程的施工，最終使工程高質(zhì)量地完成。具體包括前期協(xié)調(diào)工作、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、施工現(xiàn)場管理、工程進(jìn)度控制、工程質(zhì)量管理與控制、工程造價(jià)管理與成本控制、設(shè)備材料組織供應(yīng)等方面，當(dāng)然其具體內(nèi)容可以根據(jù)合同內(nèi)容進(jìn)行一定的調(diào)整。

從MC單位所承擔(dān)的職責(zé)中可以看出，MC單位一方面要有協(xié)調(diào)和控制分包商的能力，另一方面應(yīng)該有一定的直接參與項(xiàng)目實(shí)施的施工力量。這對(duì)MC單位的設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力、合同管理能力、現(xiàn)場施工管理協(xié)調(diào)能力等多方面提出了很高的要求。這也是施工總承包管理單位與監(jiān)理單位、土建總承包單位等在職能上的差別之一。因此，不難看出MC單位其基本屬性是承包商，既區(qū)別于施工總承包，也不同于項(xiàng)目總承包，而是一種新型的承包商角色。

三、大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)用MC模式的探索

目前，國內(nèi)的大型建設(shè)集團(tuán)正處在一個(gè)戰(zhàn)略關(guān)鍵期，即處在一個(gè)投資資金多渠道、投資主體多元化、投資方向和投資結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整的時(shí)期，一個(gè)建筑交易模式發(fā)生重大調(diào)整，由原來單一的工程施工承包向施工總承包管理、EPC等工程總承包方式轉(zhuǎn)變的時(shí)期。一方面，大型建設(shè)集團(tuán)在站穩(wěn)本地市場的同時(shí)積極參與海外建筑市場競爭、提升企業(yè)國際競爭力的步伐，需要采用一些新的模式，拓展新的發(fā)展方式。另一方面，從建筑行業(yè)的價(jià)值鏈分析中得出，大型建設(shè)集團(tuán)要發(fā)展不可能一直在施工承包商這個(gè)鏈節(jié)上與其他的專業(yè)承包商、勞務(wù)承包商進(jìn)行惡性的價(jià)格競爭，沒有任何優(yōu)勢(shì)，遲早會(huì)被市場所淘汰。MC模式作為一種國際通行的模式在國內(nèi)大型項(xiàng)目上得到一定的應(yīng)用，在縮短建設(shè)周期、降低工程費(fèi)用、提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面顯示其優(yōu)越性。憑借大型建設(shè)集團(tuán)在施工方面的突出優(yōu)勢(shì)，承擔(dān)MC管理任務(wù)，通過對(duì)大型項(xiàng)目施工的綜合管理，有利于進(jìn)一步發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)的綜合優(yōu)勢(shì)，也是提升大型集團(tuán)管理能力的有效途徑。但從應(yīng)用MC模式，適應(yīng)設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化這一趨勢(shì)出發(fā)，在企業(yè)層面，大型建設(shè)企業(yè)應(yīng)制定發(fā)展戰(zhàn)略入手，提升服務(wù)理念，提高總集成以及總承包管理能力，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：

（一）確定戰(zhàn)略發(fā)展方向

大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)抓住現(xiàn)在國內(nèi)的工程總承包商的項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進(jìn)入國內(nèi)市場這個(gè)有利時(shí)機(jī)，在做好做強(qiáng)大型建設(shè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，迅速提高資本運(yùn)作能力、項(xiàng)目經(jīng)營能力、工程設(shè)計(jì)能力、建筑產(chǎn)品開發(fā)能力，實(shí)行縱向一體化和相關(guān)多元化，加強(qiáng)施工總承包管理的實(shí)踐，建成國內(nèi)一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅(jiān)持市場導(dǎo)向，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時(shí)，進(jìn)軍國內(nèi)市場、躋身海外市場。

采用對(duì)內(nèi)、對(duì)外兩種方式：對(duì)外，堅(jiān)持以誠信為本，加強(qiáng)聯(lián)合與合作，以品牌與信譽(yù)的提升搶占市場；大力強(qiáng)化科技開發(fā)功能、工程總承包功能、跨國經(jīng)營功能、資本運(yùn)作功能；對(duì)內(nèi)，堅(jiān)持以人為本，苦練內(nèi)功，以管理與技術(shù)的創(chuàng)新尋求發(fā)展，努力增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和市場的核心競爭力。鍛煉培養(yǎng)一批總承包的技術(shù)管理人才，積累施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)。這必將對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和管理內(nèi)涵，提升企業(yè)的市場定位，打下了一定的基礎(chǔ)。

（二）提高總承包管理能力

不斷加強(qiáng)總承包管理能力，并逐步向新的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)經(jīng)營管理模式過渡。是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的重要內(nèi)容，也是大型建設(shè)企業(yè)必須追求的目標(biāo)，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。從應(yīng)用整合和發(fā)揮強(qiáng)大的施工能力的同時(shí)著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力，主要通過以下幾個(gè)方面：

1、提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，是提高施工總承包管理能力的必然要求。加強(qiáng)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，把出現(xiàn)和存在的問題解決在深化設(shè)計(jì)中和圖紙上，是提高專業(yè)集成和管理能級(jí)的重要環(huán)節(jié)，也是目前大型建設(shè)集團(tuán)深化施工總承包管理的薄弱環(huán)節(jié)。

2、形成技術(shù)創(chuàng)新體系，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。關(guān)注新技術(shù)、新材料、新工藝在工程施工中的應(yīng)用，加快有針對(duì)性的技術(shù)開發(fā)，加快成果轉(zhuǎn)化，增強(qiáng)方案深化和優(yōu)化能力，提高施工總承包管理中的技術(shù)管理水平。

3、提高合同管理水平和履約能力，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。施工總承包管理實(shí)踐中，堅(jiān)持以合同管理為龍頭，促進(jìn)項(xiàng)目的全面、有序管理，這就要求加強(qiáng)培育熟悉工程招投標(biāo)及設(shè)備采購合同管理方面的人才。

4、加強(qiáng)施工總承包的信息管理能力，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)用各種現(xiàn)代化管理手段和方法，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強(qiáng)軟件的開發(fā)應(yīng)用，提高電子商務(wù)能力，增強(qiáng)與國際跨國公司競爭的工程總承包能力。

（三）發(fā)揮總集成優(yōu)勢(shì)

施工總承包管理是在總集成的基礎(chǔ)上的總管理、總控制、總協(xié)調(diào)，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎(chǔ)，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項(xiàng)目中得到順利的實(shí)施。

而建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線，在企業(yè)內(nèi)部形成點(diǎn)、面結(jié)合的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的快速反應(yīng)和決策機(jī)制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應(yīng)對(duì)不斷變化的外部市場。主要包括社會(huì)資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內(nèi)部資源集成、管理手段集成等。從項(xiàng)目層面來說，要求工程項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)參與方（投資方、管理方和實(shí)施方）團(tuán)隊(duì)協(xié)作的觀點(diǎn)和包括全過程（可行性研究、設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行）管理集成和全方位（投資、質(zhì)量、進(jìn)度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點(diǎn)。通過總集成的觀點(diǎn)最大限度挖掘集團(tuán)層面、公司層面、項(xiàng)目部層面的集成優(yōu)勢(shì)。

大型建設(shè)集團(tuán)在工程實(shí)踐中應(yīng)努力發(fā)揮自身技術(shù)領(lǐng)先、資源配套、集成能力較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，提高自己的管理能級(jí)，滿足社會(huì)各方面的業(yè)主的要求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過對(duì)資源、手段等的集成管理，充分發(fā)揮集團(tuán)總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)對(duì)自身各種資源有效整合的能力。

（四）提升服務(wù)理念

許多大型項(xiàng)目的項(xiàng)目管理實(shí)踐證明，一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。大型建設(shè)集團(tuán)應(yīng)高度重視和發(fā)揮大型集團(tuán)充分發(fā)揮大型建設(shè)集團(tuán)技術(shù)力量強(qiáng)，綜合優(yōu)勢(shì)明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)對(duì)大型項(xiàng)目實(shí)施包括前期策劃、深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購，風(fēng)險(xiǎn)控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應(yīng)國內(nèi)市場的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿足業(yè)主需要為服務(wù)理念，利用專業(yè)化施工優(yōu)勢(shì)和多樣化服務(wù)模式最大程度地滿足業(yè)主的需求，

四、結(jié)論

從國內(nèi)外工程項(xiàng)目實(shí)施組織模式的發(fā)展歷程來看，隨著工程項(xiàng)目規(guī)模的超大化、合作的國際化和管理的集成化，工程項(xiàng)目實(shí)施組織模式亦將相應(yīng)地變化和發(fā)展。目前工程項(xiàng)目實(shí)施組織模式的發(fā)展的趨勢(shì)是加強(qiáng)設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)甚至兩者一體化，從施工總承包管理的實(shí)踐可以看出，施工總承包管理模式正是符合了這樣的發(fā)展趨勢(shì)，它是一種值得借鑒的新型承發(fā)包模式。應(yīng)當(dāng)看到我國在建筑管理方法和手段方面還遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家，大型建設(shè)集團(tuán)在學(xué)習(xí)和吸收國外先進(jìn)的管理模式過程中，應(yīng)勇于面對(duì)可能產(chǎn)生的種種困難，努力探索，勇于創(chuàng)新，不斷縮短與西方發(fā)達(dá)國家之間的差距，促進(jìn)我國工程建設(shè)管理國際化、提高基本建設(shè)投資效益。

參考文獻(xiàn)：

1、張晴.浦東國際機(jī)場二期航站區(qū)工程總承包管理模式實(shí)踐與探索[J].建筑施工,2007(5).

2、樂云.國際新型建筑工程CM承包模式[M].同濟(jì)大學(xué)出版社,1998.

第9篇：工程項(xiàng)目總承包管理模式范文

關(guān)鍵詞：電力工程建設(shè) 總承包 管理 應(yīng)用

Abstract: in recent years, contract management model in the power construction are getting more and more widely. But a very sadly, as general contracting management mode of electric power project construction has been used more and more widely, and a series of power engineering construction of general contract management application of improper problems exposed. This paper caught these problems in the core of enterprise management organization framework of the construction of the high level management talents and the lack of the two problems, to the question the impact of the paper briefly analyzed, and how to play a contract management in electric power engineering function in the construction of put forward some Suggestions.

Key words: electric power overall construction management application

中圖分類號(hào)：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

近些年來，施工總承包管理模式越來越多的出現(xiàn)在了電力工程建設(shè)當(dāng)中。這種新型建設(shè)管理模式在電力建設(shè)項(xiàng)目中的應(yīng)用提高了電力工程項(xiàng)目的管理水平，不僅在客觀上促進(jìn)了電力工程建設(shè)的高水平發(fā)展，也大大縮小了我國電力工程建設(shè)與國際先進(jìn)水平之間存在的差距。在全國范圍內(nèi)，一種被稱作“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的新型建設(shè)管理格局初步形成。

由于在工程建設(shè)管理過程中采取了全新的管理理念，電力工程建設(shè)中總承包管理的應(yīng)用在理論上提升了電力工程建設(shè)項(xiàng)目的施工管理水平，但是在實(shí)際的應(yīng)用方面，總承包管理模式的應(yīng)用還是出現(xiàn)了一些影響電力工程建設(shè)管理水平持續(xù)提升的問題。究其核心主要有以下兩方面問題：

一、外行管內(nèi)行，管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的長期影響，我國的電力企業(yè)的發(fā)展陷入了“企業(yè)社會(huì)化”發(fā)展模式的怪圈影響，很多電力工程建設(shè)項(xiàng)目的施工建設(shè)管理都是由對(duì)相關(guān)工程的施工建設(shè)并不專業(yè)的電力企業(yè)監(jiān)管實(shí)施的。這種“外行管內(nèi)行”的管理方式不僅造成了電力工程建設(shè)管理水平的持續(xù)低下，還影響了電力工程的施工建設(shè)，影響了電力企業(yè)快速發(fā)展的整體格局。在將總承包管理模式引入電力工程建設(shè)管理后，由于電力企業(yè)對(duì)全新管理方式的理解不透徹，在管理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)置上不夠合理，不僅沒有將應(yīng)當(dāng)賦予工程建設(shè)承包企業(yè)的“主動(dòng)權(quán)”交給施工企業(yè)，反而給新管理模式下的工程建設(shè)管理帶來了由于職權(quán)混亂造成的工程管理混亂。

二、管理缺人才，管理人員能力水平不達(dá)標(biāo)

另一方面，電力企業(yè)是專業(yè)性很強(qiáng)的特種行業(yè)，需要從事該工作的人具備一定程度的專業(yè)素質(zhì)。工程建設(shè)同樣是專業(yè)性很強(qiáng)的工作，施工工程管理不僅需要管理人員具備一定的專業(yè)知識(shí)，還需要管理人員具備一定的管理才能，絕非普通管理人員可以“觸類旁通”依照經(jīng)驗(yàn)處理的管理工作。由于電力企業(yè)的管理人才在實(shí)施管理的過程中更多接觸的是與工程建設(shè)管理區(qū)別甚大的管理工作，因此，在總承包管理模式引入電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的應(yīng)用過程中，電力企業(yè)的一般管理人員很難達(dá)到專業(yè)程度與專業(yè)施工單位的管理水平相當(dāng)?shù)墓芾韺哟巍５鞘┕し降墓芾沓３Ｐ枰陔娏ζ髽I(yè)的管理者代企業(yè)行使的“業(yè)主管理權(quán)”的指導(dǎo)下開展工作，這樣一來，由于管理人才管理水平的疏失導(dǎo)致的電力工程建設(shè)進(jìn)度緩慢等問題也就慢慢出現(xiàn)了。

事實(shí)上，總承包管理模式是一種經(jīng)得住市場考驗(yàn)的雙贏的承包管理模式。簡單地說，在電力企業(yè)將施工建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包給總承包商之后，電力企業(yè)就將項(xiàng)目建設(shè)的“行動(dòng)權(quán)”交給了承包企業(yè)，回避了自己并不熟悉的建設(shè)項(xiàng)目管理的難題，而承包企業(yè)在接到電力企業(yè)的建設(shè)項(xiàng)目后，將承擔(dān)起在電力企業(yè)給與的管理權(quán)限內(nèi)按照電力企業(yè)的要求去完成項(xiàng)目建設(shè)的職責(zé)。從電力企業(yè)的角度出發(fā)，總承包管理模式是一種“無憂化”管理，電力企業(yè)只需對(duì)項(xiàng)目施工的進(jìn)度和安全性加以監(jiān)督就可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的順利完成。

具體地說，總承包管理模式效用最大化的發(fā)揮需要電力企業(yè)在以下兩個(gè)方面加強(qiáng)管理工作：

第一、確立階梯式的目標(biāo)管理組織

總承包管理模式的突出特點(diǎn)是專業(yè)化程度高。在總承包商承包工程項(xiàng)目的同時(shí)，還有很多更加專業(yè)的分承包商出現(xiàn)在電力工程建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)管理過程中。在這看似復(fù)雜的管理體系下實(shí)現(xiàn)有效管理的主要辦法就是建立一支高效率的管理團(tuán)隊(duì)。而電力企業(yè)掌控總承包管理模式的關(guān)鍵，是在將電力工程建設(shè)的“行動(dòng)權(quán)”交給項(xiàng)目承包企業(yè)的同時(shí)電力企業(yè)對(duì)工程建設(shè)“主動(dòng)權(quán)”的把握。因此，在總承包管理模式下，電力企業(yè)成立以目標(biāo)管理為核心管理內(nèi)容的階梯式管理組織將有助于電力企業(yè)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的分級(jí)管理。在階梯式的分級(jí)管理組織的結(jié)構(gòu)框架下，電力企業(yè)的目標(biāo)管理將會(huì)被逐級(jí)細(xì)化，不僅有利于對(duì)項(xiàng)目承包企業(yè)分級(jí)承包的建設(shè)進(jìn)度的把控，也有利于項(xiàng)目整體進(jìn)度和利潤能力的管理，從而大大提升電力企業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理水平。

第二、加強(qiáng)對(duì)高水平專業(yè)管理人才的培養(yǎng)

電力工程建設(shè)的管理是一項(xiàng)專業(yè)的管理工作，需要電力企業(yè)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)物色適合的管理人員。只有高素質(zhì)的專業(yè)管理人才才能發(fā)揮階梯式目標(biāo)管理組織的優(yōu)勢(shì)，在工程項(xiàng)目建設(shè)管理的過程中思路清晰、目標(biāo)明確，完成電力企業(yè)交付的工程建設(shè)管理任務(wù)。在專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)層出不窮的新時(shí)期，高新外聘高水平專業(yè)管理人員或管理團(tuán)隊(duì)是行之有效的方法。但這樣的做法只能解燃眉之急，卻不利于電力企業(yè)自身管理水平的提升。因此，培養(yǎng)電力企業(yè)自己的綜合型高水平管理人才才是更好發(fā)揮總承包管理模式在電力工程建設(shè)中作用的辦法。具體的講，電力企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部建立以企業(yè)的管理人員為班底的“學(xué)習(xí)型管理團(tuán)隊(duì)”，該團(tuán)隊(duì)在提升所有管理人員現(xiàn)有管理崗位的管理水平的同時(shí)，客隊(duì)有特殊管理才能的管理人員加以培養(yǎng)，從而在高新外聘高水平專業(yè)管理人才之外開發(fā)一條自主獨(dú)立的高級(jí)綜合型管理人才的培養(yǎng)軌道，全面提升電力企業(yè)的管理水平。

正所謂“愛之深，責(zé)之切”。總承包管理模式在電力工程建設(shè)中的應(yīng)用，不僅關(guān)系到電力企業(yè)綜合管理水平的提升，關(guān)系到電力工程建設(shè)項(xiàng)目的工程質(zhì)量和投資收益的保障，還關(guān)系到整個(gè)電力行業(yè)項(xiàng)目建設(shè)管理水平的提升和發(fā)展。值得電力企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)管理特色持續(xù)深入的仔細(xì)研究。

參考文獻(xiàn)

[1]羅昕 著.電力建設(shè)應(yīng)急管理現(xiàn)狀與對(duì)策[J].中國電力企業(yè)管理.2011(19)