財務管理與價值創造精選(九篇)

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第1篇：財務管理與價值創造范文

【關鍵詞】價值創造；財務戰略管理

一、價值創造

價值創造是指資本投入的回報高于資本成本時創造的價值。這里的資本成本包括所有資本投入的成本，既包括債務性資本成本，也包括權益性資本成本。當企業資本投入的回報小于資本成本，此時即使當前的利潤仍然為正值，也是處于價值耗損狀態。因為會計利潤只考慮債務性資本的成本，沒有考慮權益性資本的機會成本，小于權益性資本成本的利潤說明權益投資未能收回機會成本，實質上是價值耗損。因此，追求價值創造就是追求價值最大化，就是追求企業效益，這會促使企業不斷地提高經營效率以謀求可持續的競爭優勢。價值創造的要求將企業價值最大化作為企業理財目標，這就意味著企業經營過程中應注重價值創造：

（一）以價值創造為導向，在整個組織中灌輸價值創造的思想，推行以價值為基礎的管理方式，建立在增加企業價值基礎上的企業制度，建立以價值為基礎的評價體系，以是否創造價值以及創造價值的程度檢查各項業務的績效，實行價值導向的管理創新。價值型財務管理的核心部分是發現價值驅動因素，通過各種先進的管理手段來管理價值驅動因素，以增進公司的價值，實現價值創造。

（二）加強風險管理，將經營風險與財務風險納入可控制范圍之內。可控制范圍是指承擔一定程度的風險可以獲得足夠的風險補償，有助于企業績效的提高。它有兩層含義：第一層，對未來時期所隱含的風險程度進行度量。第二層，出于對企業價值創造的追求，管理當局尤其是財務管理人員應當通過高水平的管理行為，盡最大可能避免不利事件的發生。權衡風險與收益之間的關系，是企業在價值創造過程中必須慎重對待、科學解決的問題。

（三）注重企業的可持續發展。企業價值創造將理財行為與企業的可持續發展緊密地聯系在一起，將財務預測與財務控制聯系在一起。例如，在實現企業價值創造的過程中，力爭企業增加的價值達到最大，但僅僅追求某一時期內的價值增加最大化對企業價值的創造并不益處。總之，沒有企業的可持續發展，無法真正實現企業價值創造。

二、財務戰略管理

財務戰略是指根據企業戰略目標與整體戰略，在分析企業長期發展中內外環境因素變化基礎上，以企業價值創造為目的，對企業財務資源長期的、全局的、創造性規劃和確保其執行的戰略。財務戰略管理是對企業財務戰略進行決策、實施和評價全過程的管理活動。它既是企業戰略管理不可缺少的一個重要組成部分，也是現代企業財務管理的一個重要方面。因此它既要體現企業戰略管理的要求，又要遵循企業財務管理的基本規律。其程序是：財務戰略決策、財務戰略實施、財務戰略評價。具體來說，企業財務戰略管理要根據企業的財務戰略總目標和企業內外環境因素來確定財務戰略具體目標，設計戰略方案，并將戰略方案付諸實施；在財務戰略實施后，要對實施的效果進行評價，與規劃的戰略具體目標相對比，發現偏差應及時糾正。從實施財務戰略的結果來看，會適當改善企業的外部環境和內部條件，達到階段性戰略目的，此時，企業需進一步修正略規劃，形成新的戰略循環。

以價值創造理論為出發點對企業財務戰略管理的三個階段：財務戰略決策、實施和評價進行詮釋，而期權理論與博弈論融合在一起的期權博弈思想對于提高企業價值創造能力、增強企業的核心能力及其競爭優勢顯得非常必要，也為不確定性條件下競爭環境中的財務戰略決策提供了一個新的分析視角。

三、價值創造與財務戰略管理的關系

從企業價值創造的角度出發，可以將財務戰略管理理解為企業為實現價值創造而選擇從事哪些經營活動，以及在這些活動中如何開展競爭的財務決策，由此決定了企業價值創造的基本模式和價值創造潛力。簡單地說，企業財務戰略管理在這里是指企業價值創造的模式設計。從最終目標看，現代企業都是為了實現企業價值最大化。然而如何實現這個目標，如何設計目標、政策和具體方案的獨特組合，以及服務于這些組合的財務資源分配方案，也即財務戰略設計，以保持持久的競爭優勢和豐厚的經濟利潤是財務戰略管理所要解決的問題。

企業的財務戰略對價值創造的影響是決定性的。一旦企業決定了從事哪些經營活動，就會進行相應的投資，這種投資一般具有不可撤回的特征，即使可以撤回也會付出巨大的代價。另外，整個組織也將在這些領域里開展學習，積累該領域的知識和經驗，這些都是不可撤回的。因此，在基于價值創造的財務戰略管理中更要注重財務戰略的決策。

投資戰略的決策及其執行是企業價值的創造過程，通過投資戰略增加企業價值創造。價值創造型企業，是能夠不斷發現和創造良好的投資機會，并善于把握和利用這些投資機會的企業。在確定型環境里，投資決策有凈現值法、內部收益率法、回收期法和收益指數法等方法。而在不確定型環境里，項目所能產生的未來現金流量是不確定的，需要用風險調整現金流量法和按風險調整貼現率法等方法對投資決策進行修正。傳統的投資決策分析暗含有決策者只能被動地接受或拒絕項目，接受項目后必須按照規劃不折不扣地執行的假設。這種“投資決策剛性”與現實不符，決策者在決策和執行過程中，有大量的選擇權和靈活性，而這些選擇權和靈活性是有價值的。期權理論為不確定性條件下評估選擇權和靈活性的價值提供了工具，而競爭對手之間的戰略互動明顯加快，戰略互動成為競爭參與者制定競爭戰略的決定因素，通過博弈分析可以確保項目投資最優化。因此，在不確定的競爭環境下，投資決策要利用期權博弈思想展開分析。

融資戰略的決策決定資本結構和資本成本，是企業價值的關鍵，通過融資戰略決策可以實現企業價值創造。一般的資本結構理論都只是從某個角度對資本結構給出適當的解釋。現實融資決策中需要考慮多種因素。這些因素包括：企業所處的經濟環境；企業所處的行業；企業所處的稅收政策；企業資產的類型：經營收益的穩定性；資本結構的最排序等。除此之外，財務靈活性也具有價值，并且企業融資決策的經濟后果不僅與企業競爭能力有關，還對企業與競爭對手的行為互動具有重要影響力，因此要將期權博弈思想融入融資戰略決策分析。

財務戰略評價是對企業價值創造過程的控制。企業財務戰略評價最終由市場做出評價，包括產品（或服務）市場和資本市場。評價既要管理結果，也要管理過程；既要管理財務指標，也要管理非財務指標。企業績效管理既可以產生投資項目進展的信息，作為價值創造控制和進一步決策的基礎；也可以產生員工能力和努力程度信息，作為人力資源調配和激勵的依據。

四、結語

財務戰略管理決定了企業基本的價值創造模式，從而決定了企業長期獲取經濟利潤的能力和保持長久競爭優勢的可能性。企業財務戰略與企業價值的現金流量、資本成本和競爭優勢期間等價值驅動因素息息相關，而且其影響是長期的，所以，財務戰略是價值創造的核心，將價值創造與財務戰略管理緊密地結合在一起，為價值管理思想融入財務戰略管理提供了新的思路。

參考文獻

[1]蔡昌.價值管理增進現金流與提升企業價值[M].深圳：海天出版社，2003.

第2篇：財務管理與價值創造范文

關鍵詞：財務管理、企業價值創造、戰略財務管理、核心地位

引語：

財務管理在企業諸多項管理中占據著非常重要的地位，因此，各大企業均采取大量的人力、財力以及物力不斷建立健全財務管理中的各項制度、法規。以下將從三方面對采取管理在企業價值創造中的核心地位研究即結構洞理論、戰略財務管理中財務資源的有效利用以及財務管理在企業價值創造過程中的作用。做好以上方面的研究不但可以明確財務管理在企業價值創造中的核心地位，而且還為實現財務管理工作的又快又好進行以及進一步推進企業的發展打下堅實的基礎。

一、 結構洞理論

簡單的說，結構洞理論就是指在一個網絡系統下，該網絡中占據其他未聯結點之間的獨特結構位置。基于現行企業的價值創造是通過企業的生產、經營、管理以及銷售等等一系列不同性質的經營活動來實現的，并且因經營活動性質的不同勢必會發生不同的企業價值創造，同時這些有效的經營活動中勢必存在著主次問題，因此，各種財務管理對企業價值創造將發生主導作用。這就需要企業通過網絡的結構洞理論來進行對企業中價值創造核心運營活動的辨別。早年間，沃爾夫曾舉例對結構洞做出了相應的描述：通過將其企業生產經營全過程看成一個封閉的三角系統，若是切斷封閉三角系統中一方的聯系，將會直接影響到整個封閉系統的穩定的，即形成“牽一發而動全身”總體形勢，同時對于與兩方都有聯系的一方來說將獲取特殊的競爭優勢。

二、 戰略財務管理中財務資源的有效利用

做好戰略財務管理中財務資源的有效利用不僅僅能幫助企業提供競爭力，而且還為實現企業的可持續發展打下了堅實的基礎。故而，因從企業戰略財務管理的選擇、評價以及實施企業戰略的全過程三方面進行。首先是戰略財務管理的選擇。戰略財務財務管理的選擇與決策決定于企業發展的關鍵性因素，這就需要企業應事先做好財務分析，結合企業財務的發展需求與特點，選擇切實可行的戰略財務管理；其次是戰略財務管理的評價，戰略財務管理評價是企業戰略財務管理的第二階段，當企業做好戰略財務管理選擇之后，則需要企業財務部門對所選擇的財務管理戰略進行全面性的分析，力求將糟粕性的戰略財務管理信息有效的披露出來，進而，形成高效有序的財務管理戰略；最后是戰略財務管理的實施，戰略財務管理的實施是財務資源利用的有效階段，基于企業戰略財務管理實施階段大量的財務資金支持，因此，在進行戰略財務管理實施時要嚴格按照戰略財務管理的運行方案執行。做好戰略財務管理的選擇、評價以及實施全過程三方面將可以充分的利用財務資源，進而，推進企業又快又好的發展。

三、 財務管理在企業價值創造過程中的作用

企業財務管理在企業創造過程中發揮著非常重要的作用，即表現在以下兩方面：首先，近年來，基于我國財務市場競爭力的日益激烈，在加上企業經營風險的不斷加大，因而，企業財務管理部門加大財務風險控制力度已是迫在眉睫，同時適當的調整選擇資本結構以及重視企業資產負債上的風險收益匹配管理，不斷提高企業經營風險以及財務風險的抵抗能力，確保企業財務狀況的良好態勢持續保持；其次，降低企業經營成本以及進一步提高資金的使用效率，實現企業經濟效益價值最大化。最后，有利于幫助企業決策者提供有力的理論指導與定量分析，不斷推進企業的綜合效率朝著預期的目標發展，進而，最大限度的提高企業的核心競爭力。

企業的核心運營活動是運營活動網絡化進行的過程中占據結構洞位置的活動要素。例如，對于企業來說，財務管理對于企業經營績效具有重要意義，而企業內、外部的投資活動，對于企業價值創造也具有重要意義，但對于企業績效的影響是非直接的，必須通過財務管理活動才能體現，也就是說財務管理活動處于結構洞聯結點的位置，對于企業價值創造發揮著其他運營活動所無法比擬的作用。

企業財務管理活動在企業日常運營中日趨重要的地位同樣也反映在企業組織結構設置的演變之中。在現代企業組織機構中，財務管理部門占據了核心地位。

早期那種由營銷部門制訂銷售計劃、生產和制造部門根據營銷部門的預測確定生產規模及其所需資金，而財務部門只負責資金供應的格局已不再流行。現在，企業內部有關銷售、生產和資金籌措的各種決策過程相互之間的聯系己越來越密切，而直接負責將整個過程協調一致的正是企業的財務管理部門。在變幻莫測的市場上，由于技術進步，通貨膨脹，能源價格上升，競爭激烈，需求漲落等一系列因素的綜合作用，加之企業的各項決策過程相互隔離，缺乏統一計劃和協調，因而不能進行全盤考慮，統籌規劃，其結果只能造成巨額的資金投入，但損失慘重。

企業財務管理對于企業價值創造起著舉足輕重的作用，主要表現在以下兩個方面:首先，由于市場競爭的加劇和經營風險的加大，財務管理必須謹慎控制財務風險，恰當選擇資本結構，重視資產負債上的風險收益匹配管理，使企業財務狀況一直保持良好態勢，增強對經營風險，財務風險的抵抗能力;其次，企業要盈利必然要求降低各項成本，包括資金成本。同時，為爭取顧客，擴大市場占有率，企業還可能運用多種財務手段達到這一目的。例如，企業將向顧客提供各種信貸以促使產品銷售。因此，企業財務管理工作中的一個重點就是如何充分運用資金，進一步提高資金的使用效率，為企業創造更多的利潤。

:企業價值體現了一種未來觀、效率觀、能力觀、信息觀 和系統觀，它比以往的任何指標都更能客觀地反映出企業的業績。

戰略財務管理理論的產生是財務管理和戰略管理發展所導致的歷史和邏輯的必然。戰略財務是企業為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向，通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行充分分析后，針對企業的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統的、長期的行動方案。

綜合以上所述可知，財務管理在企業價值中發揮著不容忽視的作用。傳統戰略財務管理理論的不適應性以及現行戰略財務管理理論的產生是財務管理以及戰略管理發展趨勢下的必然成果。而現行企業價值更是充分的體現了未來觀、效率觀、能力觀、信息觀以及系統觀，通過以企業價值及戰略財務管理的特征分析為基礎，能夠更為全面的反映出企業未來的發展趨勢以及企業的經營效率與成果。并且，實踐證明，企業價值與企業財務戰略管理息息相關，密不可分，尤其是財務管理在價值創造過程中更是占據著核心地位。以上將針對于現行企業財務管理在企業價值創造中的核心地位研究，通過以上研究有利于更好地把握企業的各項經營活動，更為實現企業經濟效益價值最大化提供了基礎保障。

參考文獻：

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[7] 何琳. 論以價值管理為核心的財務戰略[J]. 工業審計與會計, 2007, (01) .

第3篇：財務管理與價值創造范文

Abstract: The paper mainly introduced the intergration of value management and market value management which select the most suitable financial evaluation method for enterprises and at the same time provide the reference for improving the enterprise value for related enterprises, avoiding the potential financial risks and better financial management.

關鍵詞：價值管理；市值管理；企業價值最大化

Key words: value management; market value management; business value maximization

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）12-0170-02

0 引言

價值管理（VBM），即以價值為基礎的管理，已經成為一些公司進行公司管理，戰略決策，過程控制，業績評價和合并擴張中的基本取向，但是將市值管理與價值管理的集成應用于企業財務管理之中，是很多企業未曾嘗試過的一種新型財務管理模式。正確利用這種新模式為企業創造出更大的價值，幫助企業實現資本的保值增值，使企業在日益多元激烈的競爭中常立于不敗之地。

1 價值管理

價值管理（VBM）又稱為基于價值的企業管理，是指以價值評估為基礎，以價值增長為目的的一種綜合管理模式，它是根源于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評估為基礎，以規劃價值目標和管理決策為手段、整合各種價值驅動因素和管理技術，梳理管理和業務過程的新型管理框架。綜合各種文獻，得出價值管理（VBM）是以股東價值最大化為理財目標的結論。即VBM的目標就是創造價值，實現股東價值的增長。

2 價值管理挑戰傳統財務管理方式

隨著企業經營競爭格局的變化尤其是資本市場的快速發展，企業價值的外在表現呈現多樣性（如場面價值，市場價格）和復雜多變性。財務上首先追求的是企業的內含價值，并可由企業未來現金流量貼現（DCF）模型來決定。這一原理不僅成為企業管理的基本理念，也變成一種可操作的管理制度要求。

在我國很多企業的財務管理中，并沒有做到真正將VBM的理念與其經營決策， 財務行為，控制體系有機結合。價值管理要求管理者在公司層面的各種重大問題（如產品市場的選擇，市場細分，目標市場選擇和全球競爭等）的戰略決策都應以VBM為基礎，關注未來較長時期的收入現金流量。但是很多公司現行的戰略決策并沒有充分彰顯公司的未來發展潛力尤其是獨特的商業模式，或者說戰略目標經常與戰略手段之間本末倒置。首先，一些企業崇尚對企業規模增長及速度的盲目追求：“再造一個xx公司”，“實現公司的跨越式發展”等仍然是不少企業戰略的關鍵詞，而單純的規模導向有時會直接損害企業價值，企業的發展速度必須與企業財務資源供給能力和管控水平相匹配，才能做到健康良好的發展，不會出現因為擴張而導致破產的結局。

沒有立足于VBM 建立以價值增值為目標的預算程序，未能通過預算體系探尋和明確企業價值目標定時間里經營上的關鍵驅動因素和財務短板，沒有把預算貫穿于落實經營策略使得很多公司的企業預算管理始終無法擺脫簡單的增收節支工具和上下討價還價的制度困境。而且，盡管理論和實踐都已經證明業績評價如果過于關注短期會計利潤，不但無法準確反映公司創造的價值，更會使公司的管理者過分重視和維持短期財務成果，放松必要的資本投資去追求長期戰略目標。但無論是中國企業還是證券監管部門對上市公司的業績監管都沒有擺脫對會計績效指標的過度依賴。

3 市值管理：財務資本管理新標桿

價值管理主要致力于價值創造，而市值管理不僅要致力于價值創造，還要進行價值實現，是一種新型財務管理模式。隨著資本市場的縱向深向發展，尤其是我國主板，中小板和創業板的齊備，為我國企業推進市值管理提供了必需的市場環境，市值已經取代傳統財務指標成為企業資本新標桿。公司市值是其內含價值的外部彰顯，不僅能透視出公司的財務狀況，更是公司核心競爭力，發展前景，治理水平和經營能力的現實反映。

基于內含價值的財務決策和基于市值的財務決策各自有不同的關注點，具體可以表現為：①基于內含價值的財務重點關注商業經營，企業盈利模式與產品毛利水平，強調公司戰略對主營業務的推動作用，追求行業領域之內的領先地位，注重營業規模和盈利能力的持續性與成長性。基于市值的財務決策更重視行業平均市盈率或市凈率――即市場給每個行業的平均估值水平。內含價值主要關注公司的未來，但市值更偏重于現在。②內含價值著眼于投資者盯住企業創造現金流和內部有吸引力的現金股利分配能力，市值管理偏重于引導投資者盯住市場，獲取資本利得（股票價差）實現其投資預期。③基于內含價值的財務管理，特別關注企業經營產品的壽命周期出于何種階段，財務理論應經說明了不同階段的融資方式，投資政策和股利分配的具體策略，比如產品初創期應以引入風投為主，并保持較低的財務杠桿；產品進入成長期則是IPO的大好時機。而基于市值的財務決策理念與此不盡相同，市價“低位投資，高位融資”，是最突出的財務戰略要領。比如股市高峰時，縮減投資，儲備現金，并適當降低負債以保留債務融資的空間；股市低迷時，公司應利用資產低估的機會，調動儲備財務資源進行有規模的并購投資。

4 企業財務管理新模式：整合價值管理與市值管理

財務管理應是基于價值管理與市值管理的整合與集成。整合了市值管理的VBM框架實際與股東機制的財務管理體系，兼顧公司內外，提升內含價值與關注市值信號并重，綜合運用多種價值經營方法和手段，以達到公司價值創造最大化的最終目的。其包括內含價值的創造和市場價值的實現兩方面內容，分別對應于提升內含價值和市值兩個層次的目標。

這種集成管理模式作為一種新型財務管理模式，可以避免單一價值管理的片面性，具體包括四項內容：一是價值評估是公司的內含價值的測算與分析過程，是市值的基礎，而且非上市企業也可以模擬上市公司進行估值，所以非上市企業也可以通過類比同行業企業或標桿企業的市價進行市值管理，因此，市值管理并不僅僅限于上市企業。二是價值經營是內涵價值的實現和管控過程，包括核心競爭能力配置，財務收益的實現，風險管理等，這是整合管理的關鍵。三是企業價值的市場實現。即讓證券市場充分反映公司的內含價值，這需要做好信息披露與溝通，不斷提升公司透明度，構建和諧的投資者關系，消除市場偏見和投資者誤解。四是根據公司市值相應作出財務決策。及公司的各種財務經營行為，無論是投資，融資，再融資，鼓勵政策，并購擴張，企業分立或股票回購等都應基于市值變化來完成。

因此，整合型財務管理要求：

①整合型財務管理要求企業同時緊盯住商品市場和資本市場。VBM緊盯企業內含價值，提倡價值經營與價值投資的理念，強調現金折現估值技術的導入。不能錯誤地將證券的價格代替公司的真實價值，一味追求資本套利，試圖通過在資本市場上的兼并收購等資本運營方式獲得非理性的擴張和繁榮，忽視對企業內部財務管理和核心競爭力的培養。

商業戰略和內含價值上都非常關注盈利模式，但現行財務管理理論很少研究盈利模式問題，似乎盈利模式與財務管理理論無關，這是財務管理的嚴重缺陷,因為現代公司財務生存的主宰是在資本市場，但生存方式以及獲利途徑則是由其在商品經營業績和產品市場上的表現所決定的，所以公司價值必然與公司經營戰略和盈利模式相聯系，反之亦然，商業戰略理論研究同樣需要財務理論和工具來夯實對盈利模式問題的研究。因為財務業績是經營戰略的最終標準，提高財務業績和公司價值的主要手段是能在競爭性商業市場上獲得成功，所以創造價值最基本的辦法就是識別，評估，采納那些創造收益超過資本成本的戰略，并盡可能在較長的時間里創造并保持競爭中的地位。

②整合性財務管理要求企業同時兼顧商業秘密同時增強公司透明度，提升市值管理水平。VBM模式之下的財務管理要求企業必須不斷地進行商業創新和企業變革，這種創業過程正是以企業積累的，獨有的經營策略和商業機密等獨特競爭能力為載體，不應該披露更不應該能簡單被復制。然而不斷提高企業的透明度又是證券市場的苛刻要求，集成性財務管理就是達成兩者的協調，尤其是借助于信息披露提升企業與證券市場的互動水平，進行高超的市值管理。準確判斷市值高估或低估，這是公司財務戰略過程中至關重要的環節，當公司股價明顯低估或高估時，公司財務部門應在公司內部提出預警；在基于這種預警，相應做好信息溝通，采取措施調整戰略，為訂貨與提升公司股價。如果管理層認為公司的市值為嚴重高估，有泡沫化傾向，則企業應做好投資者溝通，沖淡市場炒作信息，避免投資風險，當然也可以利用這一有利時間，做出增發股票，換股并購等財務安排。如果管理層認為公司的市值被低估，則需要企業做好信息披露，消除投資者誤解，也可以利用這一事件實施股票回購，現金分配等以實現市值回歸價值。

③整合型財務管理同時運用財務績效與市值進行考核與激勵，經市值管理整合到VBM框架之中，豐富企業業績評價標準和薪酬計劃的制定標準。在VBM體系之下，業績評價多是從公司自身角度出發，關注縱向多期的業績比較，重視EPS,ROE等賬面收益的增長幅度。而市值管理體系下，企業業績評價更注重行業內橫向的對比，關注整個市場尤其是企業市值的升降，加入市值考核指標，才能真正全面地考察公司的價值創造能力和價值實現能力。

④整合型財務管理同時控制企業內部財務風險與外部股價變動風險。風險控制是財務管理的重中之重，但不同角度對財務風險的詮釋也不盡相同。立足于證券市場的財務風險預案與數理分析中的“確定性，風險性和不確定性”事件，較為嚴格地區分系統系風險和非系統性風險。系統性分析則是財務研究的重點，非系統性風險則可以通過投資組合來對沖。基于VBM的立場，這種財務風險與風險管理理念和技術存在較大的局限性。財務風險一定是一個多視角，多變量，多層次的復合型概念，既有財務規模上的風險問題，也有財務機構上的風險問題；既有靜態財務風險問題，也有動態財務風險問題；既有財務業務管控上的風險問題，也有財務成果上的“偏離預期”風險問題；既有財務數據風險，也有財務制度風險。整合型財務管理從風險要素，風險成因，風險表現，風險層次等方面來理解和研究財務風險并采取具體的風險管理舉措，這才是現實的，集成的財務風險管理模式。

5 結論

綜上所述，集成性財務管理應成為當今財務管理的主題模式。充分考慮基于證券市場條件下的財務命題，把握企業價值和股東財富的市值與形式，關注內含價值；構造財務風險的復合概念，謀求財務管理體系的全面創新和完善；財務既要研究公司的資本運作，又要研究企業商業運營和商業模式的價值創造，使財務管理模式得到升華與深化。

參考文獻：

第4篇：財務管理與價值創造范文

關鍵詞：精細化；財務管理；企業；價值創造；應用價值

創造往往是一家企業可持續經營發展的長期目標，精細化財務管理是一家企業日常經營管理的重要保障和運行終端。在當前經濟形勢下行、企業競爭壓力巨大、收入上升空間下降、資金周轉困難的大背景下，以價值創造為切入點，可加強對精細化財務管理的建設，有效地避免價值流成本浪費的不良現象，有助于達成降本增效的發展目標。而當前我國企業在基于精細化財務管理的價值創造應用中存在資金管理、預算管理、現金流管理和內部控制等方面的問題，造成日常經營活動效率較低，失去了原先成本較低的競爭優勢，甚至出現重大的管理問題。基于上述問題，我國企業應當積極開展財務管理創新，推進自身精益化財務管理，從根源上掌握精細化財務管理思想對企業價值創造的重要性和必要性，將新一代信息化管理思想有機融入到精益化財務管理工作當中，大幅度提升精細化財務管理的水平和效率。

1精細化財務管理在企業價值創造中的應用存在的不足之處

1.1資金管理問題

企業價值創造與資金流動密切相關，而資金管理是企業財務管理部門創造價值的重要方式之一，也是有效控制財務風險的基本舉措之一。有些企業未對資金進行系統性和規范化管理，財務管理人員往往在事后才介入到資金核算當中，既沒有在事前對風險做一個較為合理和準確的預判，也沒有在事中延伸拓展財務管理工作，缺乏全過程資金管理體系，缺失合理的資金支付系統性方案，造成資金支付源頭和去向并不明確、盲目支付資金等情況屢次發生，久而久之，對公司資金流周轉帶來非常不利的影響[1]。

1.2預算管理問題

現階段，我國企業整體預算管理水平較之前有顯著的提升，大多可管控公司的各項產品和服務成本，但是依舊存在某些漏洞。部分企業采用增量預算法的預算管理方式，即默許上一年度的各項費用支出均為必要且合理的開支，這是觀念是不正確的，容易將某些非必要的開支列入到預算的范圍內，增添了無謂的費用開支，無法保證預算編制的科學準確。也有些小微型企業在資金匱乏的影響下，將追求短期利益作為預算編制的總體目標，雖能解決一時的燃眉之急，但是容易延長或失去期望利益的獲取，不利于公司的長期可持續發展。

1.3現金流管理問題

現金流是影響企業資產流動性的重要因素，可衡量企業的價值，因此很多企業把現金流當作自身生存發展的關鍵。目前有些企業財務會計人員在進行會計核算時往往過分追求利潤最大化，而遺漏了現金流管理，未能嚴格根據現金的余缺對公司價值進行客觀評估，使得公司的資金收益難以穩步上升[2]。

1.4內部控制問題

財務內部控制的成效影響企業價值的創造。目前有些企業對風險管控和財務內部控制的重視度不夠，或存在一定誤區，往往拘泥于傳統的內部控制方式，未開展細致的財務管理分析工作，公司內部資源沒有得到統一的調度和管理，財務內部控制欠缺監督管理和評價，員工績效考核指標較為單一，無法充分激發員工精細化財務管理工作的積極性。

2精細化財務管理在企業價值創造中的應用的具體建議

2.1充分利用作業成本法，加強資金集中和高效管理

企業應以價值創造為基本前提，構建和完善資金監管制度，全面借助財務會計行業資金監督管理系統，強化公司資金的日常監督管理，提升資金使用的安全性。企業管理層應當加強資金的全過程和系統化管理，尤其強化事前預測和事中管控工作，做好資金使用規劃，主動研究資金收益，充分體現公司存量資金的時間價值，科學有效地評估資金核算和資金使用的風險，并且據此完善存款結構，提升公司貨幣資金時間價值，實現資金的精細化管理和高效管理。同時，企業應當制定資金的使用標準，通過建立信用度管理機制，持續增加股權份額，有效整合可供使用的資金，促進資金的高效運轉。財務管理人員可充分借助作業成本法，研究分析公司各個作業階段消耗的資源，并且與歷史資料進行逐一對比，得到科學準確的信息數據結論。除了提升產品和服務的質量之外，財務管理人員應從本質上認識到精細化財務管理對企業價值創造的作用，結合自身的生產經營情況，有機融合公司的工藝流程和作業程序，借助科學的編制方式，細化各類資金計劃，精細化劃分各個職能部門的資金管理職責，明確每一筆資金的來源和去向，具體問題具體分析，有效評價資金使用效率，顯著提高資金的集中度以及統一運作的水平，減少資金浪費，實現資金精益化管理的目標。

2.2實行全方位預算控制，加強預算執行

全方位預算控制是企業財務精細化管理的核心策略之一，有助于統一各部門的權利、責任和義務，確保公司各項資源分配科學合理，提升公司整體的財務管理水平。在基于價值創造的精細化財務管理過程當中，企業應當實行全面預算控制，加大全面預算管控的力度，有機整合和科學分配公司內部可用資源，把項目預算、成本預估、銷售預估、庫存預估、財務預估、資金預估和利潤預估等內容劃分成相應的管理單元，將相應管理單元工作落實到各個歸口管理部門和各個員工身上，使預算編制工作更加精確、細致、合理和高效，能夠從根本上降低財務風險的發生率，提升員工預算管理工作積極性和主觀能動性[3]。同時，企業應當加強制度層面的頂層設計，優化自身預算管控體系的內部框架，持續改進優化，深入融合公司各項信息流、資金流和業務流，涵蓋公司的日常經營活動、投資活動、財務活動、研發活動、生產活動和采購活動等活動，覆蓋人力、物力和財力等方面，觸及產、供和銷等階段。在編制預算指標時，企業應當從戰略目標的角度，充分借助財務指標和非財務指標，再遵循“上下結合”的預算編制原則，及時與上級和下級進行信息數據的交換和溝通，編制準確的項目資金需求定額[4]。并且從價值鏈的角度來剖析增值作業和非增值作業，盡可能地加大增值作業的資金和資源投入力度，擴大增值作業的預算指標，而盡量減少非增值作業的資金和資源投入力度，優化公司的資金和資源結構。此外，企業應當加強預算執行工作，充分發揮預算對價值流的指導作用，引導研發部門和制造部門進一步優化生產工藝，減少生產流程，進而降低生產成本，實現勞動生產率的最優化。在編制投資預算計劃時，強調器械設備的使用壽命、使用頻次和資金回收率等指標；在編制融資預算計劃時，結合運營戰略、當前資本市場風險高低等要素；在管理各個預算責任主體時，明確各個部門具體職責，暢通各部門的溝通渠道，實現工作效率和工作效益最大化。

2.3實施全面現金流管理

企業的財務管理活動往往涵蓋投資活動、融資活動、經營活動和資金運營等內容，與現金流息息相關。企業財務管理人員應當掌握財務活動和資金流之間的關系，據此實施全面現金流管理。具體來說，企業中高管理層應當深入調研分析所處行業特點、競爭對手狀況和當前市場競爭環境狀況，確保財務管理人員能夠按照實際狀況科學管控公司的現金流，預測分析公司各個理財決定產生的影響。在這期間，企業可借鑒學習同行優秀企業管控現金流的豐富經驗，制定因地制宜的精細化財務管理措施。倘若出現資金流斷裂的現象，企業需要緊密結合當前市場狀況，綜合分析自身面臨的風險以及公司目前資本結構等，積極制定相應的應對措施來加強市場管控力度，擬訂科學合理的融資方案，推動公司資本結構的合理化，有效解決現金流斷裂的問題。

2.4嚴格落實內部控制，加強財務信息化建設

企業在日常經營管理活動中，應當嚴格落實內部控制工作，構建完善的財務管理制度，培養和引進一支專業的財務管理團隊，提升財務管理人員的實踐能力和理論知識，熟練掌握國家相關財稅政策法規，建立多維度考核評價體系，涵蓋財務評價指標和非財務評價指標，形成各部門之間、各崗位之間的相互監督管理關系，約束員工的行為，有助于實現精細化財務管理目標，創造更大的經濟價值，實現財務的精細化和高效管理。企業應當基于價值創造的目的，構建完善的財務風險管理機制，搭建財務風險信息管理平臺，定期評估公司潛在的財務風險，找到產生風險的原因，并據此制定財務風險應對辦法，及時評價和根據情況調險應對辦法執行效果，并且定期根據內外部環境變化來調整財務風險管理戰略，加強投資風險、融資風險和經營風險的管控力度，實行財務風險評價和財務風險稽查工作，實時監控財務風險的變化，確保核心領域風險管控目標的達成。同時，在制定財務方面的績效考核評價標準時，企業應當根據公司的營業收入、營業支出、營業成本、費用、貢獻、營業利潤等關鍵財務指標，厘清具體的來源和去向，每個月對出現的收入偏差等問題，需要采取積極有效的應對舉措，而在制定非財務方面的績效考核評價標準時，企業應當將質量合格率、項目計劃完成率、團建情況、市場占有率、客戶滿意度等作為主要的指標，促進業務指標和財務指標的融合，充分考察各個部門的決策能力、服務水平和實施效率，更好地創造價值[5]。并且應當根據不同的部門和不同的崗位來制定個性化考核指標，包括研發崗位、生產崗位、采購崗位、銷售崗位、管理崗位等，完善員工的績效獎勵和懲罰制度。具體來說，企業應當對不同崗位人員施行不同的財務績效評價辦法，由于EVA可滿足集團公司股東和債權人的資本要求，從而促使公司領導層制定更加明智和科學的決策，避免出現一味拓展經營范圍而減少經濟增加值的情況，因此可對企業中高管理層實行EVA管理制度，通過EVA，中高管理層主動采用進取性投資方式來取得長期回報，促進公司可持續發展。由于KPIS機制可通過EPR系統來監控信息數據，細分各個生產模塊，得到各車間生產人員各個班次的作業效率，計算出生產制造產品的成本，確定各個生產人員的收入標準，因此可對企業車間生產人員實施KPI制度，量化各個制造人員的生產效率和相應作業成本費用等信息。由于銷售目標考核可促進銷售目標的達成，因此企業可對銷售人員實施目標考核方式，績效考核指標包括業務市場的開拓、客戶群體的維護、市場規模的擴大、銷售回款的跟進狀況等。此外，企業應當加強系統化和標準化的價值創造類財務決策信息管理系統的建設，加強價值創造、財務精細化管理和信息技術的充分融合，整合公司日常運營活動產生的各種信息數據，為公司價值創造提供了扎實的技術基礎。所以企業應當加強信息技術的應用和開發，全方位整合分析資產管控、負債管控、利率定價管控、投資管控、信貸管控、融資管控、財務風險管控和資本管控等一系列先進的管理手段，加強產品、服務、條線、客戶等方面的核算。企業可建立專門的財務指揮小組，把公司日常運營過程中涵蓋的流程通過電子化的載體匯集到一個統一的系統來管控，將其作為公司項目管理數據庫，及時上傳和共享重要的財務信息數據，促進有用價值的挖掘。并且企業可通過開展一系列專題講座來提升全體員工對財務信息技術的應用意識，促使財務管理人員加強對計算機技術的自主學習。

3結語

財務會計信息數據是企業價值創造的重要因素，提高客戶價值，規避在日常生產采購銷售過程中出現的各種形式浪費，凸顯企業的核心競爭力。因此，精細化財務管理在企業價值創造中的科學有效應用，既可為企業創造更大的價值，又可為企業贏取更大的利潤。企業應當以價值創造為基本導向，積極推動財務的精細化管理，充分利用作業成本法，加強資金集中和高效管理，實行全方位預算控制，加強預算執行，實施全面現金流管理，嚴格落實內部控制，加強財務信息化建設，及時剔除某些不增值和不必要的作業，強化價值流成本控制力度，顯著提升資金利用率，全面增強公司的價值創造力，更好地實現經濟利潤最大化的戰略目標，更靈活地適應當前和未來瞬息萬變的市場經濟環境。

參考文獻

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第5篇：財務管理與價值創造范文

自從美國學者莫迪利亞尼(Modigliani)和米勒(Miller )提出了著名的“MM理論”以來,人們對企業的價值管理進行了深入的研究。20世紀80年代以來,以價值創造為導向的管理思想在西方企業大受歡迎,許多企業通過實施價值管理,取得了很大的成功。隨著我國企業現代企業制度的建立,中國資本市場的發展,價值管理越來越得到理論界和實務界的重視。財務管理在企業投融資管理、資金管理、預算管理、風險控制、決策支持等企業運營的每一個環節都發揮著越來越重要的作用,成為企業管理的核心。那么,財務管理的核心是什么?筆者認為,財務管理的目標應是企業價值最大化,財務活動要圍繞著企業價值最大化展開,價值管理也就成為財務管理的核心,基于價值管理的財務管理將公司財務管理推向新的境界。

企業價值及價值管理

企業價值

從傳統會計的角度,企業價值指企業資產的賬面價值,在企業資產負債表上列示,包括現金、運營資產、非運營資產。這些資產都是以歷史成本計價,沒有考慮通貨膨脹、資產貶值、風險等一些重要因素的影響,沒有從可能產生的未來收益考慮資產的價值,也不考慮權益資本成本,所以企業的賬面價值可能與企業的真實價值相差甚遠。從現代財務管理的角度看,企業價值是企業未來現金流量的折現值,產生未來預期現金流入是其主要特征,通常使用現金流貼現法對企業進行估值,將企業未來運營產生的現金流以一定的貼現率貼現到當前,即為企業價值,通常的表達公式:企業價值=∑(自由現金流FCF/ (1+貼現系數)n)。現代財務管理的企業價值概念,考慮了取得資產收益的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進行科學的計量,反映了企業潛在或預期的獲利能力,從而考慮了資金的時間價值和風險問題,有利于統籌安排長短期規劃、合理選擇投資方案、有效籌措資金、合理制定股利政策等。

價值管理的特征

價值管理(Value-based Management,VBM)是指以價值評估為基礎、以價值增長為目的一種綜合管理模式。它強調以創造價值、實現價值增長為目標,在企業的經營管理中遵循價值理念和價值增長規律,其核心內容是進行價值衡量,通過對價值驅動因素的分析和評估,挖掘企業生產、采購、銷售、研發、投資、財務等經營環節的價值增值潛力。因此,整個企業管理就是價值管理,而銷售、市場、財務、生產管理均是圍繞實現企業價值的職能活動,價值管理除了財務管理之外還需要幾乎企業所有部門的管理活動來支撐,它強調的是一種整體視角和觀念,與傳統的財務管理區別顯著。其主要特征如下:(1)奉行“ 現金流量至上原則”。企業價值的概念不是基于已經獲得的市場份額和利潤數據,而是基于與適度風險相匹配的已經獲得和可能獲得的自由現金流量(FCF, Free Cash Flow)。自由現金流量的變化代表著企業實際的、可控制支配的財富的變化。企業價值本質上是投資者對公司自由現金流量追索權的大小,企業價值也當然取決于公司在當期以至未來創造自由現金流量的能力。(2)企業價值由多因素驅動。按照拉帕波特的價值模型,影響企業價值的因素可以歸納為自由現金流量和資本成本兩大類因素,包括銷售增長率、銷售利潤率、所得稅稅率、固定資本增長率、營運資本增長率、現金流量時間分布和加權平均資本成本等,其中構成企業價值的關鍵因素有:資本回報率(Return on Capital)、收入與利潤的增長(Growth)、自由現金流(FCF, Free Cash Flow)。(3)價值管理以“過程”為導向。價值管理強調管理是一個過程,要將價值評估和管理的方法引入管理過程的各個方面,包括戰略、組織、計劃、控制、評價等,特別關注如何運用價值觀念進行戰略和日常經營決策。(4)人的價值實現是企業價值管理的實質內涵。在企業價值管理模式下,企業的各項價值管理工作需要通過具體價值驅動因素指標的分解,落實到各個車間、職能部門、團隊直至個人才能實現,成功的價值管理需要整個組織所有成員(從管理層到基層員工)的認可和支持。

企業價值與財務管理的關系

企業價值最大化是現代財務管理的目標

財務管理作為企業管理的重要組成部分,是實現企業目標的重要保證。財務管理的目標大致經歷了以下幾個階段或觀點:產值最大化、利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化。產值最大化只有在產品是賣方市場的條件下才有意義。利潤是企業一定時期內全部收入和全部費用的差額,體現了企業的經濟效益,企業獲得利潤的多少意味著企業競爭能力的大小,決定了企業的生存和發展。所以,把利潤最大化作為財務管理的目標比較直觀且有現實意義。但利潤最大化作為財務管理的目標有其局限性:對于所有者來說,利潤是實現其投資回報最大化的基礎,也是承擔投資風險的回報;對于其他相關者來說,利潤最大化可能使其承擔更大的風險,面臨更大的不確定性,但獲得的收益并不會相應增加,同時以一個時期的利潤作為財務管理的目標往往會使企業決策帶有短期行為的傾向。同樣,股東財富最大化考慮的范圍僅局限于股東的利益,有時甚至于主要是控股股東的局部利益,而忽略了債權人、經理管理人、員工及社會等相關利益者的效益,而這些相關利益者的效益卻對股東財富最大化產生了重要的影響。企業價值最大化是通過企業財務上的合理經營,采用最優的財務政策,在保持企業長期穩定發展的基礎上,使企業總價值達到最大。它要求企業在生產經營過程中,不僅要重視短期利益,更要追求企業長期持續的健康發展;不僅追求企業本身發展,還要為股東、用戶、員工、供應商以及社會等利益相關者創造更多價值。因此,以企業價值最大化作為企業的發展目標,既考慮了利潤最大的因素,又考慮了企業風險的因素,有利于企業獲得長遠利益。所以說,企業價值最大化是企業利益相關者利益的最佳體現,企業價值最大化是現代財務管理的目標。

有效的財務管理提升企業價值

財務管理的過程實際上就是一個對企業的價值造成影響的過程。現代企業財務管理的核心就是通過財務決策,來實現企業價值最大化的理財目標。具體來說,財務管理提升企業價值主要體現在三大方面:(1)創造企業價值的活動,包括稅收籌劃、集中化管理(尤其是資金)、盈余管理、融資管理、投資并購、成本控制等;(2)支持企業價值的活動,包括全面預算管理、財務流程再造、運營資本管理、利潤管理、績效管理、薪酬管理、風險管理等;(3)保持企業價值的活動,包括財務管理系統建設、會計管理、會計信息管理、會計制度與組織管理等。

公司內部運營的價值管理

現代公司內部管理更加貼近公司價值最大化的要求,公司內部運營管理需要從以規模、收入或利潤為目標的理念轉變為以價值為目標的理念,要求企業在內部運營的各個方面創造價值、支持價值、保持價值。財務管理要上升到更高層次的價值管理,預算管理、績效評價、財務戰略等要突出現金流、價值回報以及價值創造和價值增長,以價值目標為指引配置財務資源,規劃財務活動。

強化以現金流為核心的全面預算管理

預算管理是財務管理的基本職能,在價值管理的理念下,預算管理要以現金流為核心。不強調現金流的預算管理,不僅不能體現公司的價值,還使全面預算管理失去方法和手段。現金流是公司正常運轉的“血液”,要判斷公司的一項活動是否創造了價值就要以是否為公司創造了現金流量來衡量。

建立以企業價值為導向的績效評價模式

建立一套富有挑戰性和操作性的績效評估系統,使之更好地為實現企業的長期戰略目標和企業價值服務,是現代財務管理職能上的拓展。在價值管理理念下,價值增值成為公司追求的目標,對績效的衡量轉變為對價值增值的衡量。公司每一項作業都會產生一定的價值,扣除各種成本后,各項作業最終累計為公司價值的增值。現代財務管理要求績效考核體系中更加注重對占用資本和回報率的考核,如經濟增加值(EVA)的考核。

資本分配管理

從財務管理的職能來看,資本分配管理是財務管理的重要方面。資本分配主要指投資,沒有投資就沒有增長,投資體現了公司價值追求的方向和形式。驅動公司價值增長的主要因素是有正現金流的盈利,是通過合理的資本分配實現的。運營資金結余要么用于股利分配,要么用于擴大再生產。擴大再生產集中體現在增加投入上,增加投入可以擴大規模和能力。在公司價值管理中,資本支出計劃要匹配公司的長期價值管理方向,公司整體的價值增值是通過公司長期的價值增值活動實現的。資本支出可以獲得規模增長、成本節約、科技進步、新盈利模式創新。資本投資要強調價值回報,都要以提高公司價值為目標進行有效管理。

資本結構管理

資本結構是指公司長期的資金來源和構成的比例關系,即長期債務資金和權益資金的比例關系。價值創造由投資資本回報率和資本成本來決定,在一定條件下,加權平均資本成本越低,則意味著創造的價值越大。資本結構對公司價值有重大影響,通過改變資本結構,調整資本成本,利用財務杠桿作用可以影響公司價值;通過債務資本的“稅盾”作用影響公司價值(見圖1)。

公司的資信評級決定公司的債務成本,上市公司在資本市場上獲得投資級的資信評級,有利于公司通過正常渠道融資,降低融資成本。但是資信評級不是越高越好,過高的資信評級是通過增加公司的資本成本而獲得的,其結果是降低了公司價值。資信等級越高說明資產負債率越低,過低的債務不能有效利用“稅盾”;公司的自有資本過高,不能有效利用財務杠桿增加公司價值。比如,金融公司標準普爾500高級債券評級分布,“AAA”只占3.7%,“A”為最佳資本結構;非金融公司的最佳資本結構為“BBB”(見圖2)。公司可以通過調整股本、債務的比例,普通股、優先股的結構,銀行借款、債券的結構,銀行借款利率的談判,發行債券利率的談判,其他各種金融工具的運用(信托產品、資產出售回租等)途徑完善資本結構,以達到資金成本最優,公司價值最大。

現金流動性管理

流動性管理對于公司價值管理有著非常重要的功能,較短的現金轉換周期對應著更好的運營績效,積極的流動性管理有助于提高上市公司的價值。現金流動性管理需要合理規劃現金結余量,包括運營現金需求、安全資金量以及危機資金量的合理控制。

風險管理

風險是損失發生的可能性或不確定性,風險與公司價值緊密相關。風險對公司價值的影響表現為實際行為的結果可能與我們預定的目標之間存在的差距。這種差距可能不僅表現在最終結果的差距(如盈利額的差距、損益值),還可能表現為實現路徑的差距,即如何實現預定目標同樣存在不確定性。

資本市場的價值管理

公司上市以后,其價值就表現為其市值,是總股本與股票市價的乘積。公司要面對資本市場,就要對公司的市值進行有效管理。所謂市值管理, 就是上市公司基于公司市值信號, 綜合運用多種科學、合規的價值經營方法和手段, 以達到公司價值創造最大化、價值實現最優化的戰略管理行為。市值管理就是要使價值創造最大化、價值實現最優化和價值經營最優化, 最終實現股東價值最大化。市值管理的理論基礎是價值管理,通過對上市公司市值的管理實現市值的持續、穩定和健康成長,是公司價值管理的重要方面。

公司首次公開發行(IPO)的價值管理

IPO過程需要制定公司中長期商業計劃(BP),公司計劃部門和業務部門從業務角度提出計劃,通過公司CFO以及財務部門的整合,根據業務計劃找到公司價值,最終把商業計劃變成公司價值形式。周密的商業計劃能夠反映公司的價值,是公司走向資本市場的重要條件,IPO過程就是公司價值發現的過程。商業計劃包含業務計劃的同時還要考慮資本計劃、融資安排、成本、費用、現金流量以及盈利預期等因素,這些因素需要通過財務管理來進行綜合協調。在IPO過程中,需要公司CFO從公司價值的角度與監管機構和中介機構協調,設計出最有利于企業價值體現和提高的方案。發行路演后,需要公司CFO向資本市場推介公司價值,合理確定市場定價,明確公司市場價值。

IPO之后的價值管理

有效管理市場預期

資本市場通常對上市公司的股價、未來盈利增長,對重大投資、并購行為等都有預期。上市公司對這些市場預期不能放任自流,否則可能會給公司帶來不利的影響。需要對市場的預期進行有效的管理,該放的時候放,該收的時候收。當市場的預期與公司的實際相差很遠的時候,要通過適當的方式和恰當的渠道,透露一些信息來糾偏。

維護有限透明的市場形象

上市公司需要與基金經理、投行、市場研究機構有效溝通,因為基金經理的態度在很大程度上引導市場買入還是賣出公司股票,是做戰略持有還是暫時買入,而這些都直接決定公司的股價,對公司的價值有重大影響。除了對話以外,上市公司還要采取措施使公司的形象有限透明。公司要盡可能保證信息披露的充分性、完整性、真實性,市場要求公司非常清晰地披露信息,但是公司非常清晰地披露信息又有所限制,要做到有限透明。有限透明要做到持續真實披露,透明到什么程度,有限到什么程度,取決于公司對市場的判斷。

促進公司市場價值相對穩定

穩定的公司價值增長,持續的公司發展預期,有吸引力的分配政策,這些因素將最終變成推動公司價值增長的動力,有助于促進公司市場價值相對穩定。例如公司可以通過利用股票分割降低每股市價吸引更多的投資者購買公司發行在外的普通股股票;利用股票分割,公司可以控制股票價格處在某個范圍內,在這個范圍內股票價格與股票發行數的乘積達到最大值,從而實現公司價值最大化的目標。

第6篇：財務管理與價值創造范文

關鍵詞：中小型企業；財務管理；企業融資；分析研究

引言：

當今時代是一個信息化的時代，經濟發展速度空前得到了加強。新型的產業不斷地占據著市場，全球化的競爭趨勢逐漸加強。企業的管理模式由傳統的內向型管理模式轉向了企業的戰略管理模式。企業的財務管理是協調企業戰略管理的核心，對于企業能否取得更好的效益有著重要的作用。目前，在我國的大多數的企業管理中，沒有實現戰略管理同企業的財務資源管理相聯系。

所以，如何將價值創造性財務管理同企業的戰略管理目標結合起來成為了企業發展的一個需要解決的問題。基于價值創造型財務戰略管理過程中最重要的就是突出價值創造的作用，適當的對企業的戰略目標作出調整，優化產業發展目標，提升企業在市場競爭中的核心品牌競爭力。

一、中小型企業財務管理的發展以及核心內容

近幾十年來，財務會計以及管理理論界的科研人員為了適應不斷變化的市場外部環境，提出了許多的新的管理辦法改善落后的會計體系，在傳統的中小型企業財務管理體系中只重視到用以往取得的企業效益去衡量近期的企業效益，不能夠反映出來企業的未來發展過程中潛在的問題與缺陷有哪些。

于是，上個世紀五十年代末提出了現代企業的價值理論體系的構建，經過了幾十年的實踐證明其在企業的戰略管理中起到了很重要的作用，其構建的管理體系在歐美發達國家得到了很大的發展，現在已經在世界范圍內開始運用于企業的管理中。

企業的價值最大化日益成為企業最先進的管理模式，更有利于企業財務管理，這種具有管理優勢的理財目標逐漸形成了新型的企業管理模式，即價值管理。經過了幾十年的實踐與結論的總結，對于“價值管理”形成了幾種不同的觀點，對于其核心內容的理解也有著不同的見解。

第一，以價值為基礎的管理結構，這種管理模式以企業的價值作為管理的基礎內容與核心，主要就是通過企業的成本的主要投資人，企業的股東利益最大化作為管理的基礎。主要就是為了計量出企業所取得的效益多少，方便出資人能夠更好的控制與管理企業的一切業務，從而能夠使得出資人能夠取得更多的利益，在長期的發展中創造更多的經濟效益，同時也為了滿足市場中的需求。

第二，這種管理模式重視的是價值最為管理基礎的過程，這種管理手段屬于一種全新的管理模式。其管理的核心主要體現于，重新設計管理結構以及構建體系，以價值為基礎的管理模式不是局限于一種簡單的管理方案，而是要重視其在管理的發展中的過程，在不斷發展的過程中找出企業的不足，需要長期的投入與發展。

第三，這種管理模式的核心內容主要就是結合了以價值為基礎的管理過程以及所取得成果相結合起來的管理模式。這種管理模式考慮到的最多的就是如何增加投資人的財富。企業未來的發展，以及戰略目標的制定，管理體制的制定，企業業績取得都是圍繞著如何促進出資人的利益最大化開展的，這種管理模式有利于出資人最大化自己的財富價值而不斷完善著企業的發展，促進企業的戰略目標的制定，同時，也決定了企業的管理者的報酬以及如何對企業的績效成果的控制。

二、中小型企業財務管理的主要方針

上個世紀九十年代開始，我國的經濟開始發生重大的轉變，改革開放不斷深入社會主義市場經濟體系不斷完善，我國的經濟發展開始同世界接軌。價值管理體系也在我國的企業中開始引用不斷地得到了發展。從目前來看，我國的價值管理理論主要就是借鑒了西方一些先進的管理理念，沒有在其理論基礎上加以發展與完善。

但是，我國的價值管理理論的相關研究工作人員正在不斷地進行完善，使其財務管理方法以及理論體系的構建能夠同我國的國情相適應，也取得了很大的效益。在日益競爭激烈的市場競爭中，企業要想取得更多的價值管理為基礎的競爭優勢，要從企業的客觀環境出發，逐步的挖掘出企業的競爭優勢，形成資所特有的競爭優勢，財務戰略環境也應該從不同的角度出發去考慮即外力作用以及內部因素兩個方面考慮。

第一個方面是：外力作用，企業財務戰略環境具有相對的獨立性與穩定性，在對于企業的財務戰略管理分析的過程中，要將幾個不同的因素有機的結合成一個整體，充分考慮到外力作用對企業財務戰略管理的影響。

第二個方面是：內部因素，中小型企業的財務戰略管理是一個多層次的組合體，其組成成分十分的復雜，對于資金的流動也會產生不同的影響，任何一個企業都無法對于財務管理戰略的一切影響因素都考慮的很周全，但是，要盡量避免企業價值創造因素中最重要的因素對企業的影響力。

所以，企業在進行財務戰略決策以及環境對其影響的分析過程中應當充分考慮到具體的環境影響，以最好的為企業的財務戰略目標制定而服務，從而實現企業的價值最大化。

三、如何加強中小型企業財務管理

財務管理工作對于每個企業來說都有著十分重要的作用，是企業管理工作的重要組成部分。隨著我國企業的不斷發展，社會主義市場經濟體制的不斷完善，企業的財務管理工作在企業管理工作中有著重要的作用。企業財務管理資金的投放于使用決定著企業的未來發展的方向，企業財務資金的使用直接關系到企業的生產成本的高低以及在市場中的競爭能力。作為企業的管理制度必須要充分認識到財務管理在企業管理中的重要地位，財務工作不是簡單地做好賬單的記錄，而是要參與到主動的支配與管理企業資金的流動工作中去，滿足資金增值的需要。管理者要改變以往的舊觀念，更要不斷強化財務的知識，充分意識到財務管理的重要作用，才能重視起財務管理工作的重要性。

目前，在許多企業當中都缺乏審計制度，雖然許多的企業都在內部成立了具有監督作用的經濟機構，但是，這些機構只是單純的對本部門進行簡單的核算與監督，更會促進了產生作弊串通的現象，所以，必須要建立強化企業整體的內部審計制度。審計制度最重要的就是獨立性，審計部門只有獨立才能夠保障其作用以及有效性。整個企業才能在資產的保護方面發揮著重要的作用。

總而言之，隨著市場競爭的日益激化，企業的財務管理所面臨的環境變得更加復雜，傳統的財務管理已經無法同現代的經濟發展相適應，其管理模式上存在著很多的缺陷與弊端，占率管理同財務管理相融合已經成為歷史發展的趨勢，于是財務戰略管理也應運而生，為企業的價值最大化奠定了發展基礎。只有加強中小型企業的財務管理，才能更好的提升企業的業績，從而為企業贏得更好的效益。

四、中小企業財務管理的最終目標

價值管理體系屬于一種管理控制系統，首先，要制定一個整體的發展戰略總目標，目標的制定要圍繞著企業的價值開展，如何進企業的價值最大化；其次，要對于企業內部的不同部門制定不同的發展目標；再次，要選定一個合理的企業績效評價的標準與最基本的尺度；最后，要定期對企業所取得的績效用合理評價制度去進行評價，以促進企業能夠不斷地完善與發展。

此外，企業的價值管理體系的構建目的十分的明確，目的是為了實現企業價值的最大化，企業的一切發展都要緊緊的圍繞著如何實現企業的價值最大化開展，保證企業能夠實現最終的價值目標。將價值管理理念貫穿于企業的戰略規劃中，為企業的整合以及實現其管理功能的作用奠定一個基礎，為企業塑造一個以及價值創造為核心的優秀企業文化，從而實現了對企業價值的管理。

要想實現企業的價值管理體系的構建，必不可少的就是要對企業的內部員工開展一系列的培訓工作，要加強對于企業內部員工的教育工作。通過不斷地培訓與宣傳工作，使得企業的員工都能夠重視價值管理體系的重要性，自覺地去發展以價值管理為基礎的管理模式，要把價值管理體系融合到企業的管理階層的日常管理工作中去。

最后，要在企業的全體員工中實行相應的績效獎懲制度，企業員工所獲得的報酬要與期為企業創造的價值相關聯，目前，在我國大多數企業中已經開始正式成立了這種管理辦法，倡導要制定長期發展的戰略目標與短期經濟效益相結合的管理辦法。對于企業不同的員工要設定不同的收入與責任的管理制度，獎懲制度以及員工所獲得報酬要多樣化發展，總而言之，都是為了促進企業的價值最大化而設定。在構建整個價值管理體系的過程中，要確保價值創造為核心的管理模式，讓企業的管理階層的人員能夠意識到財務目標最終都是為企業的價值最大化而服務的。（作者單位：大連財經學院風險管理與內部控制研究中心）

導師：劉碩

參考文獻：

[1] 王思琪.吉林省中小企業財務管理存在的問題與對策研究[D].長春理工大學，2013.

[2] 張曉磊.中小型民營企業戰略財務管理中存在問題及對策研究[D].天津商業大學，2013.

[3] 黃巍.快速消費品類中小企業財務管理問題及對策研究[D].鄭州大學，2007.

[4] 盧國慶.香港中小企業在內地發展所面臨的財務管理問題及對策之探討[D].暨南大學，2005.

[5] 徐曉南；魏小紅.淺析我國中小企業財務管理的現狀及對策[J]；內蒙古科技與經濟；2007年24期

[6] 葉飛，鄺國良.中國企業國際競爭力現狀分析及其對策研究[J]；商業研究；2000年02期

[7] 李莉莉.淺談中小企業財務管理現狀及對策[J]；改革與開放；2009年05期

第7篇：財務管理與價值創造范文

【關鍵詞】價值鏈管理 企業財務 管理

市場經濟的發展，為企業財務管理帶來了巨大的機遇與挑戰。在時展的過程中，價值鏈管理模式誕生出來，為企業財務管理的發展提供了新的思路。

一、價值鏈管理模式

價值鏈管理模式是指將企業活動中的一系列能創造價值的過程，包括其產品的設計、研發、生產、銷售、服務等，都整合在一起進行管理的一種模式。這種管理模式在一定程度上能大大提高企業的工作效率，促進企業工作的順利進行。

企業之間有著行業的價值鏈，企業之間的競爭在很大程度上就是價值鏈之間的競爭。企業在發展的過程中，需要實施策略將企業價值鏈的價值最大程度地體現出來，以保持競爭優勢，在行業中實現更好的發展。

二、價值鏈管理模式下企業財務管理的特點

（1）系統的規劃和管理。傳統的企業財務管理模式，在很大程度上是一種靜態的管理模式，缺乏成熟的管理思路和管理方法，沒能與時俱進，很大程度上限制了財務管理工作的發展。采用價值鏈的管理模式，能對企業的發展做出更加系統的規劃和管理，能夠最大程度地促進企業財務的管理和控制，使企業適應新時期經濟不斷發展的趨勢，不斷提高價值鏈上的項目的最大利益，促進企業實現最大價值。

（2）是傳統財務管理模式的延伸。價值鏈管理模式下對財務的管理，在一定程度上是以企業管理為基準的。在企業財務管理的過程中實施價值鏈管理模式是企業管理的一個創新型的實踐。價值鏈的管理模式是對傳統的財務管理模式的發展和延伸。傳統的財務管理模式只是進行單純的財務管理，而價值鏈管理模式下對財務的管理，是通過整合整個企業的價值鏈的價值分析而進行的財務管理，使管理的空間更加的廣泛。

三、價值鏈管理模式下進行財務管理

財務管理是企業發展過程中最重要的環節，因此，隨著社會的不斷發展，財務管理模式也必須相應地發展創新。價值鏈管理模式作為新時期企業發展的一個重要的管理模式，能夠使企業的各個部門有效地整合，能使各個部門最大程度地貢獻自己的力量，能夠更好地實現各部門的價值，為企業整體價值鏈的發展提供保障。因此，必須加強價值鏈的管理模式和財務管理的有機結合，使企業的財務管理工作進展得更加有效，更加促進企業經濟的發展。在價值鏈管理模式下進行財務管理，需要充分了解價值鏈中創造價值的環節，加強對價值鏈中采購、生產、銷售、服務等環節的資金使用情況的監控，有效了解企業的資金運作流程，使得企業財務管理工作進行得更加順暢。

此外，價值鏈的管理模式本身就包含了財務管理的內容，而企業的管理者卻常常忽視了財務管理，而對其進行單獨的控制和管理，沒有真正把財務管理納入到價值鏈的管理中。因此，要想使財務管理與價值鏈管理模式有機結合，必須重視財務管理工作，讓財務管理人員切實了解企業價值鏈中各個環節的價值運動，進行最真實而準確的財務管理分析，發揮財務管理在價值鏈中的作用，減少企業的發展成本和運行成本，為企業的發展提供保障。

四、價值鏈管理模式對企業財務管理的影響

（1）減少人力和物力的消耗。傳統的財務管理方法在某種程度上只是對企業的財務進行管理，而價值鏈管理模式下的企業財務管理，是結合整個企業的價值鏈的價值動向進行財務管理，在很大程度上加深了企業財務管理的力度。價值鏈管理模式下的對企業財務進行管理，可以更好地監督企業財務的管理過程，更好地管理和監督企業資金的流動過程。而且，對企業財務實施價值鏈管理模式，對企業的資金流向、資金信息實時監控，會很大程度減少在財務管理過程中人力和物力的消耗，從而實現對企業財務的良好管理。

（2）激發員工的積極性。與較傳統的財務管理手段相比，價值鏈管理模式下的財務管理能更加促進企業的發展，能夠很大程度上激發全體員工的工作熱情和積極性。企業的價值鏈管理模式，使各個部門都能良好的配合，將各環節工作的價值都結合在一起。價值鏈上的任何一個部門的決策或工作都會影響整個價值鏈，財務管理作為價值鏈上重要的一環，其作用不能忽視。從整個價值鏈的角度去考慮，價值鏈管理模式下的財務管理會很大程度地激發財務管理人員工作的積極性，促進企業財務管理工作的發展，促進整個價值鏈的良性發展，使整個企業的在市場經濟中的立于不敗之地。

（3）減少企業的運行成本，提高企業的財務管理效率。將企業的運行流程和財務管理有機結合在一起，在很大程度上會促進企業的更好發展，能大大減少財務成本。兩者相結合，在進行財務管理的同時，只需對價值鏈進行監督和控制，就能實現對財務的有效管理。總之，價值鏈管理模式下的財務管理能在很大程度上減少企業的運行成本，提高企業的財務管理效率，能夠不斷的促進企業經濟的發展，能不斷的提高企業自身的競爭力，能實現企業的快速發展。

五、結束語

價值鏈管理模式，是新時期企業發展重要的管理手段。企業的價值鏈中，各個部門相互依存，牽一發而動全身，價值鏈管理模式在很大程度上能促進企業各個部門的有機整合，促進各個部門在價值鏈中貢獻其最大的價值。因此，必須加強財務管理與價值鏈管理模式的有機結合，從而切實減少企業財務管理中的人力和物力不必要的開支，在很大程度上激發員工的積極性，提高企業財務管理的工作效率，提升企業的競爭力，促進企業發展。

參考文獻：

[1]薛春芳.價值鏈管理模式下的企業財務管理研究[J].中南民族大學，2012.

[2]田梅是.價值鏈管理模式下的企業財務管理研究[J].上海財經大學，2013.

第8篇：財務管理與價值創造范文

10月27日，2016中國管理?全球論壇暨金蝶用戶大會在廣州舉辦。當天下午，“財務轉型?價值創造――共享經濟時代的集團財務轉型高峰論壇”與各界企業菁英及學者論道共享經濟時代背景下中國集團企業管控與財務轉型之路，探索中國經濟新形勢下，企業如何“業財融合，價值創造”。

金蝶中國助理總裁EAS事業部副總經理尚惠紅從今天的商業環境、財務轉型與重新定義財務管理三個方面闡述如何重新認知周邊事物、工作與財務管理。她表示，時代與管理工具發生變化，人們要對周邊的變化予以清晰的認識，既要劃清它們的界限，同時還要打破它們之間的界限，重新定義財務管理工作。

目前，共享經濟的商業模式已廣泛滲入了從消費到生產的各類產業，有力地推進了產業創新與轉型升級。“互聯網+”時代，移動終端、物聯網和云計算的發展，為共享模式創新與應用提供了更多可能，戰略性新興產業如何充分應用共享模式進行商業模式創新，將具有重要的戰略價值。共享模式的去中心化使得每個人都可從被動的消費者轉變成創造者，個體創造力得到極大的釋放。

共享經濟是適應時代的新經濟模式，也是未來最主要的經濟模型之一。未來的智能工廠將擁有采集、傳輸及處理大數據的能力，使制造業形成工業互聯之勢，其含義都是通過智能機器間的連接并最終實現人機互聯，結合軟件和大數據分析，重構全球工業，進而提高生產率、提升能效、降低成本，推動整個產業的轉型升級。

尚惠紅表示，企業在互聯網、云計算、大數據的技術背景下，整個價值鏈的環節中帶來新的一種商業模式：產業互聯網時代接踵而至。在全球化背景下，中國一帶一路、中國企業大量的走出海外，在高速發展的過程中，企業財務管理面臨挑戰與價值再造的難題。首先，由于全球化競爭，資源收緊，產業升級結構轉型，如何為全球經營戰略提供經營決策支持是企業面對的第一個議題。其次是管控風險：由于跨地域、跨行業分子公司眾多，不同公司的財務管理各自為政，沒有統一的標準和規范進行協調。然后，由于業務復雜，供應鏈跨度長，客戶差異化加大，業務復雜程度不斷提升。最后則是人才缺失，財務人員難招聘，流動性強，全球性財務專家培養困難。由此可見，面對新形勢下的全球經濟新常態，如何有效提升企業價值，有效布局企業財務轉型，已經迫在眉睫。

金蝶EAS財務轉型解決方案將集團企業財務轉型總結為“轉型的基礎”、“轉型的手段”以及“轉型的助力”三個關鍵點。

轉型的基礎

首先，實現規范、統一、可視、可控的財務管理是財務轉型的基礎，而財務共享是財務管理轉型的基礎之一。她表示，所謂財務共享服務中心是將不同地區重復性高、易于標準化的財務業務拿到一個SSC（共享服務中心）來處理和報告。財務共享服務為重塑財務價值結構提供三大基礎。首先是數據基礎，包括云計算與大數據共享中心的數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息；其次是管理基礎，包括流程制度標準化的流程標準化，制度規范化以及將制度規則內嵌在流程中予以控制和實現；最后則是組織基礎；實現財務職能崗位分離：構建交易處理團隊、管理控制團隊、決策支持團隊。財務共享服務實施的四大關鍵因素包括：組織人力、流程、運營管理三大方案和信息系統設計與實施。在組建方案的基礎上，結合業務流程及系統基礎，設計財務共享服務中心實施規劃。

轉型的手段

管理會計是實現企業戰略落地的有效工具與手段，是企業財務轉型的重要體現。她表示，管理會計是實現戰略落地的有效工具，管理會計有許多可以使用的工具，包含預算、成本、計算分析、資金管理等；在財務管理領域，如果這些工具還沒有在日常管理工作中使用，或者在這一部分管理方面還屬于企業較為薄弱的環節，財務轉型也談不上成功。

管理會計是一個深度參與管理決策、制定規劃與績效管理系統、提供財務報告與控制方面專業能力的專業領域， 幫助管理者制定并實施組織戰略。財務轉型提供了組織基礎，財務轉型的目標是價值創造，企業價值創造的目標是讓財務從戰略財務、業務財務，不同的業務范圍之內讓企業塑造專業的團隊，也就是專業的人做專業的事，讓專家去從事更多高級的戰略財務。財務轉型帶來的價值有兩種：一種是管理上的提升，一種是成本上的降低，提升管理效益與經濟效益。轉型的標準則是讓企業的業務更加優化，業財更加融合，決策更加高效。

轉型的助力

企業財務管理的智能化、移動化、云化的快速發展，標志著企業人人財務時代的到來。尚惠紅表示，今天的財務人員定位，不單單是過去的賬房先生，而是從傳統實物向價值創造轉型。未來的“業財融合”，財務要深入到業務前端，幫助企業業務去優化流程與商業模式，從而管理和監控整個生產經營過程。未來財務人員不再是財務核算，要成為真正的企業財務管理戰略的制定者、戰略的執行者，以及生產執行的監督者和管理者。未來的CFO要能是企業戰略的參謀長，同時是企業各個業務團隊的財務管家，并是利益相關者的價值創造者。

未來的財務

2016年《財富》世界500強公司的總營業收入為276，340億美元，比上年下降了11.5%，凈利潤也下降了11%左右。從2009年以來，全球500強公司銷售收入第一次出現兩位數下降。世界500強公司上榜門檻也由2015年的237.2億美元下降到今年的209.2億美元。雖然中國上榜企業入圍110家，僅次于美國，位居世界第二，但是隨著中國經濟進入轉型期，國內企業也面臨著經濟下行的挑戰。未來企業希望在傳統的資金管理上能夠上升到司庫管理，讓管理的職責能夠從受訓的處理向戰略性的財務財資管理延伸，也就是從過去分散式的財務管理走向集中式的現階段。未來企業將向貨幣金融化和產業結合的方式處理，中國企業走向世界，企業司庫成為財務轉型的又一趨勢。

第9篇：財務管理與價值創造范文

關鍵詞：企業；組織資本；財務管理；創新

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

企業組織資本對財務管理系統的影響主要表現在兩個方面：一方面，擴展了財務管理包含內容。在企業組織資本影響下，財務管理由傳統的管理有形財務資源向包含無形財務資源在內的方向轉變。另一方面，組織資本的形成和增加提升了財務管理運行平臺，優化了財務管理內部結構，促進企業改進財務管理方法，提升財務管理工作效率。從當今發展趨勢來看企業組織資本的財務管理創新包含以下幾點內容。

一、建立組織資本價值評估系統

價值評估是財務管理的重要內容之一，從企業運行的實際情況來看，建立科學、合理的組織資本價值評估系統首先應選擇合理的評估方法。現代企業價值評估方法較多主要包括市場價值法、收益現值法和賬面價值法等，其中前面兩種方法能夠體現組織資本因素，不過不能獨立用于評估組織資本價值，而賬面價值法無法反應組織資本價值。組織資本不同于其他資本它是以企業實體為基礎，而且擁有獨立的價值，一些資不抵債的企業仍然能夠在市場上出售正是這個原因。

如何較為準確的評估組織資本是人們一直關心的問題，尤其在理論界爭論比較激烈。經過綜合的研究分析對組織資本進行評價應注意以下問題：

（1）應同時考慮整合和分拆價值。組織資本的評價應該從組織資本各個要素出發最后進行整合，以此反映其整體價值。不過事實并非如此，市場上有些支離破碎的企業能夠銷售較好的價錢，出現這種情況的主要原因是該企業單項組織資本用有可觀的獨立價值。因此，這就要求評估企業組織資本時除了重視整體價值外，拆分價值不容小視應引起足夠的重視。針對這種情況采取的處理方法為：采用合理方法確定企業組織整體價值，在此基礎上綜合分析各資本組成要素的重要程度并賦予一定的權重，最后對不同組成部分分配不同的價值。

（2）注重預期、可持續和內生性。財務管理基本的時態特征為“預期”，因為財務管理價值主要體現在未來資金流量和收益的預測上。因此評價企業組織資本時應重視各組成要素的預期性，并且保證這種預期效應具備可持續和內生性質。一個各方面競爭力不強的企業，可能會憑借政府優惠政策獲得較大效益，不過我們應該清楚政府的優惠政策不是內生性的體現，而且這些優惠政策具備很大的不確定性，因此根本談不上可持續，所以對組織資本價值評價應將這個因素排除在外。

（3）可操作性。可操作性是評價方法科學與否的重要標志，因此對于組織資本價值的評估更應該注重這方面的考慮。經過實踐證明采用期權定價法較為合理，即將公司股權確定為現行價格，將無違約債務價值當作執行價格，并以公司為標的物的期權。接著使用布萊克·舒爾茨模型分別計算期權處在漲、跌狀態的價值。將其帶入公司價值計算公式（公司價值=（無違約債務價值-公司看跌期權價值）+公司看漲期權價值）進行計算，然后從得出的結果中減去人力資本價值和按照傳統方法得出的資產價值，最后將結果看作是公司組織資本價值。

二、建立包含組織資本預算管理體系

1.組織資本預算注意事項

預算管理是企業財務管理重要組成部分，是實現企業戰略目標的基本保障，因此為了強化內部管理控制，很多企業對預算管理非常重視，不過其開展的預算管理建立在傳統基礎框架上，缺乏對價值驅動因素的財務管理資源的全面分析，未將組織資本資源中的各種泛財資源納入其中。

（1）建立組織資本預算系統。組織資本能夠促進和提升企業戰略的實施，而財務指標則是企業戰略目標的具體體現。然而組織資本資源對財務指標的影響比較模糊，所以確定兩者之間的一一對應關系比較困難。因此，可以假設財務指標和組織資本效率之間存在正相關關系，在此基礎上建立組織資本預算系統，專門負責管理和控制組織資本各資源要素。

（2）量化和描述組織資本各要素。對組織資本各資源量化是建立組織資本預算管理子系統的基礎，組織資本資源要素包含很多內容主要有組織文化、客戶關系、組織信息、組織知識以及組織戰略等，其中不同的要素有著自身的特征和內容，例如，組織戰略包含戰略措施保證制度、戰略清晰規劃度和戰略規劃契合度等。將組織資本納入預算管理系統不但需要對組織資本各要素進行描述，還應進行合理的量化。一般采用赫斯克特和科特提出的利用文化力量指數代表組織資本品質指數，即將各要素按照由高到低的順序劃分不同等級并賦予不同的指數，指數越低，品質就越高，當指數值為1時，說明該要素品質比較符合企業戰略要求。

（3）組織資本預算管理

對組織資本預算管理應根據企業實際情況設立相應的管理部門，主要負責分析各要素具備的品質特征、確定組織資本的資源要素、定義和描述不同要素的品質指數等。管理時應從全局角度出發，分清管理工作的主次，注意弱勢要素的對整體的影響。

2.建立組織資本創造價值機制

建立組織資本創造價值機制主要包括組織資本的生成、評估和管理機制三方面內容，其中組織資本生成機制包含制度、組織和理念等要素。制度規定了組織資本在企業戰略中發揮的作用和所處的地位，組織將重點放在了團隊的建立上，理念的主要目的是樹立組織資本價值觀。組織資本價值評估包含評估方法和制度、評估主體和目標等，其中評估目標包含市場交易和內部管理兩方面內容。管理機制包括編制組織資本預算、對預算進行監控以及預算考評等內容。

三、總結

合理配置和運營財務資源是財務管理的基本任務，其最大目標是實現企業效益的最大化。企業中存在很多能夠為企業創造價值的財務資源例如企業組織資本。面對新的發展形勢企業組織資本的財務管理只有不斷創新，才能為企業的發展鋪平道路。

參考文獻：