建設工程分包商管理精選(九篇)

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第1篇：建設工程分包商管理范文

關鍵詞：分包合同 管理

一、分包概念及分類

分包是我國在嘗試建設市場經濟過程中參照國外相關法律及實務管理經驗探索出來的一種分工模式。分包能夠充分利用分包單位的專業優勢、勞務優勢，在合作分工的基礎上能夠總體提升社會建設效率，迅速實現最優的資源配置。建設分包，是總包單位或勘察、設計、總施工單位經過一定的法定程序，在發包人同意下將其承攬工程的若干非關鍵、非核心工作發包給有一定資質的施工、勘察、設計單位完成的行為。分包又可以分為專業分包和勞務分包兩種。

專業分包，又稱作專業工程分包，是發包商同意下，總施工單位把所承攬工程的非主體分部分項工程或總包商把工程的勘察、設計服務項目委托給資質條件能承擔本工程其他法律主體的活動。值得注意的是，勘察、設計專業分包可以由總包把整個建設工程的勘察、設計工作發包給一個或若干個專業單位，但施工專業分包的工作僅限于建設主體的次要工作或專業性強的其他工作，但是工程主體必須由總包親自完成。比如某建筑單項工程中，有樁基資質的分包商可以分包該單位工程的所有樁基分項工程，但其不得超出資質范圍承攬其他分部分項工程。而作為單項工程主體的承重墻卻是不允許專業分包的部分。

勞務分包特指施工總包單位或施工專業分包單位把其所承攬建設工程的全部或部分勞務作業交由具有一定資質的專業勞務分包單位完成的活動。勞務企業主要特色就是提供勞務為主，是近年來國家規范“包工頭”現象的結果。勘察、設計單位無勞務分包的問題，因其工作性質是以腦力勞動為主，而非密集勞務集成的結果。

二、分包合同的管理

（一）認真確定分包項目

一般而言，分包項目應該是總項目中非主體工程或者非關鍵工作，同時簽訂分包合同時必須得到業務單位的同意。因此，施工項目在結合項目總承包合同的各種要求，從實際情況出發，在項目開始之前，確定分包項目。在確定分包項目后，需要上報公司申請立項，在公司審批之后進行分包招標。

（二）嚴格選擇分包商

在確定分包項目之后，總施工單位面臨著選擇分包商的問題。在選擇分包商時，總施工單位要堅持一定的原則，確保選擇的分包商有利于幫助總施工單位保質保量的完成全部工程。一般來說，總施工單位需要堅持三方面的原則。

互惠互利的選擇原則。總施工單位之后選擇分包商，是為了讓分包商幫助自身更好的完成工程。承包方與分包方具有共同的目標，保質保量完成全部工程。因此，承包方與分包方必須堅持互惠互利的原則，才有利于推動雙方合作的效率。具體說來，總施工單位在確定分包價格時，不能為了節約成本，而過分壓低分包價格。否則，分包商在低價格承包合同之后，為了確保自身的利潤，會出現偷工減料的現象，從而導致分工工程的質量缺乏保障，對總體工程的質量也會造成消極的影響。總施工單位在于分包商簽訂合同時，在確保分包商在認真執行分包合同仍有一定盈利空間的同時，可以對分包商制定一定的獎勵條款。比如分包商如果能夠在保障分包工程質量的基礎上，能夠對材料的使用量做到較好的控制。承包方可以給予分包方一定金額的獎勵。這樣能達到雙贏的效果。承包方雖然支付了一定金額的獎金給分包商，但依然減少了總體工程的成本。分包商在在保障工程質量的基礎上，減少了工程材料的損耗，也獲得了額外的獎勵。

優勢互補原則。承包方在選擇分包商不能僅僅從節約成本的角度出發，而是要選擇那些具備良好信譽，也具備較強實力的分包商。選擇優勢互補的分包商。有利總承包方更好的控制整個施工項目的成本和進度。有利于承包方按時高效的完成整個施工項目。

競爭性原則。承包方在選擇分包商時，通常都會采用公開招標的競爭性方式。這種充滿競爭性原則的競爭方式，有利于選擇出于承包商最需要的分包商。承包商引入競爭性原則，并不意味著出價最低的分包商會中標，總包單位對分包商的選擇要從多方面因素展開，例如分包商的資質、報價、信用等因素。

（三）加強對分包商資質、資信水平的審核

在簽訂合同之前，承包方應該對分包單位的資質、資信水平進行嚴格審查。分包單位的資質是否達標，是否持有承包工程所需的有效證件，同時分包商需要具有獨立承擔民事責任和履約能力。如果承包方對分包方的資質和資信水平缺乏嚴格的把關，導致分包的工程被不具備相應能力和資質的分包商承包了相應的工程，導致最后的工程質量缺乏保障。一旦分包工程出現質量出現問題，承包方也要承擔相應的責任。不僅如此，承包方還要注意核對分包商的真實身份，避免分包商詐騙現象的發生。

（四）規范分包合同的簽訂流程

在簽訂分包合同之前，需要規范合同簽訂流程中的每一個環節。通過規范合同的簽訂流程，有利于提升合同的科學性和準確性。具體而言，在擬定項目分包合同時，先由項目部預算員起草擬定，然后結合項目工程的實際情況對合同中的條款進行仔細審核推敲，確保合同的合理性和準確性。在初步擬定項目分包合同之后，承包方需要召集相應的工作人員對合同進行共同討論，對合同中潛在的風險進行會審，對合同存在的不合理的條款，提出改正的建議。通過會議討論之后的分包合同，應當避免各種常見的合同風險。除此之外，承包方要對合同的審查執行會簽制度，項目部和公司都應該意識到合同行文規范的重要性，注重對合同內容的審核，同時公司各項目部及各部門對最終的合同進行會審、簽字，完成合同簽訂的審批流程。

分包合同一旦簽訂，承包方和分包方具有密切的關系，分包方如果能夠及時高效的完成分包合同，有利于承包方更好的完成全部項目。分包方如果不能及時履行分包合同，將會影響到最終工程的進度和質量，也會對承包方的信譽產生消極的影響。因此，承包方要注重對分包合同的管理，充分意識到分包合同管理的重要性。

參考文獻：

[1]丁曉欣，宿輝.建設工程合同管理[M].北京化學工業出版社.2005

第2篇：建設工程分包商管理范文

關鍵詞：EPC總承包；分包商選擇；管理模式

1 引言

在項目管理實踐中有一句流傳甚廣的俗諺“成也分包，敗也分包”。它形象深刻的說明了分包商的質量在工程實施中是非常關鍵的影響因素之一。合格的專業分包商應該具有良好的安全、質量記錄、經驗豐富的技術工人隊伍、良好的裝備設施，能夠在不出現財務問題的前提下按業主要求的標準完成所承擔的工程。在煤場建設中，總承包模式雖然一直有所運用，但還需不斷完善，并且隨著選煤行業的發展，EPC總承包模式必將成為煤場建設的重要模式。

2 選擇分包商的考慮因素

建設工程總承包的EPC模式是把項目實施過程的設計、采購、施工、調試驗收四個階段的工作全部發包給具有上述功能的一家總承包企業，實施統籌管理。這家企業作為總承包商可以根據需要依法選擇合適的分包商，但總承包商仍將按照合同約定對其總承包范圍內的所有工作包括各項分包工作的質量、工期、造價等內容向業主全面負責，就分包而言，分包商僅對其分包的工作向總承包商負責，而不直接面向業主。因此，EPC總承包商對分包商的選擇是一項極為重要的工作。

選擇分包商需要考慮如下因素，首先要考慮總分包合作技術、經濟資源的互補性。總分包合作的前提必須是專業互補、風險分擔，總包商的管理協調和分包商的專業能力可以相互補充。其次要看分包商以往的業績，即一個分包企業在過去年度里的經營狀況、在分包市場上的信譽和聲望等。分包公司的運營情況也要考慮，只有資金來源和籌資能力都符合要求的分包商才能保證項目的正常進行；最后需要注意的是有效的交流和信息共享，合作伙伴之間只有更好地加強交流，才能提供更多的戰略信息，獲得選擇方更多的信任，從而更加迅速準確的處理工程中遇到的問題。

3 選擇分包商的時機

3.1 標前選擇分包商

一般這種情況是，總包商在投標過程中發現所投工程中有特殊專業或特殊技能的分項工程（如地基加固、鋼結構、外裝飾等），總包商自己沒有能力獨立完成或者自己單獨完成的施工成本很高。這樣總包在投標時，聯合相關專業分包商能夠增強自己的競標能力，也可以通過向分包商廣泛地詢價而降低報價，從而增加中標的概率。

通過詢價，可以對幾家分包商報價進行比較，從而在投標前確定一家分包商，并與之商定全部分包合同條件價格，簽訂排他性合作意向書或協議，分包商還應該向總包商提交相應部分的投標保函，一旦主合同中標，雙方的合作關系自動成立，雙方不再做任何變動。總包商應該采取措施保證分包協議的公正性和可操作性。

事先選擇分包商并詢問價格，但是不確定總分包關系。總包商就同一個工作，同時請幾家合適的分包商報價甚至可以商談好分包條件和分包價格，并要求分包商對其報價有效期做出承諾，但是雙方并不簽訂任何文件，總包商并不對分包商做任何承諾，保留中標后任意選擇分包商的權力。在這種情況下，分包價格具有可調整性，而調整的依據是項目的合同價格以及分包商的數量和狀態。

3.2 中標后選擇分包商

當總包商中標后，全部價格和合同條件已經明確，在這個前提下可以十分詳細地與分包商逐項進行商務談判，理論上可以將利潤相對豐厚的工程項目留給自己施工，有意識的轉移一些利潤偏低風險偏大的項目分給分包商。但實際上由于主合同已經簽訂，開工在即或施工過程中再選擇分包商往往造成分包商想趁機要挾總包商的機會，因為此時在很短的時間內找到有實力、有資信報價理想的分包商是十分困難的。

4 分包商采購管理模式

選煤主要機械（如篩分、破碎、分選、脫水、運輸等機械）的選擇，根據確定分包商的決策權在企業總部還是在項目經理部也可以將分包商采購的管理模式分為三種方式：公司集權式采購模式、項目經理部采購模式和公司與項目經理部結合的混合模式。

4.1 公司集權采購模式

由公司總部管理部門根據項目經理部的需要選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，分包合同簽訂后交由項目管理團隊管理。采用這種方式是考慮到公司掌握著較項目部更廣泛的資源和信息渠道，公司的采購管理有豐富的經驗積累，更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理采購，能夠在更大的市場中找到性價比最佳的分包價格，有利于公司對項目成本的控制。這種模式的不足是，項目團隊在對分包商的管理中，存在對分包商的了解不全面或管理溝通的磨合期長，形成“難管”局面，而且如果在部門利益高于企業整體利益的文化氛圍下，這種方式往往引發項目經理部對總部管理職能部門的抵觸情緒。一旦出現分包商管理失控的情況，追究責任容易出現相互推諉扯皮的現象。

4.2 項目經理部采購模式

項目經理部采購模式是指公司派到建設項目現場的管理團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目經理部與分包商簽訂分包合同。這種方式更貼近實際，管理效率高，項目經理部對分包商的管理更加直接、有力。但是，由于項目經理部自身資源和信息的局限性，可能找不到最合適的分包商，宏觀上對成本控制不利，因為是一事一議無法獲得批量采購的優惠，對于企業長期發展所需的戰略合作伙伴的選擇或培養方面是不利的。

4.3 混合采購模式

公司與項目經理部相結合的混合采購模式的選用需要在企業整體利益觀下進行，根據工程項目的實際情況，以有優勢的一方為主導設計分包商的采購方式。一般而言，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項工程由公司集中控制。小型的、簡單的、合同額不大的項目采用自行選擇分包商，并向公司報批的方式。從價格上來說集中采購才能獲得批發的優惠，從保證供應時效性來說戰略合作伙伴地位在工程出現趕工、供貨變更時尤顯重要。工程總承包商建立合格的分包商名錄（數據庫）并不斷進行更新和維護，這是儲備社會資源的一項十分重要的具體措施。集中采購分包商的模式的運行過程，應該注意保護項目經理部對分包商管理的積極性，應制定相應的激勵和控制措施，及時地對分包商的能力、服務配合意識做出評判和記錄。

5 結語

隨著近年來我國選煤行業的發展，EPC總承包這一模式將受到越來越廣泛的應用，同時也需要工程人員認真分析實際情況，通過對設計、采購和施工一體化管理，共享資源的優化配置，大型專用設備的提供以及各種風險的控制才能使項目效益最大化，為項目增值從而獲取更加豐厚的利潤。

參考文獻

第3篇：建設工程分包商管理范文

【關鍵詞】 分包 施工合同 管理

隨著經濟的飛速發展，我國城市化建設步伐加快進行，城市房地產和建筑業發展迅速，鑒于房地產行業發展之迅速，房建工程分包現象越來越普遍，如何進行分包工程施工合同管理變得至關重要。

1. 分包商的選擇

中國房地產行業正處在整個行業金字塔的頂尖，而為了工程質量與形象的保證需求，在招投標審查過程中，往往需要分包商的施工資質達到一級以上水平。對分包商進行選擇時，應該審查法人資格、考察企業資質、檢查市場準入資格證以及營業執照等；還要從施工經驗方面、擁有施工人員數量和種類方面、施工相關機器擁有數量、施工能力等方面進行考慮；財務狀況以及管理人員素質也會影響分包商的施工能力。

2. 分包施工合同的簽訂管理

在初步選擇分包商之后，要開始制定分包合同，分包合同的制定應該按照國際上通用的款式，如國際咨詢工程師聯合會編寫的與《FIDC土木工程施工合同條件》相配套的《FIDIC土木工程施工分包合同條件》，英國咨詢工程師學會（ICE）制定的《土木工程分包合同》等，這些被采用的比較廣泛，在國際上的影響也比較深遠。本人認為，制定分包合同的同時首先，要維護承包商的合法利益；其次，分包合同中制定的內容要對總目標起到有利的推動作用，兩者之間屬于從屬關系；最后，要注意分包商之間的相互關系，要相互協調、相互制約，以至于分包合同的有序進行，而不影響整個施工工程的總體進度。

3. 分包施工合同的履行管理

在工程分包過程中涉及到兩個合同，既房地產商與開發商或總承包商之間簽訂的總承包合同和開發商或總承包商與分包商簽訂的分包合同，總承包合同由建設監理機構監督管理，分包合同由開發商或總承包商代表監理機構進行監督管理。

3.1房地產商對總承包合同的管理。房地產商與分包商沒有直接的合同關系，對分包合同的權利和義務以及如何約定均不直接進行管理，但作為整個施工工程項目的投資方和整個施工項目合同的參與人，房地產商對分包合同的管理主要表現為對分包工程的批準上。

3.2高級工程師管理分包工程的范圍。工程師不承擔分包商在施工現場的協調管理義務，而只是根據總承包合同內容中對分包商所涉及的工作內容和分包商的工作資質進行審核，對其具有確認權和否決權；工程師對施工工程過程中，分包商使用的施工材料、施工工藝、施工工程質量進行監督與管理。

3.3開發商或總承包商管理分包合同的作用。開發商或總承包商作為總承包合同和分包合同的參與人，不僅對房地產商的整個工程必須按照預期目標完成的任務，并且負擔有對分包工程全面管理的職責。職責內容涉及對分包單位的選擇、對分包商履行合同進行監督、以及按照合同要求采購符合標準的材料外，限制分包商不可再將工程進行分包；需要派出開放商或總承包商代表對整個分包商的施工環節進行管理、監督和協助，承擔合同履行過程中的建設監理的職責。

4. 分包施工合同的支付管理

4.1分包施工合同的支付程序。在合同約定的某段施工日期內，分包商向開發商或總承包商報送該階段施工的支付報表，開發商或總承包商經過詳細認證的審核之后，將分包商報送的支付報表列入總承包合同的支付報表內，并提交給工程師審批。開發商或總承包商有責任和義務在合同約定的日期前支付分包商的施工工程款，未能及時支付的，要支付延期利息。

4.2開發商或總承包商代表對支付報表的審核。開發商或總承包商代表在接到分包商報送的支付報表后，首先要對照分包施工合同中的工程量清單中注明的施工項目、施工價格審核報銷經費的合理性和報表計算內容的正確性，并扣除分包施工合同中約定的預付款、保證金、分包管理費以及對分包施工提供支援的實際應收等款項，審核無誤后，確定該階段應付給分包商的金額。最后，再按照總分包施工合同的工程量清單中的取費標準，將分包工程完成的工作量填入到向建設監理機構報送的支付報表內。

4.3開發商或總承包商不承擔逾期付款責任的情況。如果出現以下三種情況，開發商或總承包商不承擔逾期付款的責任：工程師對分包商提供的報表中的某些款項存在異議；房地產商未能按期支付工程師已簽證的開發商或總承包商應收賬款；分包商與總承包商或者開發商或房地產商因對工程量或報表中的某些支付情況產生爭議。開發商或總承包商應該付款日達到之前向分包商告知將扣發或緩發工程款的緣由。

5. 分包施工合同的變更管理

任何對原合同內容的變化或者修改，都稱之為變更。導致變更的原因很多，例如質量標準、工程進度、更改工程量、甚至變更合同管理的參與人。而在建筑施工項目中，頻繁的變更是合同管理的特點之一。但是往往變更都會造成對開發商或總承包商的成本支出、計劃安排等帶來影響，而重大的變更會打亂整個施工計劃甚至造成整個施工工程的停滯，更容易引起雙方的爭議，必須引起和收到合同雙方足夠的重視。

《合同法》中對于變更的情況，在第77條做出了原則性的解釋：“當事人協商一致可以變更合同”。施工工程合同在對變更的提出與處理上都會做出詳細的規定，例如變更發生的條件、變更的費用、變更處理的流程等。雙方需要在工作程序中做出具體操作的規定。

6. 分包施工合同的索賠管理

在合同履行的過程中，當損害分包商的合法權益時，不管是房地產商或建設監理機構造成的，還是開發商或總承包商造成的，分包商都只能向開發商或總承包商提出索賠申請，并保證損害情況的現場同期紀錄和事實認定的明確性。分包施工合同約定的分包商提出索賠通知和提交索賠報告的時間，要短于總包合同中規定總包商向建設監理提交的時間。

6.1應由房地產商承擔賠償責任的索賠事件：由房地產商承擔風險責任的時間，例如施工過程中遇到了不可抗住的外接障礙或施工圖紙出錯等；房地產商的違約行為，例如工程款的支付逾期等；建設監理機構的失職行為，例如發出錯誤的指令、對分包工程施工造成不利的協調管理干擾等；執行建設監理的指令后對補償不滿意的，例如變更工程的估計過少等。

6.2應由開發商或總承包商承擔責任的事件

指發生在開發商或總承包商與分包商之間，建設監理機構不參與處理的索賠案件，雙方通過協商解決。造成此類事件發生的原因往往在于開發商或總承包商的違約行為，或者分包商執行開發商或總承包商代表發出的錯誤指令造成的。分包商提出索賠后，開發商或總承包商代表要對事件的起因和造成的事件損失進行客觀的分析，并根據分包施工合同的約定分清責任，明確索賠內容。

結論

根據以上研究，分析了房建分包工程施工合同中存在的不同管理情況，對相應管理情況做出了明確界定以及提出了相應的管理措施。

參考文獻：

[1] 成虎，徐崇祿，建設工程施工合同管理與索賠[J]，企業管理出版社，1994.

第4篇：建設工程分包商管理范文

【關鍵詞】發包方；承包方；分包商；指定分包；FIDIC合同文本

中圖分類號：D92文獻標識碼：A文章編號：1006-0278（2016）01-154-01

指定分包在我國目前的建設工程領域中非常普遍。然而，我國現行的法律中對指定分包的規定卻不盡完善，從而造成了法律規定和實踐相脫節，進而導致由于指定分包合同引起的履約糾紛的處理很難有明確的法律依據。鑒于此，完善對指定分包的法律規定便成為一項必要的，具有重要現實意義的工作。

一、我國現行法律對指定分包的有關規定

我國《建筑法》第二十五條明確規定了“按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商。”同時，一些部門法，也做了類似規定，比如《工程建設項目施工招投標辦法》（七部委30號令）中第六十六條規定“招標人不得指定分包人。”

由此可見，我國相關法律規定對于分包人的指定是持禁止態度的。《建筑法》二十五條規定之目的是約束發包方不得利用自己的優勢地位，要求承包方購入由其指定的建筑材料、構配件或設備，包括不得要求承包方必須向其指定的生產廠或供應商購買建筑材料、構配件或設備。在建筑工程按合同約定實行固定總價的情況下，因為發包方的這種指定行為，勢必會損害承包方的利益，同時也容易滋生腐敗。

二、指定分包在實踐中的情況

但是在我國建設工程項目實踐中，有著另外一種情形的指定分包。

一些工程項目中因在招標階段劃分合同包時，考慮到某特殊專項工作的實施要求擁有較強的專業技術或專門的施工設備、獨特的施工方法，但通常來說承包商不具備相應的能力完成此項工作，因此發包人往往不將此項工作劃分給承包人，而是根據其積累的資料、信息，經驗，形成的對某公司信譽、技術能力、財務能力等方面的了解和信任，通過議標方式選擇該公司作為其指定分包完成此項工作。或者甄選幾個候選人，采用非公開招標方式選定一家公司作為實施此項工作的指定分包。

盡管上述指定分包的工作不屬于承包人的工作范圍，但是從項目管理角度而言，如果以一個單獨的合同對待，不利于承包商對于整個項目現場的總體協調和管理。為避免各個獨立合同之間的干擾，發包人要求承包商與指定分包簽訂合同，在合同關系和管理關系方面，指定分包與一般分包商處于同等地位，從而更有利于承包商對于整個項目的統一管理、協調以及掌控。

三、指定分包在實踐中與法律規定之區別

建筑工程實踐中存在的上述形式的指定分包，與《建筑法》二十五條和七部委30號令中之分包人，是有明顯區別的：

首先，指定方式不同。前者是由發包人直接指定；而后者是發包人向承包人指定。

其次，分包工作內容不同。前者之分包工作屬于承包商無力完成，不屬于合同約定應由承包商必須完成范圍之內的工作，即承包商投標報價時沒有攤入間接費、管理費、利潤、稅金的工作，因此不損害承包商的合法權益。后者之分包工作則為承包商工作范圍的一部分。

再次，工程款的支付開支項目不同。為了不損害承包商的利益，前者之分包付款應從暫列金額內開支。而對后者分包的付款，則從工程量清單中相應工作內容項內支付。

還有，對分包利益的保護不同。盡管前者之分包與承包商簽訂分包合同后，按照權利義務關系直接對承包商負責，但由于指定分包終究是發包人選定的，而且工程款的支付從暫列金額內開支，因此，在合同條件內列有保護指定分包的條款。而后者之分包，發包人一般不介入監督分包合同的履行狀況。

最后，違約責任的范圍不同。前者之分包的任何違約行為導致對發包人或第三方造成任何損害而引起的索賠或訴訟，應使承包商免責，除非是由于承包商對其了錯誤的指示。后者之分包違約行為，將被視為承包商的違約行為，按照發包人和承包人之間的合同規定追究承包人的責任。

四、法律中完善對指定分包的有關規定的必要性

由于在建設工程項目中對某專項工作有特殊專業技術需求絕非個例，發包人因此而指定分包的現象也就非常普遍。這種指定之所以普遍存在，是因為其具有如下必要性和現實意義：1.針對性強，一定程度上避免了繁瑣復雜的招投標過程，節省了時間成本和費用；2.避免了承包人涉及自己不擅長和不熟悉領域工作的盲目性；3.通過指定分包與承包人簽訂合同實現了對項目的統一調度管理和協調；4.指定分包普遍存在于國際工程實踐。隨著中國越來越多的涉及境內外的國際工程項目，指定分包也越來越普遍適用。

五、完善中國指定分包規定之思考

我國現有法律中對于不準發包人指定分包人的規定，是為規避利益輸送，防止腐敗的滋生，有著積極的預防效果，具有一定的社會現實意義。

可是對于上述建設工程實踐中存在的另一種情形的指定分包，法律上即沒有對其概念、特點的清的界定，也沒用對各方責任、權利和義務全面，清的規定，導致在工程實踐中對指定分包合同效力的認定和各方違約責任的承擔，都存在一定程度的困惑。故我國應盡快完善法律中對此指定分包的有關規定。

鑒于我國建設工程實踐現狀，以及我國走向國際建設工程市場的需求，我國應該在完善指定分包的相關立法和規定中，借鑒FIDIC合同文本的相關規定，包括明確界定指定分包商的概念；賦予承包商的合理反對權、管理權和監督權；以及對指定分包商合法利益的保障機制等。

參考文獻：

第5篇：建設工程分包商管理范文

[關鍵詞]海外工程；機械管理；風險；防范與控制

在中國火電施工企業“走出去”的熱潮中很多企業在海外工程項目的開展中因經驗不足、機械風險控制工作不到位等遭受了嚴重的經濟損失，使得海外工程的機械管理相比較國內機械管理而言風險顯著增加。如何準確識別機械管理中的風險并采取有效的防范控制措施，是當下每個海外工程企業迫切關注的問題。

一、海外工程機械管理中存在的風險

目前海外工程中所存在的機械管理風險主要包括：1.施工的機械資源缺乏合理的配置，給項目工期帶來不利影響，并促使了工期違約風險的形成。同時在選型上出現的失誤大大增加了工程項目后期處置的難度；2.一些海外工程項目中由于海外機械管理經驗不足而一味套用國內的機械管理方法與模式，指導性與可操作性嚴重不足；3.海外工程項目中借助合同形式將相關責任、權利分包給其他企業與單位而發包方不再管理項目安全與質量的做法使得過程管理失控，給事故的發生埋下了安全隱患；4.工程項目的合同條款粗放，機械管理中法律風險的意識不足；5.許多海外工程企業都未對現場的施工機械科學地購買保險。

二、防范與控制海外工程機械管理風險的策略

（一）增強意識，細化合同內容

合同條款的全面細致是確保合同有效履行的必要前提。考慮到海外工程分包商普遍具有較高的法律意識，因此中方施工企業必須強化自身的法律與風險意識，做好對合同內容的進一步細化，確保機械管理工作有據可依。首先，要細化分包商自帶機械的管理規定，在合同中明確我方對現場分包商機械的監管權力，要求分包商服從相應的管理，在不降低分包商應擔責任的基礎上促進分包商機械管理水平的提高。其次，要細化中方自帶機械的管理規定，中方自帶機械的操作、安裝、拆除、維修及保養等方面的工作通常出于人員限制、降低成本的考慮而承包給海外分包商，在合同當中必須對分包商人員資質、工作范疇、安全管理和監督考核等內容做出詳細的界定。最后，要細化我方租賃給分包商的機械管理規定，受分包商現場資源不足的影響，中方攜帶機械、租賃機械一般為使用工程建設需求而提供給現場分包商進行使用，在這種情況下雙方必須通過《機械使用安全協議》的簽訂來劃分好各自的義務和責任。

（二）全面調研，合理配置機械

現場的機械資源主要包括分包商機械、中方自帶機械和租賃機械，在管理中需對這些機械資源的比例進行科學確定，以充分發揮其縮短工期、降低成本的作用。海外工程企業應全面調研當地租賃機械的市場價格、分包商施工效率，給科學決策奠定良好的信息基礎。對于為滿足工期要求而自帶的施工機械需全面考慮其采購、關稅、運輸、后期處置成本、工期實際情況等。由于機械的回運成本高昂，自帶機械大多都是永久出口且僅能在當地處置，因此在處置成本的衡量中必須綜合分析當地分包商施工習慣、潛在市場狀況等多種因素，權衡考慮后合理配置機械資源。

（三）科學投保，加強過程管控

一方面，由于機械保險損失在建設工程一切險當中的起算點金額高，難以對一般機械損失進行全面的覆蓋，因此中方企業必須摒棄認為建設工程一切險中包含了機械保險而不需單獨進行機械投保的錯誤觀念，結合施工機械具體情況和保險公司正常科學地為機械購買單獨保險，在最大程度上降低機械使用的風險。另一方面，要做好現場機械的過程管理，開展業務技能比武等各項活動并加大培訓教育力度來提高分包商的業務能力與綜合素養，合理建立并落實獎懲機制以調動分包商工作的積極性；加強考核，應用合同中所規定的監督考核標準對業務水平不足、責任心低下的分包商人員實行淘汰制；做好檢查與監督，及時發現并處理機械風險，督促分包商做出整改，保障機械的完好與正常使用。

三、總結

綜上所述，目前海外工程的機械管理中存在著機械資源配置不合理、管理經驗不足、以包代管、合同條款粗放以及機械投保不夠科學等諸多風險。海外工程企業應當在準確識別風險因素的基礎上從增強法律意識、細化合同內容、全面做好調研、合理配置機械、科學進行投保和加強過程管控等多個方面采取措施防范與控制機械管理風險，提升海外機械管理的合理性、科學性與有效性，從而提高海外工程的競爭力，確保其獲得更好的經濟效益。

參考文獻

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第6篇：建設工程分包商管理范文

關鍵詞：建筑工程 施工合同 分包 轉包 糾紛

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）03（b）-0-01

隨著建筑市場的蓬勃發展，我國建設行政主管部門等相關主管部門對建筑市場的監管力度也不斷的加大，在維護建筑市場秩序方面取得了一定的成效，從整體上說，建筑市場處于健康的發展態勢。然而，目前的建筑市場中，仍然存在著一些問題，尤其是建設工程施工合同違法分包和非法轉包的現象十分突出，對建筑市場的健康運轉產生了嚴重的危害，擾亂市場秩序、引發工程質量安全隱患等，因此，對建設工程施工合同違法分包及轉包采取有效管理，預防由此而引發的糾紛，是當前規范建筑市場的首要問題。

1 分包及轉包糾紛產生的原因

分包，指的是總承包人與發包人訂立合同后，經發包人同意，將非主體工程的部分工程交于第三方承包人來完成。轉包，則是承包人在獲得工程承包權之后，將其全部轉讓給第三方，同時轉讓人退出該承包關系，受轉讓的單位則成為了合同的另一個當事人。在建筑市場中，由分包及轉包所引起的糾紛，主要有以下幾個成因。

（1）由于分包商資質而產生的糾紛。從事建筑活動的施工單位在進入到建筑市場時，須取得相應的資質證書之后，才能夠從事建筑活動。實際的情況是，有很多不具備相應資質的建設單位，為了獲取更多的經濟利益而不惜花費巨大的代價去爭取不在自身業務范圍內的工程，但由于其不具備相應的資質，也就是說其人員、設備、技術、資金等各方面情況不能達到承擔此工程的要求，很容易在工程施工過程中造成各種安全事故，或者是工程質量不過關，因此極易產生糾紛。

（2）缺乏明確的履約范圍。在工程施工過程中，由于總承包單位與分包單位之間的履約范圍不明確，因此容易引起雙方糾紛。當由于某種原因而導致工程無法按時完工、工程質量不達標或安全事故等問題發生時，總承包商、分包單位都會互相推諉，根據合同闡明自身履約范圍的難度增加，產生糾紛也就是必然結果。

（3）由于轉包而發生的糾紛，是當前建筑工程分包領域中存在的一個嚴重問題。轉包行為在法律上是被禁止的，因為其違反了招投標制度的初衷，同時轉包過程中也滋生了回扣、賄賂等問題的出現。轉包行為的存在，對建筑市場正常的市場秩序產生了嚴重的影響，也引發了很多不具有施工資質的單位進入建筑施工行業的問題，在造成經濟損失的同時，也構成了巨大的安全隱患。

（4）由于缺乏必要的管理而產生的糾紛。在當前的建筑市場中，經常有一部分整體競爭力較強、管理能力較高的施工單位，憑借自身的優勢獲得工程總承包權之后，將工程的非主體部分分包給其他小型的分包商。但總承包單位對分包單位的管理不善或忽視其管理也是造成糾紛的主要原因。因為有的工程發包方認為，只要將工程進行承包之后，關于工程所有的管理工作都應當由承包單位自行管理。

（5）由于缺乏配合與協調而產生的糾紛。建筑工程的施工過程是一個復雜的過程，其中涉及到多個專業，特別是一些規模較大、工期較長的工程項目，如果發包方、承包方和分包方無法進行有效的協調與配合，很容易造成糾紛的發生，如果由于其中某一個分包商的工程進度不夠，很可能會引起整個工程的延遲，甚至造成巨大的經濟損失。

2 分包及轉包糾紛預防措施

當前，違法分包和非法轉包的現象大量的存在，由此容易引發農民工工資拖欠、工程質量缺陷、重大工程質量事故，危及人民生命財產安全，影響社會經濟秩序，面對這一現象，筆者認為預防往往比事后的治理更為有效，因此，應當采取有效的預防措施，杜絕此類行為的發生，可以從以下幾個方面考慮。

（1）加強對建筑市場壟斷行為的監督和打擊。壟斷行為一直以來都是建筑市場普遍存在的問題，也是不公平競爭最直接的體現，更是造成幕后不正當交易行為的根源，因此，相關部門要加強對建筑市場壟斷行為的打擊力度，堅決禁止地方保護主義的存在，鼓勵企業公平、公開的參與市場競爭，無論是本地企業，還是外地單位，都應當具有同等的參與競爭的權利，逐漸凈化建筑市場競爭環境。

（2）加強對分包隊伍的管理。分包隊伍的綜合素質體現，是影響分包工程質量的關鍵因素，其直接關系到分包管理的效率，同時也關系著建筑企業經營活動的成敗。因此，在選擇分包商時，應當對分包商的資質有詳細的了解，并且按照需要建立健全施工企業分包管理機構，同時完善相關的管理制度和規范，對分包工程的范圍和要求進行明確的劃分。另外，應當對分包工程實施動態的跟蹤管理，建立分包工程檔案，通過有效的監督與管理，確保分包工程的質量。

（3）貫徹和落實“工程建設不良行為和黑名單”制度。對于建設市場活動中發生過違法違紀行為的企業和個人，應由建設行政主管部門記入企業或個人的信用檔案中，亦可按照有關規定進行公示。對于有不良行為的單位，在評標打分時，應扣除一定的信用分或者限制其參加工程投標的資格。這樣就能降低曾發生過非法轉包、違法分包行為的施工企業再次中標的可能性。

（4）加大對違法分包及非法轉包行為的處罰力度。對于或者是其他途徑而違法分包、非法轉包工程的單位和人員，應當給予嚴厲的處分以及相應的經濟懲罰。對由于違法分包及轉包，忽略管理，而造成安全事故的單位和個人，應當按照相關的要求進行處罰，必要時要根據相關規定取消其施工資質，記入到黑名單之內。對在轉包、違法分包中涉及商業賄賂的，依照有關規定進行處理，構成犯罪的，移送司法機關處理，只有加大行政執法力度，才能切實有效地維護建筑市場的正常秩序。

3 結語

總的來說，市場經濟的發展促進了我國建筑業的快速發展，正是這種蓬勃發展的趨勢，使得越來越多的建設單位為了獲取經濟利益而盲目的進入市場，因此也導致了各種違法分包和轉包問題的存在，進而產生了各種由于合同糾紛而引起的經濟問題和安全質量事故，對建筑市場正常運轉秩序造成了嚴重的影響。因此，必須要采取相應的措施，通過法律手段規范市場行為，規范分包合同，才能有效的減少合同糾紛的產生，促進建筑市場持續、健康的發展。

參考文獻

[1] 陳建昌.資質對建設工程施工合同效力影響探析[J].法制與社會，2012（4）.

第7篇：建設工程分包商管理范文

【關鍵詞】工程承包 合同 分包管理

由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

（1）社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2.建筑企業的專業化趨勢

（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

3.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1.分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

2.分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

3.分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4.分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5.總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1.專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3.管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4.分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分

包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

四、結語

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。在項目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會有更為廣闊的天地。

第8篇：建設工程分包商管理范文

Abstract： In the sake of the fierce competition in construction industry， many enterprises begin to focus on the integration among them. It is inevitable to apply the principle of supply chain management in the construction industry. Based on describing the status of construction supply chain and contracting model of large-scale projects， it was introduced the information management， logistics management and risk management in construction supply chain and finally focused on the role of general contractor in the supply chain. It was proposed some effective measures to improve the construction supply chain management.

關鍵詞： 供應鏈管理；建筑供應鏈；總承包商；物流

Key words： supply chain management；construction supply chain；the general contractor；logistics

中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）14-0029-03

0 引言

目前供應鏈管理的運用越來越廣泛，為企業帶來了新的利潤增長點。而建筑企業的成本壓縮空間越來越小，業主的需求日趨多樣化，企業不得不向外部尋求資源以獲得生存空間。因此，將供應鏈管理的思想運用于建筑業中，具有很重要的實踐意義。

建筑供應鏈管理是指“在工程項目建設中，以總承包商為組織者，通過對信息流、物流、資金流的控制，將咨詢公司、設計單位，承包商，原材料、工程機械設備供應商以及業主等連成一個整體的供需網絡模型”[1]。建筑供應鏈涉及到工程學、物流學、管理學等多方面的知識，需要供應商、業主、設計商、承包商、分包商等企業間的高度協同，管理起來比較復雜。

本文基于以上分析，將從總承包商的角度出發，對供應鏈管理在建筑業的應用做進一步的探究。

1 工程承包模式與建筑供應鏈的發展

1.1 建筑供應鏈發展現狀 由于建筑過程的復雜性和建筑產品的一次性，供應鏈管理思想在建筑工程中的應用相較于在汽車制造業和零售業中的發展都顯得較為緩慢。美國在20世紀末就把在制造業中應用供應鏈的成功案例整合成模型，鼓勵其他行業借鑒供應鏈管理的思想。另一方面，建筑工業化變得越來越普遍，例如將預制件在現場進行組裝[2]。建筑工業化能有效降低建筑成本，但是建筑業的運營效率依舊有限。Koskela最先提出將精益制造的思想運用于建筑業中。

到目前為止，靈敏度分析和業務流程重組也被應用于建筑供應鏈中，主要的承包商也越來越依賴于建筑供應鏈的其他參與方來提高自身的競爭力。

1.2 工程承包模式概述 隨著社會分工的發展，業主自行管理的建設項目已經越來越少。特別是對于一些大型的工程項目，業主更需要綜合各個項目參與方的優勢，尤其看重承包商提供綜合服務的能力。目前國際上比較通行的大型工程項目管理方式主要有工程總承包模式（Engineering Procurement Construction，EPC）、項目管理承包型模式（Project Management Contractor，PMC）。其中PMC是指工程項目管理企業將工程承包下來，但只負責項目的全過程管理，而將施工、設計等具體工作分包出去，即由項目管理公司委托項目的EPC[3]。

因此，從工程物流活動的角度來看，無論是EPC還是PMC項目管理方式中，設備采購、庫存、運輸、安裝等物流服務都是在工程總承包商環境下進行的。

在建筑供應鏈中，業主采取不同的工程項目管理模式對建筑供應鏈體系有不同的影響，只有采用適宜的模式才能使項目中各項工作得到統一。考慮到供應鏈管理在建筑業中的可操作性，本文主要分析以總包商為核心的建筑供應鏈體系。

2 以承包商為核心的建筑供應鏈模式

從總包商的角度來看，如何整合利用供應商和分包商的資源，協調與項目管理企業或業主的關系，從而提高整個供應鏈的操作效率，是總包商在建筑供應鏈中的主要工作。對于總包商而言，工程施工利潤逐漸降低，于是越來越多的企業將業務轉移到項目前期，利潤重心發生了轉移。因此，建筑供應鏈中的總包商應該與上下游企業建立長期穩定的合作伙伴關系，充分發揮核心企業的競爭力。下圖1是以總包商為核心的建筑供應鏈模型。

從圖1可知，以總包商為核心的建筑供應鏈體系是以滿足業主需求為目的，借助信息管理系統整合物流、信息流和資金流，對業主、供應商、分包商等供應鏈參與方和工程關鍵環節（設計、施工等）進行集成化管理的一種供應鏈體系。建筑供應鏈管理貫穿在項目實施全過程中，與相關利益主體達到共贏。

在項目立項階段，業主可以委托專業的項目管理公司對工程項目進行監管，也可以直接選擇總包商負責工程的設計、招標、施工等工作。

在項目實施階段中，總包商承擔對工程物資的采購管理和項目運行過程的總監控，具體的項目實施工作和物流作業則由供應商、分包商或者專業的物流服務提供商實施。由于大型工程項目的技術復雜、工程量大，對專業技術要求較高，因此總包商一般傾向于委托專業化的第三方物流公司。

以總包商為核心的建筑供應鏈管理在實際工程項目中的應用主要體現在以下幾個方面：

2.1 建筑供應鏈信息管理 由于建設工程項目管理是一種動態的管理，信息管理在建設工程管理中必不可少。如圖1所示，總包商與業主（項目管理公司）、分包商、供應商都進行著大量的信息溝通。建筑供應鏈不同參與主體的交界處最容易發生上下游信息的偏差[4]。因此，總包商會把信息共享能力水平納入供應鏈合作伙伴選擇標準中。

2.2 建筑供應鏈物流管理 工程物流是指由物流企業圍繞建設項目提供某一環節或全過程的物流服務，通過物流企業的專業技術服務給予投資方最安全的保障和最大的便利，最大幅度的降低工程成本，保證工程項目的如期完成[5]。工程物流活動貫穿于供應鏈的整個過程中，使得建設工程項目建造的全過程中各個環節實現無縫對接。總包商作為建筑供應鏈的信息中心，物流中心和工程結算中心，要與工程建設的各個參與方主動溝通，為項目的順利進行準備好條件。同時，供應鏈中各合作成員也要通過信息共享、業務共同化等達到協調一致。

此外，工程項目的大多數建筑材料以及半成品設備都在施工現場堆放，使得施工現場的物流管理在建筑供應鏈物流管理中尤為重要。工程施工分包商可以和建筑材料供應商一起將各自的物流活動整合，依托專業性強的第三方物流公司實施共同配送（如圖2）。物流公司還可以負責現場建筑垃圾的清理，減少單程運輸，提高裝載率和資源的循環利用率。

2.3 建筑供應鏈風險管理 供應鏈中的風險因素主要來自供應鏈內部和外部。外部的風險主要有來自于環境、經濟、政治和社會的不確定因素，而內部的風險主要是供應鏈中各個組織機構之間的內耗[6]，主要是指在項目建造過程中從業主、總包商到分包商、供應商這一鏈條中出現的影響工期、質量、成本的不確定性因素。建筑供應鏈中風險意識是沿著項目管理者、總承包商、分包商、供應商逐級降低的[7]，而信息在從業主到供應商傳遞的過程中由于“牛鞭效應”的存在，更直接加重了建筑供應鏈中存在的風險。所以總包商在進行項目建造過程中要進行事前控制，強化供應鏈成員的風險意識，分析風險來源，制定應對方案，對風險進行有效控制。

3 總承包商在建筑供應鏈中的作用

3.1 完善物流指標評價體系，提高供應鏈成員整體意識 供應鏈是一個統一的整體，鏈上的各個企業整合在一起，必然涉及到對多個職能活動和供應商進行選擇的過程。目前建筑業的供應鏈系統存在的主要問題是各自為政，沒有形成一個合作的良性環境。總承包商對項目建造過程中出現的物流活動所產生成本要加以重視，制定完善的評價指標體系來減少這些成本，達到供應鏈中物流一體化的要求。總包商在選擇供應商時，也要完善對相關供應商的評選細則。

3.2 與上下游企業建立親密的合作伙伴關系 總包商在項目實施過程中組建臨時性的供應鏈網絡，交易成本和履約風險仍然存在，達不到建筑供應鏈緊密型互動關系的要求。

因此，總承包企業要選擇合適的供應商和分包商建立長期的戰略合作伙伴關系，經常進行有關成本、進度計劃、質量控制的溝通。總包商可以實行并行工程，使供應商在項目招投標階段就參與進來，為競標量身定做合適的項目計劃，減少變更。

同時，總承包商可以選擇專業的第三方物流公司，共同規劃，取長補短。此外，要維持長期的合作雙贏關系，對供應商和分包商的激勵也是非常重要的，要建立穩定的風險和回報分享機制。

3.3 建立信息平臺，加強溝通 建筑供應鏈的效益主要是各成員之間的協調，而信息共享是協調的基礎，目前建筑供應鏈信息管理的主要不足是信息共享不夠，信息技術落后，供應鏈上各成員的信息化水平高低不一，溝通困難。而在工程管理的環境下，信息量大而復雜、動態性大再加上信息不對稱性，如果不加以重視，將直接導致行業的整合困難。

因此總包商在建筑供應鏈的管理過程中，不僅要完善自身的管理信息系統，為工程項目管理提供良好的信息平臺，還應該幫助工程建設參與各方提高信息化水平，推進建筑供應鏈的標準化。

4 結束語

本文主要討論了建筑供應鏈管理的主要內容，提出了基于總承包商來整合業主（PMC）、供應商、分包商資源的主要途徑。

由于建筑供應鏈中穿叉著物流、資金流、信息流，因此總包商應該看重合作方的信息共享能力和業務整合能力，通過供應鏈的運用來提高供應鏈成員的整體意識，達到降低建筑成本，縮短工期，建立一個高度協作的建筑供應鏈系統的目的。

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第9篇：建設工程分包商管理范文

所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經工程發包人同意之后，承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人，然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。

目前對我國建筑業的工程分包行為而言，其分包的可以是專業的工程施工，也可以是勞務行為，同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定，將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化，同時在形式上也比較復雜，需要對其進行較為系統和科學化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。

1. 建筑工程中分包管理概述

從一般意義上來說，建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業，而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業，這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體，而建設單位也不是，這些是都是市場管理中的主體，和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。

建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求，由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力，但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大，從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目；其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險，但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔，這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁，共擔風險，從而實現工程經濟效益上的提高；最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包，主要包括兩個方面的原因：一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業，而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心，因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商，也就是說由業主來指定分包商；另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中，一些國家出于對本國建筑企業的保護，規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商，或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包，外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說，都會對分包商的資質進行嚴格審查，同時也會提出較高要求，如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在

隨著目前我國社會經濟的不斷發展，實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應，要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路，同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。

一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路，在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進，就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言，必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員，并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長，其工程規模也較大，在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響，其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理，而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。

3. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建

3.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全

企業需要對工程項目分包管理機制進行完善，首先需要在企業內部建立起相關的管理機構，在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分，以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面，這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制，從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證，實現分包管理在運行上的規范化。

3.2注重人才隊伍引進和市場準入

做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進，具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜，對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目，分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式，依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進，必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規，從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。

首先需要對審批程序進行嚴格執行，企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請，待企業審批通過之后，需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核；其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標，并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價，將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準，同時還要對其人員狀況、設備配置情況，近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價，報企業領導審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性；三是嚴格執行準入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內容明確規定：禁止轉包和再分包，必須有滿足施工需要的設備和機具，必須有健全的組織機構，配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員，以及比例適當的技術工人。

3.3強化施工管理和過程管控

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包隊伍，關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控，保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾，保障質量、安全受控，維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系，加強過程控制，保證質量管理的持續改進。此外，分包建筑企業還需要成立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控，從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。

綜上所述，加強對建筑工程中的分包管理，是建筑企業自我完善，提高自身競爭力的客觀要求，同時也是適應市場發展，規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入，以及國內所出現越來越多的新興建筑企業，這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系，提高自身的專業性和競爭力，才能更好的促進企業的發展，從而推動我國建筑市場的發展。

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