企業創新商業模式精選(九篇)

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第1篇：企業創新商業模式范文

內容摘要:電子商務是一種全新的商務模式，在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展，電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此，分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。

關鍵詞:電子商務 企業 商業模式 創新

電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品生命周期，企業為了生存下去，就要不斷創新商業方法與產品，使自己與競爭對手相區別，實現產品與服務的差異化，并在生產過程中減少成本，增加客戶價值，而這一過程也就是商業模式的創新過程，電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動，獲取長期利潤，對商務模式分析的價值在于讓企業集中思考在商務活動中各種要素如何有效組織在一起，如何整合內外部資源。

電子商務對傳統商業模式的影響

面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境，企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此，企業在現有模式的基礎上，順應電子商務發展的大趨勢，以推動企業模式創新，培養持續競爭優勢。

(一)技術進步加快新興行業的產生

在電子商務時代，由于技術的高速發展與進步，加快了很多新興行業的產生和發展，尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響，如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代，傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況，商業企業要想保持以往的競爭優勢，必須順應時展，積極調整企業的經營戰略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統的商業模式下，消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格，還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下，消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務，減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等，這就大大降低了消費者的購買成本。并且，電子商務時代的重要特征是電子通訊，這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村，人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水，而是在瞬間就能實現信息的傳遞，這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢，從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況，企業只有不斷在產品的差異性上下功夫，從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式，才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業開發新產品的周期

電子商務時代，供求關系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此，在上文的論述中，消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品，更加注重產品的差異化生產。

與此同時，由于互聯網絡在人們生活中的日益重要，同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性，使得消費者深陷其中，特別是都市的上班族們，無論是理財，還是購物休閑，都會借助互聯網，即時通訊軟件改變了人們的溝通方式，看電影可以通過互聯網在電腦前實現，而不用去電影院了，這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務，以保證企業的正常發展。

綜上所述，電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊，我國企業必須適時調整戰略方向，及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢，實現可持續發展。

電子商務環境下企業商業模式的創新思路

(一)樹立企業的創新主體地位

企業是商業模式創新的主體，商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用，仍需進一步引導創新要素向企業集聚，引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是，要注重企業與信息化技術的融合發展，據統計，美國企業40%的創新是技術創新，60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術，從而提升傳統產業，開發新市場。因此，新商業模式并不排斥傳統產業，正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新優勢。

(二)堅持以市場為導向進行創新

積極引導企業注重新技術的市場開發，通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力，而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來，我國的科研成果難以在市場獲得成功，然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新，但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合，關鍵在于創新商業模式，讓市場接受技術研發成果，促進科技成果的產業化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業自身的主觀能動作用之外，各地政府部門應該健全審批辦理協調機制，推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護，并且要善于通過孵化器來培育新商業模式，合理規劃，引導投資資金。對于商業模式創新企業，可設立相應的評比稱謂，同時享受相應優惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部門也應該加強政務信息化建設，進一步將政府的公共服務產品外包給企業，這樣一方面推進了政府服務機制的改革，另外又為新商業模式提供發展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑，將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創業的理念

人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在，大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才，以適應商業模式創新的需要。

創新商業模式只是一種發展手段，電子商務中的互聯網也只是一個途徑，因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而，創新的目的在于發掘新的市場需求，同時建立新的競爭優勢，但是創新不是萬能藥，也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代，企業只有在現有模式的基礎上進行創新，才能培養持續競爭優勢，獲得成功。

第2篇：企業創新商業模式范文

張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。

摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。

關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型

一、前言

面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。

二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型

什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。

本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。

圖1 商業模式創新途徑模型

企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。

三、企業商業模式創新途徑

（一）商業定位創新

企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。

1、目標消費者的創新

銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。

紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。

美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。

2、價值主張的創新

產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。

很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。

（二）業務系統創新

企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。

1、流程創新

很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。

2、供應鏈創新

現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。

消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。

（三）盈利模式創新

企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。

1、利潤率

企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。

2、現金流

企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。

吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。

另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。

四、總結

邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）

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第3篇：企業創新商業模式范文

企業商業模式的內涵

（一）現有文獻對商業模式的界定不統一

商業模式的內涵一直缺乏系統的、一貫的理論框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了這一現象。Michale Morris（2003）通過對30多個商業模式定義的關鍵詞進行內容分析發現，不同定義中包含的要素數量有3-8個不等。經過統計，共有25個不同概念作為模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如價值（12次）、經濟模式（11次）、顧客界面/關系（9次）、伙伴關系（7次）、內部基礎設施/活動（7次），另外目標市場、資源/能力、產品、收入來源等要素也一再被提及。Morris通過這些研究認為，商業模式定義可以分為三類：經濟類（將商業模式看成是企業的經濟模式，用以揭示企業“賺錢”的根本原因即利潤的邏輯）、運營類（關注企業內部流程及構造問題）和戰略類（涉及企業的市場定位、組織邊界、競爭優勢及其可持續發展性）。原磊（2007）在類似的研究中也發現在所考察的22種商業模式中，一共提到了24個不同的因素，其中有15個因素被不同的研究者重復提到。其中，提到最多的是價值提供/主張（12次），然后依次是經濟模式（10次）、顧客界面/關系（8次）、伙伴網絡/角色（7次）、內部結構/關聯行為（6次）和目標市場（5次）。

商業模式缺乏收斂的、良好定義的理論構建造成對企業績效和組織變革研究的非連續性（George & Bock，2011），結合相關的文獻，本文認為主要有以下原因：

一是商業模式的概念及其相關研究時間還比較短，商業模式的概念在學術研究期刊中也只是近年來才出現（Osterwalder等，2005）。

二是商業模式的概念來源于不同學科，如電子商務、信息系統、戰略、商業管理、電子經濟學和技術等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理論基礎包括資源基礎觀（Resource Based View）、創造性破壞（Creative Destruction）、交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）、委托理論（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、價值鏈（Value Chain）、動態能力（Dynamic Capabilities）、戰略網絡（strategic network），這些只是列舉的一些而不是全部。比如創造性破壞通常用來解釋企業為何會從創新模式中獲益（Morris等，2006）；戰略網絡理論用來解釋創造附加值的互補品以何種商業模式的類型聯系在一起（比如零售商如何為在線銷售和實體銷售提供商品；Amit & Zott，2001）。

三是商業模式概念作為一個全新的研究視角，目前還是一個正在形成和不斷發展中的理論和操作體系，許多概念和內容的新穎部分尚在不斷被挖掘。

四是商業模式涵蓋內容寬泛，幾乎包括從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務到合作伙伴、隔絕機制、收入模式、成本管理等幾乎一切經營活動，學者大多從自己熟悉的領域研究商業模式。盡管研究者對商業模式缺乏統一的定義，但都知道這個概念對企業生存、績效和機會利用都非常重要（George & Bock，2011）。

（二）筆者對商業模式的界定

Zott & Amit的相關理論在一些頂尖的雜志上發表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些實際案例的支持，已成為這一課題研究的前沿代表，因此本文亦采用其商業模式內涵及理論建構體系來深入分析企業的商業模式。Zott & Amit認為商業模式是在利用商業機會的過程中，為了創造價值和獲取價值而進行的交易內容、交易結構和交易治理的組合，其框架描述了如何通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易。通過案例的反復比較研究，Zott & Amit（2010）認為商業模式有四種類型：新穎型、效率型、鎖定型和互補型；這四種類型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它們有可能在給定的商業模式中同時出現。其中新穎導向型商業模式指的是在不同參與者之間采用新的經濟交換方式，比如連接以前沒有連接的部分，以新的方式連接交易參與人或者設計新的交易機制；效率導向型商業模式則是在于降低所有交易參與者的交易費用；鎖定型商業模式來自于活動系統的結構、內容和治理的轉換成本或外部效應；互補型商業模式指的是將一個系統中不同活動捆綁（bundling）在一起以提供比單個活動更多的價值。

企業商業模式創新的途徑

（一）企業重新定義產品/服務推動商業模式創新

這種模式的創新主要是聯合更多的參與者和更多的產品/服務為顧客提供更多的溢價。新技術發展、收入水平的提高引致消費者多維的需求，企業現在越來越愿意基于共同顧客群提供組合產品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的產品或服務組合成的產品能提供單一產品或服務無法比擬的價值，可以使得企業有更大的定價靈活性。在產品組合中，傳統的觀點認為大多發生在互補品中，典型的如吉列“剃須刀+刀片”。但實際上可以擴展到更為廣泛的產品系列，只要面對的目標顧客群重疊就可以組合。比如2004年蘋果公司的itune與百事可樂飲料組合成“喝百事，聽音樂”產品束，消費者只要買到瓶蓋上印有itune下載信息的飲料，就可以到itune音樂商店網免費下載MP3音樂，通過這樣的活動，itune音樂商店在2004年2月至4月共出售了5000萬首歌曲，并且每周以250首歌曲下載量繼續成長。需要注意的是，在選擇組合產品的合作伙伴時候，一定要重視合作伙伴的選擇和治理，防止因合作伙伴產品質量或聲譽對自身產品價值造成負面影響。在產品/服務或組合產品/服務確定后，還要根據的消費行為設計產品/服務的規格、產品/服務的使用標準和使用規范、消費流程、消費仲裁糾紛規定以及索賠程序和金額等。

（二）企業構建新的收入方式推動商業模式創新

隨著市場的發展，收入模式的來源呈現多樣化，不再是傳統的“誰消費，誰付費”單一來源格局。主要收入模式有：一是從主產品收費到主產品免費、附加產品收費。電子商務企業比較流行這種模式，比如QQ以免費的及時溝通軟件吸引1億多用戶形成巨量的用戶群，然后圍繞這些客戶群提供QQ秀、游戲、網上支付、發行Q幣、廣告等獲得收益，其相關收入在2010年已達到196.46億元人民幣。二是從單主體收費到多主體收費。大型的零售連鎖超市就是采用這種收入模式，從以前單一的買方收費到現在的一方面向買方收費，另一方面也向賣方收取進場費、促銷費、堆頭費、通道費、店慶費、貨架費等各種費用提高贏利點。以蘇寧為例，銷售規模從2008年498.97億元、2009年583億、2010年755億到2011年939.9億元。其收益除了銷售差價，還有從上游制造商獲得的低采購價格、返利和通道費用；還有一個隱蔽的收益來源即是延期供應商的貨款，使得賬面上存有大量的浮存現金，并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉作他用—進一步規模提升帶來賬面浮存現金—進一步規模擴張零售渠道價值帶來更多的賬面浮存現金”的體系循環，這大大降低了蘇寧電器擴張的資金成本，無形當中提高了蘇寧的收益。

（三）挑選合適的價值活動執行者推動商業模式創新

Zott&Amit（2010）認為這涉及到由誰來執行價值活動，不同的主體執行價值活動也會帶來商業模式的創新。比如格萊珉銀行的治理創新，相比較傳統的銀行，該銀行在設計活動時將貸款人評估和選擇、貸款額度等活動都交給“五人小組制”來決定，不僅減少了銀行的成本和風險，而且還增強了每個還款人的自理能力。憑借這樣的治理創新，格萊珉銀行2005年的盈利達1521萬美元，累積放貸53億美元，貸款還款率高達98.89%。這暗含著一個假設：誰來挑選這些價值活動執行者？商業模式創新需要運營、工程、市場、銷售和財務等各個部分的參與與交互，而且商業模式創新可能會涉及到部分部門或全部部門職責和利益再調整，因此組織中職能型領導是無法挑選合適的價值活動執行者，他們缺乏必要的權威。公司的CEO非常適合于這個任務，然而依靠CEO挑選合適的價值活動執行者也存在一定的困難。特別是家族型企業在選人時，不是按照德才來挑選而是與CEO親疏關系，這將會大大影響企業商業模式的創新績效。

結論

不斷創新商業模式以試圖從傳統被束縛的價值體系中尋找全新的價值，因為按照郎咸平（2009）研究商業模式強則競爭力強，模式弱則陷入被動、無序和惡性競爭。主動改良或者創新企業商業模式將會得較好的利潤并有可能成為行業領導者；而對商業模式不關心的企業遲早會陷入跟隨盲目競爭的狀態，成為其它模式的一個棋子。因此，企業若想保持持久的競爭力，必須從交易內容、交易結構和交易機制方面尋求創新的可能。新的商業模式或現有模式的修改，通常會導致低成本或為顧客增加價值；如果不容易被競爭對手所復制，它們可以為先驅者提供更高回報的機會，直至他們創新的特性被復制。在這一點沃爾瑪特別值得借鑒，它從各個方面構筑商業模式的模仿壁壘，在選址的時候將商店開在眾人忽視的小鎮，因為選擇的小城鎮太小以至于不能支持類似規模的商店；隨后通過大量的折扣、創新和精益的采購以及IT系統發展成為全國性大品牌，使得其商業模式很難被模仿。

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3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal，2001（22）

第4篇：企業創新商業模式范文

本期商學院，銀泰百貨集團副總裁馬其華、杭州祐康集團副總裁周瑞揚、浙江盤石董事長兼總裁田寧將與我們一起探討“創新商業模式，發展現代服務業”這一話題。

對于傳統企業來說，商業模式將如何創新？

田寧：隨著全球性金融危機的影響，更多的傳統企業開始改變營銷理念。2004年，盤石起步之初，中國不含搜索引擎的網絡廣告市場為18億元。中國網絡廣告市場占整體中國廣告市場不到1.4%。而據DCCI互聯網數據中心的權威數據，2010年中國網絡廣告營銷市場規模達252.7億元，預計2012年可達433.1億元。

雖然電子商務比起幾年前已經有很大的改觀，但是眾多中小企業對互聯網的應用仍處于萌芽階段。在中國5000多萬家中小企業中，真正展開網絡營銷的不足100萬家。以浙江為例，300萬家個私企業中，我們盤石服務的不過是其中的千分之一。這是個巨大的市場，作為先行者，我們有優勢，更有機遇。

馬其華：2010年毫無疑問是電子商務發展十年來最火熱的一年，有關數據顯示，目前中國已有兩億人體驗過網上購物。與消費品零售總量相比，現在網絡銷售份額還有限，但其增長勢頭之迅猛，已令傳統百貨業望塵莫及。

目前在國內排名前十的網絡零售商均為純網絡零售商，但相比純粹的網絡零售商，傳統零售企業開展網上銷售具有品牌和物流倉儲配送體系兩大優勢，更有商品渠道及供應鏈優勢，所以傳統百貨觸網是大勢所趨。目前銀泰網匯集了300多個知名品牌，很多知名品牌是首次正式授權銀泰網獨家網絡銷售，而這正得益于銀泰的品牌背景，得益于銀泰百貨在過去這十幾年與國內外眾多品牌建立的合作關系。

周瑞揚：現在，電子商務正處于持續高速發展階段，各種商業模式不斷涌現，O2O是目前祐康電子商務正在發展的模式，O2O就是Online To Offline，是當前被業界認為將超越傳統的電子商務，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺，線下服務可以利用線上來攬客。我們把這種模式概括為“一網兩店”。

企業要發展，首先應該選擇好方向

田寧：我想先來說說我自己的故事。當初決定做IT，我就一直朝著這個方向摸索，10年前電腦剛普及，賣電腦是當時能想到的最直接的盈利模式，很快我發現這是一條沒有前途的路，于是，賺到第一桶金后，我就謀劃二次創業，方向在哪里呢？我開始研究，互聯網到底能靠什么賺錢？結論是：只有廣告和在線互動娛樂，前者占80%的市場，后者占剩下的20%，因此我決定去做互聯網廣告，到目前來看，方向還是對的。

互聯網是個充滿變化的行業，所以找準方向很重要，默多克購入Myspace的時候花了數億美元，如今卻只賣了5000萬美元，這也意味著，創新并不是成功人士獨有的，也不要把希望寄托在投資人身上，中小企業創業要腳踏實地。真正要學的是人家的創新精神，創新理念，而不是外表和皮毛。

不過，創業公司在起步階段要養活自己，活著比創新更重要，在這個過程中，不妨借鑒別人，學習別人。新浪、網易等許多門戶網站模仿雅虎，淘寶模仿ebay，阿里巴巴模仿了亞馬遜，但要更進一步，做自己的東西，就需要轉型升級。

馬其華：我也認同這一觀點。在紛繁復雜的市場競爭中，只有及時認清并快速適應市場的發展和變化，才能生存并獲得發展。2009年以來，銀泰百貨開拓創新，從容應對，積極借鑒和汲取電子商務、購物中心、大賣場等行業的發展經驗，確定了多種業態并行的發展戰略。除百貨公司的經營和拓展之外，購物中心、大型城市綜合體也將是集團未來發展的方向。未來“銀泰百貨”定位于家喻戶曉的流行性時尚百貨店；“銀泰中心”作為城市高端地標性商業物業，將包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲級寫字樓和世界一流品質的公寓；“銀泰城”則是多功能，復合型大型城市商業生活綜合體，匯集購物、餐飲、娛樂等于一體的商業購物中心。

周瑞揚：對于我們來說，傳統零售連鎖店的方向在于：不以賣商品為盈利模式，而是以提供服務為盈利模式。今年3月，祐康旗下的60多家連鎖便利店一分為二，變臉為“祐驛站”與“祐樂客”。“祐驛站”定位為24小時便利店，除了常規的商品售賣，還可以在這里進行手機充值、公交卡充值、長途車票買賣、水電費繳付、照片沖印、信用卡還款……“祐樂客”則定位為社區倉儲式批發以及團購功能。通過這樣的體系，我們的收益很明顯：公司不僅為國內外22大類近5000種商品提供區域和分銷服務，并已經和全國各地8家獲得有機及綠色認證的農業基地合作，提供涉及人們飲食的七大類、近500種高品質商品。（來源：商報）

第5篇：企業創新商業模式范文

2012年全球經濟呈現低速增長態勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經濟持續高速發展的時代已經過去，將來會漸趨平穩，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環境的變化不可避免地對企業的發展提出挑戰，有的企業因危失機、止步不前，有的企業卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業通過商業模式的創新，在低迷的經濟環境中展現出卓越的力量。

1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業模式評選大賽”決賽，不僅引起企業界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業模式正成為業界矚目的熱點詞匯。

商業模式競爭時代來臨

管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業，我們可以發現，成功的企業都有自己賴以成名的商業模式。比如，計算機行業的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能企及的利潤。零售行業毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業模式。優秀的商業模式可以令企業舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。現在企業的競爭，已經是商業模式的競爭。

隨著全球化和信息化的進程加速，傳統商業模式遇到新的挑戰，中國企業以往長期以低成本資源獲取競爭優勢的時代已經漸行漸遠。這是世界經濟格局和中國自身經濟發展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業模式的轉型創新是企業獲取核心競爭力的重要路徑。

市場經濟發展到今天，競爭已經不能再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業模式，并賦予這個商業模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，當前的轉型發展期預示著中國企業的商業模式競爭的時代正在來臨。

中國缺少商業模式創新

現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。對商業模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣

持續獲得盈利？如果把企業比作一臺電腦，商業模式則是系統軟件，只有系統軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。

一直以來，中國企業“短命”的現象十分嚴重，根源就在于眾多企業沒有形成自己的核心競爭力。中國企業歷來重視商業機會、技術創新和營銷創意，而忽視商業模式。技術和創意固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術和創意的市場價值都將無法實現。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業，可以讓企業在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業。只有具備能盈利的模式，企業才能具備持續盈利的能力和不斷適應變化的能力。

達爾文曾經說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷。”自然法則也同樣適用于企業界。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。隨著全球經濟一體化的發展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。

創造全新價值點

據統計，當今美國企業 60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，仍將自己的業務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產保護。

那么，我們如何打造適合自己企業的商業模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業模式的真諦是為客戶創造新價值，并以此為企業帶來持續的現金流。商業模式本質上就是企業內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關

者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。因此，完整的商業模式體系包括企業定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業模式體系。

好的商業模式沒有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優秀企業的商業模式都是千錘百煉而來，是無數經驗和教訓的結晶，適當的學習借鑒有助于我們少走彎路。但商業模式沒有固定模式可學，某種程度上比產品和服務的創新要難許多，往往最大的障礙來源于企業家和企業自身。因為商業模式創新從來都不是一個技術問題，需要企業打破固有思維，對企業文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業機會的新藍海。

第6篇：企業創新商業模式范文

【論文摘要】　商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。

面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1　產品層次的創新

2.1.1　電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2　服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2　企業層次的功能再造

2.2.1　電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2　管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3　電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2.3.1　外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2　建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

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第7篇：企業創新商業模式范文

隨著計算機技術的發展和互聯網的普及，無論是消費者的消費習慣、消費方式和消費心理還是企業的組織結構、運營方式和管理方式等都發生了較大的變化。網絡經濟是以經濟信息化為基礎，利用信息和網絡技術對企業的內、外部資源進行動態的整合，采取更利于企業發展和更利于消費者滿意的研發、生產、銷售和管理活動的經濟形式。相對于傳統經濟而言，網絡經濟具有不同的經濟特征、原理和規律。網絡經濟消除了企業經營環境的時空限制，使商業活動更加快捷和頻繁，同時向第一產業和第二產業滲透，促使產業融合的趨勢越來越明顯；傳統經濟具有邊際成本遞增、邊際效益遞減的特征，而網絡經濟具有邊際效益遞增性的特點；按梅特卡夫法則還可以看出，網絡經濟具有外部經濟性，而傳統經濟更多的具有外部非經濟性。作為知識經濟的一種具體表現形式，網絡經濟深刻地改變了企業的經營環境，傳統企業基于產品主導邏輯的商業模式不再適用，各種創新型的商業模式不斷涌現，例如國外的Facebook、Twitter和國內的騰訊、阿里巴巴等公司，他們的運營模式、成本結構和盈利模式在財務上都有更快更好的利潤表現。因此，在網絡經濟背景下，企業商業模式創新動因和創新路徑的研究非常具有現實意義。

一、商業模式創新

1939年，美國著名的經濟學家熊彼特最早提出商業模式創新的概念，他認為：價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術等商業模式的競爭。企業需要進行不斷的破壞性創新，創造性破壞是新經濟的核心內容。美國的管理學大師彼得?德魯克也曾指出：當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。時代華納的CTO邁克爾?鄧恩說：相對于商業模式而言，高技術反而是次要的，前者是企業能夠立足的先決條件。以上學者和實踐者從不同角度說明了商業模式及其創新在競爭中的重要作用，但缺乏系統性的研究，《商業模式新生代》的作者Osterwalder給商業模式下了一個比較全面系統的定義，商業模式是由一系列組成元素構成的概念性工具，它表明了圍繞企業的合作伙伴、競爭對手和顧客，企業發現價值、創造價值、價值傳輸和價值獲得的邏輯。長期以來，理論界和實業界對企業創新的研究主要集中于產品創新、技術創新和組織創新等方面，卻忽略了事關企業長期發展和長期績效獲得的商業模式創新的研究。和產品一樣，商業模式也具有生命周期，當企業的內外部經營環境發生變化時，企業原有的商業模式會變得過時或不再適應，企業需要不斷地對商業模式進行調整、設計、創新和實施。作為整個商業生態系統的一員，企業需要根據內外部經營環境的變化培育自身的動態競爭能力，商業模式是從企業發展戰略的高度來規劃企業的動態競爭能力。由此可見，企業商業模式創新是當前網絡經濟環境下的研究主流方向。

二、企業商業模式創新的動因分析

經濟學界更多的是從企業經濟租金的角度進行分析，認為并非所有的資源可以成為企業獲取競爭優勢和超額利潤的來源，因為在一個完全競爭或競爭較為充分的市場里，資源獲取的價格和價值趨于一致，因此不太可能產生經濟租金。商業模式具有不能被完全模仿、不能被替代、不可轉移和稀缺性的特征，這種掌控和運用資源的運營模式、管理模式和盈利模式會利于企業經濟租金的獲得和長期利潤績效表現。管理學界更多的是從核心競爭能力的角度去分析，企業具有生產性的稀缺資源或具有獨特的資源操作能力都可以構筑成企業的核心競爭能力，在服務主導邏輯的網絡經濟環境下，企業更加注重操作性資源的培育和獲得，企業的商業模式是最重要的操作性資源。因為核心競爭能力獲得的優勢是暫時性相對比較優勢，企業要想在更長時間里獲得競爭優勢，需要不斷培育和發展核心競爭能力，也就是動態競爭能力，這種動態競爭能力也會要求企業的商業模式不斷地進行創新。

另外，在當前網絡經濟環境下，企業的外部經營環境也發生了激烈的變化，經濟的全球化、信息化、科技化以及政治、經濟、文化環境的瞬息萬變都對企業的持續經營和永續發展帶來了極大的挑戰。企業只有不斷地進行商業模式的創新，才能在激烈的競爭中得以生存和發展。其次，消費者市場也發生較大變化，在傳統經濟的賣方市場適用的商業邏輯不再適合網絡經濟環境下的買方市場環境。消費者的消費能力、消費心理、消費方式等都有較大的改變，對企業的產品和服務提出了越來越苛刻的要求，更加注重個性化消費和消費體驗。只有高效、靈活和個性化的商業模式才能適應消費者市場不斷變化的需求。

三、企業商業模式創新的途徑分析

邁克爾?波特的價值鏈分析對傳統經濟的成功發展做出了很大貢獻，這一理論是在對競爭環境相對穩定假設前提下的企業在價值鏈條上的定位，在外部環境發生激烈變化的網絡經濟環境下，這一理論不再適用。很多的價值鏈條相互交叉作用構成了價值網絡，企業經營的重點集中于在價值創造系統中與供應商、合作伙伴、顧客、競爭對手等進行合作共同創造價值。這種價值共同創造的商業模式要求企業應該圍繞顧客的需求，與企業的利益相關者進行協同價值創造，同時注意培養自身的創新能力，加強對企業知識的管理。

（一）明確顧客需求

企業的競爭戰略不應放在如何消滅對手上，而應放在顧客的需求上，考慮如何發現顧客、服務顧客和維護顧客。一家企業的資源和能力是有限的，企業需要借助伙伴資源和能力來更好地滿足顧客需求，而顧客需求和潛在需求的明確是前提條件，通常顧客的需求是動態變化的，對顧客需求的定義需求不斷的確認和更新。在同質化競爭日益嚴重的紅海里，迅速發現并明確顧客需求能力可以幫助企業走向更加廣闊的藍海。

（二）明確關鍵資源能力

企業的關鍵資源能力是指企業擁有的那些對其具體業務保持持續性的競爭優勢，至關重要的基于能力的資源。關鍵資源既可能是物質性的，也可以是非物質性的。企業的資源只有在與企業某種擴張后的能力相匹配時，才能達到預期的效果并獲得超出平均水平的收益，成為企業的關鍵資源。明確顧客需求使企業的商業模式創新有了實現的可能，那么企業的關鍵資源能力可以保證商業模式創新是否具備相應的資源能力去實現。

第8篇：企業創新商業模式范文

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第9篇：企業創新商業模式范文

關鍵詞：傳統零售企業；商業模式創新；雙重商業模式；線上線下

引言

隨著我國網絡信息技術不斷發展，互聯網企業作為市場中的戰略創新者，不斷挑戰傳統零售企業的經濟地位。新型商業模式切實改變了人們的生活方式與消費方式，是人們未來發展的一大趨勢。例如互聯網零售行業領頭羊――淘寶網（包括天貓），淘寶網16年在“雙十一”當天的成交額度已經達到1200億人民幣，震驚國內外市場。再如智能手機行業中的“黑馬”――小米手機，小米手機以線上銷售為主，近些年才逐漸向線下商業模式拓展，以線上來說，小米手機在14年的銷售額度為743億元、13年的銷售額度為316億元，一年時間增長了135%，這些企業都是利用了線上商業模式取得了巨大成功。傳統零售企業為了改變這一窘態，不得不涉及到線上營銷模式，進而面對新興企業的挑戰，進而獲取市場生存、發展機會。但無論是為了擴大市場還是抵御競爭對手，傳統零售企業都面臨著雙重商業模式的挑戰，戰略定位問題也愈加突出。如果解決擺正自身的定位，如果使線上線下雙重商業模式相互協同，是傳統零售企業所面臨的重要問題。

一、雙重商業模式解析

（一）商業模式創新

商業模式主要是指企業邊界的運營活動體系，是相關企業向客戶傳統商品價值，并推動交易成功的一種方式，能夠有效將技術價值轉變為客戶價值的一系列流程。筆者認為，如今創新商業模式的研究重點主要是：創新動力、創新途徑、創新實施三大方面，具體表現在：

（1）創新動力

想要實現商業模式創新就比依托于技術的支持，可以說技術是商業創新的主要推動力，例如炙手可熱的互聯網技術。創新商業市場并不是為客戶提供新產品、新服務，而是創新人們的消費模式。但是在市場經濟環境下，供求關系決定一切，因此，必須要以客觀價值創新作為商業模式創新的基礎，保障商業模式創新的有效性。同時，企業創新動力還有同行業的競爭因素，而通過創新正是為了提高企業在市場中的競爭力，進而滿足企業在市場經濟中的發展要求。

（2）創新途徑

創新途徑主要是為了創新商業模式或消費模式。有關學者表明，商業模式是由相互關聯經營活動所組成的超越企業邊界的系統，進而使企業與合作伙伴能夠創造更多的價值并分享所創造的價值。同業，也有部分學生認為，企業通過把價值鏈實施“拆分-整合-重新定位-創新”這一系列流程，進而實現商業模式創新。

（3）創新實施

在創新實施層面上，掌握創新時機是重中之重，同時也是最難以掌握的問題。有關學者表明，創新時機主要表現在以下幾點：①當下市場商業模式過于復雜、運行成為過高，無法滿足客戶需求的情況下；②將一種創新技術集中在未被開發的市場中；③通過技術創新提高技術成果的轉化率，或者將一個成熟的技術推向另一個未被涉及的市場；④當市場競爭愈加激烈時；⑤當經濟主體對外部競爭做出反應時。可以說，任何時候都有商業模式創新機遇，經濟主體也是在不斷經營中不斷學習、不斷嘗試的過程，因此，實現商業創新是一個長期的過程。

（二）雙重商業模式

雙重商業模式是商業創新的成果，是指在同一業務平臺、同一企業所采用兩種商業模式，也就是線上線下并存的商業模式。通常情況下，主流的雙重商業模式主要有三種形式：①高端市場與地段市場模式。種模式是企業將產品、服務由高端市場拓展到低端市場的一種模式，例如小米公司中的紅米系列、華為公司中的榮耀系列等；②實體經營與網上經營（線上線下）。網絡信息技術不斷發展，使得很多生產商、服務商逐漸轉向線上經營模式，當今我國傳統零售企業就正在實現線上線下經營轉型，實現實體店、網絡共同運營。③個體與團體模式。該模式主要是為了拓寬消費者群體，例如在戴爾的直銷體制下，除了為團體客戶提供針對外，也能夠滿足個人客戶的消費需求。無論是哪種雙重商業模式，在初期發展中存在一定的沖突是不可避免的。

二、傳統零售企業線上線下雙重商業模式創新中的沖突

（一）經營模式與主體定位挑戰

傳統零售企業開展線上服務勢必會給線下經營帶來巨大沖擊，其中最為明顯的就是價格沖突。線上銷售成本要比線下銷售成本低很多，如果線上商品要比線下商品低，那么線下消費人群會明顯減少，客戶都會集中于線上消費。如果線上產品高于線上產品，那么線上經營模式將難以長存。同時，零售企業會面臨諸多老客戶，如果零售企業不做好協同工作，勢必會使線上線下雙渠道產生競爭，即企業內部競爭，進而降低老客戶對企業的信賴度。此外，在資金層面上，如果企業將大量資金投入到線上宣傳，會極大的壓縮線下發展空間。反之，線下商業模式能夠與客戶面對面交流，滿足客戶的個性化需求，如果加強線下資金投入，會改善店面環境，提高服務質量，但會影響線上發展空間。由此可見，想要協同線上線下商業模式是一件極為困難的問題。

（二）信譽層面的挑戰

信譽方面主要針對線上商業模式，不同于線下“一手交錢一手交貨”的交易模式，線上交易的風險相對較大。在當今線上交易過程中，虛假商品信息、需要服務承諾等現象屢見不鮮，如何實現線上交易逐漸靠近線下交易是亟待解決的問題，也是線上商業模式發展的關鍵因素。試想一下，如果發生線上交易沖突，沒有人會因為幾十元、幾百元去打官司，但會嚴重影響客戶線上交易體驗，因此，必須要采取一定的措施來緩解這一問題。例如，天貓、淘寶就是用“中評、差評”來制約雙方的交易行為，但卻出現了“刷信譽”、“刷等級”等現象，進而提高賣家信譽。由此可見，高信譽的賣家就一定值得客戶信任嗎？答案一定是否定的。所以，如何建立一種平衡賣家、買家的共同利益機制，是線上線下雙重商業模式的重要挑戰。

（三）競爭對手的挑戰

隨著網絡信息不斷發展、線上營銷群體越來越多，線上競爭是不可避免的問題。例如淘寶、京東兩家電商平臺就占據了我國線上營銷總量的83%以上，而亞馬遜、蘇寧易購、1號點、唯品會等電商平臺智能“瓜分”剩余份額，也試圖扭轉這一局面。行業競爭愈演愈烈，先進的電商平臺憑借自身的經驗、資金、客戶量不斷完善自身的服務體驗，進一步占據市場份額。但對于零售企業來說，想要追趕龍頭企業非常困難，甚至可以說超越的幾率無限接近零。

（四）法律法規缺失帶來的挑戰

線上教育勢必會涉及到網絡安全問題、線上服務監管問題、消費者權益問題等。總體來說，當今我國電商相關的法律法規還有待完善，這對線上營銷長足發展是非常不利的因素。由于電商市場監管存在漏洞，勢必會影響服務質量、產品質量，也無法充分落實全面保障的作用，甚至導致電商行業畸形發展。因此，法律法規缺失的問題是零售企業線上線下協同發展的又一大挑戰。

三、傳統零售企業線上線下雙重商業模式協同發展措施

（一）緩解線上線下相互競爭態勢

雖然線上線下雙重渠道會形成企業內部沖突與競爭，但兩種渠道都具備很大的營銷優勢，并且能夠實現優勢互補。其中，線下營銷優勢主要體現在面對面交易、良好的商業氛圍、舒適的購物體驗、“一手交錢一手交貨”的交易模式；線上營銷優勢在于覆蓋面積廣、客戶群體廣、不受時間空間束縛、商品種類豐富、“貨比三家”、群體互動等。因此，零售企業需要充分發揮線上線下二者的優勢，建立相應的協同機制將二者的優劣互補。筆者建議，傳統零售企業從以下幾點出發：

（1）線上線下差異化營銷策略

具體措施表現在以下幾點：①線下與線上同時經營不同品牌，或者同一產品不同型號分開銷售，加強線上線下經營商品的差異化；②通過劃分產品檔次與生命周期來是想雙線營銷。以蘇寧集團為例，蘇寧實體店主要是以高端產品為主，如家用電器，而蘇寧易購則是朝向性價比、潮流的方向發展，保障線上產品的多元化，例如服裝、手機、圖書等；③通過線上渠道銷售過季商品或舊產品來清理庫存，并且能夠實現“價格戰”策略，實施限時特賣等活動，進而吸引消費者。

（2）完善人力資源結構

對于傳統零售企業來說，其線下營銷經驗非常豐富，管理制度也相對健全。因此，企業可以優化自身的人力資源結構，增加一些線上服務人員，例如客服、維修、配送等服務，逐漸樹立起自身的線上品牌形象，不斷推動網店發展。

（二）推動信息平臺建設步伐

網絡購物行為中，客戶都是通過搜索商品關鍵字來獲取商品信息，可以說搜素引擎貫穿于線上購物始終。例如淘寶天貓的“站內搜索+店內搜索”模式，通過搜索關鍵詞，用戶即可獲取商品信息，例如價格、材質、品牌、領域等信息。由此可見，搜索引擎對線上營銷發展的重要性，但這只是其中一方面。另一方面，零售企業必須要推動信息平臺建設步伐，提高自身的自主研發成立，提高研發成果的轉換率。例如購物車優化、商品更新系統、頁面優化等內容，進而提高用戶體驗滿意度，充分發揮服務質量的輻射效益。

在傳統零售企業運營中，企業可以建立健全專有的信息體系管理部門，實現線上線下統籌管理，制定符合自身發展的崗位序列，結合線上線下的經營實際情況，構建標準化信息管理平臺，為企業后續的營銷轉型、服務升級、連鎖發展提供堅實的基礎。同r，充分利用社交軟件來豐富線下購物模式，將其與實體店鏈接到一起，進而方便線下宣傳。

（三）貫徹服務領先策略

傳統零售企業的優勢在于線下營銷，因此，企業必須要抓住這一優勢，例如，為客戶提供實物體驗、面對面交流、用戶能觀察消費實體等，能夠切實給用戶一種親切感。對于傳統零售企業來說，應以線下營銷作為主體，將線上營銷作為發展重點，讓線上營銷來彌補線下營銷的劣勢。所以，企業必須將線上線下的營銷策略與環境整合到一起，特別是大型的連鎖零售企業，能夠實現020戰略。如果客戶在線上看中一件商品，用戶可以通過交流軟件詢問商品是否有貨，之后選擇在網上發貨還是親自提貨，這種營銷模式能夠進一步提高客戶體驗。如果是中小型零售企業，必須要完善自身的網絡平臺，保障精準營銷，實現線下實體營銷的優劣互補。例如通過微信渠道，構建“微時刻”模式，企業可以在特點時間、特點位置一些商品信息，激發潛在消費群體的消費欲望，進而提高銷售量。

（四）促銷策略與價格策略

線上營銷由于客戶無法觀察、體驗真正的商品，商品真偽難辨，同時，統一商品的線上價格往往要比線下價格要低一些，因此會讓客戶產生矛盾心理，即究竟是保真多花錢買線下產品，還是冒些風險購買線上產品。想要讓線上商品減低對線下產品的沖擊，可以從以下幾點出發：①想要宣傳新商品，擴大商品影響力，實施價格策略是必然的，但可以給線下消費者提供更多的額外服務來彌補這一差距；②對過季商品、斷碼商品，可以實現線上、線下雙渠道促銷，價格保持一致，盡量清減庫存；③限制銷售數量，設置指定消費時間，例如小米手機的“饑餓營銷”。