分子公司財務管理辦法精選(九篇)

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第1篇：分子公司財務管理辦法范文

一、加強財務監督，完善內部控制制度建設

公司依照國家有關政策、法規和中國一航的具體要求，先后制定了《投資管理辦法》、《貸款擔保管理辦法》、《貨幣資金管理辦法》等40多項基本制度和具體會計核算管理辦法，作為公司內控制度和財務管理及會計核算的依據，同時關注國家新會計準則的實施，依據《中國航空工業第一集團公司企事業單位財務會計管理制度》的有關規定，結合企業的實際情況對基本制度和具體會計核算管理辦法進行不斷修訂完善。去年又制定下發了《經濟合同財務管理辦法》。使廣大會計人員在財務工作中做到了有法可依，有章可循，正確履行核算濫督和控制職能。

二、加強資金管理。有效防范資金風險

公司自組建以來。在由集權到分權的變革過程中。財務資金管理方面有過不少教訓，如財權分割，資金分散，財務失控，資產流失。以及多頭開戶、私設小金庫、隨意轉移收入、資金賬外循環等。因此，公司及時采取措施，加強資金集中管理，并著重抓好以下幾個方面的工作：

1、重新修改《貨幣資金管理辦法》。該辦法詳細規定了公司實行貨幣資金業務崗位責任制，根據部門和崗位的職責權限，確保辦理貨幣資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。

同時規定公司財務部門負責管理貨幣資金，其他部門一律不能保留現金或設立銀行賬戶。不能保存各種有價證券和票據。出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作。嚴禁未經授權的單位或人員辦理貨幣資金業務或直接接觸貨幣資金。將銀行預留印鑒分開管理，即出納保管財務專用章。財會室主任保管預留私人印鑒，以達到互相制約、監督的目的。

2、加強財務收支審批制度。財務各級領導按規定對收、付款憑證事前簽字審核。財務收支嚴格按照公司章程、董事會決議和公司相關制度規定進行審批。對所有的資金支出按照公司的年度、季度、月份資金計劃執行。并規定了資金審批權限，審批人根據其職責、權限和相應程序對支付款項進行“聯簽”審批。

3、加強內部稽核制度。會計工作稽核采取專職復核與相互復核相結合，領導審核與室主任復核相結合的方法進行。庫存現金實行每月3次定期稽核。銀行存款日記賬每月與銀行對賬單核對，并及時編制銀行存款余額調節表。

4、實行財務主管委派制。加強對基層財務工作的管理和監督。公司向有經營和會計核算業務的單位、部門直接委派財務負責人和財務主管。被委派的財務人員對本單位的經濟指標、財務會計和成本管理等工作負責，并組織實施與檢查考核；對該單位執行國家有關經濟法規、制度、政策和內部經濟核算制度等相關制度進行檢查監督，并匯總分析財務計劃、財務預算的執行情況；對違反國家經濟法律法規及企業財務制度和可能在經濟上造成重大損失和浪費等行為進行制止和糾正。

5、加強專項資金的管理。將公司基建處（國家基本建設資金）、供應處（材料采購資金）、總務處（職工住房集資款）的各項專用資金統一上收到公司財務部集中管理，對國家基本建設項目單獨進行核算，做到專款專用。下發了《關于進一步加強資金管理的通知》，清理了非法人單位在銀行開設的賬戶。將公司部分子公司、醫院、中小學、幼兒園、培訓中心等單位的資金結算全部集中在公司結算中心進行。嚴格了資金管理制度。規范了資金使用及審批程序。

6、抓好現金盤存點及管理工作。公司《貨幣資金管理辦法》中明確規定：（1）出納人員根據會計人員填制簽署的收付款憑證，按照業務發生的順序與當天的現金日記賬逐筆核對，做到日清月結，賬款相符。（2）公司財務部和各基層單位的財務部門。嚴格執行現金盤點制度，保證現金的安全。各單位的負責人或財務主管人員每月定期或不定期（每月至少3次）進行現金盤點，公司財務部門組織人員每年2次深入基層單位進行全面的財務檢查工作，并將該項工作制度化。做到檢查有記錄、問題有落實，確保現金賬面余額和實際庫存相符。如發現不符，及時查明原因，做出處理。（3）提取現金時，向銀行出具的現金支票必須由兩人以上共同完成，即現金出納員開具現金支票。銀行出納員加蓋銀行預留的財務專用章，最后由主管該項工作的財會室主任加蓋銀行預留個人印鑒，同時輸入支付密碼。以達到互相制約、監督的目的。

7、把好貨幣資金支付審批程序。公司任何部門和個人用款時，必須提交書面付款憑證，并注明用款用途、金額、支付方式等內容。財務人員嚴格審查貨幣資金支付是否按照公司的規定程序進行審批。除小額個人因公預借款等事項外：金額較大的款項支付需同時附上有效的經濟合同或與此相關的證明文件，方可辦理資金的支付手續。

8、加強采購合同和比價采購管理。采購合同、對外加工合同等均按規定程序審批，5萬元以上經濟合同須經公司法律部門審查、合同簽署人須經董事長授權后方可簽署合同。在物資采購方面。實行比價采購，財務部門在支付貨款時須由采購人員提供有關審批單方可付款。此外，按照《集團公司重大財務經濟事項報告制度》規定，實施重大事項上報制度，以減少風險并提高企業抵御風險的能力。

9、加大檢查監管力度。根據國家有關規定和中國一航的有關要求，公司加強清理“小金庫”工作，組織財務部、紀委監察處、審計室、人力資源部等部門聯合對公司所屬單位、子公司進行抽查，近幾年聯合檢查組對公司內分廠所、事業部、后勤單位的貨幣資金管理及二次分配資金進行了全面重點檢查，對發現的問題要求立即整改。

三、強化對外擔保管理。降低或有負債風險

第2篇：分子公司財務管理辦法范文

【關鍵詞】財務管理新模式，施工企業集團，構建。

隨著我國經濟不斷的發展，在建筑領域逐漸發展起來一批大型國有施工企業集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業市場上越來越發揮著舉足輕重的作用，為了適應企業做大做強的客觀需要，急切要求建立和現代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業發展壯大。進而產生了與施工企業集團相適應的財務管理模式。

一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。

對于一個施工企業集團來說，工程項目業務量大，數量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業經營活動的財務控制，使企業內部財務制度政策能有效地貫徹執行，促進企業做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規模經濟效應。

二、制定適合企業集團發展的財務會計管理規章制度。

為了更好的貫徹執行國家有關法律法規和會計制度、財稅政策，實現公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業務處理、財務報告編制等方面的規范統一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業務骨干，編寫符合公司經營特點的制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規范和統一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發了《中國冶金科工集團公司會計制度》。

三、制定與企業內部管理體制相適應的預算管理模式。

施工企業是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，以企業項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規范的成本工作。

1。公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節約成本。根據市場的實際情況，了解當地的經濟、文化及項目環境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。

2。項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。

3。各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。

4。建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發現問題和解決問題。為此，公司應對預算的執行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統及財務軟件系統中同時記錄。為保證企業目標的實現，充分發揮的“過程管理”。

四、加強施工合同管理，有效防范資金風險。

合同是一切業務發生的紐帶，駕馭業務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監督合同的執行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規、規章制度；是否按規定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規。

五、注重財務、稅收籌劃成效。

任何施工單位既面臨企業責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業在企業管理方面，特別是企業要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。

在工作中既要全盤考慮效益效率，實現企業價值最大化，又要為國家創造價值即社會貢獻，為職工交納養老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規劃、事中監控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業工程項目贏得現金，能使工程項目創造經濟效益和社會效益，最終達到企業價值最大化。

六、實行資金集中、統一管理的模式。

施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現實意義來說這種操作模式只能使企業運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業做強做大，甚至有可能使企業因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。

為解決這一問題企業集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監控，隨時掌握資金動態，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。

七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業風險防范能力。

開展全面風險管理，嚴格執行財政部等5部委頒發的《企業內部控制基本規范》。堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環節。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。

八、建立現代企業財務管理觀念。發揮財務管理作用。

在企業的發展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業自身發展的企業文化，并將這種先進的企業文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發展宗旨，自覺以先進企業文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業做大做強做好財務工作，認真執行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規章制度，規范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。

加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發揮財務管理在企業管理中不可替代的作用。

第3篇：分子公司財務管理辦法范文

【關鍵詞】 綜合評價； 管理辦法； 供電企業

一、引言

2010年12月，廣東電網公司制定下發了《廣東電網公司財務工作綜合評價管理辦法（征求意見稿）》。該制度的出臺，打破了原來以財務報表編報質量為單一衡量標準的年度考評機制，為衡量、評價各分子公司、中心機構及直屬單位財務工作的管理水平提供了制度規范。本文立足于供電企業的現狀，探討在“一體化”財務管理背景下如何實現對下屬企業真實財務管理水平的有效評價，以期對實際工作有所裨益。

二、供電企業財務工作綜合評價的現狀分析

（一）現行的綜合評價管理辦法

目前，廣東電網公司對下屬單位財務工作綜合評價的內容及權重如下：財務基礎工作評價（55%）、財務風險管理評價（5%）、財務重點工作完成情況評價（30%）、創新類（10%）和扣減類。其中，財務基礎工作評價直屬各單位落實財務一體化管理的情況，包括一體化財務組織架構的設置和運作情況，一體化財務管理制度、流程、作業標準和工作表單的執行情況，一體化財務信息系統的應用情況，財務人員的培訓情況等。該評價體系為廣東電網公司量身定做，與南網的中長期發展戰略息息相關，財務指標和非財務指標、定量分析與定性分析相結合，內容豐富、覆蓋面廣、權重合理，為考核、評價直屬各單位的財務管理水平和工作成效提供了一個藍本。

（二）現行財務工作綜合評價體系存在的問題及不足

《廣東電網公司財務工作綜合評價管理辦法（征求意見稿）》的出臺，是省公司職能部門對直屬單位職能部門工作進行考評的大膽嘗試和有益實踐，為夯實財務工作基礎，提高基層單位財務管理水平發揮了積極作用。但是由于經驗不足等原因，該評價體系在實際應用過程中，也存在著一些有待商榷的問題，優化完善的空間大。

第一，評價體系偏重于非財務指標，財務指標不足。縱觀目前的綜合評價體系，不論是財務基礎工作評價還是重點工作評價，非財務指標內容占據了較大的幅度，而針對資產經營考核、經濟技術指標的內容寥寥無幾。財務指標作為評價一個單位資產運營效率和盈利能力的重要依據，在綜合評價體系中沒有得到足夠的重視和體現。

第二，評價體系偏重于定性分析，定量分析不足。綜合評價體系模板在完成情況一欄多數是以“是否完成”作為“得分”判斷依據，而在實際工作中，直屬各單位均開展了相關工作，但是對各項工作開展的廣度、深度不一，導致完成的進度、質量、效果參差不一。定性分析內容過多容易造成主觀隨意性，不利于對直屬單位進行橫向比較。

第三，評價體系內容豐富廣泛，但重點不突出。綜合評價體系對直屬單位的財務工作進行了全方位、多層次的考評，內容詳細豐富，有利于引導各單位扎實開展各項工作，避免顧此失彼。但是也帶來了面面俱到、重點不突出的問題，加大了考核的工作量。

第四，評價結果的星級標準定義不夠細化。綜合評價體系以“五星級、四星級、三星級和無星級”作為評分結果，對激勵直屬單位爭先創優具有極大的鼓舞作用，然而，現有評價體系對星級標準的定義較為粗簡，沒有十分明確的可量化、可衡量的尺度和標準。

三、優化供電企業財務工作綜合評價的建議

（一）借鑒平衡計分卡的原理，引入關鍵財務指標

平衡計分卡理論將企業的愿景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系在一起，它把企業的戰略轉變為具體的目標和測評指標，以實現戰略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業的戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含財務指標，也包含顧客角度、內部流程、學習與成長的業務指標，使企業能夠一方面追蹤利潤結果；另一方面可以關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產的狀況。目前，廣東電網公司對地市供電分公司的績效評價體系主要包括《廣東電網公司目標考核責任書》及《廣東電網公司直屬企業績效合約》，其設計基本符合平衡計分卡的思路，即包含財務指標、安全生產、營銷服務、行風、廉政建設、企業穩定等多方面因素，對推動供電企業的發展起到了積極的作用。財務部作為資產經營指標考核的責任部門，在省公司對地市供電分公司的考評中扮演著重要的角色。在綜合評價體系中加入資產經營指標、績效考核指標，既符合財務部作為領導的參謀者和重要助手的角色定位，也能夠客觀公正地評價財務部的資產管理水平和工作成效，發揮財務綜合評價工作的導向，從而促進企業戰略的有效實施。

財務指標的引入，一方面要堅守戰略相關性原則；另一方面要結合可控性原則，同時還要考慮各單位“先天的條件”和“后天的努力”，既要表彰先進，又要鼓勵落后單位迎難而上。根據《廣東電網公司經營業績指標評價管理辦法（征求意見稿）》，省公司通過建立《經營業績評價管理綜合指標庫》對各單位（部門）的年度經營目標完成情況、經營管理情況及專項任務完成情況提供管理指標進行量化評價，為納入績效合約管理及進行其他經營管理綜合評價提供數據支撐。通過指標庫的建立、指標的選取和動態維護，達到確立導向、鼓勵先進、合理評價的目的。地市供電局納入績效合約的經營業績評價的可選指標為：總資產內部報酬率、萬元固定資產購電量、利潤總額、售電量、主要經營指標預算準確率、供電單位成本、可控單位供電成本下降率、收入支出戶余額、應收電費余額、線損率、全面預算管理和資產全生命周期管理創先工作任務，以及財經紀律方面的扣減項等評價事項。作為供電企業財務工作綜合評價的指標，一方面該指標的設置要以支撐公司戰略目標為重點，以衡量公司戰略實施及運營狀況的一級戰略指標為導向，結合當前的管理基礎和管理水平，綜合考慮指標設置的必要性、指標數據的可得性和指標管理的經濟性；另一方面所選指標應精簡、易測，定義明確清晰，并應在地市供電局財務部職責可控范圍之內。

建議在財務重點工作完成情況中增加指標類的考核，具體包括：總資產內部報酬率、主要經營指標預算準確率、可控供電成本節約率、收入支出戶余額、竣工決算完成率、資金計劃完成準確率和審計整改完成率。

（二）精簡審核要點、突出重點，整合基礎工作評價模板

1.精選審核要點，刪除旁枝末節、保留主干，設置分數權重，理清評價的主次和輕重。一個科學、有效的評價體系體現在是否找準了被評價對象最重要的因素進行評價。過于面面俱到、繁瑣的評價內容既增加了工作量，又會使評價目標模糊不清，反而很難達到預期的效果。

以表1為例，該表共有21個要點，其中“是否按時按質編制財務快報、月報、季報和年度財務報告？財務報告內容是否真實、準確、完整？”與其他要點諸如“是否按規定開展財務信息化的應用管理？”等比較，顯然，財務報告信息的真實、準確、完整體現了會計基礎工作管理的核心，但其重要性在評價得分上卻與其他要點一致。另外，“是否建立會計監督管理制度并有效運行？”、“是否建立內部會計管理制度并有效運行？”屬于制度建設范疇，而根據財務管理一體化的要求，供電局屬于制度執行層，將制度建設列入考評內容顯然不合理。建議對審核要點進行去粗取精、去偽存真處理，提煉管理精華，設置分數權重，使《基礎工作評價表》主次分明、簡約務實。

建議整合基礎工作評價模板，重新梳理24張《財務基礎工作評價表》，精簡各評價表中的審核要點，去掉內容重疊、繁瑣的審核要點，將審核要點控制在10個項目以內，設置要點分數權重，以便突出考核重點。如表1，控制點5“是否按公司會計核算實施細則進行核算，是否按權限維護會計科目？”與控制點8“是否按時按質編制財務快報、月報、季報和年度財務報告？財務報告內容是否真實、準確、完整？”是財務基礎工作評價的核心，可在考核過程中提高分數權重來凸顯其重要性；控制點10“是否按規定開展財務信息化的應用管理？”與控制點11“財務管理信息系統數據質量是否超過95分、業務的同步率是否為100%，財務管理信息系統是否通過省公司驗收？”的表述則不夠清晰，如財務管理信息系統是指新的會計信息化建設項目，那么該任務可在財務重點工作評價中體現，如否，遠光財務核算系統經過多年的磨合運用，十分成熟，與控制點的表述存在出入；另外，控制點13“是否建立會計監督管理制度并有效運行？”和控制點14“是否建立內部會計管理制度并有效運行？”屬于制度建設范疇，超出地市供電局財務部的管理職能，可刪掉。此外，部分關鍵控制點與表單使用之間的內容是重合的，如控制點9“是否按規定辦理會計檔案的立卷、歸檔、保管、移交和銷毀？”與表單使用19“是否編制《會計檔案銷毀清冊》？”之間的內容是重合的，那么對表單19的要點考核是否必要？值得深入思索。

2.增加定量指標，減少定性指標，在《基礎工作評價表》中增加“評分依據”一欄，為評分提供更客觀、可衡量的依據。“評分依據”一欄應明確該審核要點的分值和計算方式，包括最高分和最低分，滿足加分和扣分的事項。

以《成本管理》表中要點“直屬各單位是否制定成本均衡開支目標，各類成本在年度預算內是否保持均衡支出，是否杜絕人為的成本集中發生？”為例，該要點屬于定性指標，對“均衡性”并沒有提供一個量化的標準，不利于考評工作的順利開展。建議采用供電成本預算完成率指標來評價各單位成本支出的均衡性，在評分依據一欄中明確供電成本預算完成率一季度的標準值為18%、二季度為40%、三季度為65%、四季度為97%，假設每季度均達到標準值得5分，低于標準值5%以內扣1分，低于5%~10%扣2分，低于10%以上或者年度供電成本超預算則該指標不得分。

以表1中控制要點“是否按時按質編制財務快報、月報、季報和年度財務報告？財務報告內容是否真實、準確、完整”為例，可在評分依據一欄明確該要點的分值計算方式，對于沒有及時上報、漏報、重報、錯報財務報表的次數進行扣分，上報報表數據出現重大錯誤（偏差率3%）、疏漏的（運算關系、表內與表間稽核關系、邏輯平衡關系錯誤、數據漏填）按照次數進行扣分。

另外，以《工程財務管理》表中要點“竣工決算是否按時完成？”為例，該要點可采用竣工決算完成率指標進行考核，以完成率100%作為滿分的標準，對延遲上報的次數和延遲的時間進行相應的扣分。

（三）完善財務風險管理評價，增加內控體系完善性和有效性指標

綜合評價管理辦法規定：財務風險管理評價參考《廣東電網公司財務風險管理辦法》中《風險動態跟蹤表》的評分結果，對財務管理風險庫的各風險點，按照規定的監控辦法、監控指標和監控周期進行動態跟蹤分析，主要包括預算管理、資金管理、資產管理、國有產權管理、電價管理、收入管理、工程財務管理、會計核算管理、稅務管理、經濟活動分析、內部控制共11個領域的環節風險。《風險動態跟蹤表》提供了一個有效監控財務風險點的量化考核表，針對性強且實用高效。美中不足的是，該表缺乏對直屬各單位財務風險管控能力的總體評價，即單位內控體系的完善性和有效性。建議在財務風險管理評價中增加內控體系完善性和有效性指標，其分數可直接引用各單位年度《內控體系審計評價報告》的考評結果。

《內控體系審計評價報告》是依據《廣東電網公司內控體系考核評價管理辦法》的規定，由內控體系考評組負責對直屬各單位內控體系的完善性和內控管理的有效性進行評價。內控體系完善性評價按照內控體系整體架構，包含內控目標、內控基礎環境、內控運作機制、績效考評以及內控管理信息系統5個維度。內控管理有效性情況評價包含14個評分指標，關注內控管理工作的質量、效率和效果。該評價報告引用會計師事務所等獨立第三方的審計結論，具有客觀、公正和準確等優點。

（四）樹立標桿單位、標桿指標，為星級標準設置典范

標桿管理的理論核心就是向業界或其他行業的最佳企業學習，以他們作為標桿和基準，將本企業的產品服務和管理措施等方面的實際情況與這些基準進行定量化的比較與評價，結合自身實際加以創造性地學習借鑒，從而改進提高企業的競爭優勢。選擇合適的標桿對象是標桿管理的重要環節，很多標桿管理的實施者都把標桿對象鎖定在行業甚至世界最佳上，然而，過猶不及的標桿對象只會浪費組織的資源和精力，選擇適合自己的標桿對象才是最好的。國家電網公司較早引入了對標管理機制，并形成了比較系統的對標指標體系和工作制度保障體系，通過對標評價、分享學習，將先進單位在經營管理中的優良措施和方法進行推廣。

廣東電網公司在對直屬各單位進行財務工作的綜合評價中，可綜合運用標桿管理的思想。鑒于廣東省區域經濟發展的不均衡，各供電分公司資產規模、質量、盈利能力千差萬別，在綜合評價中，可以根據供售電量的情況對各供電分公司進行一個區間分類，在各個區間選擇一至二個財務基礎工作扎實、口碑較好的供電分公司進行試點，確定試點單位的星級標準。通過樹立五星級、四星級、三星級標桿企業的方式，為綜合評價體系在廣東電網公司系統全面鋪開提供一個可衡量、可比較的標準。

（五）建立PDCA循環，加強對工作計劃的修訂和后評價工作

PDCA循環是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質量管理中得到了廣泛的應用。P（Plan），即計劃，包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；D（DO），即執行，具體運作，實現計劃中的內容；C（Check），即檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Act），即行動或處理，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，并予以標準化，便于以后工作時遵循，失敗的教訓也要總結，以免重現。在綜合評價管理中，建立PDCA循環機制，在執行過程中不斷地進行分析、總結、處理、改進至關重要，尤其是財務重點工作完成情況評價。

綜合評價管理辦法規定：年初省公司財務部下達年度財務工作計劃，直屬各單位據此制訂本單位財務工作計劃并上報省公司審批。每季度結束后5日內，各單位對相關指標類、任務類完成情況進行自評，填寫《年度重點任務考評表》上報省公司。省公司財務部對各單位的完成情況進行考核評價，并《季度財務工作簡報》，對完成情況予以通報。然而，計劃趕不上變化，由于政策環境、經濟形勢和上級工作安排的變化、調整，年初制定的工作計劃往往存在許多變數，部分工作計劃目標、內容、進度、責任人、完成時間均有變化，需進行滾動修編。建議在省公司《季度財務工作簡報》，總結各單位開展情況、分享優秀成果和經驗的同時，對各單位的財務工作計劃進行修訂，使《年度重點任務考評表》更貼切、合理，發揮前瞻性和指導作用。

四、結束語

財務工作綜合評價體系是基于財務管理一體化的背景下提出的，為考核、評價直屬各單位的財務管理工作起到提綱挈領的作用。在實踐中，筆者認為應當通過引入關鍵財務考核指標、精簡審核要點、整合評價模板、增加內控體系整體評價指標、樹立標桿企業、加強工作計劃修訂等方法來加以完善。

【參考文獻】

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［2］ 丁宏偉.平衡計分卡在我國國有企業績效評價中的應用［J］.山西財經大學學報，2006（2）.

第4篇：分子公司財務管理辦法范文

關鍵詞：企業集團 資金集中管理模式 財務公司

一、引言

財務公司模式與其他模式相比，在資金管理專業性與金融功能方面更具優勢，同時財務公司是獨立的法人主體，資金管理業務更具靈活性，此外通過規范的內部公司治理與銀監會等政府部門的外部監督，有助于規范資金運作，降低違約風險、法律風險等。因此，我國財務公司發展迅速，已成為我國“大公司、大集團”戰略的重要配套措施，是大型企業集團實施資金集中管理的重要載體━━截止2012年底我國117家中央企業集團中已有70家設立了財務公司，越來越多的企業集團管理者期望通過財務公司進一步提升資金使用效益與效率。我國一部分學者對不同的企業集團資金集中管理模式進行了研究，如張瑞君（2004）、孫靜芹（2004）、袁琳（2005）、王之君和楊文靜（2006）、康建春（2007）；而王宏森（2002）、杜勝利（2005）、李偉（2006）等學者專門對資金集中管理財務公司模式進行了研究，但以上研究是從總體上對財務公司模式進行了闡述，沒有具體結合財務公司在資金集中管理中發揮的功能進行深入分析。吳豪（2007）在此基礎上，從財務公司業務流程入手，具體分析了資金結算業務，但對于資金集中管理其他業務（票據池、投融資、風險監控等）沒有進行分析闡述，未能構建完整的財務公司資金集中管理業務架構。區別于上述學者的研究，本文分析了資金集中管理財務公司模式的涵義與發展現狀，在此基礎上結合業務模塊與功能特點，提出了我國企業集團資金集中管理財務公司模式的定位與業務架構，闡述了應構建以財務公司為主體的“結算中心、資金池中心、票據池中心、投融資中心”，以促進財務公司為集團資金效益與效率的提升做出更大的貢獻。

二、企業集團資金集中管理財務公司模式發展與現狀

（一）財務公司模式發展 財務公司起源于西方，首家財務公司（Household Finance）出現于1878年的美國。我國財務公司作為“大公司、大集團”戰略的重要配套措施，產生并服務于企業集團， 1987年東風汽車工業財務有限公司的成立拉開了我國財務公司發展的大幕。雖然財務公司已有一百多年的發展歷史，但由于不同國家金融制度的差異，導致目前各國對財務公司的名稱及定義尚未統一。美聯儲認為：“除了商業銀行、互助儲蓄銀行、信用合作社、儲蓄貸款協會外，如果銷售應收款、中短期商業信用、居民貸款、房屋二次抵押貸款等類型中的一種或多種在一家企業的資產中占比最大，那么該公司即可稱為財務公司（Finance Company）。反觀我國，雖然隨著我國經濟發展及監管要求的改變，監管層對財務公司的定位有過相應的調整（中國人民銀行與銀監會分別在2000年、2004年了《企業集團財務公司管理辦法》，對財務公司的定義進行了敘述），但財務公司為企業集團服務的特性一直延續下來，其企業集團附屬型的特點非常顯著——以提升集團資金利益最大化為宗旨，依托企業集團并為成員單位提供金融服務。財務公司作為我國企業集團資金集中管理的一種重要模式，在發展過程中形成了自身特點，如表（1）所示，了解這些特點有助于更好地把握財務公司在資金集中管理中扮演的角色，促進其更好地在資金集中管理中發揮綜合效用。從表（1）可見，財務公司具有獨立的法人資格，除了具有資金“蓄水池”與結算功能外，還具有融資、投資、中介顧問等豐富的金融功能，兼具資金集中管理內部服務與外部運作的綜合效能，適合規模與資金存量較大，實力較強的大型企業集團。

（二）財務公司發展現狀 在20多年的發展過程中，我國財務公司規模不斷壯大，截止2012年末共有150多家企業集團設立了財務公司，遍布27個省、自治區、直轄市，涉及石油化工、電力、煤炭、機械制造等關系國計民生的主要行業。我國財務公司從無到有、從小到大，表明財務公司的效用逐漸得到了企業集團管理者的認可。同時，財務公司的發展壯大推動了企業集團資金集中管理水平逐步提升，起到了“積聚閑散資金，加快資金周轉，釋放資金潛在效益；拓寬融資渠道與增強議價能力，節約財務費用；降低資金風險，增強風險管控能力；提供綜合金融服務，提升集團競爭能力”等積極作用，促進企業集團持續健康發展。雖然我國財務公司發展較快，但經營管理水平良莠不齊，使其在資金集中管理中發揮的實效差異較大，根本原因在于企業集團對財務公司功能定位與業務架構頂層設計的科學性與合理性存在差異。具體來說，一是有的企業集團簡單效仿其他集團成立財務公司，認為財務公司成立后其資金管理水平與效益自然而然地就將大幅提升；或者將財務公司單純定位于企業集團的利潤中心，而未能正確認識設立財務公司的目的與準確把握其在資金集中管理中的定位，影響了財務公司效用的有效發揮。二是部分企業集團沒有對財務公司的業務架構進行科學地頂層設計，或者設計了科學性也較差，未能理清財務公司與集團財務部在實施資金集中管理過程中各自的職責與管理重點，導致二者在分工方面出現重疊或者真空，財務公司的專業資金運營能力與集團財務部的指導作用不能有效結合，未能實現雙輪驅動。此外有些企業集團財務部對資金業務管的過多過細，使財務公司形同虛設，甚至簡單、頻繁地憑著上下級的關系干預財務公司資金運營，影響了資金運作效益與效率。三是一些企業集團未能有效借助信息化手段使業務與信息技術有機融合，無法構建以財務公司為核心的統一、集成、高效的資金集中管理平臺，資金信息流分散在不同的信息系統中，影響了資金順暢高效運作與對資金流量、流向、存量的在線監控。綜上所述，科學分析我國企業集團資金集中管理財務公司模式的定位，構建合理的資金集中管理業務架構，對于促進財務公司充分發揮綜合效能，更好地為企業集團資金集中管理服務，提升集團資金效益與效率具有重要的意義。

三、企業集團資金集中管理財務公司模式定位與架構

（一）財務公司資金集中管理定位 結合我國企業集團資金管理的發展需求與國外財務公司的發展經驗，本文認為，資金集中管理財務公司模式應以服務企業集團資金集中管理為基本宗旨，集團總部為資金管控中心、財務公司為資金運作平臺、分子公司為資金運營責任主體，以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎，資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監控為保障，對資金池、票據池、投融資進行集中管理，實現資金的集中與安全高效運作，如圖（1）所示。資金集中管理應以集團整體效益最大化為核心，集團總部承擔管控、監督集團資金的職責，負責構建完善的資金集中管理體系，制訂權責清晰的資金管理制度與業務流程，建立規范、暢通的資金運作機制，通過統籌管控與調度把資金的利益關系統一到集團效益最大化上來；財務公司是集團資金集中管理的運作平臺，開展結算服務，負責在集團總部的安排下開展資金融通業務，辦理內部貸款、信貸資產轉讓等具備業務資質的資金運作項目，扮演企業集團“結算中心、資金池中心、票據池中心、投融資中心”的角色；分子公司是資金安全運行和資金預算執行的責任主體，承擔本單位資金安全管理和規范運作的職責，負責執行資金管理制度與業務流程，監控本單位的資金流量、流向與存量，確保資金安全。準確編制資金支出計劃與融資計劃，按集團總部批復的資金計劃進行支付，審核下屬單位資金支出申請。

（二）以信息化為支撐，收支兩條線與零余額管理為基礎 （1）信息化為支撐。構建統一、集成、高效的資金集中管理信息化平臺，為加強資金安全管理，有效管控資金風險，全面提升資金管理效率和效益提供堅強的信息化保障。通過信息化手段固化資金業務流程和標準，及時、高效開展資金集中管理相關業務，在線實現資金預算的編制、資金結算、資金調度、模擬計息、實時監控、風險管控、資金效益與效率分析等；對內實現資金集中管理平臺與核算、預算管理等其他財務管理信息模塊以及計劃、合同、物資管理等其他業務信息系統的集成，推進資金與業務、產業鏈有效協同；對外與銀行等金融機構的相關信息系統對接，自動實現銀行賬戶核對與資金收付信息核對。（2）收支兩條線與零余額管理為基礎。以收支兩條線與零余額管理為基礎，通過收入按日集中、支出計劃管控，加快資金周轉，合理控制資金存量，減少資金占用成本，提高資金使用效益。一方面，財務公司及合作銀行外開立的收入賬戶資金，原則上每日全額轉至合作銀行收入賬戶。銀行收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業部。定額留存資金以存款余額為限，存款低于留存資金的缺口通過資金調劑或貸款解決，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部。另一方面，所有支出納入月度資金計劃，集團總部按月審核資金支出申請，重點監控預算外和非經常性資金支付，確保資金支付可控在控。在資金支付計劃嚴格審核的基礎上，采用“先透支使用、當日補足”的方式，實現分子公司下屬單位零余額管理。

（三）以資金調度為手段，計劃與預算管控、資金監控為保障 （1）資金調度為手段。 以資金調度作為資源配置的重要手段，建立高效的資金余缺調劑機制，充分盤活內部資金。一是建立資金分層調度機制。可將資金按性質分為基本備付金、安全備付金和季節性波動資金。基本備付金滿足正常生產經營支出，不參與資金調度。安全備付金具有長期穩定性，可由財務公司進行運作，用于發放內部貸款。季節性波動資金具有臨時性，由財務公司進行內部調劑。二是科學開展資金調度。對于一般資金事項，財務公司根據集團資金總體狀況及分子公司資金余缺情況，匯總平衡后將資金調度建議報集團公司財務部審批，經審批后的資金調度方案由財務公司負責統一實施，包括從資金較為富余的單位向資金較為緊缺的單位調度，從合作銀行向財務公司調度，各合作銀行間資金調度。對于重大資金事項，集團公司財務部召開資金調度會議，與分子公司協商平衡后，合理配置資金資源，提升資金整體使用效率。（2）計劃與預算管控、資金監控為保障。在企業戰略的指引下，集團公司財務部結合中長期預算（業務預算、財務預算、資本預算）與年度資金預算，編制集團月度現金流預算，同時與集團月度投融資計劃匯總平衡后，對分、子公司支出及投融資活動按月度計劃與預算進行資金管控。一方面所有支出必須納入月度現金流計劃，集團總部對分子公司月度資金支出計劃的準確率進行考核與獎懲。另一方面，集團總部制定年度投融資計劃，在此基礎上結合集團資金狀況審批分子公司上報的月度投融資計劃，實現投融資活動統籌管控，提升資金使用效益與效率。建立涵蓋資金安全風險庫、資金監控動態預警和資金預警快速反應的資金監控體系，統一將分子公司及所屬單位全部銀行賬戶與資金結算、資金調度、票據池、投融資等業務納入監控范圍，利用信息化平臺在線監控資金流向、流量與存量，自動實施資金、賬務、營銷、金融機構賬戶數據的相互稽核，同時對資金異常信息進行分析并及時采取有效措施，實現對資金風險進行事前、事中、事后的全過程管控，從而提升資金風險預警、評估、監控和化解水平，促使企業集團實現“保障資金安全，防范資金風險”的管理目標。

四、企業集團資金集中管理財務公司業務中心構建

（一）結算中心 財務公司的基礎金融功能就是結算，結算是否安全、高效對于企業集團能否有效提升資金集中率，節約資金流通成本與占用成本，有效配置資金有著重要的影響。2004年修訂的《企業集團財務公司管理辦法》將財務公司的結算業務范圍從兩頭在內式（收付雙方均需企業集團成員單位）擴展到一頭在內式（收付一方為企業集團成員單位即可），有利于將財務公司打造成企業集團的資金結算中心。財務公司應在以下結算業務中提供優質高效的服務，優化其結算功能，為其他金融功能的有效發揮打下堅實基礎。（1）辦理對外收款。集團總部及所有成員單位從企業集團外單位收到的款項通過財務公司結算系統劃入合作銀行的收入專用賬戶；此外財務公司與成員單位簽訂收款協議，成員單位統一辦理催收款業務，成員單位只需提供收款單據，從而提升了收款工作效率。（2）辦理對外支付。財務公司協助企業集團及成員單位向集團外部單位支付款項。具體分為兩種情況：一是結算系統與外部商業銀行尚未實現對接時，財務公司選擇信用較好的商業銀行并在其開立基本戶，成員單位則在合作銀行開率外部銀行支出賬戶。當單位需要付款時由其發出支付指令，財務公司接到支付指令后，在批準的預算額度內按照“財務公司戶━合作商業銀行基本戶━支付單位外部銀行支出賬戶”的流向進行對資金外支付。二是結算系統與外部商業銀行實現對接后，成員單位只需在財務公司開設結算賬戶，財務公司在合作商業銀行開立清算賬戶。當單位需要支付時由其發出支付指令，財務公司結算系統審核該筆款項是否在資金預算內，批準后將支付指令傳輸到合作銀行的網上銀行系統，支付款即通過銀行網絡劃出。（3）辦理集團內部成員單位間的轉賬。結算系統可協助辦理企業集團成員單位間因業務往來需要支付的貨款或其他往來款，上級單位給下級單位撥款，下級單位向上級單位上繳利潤等事項，即從資金流出單位的內部支出賬戶轉賬至資金流入單位的內部收入賬戶。

（二）資金池中心 資金池業務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借計息等。各單位資金全部納入財務公司資金池，由集團總部統一調度使用和監控，各單位資金所有權和使用權不變。通過財務公司建立集團“資金池”，對全集團的資金頭寸進行及時匯總，在確保資金安全、滿足日常生產經營資金需求、保證資金流動性的前提下，進行集團內部資金調劑，將盈余資金進行成員單位內部借貸或者投資， 減少短期透支額度，最大限度地提高資金使用效益與效率，實現資金集中管理價值最大化。資金池的日常運作主要包含下方面：（1）收入每日逐級歸集至分、子公司本部，分、子公司定額留存資金存放于財務公司各省營業部，定額留存資金以存款余額為限，超過定額留存資金的臨時結余集中至財務公司本部，作為集團可調劑使用的資金歸入資金池。（2）分子公司對所屬單位實行零余額管理，銀行按集團總部批準的支出限額為分、子公司所屬單位設置透支額度，分、子公司所屬單位在透支額度內先行對外付款，超過部分無法對外支付，從而實現資金的“限額控制”。每日終了前自動補平透支金額，即“日間透支、日終清算”。（3）當分子公司有透支時向集團提出借款需求，經集團總部風險評估與貸款限額評定后，分子公司所需資金從財務公司資金池劃撥，滿足分子公司資金需求，分子公司按時支付利息并還款；若分子公司資金在滿足日常生產經營的情況下資金有結余，可以向財務公司申請將富余資金劃至資金池作為定期存款（存款利息較同期商業銀行存款利率上浮一定比例），記作向集團公司的貸款并收取利息。定期存款一般不能提前支取，存款單位若有特殊需求可以提出申請，經集團財務部審核批準后方能提前支取，存款利息按人民銀行活期存款利率結算。

（三）票據池中心 財務公司作為票據池中心，將集團成員企業手中的大量票據集中起來，對票據簽發、貼現、轉讓、收款、到期提示、抵押、托收等業務進行統一管理，有助于提升資金集中管理的完整性，加強資金安全與提升資金使用效益。具體來說，通過財務公司的票據池集中管理，主要有以下好處：一是改善票據的安全性與收付效率。成員單位的票據登記、背書、承兌、貼現、拆分、托收等業務統一由財務公司辦理，易于在票據實物不出庫的情況下開展及時結算，有助于降低票據的保管風險和提升票據的收付效率。二是降低貼現成本。當成員單位急需資金時，財務公司能以快捷并較銀行更低的貼現率對成員企業的票據進行貼現，此外還可以實現票據的部分貼現，減少貼現費用。如某成員單位在財務公司票據池中有一張100萬元的票據，現急需20萬元的現金，可以該票據質押等額信用額，通過財務公司為其貼現20萬元，這樣能夠減少整張票據貼現造成的損失。三是降低融資成本。財務公司可以將集團內未到期的銀行承兌匯票匯集后向商業銀行質押，由于質押金額較大可以獲得資金成本較低的流動資金。此外還可通過財務公司票據池的轉貼現等途徑為集團公司創造更多更有利的融資方式。四是通過票據收付對沖，降低資金占用成本。通過財務公司票據池，將相同期限相同金額的收付票據進行對沖，有效減少收付票據的資金使用，降低資金占用成本。五是派生存款利息，節約財務費用。成員單位收到票據后將票據存放在財務公司票據池中，財務公司將收集到的票據質押于商業銀行以開立新票據，一方面除了可以解決背書支付時支付金額無法與已持有票據相匹配的問題；另一方面還能通過開立到期時間盡可能長的新票據獲取資金時間價值，節約財務費用。因為當原有票據到期兌付成現金后，開出的票據還沒有到期，這部分現金存放在保證金戶中會產生利息，從而起到降低財務費用的效果。

（四）投融資中心 財務公司應充分發揮投資的金融功能，在防范風險的前提下合理配置資源，實現資金的增值。一是借助資金管理信息化平臺中預測中長期現金流，以資金效益最大化為原則，配合相關部門開展投資前經濟性分析，引導投資方向、規模和結構。二是財務公司憑借其專業能力，抓住金融市場的有利機會，對集團閑置資金進行短期投資，如短期有價證券投資、購買國債、短融債等，提升資金的流動性和收益率。三是財務公司承擔集團投資平臺的角色，履行資本運作的職責，辦理成員單位的委托投資，代表企業集團開展對外金融股權性或戰略性投資，有效促進產融結合。應把財務公司打造成企業集團的融資平臺，除了吸收成員單位存款外，還能通過發行金融債券、組織銀團貸款、同業拆借、提供擔保、融資租賃等金融手段拓寬企業集團的籌融資渠道，滿足成員單位資金需求，并利用統一融資所帶來的資金規模優勢和整體信用等級，取得較低籌資成本的資金，降低整個集團的融資成本。具體來說，集團總部與各分子公司通過資金管理信息化平臺開展債務結構分析，債務本息計算，融資計劃的在線編制、上報、審批、下達等業務，財務公司通過內外部融資渠道籌集低成本資金以滿足集團各層次的資金需求，并根據集團總部批準的融資計劃分配集團成員單位的融資額度，進行貸款的發放，借款單位向財務公司還本付息。若逾期未歸還貸款，利息將按逾期貸款利息標準執行；同時對于執行內部借貸制度較好、及時還貸的成員單位，應給予適當獎勵；對于那些不能及時還貸的成員單位，應給予適當懲罰。

五、結語

我國財務公司作為企業集團資金集中管理的重要模式之一，加強了集團資金整體管控與風險防范能力，提升了資金使用效益與效率，在企業集團中發揮著越來越重要的作用。本文構建了我國企業集團資金集中管理財務公司模式業務架構，論述了“四大中心”的建設及運作方式，為我國財務公司高效開展資金集中管理提供了科學、全面的可鑒模式，有助于提升企業集團資金集中管理水平，有效滿足企業集團的資金需求。但要做好基于財務公司模式的資金集中管理還有許多工作要做：首先要在實踐上進一步完善財務公司“四大中心”，充分發揮其作用；其次是建立完善的資金監控與調度體系，在防范資金風險的基礎上改善資金運營效率和效益；再次是依托信息化手段與成果，建立完整高效的資金信息化平臺，以上方面也是今后有待進一步深入研究的領域。

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第5篇：分子公司財務管理辦法范文

企業建設財務共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強集團管控，強化合規經營，規范財務運作，提高財務人員工作效率，降低企業運行成本，支撐企業發展戰略這幾個方面。然而，建立財務共享服務中心對于企業來說既是機遇也是挑戰，任何新生事物都會面臨巨大的挑戰，共享服務也不例外，企業在實施財務共享服務中心時會遇到很多障礙，比如：財務人員的反對，分子公司流程的不統一，利益相關者的不配合，管理層不堅定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對于消除這些障礙是至關重要的。

從目前金蝶客戶上財務共享服務中心的效果來看，大部企業都達到了建設共享中心的初衷，只是在建設初期可能部分目標的實施效果不太明顯，比如：降低成本。企業通常基于減少推行阻力，保證共享中心順暢運行的考慮，在建設初期這方面的實際效果并不是企業首要追求的目標。

FSSC建設階段

通常建設FSSC的第一步是對現有財務業務現狀的調研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實現，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個階段根據每個企業的規劃不同，它的周期也會不同，一般會在1個月左右。

大方向定調之后，就是對財務共享服務中心細節的建設，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個路徑進一步去細化，具體的組織架構應該是什么樣子，什么崗位，具體職責是什么，流程到底怎么走，跟本地財務怎么區分，等等。更詳細的操作流程和操作步驟都是要在詳細設計階段完成的，這個階段通常會在2到3個月，也有5到6個月的，因為每家企業的規模不一樣，復雜度不同，時間上也有所不同。

具體實施階段，有的信息系統基礎好的企業最快速度兩個月就能夠上線成功，而有的公司對共享服務中心實施的效果要求比較高，比如希望共享服務中心的系統沒有手工化，盡量100%自動化，這種對系統流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個時間，到底多久可以完成，根據不同企業不同的要求，實施周期也都是不同的。

最重要的兩個環節

財務共享服務中心建設從評估到設計、構建、部署、運行的每個環節都非常重要。但是就像蓋房子，可能設計決定了它的格局，而運行就像是一棟房子的持續維護，要想房子住得舒服，住得時間久，設計與運行就是最重要的兩個環節。

財務共享服務中心的理念并沒有一個嚴格的標準，但設計一定要與集團的戰略保持一致。每家公司在考慮共享服務中心這件事的時候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務中心只是做成財務的一個部門。還有一些公司會把共享服務中心做的相對獨立，它跟財務甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務中心從財務體系里面獨立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個獨立的法人組織。

另外一方面，共享服務中心到底放什么樣的職能？我們現在有的客戶說，已經把自己公司財務人員全部集中到一起辦公了，自己已經建了共享服務中心，不能說這不叫共享服務中心，只能說它是某種階段或某種形態的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內容，跟我們本地財務之間的分工以及跟業務之間的分工，這就是戰略層面上的東西。

再比如財務共享服務中心的運行環節，集團在財務共享服務中心從準備期到建設期再到運營期的過程中，管理者會發現提升共享服務中心的運營管理是運行環節的主要工作。FSSC的日常運營管理包括共享服務績效管理、質量管理以及流程持續優化提升。越來越多的企業管理者認識到，如果應用財務共享服務模式，借助流程標準化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，從而促進財務職能轉型，提升企業整體價值。那么，解放出來的財務人員怎樣更好的服務于業務部門，怎樣把共享流程逐步的向業務延伸則是FSSC運行環節需要重點關注的問題。

對FSSC的嚴重誤讀

建立財務共享中心之后，財務人員的職業路徑有何改變？關于這個話題，筆者在與國內企業的財務負責人交流對于FSSC的看法時，他們經常憂心忡忡地問我，如果企業推行FSSC，是不是會有一大批財務人員下崗？而一些企業集團高層在談FSSC的優點時也會把減少多少會計人員作為衡量指標。似乎FSSC已成為財務人員的職業克星。其實這是對FSSC的嚴重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對于企業推行FSSC是一個巨大障礙。

首先 ，FSSC之所以率先在西方大企業應用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業推行FSSC的主要目的是實現財務管理工作轉型、加強企業的內部控制，提升企業的運營效率，從而整體降低企業的管理成本。

其次，從我國已經推行了FSSC的企業管理實踐看，財務部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財務人員在企業中得到重視。以金蝶國際為例，我們借助FSSC應用，構建了以戰略財務、業務財務和共享服務三足鼎立的財務管理模式，將財務人員從過去核算型、記賬式、事后報告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預算管理、管理報告等決策中，從業務的源頭提出財務寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費用報銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經過業務流程優化和先進影像技術的采用，大大縮短了報銷時間，員工的滿意度大幅提升。再次，FSSC的推行，有助于我國財務會計工作的職業分級發展。目前，我國的會計教育都是按照一個模式，培養的都是核算型會計。即便是取得中級職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統的會計工作。從事記賬的會計也需要學習財務管理知識，財務總監也需要了解核算、銀行結算的技能。FSSC的應用其實優化了財務人員的職業規劃，將會使財務隊伍分化為專門從事FSSC的基礎會計人員、從事企業財務管理決策的高級財務人員、在業務部門行使財務指導職能的復合型人才，使財務人員的發展空間更加廣闊。

哪些企業適合建設FSSC？

當前，財務共享服務在西方已得到了較為普遍的應用，并取得了良好的效果。中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業特點和企業自身的特點，不能一哄而上。

國內符合如下特點的企業比較適合建立財務共享服務中心：一是企業要達到一定的規模，但是這個數量并沒有一個很明確的劃分，如果集團有迅速擴張的戰略則可以不考慮現有分子公司的數量；二是企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按不同的業態提供不同的財務共享服務，如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少，則不適于推行財務共享服務；三是每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；五是企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。

財務共享服務2.0時代

在《2015安永財務共享服務調查報告》中提到現階段財務共享服務中心面對最大的問題，信息系統獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業的財務管理信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障。我建議，先實現集團財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再規劃共享服務中心，這樣共享項目整合速度更快，成功率更高。搭建財務共享中心體系，還需完成財務共享服務系統與費用報銷系統、預算管理系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、業務管理系統、移動終端應用等其他系統的對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。所以，我第一條建議就是在企業組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進的財務共享系統勢必會對財務共享項目的推行起到關鍵性的支撐。

第6篇：分子公司財務管理辦法范文

作為中國電氣化鐵路裝備事業的開拓者和領跑者，公司肩負振興高端裝備產業的使命與責任，致力于被譽為列車“心臟”和“大腦”的牽引傳動和控制系統自主研發及產業化，是國內唯一自主掌握核心技術并大批量應用的高科技企業集團，也是全面參與國際競爭、支撐中國高鐵“走出去”戰略的核心高端裝備企業。

公司秉承“品質驅動時代”的質量理念，堅持同心多元化發展戰略，產業涉及高鐵、機車、城軌、軌道工程機械、通信信號、大功率半導體等領域，業務遍及全球20多個國家和地區。軌道交通電氣系統國內市場占有率逾60%，是綜合實力最強、產品譜系最完整的核心系統供應商。

一、構建新型成本管理體系的實施背景

（一）公司實施多元化經營發展戰略的需要

近年來，隨著時代電氣多元化經營和市場全球化的發展戰略的實施，公司由傳統的產品供應商向以電傳動技術為核心的系統方案和解決方案的提供商轉型，不斷挖掘，全面開拓新產業和新產品業務。要響應公司的經營發展戰略要求，創新產業鏈，打造與國際一流同步的綜合能力，這種形勢迫使科技創新必須更多與市場、戰略對接，不斷提升企業核心競爭力。

（二）公司增強產品市場競爭力的需要

從時代電氣所處的競爭環境來看，軌道交通產品的市場競爭變得越來越激烈，產品成本管理能力是市場競爭力的核心源泉，而產品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理體系的建立。為響應快速、多變的客戶需求，實現市場產品交期、質量和成本的統一，保持市場產品競爭力，使時代電氣能夠繼續保持快速、穩定的發展，基于以市場為導向的產品開發流程體系的新型成本管理體系構建尤為重要。

目前，時代電氣在產品研發費用、產品研發損失費用和產品上市時間等指標上與國內外優秀企業相比均存在一定差距，時代電氣對產品成本和產品研發過程的管控力度存在持續改善的空間。如何提升時代電氣對產品成本管理能力，既關系到時代電氣既有產業的地位鞏固、壯大，也關系到新產業是否能夠生存、拓展，對時代電氣未來的發展來說是至關重要的。

二、構建新型成本管理體系的內涵

2013年公司導入IPD（集成產品開發）流程，這是一種基于市場需求和核心技術及平臺驅動的產品研發管理體系，既是一種先進的管理思想，也是一種卓越的產品開發模式。它通過梳理產品結構層次，整合產品開發流程，以市場需求作為產品開發驅動力，技術研發和產品開發分離，將產品開發作為一項投資來管理，基于IPD流程構建的新型成本管理體系是對產品全生命周期的成本管理，對于企業的成本管控能力提出了較高的要求。

時代電氣財務部門針對IPD強調市場導向，追求產品交期、成本、質量的統一，重視多部門協同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司內部運營資源，運用目標成本管理、項目損益管理的方法對從客戶需求調研直至生命周期結束的整個過程進行管理，從而達到產品全生命周期的成本管理，項目從始至終全程損益責任落實到人。

如圖1所示，項目全生命周期分為五個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證與階段以及生命周期管理階段。財務人員以財務經理的身份派駐項目團隊，以項目損益考核為手段，通過建立項目成本管理組織體系、梳理成本管理主流程、建立新型產品成本核算體系、完善目標成本管理流程、推行全生命周期預算管理方式、建立科學的項目損益考核體系等六個做法來構建新型成本管理體系，達到長遠的項目管理效益管控與評價目的。

三、構建新型成本管理體系的主要做法

（一）建立項目成本管理組織體系

在IPD集成產品開發體系中，將產品開發作為一項投資行為來管理，建立了產品成本分級管控機制。最高一級是公司投資決策委員會（IRB），屬于經營決策層；中間一級是IPMT團隊，屬于管理決策層；下面一級是產品開發團隊包括PDT團隊和項目團隊，屬于業務執行層。如圖2所示。

IPMT由各業務單元負責人組成，確保時代電氣在市場上有正確的產品定位并決策產品成本目標。PDT團隊和項目團隊的跨職能部門組織包含了開發、市場、生產、采購、財務、制造、質量、售后等不同部門的人員，共同負責項目預算的執行。通過IPMT、PDT團隊以及項目團隊工作機制的建立，保證了資源統一協調，項目運作暢通，確保項目成本目標的達成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理體系建設的綱要，時代電氣財務采用WORKSHOP的工作方式對成本管理的主流程進行了梳理，各業務領域核心代表通過查找成本管理現狀與成本管理主流程的差別點，規范成本管理中目標成本設定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，明確產品開發過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責等工作，對成本管理的主流程進行了梳理并編制了IPD流程五個階段共30個財務評估模板與表單。為搭建適合公司成本核算模型，建立多維度、多層次的管理核算體系，編制了基于公司、事業部、項目、區域維度的收入、成本、費用等七個核算管理辦法。

（三）建立新型產品成本核算體系

項目成本管理作為項目管理的一個關鍵環節，在IPD項目管理過程中顯得尤為重要。由于時代電氣一直以職能管理為主，成本工作令號也是按照職能劃分，無法按照產品和項目維度進行費用、成本的歸集。項目工作令號作為在各業務系統（SAP、費控系統等）中的最小核算單元，是項目成本管控所需數據的源頭，若要真正實現項目成本管控，就必須有一套可從多維度（項目、組織、產品、區域等）進行數據收集、成本管控和統計分析的項目工作令號來對項目成本實行管控，然后通過財務規則對核算數據進行運算和分析，進而以達到對項目產品全生命周期的成本進行核算分析和損益考核的目的。

為實現項目在不同業務域的費用、成本歸集，時代電氣形成了項目工作令號的編碼規則，統一了項目的溝通語言，從理論上實現了成本按項目維度的統計要求。為新型成本管理體系的信息化落地創造了條件，通過項目工作令號在信息系統的使用，從功能上實現了產品成本的精細化管理。

在信息系統中，專門開發項目管理功能模塊，并對各相關業務系統進行流程改造，使得各業務系統按照指定的規則使用對應的工作令號進行業務處理與數據歸集。在項目成本月結時，同步相關工作令號的業務數據至項目管理功能模塊，根據項目與相關工作令號的關系把業務數據歸集至項目中，實現按項目維度完成收入歸集、收入分攤、費用分攤、實際成本計算等管理口徑的核算。基本實現了項目成本按組織、產品、項目等多個維度進行統計的需求，滿足管理需求的費用、成本歸集，并且具有良好的擴展性。

（四）完善目標成本管理流程

完善產品目標成本管理流程，實現基于競爭價值趨向的目標成本管控是新型成本管理體系建設的核心。通過明確產品開發過程中各個角色在成本管理過程中的輸入、輸出、活動、職責，規范成本管理中目標成本設定、過程跟蹤、成本度量等成本管理活動，在產品成本管理主流程的基礎上，梳理并優化了包括財務評估流程、產品價格及目標成本分析流程、銷售收入預測流程、產品成本估計流程、功能性費用預測流程、開發項目成本預測流程、利潤預測分析流程、財務分析流程等支持流程。

產品目標成本管理圍繞產品規劃與迭代、投標方案制訂、目標成本制訂、產品開發、交付與財務損益核算等業務情景，以項目資源計劃為依據編制財務預算，在項目運轉過程中不斷分析預算與實際的偏差及偏差原因，進行目標成本控制，使PDT團隊學會用戰略的眼光看待業務決策和運作，用策略方法改進產品創造價值的能力，找到跟蹤產品開發狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程的同時，驗證整個成本管理流程與業務管理流程是否能有效匹配，尋找管理優化的機會點，最終達成以業務預算為牽引，成本核算為基礎，財務分析為手段，運用項目成本管理運作機制，實現端到端的項目損益計算的目的，完善以市場為導向的激勵考核機制。

（五）推行全生命周期預算管理方式

基于IPD的全生命周期預算管理是以項目全生命周期為預算管控周期，預算的編制基礎是業務活動，強調基于活動的資源需求。在項目立項時項目團隊按項目時間軸由細到粗編制全生命周期預算，第一年按月編制，第二年按季編制，第三年至生命周期結束按年編制，在項目生命周期的五個階段的決策評審點和每年年初進行預算的滾動更新。通過這種預算管控體系，保證項目目標在實施過程中的不斷校正和達成。

全生命周期項目預算不僅在預算周期、編制基礎和對標滾動時點上與傳統財務預算不同，在預算編制的范圍上也存在很大區別。全生命周期項目預算不僅包括項目的收入、成本、費用等項目，還包括非生產人工成本預算。新型成本管理體系認為人力資源是項目成本費用的重要組成部分，是項目運營活動的重要資源需求之一。所以項目團隊根據業務活動進行人力資源需求編制，需求細化到具體的WBS活動、需要的人員的職業種類和等級、需要的人力資源時間（小時），人力資源的需求計劃，通過人工費率的折算，成為項目預算中的非生產人工費用，與其他預算項目一樣開展階段對標分析和預算滾動。

秉承“將項目作為投資管理”的理念，新型成本管理體系提出了將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責任主體，項目不僅承擔自身的收入、成本、項目直接費用外，還增加了應分攤的間接費用，以“公司”視角審視項目全生命周期損益。

（六）建立科學的項目損益激勵考核機制

在有效推動管理體系運作落地過程中，績效管理是重要的關鍵核心要素。PDT團隊和項目團隊對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發或者其他某個環節負責。通過產品線責任書和項目責任書對產品線及項目目標的約定，促使整個產品線實現產品線和項目的效益最大化。這種管理模式將PDT虛擬成一個小型的獨立運作的責任主體，年初通過產品線年度成本、費用估算約定產品線當年的財務目標，同時約定質量和進度目標，簽訂產品線責任書并在年終開展對標，運用項目激勵考核方式來實現項目目標導向，明確項目組工作職責和考核機制，實現項目績效與項目相關人員的收入掛鉤，通過項目成本控制帶來項目業績的提升，最大程度調動團隊的積極性促進項目團隊產品成本意識，推動項目利潤提升，通過項目利潤最大化實現公司利潤最大化。

PDT團隊績效管理是通過制定PDT項目管理模式下的跨部門團隊的復合考核機制來實現的。PDT團隊和項目團隊核心成員的個人工作績效分為部門工作績效和PDT項目工作績效。部門工作績效按照《員工績效管理辦法》及所屬部門（單元）內部制定的考核周期、考核流程和工具表單實施，項目工作績效由PDT經理與時代電氣IPMT根據項目成功程度評價。

PDT團隊和項目團隊核心成員的年度考核內容及工時權重，由部門直接上級即PDT經理與員工溝通達成一致，在當年度《個人年度績效協議》中約定。年終，由PMO辦公室召開PDT團隊年度述職會議，根據述職表現，完成部門工作績效、項目工作績效的雙維度評價，并采用年度績效等級強制分布的方式，實現對于PDT團隊項目工作的差異化評價。

根據PDT項目管理模式下的薪酬管理辦法，時代電氣規定了PDT項目激勵考核方案（見圖3）與員工薪酬發放的執行方法。提出了項目/產品線獎勵分為績效獎勵、提成獎勵兩部分，績效獎勵與項目工作績效日常考核結果掛鉤，提成獎勵與項目工時、項目業績掛鉤。從項目管理過程、項目成功程度兩方面評價PDT團隊工作并實施激勵，確保項目在端到端的全生命周期管理內的實現以成本驅動的精細化管理。

PDT團隊和項目團隊成員所屬部門（單元）的員工工資總額分為與部門工作相關、與項目工作相關的兩部分，總體上由部門工作工資總額、產品線獎勵總額兩方面組成。

同時，時代電氣實行PDT項目業績與職業經理人責任年薪相關聯的運作模式，PDT經理執行職業經理人差異化考核，對產品線利潤率負責，產品線利潤率達成情況與職業經理人責任年薪掛鉤，與產品線利潤率的增幅比例區間內進行階梯提成，實現了從時代電氣管理層到普通員工的全覆蓋的PDT獎勵激勵與績效管理。

（七）成本管理信息化平臺的建設

為支撐新型成本管理體系的運作效率，時代電氣啟動了成本管理信息化工作。建立適應IPD管理模式的項目管理編碼管理功能、項目狀態管理功能、項目階段管理功能以及項目團隊管理功能，為以按照項目、項目階段進行數據分析以及按照PDT項目組織進行項目費用審核審批授權奠定界定、區分依據。

按照新型成本管控要求統一項目管理思路，在銷售業務、費用報銷業務以及部分生產業務的核算按照項目進行數據拆分、匯總，實現項目維度收入、成本、費用的核算統計，及項目損益表的編制。項目直采物料（存貨）統計到項目，按項目單獨計價，直采物料按訂單管理庫存、核算成本，準確反映項目直采物料的項目成本。

在現有公司經濟業務授權審批管理辦法的基礎上，按照項目財務管理要求，設定PDT項目費用的審核審批流程，將項目費用的管控權力賦予項目負責人，做到項目團隊權力與責任的統一。

通過項目成本管理信息系統與周邊系統建立接口關系，項目直接費用、客戶、區域以及分子公司的數據自動對接，實現了費用自動取數、按客戶和區域費用進行收入、毛利分析，以及集團內部交易的自動抵消等功能，提高了成本管理效率，擴展了成本管理與分析的空間。

四、構建新型成本管理體系的成效

（一）提高公司經營業績，增強公司盈利能力

新型的成本管理體系的建立，使公司能夠響應快速、多變的客戶需求，實現市場產品交期、質量和成本的統一，有效提升了產品核心競爭力，有力支撐了公司的“以創新驅動發展”產品戰略的實施。近三年來，時代電氣整體銷售收入實現年均30%以上的持續增長，凈利潤復合增長率為34.33%。2015年，公司總資產218億元，實現凈利潤29.70億元，年人均產值230萬元。

（二）全員全過程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端項目管理、項目損益是公司管理理念的一次變革。公司從來不缺少流程，成本管理也從來不是一個人、一個部門或者一個團隊的事，從理念上、意識上扭轉每位員工對有價值（增值）的流程及成本控制的認識是成本管理體系建設工作的重中之重。為此，時代電氣財務開展了多層次、多維度、多形式的培訓與宣傳推廣活動。

為加強公司各層次管理者、員工對IPD流程、端到端全價值鏈管理理念的理解，針對公司高層管理者開展了《標桿企業變革歷程暨企業產品管理及成本管理提升》、《產品端到端全價值鏈管理》培訓，針對公司中層管理者開展了《集成產品開發體系》、《企業端到端成本管理》、《集成產品開發高級實務》培訓，累計組織5場大型專業培訓，總參訓人員超過240人次，幫助公司管理者和項目組成員提升對IPD流程、成本管理體系的理解。

為了明確各業務領域在成本管理體系中的特點和工作要求，成立了“成本管理體系宣傳培訓講師團隊”，搜集素材，編制標準培訓課件和分業務領域個性化課件，培訓講師們開展了5輪內部培訓演練與評審，不斷地修訂課件，完善表達思路。在技術、營銷、制造、物流、售后和職能管理五個業務領域針對主管、業務骨干分別開展了結合領域特點的成本管理體系宣傳培訓，總參訓人員達170人次。

為使項目團隊學會用戰略的眼光看待業務的決策和運作，用策略方法改進產品創造價值的能力，找到跟蹤產品開發狀況的“儀表盤”，了解成本管理的流程，公司組織了試點項目模擬演練活動。模擬演練采用5周時間模擬連續四年的項目運作方式，在演練過程中由IPMT進行市場客戶角色的扮演，就動車、城軌兩個項目進行4次招標，兩個試點項目團隊以競爭的關系分別模擬產品規劃與迭代、投標方案制訂、目標成本制訂、產品開發、交付與財務損益核算等情景，通過演練，各業務領域成員認識到滿足客戶需求與產品的性價比是在激烈競爭環境中獲得訂單的重要影響因素，端到端管理理念得到了試點團隊一致認可。

為擴大宣傳范圍，加強宣傳效果，在公司范圍內征集成本管理宣傳素材，制作了展板和易拉寶進行展出；組織了形式多樣的宣傳活動，包括有獎征文、成本管理知識問卷、主題圖書漂流及培訓心得征集活動。

通過文化、宣傳、培訓、輔導、績效導向等方法，尤其是業務骨干對流程體系建設的參與、討論，使得項目團隊成員形成了明確的成本管控意識，對成本的關注達到了非常高的水準，形成了對成本文化的推動落地。

在跨部門團隊運行過程中，不同職能單元的員工、骨干組成的跨部門團隊形成了一個獨特的群體，他們來自不同的職能單元，但為了一個共同的目標而努力工作，形成了所謂的跨界學習的無邊界組織，從組織理論而言，這也是組織發展的趨勢所在；同時，對學習型組織的定義有了更為深刻的認知，跨部門團隊文化初見成效。

（三）多維度損益核算實現從粗放型管理到精細化管理

面對瞬息萬變的市場環境，公司需要對市場進行基于項目、客戶、區域等維度的分析，了解市場需求變動，把握市場機遇。時代電氣原來的財務核算體系核算維度單一，沒有考慮多維度分析的需求，多維度分析數據來自于對核算數據的模糊檢索和統計，并且需要手工計算配置編制完整的多維度損益報表和分析。

新型成本管控體系結合公司銷售業務多以項目形式出現，將核算顆粒度定義在項目的收入、成本、費用，損益項目得到了細化，從細化到項目維度的財務核算數據向上進行客戶、區域等維度的損益數據的核算與分析，保證了損益數據的精細和準確，在更多維度上滿足了公司市場和戰略管理需求，支撐市場決策。

（四）信息化應用架構創新

按照新型成本管理架構，構建了從數據入口取數，多系統數據同步傳輸的信息平臺，以提升企業運營效率；通過按項目的成本核算、數據的分析支撐業務決策；面向不同組織層角色，實現快速、精準的數據推送（見圖4）。

新型成本管理體系信息化工作首次利用信息化工具對分析層系統工具進行了創新性的項目建設，實現了以新型成本管理系統為數據分析系統，周邊運營管理系統為數據來源的數據分析系統框架。實現了項目過程管控與項目財務信息同步，為公司各層管理者提供了監控項目運作的平臺（見圖5）。

（五）細化成本結構，為降本分析提供數據支撐

通過新型成本管理體系的建設，以生產過程業務系統中的實際經濟業務為數據基礎，對產品成本結構進行了細分，將原來的11個成本結構項細分為19個成本結構項。弱化成本中心，強化工作中心，將原有的60個工作中心按照工藝路線中的工序細化為127個，按細化的工作中心進行成本精細核算。

產品成本核算的細化，為公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基礎和工具，為公司持續推進降本增效提供數據保障。

（六）促進公司財務轉型