商業模式步驟精選(九篇)

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第1篇：商業模式步驟范文

關鍵詞： 商業模式；結構體系；設計；優化

Research on Design and Optimize Business Model Based on the Value Chain

WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依據原磊(2007)的分析，商業模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發表的《論多階段、多局中人商業博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業模式進行了多視角、多層面的研究，，商業模式的本質是企業的價值創造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業的經營活動被描述為順序關聯的價值活動構成的價值鏈并體現在更為廣泛的供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業模式是在外部環境及內部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現價值創造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。

二、構建商業模式結構體系

從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯系，一是上游價值鏈和企業價值鏈之間的資源界面，二是企業價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據此，對應地構建了商業模式的資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個二級子模式。同時依據價值創造來源于運營過程中進行的相互分離且聯系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業模式的三級子模塊 ，形成完整的商業模式結構體系。如圖1所示。

假如我們將資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式的子模塊，商業模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同時，也可以直接得到商業模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商業模式（Business Model）。

由此，可以認為，商業模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數。這樣一來，企業就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發生變化，商業模式都會因此而改變。由于企業的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業模式當中，并非全部有效。在商業模式設計時，我們所關注的是能夠創造價值，有效且促使企業成功的商業模式。

三、商業模式的設計

商業模式設計是一個復雜的系統工程，是企業內部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業模式研究的根本目的。

1．商業模式設計的基本思路分析

從常規性的理解出發，按照“謀定而后動”的原則，商業模式設計主要包括三個基本步驟：商業模式調研、商業模式設計和商業模式實施。

上述商業模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業可以照此去運作。然而，當環境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業模式設計提供可靠依據；同時，在這種情況下，企業也不能等到設計出完全滿意的商業模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業模式；另外，在商業模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業模式設計過程。兩種商業模式設計過程比較見圖3。

2.商業模式的三維設計方法研究

商業模式設計是從客戶需求出發，通過對企業外部環境和內部資源分析，明確企業的資源優勢，形成核心能力，確定企業與市場的契合點。具體的商業模式設計方法可依托商業模式結構體系，將資源關系模式、企業運營模式和收益實現模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業模式，以此類推，便得到多種不同的商業模式，企業可根據自身實際運營狀況進行篩選。

四、商業模式的優化

商業模式是資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式共同構成的整體，商業模式的優化自然也應從這三個方面出發。

1.整合資源關系，形成企業能力，提高企業資源管理水平

市場經濟條件下，企業可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業中，企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢，形成企業自身核心競爭力，并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業成功的可能性，而且這種可能性對于同行業當中的所有企業都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業才可脫穎而出，獲得成功。

在整合資源關系方面，企業可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優化。

2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業整體運營效率

運營過程是企業運營效率和運營成本的直接體現，運營成本又是企業獲利能力的直接因素。企業在優化運營過程時，可從運營流程再造、運營規則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現代管理理論及技術，如業務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、準時制生產（JIT）等方法和工具，提高企業運營能力和水平，進而優化企業商業模式。

3.創新收益實現，改善客戶效用，拓展企業價值創造能力

商業模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創新收益實現是改善客戶效用，拓展企業價值創造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業獲取利潤，實現增長的根基。進行商業模式優化，企業必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現，優化商業模式。

五、研究不足與展望

本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業模式，構建了商業模式結構體系，并探討了商業模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現在以下兩個方面：一是商業模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。

雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業模式的研究提供了新角度；其次，構建商業模式結構體系的方法，為商業模式的系統研究和定義展示了新思路；再次，商業模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業模式的研究、設計和優化提供了新思維。研究者可根據自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業模式定義、結構和設計方法。

此外，今后對商業模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統、科學的探討和分析；二是商業模式選擇的評價方法。本文探討了商業模式設計方法，但對商業模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業模式研究的最根本性問題。

參考文獻

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第2篇：商業模式步驟范文

近些年，在蘋果公司通過商業模式創新取得巨大成功之后，全球掀起了創新商業模式的浪潮。本文結合對商業模式的理解，對商業模式創新的路徑進行了一點思考。

商業模式的核心構成是客戶和價值流體系

商業模式是系統化經營企業的一種思路，是企業將各種內外部要素整合起來，為了實現客戶價值最大化和持續贏利目標，形成的具有高效率和核心競爭力的整體的運行系統。其核心構成是客戶和價值流體系。

商業模式的設計要先于管理模式的設計，好的商業模式需要好的管理模式支撐才能發揮作用；商業模式是企業的運行機制，與人沒有直接關系；管理模式是企業的執行機制，與人有直接的關系。管理模式再好，如果商業模式不適合發展需要，企業也不可能獲得巨大發展。如果將企業比作一艘艦艇，那么商業模式是艦艇的構造，不同的結構和配置產生不同的艦艇；管理模式是艦艇上人員的管理控制流程，確保最大限度地發揮艦和人的作用。艦艇的功能構造再強大，如果人員管理混亂，艦艇不可能發揮巨大作用；人員管控再好，如果艦艇本身功能構造不完備，艦艇也不可能發揮巨大作用。

創新商業模式的路徑

創新商業模式就是從企業定位、業務系統、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構著手，圍繞客戶不斷進行優化或改變，最終實現企業利潤最大化。對于市場化程度高的企業，其管理模式能對商業變革給予有力的支撐，企業的職能部門能夠快速響應其商業模式的優化和調整，并發揮最大的效能。對于傳統國有企業，我們認為推動商業模式創新首先要使企業具有響應市場變化的能力和對客戶的感知能力，應更加注重提高企業的商業化、市場化程度，盡可能把注意力、精力、資源調配到市場中去，調配到在商戰中拼殺的手段中去，如產品、價格、渠道和推廣等方面。要更加注重提高對客戶的關注度，以客戶為中心調整企業的經營，走“輕資產”路線，提高企業的資本效益，從而推動企業建立適應市場競爭的商業架構，獲得競爭優勢。在此基礎上，有步驟有計劃地通過職能部門協調統一來推動商業模式創新。

提升企業的商業化、市場化程度，可以通過以下兩種方式。

一是營銷管理推動。營銷就是創造客戶。現代企業管理之父彼得·德魯克認為：企業的兩大職能，一項是營銷，另一項是創新。可見，營銷工作在企業經營管理中的重要地位。在營銷工作中，最重要、最需要關注的是客戶。客戶是企業最重要的戰略資源，企業的市場地位就是企業在客戶中的地位。企業在市場中獲取到的客戶價值才是企業真正的價值。營銷推動就是從企業管理的核心出發，企業精準定位，準確把握競爭和價值體系，獲得強大的創新推動力。

在行業產能普遍過剩、買方市場日趨成熟的環境下，掌握市場先機成為企業在競爭中獲勝的關鍵。營銷推動就是讓企業從以產品為中心變為以客戶為中心，要圍繞客戶的需求來調整企業的贏利模式、組織結構和現金流結構，圍繞市場客戶需求來進行產品開發，提升企業快速滿足客戶需求的能力，適應市場變化，確保企業的可持續發展。

具體可以從企業對營銷工作的重視程度向全員營銷轉變，以及營銷制度組織體系建設、營銷管理、價格管理、渠道管理、品質管理、營銷隊伍、產品服務、風險防控等方面對企業進行評價，提升認識，逐步轉變，持續改善，提升企業的營銷管理能力。

二是品牌管理推動。品牌意味著客戶對公司或產品的認知和認同，擁有好的品牌就等于擁有了市場。成功的品牌就是產品賣得快、賣得多、賣得久的品牌。

品牌管理是創建、維系、提升品牌過程中所遵循的理念和思路，它的實質是以客戶為中心的“生意管理”。品牌管理可以幫助企業統一營銷戰略，獲得更好的利潤，有助于保障產品的排他性，幫助企業推廣新產品，降低經營風險。為了提升市場競爭力，許多先進的企業采用品牌（產品）經理的組織方式，高效地滿足客戶需求，保證企業的市場競爭力。

第3篇：商業模式步驟范文

流程規劃

流程體系，一般而言包括三個層面：公司級關鍵流程、部門級業務流程和崗位級工作流程。

關鍵流程的實質，是對商業模式的清晰描繪。如果商業模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務表述來加以澄清和呈現，往往說明這個商業模式的構想，存在無法付諸實踐的致命缺陷。中國企業往往容易發生這樣的問題。商業模式不清，就不可能有清晰的企業定位，戰略、差異化、組織設計和資源配置等關鍵性問題，都會陷于模糊和混亂。所以，首先務實地描繪出組織運行的關鍵流程，一方面檢驗和澄清商業模式的構想，一方面為組織模式的設計提供直接指引。這是流程規劃關鍵的首要步驟。

然后才是部門級業務流程規劃。這里的業務流程是廣義的概念，包括狹義的業務流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業務流程的規劃，需要基于關鍵流程與組織模式的雙重約定，進一步匹配具體業務流程與組織單元功能。從對商業模式進行直接描述的關鍵流程中，基于客戶需求、組織響應、供應商協同的邏輯順序，按照過程具體、目標明確、責任落實的基本原則，細分出若干個具體的業務流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎上，進一步設計組織結構的整體框架和關鍵脈絡，需要明確設定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個組織單元的功能和職責定位。在實務中，一般首先基于具體流程規劃提出組織單元設置的假設，然后再基于假設的組織單元設計，反向驗證其與流程執行的匹配度，通過若干個回合的假設與匹配驗證過程，最后把流程和組織優化調整到一個滿意的匹配程度，即可認定業務流程規劃與組織單元設計的成果。在實務中，根據業務特性和組織規模的差異，可能需要多層次部門設置，所以，部門級業務流程，也可能需要進行多層次規劃。其具體結果是，形成一個多層次的流程清單，在每一層次的每個業務流程描述中，需要具體界定其每一個獨立的步驟，包括：內容、目標、責任部門、執行時限、責任邊界和成果記錄等具體內容。

最后是崗位級工作流程設計。責任必須落實到具體崗位和具體的責任人，才能夠被有效執行。把上述部門級業務流程進一步細化，確保每一個業務流程，按照責任到崗的原則，細化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實際責任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業務流程規劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設計”的基本原則。只有完成了具體落實到崗位的工作流程規劃，整個組織體系的實際運行，才能獲得執行性保障，才能具備真正有序且可實際操作的游戲規則。

組織設計

第4篇：商業模式步驟范文

孫陶然（拉卡拉創始人）推薦：

做平臺之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，一方面平臺處于產業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處于較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從;另一方面也是因為平臺的商業模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。

陳彤（小米公司副總裁）推薦：

陳威如、余卓軒兩位先生的《平臺戰略》一書是少有的透過平臺熱鬧看出諸多門道，把龐大繁雜的生態系統說清楚，找出平臺濫局不確定性背后的商業邏輯的財經圖書。

【作者介紹】

陳威如

美國普渡大學戰略管理學博士，中歐國際工商學院戰略學副教授，講授包括平臺戰略及打造創新型企業等前沿課程。余卓軒，身兼創作者與創業者兩職，現任Prophesee世界觀概念公司故事總監，White Chaos創意工坊負責人;主要從事創意概念與平臺戰略研究。

【精華內容】

一、什么是平臺戰略？

平臺戰略是一種商業模式。平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的愿景。

縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往就會發現它們成功的關鍵――建立起良好的“平臺生態圈”，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。

平臺生態圈里的一方群體，一旦因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，通過此平臺交流的各方也會促進對方無限增長。而通過平臺模式達到戰略目的，包括規模的壯大和生態圈的完善，乃至對抗競爭者，甚至是拆解產業現狀、重塑市場格局。

二、怎樣實施平臺戰略？

做平臺之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，主要原因有兩個：一方面是因為平臺處于產業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處于較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從;另一方面也是因為平臺的商業模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。然而天下沒有免費的午餐，雖然平臺模式如此誘人，但平臺戰略也是最難成功的一個戰略。

a.首先，選擇平臺戰略的企業需要有能力累積巨大規模的用戶。至少需要獲得同行中規模第一的用戶，這是一個非常大的挑戰。在我的經驗里，要在一個大市場中做到用戶規模第一不僅需要產品過硬，還需要正好契合用戶強烈需求的市場機緣，甚至需要找到行之有效的市場推廣手段，從某種角度說是可遇而不可求。

b.其次，選擇平臺戰略的企業需要提供給用戶有著巨大黏性的服務。一般而言，只要為用戶提供一個強需求產品就足以成功，但是如果想做成平臺，僅僅靠給用戶提品是遠遠不夠的，這類企業必須是服務型企業，而且應該服務于用戶的硬需求，實際上這類服務是屈指可數的，競爭之激烈可想而知。

c.最后，選擇平臺戰略的企業需要有合作共贏、先人后己的商業模式。中國人習慣“吃獨食”，企業但凡有點兒實力，便希望產業鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平臺的。所謂平臺，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平臺上經營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大;只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作伙伴的平臺。

如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非“槍桿子里面出政權”，只有做到合作伙伴做不到的事兒或者比合作伙伴自己做性價比更高的時候才能成為平臺。

在構造平臺的過程中，創業者需要審時度勢，即如雷軍先生所言的“順勢而為”，如果歷史給予我們一個做平臺的機會，我們就應該擺正理念、設計好符合平臺的商業模式、把握住機遇，深入實施平臺戰略，做一個在用戶心中占有一席之地的平臺;如果老天沒有給我們這個機會，我們就踏踏實實做一個垂直服務企業，用好平臺。

【金句摘錄】

產業鏈從單邊向多邊重組。

平臺商業模式的特點就是利用群眾關系來建立無限增值的可能性，即產生網絡效應――通過使用者之間的網絡建立，達到價值激增的目的。

擺脫傳統思維模式的第一步就是擯棄產業鏈單向流動的看法，扮演連接各方的媒介。

分析或設計平臺商業模式的首要步驟是定義雙邊或者多邊的群體，了解他們的需求并討好各方。

激發網絡效應，包括同邊網絡效應和跨邊網絡效應。

建立用戶過濾機制。有些用戶會對平臺起到副作用，

設定“付M方”與“被補貼方”。平臺從付費方收費補貼被補貼方的目的是希望以此促進被補貼方群體數量的增加，因為平臺的各方是互相促進，被補貼方數量的增加會帶來補貼方的增加。

第5篇：商業模式步驟范文

折騰了8家創業公司的創業者，斯坦福大學、加州大學伯克利分校和哥倫比亞大學創業學教授史蒂夫·布蘭克，折騰了7家創業公司的創業者、哥倫比亞商學院教授鮑勃·多夫，合著的《創業者手冊》一書，主張初創企業應該拋棄傳統的新產品導入模式，而應該采取客戶開發模型，已指導一大批創業者取得成功。

開宗明義，《創業者手冊》可以指導的是這樣五類創業：一是小型商業而不是服務型企業，二是基于技術創新的可升級式初創企業，三是“出售型”初創企業，四是大型公司企業，五是社會型企業，目的是幫助這些企業成長為偉大的公司。

為何初創企業應該拋棄傳統的新產品導入模式呢？初創企業并非大企業的縮微版，傳統的新產品導入模式只適用于那些已明確了客戶群體、產品特征、市場范圍和競爭對手的成熟企業。然而，初創企業則是只允許成功不允許失敗，初創企業沒有客戶，也不清楚產品特征對客戶是否有吸引力，它們必須采用“探索”模式，通過測試驗證每一個初始假設。《創業者手冊》列出了新產品導入模式的9大錯誤，其中任何一條，就可能將初創企業引向死亡。

第6篇：商業模式步驟范文

海運商業模式之變破繭而出

從在線比價、下單訂艙，到運費結算支付，三個步驟輕松完成貨物托運后，客戶隨時通過手機查詢、跟蹤每一個貨箱從裝船到遠隔重洋直到交貨的實時狀態。金融危機以來，航運電商正成為航運業突破市場低迷與劇烈動蕩的制約，轉變商業模式的重要突破口。

隨著全球經濟的深度調整和產業分工重新洗牌，海運貿易需求結構和市場格局正在發生重大變化。對于航運企業來說，有效平抑航運市場大起大落的影響，尋找產業鏈上的高利潤區，調動和優化資源配置，最重要的是通過商業模式的重新設計和創新。在從航線產品的競爭轉向鏈與鏈的競爭中，以業務整合為核心，基于互聯網而運用信息化工具，搭建公共海運物流電商平臺，重構供應鏈與價值鏈，實現物流服務的集中采購與訂制，最終實現海運物流鏈的高效、快速運轉，無疑成為海運物流、貨代企業商業模式創新的必由之路。

截至目前，由馬士基海陸、鐵行渣華、地中海航運和法國達飛組成的“INTTRA”平臺，主要為托運人、收貨人、承運人等提供網上訂艙、貨運追蹤；由埃森哲等7家公司投資成立的GTNexus系統，共有9家班輪公司通過電商召開“承運人經理會議”，讓貿易網絡中的所有參與者均可享有集中、即時且一致的資訊，以整合管理眾多供應鏈任務；而由東方海外自主投資和開發的CargoSmart系統，提供全面的班輪航線產品，幫助發貨人、收貨人、物流服務供應商和無船承運人管理多方承運人的整個船運業務。

海運電商開啟了航運業商業模式的創新之變。以全信息管理為基礎，通過網絡技術實現一體化運營，實現全信息共享和運輸各環節的資源優化配置，從而有效降低海運貿易上下游企業的運營成本，并將分散化的海運物流需求整合到一個平臺，提高了行業集中度和運營效率，促進物流服務的標準化，使海運物流行業從壓價、低價競爭的怪圈走向以服務、效率、

從網上訂艙下單、全程可視到支付和反饋

“傳統的訂艙主要依靠電話、傳真和人工遞送單證等，環節復雜、工作繁瑣，且每年發生的差錯舉不勝舉。”傲蘭貨代公司業務經理感嘆。2012年，上海泛亞航運首創并開通了內貿“天天班”航線。這一航線在為客戶提供高于同類航線班輪快捷服務的同時，使零售商客戶的出運模式和倉儲模式得以改觀。伴隨著內貿“天天班”航線的開通運行，泛亞航運歷時一年半開發的“泛亞航運電商”平臺應運而生。

據介紹，“泛亞航運電商”平臺以內貿全程運輸為延伸，為客戶直接提供CY/CY、DOOR/DOOR的多樣化服務。目前，客戶通過這一電商平臺可以完成下單訂艙的內貿航線共12條、40艘班輪，總艙位量超過10萬TEU。作為船東的直銷模式，泛亞航運依托線上豐富的營銷產品和線下專業團隊的支持，客戶不僅可以了解、掌握內貿航線產品透明、優惠的價格，同時由泛亞航運與中國銀聯聯手，共有10家銀行作為第三方支付方為客戶提供運費結算服務。“網上下單、訂艙、支付、反饋”的一站式服務，使內貿航線市場需求與船東的海運物流高效對接，從而縮短時間成本和運營成本，大幅提升內貿航線的運輸效率。

數據顯示，目前每年進出上海港的3 000多萬標箱，由近7 000多家貨代來操作完成。海運業務具有需求端的碎片化和供給端的動態特征，眾多的小單客戶在采購渠道、信息服務上的需求與承運人和訂艙提供的現有服務之間存在供需不對稱。

作為中國最大貨運企業，中國外運在進行了大量的市場分析，并與客戶、船公司進行電子訂艙、系統對接等方面的需求調研之后，從2013年4月起對公司現有IT資源和海運訂艙平臺進行了整合與重構，將航運資訊、運價交易、在線訂艙、動態查詢等功能集為一體，將復雜的業務操作流程通過程序編輯實現了可視化，同時將分散的信息集中于網站各大業務板塊供客戶按需選擇，使客戶“被動等待”轉化為“主動推送”業務操作信息，從而實現以信息為中心的現代物流運作方式。

據介紹，“海運訂艙網”提供的網上下單、全程可視、電子支付以及金融服務等一體化增值業務的三個操作步驟中，一是詢價報價，貨代客戶通過海運訂艙網，可對覆蓋亞歐、亞美等全球航線港口的各船公司運價進行比較，并可直接與船公司進行視頻交流，同時，運用價格比對功能和供應商評價體系，進行托運狀況的詳細了解，最終作出選擇；二是在線訂艙，幫助客戶在快速完成詢價報價交易后，按照訂艙流程，直接完成沒有壁壘的訂艙操作，平臺在接到訂艙下單后，30秒鐘進行處理，2個小時給予處理回復，便于客戶完成后續的貨物報關，并可隨時查詢到貨物放行、裝運等每一個節點和提單的信息；三是強大的結算功能，使運費結算支付的環節透明，所有訂艙交易均有記錄。對于運費爭議、資金調動等，平臺系統按照相關的規定自行處理。由中國外運參與結算，提供信譽保障，做到收付無憂。

航運大數據平臺重構供應鏈

在傳統的海運操作模式下，由于信息不對稱、物流鏈條長、交易環節多，物流成本高企不下，特別是應收賬款拖欠嚴重、實收時間漫長，貨代企業與船公司的結賬期為15天，而貨代與貨主的賬款則在60～90天完成繳付，其中很多貨代企業資金缺口大，周轉困難，而銀行因為貨代企業屬“輕資產”不愿貸款，更加重了貨代企業的生存危機。

從船東在線營銷和交易，到海運電商公共平臺，已不僅是“海運信息匯總和單一的訂艙托運”，中國外運華東公司的業務經理認為，將傳統的海運業務與電子商務融合再生，向貨代客戶提供選艙比價、完成在線下單、結算支付、查看貨物運輸動態和單據流轉狀態等服務，真正實現了運價結算支付與在線訂艙的無縫銜接。而更重要的是，其所整合與公布的運價真實性、可操作性，以及由第三方支付方介入的操作和結算，為供需雙方提供了交易保障和信心支持，是海運電商平臺從眾多的行業信息類網站中脫穎而出的最大亮點。

第7篇：商業模式步驟范文

關鍵詞：C2M 商業模式 成本管理

互聯網時代對傳統制造業提出了新的要求，C2M商業模式隨之產生，并正在逐步取代傳統制造模式。在C2M商業模式下，由生產商決定生產何種產品轉變為由顧客決定生產何種產品，由大規模批量生產轉變為定制化生產，顧客與生產商通過互聯網平臺實現直連，消除了中間流通加價環節，進一步提升顧客的滿意度并降低了顧客獲取產品的成本。

在C2M商業模式下，定制化生產對企業的經營將會產生一系列影響，設計環節資源投入增加，銷售訂單管理難度加大，生產管理難度提升，訂單交貨周期長等不利因素將影響企業的運營效率，導致產品成本的增加，并進一步影響企業的核心競爭力。因此，提升定制化生產的效率并有效管理所增加的成本是企業順利實施C2M商業模式并構建中長期核心競爭力的關鍵。

青島L集團，是一家通過互聯網提供量身定制服務的服裝生產企業，通過長達十余年的摸索，成功創造了“L模式”，較好地解決了定制化生產效率提升與成本管理的問題。目前，L集團的定制化服裝從訂單到交貨僅需要兩周，日產量約2000件，單位成本僅比批量制造高10%左右，利潤率提高100%以上。研究L集團的成本管理經驗對實施C2M商業模式的企業有較強的借鑒意義。

一、L集團的成本管理實踐

（一）充分利用C2M商業模式的優勢

實施C2M商業模式的企業在分銷、資金管理、庫存管理與資產周轉管理等環節具備優勢，L集團充分利用了上述優勢，有效降低了企業成本。

1.消除中間流通環節

企業通過自身的互聯網電子商務平臺直接對接終端消費者，顧客明確定制化要求并下單后，企業按照要求進行生產，生產完畢后直接發貨給顧客。通過消除中間流通環節，企業有效避免了傳統渠道的層層加價，消除了分銷成本。

2.充分利用客戶資金

企業采用“先付款、再生產”的模式，顧客在互聯網電子商務平臺下單后，需提前支付貨款，企業在收到貨款后進行生產，并在客戶要求的時間內供貨。企業日常運營資金主要來源于客戶的預付款，運營資金占用大幅度減少，資金使用效率提高，資金成本顯著降低。

3.提升資產周轉效率

實施定制化生產后，企業針對在制品與產成品實施“零庫存”管理，在制品完成后迅速組裝，產成品完成后馬上出貨。庫存所占用的資產被快速釋放，資產周轉效率的提升使單位資產盈利能力迅速增強。

（二）有效控制C2M商業模式的劣勢

實施C2M商業模式的企業在設計、生產管理與客戶服務等環節存在劣勢，L集團采取了一系列的措施，積極應對不利因素，有效管理成本的增加。

1.開發互聯網電子商務平臺進行設計管理

從2003年開始，企業用了11年的時間，投入2.6億資金開發了互聯網電子商務平臺。企業服裝制作的歷史數據與各類流行設計元素均被收集于該平臺的數據庫，并有效地建立了人體尺寸與服裝版型之間的聯系。通過該平臺，顧客可進行自主設計，并根據自身的體型數據通過3D打印模式檢驗實際設計效果。

企業建立平臺供顧客自主設計，有效管理了C2M商業模式下增加設計人員的需求；同時，有限的設計資源集中運用于各類設計元素的收集、研究與數據庫完善等平臺建設上，進一步提升了平臺的設計及應用能力。企業有效地管理了C2M商業模式下設計成本增加的不利因素。

2.借助于大數據分析進行智能生產管理

企業借助于大數據分析進行智能生產管理，顧客在互聯網電子商務平臺下達訂單后，訂單與制造資源的各項數據被分解為一系列標準數據，通過大數據分析進行分類整理與匹配，并以此為基礎進行生產管理。信息系統根據訂單的要求自動完成版型、工藝的匹配，面料與輔料的供應整合，自動排程，自動分配工序，自動驅動裁剪；通過掃描材料上基于訂單號碼的鐳射碼，各個生產作業點自動獲取客戶對本工序的要求及相應的作業指導書，按照要求進行生產；信息系統對制造資源進行實時監控，進行動態調整，訂單各道生產工序完畢后，通過掃描鐳射碼完成產成品入庫并安排物流。

通過大數據分析的運用，企業有效匹配制造資源與顧客的定制要求，使生產實現高度自動化與智能化，在提供定制化服務的同時也保證了生產效率，減少了生產效率下降的影響，企業有效管理了C2M模式下生產成本上升的不利因素。

3.簡化并規范業務，提升員工能力

企業系統梳理了各項業務流程，通過作業指導書予以簡化并規范，并在此基礎上加大對員工培訓，有效提升了員工的復合能力，擴展員工業務覆蓋面。以量體環節為例，過去通常由老技術工人操作，主要依靠其個人豐富的經驗進行判斷，確定服裝制作的各項技術參數，是服裝定制的關鍵步驟；但這一模式不可復制，既增加客戶服務的難度，也增加企業的成本。在分析與總結各位老技術工人的經驗后，L集團自行創造了“22點量體法”，通過測量與采集身體不同部位的22個參數，可自動計算服裝制作的各項技術參數，并據此編制了作業指導書。經過簡化與規范后，各地營業點的客戶服務人員都能有效的進行量體操作，減少了這一環節的專業人員需求，降低了客戶服務成本。

簡化并規范業務，提升員工能力，降低了對專業人員的需求，提升了員工的通用性，有效減少了人工成本。

4.實施組織機構變革，提升管理效率

針對C2M的商業模式，企業有針對性的進行組織機構變革，通過實施扁平化管理確保快速反應并提升管理效率。首先，為提升管理效率，實施了以業務管理為核心的組織重造，撤銷原有的30余個部門，整合為供應鏈中心、生產中心、客戶服務中心、財務中心、信息中心與人力資源中心進行協同管理。其次，消除業務管理層級，實現無層級的“點對點”管理，企業與顧客的各項要求通過系統自動分解并傳達到具體作業崗位，由基層員工予以執行；管理者不再管理具體業務，而是聚焦于系統設計、維護、監督與改良，從事支持工作。再次，客戶服務中心成為企業的龍頭，負責協調與整合企業資源為顧客服務，確保產品按照客戶需求進行生產與交付。

實施組織機構變革，提升了管理效率與快速反應能力，企業有效管理了C2M模式下客戶服務成本與管理成本上升的不利因素。

二、思考與啟示

通過對L集團的成本管理實踐的分析，筆者得出關于C2M商業模式下成本管理的幾點啟示。

（一）要進行系統分析與評估

筆者認為，C2M商業模式是多樣化的，不存在標準模式，企業可根據自己的需要選擇合適的C2M商業模式及相應的成本管理方案。企業需分析一系列因素，包括但不限于：C2M商業模式的特點、優勢與劣勢，本行業的顧客的定制化需求、成本結構、生產工藝與零部件標準化程度，本企業的組織架構、現有運作流程及可改變性。在分析的基礎上，企業應結合自身的特點選擇適合本企業的C2M商業模式，并系統評估該C2M商業模式下的成本結構與可改變性，制訂有針對性的成本管理方案。

（二）要加大信息化建設的投入

C2M商業模式下，企業與顧客的直連、快速反應與定制化生產效率的提高，必須依靠海量數據收集、大數據分析與整合、智能計算等一系列信息技術完成。加大對企業信息化建設的投入，構建企業的信息系統平臺，實現企業設計、生產、銷售與客戶服務等環節的自動化與智能化，才能確保企業提升效率并降低管理成本，建立長期競爭優勢。

（三）要實施組織機構變革

第8篇：商業模式步驟范文

1.1美國電子圖書供應方主體構成

因為電子圖書靈活的出版形式、多樣化的格式等因素，美國面向公共圖書館的電子圖書供應方也較為多元化，主要包括：傳統出版商、自出版a公司、新興的電子圖書在線零售商、面向圖書館的電子圖書經銷商等。在這些性質各異的電子圖書供應主體中，傳統出版商是商業模式構建最具決定性的因素。截至目前，尚無任何一種商業模式可以被所有出版商或經銷商認可。

1.2核心訴求

面對電子圖書公共借閱的旺盛需求，電子圖書供應方基于各自立場，提出了不同側重的商業訴求與主張

1.3分析

綜合分析表1可以看出，電子圖書供應方的訴求雖然大相徑庭，但其核心理念卻基本一致：既合作，又限制。

1.3.1合作

經過前些年的激烈爭執乃至拒絕向公共圖書館開放獲取之后，近兩年來，通過富有創造性的舉措探索電子圖書公共借閱的操作方式和服務空間，已經成為絕大多數電子圖書供應方的共識。尤其是2012年下半年，企鵝推出電子圖書借閱嘗試，Smashwords推出借閱項目，這在某種程度上說明作為電子圖書產業鏈的重要一環，以公共圖書館為代表的機構用戶的商業價值日益受到電子圖書供應方的重視。

1.3.2限制

當前面向公共圖書館的電子圖書商業模式各有側重，究其本質，都是為了限制圖書館對電子圖書的利用。這種限制主要集中在銷售和借閱兩個方面。①銷售限制。在各項因素中，電子圖書供應方向公共圖書館開放電子圖書獲取所附加的限制條件是構建電子圖書商業模式的最為重要的組成部分。這種銷售限制主要表現在：其一，高定價，以超過零售價2倍甚至3倍的價格向公共圖書館銷售；其二，延遲發售，首次出版6個月才可銷售；其三，限制借閱次數，對借閱次數進行總數限制，一旦超過了借閱總數，圖書館需再次購買。總體而言，電子圖書供應方向公共圖書館出售電子圖書的條件要比實體書苛刻許多。定價的虛高對于公共圖書館的預算形成了較大壓力；延遲發售則極大限制了暢銷圖書、熱門圖書在圖書館的借閱，而這類電子圖書正是讀者迫切需要的；借閱次數總數限制使得圖書館不可能永久持有圖書，而是類似于租借或者訂閱。②借閱限制。其一，單用戶限制。電子圖書的借閱基本上復制了實體書的模式，即一本電子圖書只對應一名讀者，同時借閱人數取決于復本數。這種單用戶限制是所有電子圖書供應方共同的訴求，基本上所有的商業模式都明確了這一點；其二，借閱范圍限制。原本必須局限在圖書館實體范圍之內，后擴展為圖書館服務半徑內的持證讀者都可進行借閱；其三，借閱期限限制。借閱的期限通常限制在14天之內，但對于部分電子圖書供應方而言，尚存有可變空間。

2美國公共圖書館的應對思路

2.1核心訴求

對于電子圖書供應方的諸多限制主張，各大公共圖書館也應時而動，紛紛提出了自己的訴求。

2.2分析

面對紛亂復雜的電子圖書商業模式，美國公共圖書館采取既妥協又堅持的方針，不斷調整借閱主張，以找到新的商業模式與借閱業務之間最合適的平衡點。

2.2.1妥協

通過美國公共圖書館開展電子圖書借閱的實踐可以看出，圖書館對于單用戶限制已經事實上默許。所有的借閱服務都是在這個基礎上開展。對于電子圖書供應方的其他限制，尤其是銷售上的限制，公共圖書館被迫暫時接納，但同時也提出了一些具體的補償性方案。其一，關于高定價。公共圖書館可以以高費用采購電子圖書，但應允許兩個或者多個讀者同時借閱；或實施可變定價，意即在高流通階段采用高定價，流通率變低之后，定價下調。其二，關于延遲銷售。延售的電子圖書應享受特別折扣，特別熱門的圖書可考慮額外付費。其三，關于借閱總數限制。可結合“日落”條款，即在持續購買幾年之后，即可永久持有。對于不太暢銷的圖書，如果借閱次數達到總數時，電子圖書已經不再公開銷售，圖書館應可自動永久持有。

2.3堅持

根據ALA等相關機構的報告，美國公共圖書館界在妥協的同時，在一些問題上也毫不退讓。目前，美國公共圖書館認為最重要，且最為緊迫的主張主要有三點：其一，所有公開出版的電子圖書均可平等地開放獲取，這是電子圖書商業模式的基礎；其二，需要提供一些選擇方案，讓圖書館可以像實體書一樣實際上擁有電子圖書，并相應獲得永久訪問、轉移等相關權利；其三，要求電子圖書供應方開放元數據和管理工具，以便于公共圖書館將物理館藏和流通電子圖書館藏進行系統整合，減少了借閱電子圖書所需要的步驟和點擊次數，為讀者提供可一站式訪問的集成服務。

3美國公共圖書館創新探索

在圖書館與電子圖書供應方博弈的過程中，美國公共圖書館或是另辟蹊徑，探索、實踐新的電子圖書商業模式；或是理論上提出有利于圖書館的商業模式。

3.1實踐案例

科羅拉多州的道格拉斯縣圖書館從2011年開始，通過聯盟的方式直接與出版方談判，以25%-45%的折扣價格購買電子圖書。一旦購買，圖書館就可擁有永久權利。另外，道格拉斯縣圖書館聯盟還自主開發了新的系統，將數字內容系統與物理館藏的目錄系統進行了無縫鏈接。以目前的實踐而言，這種商業模式取得了較大成功，加入到這種新型商業模式的出版社已經達到了17家。道格拉斯縣圖書館的創新實踐繞過了第三方經銷商并開拓了新的供貨渠道，比如中小出版商、獨立出版人和當地作家等，極大提升了圖書館在電子圖書商業模式探索的議價能力與談判空間，對建立符合圖書館價值觀念的電子圖書商業模式起到了積極作用。

3.2理論模式

美國圖書館界提出的理論模式較多，本文僅選取較具有代表性的6種。在各種不同的理論模式中，最多被提及的是建立完全由圖書館主導的、開源的托管平臺和借閱系統。這對突破電子圖書采購與第三方強制托管的限制具有重要意義。

4對我國公共圖書館的啟示

4.1開拓渠道，建構多元電子圖書獲取途徑

由于國內電子圖書起步較晚、產業鏈不完整、用戶消費習慣滯后等一系列原因，國內電子圖書行業發展緩慢，遠不及美國成熟。處于產業末端的公共圖書館在電子圖書服務的開拓和進展上也相應滯后。這首先表現在公共圖書館獲取電子圖書的途徑較為單一，基本上都是通過超星、方正等電子圖書經銷商。這使得圖書館電子圖書品種、數量少，且對經銷商依賴過重。參照美國經驗，電子圖書供應渠道的多元化，不僅有利于電子圖書商業模式的發展定型，而且對公共圖書館電子圖書借閱服務的拓展和提升也極為重要。就國內實際而言，新興的電商平臺和出版平臺是渠道拓展的新方向。目前，圖書館界在新渠道開拓方面已有初步進展，比如處于試運營階段的當當數字圖書館（主要面向高校和科研機構）、上海圖書館與盛大文學（性質上類似于自出版）合作開展網絡文學借閱服務等。公共圖書館可積極跟進探索，拓寬渠道，構建豐富、立體、多元的電子圖書獲取途徑。

4.2積極主動，破除公共圖書館電子圖書獲取障礙

在面向公共圖書館的電子圖書商業模式建構過程中，美國公共圖書館面對爭議創新實踐，主動提出各種解決方案，力圖在與電子圖書供應方的博弈中掌握主動權。因為中美出版管理外環境的差異，再加之國人版權意識的落后，國內出版社對于向公共圖書館開放電子圖書獲取要比美國態度保守得多。整體而言，出版界對于首次出版圖書，尤其是暢銷書，基本上是完全拒絕向公共圖書館開放借閱權限。相較于美國同行們在這一問題上的積極爭取，國內圖書館界顯得較為被動。國內圖書館可吸取美國公共圖書館的經驗，主動出擊，積極解決電子圖書內容滯后這一關鍵問題。其一，要積極建立與出版方的直接對話機制，通過反復對話/談判的形式，不斷摸索利益相關方的訴求底線；其二，要主動發聲，表達公共圖書館在電子圖書方面的訴求，主動設計兼顧出版方利益的電子圖書借閱規則，打消出版方的顧慮，爭取出版方向公共圖書館開放首次出版電子圖書的獲取；其三，創新實踐，探索摸索出符合中國實際的電子圖書商業模式。

4.3抱團參與，充分發揮行業協會作用

第9篇：商業模式步驟范文

南方略咨詢公司領軍人物劉祖軻認為主要有四大原因：

一、 缺乏長遠科學的戰略規劃

一個制度相對成熟并且主張持久經營的企業都會對本企業未來發展進行戰略規劃，制定戰略旨在對企業未來可能遇到的機遇和風險進行科學預判，未雨綢繆，提前進行相關應對措施的準備工作，增強企業抵御風險和抓住發展機遇的能力。

企業制定發展戰略，要依據企業自身和周邊環境的發展趨勢進行戰略制定：本企業現階段發展水平，自身資源所能達到的預期效果，組織架構對戰略實施的完成能力，以及戰略實施期間政治因素、經濟因素、科學技術發展因素等諸多方面。企業高層要站在企業發展高點進行企業發展的全面審視，綜合考慮到各方面因素對于戰略實施的影響，從而提出切實可行的、系統化的戰略方案，使企業成員明確企業發展方向，企業上下集中優勢資源去完成戰略目標。特別注意的是，在戰略實施過程中，要充分相信戰略制定的科學性和可實現性，在實施環境不發生預料之外的改變時不得輕易更改企業戰略。

無戰略或是戰略缺乏科學性對于一家企業是很危險的，沒有明確的預判和風險評估會使企業在遇到問題時手足無措，缺乏有效的應對措施。

摩托羅拉公司建立的由77顆低軌道衛星組成的移動通信網絡—銥星，號稱在地球的任何一個角落都可以使用“銥星”移動電話進行通訊，然而公司在開展此項目前并沒有進行系統的戰略規劃，對技術投入預計失誤和準備不足、目標客戶不明確、經營渠道不暢等問題在項目啟動后接踵而至， 而企業缺乏必要的應對措施，銥星公司最終不得不在背負巨額債務情況下遺憾收場。

企業發展不能無戰略，戰略的制定也要科學合理，將未來可能遇到的情況進行SWOT分析梳理，并提出解決方案，這樣，企業面對困難時才能從容面對，規避風險，減少損失，遇到機遇時才能合理配置，發展壯大。

二、 缺乏持續不斷創新的商業模式

簡單的理解商業模式，就是企業怎么賺錢或者通過何種途徑賺錢。

企業在規劃自己所要采用的商業模式的時候，不能把“商業模式”的取得單純理解為一種模式的套用或模仿，模式不是公式，而是一種整合企業各種資源進行可持續性贏利的經營理念，是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式，也就是說，有助于企業發展的商業模式是以滿足客戶需要為出發點，整合企業資源和能力，最終達到獲得持續盈利的目的。

成功的商業模式應滿足：具備其獨特價值，具備獨一無二的經營特性，穩扎穩打的經營理念。由于每家企業的客戶定位、企業自身資源、盈利方式等都有較大區別，所以每家企業所采用的商業模式應該是獨一無二的，一味的效仿會給企業經營帶來僵化思維，難以使自身優勢充分發揮，限制企業發展。

米高梅是好萊塢五大電影公司之一，拍攝了電影史上最出色的影片之一《亂世佳人》等一系列經典的影視佳品，但是米高梅的商業模式卻異常保守：創作力匱乏、媒體合作方式缺失、資本運作失敗等。最后的結果是，2010年11月米高梅公司正式宣布破產保護。

米高梅在商業模式上“過于穩扎穩打”，而忽視了商業模式的精髓所在—創新，商業模式的創新要求企業從內而外進行自我革新，止步不前只會讓企業自掘墳墓，持續不斷地商業模式創新讓企業煥發活力，增強企業發展動力和適應復雜多變的商業環境的能力。

三、沒有過硬的銷售業績

銷售業績是企業盈利的源泉，如果沒有銷售業績作保障，公司的盈利從何而來？可以說，銷售業績也是企業的生命，沒有銷售業績一切都是空談，因為企業是以賺錢為目的的。

保證銷售業績，首先，需要有好的產品銷售渠道，渠道暢通產品才能順利的到達銷售終端，其次，作為產品生產主體，企業需要合理的配置產品，根據銷售業務范圍內地域的差別、消費習慣的差別以及其他個性化差異進行有針對性的分配，再次，產品銷售需要靈活多變的營銷活動相配合，刺激消費者購買商品的欲望，最后，企業要對銷售行為進行過程監督，不斷完善銷售過程，及時反饋信息以對產品生產和營銷活動給予指引，形成產品銷售的良性循環。

悍馬的遺憾收場很大程度上是由于銷量的不斷下滑造成的，但我們要清楚的看到，在很多情況下，銷售業績的下滑只是公司破產倒閉的表面原因，造成業績不好的原因有很多，是內部和外部原因相互作用的結果，比如悍馬汽車的大排量、高污染導致生態成本和用車成本的增加，寬大的車身已不符合城市中駕駛所需的靈活性的要求，諸如此類。我們可以看出，只有充分的滿足消費者對于產品的需求的情況下，銷售業績才能提高。

銷售業績是企業生存的根本，沒了銷售業績作支撐，企業將寸步難行，在企業其他方面不完善的情況下，銷售業績給了其不斷完善，不斷改進的機會，為企業各環節發展壯大奠定堅實基礎，而一旦失去了銷售業績的支撐，企業完善自我的機會都將失去。

四、 躺在品牌上就是等死

一個品牌的成功打造是建立在卓越的戰略、合理的商業模式及好的銷售業績基礎上的，三者其一出現問題，品牌的價值也會受到影響。

劉祖軻一直認為：市場環境在變，客戶的要求在變，技術應用在變，競爭對手的做法在變，一個品牌的倒掉，并不是品牌本身簡單出現問題，更多是品牌所蘊含的產品技術、信譽或是商業模式的問題所致，一個企業躺在品牌上就是等死。

品牌不是孤立存在的，要依附具體的產品或服務存在，而一個品牌的成長要經歷五個階段：創建、成長、壯大、成功和成熟。在其成長的過程中，每時每刻都要受到其所依附的產品的影響，在品牌創建階段，如果產品不能立刻占有一定市場，品牌知名度無法建立，品牌就會面臨夭折的危險，而在成長及壯大階段，不僅產品需要不斷創新，而且其商業模式要作出相應調整，營銷策略要積極跟進，在品牌知名度的基礎上讓消費者對該品牌產品建立品牌忠誠和品牌信賴，在完成品牌認知度、品牌美譽度、品牌聯想、品牌忠誠度的成功積累以后，一個成熟的品牌就誕生了，正因為品牌有著創建、成長直至成熟的過程，所以品牌是有生命的，因此品牌需要“保鮮”。

品牌審計是品牌保鮮的一個重要步驟，也就是為品牌體檢，查找品牌經營過程中哪個環節出現了問題，其主要包括市場競爭、顧客購買行為、品牌資產、品牌規劃、品牌營銷活動管理及品牌管理組織等六個方面，針對這六個方面查找“病因”，我們會知道品牌的患處在哪里，對癥下藥，才能使品牌屹立不倒，重新煥發光彩。

導致品牌出問題的因素有很多：如品牌元素單一、產品種類較少、缺乏品牌亮點以及營銷手段匱乏等諸多原因。針對不同原因，可以采取諸如增加產品新用途、產品重新定位、增加相關服務及品牌延伸等手段加以解決，即品牌活化。

王老吉的例子給我們充分展示了品牌活化的強大作用：從2002年的1.8億元到2008年的120億，對王老吉來說可謂是一個飛躍性增長的時期，隨著品牌影響力的不斷擴大，其銷售市場還在不斷壯大。但作為一種涼茶，在之前較長的一段時間內此種涼茶只在有限的區域內經營，雖然其銷售業績還算不錯，但是隨著中國市場的大門逐漸被打開，飲料市場競爭日漸加劇，王老吉必須有所行動，發展壯大自己以抵御日趨復雜的市場競爭。

為把王老吉品牌推向全國，加多寶公司就王老吉的品牌定位和品牌形象等方面進行了全方位的改進：

1、轉變產品定位。王老吉在浙江及廣東地區一直被人們歸為“藥”類，具有清火消暑的功效，無需也不能經常飲用，而且王老吉的藥用功效也不是十分明顯，此時對于王老吉的定位陷入了混亂的境地。加多寶公司轉變品牌定位思路，將王老吉定位為“預防上火”的“飲料”，而其競爭產品茶、可樂等飲料并不具備此功效，喝王老吉可以讓消費者盡情的享受各種美食，從今天看來，這樣的品牌定位是王老吉飲料成功的關鍵。

2、紅罐包裝易于識別。王老吉通身大紅色包裝，在商品琳瑯滿目的貨柜上消費者一眼就可以注意到，并且會不自主的形成一種品牌識別的反射：紅色包裝的飲料是王老吉，這種包裝極大程度上增加了王老吉被再現的幾率，增加被選擇的可能性。

3、獨特的色覺和味覺感受成為王老吉制勝的品牌元素。王老吉淡淡的中藥味不僅僅沒有影響其銷量，更成為了其“預防上火”的有力支撐，再沒有哪樣產品有相同的口感，使王老吉與可口可樂等強勁競爭對手隔離開來，形成了自己獨立的生存空間。