企業績效考核制度方案精選(九篇)
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第1篇：企業績效考核制度方案范文
1引言
企業人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關人員掌握員工優缺點和工作狀態提供便利，在這一過程中不斷發掘應用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內容，從而更好地實現自身的價值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準模糊和績效考核指標不夠科學等問題，這些問題將導致績效考核的作用難以有效發揮出來，因此相關部門的人員應該根據企業發展目標和實際情況，對績效考核制度進行調整。
2績效考核概述
績效考核指的是，企業在戰略目標下，通過科學的指標和標準對員工的工作行為和情況進行評估，并根據評估結果調整員工工作狀態的一種方法。績效考核這項工作具有很強的系統性，涉及的內容很多，例如指標評價體系、指標評價標準等。績效考核的核心目的是提高企業的綜合實力和獲利能力，其本質是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價值都能夠充分發揮出來[2]。企業在制定發展戰略目標之后，為了實現這一目標，就要把目標進行分解，落實到每個部門的每一位員工身上，員工目標要與上級目標對齊，做到目標對齊、思路對齊、理念對齊，和認識與理解對齊，保證每一位員工都按照統一的目標去努力，在制定目標時要結合具體、可衡量、個人能夠達成的范圍內可實現、與業務公共相關的、有明確具體的日期/時間要求時效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個“一對一”的溝通，即目標設置溝通、中期回顧溝通和評價結果溝通。簡而言之，績效考核就是企業對員工目標完成情況的跟蹤、記錄、評價和運用。
3企業績效考核管理制度中存在的問題績效考核
主要包含績效指標、績效實施、績效評價和績效反饋。企業在進行績效考核管理制度的過程中，在以上環節中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下幾個問題為代表進行討論：
3.1對績效管理制度重視不夠
在我國很多企業中，都進行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現為以下幾個方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業制定績效考核制度時不夠全面，沒有結合企業實際情況進行分析，沒有進行周全的考慮，導致績效考核制度存在很多疏漏之處，設定的指標無法實現，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實不到位。在上面的圖示中，大部分企業在制定了第一步績效計劃后，后面的實施、評價過程和結果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環扣一環的，只有將績效指標具體實施到每個部門、每個崗位，對考核結果做出公正客觀的評價，并將這一結果反饋至各級負責人，才能形成績效考核工作的良性循環。
3.2缺乏詳細考核指標
績效考核是績效管理中一項重要內容，在進行考核指標的設置工作時，一些企業只是簡單對考核指標進行行解，沒有根據企業崗位需要和性質對考核指標進行細分，只是在考核互評階段給出一個分數，沒有對員工任務完成情況進行明確，員工之間沒有指標進行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進行評分，考核結果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現了“做多做少做好做壞都一樣的錯誤思想”，會逐漸對企業、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。
4完善企業績效考核制度的對策
4.1建立公正合理的績效考核制度
績效考核制度，對員工業績效評價和能力評價的公平性、準確性都有著直接影響。根據現階段企業發展實情，在制定績效考核制度時一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強競爭制度的融入，讓員工提高業務能力和業績競爭，為他們營造一個積極向上和凝聚力強的氛圍。通過加強激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻自己的力量。績效考核分為匿名考核和兩條線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進行的考核和評價，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價的透明度。兩條線考核，主要是根據被考核人的特殊身份進行考核，其特殊身份表現在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復雜，所以需要員工單獨制定制度，并需要高層領導加強監督和評價。
4.2考核結果運用于優化配置
所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業匹配理論指出,當人格與職業相匹配時,則會產生最高的滿意度和最低的流動率。當工作環境與人格類型協調一致時,會產生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關心員工的能力或僅僅關心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。
4.3設定科學的績效考核指標
相關負責人員，要為企業制定科學的績效指標(KPI),作為一名優秀的領導，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實這一工作，就要把未來長時間的績效目標告訴給員工。確定績效指標之后，相關負責人員要提高員工的績效能力，要對員工目標執行情況進行關注，并根據員工的實際情況對員工進行有針對性的輔導,幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業水平，從而更有信心面對未來的挑戰。
5結語
企業績效考核要有整體的、綜合的、長遠的眼光,從企業的發展和員工的發展出發,引用合理的過程考核,放眼長遠和未來。企業必須結合自身的實際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業自身特點的方法。設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系,才能實現的企業的戰略目標,達到績效管理的目的。
【參考文獻】
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第2篇：企業績效考核制度方案范文
摘 要 隨著通信企業的快速發展，如何提高人力資源管理質量，激發員工的工作熱情成為了重要的工作內容。為了保證企業員工能夠在現有體制下努力工作，發揮主觀能動性，通信企業需要根據企業人力資源管理的現實情況，制定具體的全員業績考核方案，依據業績考核這一有力手段，對員工的日常工作進行定量細化的管理，實現通信企業整體效益的提升。基于這一認識，我們要對通信企業全員業績考核方案開展深入的研究，把握通信企業全員業績考核方案的制定原則，推動通信企業全員業績考核方案的執行，滿足通信企業發展的現實需要。
關鍵詞 通信企業 全員業績考核 方案研究
一、前言
通信企業和其他企業相比，具有企業規模大、覆蓋面廣、員工數量多等特點，隨著通信企業服務標準的提高，如何激發員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業人力資源管理的重要內容。從目前通信企業的現有的管理制度來看，對員工的業績考核還有較大的提升空間。為了實現通信企業全員業績考核的實效性，目前通信企業根據企業實際制定了具體全員業績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業現有的考核體系而做出的，對通信企業而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業全員業績考核方案的研究，提高通信企業全員業績考核方案的實效性。
二、通信企業全員業績考核現狀
通過了解發現，目前通信企業的全員業績考核現狀主要為以下特點：
現有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業客戶和負責公眾客戶的工作內容及由此引起的工作業績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發展這個指標，且目標值。考核方式等均不進行區分。可能造成員工吃大鍋飯現象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。
另外，員工考核指標分為業績類、管理類指標，但所有指標均為結果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規范無人重視。基于這一認識，在通信企業中創新業績考核方式，實行全員業績考核方案具有重要意義。
三、通信企業推行全員業績考核方案的必要性
對于通信企業來講，推行全員業績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關鍵，同時也是提高企業經營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業推行全員業績考核方案的必要性。
1、通信企業推行全員業績考核方案，有利于提高績效管理的實效性
對于通信企業而言，績效管理已經成為了常態化管理的一部分，全員業績考核方案的推出，解決了通信企業原有績效考核制度存在的問題，優化了員工業績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。
2、通信企業推行全員業績考核方案，對提高員工意識是十分必要的
通過在通信企業內部推行全員業績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業中，全員業績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。
3、通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段
在通信企業中，全員業績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內容之一，通過推行全員業績考核，通信企業的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業推行全員業績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。
四、通信企業全員業績考核方案的制定原則分析
目前來看，通信企業全員業績考核方案是員工績效管理的重要內容，要想保證全員業績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：
1、通信企業全員業績考核方案應將所有員工納入到考核中來
在通信企業全員業績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業績考核方案能夠針對所有員工，保證業績考核的公平性和合理性，提高業績考核的針對性，保證業績考核能夠發揮積極效果，促進企業管理取得積極效果。
2、通信企業全員業績考核方案考核細則的制定應符合工作實際
為了保證全員業績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業績考核方案的可行性，提高全員業績考核方案的應用范圍。
3、通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性
通信企業全員業績考核方案的目的是為了提高企業的人力資源管理效率，提升整體經營管理效果。基于這一考慮，通信企業全員業績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業績考核方案的制定滿足企業需要。
五、結論
通過本文的分析可知，在通信企業的經營管理過程中，為了提高整體經營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業全員業績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業績考核方案成為保證通信企業經營管理取得積極效果的有力保障。
參考文獻：
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第3篇：企業績效考核制度方案范文
摘 要 如今電力在人們的生活中扮演著重要的角色，要想發揮電力系統的作用，就要將電建企業建設好，電建企業要想在激烈競爭的市場中占有一席之地，就要將員工的績效考核做好。只有將員工的績效考核做好，才能激發員工的積極性。但是目前電建企業中還存在著很多的問題，尤其表現在員工的績效考核中。為此要重視電建企業的績效考核，只有完善考核制度，才能讓員工為電建企業創造更大的價值。
關鍵詞 電建企業 績效考核 管理方法 探討
電建企業想要在競爭激烈的市場上占據優勢競爭地位就要充分考慮員工需求，將員工利益放在首位，最大限度的調動員工的工作熱情，使員工對于企業有歸屬感，為電建企業發展而努力，要想激發企業員工的工作熱情，就要將員工的績效考核做好。電建企業員工的績效考核制度尚待完善，本文淺要分析了電建企業在績效考核中面臨的諸多問題，并提出完善電建企業員工績效考核管理方法。
一、績效考核在電建企業中的作用
電建企業通過有效的績效考核可以掌握企業中員工的實際工作情況，并將考核結果作為依據制定合理的福利分配方案，考核結果關系到企業所有員工的切身利益。伴隨管理水平的不斷提升，企業逐步建立更為合理的績效考核制度，其考核結果為企業的人力資源管理提供依據。企業HR依據績效考核結果安排員工培訓，合理的為員工分配報酬，唯有確保績效考核科學、合理的開展，才能充分發揮其最大效能，體現績效考核的現實意義。
績效考核是實現企業對員工有效管理的重要途徑，績效考核只有保證其合理性和公平性才能充分體現其價值，目前績效考核被廣泛應用于企業管理中，績效考核能充分的調動企業員工的工作熱情，員工的收入直接取決于其為企業創造的利潤，這樣的激勵機制能最大限度發掘員工潛力，使其為企業創造更大價值。人力資源部門還可以將績效考核結果作為參考，分析員工在工作中尚有欠缺的地方，組織專門性的培訓，提升員工的工作水平，增強人力資源管理的成效。
績效考核是企業管理員工的一種手段，企業人力資源部門通過績效考核結果規劃、調整下一步的工作，制定科學、合理的獎懲措施，企業領導也將績效考核作為員工升遷、調動的重要依據。因此，從一定意義上來講績效考核關系到員工的切身利益，其能強化企業管理的公平性和合理性。企業領導層可以借助績效考核的結果來規劃企業未來的發展，做出戰略布局，企業員工可以依據企業的戰略發展目標結合自身的實際制定出符合自身能力的切實可行的發展計劃，讓員工的發展和企業的發展有效的聯結起來，才能推動電建企業有效發展。建立完善的績效考核制度，讓企業更深入的了解每一位員工的實際工作狀況，便于企業管理層更好的制定發展規劃和決策。
二、電建企業員工績效獎考核管理方法中存在的問題
（一）方式單一
電建企業的績效考核機制才初具雛形，發展還很不完善，在實際操作中還存在諸多問題，其中方式單一是現階段電建企業績效考核管理中面臨的突出問題，電建企業并沒有制定出公平、合理并切實可行的績效考核手段，管理方式單一，往往是企業領導對員工的單方面考核，這種考核機制有很多弊端，員工不清楚自己在企業中的作用及其為企業所創造的價值，因此容易出現不良情緒，領導的好惡和情感可能會影響績效考核的結果，讓績效考核失去公平性和合理性，員工受到不公平的對待，沒有獲取應有的報酬就會產生不良情緒，打擊員工工作熱情，不利于電建企業的長足發展。
（二）績效考核內容沒有針對性
人力資源部門沒有制定合理的績效考核規劃，突出表現為沒有根據工作崗位制定針對性的績效考核管理辦法，崗位不同為電建企業的發展做出的貢獻差別很大，單純的對企業所有員工實行一致的績效管理辦法，就會導致考核目的不清晰，因此，績效考核也就失去了意義，有些特殊崗位例如研發人員為企業的發展做出突出貢獻，相應的就要獲得更高的報酬，不然他們就失去了提升自身研發能力的熱情，或是工作不思進取，不能充分發掘員工的潛能，特別不利于電建企業的長足發展。績效考核的內容決定了其考核結果的現實意義，唯有提升績效考核水平才能抓好企業的績效管理工作。
（三）績效考核周期在設置上存在著不合理性
電建企業通常在年底對員工一年的工作情況進行考核，由于周期較長，不能即時的了解企業員工的工作情況及其工作能力，電建企業的績效考核內容和其考核周期聯系密切，考核周期越長，績效考核的結果就越有可能出現差錯，因此電建企業的考核周期設置嚴重阻礙了企業的長遠發展。
（四）績效考核之后不能及時的公布考核結果
電建企業不注重績效考核結果的，沒有充分考慮企業員工的參與熱情，電建企業員工人數很多，績效考核是一項巨大的工程，致使員工不能在第一時間了解績效考核結果，不能充分的調動企業員工的工作熱情。
三、電建企業績效考核管理方法
（一）要將績效考核制度建設好
在績效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，執行績效考核必須建立一套完善的考核制度作為理論基礎，要進一步改善電建企業的績效考核，就必須建立多種多樣的考核制度，在績效考核中要杜絕情感化，避免出現腐敗狀況的發生，在電建企業的日常運營過程中，一套良好執行的考核制度是可以提高員工的積極性的，要體現出考核結果的正確價值，是需要將電建企業的績效考核制度建立完善的，并且要隨著電建企業的不斷發展去改進績效考核制度，從而進一步改善電建企業的績效考核。
（二）是大力對員工進行培訓和發展
企業員工的業務水平和人品素養等表現是可以通過績效考評作出有效判斷的，企業需要不斷發現自己本身所存在的各種問題和不足的，就必須開展各類有效的教育培訓工作來改善這些問題和不足，達到提升員工職業素養水平的目的，進一步完善企業員工的績效考核，增強員工各種能力的提升。也能用績效考核的結果來觀察教育培訓的成果，把對提升企業和員工效果差的教育培訓項目去掉，同時也要把考核過后表現突出的員工挖掘出來，來提升企業的發展能力。
（三）是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化
一套完善的企業考核制度的建立不是孤立而成的，電建企業在建立考核制度的過程中，必須將電建企業本身的文化建設與績效考核相融合。著力完善企業自身的文化建設，給企業員工帶來更新、更科學的管理觀念，讓企業員工正確認識開展績效考核的必要性。在對企業員工管理的過程中，要采用科學的管理方式去管理企業員工，摒棄過去錯誤的管理方式，確保員工和企業的良好合作關系，將企業的績效考核制度完善落實，充分發揮考核制度的激勵效果。
（四）是考核結果運用于優化配置
采取績效考核制度，可以充分調動企業員工的工作能力和職業素養，可以通過企業績效考評，合理的安排每一個員工的工作職位，使企業員工更好的在適合自己的崗位發揮自己的能力優勢，這樣既可以提升員工的發展空間，也可以促進電建企業進一步發展。
四、結語
通過上述的論述分析我們可以發現，電建企業在日常經營中，是必須采取合理正確的績效考核體系的，這對企業員工的管理具有很重要的作用，企業績效考核制度的建立，能將員工的工作積極性充分的發揮出來，進而增強電建企業本身的綜合實力和市場競爭力。
參考文獻：
第4篇：企業績效考核制度方案范文
我們大家都知道,績效考核的原則是:
1)公平、公正、公開的原則;
2)責、權、利相結合的原則;
3)公司、部門、班組三級考核的原則;
4)考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則;
5)結果反饋被考核人的原則,使70%以上的被考核人生產績效提升,使70%以上的員工對考核制度滿意;
6)考核促進企業效益提高原則;
實施考核后,使企業管理得到改善,使生產經營業績得到顯著提升。
一個優秀的績效考核方案應滿足下列要求:
1、目標一致:企業經營目標與考核目標一致、清晰,企業希望員工做什么,就考核員工什么。
2、標準量化:標準要客觀、量化,很多企業的績效考核不能推行到位,流于形式,都是因為標準模糊。
3、心態良好:企業必須具備相應的文化底蘊,要求員工具備一定的職業化的素質。
4、與利益、晉升掛鉤:績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則:1)重積累:平時的點點滴滴,正是考核的基礎;2)重成果:讓數據說話、注重成果,讓員工看到進步,才有前進的動力;3)重時效:按周、按月、按季度考核績效,兌現獎懲。發揮考核的激勵作用;4)輕便易行:指標不宜過多,要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確,易于理解,易于操作,易于執行,易于控制。
目前在制造業企業在實施生產績效考核方面,普遍存在下列10個問題:
1、管理基礎薄弱:企業部門職能、崗位責任不明確,內部基礎管理工作薄弱,在工作檢查、干部述職、原始記錄、統計報表等管理環節存在嚴重缺陷;
2、考核方案有缺陷:績效考核制度和流程不完善,考核指標設計不合理,導致績效考核無法認真執行下去;
3、績效溝通缺乏:忽視績效溝通的重要性,導致企業老板、部門經理與企業員工之間對績效考核的認識不一致,不能形成共識;
4、培訓工作不到位:忽視績效培訓的作用,沒有對全體員工進行一次認真細致的績效考核培訓,甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;
5、績效考核存在盲區:生產工人沒活干也拿原工資,一旦加班卻要支付加班工資的問題;
6、在實施計件工資的條件下,車間存在著快活、好活搶著干,慢活、累活、臟活不愿干、哄著干的問題;
7、計件工資與績效考核脫節:生產績效考核,怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?
8、考核數據評價難:績效項目和考核指標確定后,如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統,怎樣監控指標完成數據的真實性和可靠性?
9、計件工資核算與技術技能怎樣結合,如何在實施計件工資時,鼓勵員工學技術、搞革新、創優質?
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟,不愿意傳授生產技術的問題;
如何解決這些問題,初步歸納、總結出一套比較切合企業實際的操作方案。這套方案將包括下列內容:生產績效考核培訓課程大綱;企業部門職能與崗位職責手冊;生產工人計件工資實施方案;管理人員計時工資實施方案;績效考核管理與員工獎懲制度;績效考核操作方案;績效考核運作表單體系等。
在企業實施績效考核的過程中,實現企業老板與管理層的有效溝通,在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹,能否成功運作的關鍵,績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
第5篇：企業績效考核制度方案范文
【中文摘要】市場經濟的迅速發展要求企業今最大努力提高企業管理水平，增加企業的效益。只有生存才能發展。這已經成為企業的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰略發展為基礎，將企業績效管理作為企業發展的新起點。因此選題為：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理體系方案及應用。通過對企業績效管理現狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業績效管理方案。方案中重點應用關鍵績效指標法對績效管理體系總體介紹及部門關鍵績效指標設計進行了構建如績效管理體系總體介紹、部門關鍵績效指標設計及關鍵績效指標設計思路。同時對企業應用方案進行實施管理既績效考核實施及應用評價。
在業績考核指標體系設計要點中提出了新的思想與觀點如：1．考核方案要實現的三個目標即符合戰略牽引要求；簡單、實用、操作性強；可擴充性，能夠隨著企業發展而逐步增加功能，完善系統。2．三個假設思想即工作業績反映和代表個體的工作能力和工作態度，不能反映在業績上的能力和態度是無效的能力和態度；主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業績符合正態分布。3．構建完善考核的組織管理系統即業績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法；主管對部門團隊的整體業績負責，部門的業績指標就是主管的業績指標。具有一定的創新性與實用性。
最后對績效考核實施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實施辦法》都進行了設計與規定，具體而言操作性較強，能夠對實際工作起到指導作用。
點擊下載：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理設計方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
【相似文獻】
[1]陳晨.歐商公司績效管理體系設計研究[D].山東大學,2005
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第6篇：企業績效考核制度方案范文
關鍵詞:國企 績效考核 對策研究
企業績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務,是保障并促進企業內部管理有效運轉,實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行為。為滿足市場經濟對企業的需求,同時維系企業自身的生存與發展,企業內部的各項管理行為,包括績效考核,必須以科學、規范和有序的方式運轉。在當前國企快速發展過程中,越來越多的企業已認識到績效考核在企業經營管理工作中的重要性。因此,進一步增進對國企績效考核工作的了解,客觀分析并總結國企績效考核工作存在的問題,已成為國企經營管理工作中的當務之急。
一、國企績效考核存在的問題
1. 考核受考核者素質影響。因為除了一些能夠量化的指標外,其他一些不能量化的考核指標主要還是看考核者自身素質如何,經常會因為考核者在德、智、能、才等方面存在各種各樣的局限性而出現與實際工作量、工作質量、工作難度等實際情況偏差較大的不合理不公正的考核結果。
2. 考核制度本身存在問題。考核制度往往偏重于標準規范性而忽略了個性化特點。由于要求上級、同級、下級,以及其他局外人員參與考評,往往就使得被評議者要想被評價好點,就會出現被評價者為人做事處處小心,既不能得罪人,又不能太過鋒芒外露,進而被評價者的創新性被扼殺得不到充分的發揮。經常是才能平平而人緣好的評價結果較好,相反有才能有業績的往往人際關系未處理好而得到較差的結果。
3. 績效考核定位不清楚。絕大多數國有企業引入績效考核,往往是跟風或上級要求,而并不是因為實際工作真正需要,績效考核到底是要解決什么問題,績效考核目的是什么,缺乏有效的績效考核定位,因為定位將直接影響到考核指標設置、考核過程實施、考核結果應用等各方面,定位不同必然帶來操作過程、實施方法的差異。
4. 績效指標設計不科學。第一情況:考核指標設計太粗,所設計指標與直接被考核者所從事工作相脫節,尤其是在除業務類外的管理類、技術類、操作類、后勤類、行政類等人員的考核方面缺乏有效量化指標衡量;第二種情況:考核指標設計太細,單從指標上來看很科學、很合理,但在執行過程中,往往會出現考核數據難以收集,忽視關鍵指標的沒有價值的考核結果;第三種情況只考核關鍵指標,其他職能性指標、共性類指標被忽視,尤其是對業務類人員考核比較突出,往往只考核銷售量其他指標基本沒有考慮。
5. 考核周期設置不合理。第一種情況:周期設置過長。經常是根據年初簽訂的經濟責任書在年底或次年初進行一次考核,主要是用于年終獎金分配。這樣就會導致過程中出現的問題未能得到及時有效的整改和提升;第二種情況:周期設置過短。一是經常會因周期短給考核者和被考核者帶來極大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于應付;二是會因為一些考核指標統計周期和實際業務結算周期經常不一致,而導致統計口徑不一。
6. 考核結果得不到很好地運用。絕大多數國企往往是為了考核而考核,往往并不是出于工作的實際需要,而是作為一項工作來應付上級檢查,一檢查一堆材料證明自己是干了也是這么做的,年底作為年度材料留存而已,但結果如何運用基本沒有,即使有也是名不符實的,考核結果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋,經常是考核一套結果另一套,且沒有在今后的員工成長、晉升中加以使用。
二、國企考核改進措施
1. 一要對考核者進行綜合能力測評,對于通過測評通過的方可勝任,尤其要對考核者的品德進行測評;二要考核者要具有相對獨立性,與被考核者沒有直接利害關系。
2. 要建立以“績效為導向”的企業文化,以業績考核為主,輔以素質考核,既考核員工業績,又著眼于員工的發展。強調管理的科學性與人性化的結合、科學管理和全員管理的結合在考核過程中實行上級、同級、下級評議等多種評議方法相結合。
3. 要建立清晰的績效考核戰略,同時根據不同崗位差別,建立起符合各崗位特征的具體的目標、職責、任務等關鍵考核要素。通過強化員工的工作活動和工作結果使得員工的行為和目標能夠與企業的戰略保持一致
4. 考核指標設置要通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化,符合崗位職責;績效考核指標要由粗到細,由少到多,逐步進行完善;要注意量化指標和定性指標之間的平衡,爭取做到能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化。一要目標具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于執行;五要有明確的考核時間節點。
5. 在考核周期上要根據實際工作節點來進行,這種可以確保統計口徑與實際業務節點相一致,既可以節約大量統計工作,又可以減少許多錯誤的發生。最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果。對于管理人員按季度考核,對于銷售人員和領導干部按半年度和年終進行考核。
6. 考核結果與工資獎金分配、人員任用掛鉤,強調獎罰兌現。如果考核與分配、任用不掛鉤,就不會引起人們的重視,就會逐漸名存實亡。并且根據不同的使用目的和適用對象,應當構建不同的考核結果應用模型。
三、結束語
客觀地分析并把握當前國企在績效考核領域出現的各種問題,并做出科學合理的改進措施,是提高國企管理水平的必然。同時,績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究相結合的產物,將隨著理論的提升和企業發展變化而變化。
參考文獻:
[1] 曾穩祥,國有企業績效管理變革研究,重慶大學,2002.
[2] 吳久峰,國企績效考核誤區分析,內蒙古科技與經濟,2004.
第7篇：企業績效考核制度方案范文
關鍵詞：績效考核；員工激勵；問題；對策
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年10月15日
在經濟全球化的大背景下，企業的發展不僅需要資金和技術的支持，一個高效、健全的績效考核激勵制度已經越來越受到企業管理者的重視。但現行的員工激勵制度對員工的激勵方式比較單一，且激勵效果不明顯。企業對員工的激勵理論是在綜合比較多種成功的員工激勵機制上提出來的。該理論講求對員工進行系統的、全面的、多層次的激勵，從而達到最佳的激勵效果。在當今這個高速發展的21世紀，在企業員工激勵思想普遍落后的情況下，企業如何制定出有效的績效考核制度并構建出最優的員工激勵機制，對于現代企業而言具有重大和深遠的意義。本文以新疆紫羅蘭餐飲業為例，研究企業績效考核對員工激勵的影響，以及如何制定最有效的激勵方案，讓員工和企業一起共同發展。
一、新疆紫羅蘭餐飲公司簡介
新疆青鶴實業（集團）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年進軍食品餐飲行業，成立烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡國際品牌――BreadTalk（面包新語），引領新疆人民進入更加時尚的飲食生活。青鶴集團是新疆維吾爾自治區農業產業化經營的龍頭企業，并多次被評為自治區優秀企業。
烏魯木齊市紫羅蘭食品有限公司成立于1994年。紫羅蘭是一個充滿活力的企業，通過十多年來不懈努力，已逐步在疆內食品行業樹立起優良的品牌形象，贏得了市場的青睞，消費者的喜愛，“紫羅蘭”食品品牌已成為新疆食品行業的知名品牌。“紫羅蘭”產品在多次行業評比活動中贏得各種獎項。目前該餐飲店遍布烏魯木齊市的大街小巷。
二、新疆紫羅蘭餐飲公司在員工激勵機制方面存在的問題
（一）沒有了解員工真正的需要。新疆紫羅蘭餐飲公司過于專注自己的企業利潤而忽視了員工的本質需要，沒有做到適時的和員工溝通，沒有去了解員工內心的真正需求，從而使員工和餐飲公司的利益點產生分歧和差距。這樣就使餐飲公司的凝聚力下降，管理上出現的許多問題都可以歸結為溝通不暢所致，這也顯出管理溝通在企業中的重要性。
（二）工作內容與激勵方式單一。員工的工作內容過于單一也是妨礙員工發揮工作熱情的一個重要因素。激勵方式單一也是新疆紫羅蘭餐飲企業激勵制度缺陷的又一表現。新疆紫羅蘭餐飲的薪金與福利待遇主要體現在以下幾個方面：薪金水平和外部同行業或同專業相比不具有競爭力；餐飲內部待遇不公平；付出與得到并不平衡；除員工期望的基本薪金待遇之外，并沒有其他方面的生活保障等。當員工付出與所得到的回報嚴重不匹配時，跳槽也就成為了必然。
（三）缺少對企業文化的重視。紫羅蘭餐飲公司每年都會考核員工，還建立了員工績效考核檔案，但一個人關注的側重點決定于他努力的方向，紫羅蘭餐飲公司的員工并沒有去重視自己所從事行業的發展，導致了整個餐飲行業的發展停滯和滯后，而且員工沒有積極的心態就沒有努力的決心。所以，公司必須改變員工對本身職業發展的重視度，依據公司的發展戰略制定員工職業生涯規劃，充分理解組織的愿望，把個人發展的需求與組織發展的規劃相結合，才能確定符合實際的職員職業生涯目標。
三、新疆紫羅蘭餐飲公司績效考核對激勵的優化設計
針對存在的上述問題或者薄弱環節，本文通過調查分析提出如下粗淺建議：
（一）了解員工的需要。首先，公司的管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿足員工的需求是調動員工積極性的基本前提，要把盡量滿足員工合理的需要作為調動員工積極性的基本策略和方法；其次，管理人員要花時間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經常進行認真觀察外，管理人員還要時常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個人需要；最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合新疆紫羅餐飲店的實際情況采取有針對性的激勵措施。
（二）實施全面薪酬體系。實施全面的薪酬體系，對于餐飲企業績效管理激勵有良好的優化作用。實施全面薪酬體系中的直接薪酬對員工的激勵效果是最為明顯的，現代企業員工的直接薪酬主要包括以下幾方面：
1、基本工資。基本工資屬于員工基本生活保障部分。制定員工基本工資的主要依據有國家規定最低工資、工作評價、市場因素等。企業應結合具體情況，制定基本工資標準，最好高于國家規定的企業員工基本工資。適當加大基本工資在總工資中的比重對現代企業而言是十分必要的。
2、獎金。獎金是現代企業對員工超額完成任務以及出色的工作業績所給付的薪資。紫羅蘭餐飲企業應將獎金與員工的績效考核緊密地結合起來。超額完成任務，給予及時的獎金激勵；正常完成任務，發放正常的基本薪金；未按時保質保量完成任務，以扣、停獎金的形式，給予必要的懲罰，只有這樣才能使獎金起到應有的激勵作用。
3、津貼。現代企業內的津貼由職務職位津貼和業績津貼兩部分組成。職務職位津貼主要按所聘任的職務、任職崗位及上崗時間長短確定；業績津貼主要依據個人表現，由工作時間、完成任務的數量和質量以及對企業貢獻的大小來確定。
4、改革薪酬制度，建立多層次的激勵機制。企業要改革薪酬制度，讓員工的付出與回報成正比。首先，要建立一整套規范的職位管理體系；其次，將物質獎勵與精神獎勵相結合，增強企業的向心力，有效優化人員結構，提高隊伍素質和工作能力；再次，按職位價值確定報酬，讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬；最后在可能的條件下輪換工作崗位以增加員工的新奇感、求知欲，不斷豐富員工的視野和閱歷，從而賦予工作以更大的挑戰性，進一步激發員工的工作激情。
（三）公平合理的評價與激勵員工。績效考核可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，哪些需要改進。公平合理的績效考核對組織內成員非常重要。在此基礎之上可以采取的激勵報酬包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調整、培訓、淘汰等物質與非物質的內容。
四、完善紫羅蘭績效考核對激勵的保障措施
（一）樹立激勵的保障措施思想和意識
1、高度重視激勵保障措施系統建設。建立激勵的保障措施系統必須得到公司管理高層的重視和支持。公司管理高層應該轉變傳統的績效考核觀念，樹立激勵的保障措施觀念，吸收國外跨國公司的成功經驗，在公司內部開始激勵保障措施系統的建設。在建設初期，可以由部分部門進行試點，探索出適合本公司的激勵保障措施系統，待經驗和制度成熟時，再推廣到全公司。
2、由評價性考核轉變為發展性考核。評價性考核將員工單純地置于評價考核的地位，把員工視為“被考核”的角色，這樣的管理是一種“單向”管理，新疆紫羅蘭餐飲公司應該由傳統的評價性考核轉向發展性考核。組織考核員工的目的，不僅僅是要評價員工的價值和工作效率，更為關鍵的是要促進員工的績效提高，通過提高員工績效，來促進組織整體績效提升。
（二）完善和落實績效考評與激勵的保障措施方案。公司在對人力資源部員工或者員工的直接上司與員工進行績效面談后，在雙方共同努力下制訂績效改進方案，此績效改進方案是未來一個生產周期和考核周期的員工工作指導手冊。人力資源部員工或者直接上司不應該在制定完績效改進方案后就撒手不管，而是要全程輔導和指導員工按照績效改善方案，不斷地提高自己的績效。并且在這個過程中不斷地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬業度等，通過在工作中的持續改進和持續輔導，將績效改善方案加以完善和落實。
（三）創新激勵保障措施制度
1、將激勵保障措施與公司戰略結合起來。將激勵保障措施納入公司的戰略管理中，把激勵保障措施作為公司戰略管理的一個重要部分，在進行績效信息分析時，結合公司的戰略進行分析。在績效改善方案制定時，結合公司的戰略來進行指定。例如，將公司戰略層層分開，逐漸劃分為部門戰略與目標、團隊戰略與目標，最后細分到每個人的戰略與目標，確定每個人的工作任務和工作量。個人的績效改進方案就需要結合個人的工作任務來進行修訂和完善，從而最終保證公司整體層面上的戰略與目標達成。
2、將激勵保障措施與個人職業生涯結合起來。激勵保障措施與個人的職業生涯發展結合起來，就是要將員工績效方面的成長與在職業生涯方面的成長相結合，不斷地幫助員工在績效方面提高和進步，從而促使其在職業生涯上取得更多成功。而且在員工遭遇到績效瓶頸或者績效難題的時候，能夠對員工提供幫助和輔導，幫助員工克服問題，制定績效改善方案。在方案制定時，考慮到員工的職業生涯規劃和職業生涯目標，形成個性化的、有針對性的績效指導方案。這樣不僅能夠迅速提高員工的績效，使激勵保障措施能夠取得更大成果，而且能夠使員工的職業生涯發展更為順利，使員工獲得績效成功和職業生涯成功，從而保證員工的績效提高和組織的良好發展。
五、結論
本文以研究紫羅蘭餐飲公司為例，以調查激勵員工的積極性為基礎的績效考核將引導員工把對企業的價值實現自覺的同自己的工作結合起來。這樣的績效考核會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力，給企業帶來利潤的同時也讓員工更有動力為企業付出，使企業更有凝聚力，創造更多的價值。只有建立好的考核制度，才能保證企業能有好的收獲，員工更好地發揮潛在的能力，以此來提高連鎖餐飲公司的效益和利潤，讓企業用最少的成本來達到最大的效益。
主要參考文獻：
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[2]鄭少文.對企業員工績效考核優化的思考[J].企業改革與管理，2015.13.
第8篇：企業績效考核制度方案范文
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
二、在企業管理中，如何開展績效考核
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算;考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
績效考核是企業管理中的重要手段之一，如何將績效考核結果應用到企業管理中，對企業目標任務的完成，企業的長遠發展，人才的培養起著十分重的作用。
一是將月度、季度績效考核結果，作為部門、員工完成本部門、本崗位完成工作情況的依據，兌現部門負責人、各崗位員工月度、季度工資待遇。
第9篇：企業績效考核制度方案范文
[關鍵詞]績效考核績效考核目的績效改進
一、績效考核目的定位偏差的表現
1.以考核作為評薪定級的依據
不少企業的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業生涯規劃、晉升和發獎金定薪酬等級，眾多企業高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據調查，企業實施績效考核的目的，被調查企業列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。“把薪酬與績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發現75.9%的被調查企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業高度關注。
2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”
這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績效高和業績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。
過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。
3.提高管理的約束力，強調威懾與服從
當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經驗來看繼續這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
二、績效考核目的定位偏差的影響
1.績效考核流于形式
正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。
不少企業的績效考核采用強制分布法來規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過寬或過嚴現象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。
2.忽視績效改進
當企業的管理者視績效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發現自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發現問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業績低下”。
因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業績效的提升。
3.缺少績效溝通與反饋
不少企業實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態，工作進展情況、所取得的業績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發揮其應有的作用。
一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。
三、準確定位績效考核目的，提高考核效果
1.績效考核應關注企業的發展
績效考核應該關注企業的發展，明確企業的真正需求。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤作為企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據。
績效考核不應該僅僅是作用于企業管理，它的最高階段應該是反作用于企業管理。績效考核不能再局限于對發現的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業發展戰略的進程，權衡考核導向與企業發展戰略是否一致，在促進企業發展戰略逐步實現的過程中研究企業發展戰略是否適合當前環境和形勢，探究未來發展方向和目標，推動企業發展戰略的完善、優化和升級。
2.績效考核應關注員工發展，幫助員工提高績效
員工的職業發展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。
讓績效考核與員工個人發展相結合，要求企業在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業和個人發展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環節，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業生涯規劃，用績效考核工具把企業戰略發展和員工職業生涯發展緊密聯系在一起。績效考核應單列“適宜擢升和具有較長期發展潛能”的評價，要求主管根據員工所表現出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規劃，還要進一步區別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區別是十分必要的。另外，企業還應在績效考核后進行職業發展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發現員工對事業的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發揮其潛能。
3.績效考核應致力于企業文化的滲透
企業的戰略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業文化則是績效考核運作的軟環境。企業文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發展公司的企業文化：
一是用企業文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。
