項目成本管理和控制精選(九篇)
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第1篇：項目成本管理和控制范文
關(guān)鍵詞： 工程管理項目成本
中圖分類號：TL372文獻標(biāo)識碼： A
一、事前計劃準備，控制項目成本
1、圍繞工期、質(zhì)量、成本這條主線來看：合理的工期、合格的質(zhì)量、最佳的成本（效益最大化原則）是工程項目管理的重點，是項目管理的綱。從字面意義來理解：工程重點，就是項目工作量最大、技術(shù)含量高、難度大、工期最長的項目。而技術(shù)含量高、施工難度大的項目就會有各種風(fēng)險，所以對項目的風(fēng)險管控是難點。
2、隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，21世紀知識經(jīng)濟、管理時代的來臨，市場競爭也日趨激烈。國內(nèi)工程施工企業(yè)都必將面對一個難題：工程項目管理者將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時代，立于不敗之地。面對市場的“雙面效應(yīng)”給工程的項目管理帶來壓力，工程利潤將進一步降低，暴利、超額利潤的時代已不復(fù)存在。以工程施工項目為主業(yè)的企業(yè)已進入一個微利時代，這將要求項目管理者必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強工程質(zhì)量、工程進度、工程成本三大目標(biāo)的控制，加強協(xié)調(diào)好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化管理。因此如何抓住工程項目的重點和控制好項目難點，是項目成敗的關(guān)鍵。這是現(xiàn)時代迫切需要工程管理人員急需解決的問題。
3、管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。工程項目管理就是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。項目管理九字訣是“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理上的兩個主要功能，它們是一個對立的統(tǒng)一體。只有做好工程上的各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程進行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調(diào)。這兩者是相互統(tǒng)一的。工程項目管理的重要特點正在于工程項目管理者必須在一定的時間內(nèi)，善于應(yīng)用項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達到預(yù)期的目標(biāo)。否則時間不再來，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性，是一個項目生命過程，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過程的重復(fù)性等。所以在整個工程項目管理運作過程中一旦出現(xiàn)差錯，就難有糾錯的機會，它具有不可逆轉(zhuǎn)的特性，只有遺憾而已。故而項目管理在新時代就會向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益，既能在利己的同時，又更好地利國、利他，取得一種動態(tài)的平衡，達到雙贏的目的。關(guān)鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施施工方案主要包括4個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的1個，并擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進行，招標(biāo)書要求密封，評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定事前計劃準備，控制項目成本 （一）制定先進可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施施工方案主要包括4個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮，可以同時制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的1個，并擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工，形成落實技術(shù)組織措施的一條龍。（二）組織簽訂合理的分包合同與材料合同分包合同及材料合同應(yīng)通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復(fù)磋商，最后由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公平公正的原則進行，招標(biāo)書要求密封，評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。（三）做好項目成本計劃成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本
二、事中實施控制，降低項目成本
1、降低材料成本推行三級收料及限額領(lǐng)料在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，在其他成本出現(xiàn)虧損時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，減少了浪費損失。推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準，也可以是施工作業(yè)與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認的數(shù)據(jù)。其次是要推行三級收料。三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認的過程。所謂三級收料，就是首先由收料員清點數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點數(shù)量，驗收登記，再由施工作業(yè)隊清點并確認，如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實發(fā)數(shù)量確定后，施工作業(yè)隊施工完畢，對其實際使用數(shù)量再次確認后，即可實行獎罰兌現(xiàn)。通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅控制了收發(fā)料中的“缺斤短兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。 建筑承包市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，這就要求施工企業(yè)不斷提高項目管理水平，降低工程成本來增加工程效益，其中施工成本控制就是重要的途徑。2、降低人工費首先通過競標(biāo)選定價格合理、素質(zhì)過硬的施工隊伍，其對人工費的控制會起到事半功倍的效果。其次要做好施工組織設(shè)計，在具體施工過程中合理地組織、調(diào)配勞動力。提高勞動效率必須將各項工程的實際用工數(shù)控制在定額內(nèi)，在目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上再有所降低。這樣能從現(xiàn)場施工作業(yè)這第一道環(huán)節(jié)控制施工質(zhì)量、減少返工、縮短工期，以達到降低施工成本的目的。3、從安全、質(zhì)量方面降低成本施工安全和質(zhì)量是企業(yè)在當(dāng)今市場競爭體制下生存的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)要控制好成本，就要把好安全質(zhì)量關(guān)。企業(yè)建立的安全、質(zhì)量體系要符合科學(xué)化、規(guī)范化、程序化及實用化的要求。要增強全體管理人員及施工作業(yè)人員對安全、質(zhì)量體系的認識，制定并落實相應(yīng)的控制程序、管理方案和應(yīng)急預(yù)案;嚴格技術(shù)交底制度;根據(jù)施工工藝的各個流程，建立和健全各種保障措施。同時加強對外協(xié)隊伍的管理，外協(xié)隊伍的安全問題往往比較突出。外協(xié)隊伍不能出安全事故，同樣也不能出質(zhì)量事故。否則，既造成不良的影響，嚴重的后果，給企業(yè)帶來名譽上損失，又加大了工程成本。4、節(jié)約現(xiàn)場管理費施工現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，此兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)的大小而核定的。施工現(xiàn)場要充分利用永久性的道路、房屋、圍墻等設(shè)施，盡量避免不必要的開支，合理控制臨時設(shè)施費用的使用?，F(xiàn)場管理人員也應(yīng)做到精煉，寧少毋多。加強科學(xué)管理，提高辦事效率和管理水平，減少管理費用支出。
二、工程項目管理的重點
1、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織機構(gòu)的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要，是工程項目管理的重點。
2、在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時代，所有要素固定，對于一個項目來說，項目管理者是完成一個任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規(guī)定的定額來做，根本不需要對管理的成本，財務(wù)和質(zhì)量做一個仔細的預(yù)測。干活時只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定；二是在施工過程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當(dāng)工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。而當(dāng)時主要還是靠行政命令來調(diào)節(jié)。現(xiàn)在是市場經(jīng)濟，市場經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統(tǒng)的思維固定，現(xiàn)在項目管理光聽話不行，還要不斷地堅持按合同辦事，真可謂“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立”。意思就是說，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標(biāo)準，不能依靠主觀的判斷。所以項目管理預(yù)測意識要建立，養(yǎng)成習(xí)慣。這將要求項目管理人才是一個復(fù)合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規(guī)、專技術(shù)、會管理、善經(jīng)營，這樣才能在項目管理時不斷調(diào)整策略，有效地控制好質(zhì)量、進度、成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進甲方準時付款。市場的“雙面效應(yīng)”即市場的規(guī)范面和不規(guī)范面也給項目管理帶來壓力。
3、工程項目成本是在保證滿足工程質(zhì)量、最佳工期的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用，實現(xiàn)目標(biāo)利潤最大化，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。長期以來，多數(shù)施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，或者過于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，或者片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量。前者工程質(zhì)量雖然有較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；后者利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。
4、工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。
5、工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證期往往會引起成本的變化。如果施工企業(yè)對工期成本的重視不夠，特別是對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，盲目地趕工期要進度，勢必造成工程成本的額外增加。
6、一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下得不到賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。
三、工程項目管理的難點
1、管理是一個系統(tǒng)工程，它對施工工期、質(zhì)量、費用和安全的控制起到至關(guān)重要的作用。主要包括業(yè)主和投資者或業(yè)主與上級主管部門，項目各參與方內(nèi)部，各參與方之間，參與方與外界的組織協(xié)調(diào)風(fēng)險等；工程項目各參與人員的工作能力、辦事效率、責(zé)任心、品德、合作精神對項目影響等。因此對施工項目的風(fēng)險管控是項目管理難點。
2、工程風(fēng)險才是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險。工程規(guī)模越大，復(fù)雜程度也越高；施工環(huán)境、條件、不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的難度。工程風(fēng)險，指工程項目在決策、設(shè)計、施工、試生產(chǎn)、移交運行各個階段可能遭受的風(fēng)險。因此，風(fēng)險管理成為項目各參與方保護自身利益，提高項目建設(shè)成功率的關(guān)鍵因素之一。工程項目的技術(shù)復(fù)雜程度、投資大小、工期長段等，由于項目外部環(huán)境千變?nèi)f化，使得工程項目運行過程中的不確定性增加，風(fēng)險也隨之而來，風(fēng)險對工程質(zhì)量、工期、費用及安全造成潛在的損失。風(fēng)險是由于可能發(fā)生的事件，導(dǎo)致實際結(jié)果與主觀預(yù)料之間的差異，并且這種結(jié)果可能伴隨某種損失的發(fā)生。風(fēng)險具有不確定性，這種不確定性表現(xiàn)在風(fēng)險事件發(fā)生的時間以及造成的后果上，風(fēng)險的不確定性還表現(xiàn)在風(fēng)險事件本身發(fā)生的機會上。
3、工程項目在營建過程中，從承包商角度來看，存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點。因此，在施工中這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，與時間相關(guān)的外界因素和內(nèi)部因素的變化都會影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進程中風(fēng)險問題的分析和控制研究，具有重要意義?，F(xiàn)實中的風(fēng)險大多是異常的、不可預(yù)見的風(fēng)險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風(fēng)險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風(fēng)險管理體制造成的。有效的承包商風(fēng)險管理體制，企業(yè)建立風(fēng)險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。
4、索賠是項目風(fēng)險管理很重要的一環(huán)，從而達到以索促管的目的。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一，掌握好雙贏索賠，才能更好生存、競爭、求發(fā)展。對于現(xiàn)在項目管理者來說，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應(yīng)在投標(biāo)時就開始準備，合同談判時要為將來索賠“埋下伏筆”；施工過程中要對變更部分作完整的簽證，結(jié)算時才能維護好自己的權(quán)益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖向甲方索賠。
5、甲方向施工方索賠無非是以工程質(zhì)量、工程進度為理由進行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時我們在按合同做好項目管理時，要時刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進行談判，搞好公共關(guān)系，實現(xiàn)索賠目的。
6、對工程項目開展風(fēng)險管理的目的，是通過主動有意識的策劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和采取預(yù)防措施，避免或減少風(fēng)險事故形成的機會，盡可能減少風(fēng)險損失，保證工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
結(jié)束語：總之，合理地降低工程成本，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要全體參建人員的共同努力。由于高科技水平的不斷進步，降低工程成本的方法也很多，因此，還要通過新工藝、新技術(shù)、新材料的不斷創(chuàng)新，來達到增強企業(yè)競爭力的目的。 在推行工程量清單招投標(biāo)，實現(xiàn)量價分離，對于完善招投標(biāo)制度促進施工企業(yè)提高管理水平自主報價并由市場競爭決定價格，起到了積極的作用。以單價合同為計價方式時嚴格規(guī)定按照工程量清單中給出的分項工程量和工程特征計算總價。因此，采用工程量清單計價進行招標(biāo)還需要出臺具體的法規(guī)、操作規(guī)程進行指導(dǎo)，以最終實現(xiàn)量價分離、風(fēng)險共擔(dān)、保護雙方當(dāng)事人的權(quán)益。建筑市場的參與者尤其是管理者應(yīng)當(dāng)正視存在的問題勇敢地面對問題，積極地去解決問題，只有這樣才能使工程量清單計價招標(biāo)與投標(biāo)這種方式為參與工程招投標(biāo)各方更好的適應(yīng)，才能有力地推動工程量清單計價招標(biāo)與投標(biāo)的深入發(fā)展，為全面推廣工程量清單計價招標(biāo)與投標(biāo)鋪平道路，共同推動建設(shè)工程招投標(biāo)工作和建筑市場健康穩(wěn)定地發(fā)展。
參考文獻
①GB50500-2003建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范[S]
第2篇：項目成本管理和控制范文
Key words： the second operation；project engineering；work field cost management
中圖分類號：F285 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）32-0203-02
1 二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的重要意義
二次經(jīng)營是指企業(yè)在完成一次項目經(jīng)營以后，通過將一次經(jīng)營的成果進行再一次管理，通過加強管理的方式控制項目展開過程的方法。加強二次經(jīng)營能夠進一步控制企業(yè)的成本管理、工期管理、安全管理等。使用二次經(jīng)營的方法能提高項目運營的整體效率。
現(xiàn)場成本管理是二次經(jīng)營中成本管理的一部份，它是通過對項目施工進行中成本的控制和管理的方法減少成本的消耗，同時使成本的控制變得更加透明的一種方式。做好現(xiàn)場成本控制管理是做好成本管理的重要環(huán)節(jié)。
2 二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的目標(biāo)
2.1 控制整個施工環(huán)節(jié) 如果說一次經(jīng)營管理的目的是為了能夠完成整個項目任務(wù)，那么二次經(jīng)營管理實際上是為了更好地完成項目任務(wù)。在二次經(jīng)營管理中，最重要的目的就是抓好每個項目任務(wù)的細節(jié)。因此要做好項目任務(wù)中的現(xiàn)場成本管理，就是要在現(xiàn)場管理中把每個涉及成本的項目運營的環(huán)節(jié)都進行有效的控制，使整個施工項目能以最小的成本運營的方法獲得最大的收益。
2.2 節(jié)約項目費用支出 項目工程在完成時，常常需要支出各種費用，比如人工的費用、水電的費用、管理的費用等，這些費用如果能夠得到有效的管理，則能通過積少成多的方式減少項目的支出，使經(jīng)濟利益獲得最大化。要做好現(xiàn)場成本管理，就不能忽視每一筆費用開支的付出，必須要對它們進行嚴格管理，才能做到有效的控制。
2.3 抓好項目生產(chǎn)效率 在支出同樣現(xiàn)場費用的前提下，如果生產(chǎn)效率能夠提高，那么它能給整個項目帶來更多的利潤，因此要抓好現(xiàn)場成本管理和控制，不僅要有節(jié)約的思想，還要從提高生產(chǎn)效率的思路上進一步控制成本支出，使現(xiàn)場成本的投入能得到經(jīng)濟效益最大化。
3 二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的過程
為了說明二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理的控制的過程，現(xiàn)以某次工程項目為實例說明二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的方法。
3.1 項目概述 該次施工項目是一項高速公路工程項目，路線總長6.754公里。設(shè)計速度100km/h，雙向六車道，其中結(jié)構(gòu)物主要有橋梁2999m/3.5座，其大橋長2734米；總投資3.5億元。在完成一次經(jīng)營后，通過二次經(jīng)營管理對項目現(xiàn)場成本進行管理：
3.2 二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的方法
3.2.1 從項目規(guī)劃上進行控制
3.2.1.1 制定項目開展計劃 為了做好現(xiàn)場成本控制，在工程項目正式開展以前即制定好項目開展的方案，該次項目開展以前已預(yù)先決定好施工團隊的成員，做好人工費用的預(yù)算；做好施工材料的核對工作，使施工材料能夠滿足工程項目開展；做好現(xiàn)場規(guī)劃工作，使施工材料能方便在施工過程中的保管和運輸工作。
3.2.1.2 擬定項目規(guī)章制度 為了便于管理人員管理，該次項目二次經(jīng)營管理開展時制定了各項《施工流程操作手冊》，它要求施工人員依照手冊中的施工流程完成施工項目；用《施工管理制度》對施工人員進行激勵；依照《計時工工薪發(fā)放制度》讓施工人員了解薪資發(fā)放的辦法。以上一系列的制度讓施工人員知道如何進行施工、如何提高工作效率、如何理解薪資的發(fā)放等。通過執(zhí)行規(guī)章制度，在項目進行時，它減少安全事故、減少成本浪費、減少工作分岐等，管理人員提高了管理效率。作好項目規(guī)劃的控制，能宏觀的把握整個項目的控制，使項目的現(xiàn)場成本控制變得更加有效率。
3.2.1.3 減少項目合同糾紛 在施工過程中，有時由于合同的糾紛，使項目施工出現(xiàn)成本支出問題、人力資源問題等，這些問題都會使現(xiàn)場成本支出的費用增加，為了避免項目合同糾紛，該次在做好項目成本控制以前就要對合同進行嚴格控制。它詳細的擬訂了各方面的權(quán)責(zé)問題，一旦項目開展出現(xiàn)合同問題就要依照合同的約定由責(zé)任方進行賠償。
3.2.2 從材料消耗中進行控制 在工程項目施工中，材料的損耗是成本支出中所占比例最大的費用，它約占這次工程項目費用支出的80%左右，如果能夠做好材料的現(xiàn)場控制，則能對現(xiàn)場成本費用有效的控制。要做好材料消耗的控制要從以下幾個環(huán)節(jié)進行控制：
3.2.2.1 材料購買的控制 在對材料的成本進行控制時，需要事先制定好材料購買的計劃。比如事先要規(guī)劃好需要一次性購買哪些材料、需要哪些品牌和型號的材料，為了讓購買的材料能夠滿足施工項目的需求。該次材料購買的方式為分批購買、一次到位的方式，根據(jù)工程項目的進度計劃安排，對材料采購進行控制，所以現(xiàn)場施工成本的費用得到控制。
3.2.2.2 材料質(zhì)量的控制 在材料入庫時，為了使材料的使用能滿足項目的需求，通常要在材料入庫以前先做材料驗收工作。這次項目工程為了確保材料質(zhì)量能滿足施工的需求，相關(guān)人員在材料入庫以前用抽樣檢查的方法檢查材料質(zhì)量并將檢驗的結(jié)果交于甲方和設(shè)計單位，然后依照事先的規(guī)劃將材料分別入庫，堆放在適合的場地。同時這次工程項目施工時需要大量的混凝土材料，為了保證質(zhì)量需要做好材料堆放的控制，它必須使混凝土材料在施工中能夠便于運輸和保管。做好材料質(zhì)量的控制能減少材料的無謂損耗。
3.2.2.3 材料領(lǐng)取的控制 為了使項目施工材料能得到最有效的利用，該次對于已入庫的材料進行詳細的登記，并以“九成周轉(zhuǎn)法”對施工材料進行控制。它是指根據(jù)施工圖紙做好材料預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算的九成發(fā)放材料，這種方法要求施工團隊必須以高質(zhì)量的方法完成施工，減少材料的浪費。這種方法能使施工團隊了解節(jié)約施工材料的重要性，使材料的使用得到控制。
3.2.3 從施工流程上進行控制
3.2.3.1 應(yīng)用合理的施工方法 在項目施工中，如果能夠合理的優(yōu)化施工流程，將能在施工過程中節(jié)省大量的成本費用，如果使用不合理的施工方法，則有可能使現(xiàn)場成本費用難以得到有效的控制。這次在施工過程中，其中跨九龍江特大橋有水中系梁施工，按照圖紙完成這個施工環(huán)節(jié)措施費用至少需要800萬元成本，然而優(yōu)化施工方案，項目部和設(shè)計溝通，提供水中系梁的位置，預(yù)算成本費用為100萬元元，這樣可以減少成本開支約700萬元。它使現(xiàn)場成本得到有效的控制。
3.2.3.2 使用先進的施工技術(shù) 在該項目橋面鋪裝施工中，半幅橋面寬度為16.5米，我部采用滿幅鋼筋鋪設(shè)，滿鋪砼澆筑施工，減少了鋼筋網(wǎng)接頭數(shù)量，并保證了橋面一次成型的整體性，合理整合了施工的重復(fù)工序，保證了質(zhì)量，提高了進度。
3.3 二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的結(jié)果 由于對以上的環(huán)節(jié)進行有效的控制，這次在工程項目順利結(jié)束以后，實際使用的資金比預(yù)算使用的資金減少2%，通過有效的現(xiàn)場成本管理和控制，它能減少項目成本的支出，提高整個項目的經(jīng)濟效益。
4 二次經(jīng)營中項目現(xiàn)場成本管理和控制的分析
4.1 以精細嚴謹?shù)膽B(tài)度進行控制 要讓項目工程的現(xiàn)場成本進行控制，就要以精細和嚴謹?shù)膽B(tài)度對待管理工作，它要求把握好每個管理的環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)的管理中都能得到最有效的控制，通過嚴格的管理減少成本支出，讓每一筆成本獲得最大的效益。這是做好現(xiàn)場成本管理的核心內(nèi)容。
4.2 以加強溝通的方式進行控制 在項目開展時，常常有不同的利益方共同參與運營工作，他們都影響著項目是否能順利進行，如果在溝通時出現(xiàn)問題就會因為耽誤項目工程的進行使現(xiàn)場成本難以得到控制，因此要做好現(xiàn)場成本控制就需要做好多方交流與溝通工作，在進行項目時要要將影響項目施工的障礙積極排除才能使現(xiàn)場成本得到有效的控制。
4.3 以科學(xué)的管理思維進行控制 二次經(jīng)營管理的思路本身是一種科學(xué)的思路，它要求從管理上控制一切可能影響項目結(jié)果的因素，使項目能夠按期、按質(zhì)、按量的完成。要做好現(xiàn)場成本控制就要貫徹這一科學(xué)的管理思路，用最好的管理方法使現(xiàn)場成本盡可能的得到控制，最終使項目成本得到有效的控制。
第3篇：項目成本管理和控制范文
【關(guān)鍵詞】核電工程；成本管理；原則；存在問題；控制措施
1成本管理對核電工程項目的意義
核電工程項目具有建設(shè)周期長、投資金額大、技術(shù)要求和安全質(zhì)量要求嚴格、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，對核電工程項目管理的系統(tǒng)性和全面性提出了更高的要求。核電工程項目施工成本管理即對現(xiàn)場設(shè)計變更、材料代換、施工工藝等進行嚴格控制和審核，同時對資金的收入、支出進行合理的預(yù)測和實時跟蹤，對不同的目標(biāo)進行成本核算和對比，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時尋找問題的原因并提出控制措施。
核電工程面臨工程設(shè)計變更，設(shè)備采購交付滯后和建造經(jīng)驗匱乏等一系列風(fēng)險，對項目的經(jīng)營管理，特別是成本/費用控制工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)；形成系統(tǒng)化、流程化的成本/費用控制體系就變得尤為重要和緊迫。
2核電工程建設(shè)項目成本控制的原則
2.1全員成本控制原則
核電工程建設(shè)項目施工成本管理是一項綜合指標(biāo)，它涉及到建設(shè)項目成本和項目組織的全部要素及組織中的每個人和單位，因此成本控制必須全員參與。項目經(jīng)理在成本控制的時候，成本控制責(zé)任必須落實到個人，讓層層有人管，事事有人抓。
2.2成本最低化原則
施工企業(yè)在運用成本最低化原則時，必須在確保工程質(zhì)量、施工安全的前提下，通過自身以往的施工經(jīng)驗、管理經(jīng)驗和管理水平，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營狀況、工地實際環(huán)境條件研究，挖掘降低成本的切實可行的方法，達到成本合理的最低化水平。
2.3目標(biāo)分解原則
項目部在成本控制的過程中，首先要建立一個實用可行的成本目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)的分解，責(zé)任落實到具體內(nèi)容，落實到每一個環(huán)節(jié)。
2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
項目經(jīng)理根據(jù)各部門職責(zé)分工將成本控制責(zé)任分配到部門經(jīng)理，并確定其相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力、利益。作為一個項目的管理者，要想成本控制有效實施，目標(biāo)能夠盡可能實現(xiàn)，就必須處理好責(zé)、權(quán)、利之間的相互銜接關(guān)系，并分配給管理者各方相應(yīng)的成本控制權(quán)力，同時制定配套考核，對待優(yōu)者進行適當(dāng)?shù)莫剟?，對落后者進行適當(dāng)?shù)奶幜P。
2.5動態(tài)控制原則
在建設(shè)項目實際施工過程中，由于施工條件復(fù)雜，影響工程造價的因素較多，所以成本控制應(yīng)隨施工進度情況連續(xù)進行，特別是強調(diào)分階段過程控制，按照階段控制的結(jié)果，檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正調(diào)整，形成目標(biāo)管理計劃，實施，檢查，處理PDCA循環(huán)。
3核電工程建設(shè)項目成本管理中存在的問題
我國核電工程建設(shè)行業(yè)的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些問題，主要問題有以下方面：
3.1成本控制觀念薄弱缺乏責(zé)任意識
許多核電工程項目管理部門和管理人員在計劃編制和管理過程中更多注重施工進度、質(zhì)量和安全問題，從而忽視了施工成本控制，認為成本控制應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員關(guān)注的，而無需其他部門考慮。實踐中往往存在項目人員超編，工程變更處理不及時，索賠不到位，對工程變更的費用不重視等問題，使工資總額超過預(yù)算，施工建設(shè)過程中簽證大量發(fā)生，實際工程量遠超招標(biāo)量，導(dǎo)致工程項目施工成本上升。
3.2風(fēng)險意識和索賠意識不強
當(dāng)前，一些核電工程項目管理人員對項目索賠意識和風(fēng)險意識不強，對合同管理工作的關(guān)注程度不高，不注重施工過程中現(xiàn)場變更事項數(shù)據(jù)的收集，一旦發(fā)生索賠，涉及的費用超過預(yù)算標(biāo)準，缺乏應(yīng)對手段，更談不上如何進行法律索賠，無法規(guī)避項目本身不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。
3.3施工組織計劃存在缺陷
通過對某些核電工程項目施工組織方案的進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部份存在成本控制方案和技術(shù)措施脫節(jié)，并突出表現(xiàn)在籠統(tǒng)地提出控制目標(biāo)和要求。并沒有很好的將項目工期，質(zhì)量和成本控制措施三個要素相結(jié)合，把責(zé)任實施落實到項目具體管理部門，建立成本控制系統(tǒng)，缺乏先進合理科學(xué)的成本控制方法，從而導(dǎo)致成本控制計劃可控性不強。
3.4成本管理的意識不強
首先存在項目成本管理認識的偏差，一些施工人員認為，實施建設(shè)項目成本管理只需要財務(wù)和商務(wù)人員，與其他部門是沒有什么聯(lián)系的，企業(yè)內(nèi)部對成本缺乏足夠的重視，使企業(yè)難以對施工項目成本的有效控制和管理。
3.5成本管理的實用性不強
首先，項目施工成本管理編制不合理。一些企業(yè)雖然也編制了項目施工成本管理方案，但由于參與項目成本管理編制的大多是技術(shù)人員，其關(guān)于企業(yè)項目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，對施工項目管理編制不夠重視。企業(yè)不能夠?qū)嶋H完成的項目成本和編制的預(yù)算成本控制進行對比，所以在編制成本過程中很難找出存在的問題。
4核電工程建設(shè)項目成本控制措施
4.1增強核電工程項目成本管理意識
建設(shè)項目施工成本管理是整個過程的動態(tài)管理活動。核電工程項目管理人員應(yīng)重視項目成本管理的重要性，加強成本管理意識。成本效益的意識必須牢牢植入項目管理人員的認識中，貫穿在所有環(huán)節(jié)中，是項目管理人員應(yīng)具備的重要素質(zhì)。在核電工程項目中，如果要實施項目成本管理，必須加強項目人員的成本意識和觀念普及。
充分利用成本控制與員工利益相結(jié)合的激勵機制來調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的成本意識，讓員工充分了解在核電工程項目施工成本管理和每個員工都有著密切的聯(lián)系。從而形成全員參與的成本管理體系，使項目成本管理真正落到實處。得到有效實施，提高核電工程施工企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
4.2加強風(fēng)險成本管理及工程索賠意識
目前核電項目對風(fēng)險管理的認識普遍比較薄弱。加強風(fēng)險管理，首先對于合同條款要非常熟悉，對于合同范圍外的現(xiàn)場簽證和材料價格的確認等流程進行完善，并在合同執(zhí)行過程中嚴格控制各類簽證； 在合同中發(fā)生沒有約定的問題或事先約定變更發(fā)生應(yīng)及時形成書面信函、簽證等等書面記錄。并且要及時傳遞重要文件、會議記錄等信息。要事先約定安全生產(chǎn)和勞動保險費用，現(xiàn)場技術(shù)、業(yè)務(wù)和其他資料信息保管一定要重視。風(fēng)險成本是潛在的成本，如果不注意風(fēng)險成本的管理，就會使工程施工企業(yè)遭受不該有的成本損失，這種損失金額都是巨大的。
加強施工索賠意識是要加強在工程承包合同履行過程中，對另一方當(dāng)事人未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時，按合同條款要求及時向另一方提出賠償?shù)男袨橐庾R。例如，合同條款的不嚴密所造成的索賠和工程變更等引起的索賠等。
4.3建立科學(xué)經(jīng)濟的施工組織
制定符合核電工程特點的施工組織設(shè)計，是加強成本管理和控制意識，提高成本管理和控制效果的重要措施。針對核電工程項目現(xiàn)場的設(shè)計變更頻繁、材料代換難、土建安裝專業(yè)交叉施工等現(xiàn)狀，要求施工管理人員要結(jié)合工藝要求，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗優(yōu)化和完善施工方案，合理調(diào)配人力資源、材料、機械等，減少對費用和工期的影響。。再者建立有效的經(jīng)驗反饋體系，通過經(jīng)驗反饋工作對二期、三期項目及后續(xù)項目建設(shè)的四大控制起到良好的作用。把企業(yè)的成本控制的概念和方法貫徹落實到項目中，促進了核電項目施工組織的成本管理及提高控制水平。
4.4要建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系
對于核電工程建設(shè)項目來說，項目經(jīng)濟責(zé)任制是一個較先進的管理辦法。項目經(jīng)理對工程項目建設(shè)的進度、安全、質(zhì)量、費用全面負責(zé)，特別要把工程費用成本控制放在首位，項目經(jīng)理的責(zé)任成本包括生產(chǎn)管理中發(fā)生的全部費用支出。但是不能簡單的認為成本控制就是項目經(jīng)理或者商務(wù)、財務(wù)管理人員的任務(wù)和職責(zé)，而是應(yīng)該根據(jù)工程的實際特點，詳細分解工程成本內(nèi)容和目標(biāo)，項目各職能部門以及管理人員各負其責(zé)，在年初編制年度預(yù)算，過程中嚴格控制預(yù)算執(zhí)行，年底對預(yù)算執(zhí)行進行考核。形成有效的項目成本控制體系。
4.5高度重視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本及技術(shù)成本管理
認真分析項目合同條款中對工期、質(zhì)量、安全、成本的要求，對各章節(jié)主要條款、關(guān)鍵信息進行全員交底，避免在施工管理過程中發(fā)生合同違約的問題。保證施工安全和質(zhì)量，同時也能節(jié)約進度和費用，堅決不拖延工期。另外，質(zhì)量和安全意識是項目建設(shè)的關(guān)鍵，這兩大控制是項目建設(shè)的前提。
4.6制定完善的應(yīng)急預(yù)案，最大化地降低損失
核電工程技術(shù)復(fù)雜、施工專業(yè)多、工程范圍大，在施工現(xiàn)場會出現(xiàn)各種各樣的問題，這些問題不是都能在施工現(xiàn)場一發(fā)生就能解決的，必須提前作好準備，建立健全應(yīng)急措施，發(fā)生事故后可以快速響應(yīng)并且及時地處理問題，以減少事故損失。這是保證項目順利進行的重要一步，并能有效地控制項目成本。
4.7加強監(jiān)督及完善考核機制
建立科學(xué)合理的成本核算標(biāo)準和考核體系，為成本控制創(chuàng)造良好的環(huán)境及平臺。結(jié)合當(dāng)前市場價格與企業(yè)內(nèi)部資料，對項目部的工程預(yù)算、費用進行審核、比較和分析及校正，制定合理地成本控制指標(biāo)， 根據(jù)項目經(jīng)理簽署的責(zé)任書，對責(zé)任書的項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等進行詳細約定。公司及項目部的責(zé)任，權(quán)、利應(yīng)該要明確，充分調(diào)動項目團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，以確保項目順利完成的前提下有效的進行成本控制工作。制定公平公正的考核辦法，有功必獎，有錯必罰，加強管理人員的成本控制意識及責(zé)任心。廣泛宣傳開源節(jié)流、降本增效的理念，充分調(diào)動員工積極性，促進員工將管理提升、降本增效融入到工作方法、行為習(xí)慣之中，培育良好氛圍，形成管理提升、成本費用控制的全員、全過程、全環(huán)節(jié)控制。
5結(jié)語
核電工程建設(shè)項目施工成本控制貫穿整個施工生產(chǎn)過程，成本控制是一項系統(tǒng)工程，不僅是財務(wù)、商務(wù)、技術(shù)等人員的責(zé)任，項目管理人員人人應(yīng)使用以上施工成本控制的要點進行施工成本的控制。施工過程中只有在全方位，全過程的嚴格控制，才能做好施工項目的成本控制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得更大的效益和經(jīng)濟效益。
參考文獻：
[1]李艷存.建設(shè)工程項目施工成本控制研究[J].江西建材2015年16期
第4篇：項目成本管理和控制范文
關(guān)鍵詞：工程物資管理；成本控制；優(yōu)化措施
一、前言
工程建設(shè)行業(yè)是事關(guān)國家基礎(chǔ)建設(shè)大局的重要產(chǎn)業(yè)。截止2015年底，全國有施工生產(chǎn)的建筑施工企業(yè)80911家，除有限責(zé)任公司和集體企業(yè)數(shù)量有所增長外，其余經(jīng)濟類型企業(yè)數(shù)量呈下降趨勢[1]，反映了建筑施工市場的競爭激烈。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對建筑施工企業(yè)自身的管理機制提出了更為嚴格的要求。從建筑施工企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，項目物資管控體系的不健全和管控方法落后，已經(jīng)影響企業(yè)的健康發(fā)展。對此，如何提升項目物資管理質(zhì)量和成本控制能力，成為建筑施工企業(yè)提升整體管理水平過程中所要面對的問題。
二、工程項目物資成本管理工作的現(xiàn)狀
作為建筑工程的重要生產(chǎn)要素,物資成本及其相關(guān)費用在工程成本構(gòu)成中占比達60％～70％,有效的物資管理對于工程項目的順利進行,降低工程成本提高企業(yè)效益,起著至關(guān)重要的作用。雖然很多企業(yè)在工程項目的施工管理過程中，出臺了許多管理制度、辦法等等，但這些制度、辦法或流于形式，或脫離于施工生產(chǎn)實際的需要，可控性和可操作性較差。比如，對供應(yīng)商管理沒有嚴格、規(guī)范的準入制度和退出機制，采購、庫存成本居高不下，物資管理手段落后等，這些問題都需要從整體上加以改善。通過對工程項目物資管理問題的梳理，我們大致可以分內(nèi)、外兩個因素對工程項目物資管理工作進行探究。首先，對施工企業(yè)管理產(chǎn)生影響的外因很多，既包括宏觀的政策、市場也包括微觀具體的經(jīng)濟活動和企業(yè)乃至個人，如供應(yīng)商作為諸多外因中一個重要的因素，供應(yīng)商管理也是工程項目物資管理的重要一環(huán)。雖然很多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)建立了供應(yīng)商管理制度，但往往受企業(yè)格局所限，管理上存有局限，甚至摻雜個別管理人員的私利；而在對供應(yīng)商進行評價時，沒有科學(xué)、規(guī)范地評價標(biāo)準，主觀性較強；準入制度和退出機制也不盡完善，導(dǎo)致供應(yīng)商隊伍良莠不齊，責(zé)任利益不明確，影響供貨質(zhì)量。而影響施工企業(yè)物資管理問題的內(nèi)因也很多，如企業(yè)物資管理體系的建立，從業(yè)人員和軟硬件的配備，物資采購和庫存控制的模式等等，都會對項目物資管理的可控性和可操作性產(chǎn)生直接影響。從建筑工程的施工過程來看，質(zhì)量、進度和成本問題往往是建筑企業(yè)在工程項目管理中所關(guān)注的重點問題[2]。這些問題和工程項目物資管理息息相關(guān)，也是工程物資成本管理工作需要重點控制、解決的問題。
三、工程物資管理及成本控制的優(yōu)化措施
（一）工程項目物資管理優(yōu)化措施
隨著建筑市場競爭日趨激烈，一些有實力的施工企業(yè)開始嘗試BT、BOT、EPC、PPP等新的工程項目建設(shè)模式。工程造價是否合理往往會對工程的施工進度和施工質(zhì)量產(chǎn)生重要影響。為了避免與工程造價有關(guān)的不利因素，項目物資管理部門可以工作前移，積極參與規(guī)劃、報價階段的相關(guān)工作，為造價部門提供準確的物資市場價格信息，這既是對工程項目物資管理機制進行的完善，又有利于今后項目實施過程中對物資管理的控制，也可以讓物資管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。從工程項目物資管理問題的細節(jié)要素來看，合理準確的施工預(yù)算是工程規(guī)劃環(huán)節(jié)對工程成本費用進行控制的有效方式，工程設(shè)計和圖紙內(nèi)容是施工預(yù)算過程中不可缺少的兩大要素。在工程所需的預(yù)算確定以后，相關(guān)部門還需要對工程設(shè)計、圖紙和施工流程進行優(yōu)化，物資部門在對相關(guān)物資市場價格充分了解的基礎(chǔ)上，落實各項優(yōu)化工作，從而在項目工程管理體系層面更多地實現(xiàn)管控職能。
（二）工程項目物資成本控制優(yōu)化措施
工程項目物資成本管控制施很多，常見的采購環(huán)節(jié)的“貨比三家”詢價制度、物資采購招標(biāo)制度，物資庫存管理環(huán)節(jié)的保管、領(lǐng)用制度、ABC分類法等等不一而足，都是管理控制項目物資成本的有效手段。隨著工程項目的大型化、建設(shè)模式的多樣化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及物流、供應(yīng)鏈行業(yè)整體水平的提高，為工程項目物資成本的管理控制提供了更多的應(yīng)用手段。比如早期在相關(guān)行業(yè)出現(xiàn)的物料需求計劃（MRP）和在此基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的企業(yè)資源計劃（ERP），基于供應(yīng)鏈環(huán)境下的（RFID）倉庫管理系統(tǒng)和（VMI）供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)等，雖然因行業(yè)不同差異有別，但其核心都涉及“物”的管理，對施工企業(yè)工程項目物資成本管理同樣具有借鑒意義。以筆者在項目應(yīng)用過的PowerON（目前已升級為PowerPMS）管理系統(tǒng)為例，通過對系統(tǒng)的整合應(yīng)用，可以實現(xiàn)項目物資管理工作水平的較大提升和對項目物資成本的有效控制。該系統(tǒng)從項目物資需求計劃、物資采購申請發(fā)起，涵蓋包括供應(yīng)商管理、采購招標(biāo)管理、合同管理和物資入庫、出庫領(lǐng)用及報表生成等各個環(huán)節(jié)。同時系統(tǒng)的應(yīng)用也為物資部門提供了多方位參與項目成本管理的渠道。比如在基于費用工作表的管理方法條件下，項目成本控制部門根據(jù)工程合同，建立能夠合理反映項目費用構(gòu)成的費用科目體系后，將合同預(yù)算對應(yīng)到相應(yīng)的費用科目，然后就可以在系統(tǒng)內(nèi)根據(jù)物資采購合同、物資采購付款記錄、物資領(lǐng)用記錄等進行實際費用分攤，將項目執(zhí)行過程中發(fā)生的各項物資費用歸集到相應(yīng)的費用科目，最終反映到費用工作表上，從而實現(xiàn)對項目費用的全方位管理。由于采用過程記錄控制，任意一個科目上費用的盈虧情況都能實時體現(xiàn)出來，同時發(fā)現(xiàn)問題后還可以通過對記錄進行回溯來查找費用超標(biāo)的原因。
四、結(jié)論
工程項目物資管理與成本控制是一項系統(tǒng)性工作，對其優(yōu)化需考慮工程特點、項目管理體系、質(zhì)量進度要求等方方面面的因素，始終以“物和成本”為中心，創(chuàng)新運用各類管理理論和技術(shù)手段，特別是當(dāng)代信息技術(shù)的優(yōu)秀成果，實現(xiàn)工程項目物資管理與成本控制工作的有效提升。
參考文獻
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第5篇：項目成本管理和控制范文
［關(guān)鍵詞］合同管理；項目成本控制；施工企業(yè)；策略
引言
合同確立了相關(guān)責(zé)任人、實施目標(biāo)以及明確指出了雙方的責(zé)任和義務(wù)。由于建筑施工過程漫長而煩瑣，施工合同便是每個施工過程中不可缺少的行為指南。合同管理的目標(biāo)就是有效協(xié)調(diào)并統(tǒng)一參建各方行為，并對規(guī)范建筑業(yè)交易行為和推動建筑市場的正常運轉(zhuǎn)起到了積極的作用。論文以施工企業(yè)為例，探析合同管理對項目成本控制的影響，并提出了強化合同管理與項目成本控制的策略與措施。
1合同管理對項目成本控制的影響分析
1．1合同管理是維護企業(yè)利益的重要保障措施
在一個工程項目建設(shè)過程中，一旦合同簽訂，就意味著經(jīng)濟關(guān)系的建立。合同是工程項目的靈魂，任何經(jīng)濟行為的發(fā)生都要受到合同的約束。合同具有法律效力，是雙方維護權(quán)益的依據(jù)，雙方按照簽訂的責(zé)任各自履行義務(wù)，任何一方不得擅自修改或刪除，如若發(fā)生上述行為不但不能享受權(quán)利，還要接受合同約定的懲罰。在建設(shè)過程中，由于合同實施環(huán)境的變化、雙方對合同理解的不一致、合同本身有模糊不確定之處等原因，引起合同糾紛在所難免，進而引起的項目成本失控、項目虧損的現(xiàn)象時有發(fā)生。
1．2合同管理是實施索賠的重要前提
項目成本控制的影響因素很多，在與業(yè)主方簽訂施工合同后，就是要及時處理好施工索賠和工程變更準備工作。影響項目成本的因素有很多，從合同的角度來控制成本是常常被忽略的地方。由于簽訂合同雙方利益的不一致，一份成功的合同可以幫助企業(yè)維護自己的權(quán)益甚至可以節(jié)省成本。施工項目建設(shè)是一個漫長的過程，牽扯到的工作復(fù)雜煩瑣，由于天氣、物價、違約風(fēng)險等多方面因素的存在，在與業(yè)主方簽訂施工合同后，要及時處理好施工索賠和工程變更準備工作。加強對合同的管理，認真研讀合同，對合同中的每一項條款都要熟記，在合同中尋找和發(fā)現(xiàn)索賠存在的可能性。當(dāng)項目開始實施時，每一日都應(yīng)將當(dāng)天的施工實際情況與合同進行對比，研究是否能夠獲得日期延期或者經(jīng)濟延期。合同是進行索賠的書面文件，也是索賠成功的必要依據(jù)。從承包方與業(yè)主方的洽談到草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止、最終解除都是合同管理的重要內(nèi)容，環(huán)環(huán)相扣，每一個環(huán)節(jié)都必不可少。工程合同的管理滲透在項目工程建設(shè)的方方面面，也是開展索賠的前提。合同的簽訂是合同管理的最初階段，合同管理的后續(xù)階段對于保障工程建設(shè)項目的實施，降低成本、增加利潤具有非常重大的意義?！拜p報價、重索賠”雖然過于片面，但是也從側(cè)面凸顯了索賠對于承包方企業(yè)的利潤影響。成功的索賠需要在項目實施過程中時刻將合同擺放在桌面上，對工程合同咬文嚼字，規(guī)避風(fēng)險，牢牢把握索賠的機會，最大限度地降低成本，提高利潤、警惕反索賠，避免吃“啞巴虧”。
1．3合同管理是強化責(zé)任成本管理的突破口
在任何工程建設(shè)中，工程建設(shè)合同是必不可少的。工程建設(shè)合同在工程中有著特殊的地位和作用：工程合同確定了工程實施和工程管理的主要目標(biāo)，規(guī)定了雙方的經(jīng)濟關(guān)系，明確了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟責(zé)任、利益和權(quán)力。簽約雙方的根本利益是不一致的，是“矛”與“盾”的關(guān)系。由于利益的不一致，會導(dǎo)致雙方從自己的角度出發(fā)去理解合同，并采取一些措施維護各自的利益，由此產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，引發(fā)利益矛盾。合同是一切經(jīng)濟行為的調(diào)和器，它明確了雙方的權(quán)利與義務(wù)。有了“合同”便有法可循，有法可依，否則就算和監(jiān)理的關(guān)系再好，只要合同上沒有標(biāo)明，也無法維護自己的權(quán)益。同時，承包方也可以將自己的項目分包出去，此時，為了避免反索賠的發(fā)生，施工合同的條款設(shè)立要字斟句酌，每條條款都不應(yīng)該存在模棱兩可的解讀。通過合同明確雙方的責(zé)任，降低由合同不明引發(fā)的責(zé)任成本，由此實現(xiàn)降低項目成本，提高利潤。
2強化合同管理的策略與措施
2．1提高工程管理人員素質(zhì)
人是一切行為的主體，加強對工程管理人員的培養(yǎng)是提高工程合同管理的原動力。首先，合同管理人員應(yīng)該明確合同管理工作的重要性，合同管理需要專人專職，必要時還需要外援的技術(shù)支撐；其次，加強合同管理人員的責(zé)任意識，項目成本的控制與合同管理工作息息相關(guān)，應(yīng)當(dāng)以飽滿的熱情參與到工作中；再次，提高項目合同管理人員的專業(yè)能力，讓項目合同管理人員參與到整個項目合同實施中去，包括草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止、最終解除。幫助合同管理人員深入了解項目，多多參與到項目實施過程中，不可閉門造車，最終能最大限度發(fā)揮所長，幫助幫助項目規(guī)避風(fēng)險，尋找與發(fā)現(xiàn)索賠的可能性，降低項目成本。
2．2增強合同簽訂的法律意識
當(dāng)今的建筑施工企業(yè)，特別是老的國有企業(yè)，由于長期收計劃經(jīng)濟的影響，法律意識淡薄。有些合同條例非常模糊，責(zé)任不清，內(nèi)容過于簡單和粗糙，有些只是象征性的簽合同，對其包括的內(nèi)容并沒有多加研究，有些合同出于多方面的原因漏洞明顯，涵蓋許多不符合公司利益的不平等條款。因此，首先應(yīng)該從高層加強對合同管理重要性的認識，從合同管理的角度思考降低項目成本的途徑，提高高層對合同管理的認識，加大對合同管理、索賠等問題的宣傳力度，提高法律意識，維護合法權(quán)益。任何合同的簽訂都伴隨著風(fēng)險。充分做好簽約準備、定期進行合同檢查是查漏補缺、預(yù)防風(fēng)險的唯一方法。施工合同指導(dǎo)著項目施工的進行，在簽約之前，高層領(lǐng)導(dǎo)加強對合同的重視，聘請具有法律、估價以及經(jīng)驗豐富的建筑工程師進行參考和審查，做好簽約的一切準備工作。合同簽訂完成，合同管理人員參照每天進行的項目施工情況，對比施工合同，有針對性地發(fā)現(xiàn)并提出問題。加強和培養(yǎng)項目經(jīng)理部各部門管理人員的合同意識和索賠意識，重視合同管理，培養(yǎng)經(jīng)濟意識，才能提高工程經(jīng)濟效益和整體管理水平。施工企業(yè)要在較低的投標(biāo)價的施工中如何獲得利潤，合同的嚴格管理和施工成本的有效控制是最根本的管理手段。
2．3建立健全項目合同管理組織，使項目合同管理專業(yè)化
在國外，按照合同進行索賠已經(jīng)到了非常成熟的階段。我國的合同管理發(fā)展比較落后，合同簽完便高枕無憂、聳之高閣，難以發(fā)揮其應(yīng)有的價值。國內(nèi)承包商對合同的管理不夠重視，認為合同的管理只是一份細小的工作，不值得花人力和精力去維護，合同的管理不夠?qū)I(yè)化是合同“備受冷落”的原因。結(jié)合國外先進的理論與經(jīng)驗，合同管理不應(yīng)該只是一份“兼職”，其需要專業(yè)人員去維護。包括為合同提供必要的法律支撐、對工程進行精細的預(yù)算、對經(jīng)營進行充分的考量以及專業(yè)的索賠人員等等。如果本承包商能力有限，還可以聘請外部專家進行合同管理的支持。應(yīng)該注意到，加快合同管理的專業(yè)化對于工程項目的后續(xù)施工和索賠都具有積極影響。
2．4建立健全科學(xué)合理的項目合同管理系統(tǒng)
合同不是誰都可以簽，建立科學(xué)合理的合同管理體系是加強合同管理的關(guān)鍵要素。一些建設(shè)項目合同管理機制不健全，合同的簽約、管理、審查制度不夠完善，合同管理責(zé)任不明確，缺乏有效的監(jiān)督與控制。甚至有些公司根本沒有設(shè)立合同管理部門，不能充分利用合同規(guī)避風(fēng)險、降低成本。建立健全科學(xué)合理的施工合同管理機構(gòu)，將合同管理滲透到項目施工過程的方方面面。明確部門職責(zé)，劃分員工責(zé)任。
2．5健全合同管理制度
兵馬未動糧草先行，一套健全的合同管理制度是對合同進行管理的基礎(chǔ)。制度規(guī)定責(zé)任與義務(wù)，是無數(shù)次理論與現(xiàn)實相碰撞的結(jié)果。對于承包公司來說，施工合同規(guī)定了施工的工期、質(zhì)量和價格，是公司索賠的必要依據(jù)。當(dāng)天氣、通貨膨脹、施工條件等客觀或主觀原因?qū)е率┕l件發(fā)生變化時，承包商便可以依據(jù)施工合同進行工期或經(jīng)濟的索賠。從合同的制定、審查到最后的歸檔，每一步都需要專業(yè)人員以謹慎認真的態(tài)度去處理。建立健全合同制度是簽一份好合同的基礎(chǔ)，也是后續(xù)工作得以順利進行的保障。
3結(jié)語
施工合同的管理穿插于工程項目建設(shè)的各個階段，對每個經(jīng)濟行為的發(fā)生起著指導(dǎo)作用。從工程合同管理的角度通過索賠和責(zé)任成本管理來加強對項目成本的控制，用以最大限度地降低成本、提高利潤。強化合同管理對項目成本控制具有重要作用，施工企業(yè)應(yīng)從系統(tǒng)化的角度，建立項目合同管理組織，健全工程合同管理制度，加強對合同的管理，提高合同管理人員的專業(yè)素養(yǎng)和水平，全面提高索賠意識。
主要參考文獻
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第6篇：項目成本管理和控制范文
關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；重要性；措施；管理
作為建設(shè)工程項目來講，成本控制無論在各個時段都是有十分重要的影響力，所以怎樣控制成本，如何把握建設(shè)工程項目施工成本控制，以及要將建工程項目進行的更加合理，進行控制與管理是關(guān)鍵。
1. 項目成本控制的重要性
項目成本控制的重要性一般有如下幾點。
1.1項目的一次性。一次性即單件性。項目作為一次性任務(wù)，其生產(chǎn)過程具有明顯的單件性，它強調(diào)任務(wù)本身及其最終成果與其他任務(wù)不同。項目活動過程不可逆，也不重復(fù)，它帶來了較大的風(fēng)險性和管理的特殊性。
1.2項目目標(biāo)的確定性。項目的目標(biāo)有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)，成果性目標(biāo)是指項目的功能要求。約束性目標(biāo)是指項目的限制條件。目標(biāo)允許有一個變動的幅度，但一旦發(fā)生實質(zhì)性變化，它就不再是原來的項目了。
1.3項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體，在按其需要配置生產(chǎn)要素時，必須追求高的成本效益，做到質(zhì)量、時間的總體優(yōu)化。
1.4施工生產(chǎn)具有特殊性。施工項目的地點固定、體型龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、所需工種多和施工組織復(fù)雜。此外，施工周期長、作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等影響也都直接影響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來種種困難。
因此，對于具有上述特點的工程項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本控制，尤其是項目實施階段成本控制。因為項目準備階段的成本控制，只是為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局。因此，把成本控制的重心放在項目實施階段十分必要。
2.成本管理中存在的問題
2.1 成本核算重要形式
在建筑預(yù)算行業(yè)中，有很多都是根據(jù)實際情況來動用成本，最重要的是沒有將成本的預(yù)算和成本的核算結(jié)合起來。建筑核算特點是沒有階段性成本分析，也就導(dǎo)致沒有分項的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，對實際工作的意義不是很大。
2.2 成本管理非正規(guī)
建筑施工的成本管理一般都很混亂，在建筑施工進程中65%都是建筑工程材料設(shè)備的安裝項目，是工程成本支出的核心費用。在此方面，一些工程工作人員開支損失浪費，造成前松后緊。另一種現(xiàn)象就是亂攤成本，工程在完成預(yù)期目標(biāo)的條件下，成本開銷有大量結(jié)余，有些員工就會用其他發(fā)票以假亂真，從而獲得其中的材料費。
2.3成本控制方法落后
目前的各大企業(yè)的成本管理還是按照以前的方法，主要工作是由財務(wù)部負責(zé)，制度腐朽，效果不是特別理想。建立新的成本控制方法的好處，能夠及時的收集、處理并及時的傳遞相應(yīng)數(shù)據(jù)，為成本控制提供依據(jù)，隨時掌握工程的變化情況，有效防止資源浪費情況的發(fā)生。
3.加強施工成本管理的措施
3.1建立一套科學(xué)有效的成本控制體系
項目部應(yīng)明確施工成本控制的目標(biāo)，根據(jù)成本控制體系對施工成本目標(biāo)進行分解，并量化、細化到每個部門甚至于第一個責(zé)任人，從制度上明確每個責(zé)任部門、每個責(zé)任人的責(zé)任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化施工成本管理觀念，要求人人都要樹立成本意識、效益意識，明確成本管理對單位效益所產(chǎn)生的重要影響。
3.2編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計
工程中標(biāo)后，項目部必須立即組織力量，充分考慮當(dāng)?shù)刈匀画h(huán)境、水文地質(zhì)、氣象氣候和交通運輸?shù)葪l件，編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計，作為編制施工預(yù)算的依據(jù)。施工組織設(shè)計的科學(xué)性、合理性，使施工成本合理。
3.3加強施工現(xiàn)場管理
3.3.1加強施工隊伍管理
施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)已編制的施工組織設(shè)計，合理安排人員進場和退場；合理安排工作，提高作業(yè)效率，盡量減少成本費用支出。
3.3.2嚴格控制施工質(zhì)量
項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通，嚴格按照合同、施工圖紙要求、施工組織程序完成施工工序，堅持質(zhì)量第一和以質(zhì)取勝的原則。建立項目經(jīng)理全面負責(zé)的質(zhì)量保證體系，實行質(zhì)量管理責(zé)任制。
3.3.3強化安全意識
堅決貫徹安全第一、預(yù)防為主的方針，把安全工作常抓不懈，平時加強安全方面的宣傳，施工現(xiàn)場做好防護措施，杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成損失和罰款的現(xiàn)象發(fā)生。
3.3.4嚴格施工變更索賠
項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認真研究合同和施工圖紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持先批準，后變更；先變更，后施工的原則；緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單，并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。
3.4加強材料和機械設(shè)備的管理
3.4.1把好購關(guān)，降低采購成本
對主要材料要進行統(tǒng)一管理，實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，嚴禁自行購置。要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應(yīng)商名冊，堅持貨比三家，擇優(yōu)選用的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應(yīng)商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標(biāo)準、供貨時間、送貨方式和交貨地點；對于地材等零星用料，堅持用多少、購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。
3.4.2把好材料發(fā)放關(guān)，推行限額領(lǐng)料
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關(guān)鍵。對施工主要材料實行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予經(jīng)濟獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)經(jīng)濟損失，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理地使用材料，減少浪費損失。
3.4.3機械使用費的控制
公司調(diào)配給項目的設(shè)備一律采用設(shè)備租賃制，只有這樣才能提高公司設(shè)備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機械設(shè)備進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強對設(shè)備的維護和保養(yǎng)工作，提高設(shè)備的利用率和完好率。使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。
3.5重視竣工結(jié)算工作
竣工驗收階段的成本工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結(jié)和分析，并與調(diào)整的目標(biāo)計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。
4.結(jié)語
總之，建筑工程施工成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就必須將成本控制過程貫穿于全過程，強化和完善成本控制核算制度，充分調(diào)動工程項目全員的積極性，降低成本，提高效益，才能增強企業(yè)的競爭力。
參考文獻：
第7篇：項目成本管理和控制范文
關(guān)鍵詞：公路工程 項目管理 風(fēng)險 成本控制
公路工程從立項到建成投入使用，風(fēng)險和成本貫穿整個建設(shè)過程。由于時間跨度較大、從業(yè)人員眾多的原因，一般都有項目法人單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等不同類別的人員參與管理和建設(shè)。下面就如何做好公路工程項目管理中的風(fēng)險和成本控制進行了分析。
1、公路工程項目管理的風(fēng)險控制
項目的風(fēng)險是指可能導(dǎo)致項目損失的不確定性。可能帶來的損失，包括發(fā)生損失的可能性和可能發(fā)生的損失程度。從工程項目主體涉及的相關(guān)利益主體而言，無論是工程項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理商，還是建筑設(shè)計商、供應(yīng)商，都面臨著不可回避的風(fēng)險，各利益主體都趨向于自身利益的最大化和風(fēng)險的最小化，只有實現(xiàn)不同利益主體風(fēng)險人的均衡狀態(tài)，才能保障工程項目的順利實施。風(fēng)險控制一般包括四個過程，即風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險量化處理及風(fēng)險的監(jiān)督。
1.1建設(shè)前期的風(fēng)險控制
該階段主要是業(yè)主的風(fēng)險，必須充分做好項目的可行性研究，充分考慮資金成本風(fēng)險、物價上漲風(fēng)險、編制的投資估算指標(biāo)要為后續(xù)的概算留有充分余地。
1.2勘察設(shè)計階段風(fēng)險
該階段及可用項目管理方法實施全面控制。要根據(jù)項目的設(shè)計深度編制合理的概算和施工圖預(yù)算。因為概算一旦批復(fù)，要調(diào)概算是非常困難的。業(yè)主的風(fēng)險是設(shè)計深度不夠為后續(xù)實施造成極大的隱患。設(shè)計商要按“兩管理、三協(xié)調(diào)、四控制”方法實施項目管理。
1.3項目建設(shè)期的風(fēng)險
該階段是建設(shè)高峰期，也是風(fēng)險高發(fā)期。
（1）業(yè)主的風(fēng)險主要有以下幾方面：
①當(dāng)無潛在的投標(biāo)人響應(yīng)時，必須合理劃分標(biāo)段；
②選擇有實力守信的企業(yè)，合理定標(biāo)、考察待中標(biāo)企業(yè)；
③簽定合法規(guī)范的合同，合理約定雙方權(quán)利義務(wù)；
④簽定合法規(guī)范的合同，合理約定雙方權(quán)利義務(wù)；
⑤征折或業(yè)主原因?qū)е鹿て谘诱`，必須加強協(xié)調(diào)、諒解；
⑥超前計量支付，必須嚴格審核中期支付；
⑦計量款支付延誤，應(yīng)盡量將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。
（2）施工單位的風(fēng)險主要有以下幾方面：
①業(yè)主資金渠道，必須慎重承接政府自籌資金項目；
②報價風(fēng)險，必須是企業(yè)能承受的合理低價；
③物價上漲風(fēng)險，報價時預(yù)留風(fēng)險，合同載明調(diào)價；
④復(fù)測工程數(shù)量差異，必須建立臺帳，申報零號變更；
⑤安全管理風(fēng)險，必須定人、定責(zé)、定制度、風(fēng)險的轉(zhuǎn)移：建筑工程一切險（自然災(zāi)害、意外事故、物質(zhì)損失）；第三方責(zé)任險（人身傷害、財產(chǎn)損失）；意外傷害工傷險（人身傷亡）；
⑥施工班組用工風(fēng)險，必須以合法的勞務(wù)分包替代非法的轉(zhuǎn)包，簽訂勞務(wù)分包合同，材料代購合同，并監(jiān)督各項費用的及時支付；
⑦非業(yè)主原因造成的進度風(fēng)險，應(yīng)構(gòu)建天時、地利、人和的施工環(huán)境，根據(jù)公路工程施工季節(jié)的特點搶抓階段性的計劃任務(wù)；
⑧質(zhì)量管理風(fēng)險，必須杜絕嚴重質(zhì)量事故，嚴防一般質(zhì)量事故，及時預(yù)防處理質(zhì)量問題；
⑨工程結(jié)算、交工，必須及時結(jié)算、交工、進入質(zhì)保期。
隨著市場競爭的日趨激烈，那種有工程項目就有收益、利潤的時代已一去不返。施工企業(yè)在項目上要有盈利，除了要有扎實的綜合實力、較高的風(fēng)險管理水平等內(nèi)在因素外，還要具備抵抗外界風(fēng)險的能力。有遠見的承包商應(yīng)善于分析和預(yù)測風(fēng)險，懂得采取防范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施，從而使自己成為駕馭項目風(fēng)險的成功者。
1.4工程竣工后風(fēng)險防范措施
工程竣工驗收合格后，不要著急將工程交付發(fā)包方使用。根據(jù)《建設(shè)工程合同范本》（G-1999-0201）第28條第3款規(guī)定，竣工日期是承包商送交竣工驗收的日期，不是交付使用的日期。未交付已驗收合格的工程，如業(yè)主不能及時交付工程結(jié)算表，承包商可以將工程看管起來，此間發(fā)生的看管費用由業(yè)主承擔(dān)，即承包商的留置權(quán)。這種權(quán)利在竣工結(jié)算時能夠給業(yè)主一定的威懾作用，可保證其資金及時回籠。
2、公路工程項目成本控制
在競爭激烈的市場中，如何增收節(jié)支、挖潛增效、獲取最佳利潤，最有效的途徑是做好項目的成本控制管理。對生產(chǎn)經(jīng)營所耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，都需要進行指導(dǎo)、監(jiān)督，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。
2.1成本費用的預(yù)測與計劃
在工程開工前，必須作出科學(xué)的分析論證，預(yù)測出完整的總成本額，以此作為計劃成本控制和目標(biāo)考核的依據(jù)。它又分為項目管理費用計劃和工程成本計劃兩類：
（1）項目管理費用計劃
包括項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、招待費、各項保險福利、資金使用費等。編制原則是實事求是，厲行節(jié)約，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，使費用計劃切實可行，并提出降低費用開支所采取的措施。特別是對差旅費、辦公費、招待費要核定標(biāo)準，總額控制。一般為合同額的5%-7%。
（2）工程成本計劃
以項目部承接工程為對象編制的成本計劃，主要內(nèi)容是以中標(biāo)項目為依據(jù)編制的工、料、機費用。這三項直接費用的確定，應(yīng)建立穩(wěn)定的有良好信譽的服務(wù)商和供應(yīng)商，通過規(guī)模生產(chǎn)取得最優(yōu)的服務(wù)商和供應(yīng)商，從而達到控制成本的目的。企業(yè)報價一般均采取不平衡報價策略，即在總額確定的情況下，將容易出現(xiàn)工程量差的項目高報價，工程量變化不大的項目合理報價，這就勢必出現(xiàn)盈利的分項工程、保本的分項工程和虧損的分項工程。企業(yè)成本核算中心應(yīng)根據(jù)自身管理水平編制實際的施工成本預(yù)算。
①人工費：參照市場情況編制各分項工程的人工費、民工工資是各界的關(guān)注重點，要切實做好計劃并監(jiān)督發(fā)放。
②材料費：包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格、控制計劃，防止超耗和損失。
③機械設(shè)備使用費：要充分發(fā)揮企業(yè)自有施工機械的作用，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機械閑置，或不用自有機械而外租機械的行為。提高機械設(shè)備的使用率。
2.2成本費用的控制與核算
2.2.1人工費用的控制
人工費用的控制標(biāo)準應(yīng)按預(yù)先編制的成本分解表中人工費進行控制，即項目所屬分項工程產(chǎn)值的人工費的總額應(yīng)大于或等于支付民工工資的總額。否則人工費將發(fā)生虧損。應(yīng)盡量減少非生產(chǎn)性人員、合理的人機比例，減少非生產(chǎn)時間，提高零星用工的勞動生產(chǎn)率。
2.2.2材料費用的控制
嚴格控制外購材料的物資管理，合理制定材料使用計劃，減少各環(huán)節(jié)的損耗，盡量避免二次轉(zhuǎn)運。地材宜采取委托規(guī)模加工生產(chǎn)，地材消耗宜以實體工程量按定額消耗折算數(shù)量，杜絕中間環(huán)節(jié)的虛假數(shù)量。
（1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60%-70%左右，材料費用的控制至關(guān)重要，材料費具有較大的節(jié)約潛能，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。用實體工程自乘以定額消耗量來控制材料用量，是較為科學(xué)有效的管理方法。
（2）合理確定材料價格。材料價格是降低材料成本的關(guān)鍵。要確定材料價格，必須到材料供應(yīng)地充分調(diào)查，貨比三家，用規(guī)模采購爭取批發(fā)價。地材的加工應(yīng)按合理的規(guī)模批量生產(chǎn)，選擇有實力的加工商“薄利多銷”，實現(xiàn)雙贏的局面。
（3）對于非常緊缺的材料，應(yīng)按照隨用隨進，略有庫存的原則供應(yīng)，以免占用資金，間接擴大成本。密切關(guān)注市場信息，把握價格信號，對于材料價格要富有前瞻性，在施工淡季或在可能上漲的材料，要進行部分儲備。
2.2.3機械費用的控制
合理使用機械，最大限度發(fā)揮機械效能。在科學(xué)制定施工計劃的基礎(chǔ)上，合理制定機械設(shè)備需求及進出場計劃，根據(jù)工期、分項工程開工的具體時間陸續(xù)進場，避免機械閑置。搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。適當(dāng)選擇外租設(shè)備，充分利用社會閑置機械資源。
3、成本費用的考核
根據(jù)公路工程施工的特點，成本費用的考核應(yīng)以一個計量周期為單位結(jié)算分析，考慮到收支的不均衡性，宜以一個季度通報一次成本情況，半年度為一個考核周期。
（1）工程收入應(yīng)以業(yè)主簽認的中期支付證書為準，沒有得到甲方簽訂的有效憑證，不得以收入入帳。核對與甲方往來，對預(yù)收和應(yīng)收工程款，必須與甲方核對一致，防止中期退還的保證金抵計量款收入，防止稅金在施工期被挪用。
（2）各種材料消耗，要求對每一分項工程完工后及時核銷。
（3）清理各種往來款項，分清性質(zhì)進行處理，欠款應(yīng)制定還款計劃，分析欠款發(fā)生的原因，超前投入的可轉(zhuǎn)入下一分項工程成本。
（4）根據(jù)制定的考核制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則，激勵項目參與人的積極性和創(chuàng)造性。
4、結(jié)語
總之，施工項目成本和風(fēng)險成本控制應(yīng)該貫穿于整個項目活動，每一個環(huán)節(jié)都必須貫徹成本控制思想，它是一個涉及技術(shù)、經(jīng)濟、管理等方面的綜合問題，涉及項目全過程以及項目組全體成員，是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進行全面、全過程、全員控制。惟有如此，施工企業(yè)的項目管理水平才能得到不斷的提高。
第8篇：項目成本管理和控制范文
關(guān)鍵詞：工程項 成本控制 造價管理 問題 解決措施
在工程項目之中，成本控制與造價管理是項目管理工作的重要工作內(nèi)容。在工程項目建設(shè)的過程中，通過行之有效的手段對工程項目實施成本控制和造價管理，能夠有效的控制工程項目的成本，提高工程的質(zhì)量，加快工程的進度。對于成本控制與造價管理來說，其是貫穿于整個工程項目的兩項重要的基礎(chǔ)性工作，在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，做好成本控制和造價管理有著十分重要的意義。
一、開展造價管理和成本控制的必要性
在工程項目中開展造價管理和成本控制是指：在建設(shè)項目工程時，將成本控制的觀念融入到項目建設(shè)的全過程之中，采取行之有效的管理行為，來加強對因建設(shè)項目工程而產(chǎn)生的費用、開支以及經(jīng)濟資源等成本信息進行預(yù)測、組織以及控制，確保工程項目所花費的費用能夠在計劃的范圍之內(nèi)。由二者的定義我們可以看出，成本控制與造價管理貫穿于整個工程項目建設(shè)的全過程之中，上至決策制定階段，下至竣工交付階段，每個環(huán)節(jié)都離不開造價管理與成本控制。除此之外，施工單位和相關(guān)企業(yè)如果能夠按照成本計劃開展成本控制工作，還能夠有效地降低工程的造價，有助于提高項目的經(jīng)濟效益和自身的市場競爭力，繼而實現(xiàn)項目的利潤的最大化。
二、成本控制與造價管理中存在的問題
（一）成本控制中存在的問題
1、合同提款的嚴密性差
在工程項目建設(shè)的過程中，施工合同發(fā)揮著十分重要且不可替代的作用，它是工作人員對工程建設(shè)的質(zhì)量、投資以及施工進度實時控制的重要依據(jù)。也正是因為施工合同具有這樣的特點，所以其內(nèi)容中如果存在有不明確或者不合理的地方，就會對工程造價產(chǎn)生十分巨大的影響，致使自己所蒙受的損失不能夠得到有效地賠償，因此必須要確保合同具有很強的嚴密性。就目前的情況來看，大多數(shù)的工程項目在動工之前都對工期等問題進行了詳細的規(guī)定，但是在施工期間，卻沒有將業(yè)主等提出的提前完工等條件增加至合同之中，致使施工合同喪失了其嚴密性，埋下了工作隱患。
2、缺乏成本控制意識
缺乏成本控制意識是當(dāng)前施工企業(yè)所普遍存在且影響極大的問題。目前，大多數(shù)的施工企業(yè)看上去是處在一種分工明確、各司其職的狀態(tài)之下，但是實際上是處在一種全員缺乏成本控制意識的狀態(tài)之下。在大多數(shù)情況下，施工企業(yè)往往會為了取得信譽或者是盲目追趕工期等原因，而造成不必要的成本出現(xiàn)，增加了企業(yè)的負擔(dān)，降低了企業(yè)的收益。
（二）在造價管理中存在的問題
1、超預(yù)算現(xiàn)象時有發(fā)生
近年來，由于各個方面的原因使得我們將大多數(shù)的經(jīng)歷都放在了工程項目施工階段和決算階段的造價管理工作上，而忽視了在項目施工前期的造價管理工作。這樣的情況使得在建設(shè)項目工程時，往往會出現(xiàn)超出預(yù)算、投資超限的情況，造成了不必要的經(jīng)濟損失。
2、缺少行之有效地造價管理手段
在工程項目建設(shè)階段，如果能夠采取行之有效的造價控制手段和監(jiān)理手段，就能夠有效地在保證社會效益和經(jīng)濟效益不受到損害的基礎(chǔ)上，進一步提高經(jīng)濟和社會效益。但是，通過對我國的當(dāng)前的現(xiàn)狀的調(diào)查研究我們不難發(fā)現(xiàn)，我國目前還沒有做到這一點。造成這樣情況的原因是設(shè)計單位過度的關(guān)注設(shè)計規(guī)范和標(biāo)準，一味的追求如何滿足設(shè)計的規(guī)范和強制性的標(biāo)準，缺乏行之有效的造價管理手段，忽視了對造價的控制，導(dǎo)致了工程造價過高，造成了大量的浪費。
三、做好工程項目的成本控制和造價管理的有效措施
（一）在投資決策階段的成本控制和造價管理
在投資決策階段，項目的規(guī)模、建設(shè)地點以及建設(shè)水平、采用的施工工藝等因素都會對工程的造價和成本產(chǎn)生直接的影響。因此在這一階段實施的成本控制和造價管理主要是要確定工程項目的規(guī)模對工程造價產(chǎn)生的影響；要確保建設(shè)的水平能夠符合各項施工指標(biāo)；要對工程項目的建設(shè)地點進行考察，了解建設(shè)地點的周邊交通、地質(zhì)等情況，考察其是否能夠做到土地節(jié)約；此外，還必須要對施工所選用的施工工藝以及設(shè)備進考察，確保其能夠遵守經(jīng)濟合理的原則；最后，要廣泛的考察不同的施工方案，對各個施工方案的成本和技術(shù)等方面進行比較。只有這樣才能夠做好投資決策階段的成本控制和造價管理工作。
（二）工程設(shè)計階段的成本控制和造價管理工作
這一階段是成本控制和造價管理的重要階段：首先，在進行招標(biāo)設(shè)計時，必須要選擇信譽好、業(yè)務(wù)能力強的設(shè)計單位，確保設(shè)計方法合理有效，必須要將主體和配套工程結(jié)合起來進行參考，在投標(biāo)設(shè)計結(jié)束后，必須要召集相關(guān)的專業(yè)人員對其進行評價。其次，在進行工程限額設(shè)計時，必須要確保設(shè)計人員熟悉工程預(yù)算的定額、費用，要確保概算的科學(xué)合理，要將概算作為施工圖的設(shè)計依據(jù)，并以此來考慮費用的情況。最后，要通過合同措施來保證設(shè)計方案不會隨意更改。
（三）在招投標(biāo)階段的成本控制與造價管理
要想在這一階段實施行之有效的成本控制和造價管理，就必須要采用訂單模式來開展招投標(biāo)工作，以此來確保投標(biāo)單位能夠依照招標(biāo)文件來設(shè)計工程施工的各項要求，要以企業(yè)的定額或現(xiàn)行的消耗量定位等為依據(jù)開展投標(biāo)報價工作，確保能夠從整體上加強對成本和造價的管理。在完成編制工程清單工作后，要將其發(fā)放給各個投標(biāo)的單位，使其能夠?qū)ζ溥M行復(fù)核和預(yù)估。在完成投標(biāo)報價工作之后，相關(guān)的投標(biāo)單位必須要在規(guī)定的日期提交投標(biāo)文件。
（四）施工階段的成本控制和造價管理
首先，必須要重視施工的合同，確保施工合同的嚴謹性。對于施工合同來講，其嚴謹程度的高低能夠有對施工階段的成本控制和造價管理產(chǎn)生十分重要的影響。在這方面，相關(guān)的工作人員必須要及時的根據(jù)實際情況，協(xié)調(diào)各方對施工合同進行修改，確保其不會因為業(yè)主等產(chǎn)生的變動而喪失嚴謹性；要嚴格的按照施工合同的各項要求來解決施工過程中的糾紛。只有這樣才能夠有效地開展成本控制和造價管理。其次，要確保統(tǒng)計工程量的科學(xué)性。對于造價管理工作來說，工程量的統(tǒng)計是其重要的組成部分。因此，相關(guān)單位必須要確保統(tǒng)計人員具有以下的條件：良好的專業(yè)素質(zhì)、對施工現(xiàn)場的情況了如指掌。最后，必須要加強對材料價格的控制，加強對市場行情的關(guān)注，記錄好相關(guān)的材料費用信息。
（五）竣工階段的成本控制和造價管理
在這方面，施工單位必須要做好以下幾方面工作：首先，要強化對簽證的管理，做好索賠工作，以此來降低施工的損失，擴大自己的收益。其次，要做好科學(xué)管理工作，避免出現(xiàn)拖欠工程款項以及施工企業(yè)墊付費用的情況。只有最好這樣兩方面的工作，才能夠在工程項目竣工階段做好成本控制和造價管理工作，才能夠確保施工企業(yè)的利益不受到侵害。
四、結(jié)束語
對于成成本控制和造價管理工作來說，其能夠有有效地降低工程項目的成本投入，擴大經(jīng)濟效益和社會效益，因此，施工單位必須要正確的認識工程項目中的成本控制和造價管理，采取有效的措施做好項目投資決策階段至項目工程竣工階段的成本控制和造價管理工作，只有這樣才能夠有效的擴大收益。
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第9篇：項目成本管理和控制范文
【關(guān)鍵詞】：建筑施工；工程項目；成本管控；掙值法
中圖分類號：B032.2文獻標(biāo)識碼：A
建筑業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，改革開放以來，伴隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大規(guī)模投資、城市化進程的加快、房地產(chǎn)建設(shè)項目的快速增長以及保障房建設(shè)的提速等，國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展機遇。建筑施工企業(yè)不僅可以在全國范圍內(nèi)承攬工程，而且也可以向海外擴展業(yè)務(wù)和市場，建筑業(yè)呈現(xiàn)出全球化和市場化兩大趨勢，經(jīng)營規(guī)模迅速擴張，施工項目承接量不斷攀升，市場份額快速增加，同時市場競爭也不斷加劇。項目是施工企業(yè)的主戰(zhàn)場，是效益和信譽的源泉，為了應(yīng)對國內(nèi)外激烈的市場競爭，保持企業(yè)平穩(wěn)快速發(fā)展，提高市場競爭力，就必須切實提高施工項目成本控制水平，優(yōu)化項目成本管理，增強項目盈利能力，夯實項目成本控制工作，以適應(yīng)市場競爭的需要。隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐步深入，建筑施工企業(yè)在資本構(gòu)成和管理模式上都呈現(xiàn)出多形式、多元化的發(fā)展格局。在國家宏觀經(jīng)濟政策的引導(dǎo)下，地方保護政策逐步取消，建筑企業(yè)的市場競爭意識得到了加強，施工項目成本管控水平也取得了較大的發(fā)展。但是我國建筑施工企業(yè)在項目成本控制水平上與國外先進施工企業(yè)依然存在較大的差距，粗放型項目成本管理模式依舊普遍存在。
一、我國建筑企業(yè)在項目成本控制中具體問題分析
1、建筑施工市場競爭日益加劇，項目利潤空間被壓縮得越來越小，項目組織形式的管理層次多，管理鏈條長，管理費用居高不下，施工項目成本控制的難度日益增大。
2、普遍缺乏科學(xué)合理的項目管理方法對成本控制加以指導(dǎo)，割裂了成本、進度的關(guān)系，國內(nèi)施工企業(yè)往往更多的注重指標(biāo)考核、制度規(guī)章，而忽視了項目部該如何更主動、更有效地控制成本的問題，項目部往往被動地迫于指標(biāo)考核壓力來控制成本，缺乏科學(xué)的、全面的、同步的控制方法來進行項目管理。
3、項目成本控制不嚴，造成企業(yè)的資源浪費和效益流失。企業(yè)、項目、作業(yè)層三者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不明晰，項目經(jīng)理往往采用領(lǐng)導(dǎo)指派的方式確定，沒有形成規(guī)范的項目經(jīng)理聘用制，項目經(jīng)理責(zé)任制流于形式，因而不能有效調(diào)動項目管理人員的積極性，項目資源浪費和效益流失現(xiàn)象嚴重。
4、由于受國有企業(yè)體制的制約，項目管理機制缺乏靈活性。雖然部分國有施工企業(yè)推行了以目標(biāo)成本為核心的目標(biāo)責(zé)任成本考核，但由于體制上未解決根本問題，利潤分配機制和激勵機制未到位，使項目管理機制缺乏市場化和競爭力。
5、工程量清單報價方式增加了項目成本的不可控因素。工程量清單報價不同于傳統(tǒng)的施工預(yù)算報價，它要求施工企業(yè)編制和不斷完善企業(yè)消耗定額，在這個過程中可能存在與日后施工過程中實際消耗的人工、材料、機械費的市場單價有加大出入，無法對綜合單價進行準確報價，這樣也給項目成本控制帶來了新的難度和挑戰(zhàn)。
6、施工企業(yè)普遍缺乏全過程的成本控制思想。毫無疑問，成功的項目成本控制不僅僅是在施工過程中，而應(yīng)該是一個包括工程投標(biāo)、市場調(diào)研、工程量清單分析、預(yù)算編制、合同條款、合同承包、分包方式、過程控制、績效評價在內(nèi)的控制體系，每一個環(huán)節(jié)都對項目成本控制水平的提高起著關(guān)鍵作用，任何階段的疏忽都可能使得原本微薄的利潤被消耗完，甚至還可能造成項目虧損。
對施工企業(yè)而言，項目管理的目標(biāo)是：低成本、高質(zhì)量、短工期。低成本是項目效益的基礎(chǔ)和核心，也是項目管理的重中之重，企業(yè)的利潤來源于項目，而在既定的工程造價下利潤的取得主要取決于施工項目的成本控制水平。因此，為了實現(xiàn)低成本高效益的項目管理目標(biāo)，增強施工企業(yè)的盈利能力，就必須有一套行之有效的施工項目成本控制方法加以指導(dǎo)，強化施工項目成本管理，把項目成本控制工作作為施工企業(yè)的重點工作切實抓好，全面提升我國施工企業(yè)的國內(nèi)外競爭力。
二、加強施工項目全面控制原則的成本管控
1、施工項目全員成本控制
施工項目成本是一項衡量施工項目經(jīng)濟效益的綜合性很強的指標(biāo)，它涉及到與項目組織中的每一個部門、每一個單位和每一個班組，與項目全體工作人員的績效息息相關(guān)，因此，項目成本控制需要項目全體建設(shè)者群策群力，需要全員的共同關(guān)心。要實現(xiàn)既定的項目成本計劃，就必須要充分調(diào)動從項目經(jīng)理部到施工隊、班組的各個部門和單位及從項目經(jīng)理到技術(shù)人員、一線工人每個職工的積極性和主動性，做到人人關(guān)心成本，人人控制成本。同時要求在項目施工過程中，人人、處處、事事都嚴格按照費用標(biāo)準、預(yù)算、定額、計劃來進行成本控制，把成本目標(biāo)層層落實分解到各個部門和單位，切實和各個部門的經(jīng)濟核算和績效考核緊密掛鉤，這樣才能有效降低成本，全面完成施工項目的成本計劃。
2、施工項目全過程成本控制
施工項目成本的全過程控制，是指從工程確定到工程交付整個過程中的每一個環(huán)節(jié)，每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都必須納入成本控制的軌道。施工項目成本涉及到項目的整個周期，因此要考慮項目整個過程的總成本。在投標(biāo)環(huán)節(jié)，做好成本預(yù)測，簽好承包合同；在中標(biāo)后的施工過程中根據(jù)成本預(yù)測制定好成本計劃和成本目標(biāo)，并制定最佳的施工方案，按照技術(shù)規(guī)范和設(shè)計要求施工；在竣工驗收時，要辦理好工程結(jié)算、追加的合同價款，做好成本核算和成本考核，確保施工項目自始至終都處于有效的控制之下，才能收到預(yù)期的效果。
3、 施工項目全方位成本控制
成本控制絕不僅僅是一味追求降低成本，而是在確保工程質(zhì)量和兼顧各方面利益的前提下，尋求最佳施工方案和減少浪費，充分利用現(xiàn)有資源，采取科學(xué)合理的措施來對項目成本形成過程進行控制和監(jiān)督。不能片面地為了降低成本而忽視工程質(zhì)量，通過偷工減料、犧牲工程質(zhì)量的手段來謀求低成本，這樣做的結(jié)果必然會增加工程竣工移交后的保修費用，甚至嚴重影響企業(yè)形象，損害業(yè)益，必定是得不償失的。
4、動態(tài)控制原則
施工項目成本具有一次性的特點，因此成本控制就應(yīng)該特別強調(diào)施工項目的動態(tài)控制，即事中控制，項目成本控制工作必須把重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段，項目成本的事中控制乃整個控制工作中的重中之重。因為項目施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)成本預(yù)測和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容編制成本計劃、明確成本目標(biāo)、擬定施工方案和成本控制方案的。而項目竣工結(jié)算階段的成本控制，由于是事后控制，成本盈虧已基本確定，無法更改，即使通過核算發(fā)生了與成本計劃、目標(biāo)產(chǎn)生偏差，也不可能糾正了。因此必須加強施工階段的事中控制，對施工過程的各個方面進行動態(tài)成本管理，確保在項目竣工時實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。
5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正及時、有效地發(fā)揮作用，就必須層層落實經(jīng)濟責(zé)任，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在施工過程中，成本控制目標(biāo)需要分解到項目經(jīng)理、各專業(yè)管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)班組，使成本責(zé)任落到實處，從而形成一個成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時，項目的各部門、各單位、各班組還應(yīng)享有一定的權(quán)利，在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支、開支多少。最后，為了充分調(diào)動各個成本中心的主動性和積極性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理定期對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行檢查和考評，并將考評結(jié)果與工資、獎金掛鉤，實行有獎有罰。只有將成本控制的責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合并落實到位，才能確保每個成本中心完成既定目標(biāo)。
6、目標(biāo)管理原則
目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種基本方式，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。目標(biāo)管理把計劃的方針、任務(wù)、措施、目的逐一分解，提出進一步要求并分別落實到執(zhí)行計劃的各個部門或個人。它包括目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任落實和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，修正和評價目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。目標(biāo)管理的基本思想是 PDCA 循環(huán)，即 Plan（機會）、Do（實施）、Check（檢查）、Action（處理）。就施工項目成本控制工作而言，整個施工項目就是一個 PDCA 循環(huán)，而下屬的施工隊、班組、個人也有各自的 PDCA 循環(huán)，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級循環(huán)又是上一級循環(huán)的具體貫徹和執(zhí)行，一環(huán)套一環(huán)，周而復(fù)始，一起運動，彼此促進，彼此協(xié)同，每一次循環(huán)都會使成本管理得到改進和提高，從而把項目成本控制的各項工作有機地聯(lián)系起來。必須以目標(biāo)成本為依據(jù)，作為指導(dǎo)各項施工活動的準繩，力爭在保證工程質(zhì)量的前提下以最少的成本支出，創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。
6、 成本和進度的同步控制
施工項目成本管理過程中，采用了掙值法進行成本控制后，可以通過掙值分析找出成本偏差產(chǎn)生的原因，通過工作分解結(jié)構(gòu)落實工作單位的成本目標(biāo)，并及時采取糾偏措施使得成本偏差控制在成本目標(biāo)允許范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了集團施工項目成本的精細化管理，并有助于建立有效的項目成本控制體系和項目目標(biāo)成本責(zé)任制，加強了成本目標(biāo)考核和成本目標(biāo)分解，使集團項目成本管控水平邁出堅實的一步。工程進度控制方面，實現(xiàn)了與成本控制的口徑一致，通過掙值法的指標(biāo)分析實現(xiàn)了成本、進度的同步控制，擺脫了單一依靠形象進度來判斷工程工期快慢的傳統(tǒng)方式，使工程進度的判斷、分析更為科學(xué)，更為直觀、更為可靠，實現(xiàn)了在成本中控制進度，在進度中控制成本的有效結(jié)合，避免了過去忽視進度控制，進度拖延、返工、趕工、搶工等對施工項目成本造成巨大負面影響的情況的出現(xiàn)。運用掙值法對施工項目成本、進度進行同步控制，可以明顯降低施工項目的各項直接成本和間接費用，從而確保項目預(yù)期效益的實現(xiàn)。
