施工項目分包管理精選(九篇)

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第1篇：施工項目分包管理范文

建筑市場發展呈現出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實際工程項目管理過程中更加科學化、專業化。所以，建筑企業要想在行業當中求生存、謀發展，建筑企業就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現的，建筑企業走精而強的道路，提高核心競爭力，勢必會采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項目管理當中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發展的重要方向。

加強建筑工程項目分包管理的意義

從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會經濟發展的必然趨勢，同時也是促進建筑市場經濟增長的突破口。可以預見，未來經濟模式必然朝著專業化和高效化發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也是為了適應日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規使得建筑行業分承包體系也不斷趨于完善。發展初期階段會趨向于專業化的分承包企業，而發展到一定層次必然會朝著專業化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優化分承包體制是企業不斷自我完善的體現，是企業提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業為了增強自身的綜合實力，大型企業就必須要轉變自己的發展模式，由勞動密集型向管理密集型轉變，由低端向高端進行轉變。對于專業分包隊伍或者勞務隊伍來說，為了提高管理能力，必須要重點培養優秀的技術人員，提高專業的施工能力，在這個過程中，企業的勞務隊伍必將會發生變化，其中優秀的管理人員和技術人員將會逐步的穩定下來，成為固定的職業人員，勞務隊伍會根據具體的作業內容，形成各具特色的專業承包隊伍，企業不僅僅能夠勞務承包，同時還能發展專業工程承包模式。另一方面，發展和完善工程分包體系能夠有助于企業提高效率和應變能力，建筑施工項目管理是一個復雜龐大的體系，規模大且建設周期長，為了最大限度的適應變化，總承包商會將權力更多的賦予在分包商身上，更多的會依賴外部資源。專業工程分包隊伍和勞務對通過提高管理水平和技術能力更加有利于其在市場當中發展，各種資源也會得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強工程分包項目管理體系建設

構建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協作隊伍納入到管理職權范疇之內，要對工程分包管理體系進行長期的規劃，工作責任細分，明確各部分管理人員在具體的分包協作隊伍管理當中的角色與職責，通過理清管理者與實施者的關系，將管理流程制度化，構建健全協作隊伍管理一體化，其內容應該包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制以及日常教育培訓等。只有構建了完整的管理體系才能夠形成協作隊伍和分包管理工作機制，進而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進企業分包管理部門協作隊伍的規范化運作。

2.提高市場準入門檻

當前建筑市場內魚龍混雜，工程分包單位資質和實力良莠不齊，在選擇工程分包商時應該重點選擇資質達標、有實力、講誠信的分包隊伍，這是管理和協作好分包隊伍的重要前提。企業針對專業化程度較高的項目，應該采取專業整體承包施工，通過項目部來對分包管理機構進行管理，對需要引進的協作分包隊伍，應該嚴格按照國家政策法規以及工程的實際情況制定出符合實際情況的工作程序，對分包隊伍的引進要加強控制。同時，企業在與分包商簽訂合同的時候，應該強調社會治安綜合治理責任這一內容，經由業主項目審批后，企業監察部門要對其全過程實施監督。

3.強化施工過程管理

分包管理工作十分復雜，引進合格的分包隊伍關鍵在于施工過程中要對其進行科學和規范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認真的履行自身的義務與責任，保障工程質量以及安全能夠在掌控之中。構建科學嚴謹的內控體系，強化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進與完善。對于企業來說，應該要建立質量管理監控部門，定期對施工質量進行監督，督促其加強質量管理，加強對協作隊伍和民工質量的技術控制管理力度。

結束語

第2篇：施工項目分包管理范文

 

關鍵詞:建筑工程　項目分包　管理方式 

    1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

    1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

    1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。

    1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業的專業化趨勢

第3篇：施工項目分包管理范文

關鍵詞：施工總承包 項目管理 成本管理

相關資料顯示,在我國,每年一半以上的建筑工程合同采用的是施工總承包模式,并且,合同額也在持續上漲。通過多年探索與運作,施工總承包管理主體目前已經在我國多家建筑企業初步建立了,企業也逐步培養了大批優秀人才來進行施工總承包管理,施工總承包管理的整體水平與綜合能力得到了提升[1]。施工總承包工程項目成本管理仍存在很多的問題亟需解決。

1、管理難度日益增大,成本管理體系不適合市場經濟的需要

建筑市場的發展充滿了競爭,在相對固定的市場總量下,企業之間將會越來越激烈地對工程項目進行競爭。工程項目的招投標過程,一方面是企業之間實力的競爭,另一方面是企業之間的經營策略與理念的對抗。在招投標過程中,所有企業都千方百計的力圖使出渾身解數來顯示企業的綜合實力,通過比拼企業墊資和優惠讓利幅度以及承擔風險的能力來奪取標的。承包商通過這種方式競爭而來的項目的利潤空間逐漸變小,從而給項目成本管理帶來了嚴峻的挑戰和極大的風險。如果施工企業不能從容應對這種挑戰,不能有效而及時地轉嫁或降低這種風險,將會給項目成本管理帶來極大的隱患,有可能會給企業造成重大經濟損失[2]。

傳統的施工企業成本管理,主要是以財務部門的決算報告為依據。這種核算體制經常因為業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。另外,施工企業公司總部、總承包項目部、分包管理層、作業層等相關成本管理的組織機構層次較繁雜,由于中間層次等因素過多,導致上級指令下達不順暢,對信息的理解出現誤差,造成實際成本管理效果并不理想。從項目的組織管理上看,缺少擁有權力、承擔責任的成本管理體系。由于成本涉及到施工過程的每一個階段,并且涉及技術、質量、安全、文明施工等項目活動的各個方面,因此僅僅依靠財務部門是不能有效的實現對成本的有效管理的,由于缺乏成本管理的事前預測與過程控制,只能依靠制度體系被動執行,這種情況一旦反映在賬面上,成本失控便不可避免,而這種管理模式與管理體系與現代企業管理的要求相差甚遠。

2、不可控因素增加,成本管理缺乏風險防范意識和競爭機制

施工企業目前多實行工程量清單報價,這一方式打破了施工企業多年來一直在施工預算的指導下進行生產和控制成本的核算方式。但是目前大多施工企業正處于學習和探索工程量清單報價的階段,對于編制符合本企業實際狀況的企業消耗定額用以反映企業真實的生產能力和消耗標準,還是沒有足夠的時間和足夠的能力。雖然在投標報價階段,工程量便已經經過了確認——它的計取風險是由業主來承擔的,但是由于施工企業在工程招標投標報價階段無法同時對綜合單價進行科學報價以及對項目措施費進行確認,只能根據以往項目經驗、工程施工的難易程度或工程量的大小進行估算,然而這種估算往往會與日后的在施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價差別很大,從根本上來講,這種方式對于降低工程成本有可能會帶來不利的影響。

特別是在工程項目清單報價過程中,只對人工費、材料費、機械費等進行了明確的劃分,而項目措施費用等卻往往不能按照分項工程來進行有效的分解和還原,進而導致無法對按進度確定的工程量進行計價,同時難以劃分項目成本,使項目成本管理和考核的難度增大,同時也給項目管理自身帶來極大的困惑和不便,從而增加了不可控因素。

在傳統計價模式下,成本管理是預算成本管理,它的主要計價依據是參考政府建設行政主管部門根據社會平均水平制定的工程預算定額來進行核算的,施工企業在投招標時不承擔價格風險,其成本價格反映的是社會平均水平[3],也就是說社會平均成本和措施費用是包含在定額子目中的,在計價時企業應按照工程造價管理機構的有關規定及定額中的基礎價格來計價[4],這樣一來企業的真正水平便很難顯示出來,也就缺乏了競爭的真實可靠性,成本管理體系整體缺乏風險防范意識和競爭機制。

3、缺乏成本競爭意識、市場應變能力較差、管理體制缺乏靈活性

面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業忙于承攬任務,不惜賠血本中標,使企業陷入逐漸虧損的境地。有的企業則不計成本盲目鋪展,利用貸款來墊資施工,結果使企業背上沉重的包袱,危及企業的發展。這些企業在經營決策時,便忽略了成本管理中最基本的市場調查,導致了大量無效成本的增加。正是因為相關決策者的成本管理意識淡薄,對于市場的把握能力較差,忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織以及成本管理追求極限的基本特征[5]。

有些企業中,即便是企業的主要管理層對成本管理的重要性已經有了充分的認識,但在基層區隊、班組,直至崗位上都還沒有足夠的認識。很多工程管理人員認為成本管理的主體是公司法人、項目經理或者某一個人的事,缺乏整體的成本責任和成本管理的主動性。普遍存在的是,物資管理人員對物資的管理表現出來的責任心不夠,由于市場行情一直在變化,物資管理人員對這些動態信息的反饋不及時,而且物資計劃不夠嚴謹、不夠準確,物資采購、驗收、發料和現場監控等過程也沒有做到嚴格把關,造成物資浪費普遍嚴重。

另外,國有施工企業體制上受束縛的同時還有較重的企業負擔,項目的管理者得到的待遇竟會遠低于市場上的人才價格,這就使得項目管理者心理不平衡極大;由于他們不能得到與付出勞動相對應的報酬,項目管理者的積極性也就難以調動起來。長久下去,由于得不到良好的發展空間和平臺,許多優秀的項目管理者會選擇離開國企而去選擇更好的企業,這樣便造成了項目管理人力資源的大量流失,給項目管理帶來很大的不利。可見,體制的根本問題沒有得到解決,分配機制和激勵機制并不健全,作為一項重要的生產因素項目的人力資源未得到該有的重視,在資本市場上也沒有進行實質性的運作,許多施工企業即便推行目標責任成本考核體系,項目管理機制仍然是缺乏競爭力、缺乏活力、缺乏市場性。

4、項目成本監管不力,缺乏完善的責權利相結合的獎勵機制

隨著項目工程管理理論的廣泛應用以及項目管理應用實踐的日益發展,人們對施工項目管理越來越有了一個全新的認識。項目成本管理逐漸成為管理決策、業績評價的依據。各種信息系統的建立,為成本管理提供了必要的技術手段,但同時其間也存在許多問題。

首先,企業為了節約人力資源成本,減少了必要崗位人員的設置,并沒有按照“不相容職務相分離”的原則設置崗位。同時在兼職崗位上,沒有實施交替任職,使人員之間的監督沒有落實到實處。各部門、各崗位責權利不完善而無法進行績效考核,以致出現了“做多做少一個樣”、“做好做壞一個樣”的局面。因此,人員設置不科學,崗位職責不明確,有效的監督機制比較缺乏的問題普遍存在。

其次,沒有嚴格執行授權批準制度,人員權利過于集中,又缺乏監督。例如進行項目經理的聘用的時候,由于單一的體制因素,企業沒有建立起“競爭上崗,末位淘汰”的用人機制,而是經常按照領導的意志直接去指派項目經理,同時也沒有對項目經理的權利進行有效的制約和監督,使得其握有的權利過大,并且無人監督,給項目管理帶來了很大的風險。

還有,由于科學的激勵機制缺失,即使實行了獎罰也是經常會出現“受獎的不公、受罰的不服”的局面,特別是有些國有企業長期受“大鍋飯”思想的影響,更是責任不明確,獎罰不得當,對本該受獎的人員只是略表獎勵,對本該受處罰的人員礙于情面而僅僅是批評一下了事,這樣一來便嚴重挫傷了職員的積極性,并且給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

以上原因導致了施工企業項目成本監管不力,造成了企業資源的浪費和經濟效益的流失。在造成損失和重要環節失控前,企業應當重視起建立和完善企業成本管理的內控制度。企業應當堅持責權利相結合的政策,獎罰分明,也是實施施工企業實施成本戰略核心競爭力的必然選擇。

5、成本管理的信息化程度不夠高

由于工程項目成本管理是一項復雜的系統,企業要想實現目標利潤,各個部門以及各個環節之間必須相互協調、相互配合。企業必須采取先進的管理手段,才有可能很好地對這復雜的系統進行有效的控制,但目前施工企業的項目管理手段還是很落后。雖然建立了成本預測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但主要的分析方法卻仍停留在簡單的成本核算和成本分析上,其他方法的運用較少。例如在成本的控制上,目前企業主要是圍繞成本構成要素來進行控制,而忽略了企業外部因素對企業成本的影響。對目標成本的控制上來講,由于工程項目的目標成本管理是一次,它隨著工程項目的完工而終結。但是很多施工企業只是簡單地將降低工程成本作為目標,為達到一定的成本降低率而忽略了該工程的具體情況。

6、結語

成本管理問題是工程項目一個不容忽視的問題,文章從成本管理體系與機制,成本競爭意識與監管力度以及成本管理信息化程度等角度出發,對施工總承包工程項目成本管理的現狀及其存在的問題成因進行了分析,但對于如果針對這些問題,在實際管理中進行解決,還需要進一步深入研究。

參考文獻

[1]朱廣軍.基于IT的建筑企業價值鏈管理研究[D].北京交通大學,2007.

[2]陳華杰.H施工項目成本管理研究[D].山東大學,2009.

[3]楊瀟.施工企業工程項目成本管理應用研究[J].合作經濟與科技,2011(9).

第4篇：施工項目分包管理范文

【關鍵詞】工程項目；專業化；分包管理

1建筑工程項目的特點

l）建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。

2）建筑工程項目受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加上項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高。

3）建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩定，多數采用目標式的責任承包管理。

2建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1）建設市場競爭加劇，分工更趨專業化。建筑市場早已是賣方市場，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，提高管理服務水平，提高本專業的知識信息深度。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2）為增強核心競爭力。對大型建筑總承包企業來說，所面對的顧客要求具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投人人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。

3）提高效率和應變能力。在大型的建筑企業中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。

3分承包管理方式的探討

3.1發包方式

就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式：l）公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。2）項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2分包合同管理

按合同支付方式分類的合同類型有：l）總價合同，也稱約定總價合同，一般是相當規模者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。2）單價合同，估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同的價格的發包方式。3）成本補償合同，也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。

項目分包合同準備包括下列內容：

分包計劃一合同范圍確定、詢價（招投標）、合同談判。形成合同文件。

l）分包計劃由總包商擬出。

2）確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。

4）合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清：1）合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。2）進一步明確變更的處理程序和辦法、費用。3）甲乙方責任和義務。4）違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定。5）支付方式或條件，總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。

5）形成合同文件。經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協議書，招標函、投標函、合同條件、業主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。

3.3注意要點

合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同雙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：l）不斷明確和深化合同范圍，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同，就體現在合同范圍內。2）驗收交接和缺陷修補。3）合同變更項目，變更必須發生，總分包雙方應在工程開始之初就商定變更的處理程序和方法，并寫人合同文件。4）合同支付應在合同簽訂時確定。5）風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，但在執行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。6）索賠、爭端和仲裁。

3.4程序化管理

建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。

合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。

3.5分包生產過程管理

分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：

l）質量管理。建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。認為傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。

2）確定剛性化的目標。總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環節。

3）總分包協調。項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部行政關系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰：

對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協調配合費。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。任務型工作需要施加高壓力。

4對未來建筑工程項目分包管理的探討

l）專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。

2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包方以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工程程序會更加規范和嚴格。

4）分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，具體施工由分包商完成，分包商將趨于自我管理。

5結語

以上是在本人從事建筑工程項目管理工作中，由自己經驗和知識積累，提出的對分包管理方式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，使用分包的形式，利用更有效的資源，做好建筑工程項目的管理。

第5篇：施工項目分包管理范文

關鍵詞：項目管理；工程總承包；作用

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A 文章編號：

近些年來，我國的經濟水平有了很大的進步和提高，城市建設的步伐也伴隨著社會經濟的進步而不斷的加快，建筑行業逐漸的發展成為現代社會的熱門行業。而建筑行業的不斷發展也促進了工程總承包的發展壯大，現階段，我國的很多的施工項目都是通過工程總承包的方式來達到最終目的的。對工程建設來說，通過工程總承包的形式來進行施工和管理構成了項目管理的主要成分，而且也在一定程度上確保施工項目能夠順利的竣工。下面我結合實際的工程案列具體的探討總承包在項目管理中的重要作用。

一．工程概況

本工程是由海南陽光美基投資開發有限公司建設的海口海域陽光一期項目，該工程是工程總承包施工的一個典范。建筑面積為 91226m2，該工程共3棟樓，都是地上32層，地下一層，主體結構為框剪結構，被評為2012年海南省建筑施工質量安全標準化現場，該工程將工程總承包施工方式得到了完美的展示。筆者所在單位為該項目的監理單位。

二．工程總承包在項目管理中的作用

1.確保施工的安全

在海域陽光一期的實際工程建設過程中，總承包商根據簽訂的相關的合同內容制定了相應的安全標準，同時在進入施工現場之后根據具體的施工情況還制定了相應的安全施工方案，并確保該方案在實際的工程建設中得到切實有效的執行，并且及時的考察所制定的安全施工方案是否合理，從而確保工程能夠很好的完成。

在實際的施工項目中，海域陽光一期工程的總承包商還承擔著對整個工程項目的所有環節以及所有施工人員的安全責任，同時還需要對他們進行有效的監督和制約。力求在對工程的管理中做到獎懲嚴明，同時還要加強對工作者安全意識的教育和培訓，盡最大可能的避免危險因素的存在，從而確保施工者的人身安全，也在一定程度上確保了社會的公共利益不受損害。

2.確保施工的進度

海域陽光一期工程的總承包商以他們簽訂的合同為依據，制定了相應的工程建設的進度計劃，一個合理的施工進度安排有利于工程質量。進度安排得過快，有可能使施工隊急于追趕進度而將工程質量置于不顧，在實際的施工過程中合理的調整工程的施工速度，從而確保工程建設能在預期的時間內順利的竣工。還能很好的保證施工質量不會出現問題，同時還能有效的控制工程的資金投入，不至于出現浪費的現象。由于大多數的施工項目，尤其是一些規模較為龐大的施工建設，其預期的施工時間都非常的短，這就使得工程的總承包商不得不想盡辦法盡力的加快施工進程，比如長時間不間斷的進行施工，或者分白天和晚上兩個工作時間來進行施工等等。

不合理的使用進程忽略了對工程質量的重視，而且也可能會引起安全事故的發生，同時也可能會加大工程的資金投入。然而，海域陽光一期工程的總承包商在落實工程進程的同時不斷的使用有效的方式方法，從各個方面嚴格的將工程進度控制在一個最合適的范圍內，有效的避免了因工期緊張而給施工帶來的壓力，從而有效的使原有的工程進度計劃得到順利的實施。

3.確保工程質量

工程施工最重要的還是要保證工程的質量。因此，在整個工程建設中承包者的最終目標還是要確保工程不會出現任何質量問題。因此，在施工過程中一定要加強對施工質量的管理。從大范圍來說，就是要對工程的準備工作以及具體的施工環節進行有效地質量管理，將對工程的質量管理融入到整個工程施工中。

組織是工程得以執行的基礎。一個合理的質量管理組織能夠提高工作效率和工作質量，最終也能影響和改善工程質量。在該工程質量管理組織結構中，項目經理、項目總工程師和項目副經理作為質量管理領導層：公司質量管理部門作為質量管理的監督層，項目經理部各部門作為質量管理的操作層。

公司工程部作為質量管理的監督層，對工程項目進行質量管理的指導和監督，主要通過提供技術支持和定期與不定期檢查的方式來推動項目經理部的質量管理工作。項目經理對質量管理起領導和支持作用，項目總工程師對項目質量管理負責，并通過質量管理部門來具體執行質量管理職責。項目總工程師同時領導技術部，技術部對質量管理具有很強的技術支持作用，項目副經理及其領導的工程部、物資部對質量管理起協助作用。此外，合約部也對質量管理起協助作用。

在海域陽光一期項目實施過程中，嚴格實行施工樣板制、三檢制，實行三級檢查制度；嚴格實行合理工序安排和管理；不合格的材料設備絕對禁止使用，達不到標準要求的工序徹底返工，毫不留情。這些對于質量控制是非常重要的。加強對原材料進場檢驗和試驗的質量控制，加強施工過程的質量檢測和試驗的質量控制，加強施工工藝管理，認真執行工藝標準和操作規程，以提高工程質量的穩定性，保證實現質量目標的所有因素都處于受控狀態。積極配合業主和業主代表、監理公司、設計單位和相關的政府質量監督部門，完成對工程的檢驗、試驗和核驗工作。

海域陽光一期工程的總承包商在具體的施工環節中，不斷的和設計人員進行有效的溝通和交流。從而有效的把握了工程施工中重要的部分，以及容易出現問題和不容易進行施工的部位，同時針對這些部位制定了相應的施工計劃，做足了充分的準備來應對工程建設；同時海域陽光一期工程的總承包商以具體的工程現狀為依據，不斷的調整工程的進度，從而有效的確保了工程建設的質量；除此之外，承包者還從質量方面出發，制定了有效的方式方法來改進和完善原有的施工計劃，有效的確保了工程建設的質量。

全面履行工程承包合同、強化合同履約，嚴格監督、檢查、控制各承包商、獨立承包商的施工過程，嚴把質量關，接受業主、監理和設計以及政府相關質量監督部門的監督，以兌現合同中對各方的承諾。

在施工結束后承包者還認真的對工程進行了檢查，對工程建設的整體質量進行把關。海域陽光一期工程的總承包商在工程結束后，還自動的安排專業人士對其建設的工程進行認真的檢查，在通過專業人士的認可后，并在做好充分的準備工作之后，才向相關部門提交相應的申請驗收的報告，主動的請求相關部門進行檢查，這就有效的保證了工程建設的施工質量。

4.有效的控制工程的資金投入

在任何一個工程項目中都要面臨一個非常現實的問題，就是對工程的資金投入，它包含了整個工程項目中所有的資金花費，例如施工者的工資、購買材料的費用等等。海域陽光一期工程的總承包商在工程的施工過程中，在確保工程質量不出問題以及工程能按時竣工的前提下，不斷的實施有效的方式方法來對工程建設中所產生的資金使用情況進行有效的控制和管理，使其處于預算的范疇中，并且及時的對資金使用情況進行認真的分析和研究，有效地避免了不必要的浪費。從而有效的減少了工程資金投入的金額。

5.有效的實現了環境保護的目的

在海域陽光一期的施工過程中，總承包商嚴格的按照相關的規定對施工現場進行有效的管理，制定了相應的施工規定，并要求施工人員嚴格的執行，保證工程施工安全、有序的開展，同時還嚴格的控制施工環境的清潔干凈，并且還對施工過程中產生的廢水、污水、噪音等等進行了相應的處理，這一系列措施的實施有效的實現了該工程文明施工的目標，也在一定程度上對環境產生了相應的保護。通過對施工過程有效的檢查和管理，能夠在很大程度上降低工程施工對周圍環境以及人們產生的危害。

三．結束語

工程質量管理是建設項目管理的重要內容，對項目的順利完成和竣工交付具有很重要的作用，隨著社會的不斷進步以及城市建設的不但發展，工程總承包在項目管理中也越來越顯出其不可替代的作用。它的產生有效的保證了工程的施工質量，同時也在一定程度上節省了工程成本。因此，工程總承包必將在今后的工程建設中得到廣泛的應用。

參考文獻：

[1]鄭福瑞.工程總承包項目精細化管理工程實踐[J].城市建設理論研究（電子版）.2012,3（5）：12-15.

第6篇：施工項目分包管理范文

關鍵詞：竣工資料 分包管理 項目管理 長輸管道

長輸管道項目竣工資料管理作為長輸管道實體工程項目管理的組成部分，其管理水平直接體現項目管理的綜合水平[1]，其管理成效直接影響到整個項目的管理效益。傳統的EPC等管理模式下，竣工資料從收集到管理，其特點及方法均已日趨成型[2、3]。但是，針對分包管理模式下的長輸管道工程竣工資料的管理方法，卻鮮有描述[2]。江都-如東天然氣管道（泰興-芙蓉段）項目（以下簡稱江如項目）是中國石油天然氣管道第二工程公司在分包管理模式下運作的項目之一。項目管理過程中，針對分包管理模式，項目部在開工準備階段、施工階段及驗收移交階段，對項目竣工資料管理進行了改進，并采取了相應的管理手段，為及時、完整、準確、系統、規范地完成項目竣工資料歸檔工作，提供了有力保障。

一、竣工資料的組成

竣工資料是一種以文字、圖表、聲像等手段記錄管道建設工程施工所形成的一系列文件的組合，是建設工程項目實施過程中各個環節的真實記錄，是工程歸檔文件的前身。它將管道建設工程的施工過程以工程業主、監理和施工單位都認可的形式記錄下來，能夠真實地再現施工現場情況，是建設項目部進行竣工驗收的重要內容，也是工程建成、投產后生產運營、維護、檢修及改造、擴建的主要依據和必查文件資料。

一般情況下，施工文件根據項目劃分，按單位工程組卷。長輸管道項目單位工程一般劃分為線路工程、場站工程、定向鉆穿越工程。每個單位工程的施工文件按照企業資質、施工管理類文件、綜合資料、施工記錄、HSE文件、施工總結、竣工圖、聲像資料等類別組卷，每一類別文件可組若干卷。每一卷施工文件要編制案卷外封面、案卷內封面、卷內目錄和卷內備考表。

組卷內容以線路工程為例：

第一卷：企業資質、施工管理類文件

包括：竣工檔案編制說明；合同（協議）文件；企業資質；施工組織設計及批復；施工技術方案及批復；業主管理文件一覽表；監理單位管理文件、指令及回執一覽表；來往函件等。

第二卷：綜合資料

包括：原材料檢驗、復驗文件；自購設備質量證明文件；產品原材料材質證明；零部件目錄、圖紙；有關技術重要往來函件等。

第三卷：施工記錄

組卷時，表格按照工序先后順序，同類表格按照介質流向順序排列，可分為若干卷。閥室應單獨組卷，可組若干卷。

第四卷：HSE文件

包括：管理類文件、作業類文件。

第五卷：施工總結

對工程概況、施工過程、項目管理實施過程中的經驗與教訓進行總結。

第六卷：竣工圖

竣工圖按專業和管輸介質流向順序排列，設計變更通知單復印件附在竣工圖中進行組卷。做到原圖與變更單相互標注參見。

第七卷：聲像資料

反映工程概況和建設過程中重要場合、重要事件、重要場景以及重大設備開箱驗收等過程。

二、竣工資料管理流程及常見問題

1.竣工資料管理流程

長輸管道項目竣工資料管理流程見圖1，具體管理流程將依據項目特點及業主的不同要求進行適當的調整。

圖1 長輸管道項目竣工資料管理的一般程序

2.竣工資料管理常見問題

2.1綜合管理文件原件不齊全

施工單位資料管理疏忽或專業負責人員更換頻繁等原因造成原始文件丟失[4]。

2.2.工程資料、質量保證資料等收集不齊全

施工單位急于滿足施工進度，施工過程中，忽視對施工資料的審核、收集或由于相關負責人員的更換時移交不齊全，造成最終工程資料的不齊全。另外，項目部物資管理部門對自購材料的驗收、資料收集的歸口管理，存在管理漏洞，導致資料的欠缺[5]。

2.3.施工資料填寫、竣工圖編制不規范

項目部在管理過程中，在責任、內容、深度等方面，對竣工資料的編制要求不明確、不具體，造成施工資料填寫、竣工圖編制不規范[5]。

2.4.竣工資料提交不及時

基于以上幾點原因，使竣工資料收集階段的耗時過長，影響到竣工資料管理程序的按時運行，最終導致竣工資料歸檔工作的延期進行。

三、江如項目竣工資料的程序管理

針對竣工資料管理過程中常見問題，江如項目在項目管理過程中，根據分包管理模式的特點，分別從工程準備階段、工程施工階段、工程驗收移交階段，對竣工資料的管理進行了程序管理上的改進。

1.工程準備階段

1.1.建立竣工資料管理組織機構

竣工資料管理組織機構組成包括：項目負責人、項目竣工資料負責人、項目技術負責人、分包單位負責人、分包單位竣工資料負責人、分包單位竣工資料編制人員。組織機構的建立旨在使竣工資料程序管理過程中層次分明、權責明確。

1.2.編制竣工資料管理細則

項目部依據業主下發的《石油天然氣管道工程竣工資料編制》，參照相關規范要求，編制本項目的竣工資料管理細則。細則內容包括竣工資料編制過程中各專業相關表格劃分、填寫格式要求、項目竣工資料編制總體計劃等。管理細則的編制旨在使竣工資料程序管理過程中有章可循、指令統一。

1.3.對分包單位進行竣工資料編制培訓及交底

項目部依據竣工資料管理細則，針對分包單位的竣工資料編制工作進行專業的培訓、交底，培訓及交底內容包括竣工資料編制的業主要求、項目部要求、相關規范要求、資料審核、移交要求等。培訓及交底旨在使竣工資料程序管理過程中，項目部與分包單位之間條理清晰、目標明確。

2.工程施工階段

2.1.竣工資料的編制、收集工作與施工同步，貫穿整個施工過程

施工過程中，項目部定期對分包單位竣工資料的編制工作進行階段性審核，審核內容包括：資料內容是否與施工同步、資料相關表格是否齊全、編制內容是否完善、準確、符合格式要求等。項目部對分包單位竣工資料審核、收集周期為15天/次。旨在使竣工資料的編制工作與實體同步、實時可查。

2.2.制定竣工資料收集、移交臺賬

施工過程中，項目部對分包單位竣工資料審核合格部分，定期（15天/次）進行竣工資料的統一收集、存放，避免工程后期竣工資料的缺失，并建立相應的收集、移交臺賬，臺賬內容包括：移交單位/部室、移交內容、驗收結論、竣工資料編制人及負責人、驗收人員及負責人、日期等。臺賬的制定旨在使竣工資料的收集工作程序管理明確，責任清晰。

3.工程驗收移交階段

3.1.制定項目竣工資料編制總規劃

項目部根據項目工程完工情況，依據業主竣工資料提交日期要求，編制項目竣工資料編制、組卷、審核、歸檔工作總規劃，總規劃內容包括：各分包單位竣工資料移交日期、負責人、主管領導；項目部各相關部室竣工資料移交日期、負責人、主管領導；項目竣工資料編制、組卷計劃、負責人、主管領導；以及項目竣工資料的監理審核、業主審核、歸檔審核日期。項目竣工資料編制總規劃的制定旨在使項目竣工資料的歸檔工作能夠按照業主要求有條不紊、如期完成。

3.2.編制項目竣工資料總目錄

工程驗收階段，工程施工任務已經完成，項目部根據業主對竣工資料的時間，進行竣工資料的編制、組卷工作，項目竣工資料負責人按照業主要求編制竣工資料總目錄，并下發各編制人員。總目錄包括：各單位工程劃分、各單位工程內分卷目錄、分冊目錄、冊內組成內容劃分及編號等。項目竣工資料總目錄的編制旨在使項目竣工資料編制工作責任清晰、進度可控。

四、總結

長輸管道項目竣工資料管理是一項系統的過程，是一個涉及各個專業部門的復合性工作。尤其是在新型的分包管理模式下，要及時、完整、準確、系統、規范地完成項目竣工資料歸檔工作，必須有針對性的進行竣工資料過程管理的改進與更新，創新管理方法，使其能夠促進項目的綜合管理水平，提高項目整體管理效益。

參考文獻：

[1]孫廣文；《淺談國際管道項目竣工資料控制管理》[J]；交通企業管理；270，02，2011.

[2]李國明，王孟輝，黃高優，張雷，劉耀坤；《EPC管理模式下施工承包商竣工資料的收集與管理》[J]；石油工程建設；2010，36（增刊）.

[3]梁建國，張志民，張文江；《EPC管道竣工資料管理特點與管理方法》[J]；石油工程建設；2009，35（增刊）.

第7篇：施工項目分包管理范文

關鍵詞：施工企業；分包管理；重點

一、施工企業要重視分包管理

隨著施工企業在市場中的競爭越來越激烈，企業為了提高自身的經濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據施工企業目前現有的技術人員以及施工人員的數量和質量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現在國有企業現有到流程制度，也不一定能和經驗豐富的分包工人相比。特別是現在的國有施工企業正是轉型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉工具時，還有可能產生短期內租不到設備和周轉工具耽誤工期的現象和租金過高增加企業的資金投入的現象。因此，隨著這些問題的出現，施工企業采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業的資金投入、使工程按時完成并保證工程質量。

同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業工程分包管理機構要由項目經理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協調。

其次，要根據國家相關的法律法規明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現在：（一）施工企業在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內容、工程質量標準、對分包施工人員的技術要求及規范、工程材料的規格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業一定要注意在合同中細致、準備的把這些內容描述出來，以防止出現經濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監督，防止有人違法分包，使施工企業利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業的風險。

三、完善施工企業內部審計工作流程，充分發揮內部審計的作用

一個良好的施工企業，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業首先應該重視內部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發現工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環節中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現場安全事故的發生大多數都與分包相關，而安全管理關系到施工企業的經濟效益和企業形象，因此，在施工現場一定要配備有相關資質的安全員進行檢查和監督。監督部門要定期對施工現象進行檢查，減少施工企業分包管理的漏洞，促進施工企業管理制度的完善，真真正正的提高施工企業的管理水平和經濟效益。

四、提高施工企業財務人員的風險意識，加強施工企業的支付管理

為了保障分包工程的質量與工程進度，施工企業在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業過多的付給分包商工程款。施工企業內部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現象產生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結束語

總而言之，施工企業的分包管理在企業管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業減少經濟損失，提高施工企業的管理水平，擴大施工企業的經濟效益。

參考文獻

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業資金管理的現狀及相關對策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛蘭. 對當前施工企業工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

第8篇：施工項目分包管理范文

[關鍵詞]電力工程施工；分包管理；電力建設

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2013）04-170-01

隨著改革開放的不斷深入，我國國民經濟得到了飛速發展，其中電力建設事業更是發揮了舉足輕重的作用，是國民經濟發展的基礎所在。目前，我國電力工程項目逐漸的市場化，其規模越來越大、涉及的單位及人員越來越多、施工技術越來越復雜、影響因素越來越多，這就必須引入大量的勞務分包隊伍參與電力工程建設，并且逐步成為電力建設的主力軍。但由于分包隊伍中的人員素質普遍較差，專業知識薄弱，甚至沒有，管理復雜，使得在電力工程實施的過程中由于施工方式方法不到位，影響施工質量，很容易為今后電力設施的運行埋下隱患，危機系統安全。所以，在電力工程施工分包過程中必須加強分包隊伍管理，努力建立其一套基于電力工程的有效的工程施工分包模式。

一、工程施工分包模式的概念

工程施工分包是在承包方經發包人同意后，依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為，常見的有合作分包、切塊分包和勞務分包幾種形式。在一些工程量較大，施工技術復雜，施工期限緊迫的項目中，工程施工分包模式被得到了廣泛應用，其也可以彌補單一施工企業設備、人力、技術等方面的不足，確保工程按時完成。工程施工分包不是簡單的對項目進行切割，需要經過周密的計劃安排。參與工程施工分包的企業必須具備相應的資質條件，并且承包企業在未經發包人同意的情況下不能擅自將所承包施工項目分包給其他單位，對于工程主體結構的施工必須由承包企業完成。雖然工程施工分包模式可以解決單一企業設備、人力以及技術方面的不足，在工期短、任務中的項目中被廣泛使用，但如果項目中出現違法分包，會使工程質量得不到保證，為今后工程設施的運行埋下隱患。另外，即使所有的分包單位都具有相應的施工資質，也會在政策法律、款項結算、工程進度、施工安全、工程質量以及項目工程之間的配合等方面產生風險，對工程最終的完成造成一定的影響。

二、加強電力工程施工分包管理，確保工程順利進行

（一）認真審核施工方案，貫徹落實安全技術交底工作

對分包商的施工方案加強管理，督促其切實開展安全技術交底工作。正式開工前，必須要求分包商為他們所負責的工作編寫相應的施工方案，并且制定相應的安全技術措施。監督單位要督促負責施工的單位將其施工現場可識別的危險源和環境因素下發給分包商，并且要求他們完善各類施工方案的安全措施。制定的施工方案和安全措施必須經過中標的施工單位批準并交底后才能施行。

（二）嚴格審核分包商的施工機具

負責開工的各個分包商必須建立涵蓋所有進場機具的作業機具臺帳，報送監理單位審核后才可入場。同時，施工機具必須是專業分包商自由或者是租賃的，并且經過有相應資質的檢驗機構查驗合格并在有效期內，相關的證明資料必須保存在現場備查。在施工過程中如果要增加新的施工機具，也得經過監理單位審核合格后才能進場。業主項目部和監理單位的負責人定期對現場進行檢查，對沒進行報審的機具嚴格禁止其入場，如過發現未經審批的機具進入施工場地，將嚴格按照合同對施工單位進行處罰。

（三）嚴格審核分包商的作業人員資質

各個分包項目開工前，施工單位監督分包單位建立施工人員的檔案，審核后上報監理單位審批。對重要崗位和特殊工種的人員，例如：施工負責人、安全員要擔任相應的職務，必須經過建設行政主管部門或者其他有關部門安全生產考核，并且成績合格，拿到合格證書；高空作業人員，機械、電氣操作人員等，必須持有國家有關部門頒發的特種作業證書。國家規定分包商必須為其從事危險作業的人員辦理意外傷害保險。同時，進場人員還得持有有效的作業人員資格認定證書和相應專業的資格證書。

（四）加強日常檢查管理

建設單位要嚴格按照審查批準的施工分包商的分包計劃和資質報審文件，定期對分包工作進行檢查，督促分包商工程各個環節的管理人員落實到位，并且及時糾正違反規定的行為。對管理水平低、人員素質差的分包商和施工單位按照合同的相關規定，責令其限期改進或停工整頓，甚至是接觸合同并追究其相應的法律責任。監理單位依照合同對工程項目的分包情況實施過程進行監督和管理，定期或者不定期檢查分包商的資源配備是否和入場檢查相符。督促分包商嚴格要求工程的安全質量管理，并保留相關的記錄。施工單位分派人員組成施工項目部，對分包工程的全過程進行有效地管理。定期組織分包商開展各類安全質量活動，做好活動的記錄，確保工程的安全、質量、工期等都符合承包合同的要求，并且都在可控范圍之內。

第9篇：施工項目分包管理范文

關鍵詞：創新 全方位 分包安全管理

中圖分類號：P624.8 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）01-0010-03

一、專業管理的目標描述

1.專業管理的理念或策略

隨著經濟高速健康發展，國家電力能源需求日益提高，電網架構不斷完善，電力建設投資逐年增加，輸變電工程建設規模越來越大，電力施工企業承擔的施工任務日益繁重。由于市場經濟條件下的基建行業施工任務的不確定性，施工企業規模、人員擴展受到制約，加上電力施工技術的專業性和特殊性，在當前電網建設高峰時期，為了順利完成施工任務，在國家及國網公司允許的框架內，施工企業對部分工程進行專業分包和勞務分包。而如何規范工程分包、科學實施分包管理，特別是分包安全管理，從而實現項目工程安全、優質、按期完成，是我們不斷努力和追求的目標和方向。

2.專業管理的范圍和目標

2.1分包安全管理的范圍

分包管理涉及公司投資（含委托管理）的110千伏及以上輸變電工程施工，包含了工程建設中施工承包商將其承包工程中的專業工程或者勞務作業發包給其他具有相應資質等級施工企業完成的專業分包和勞務分包。

2.2分包安全管理的目標

通過梳理管理流程，創新各種管理手段，深入貫徹“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全生產方針，進一步落實國家安全生產有關法律法規和國網公司相關規定在工程項目分包管理中的應用，依法規范公司建設工程施工分包安全管理，建立分包安全管理長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

3.專業管理的指標體系及目標值

3.1分包安全管理的指標體系

分包安全管理的指標體系符合《國家電網公司基建安全管理規定》中對工程項目安全目標的規定，即：

3.1.1 不發生人身死亡事故

3.1.2不發生基建原因引起的一般電網及設備事故。

3.1.3不發生有人員責任的一般火災事故。

3.1.4不發生一般環境污染事件。

3.1.5不發生本企業有責任的重大交通事故。

3.1.6不發生基建原因引起、對公司造成影響的安全事件。

3.2 分包安全管理體系的目標值

二、專業管理的主要做法

1.專業管理工作的流程圖

分包安全管理流程圖見下表

2.主要流程說明

2.1分包安全管理流程說明

2.1.1開工前由由施工承包商向監理單位提出擬分包內容和類別的分包計劃書面申請，經監理單位審核同意后，報建設單位審批備案。

2.1.2施工承包商根據工程項目分包計劃，通過招標等方式在合格分包商名冊中選取擬用分包商，報監理審查，建設管理單位批準。

2.1.3 確定分包單位，簽訂分包合同。

2.1.4 監理單位監督施工單位組織分包商員工定期體檢、安全教育培訓、機械器具進場檢驗、監督安全作業行為。

2.1.5 監理單位審查并備案施工中采取的施工方案、安全技術措施、安全作業票，監督安全技術交底等。

2.1.6 分級開展安全業績評價。

2.1.7 省公司基建部對分包安全管理評價結果進行備案并總結改進各單位管理過程。

2.2 創新手段加強分包安全管理

2.2.1 強化制度建設，完善管理體系

制度建設是加強現場管理的源頭，嚴格執行上級關于分包的各類規章制度，不走樣，不打折扣。

2.2.2加強分包商資質審查，嚴把入場關

嚴格開展分包商準入前的資質審查工作，在年度省公司組織的資信評價審查時，除要求各分包商提供國網公司要求的八項資質審查內容外，還增加了以下審查內容。一是增加授權視頻資料，要求各授權委托人提供該單位法人代表授權時的視頻資料，避免授權委托人通過造假等手段偽造授權委托書，而授權公司不知情的情況。二是增加社保證明和勞動合同關系證明，要求各分包單位授權委托人、項目負責人、技術負責人、質量管理人員和安全管理人員必須提供在該單位不低于一年的社保證明和勞動合同關系證明，避免掛靠、借用資質情況。三是增加分包單位賬戶信息，要求施工單位對分包單位撥付工程費用時，需將工程款匯入分包單位公司賬戶，禁止對個人付款。

2.2.3 動態掌握人員信息，確保人證相符

為全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包人員建立信息卡，涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，只需持有讀卡設備，包括智能手機、PDA等具有二維碼掃描器功能即能對當日進場作業人員進行身份核查。按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。

2.2.4 利用全程視頻攝像，威懾違章行為

以視頻監控手段加強現場安全管理。嚴格執行《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》，要求公司系統110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。建管單位每月初審視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理。省公司每月從建管單位隨機調取當月視頻數據進行抽查，匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。

2.2.5 開展短訓班，創新培訓方式

針對個別施工、分包單位自身培訓效果不突出的問題，開展短訓班培訓方式。凡是在檢查中發現違章行為的、安全文明施工達不到標準的、數碼照片拍攝不滿足文件要求的施工現場，全工地停工培訓2～3天，工程業主項目經理、安全專責，總監理工程師、安全監理工程師，施工項目經理、項目總工、安全專責，分包商現場負責人、安全負責人均到省公司指定地點參加短期培訓，先用一到兩天的時間，集中自學相關規程規范和管理要求，學習后在安全題庫中隨機抽題閉卷考試，考試合格后回工地復工，考試不合格繼續自學再考試，直到合格。現場作業人員在工地開展自學直至復工。

2.2.6 建立分包隊伍評價考核激勵機制

要求各施工承包商對分包隊伍的工作業績實行動態考核、常態管理。對所有分包商實行綜合排名，鼓勵施工單位優先錄取排名靠前分包隊伍。對業績突出、管理優良的分包隊伍，對獲得國家、行業、國網公司優質工程項目分包單位，除了物質和榮譽獎勵外，建議施工承包商列為核心分包隊伍，在招投標中進行加分。

3.確保流程正常運行的人力資源保證

根據分包安全管理特點，為確保流程正常運行，實行省公司、建設管理單位和三個項目部分級管理模式。

3.1 省公司基建部質量安全處負責分包安全管理的歸口管理，配備安全管理專職人員。

3.2 建設管理單位分為省經研院項目管理中心和地市公司基建部（項目管理中心）。省經研院項目管理中心設置質量安全部，負責全面落實建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。地市公司基建部（項目管理中心）負責全面落實地市公司建管項目的分包安全管理有關要求，配備安全管理專職人員。

3.3 工程業主項目部設置項目經理和安全管理專職人員，負責審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴格控制施工承包商的分包工程范圍；嚴格審查分包商資質和業績；對工程項目分包情況進行備案，定期分析上報工程分包管理信息；定期組織開展工程項目分包管理檢查；監督檢查施工承包商對其分包商的安全管理；負責對工程項目各參建單位分包管理的考核評價。

3.4 工程監理項目設置總監理工程師和安全監理工程師，負責審查工程項目分包計劃申請；報送工程項目分包情況并備案；審查分包資質、業績并進行入場驗證；通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監理手段，實施分包安全監理；動態核查進場分包商的人員配備、施工機具配備、技術管理等施工能力，發現問題及時提出整改要求并實施閉環管理。

3.5 工程施工項目部設置項目監理和安全管理專職人員，負責對分包工程的施工全過程進行有效控制，確保分包安全處于受控狀態。

3.6 分包單位設置現場負責人和安全管理人員，負責按照施工承包商要求安全、規范開展分包作業，管理自身作業人員，接受工程承包人及有關部門的管理、監督和檢查。

4.保證流程正常運行的專業管理績效考核與控制

4.1為強化分包安全管理的有效執行，實現分包安全管理的目標值，建立、健全基建分包安全管理制度標準有效實施的績效管理評價體系和考核辦法，公司采取分級考核模式。省公司對建設管理單位通過綜合評價進行考核；建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核；施工單位對分包單位按照合同條款進行考核。建管對監理和施工，施工對分包單位均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。

4.2 專業管理信息支持系統

以基建管控系統為信息支撐，及時收集匯總分包管理信息，有效推進績效考核與控制。

4.3 主要管理制度和標準

《國家電網公司基建安全管理規定》

《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》

《國家電網公司進一步加強施工分包安全管理的重點措施》

《國家電網公司關于進一步規范和加強電網建設施工分包隊伍選擇與管理工作的通知》

《國家電網公司輸變電工程安全文明施工標準》

《國家電網公司標準化工作手冊》

《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》

《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》

《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》

三、評估與改進

1.專業管理的評估方法

1.1 工程項目分包安全管理評價按照《國家電網公司電網建設工程安全管理評價辦法》中涉及分包安全管理的評價檢查表，對業主、監理和施工項目部分包安全管理情況分別進行評價。

1.2 對分包商的年度評價按照《四川省電力公司輸變電工程勞務分包商資信管理辦法》，從工程安全、環境保護 ，工程質量，工程進度，資源配置，企業資信狀況，教育培訓，合同履約綜合評價等方面對所有參與工程建設的分包商進行評價。

2.專業管理存在的問題

2.1各級管理人員配置不足，素質參差不齊，人員流動性也較大，對各項管理制度理解不深，執行上存在偏差。

2.2 個別施工單位對分包安全管理仍然不到位，重視度、關注度不夠。

2.3 分包單位安全基礎薄弱，投入不足，安全風險較高。

2.4 分包作業人員更換頻繁，流動性較大，分包單位常根據工程緊張程度頻繁調度施工人員，給及時準確掌握分包商人員動態和對分包商人員安全教育培訓帶來一定困難。

3.今后的改進方向或對策

3.1 持續加強對各級管理人員的培訓，盡快適應掌握管理手段的變化。

3.2 繼續加大考核力度，進一步規范分包作業行為。

3.3 督促分包單位規范用工管理行為，加大對現場安全設施、施工機具的投入。

3.4 繼續鼓勵施工承包商培養、建立核心分包商。

參考文獻

[1]趙連強.工程項目總包商如何加強分包安全管理建設[J].項目管理技術.2012年.第3期 7 頁 46-52頁.