財務管理價值創造精選(九篇)
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第1篇：財務管理價值創造范文
一、財務指標是衡量企業成敗的根本指標
評價企業的角度是多維的，如財務、研發、社會責任、安全生產等。但是，衡量企業業成功與否的核心指標是財務指標，如凈利潤、凈資產收益率、EVA等。這是由企業追逐利潤的本質所決定的。企業成功的原因許多，如卓越的管理團隊、獨具特色的技術和產品、強大的營銷網絡等，但歸根到底體現為卓越的財務指標；企業失敗的原因很多，如研發落后、生產經營混亂、營銷網絡和手段落后等，但最終表現為嚴重虧損、資不抵債、現金鏈斷裂。
與創辦非盈利組織不同，出資者創辦企業的目的在于通過承擔一定的風險來獲取收益。也就是說，創辦企業的沖動來自于對利潤的追求。企業毫無疑問地要承擔社會責任，但與其他機構和經濟組織不同之處在于：企業承擔社會責任的最主要方式就是盈利。企業盈利意味著為社會創造財富；企業虧損意味著它在消耗出資者和債權人向它提供的資源，是在毀滅社會財富。企業對利潤的追求決定著財務對生產經營活動的統馭地位，也決定著財務指標成為衡量企業成敗的最根本指標。
人們對財務管理的認識經歷了一個不斷深化的過程。在計劃經濟體制下，企業是行政部門的附屬物，產品的生產與流通是企業經營活動的核心內容，管理的對象是實物，財務管理充當“賬房先生”的角色，處于從屬地位；經濟體制改革將企業從行政部門的附屬物轉化成“自主經營、自負盈虧”的經濟主體，增強了人們的“算賬”意識，成本控制、精打細算使人們認識到財務管理是企業經營中不可缺少的部分；隨著人們對企業本質認識的深化，價值管理成為企業管理的主線，充分競爭的市場環境和日益完善的資本市場既增加了企業價值管理的難度，也為價值管理提供了更加廣闊的空間，財務管理 創造價值的理念逐漸形成。
企業各項管理活動中，財務管理是中心。企業管理部門分為財務管理、人力資源管理、生產管理、采購管理、研發管理、營銷管理等部門，這些部門作為企業的有機組成部分，都是圍繞著為企業創造最大化價值這個目標開展工作的。財務管理要將企業價值最大化的要求以凈利潤、EVA等財務指標體現出來，通過全面預算系統將財務指標逐級分解并依據價值驅動因素將財務指標轉化為作為動因指標的非財務指標，在此基礎上，采取分析、控制、考核手段促使企業在實現價值增值的軌道上運轉；同時，采取與企業規模與經營特點相適應的資金管理體系，使企業有限的資金資源最大限度地發揮價值增值作用；財務管理除了圍繞企業價值最大化目標進行資源規劃、配置、管控來提升企業價值創造能力外，還將企業生產經營中的暫時閑置資金通過理財規劃和理財活動直接創造價值。
財務管理是一種創造價值的活動。但是，我們不能將財務活動單純理解為財務部門所從事的活動、將財務管理理解為財務部門的管理。從縱向來看，企業財務決策權和財務控制采取的是董事會、經理層、財務部分享制，財務部門從事的是日常財務管理工作，并為董事會和經理層的財務決策與控制提供信息。例如，企業的融資決策是重大財務決策，但它是在現有公司治理框架下由董事會集體做出的，而不是由財務部門做出的。從橫向看，財務部門是日常財務活動的組織者但不是財務活動的唯一實施者，企業的財務意圖和財務活動需要通過各層次、各部門的協作與配合來實施。財務部門對其他部門的活動提供財務資源、財務指導，并對所有部門所從事的活動進行財務約束和監督。例如，研發成果何時轉化為產品優勢、以什么樣的方式轉化為產品優勢，需要從盈利能力大小和盈利的可持續性兩個角度考量。
財務管理創造價值包含以下三個含義：（1）企業運用凈利潤、經濟增加值等財務指標統馭生產經營活動，企業各層次、各部門都應該按照上述指標（或者按上述指標分解到本部門的具體指標）的要求從事生產經營和理財活動；（2）在企業價值創造過程中，財務部門與業務部門的關系體現在：財務部門的角色是價值管理與服務、業務部門則是生產與經營。財務部門將企業戰略目標與戰略路徑轉化為業績指標與預算體系，從而使各部門按企業價值最大化要求采取相互配合、相互協調的行動；財務部門通過最優的投融資決策、信息化手段和資金集中管控措施，最大限度發揮資金使用效率和財務杠桿作用，服務于企業價值創造；（3）財務管理通過理財規劃和理財活動直接進行資金增值活動。
三、通過水平提升引領企業價值創造
企業追求利潤的本質賦予財務管理以重任，在有些企業，財務管理能夠擔當這一重任，而在另一些企業，財務管理則無法勝任這一重任。財務管理在企業中的角色和地位取決于財務管理的能力與水平。完善財務功能、提升財務管理水平、加速財務工作升級是發揮財務引領企業價值創造功能的根本手段。財務管理水平按由低到高的排序可依次分為四個層次：核算、報告、管控、戰略。水平的提升與價值創造能力發揮程度之間的關系如圖1所示。
1．核算。將財務工作重心定位于日常的會計核算、編制和提供財務報表，也就是通常所說的記賬、算賬、報賬型財務；
2．分析。在做好記賬、算賬、報賬的基礎上，進行日常的財務分析并在分析的基礎上提出某一方面的合理化建議；
3．管控。在核算、報告和日常分析基礎上，采用預算、資金集中管理等管控手段將企業目標轉化為關鍵業績指標以及各層次、各部門的具體指標，依據企業的戰略路徑、盈利模式、價值驅動因素建立全面預算管理體系和資金管理系統整合企業的財務資源和非財務資源，促使各層次、各部門步調一致地按企業的戰略開展工作；
4．戰略。戰略制定是一個過程，這個過程包括項目的選擇、調研、初步方案的制定和論證、最終定案，而非戰略決策一個環節。財務應積極參與戰略制定，用價值創造的主線貫穿戰略制定和管控過程才能保證企業價值最大化目標的實現。戰略包括目標的確立和戰略路徑的選擇。盡管創造最大化價值是所有企業的共同愿望，但具體目標值的確定和包括投融資在內的戰略決策則是在充分了解市場、了解競爭對手、了解自己的基礎上做出的，包括CFO、財務經理在內的財務人員在戰略制定過程中，應該從收益與風險平衡的角度參與項目的調研、方案評估，并提供戰略決策所需的財務數據和相關數據。
在財務管理的四個層次中，第一、二個層次的問題基本解決，企業間財務管理的差異主要體現在第三、四個層次。財務工作只有在做好日常核算與分析工作的基礎上，提升自己運用管控手段服務于戰略目標與路徑的能力、引導企業圍繞價值創造制定戰略決策，才能很好地服務于企業的價值創造。
四、對財務工作者的要求
財務工作者要能夠同時勝任上述四個層次的工作，引領企業的價值創造，必須實現自身的以下轉變：
1．主動的參與意識。長期以來，在企業的經營管理中，財務人員謙卑地充當配角，甚至將自身的工作定位于輔助工作。這種理念成為財務人員充分發揮財務管理職能的心理障礙。財務管理引領企業價值創造要求財務人員具有主動參與意識，必須充分認識到財務管理在企業價值創造中的主導地位，并具有很強的積極參與價值創造的主動性。
第2篇：財務管理價值創造范文
關鍵詞：財務管理 價值創造 效率 工具 分析
財務管理的價值創造內涵
（一） 財務管理與價值創造的一般內涵
1.財務管理。財務管理是指以資金、資產為對象，依據財經法規制度，組織單位經濟活動，處理單位內外部之間各種經濟關系的一項管理活動。從管理對象分析，財務管理包括流動資產、固定資產管理、無形資產、遞延資產和其他資產的管理，從活動類型又可分為對外投資的管理，成本費用、收入、利潤及分配管理、財務報告和財務評價管理等。財務管理活動是經濟單位管理人員為實現某種目的一種有意識地價值控制活動，具有綜合性、全面性的特點。
2.價值創造。我們經常使用的價值創造一般指經濟活動的收益超過成本時多出來的價值，或稱之為價值增加，實際上價值增加與馬克思關于價值產生的內涵基本一致。不過，我們關注點是在經濟活動中，以貨幣形態表現出來的價值增加或GDP增加值的活動，并且重點關注增加值是怎樣形成出來和實現的。在政治經濟學中，價值是凝結在商品中的無差別的人類勞動。商品生產者的活勞動是價值形成的唯一源泉，不是人類的勞動不創造價值。
并非所有的勞動都創造價值。有的勞動創造價值，有的勞動不創造價值，甚至消滅價值，實現價值減少（虧損）。價值固然是勞動創造的，但勞動要想創造價值，必須借助于其他非勞動要素。
（二） 財務管理是能夠創造價值的勞動
財務管理活動是一種勞動—管理勞動，管理勞動也會創造價值。馬克思在論述資本主義社會資本家的經營管理活動時，也明確肯定了它是形成商品價值的生產性勞動。他在《資本論》中指出，一切協作生產都需要指揮或管理，這樣才能使生產順利進行。他還指出，管理活動就是“生產勞動，是每一種結合的生產方式中必須進行的勞動”。也就是說管理活動是創造價值的。資本家在生產過程中是作為勞動的管理者和指揮者出現的，在這個意義上說，資本家在勞動過程本身中起著積極的作用……這種與剝削相結合的勞動……當然就與雇傭工人的勞動一樣，是一種加入產品價值的勞動”（郭桂芝，2002）。因此，從價值創造角度，財務管理人員的價值管理活動也創造價值。 財務管理者的勞動，是復雜勞動、倍加的簡單勞動，能創造較大的價值，也可以消滅更多的價值。所以，財務管理勞動存在著優劣之分。
（三）價值創造離不開財務管理
財務管理是以資金、資產為對象的價值管理活動，滲透在經濟社會活動之中，涉及經濟活動的每個環節和人、財、物各個要素。財務管理通過保護價值、間接創造價值和直接創造價值等方式實現價值創造，以下以企業財務管理為例。
保護價值是指財務管理活動保護企業既有的價值不受損害和喪失，價值保護是價值創造的前提，沒有價值保護，價值創造將毀于一旦。財務管理通過監督、內控、預警、審計檢查等活動預防價值流失，價值創造離不開財務管理。間接創造價值是指財務管理是經濟單位價值增值或價值創造活動必不可缺少的環節和組成部分。即財務管理活動通過支持經濟單位的生產經營管理，間接為單位創造價值。如財務信息支持、財務分析支持、運行監控支持、績效考核支持、財權配置支持等，財務管理與生產、銷售等生產環節一起創造價值。直接創造價值，是指通過對經濟單位資金、資產實施管理， 盤活資金、優化資產存量，降低財務費用、提高資產收益率，直接增加利潤，創造價值。例如通過合理配置庫存材料數量，做到既不會使庫存材料量過大浪費資金，又不會使庫存材料的量過少影響生產，以最佳規模創造價值；還有通過合理設計各種資金融資比重，降低融資成本，直接增加利潤，提高經營效率（鄧秀媛，2011）。
財務管理創造價值的源泉—經濟效率的提升
（一）價值創造過程就是經濟效率提升過程
效益的高低決定于收益與成本收支相抵的數額大小，效率的高低取決于效益與投入成本的比較。效益的取得是需要花費時間，因此，經濟效率可表述為經濟活動在一定時間內取得的收益與成本的比較。如果一項管理活動提高了經濟活動的效率，就可以判斷為創造價值實現了價值增值。
經濟效率的經常使用指標有利率、利潤率、資產報酬率等，從風險的角度，財務管理效率還有一個經常使用的指標，一個是無風險收益率，另一個是有風險的收益率。管理活動有沒有產生價值，常常看有關指標的變化。財務管理的對象是價值形態的商品或者資源，因此財務管理常常使用效率指標比較對象有三，一是存款利率，二是貸款利率，三是投資利潤率，來判斷財務管理效率高低和具何種水平。
（二）經濟效率提升的資源配置分析
經濟效率的提升源于資源的稀缺和有限，以及需求的無限，有限的資源滿足無限的需求，唯一渠道就是提高資源的效率。經濟活動都涉及到資源的籌集、配置和使用等幾個環節，因此從資源配置使用角度分析，經濟效率提升途徑主要有：
一是提高資源的籌措效率，創造價值。在籌措資源過程中創造價值是指由于籌資資源的成本不同，單位時間內籌集相同的資源所使用成本減少或者相同的成本所籌集資源的增加。二是提高資源配置效率，創造價值。分配資源從事某種經濟活動而獲得的效率。資源怎么分配或怎么使用有著不同的效率。資源的分配體現著價值創造理念，不同的理念產生不同的效率。經濟學上經常用帕累托效率來表示資源配置的理想狀態，在不使任何人境況變壞的情況下，而不可能再使某些人的處境變好。實現帕累托效率的三個條件，交換最優，生產最優、產品混合最優。三是提高資源的利用效率，創造價值。就是在其他因素不變的情況下，由于技術進步、制度創新等原因，導致企業在效益不變的情況下使用資源的節約，或企業以盡量少的資源達到預定效果。
（三）財務管理提升效率創造價值的途徑
財務管理是以資金、資產為管理對象的，所以財務管理提升效率創造價值的途徑實際上就是提升資金資產（以下簡稱資金）效率的途徑。
一是提高籌措資金的效率創造價值。籌措資源的效率，一般是指以盡量少的成本獲得更多的可用資源。從財務管理的角度籌措什么樣的資金資產，多大的規模，各種性質資金構成或組合結構，籌措成本不同，籌措的資金成本低則效率高。例如：權益性資本是多少，債務性資本是多少，各種資金使用期限的長短等，它們的不同構成影響著籌資成本、利潤的大小，影響著財務風險以及風險成本與收益。
二是提高資金的配置效率創造價值。主要提高資金在三方面的配置效率：
企業效率。指不同的企業使用相同規模的資金，產生的效益不一樣。即便是在同一市場，同一行業內，不同的企業也有著不同的效益。不同的企業收益不同、利潤率不同，從流行觀點看是由于企業戰略、企業文化、企業人力資源、企業管理等方面的差異產生的，但從資源配置角度分析，根源在于企業所擁有資源的使用方式不同，資源的排列組合方式不一樣，也就有不同使用效率，把資金從效率低的企業配置到效率高的企業就會實現資金企業效率。
行業效率，指資金配置在不同的行業，有著不同的效益。在同一區域內，不同的行業產業有著不同的收益、不同利潤率，這就是資源的行業配置效率。雖然在市場經濟逐漸發達、競爭逐漸完善的情況下，行業間的資本利潤率存在差距縮小和等同趨勢，但總會存在資本配置在某一行業將會獲得超過社會資本平均利潤率的情況，就是資源配置所擁有的行業配置效率。把資金從效率較低的行業轉移到效率較高的行業就會實現資金的行業效率。
市場效率。同樣的資源可能在不同的地區、國家（市場）所獲得的價值增值或利潤有高低之分，或者說有不同的經濟效率。根源在于不同的地區、國家市場效率不一樣，市場效率高，投資收益高，能夠吸引各地資源，經濟增長就快。因此，相同的資源配置在不同的市場也就產生著不同的效率。隨著經濟全球一體化的發展，資源在各個地區、國家之間的流動限制越來越小，走出去投資不同的地區、國家越來越現實。把資金從效率較低的市場配置到效率較高的市場就會實現資金的市場效率。
三是提高資金的利用效率，創造價值。就是在收益或經濟效益不變的情況下，資金使用量的減少。資金使用效率有兩個方面，一是減少使用資金而獲得經濟效率；二是考慮時間價值的資源效率，企業投資新建企業和投資并購、收購企業，是兩種不同的投資方式，新建企業要有一個建設期，生產準備期等存在著時間成本，并購與收購企業更具有收效快的特點。
財務管理創造價值的主要應用工具
財務管理工具是在財務理念指導下為了實現管理目標所使用的一些方式、手段、辦法的組合，或者說財務管理工具是財務管理理念的具體化。
（一）價值保護工具—風險與內部控制管理工具
創造價值首要的是保護企業的價值，防止價值損失。企業價值損失的危險來源于企業面臨的各種風險。內部控制就是控制企業的各種風險，防范風險，化解和風擔風險，保證企業的持續經營和穩定發展、基本實現企業經營效果可預測、經營成績穩定可預測、利潤穩定可預測等，避免因突發事件而引發企業重大經營風險。
國際流行的企業風險控制和管理主流工具有COSO的《企業風險管理框架》。為企業風險管理提供全面的應用指南，用以促進效率，減少資產損失，保證財務報告的可靠性和對法律法規的遵從。
國內主要企業風險控制管理工具主要是五部委聯合的《企業內部控制基本規范》，以及陸續的應用指引等。主要是通過開展風險評估，準確識別內部風險和外部風險，綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。控制措施一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。
（二）提高資源籌措效率的工具—經濟增加值工具EVA（Economic Value Added）
經濟增加值工具EVA（Economic Value Added）——降低資源籌集成本的工具。企業降低資金籌集成本，一般都會考慮到銀行貸款利率、債券利率等債務性資金成本以及權益性資本的籌措費用，各種資金的比例關系等。通常權益性資本沒有費用，無償使用，凈利潤就是資本的報酬。實際上，由于沒有考慮權益性資本的機會成本，常導致項目有利潤，但投資不合算的情況。EVA是指企業營業凈利潤扣除權益資產價值的機會成本后的余額。通常是企業的凈利潤再減去全部股東股本社會平均報酬收益后的余額，體現了資本也有價格不能白白使用的理念。EVA以創造股東價值為目標，實現股東價值最大化，同時體現創造超越股東期望價值的思想。
增加值管理（EVA ）提出資源籌集必須充分考慮企業長期債務資本和權益資本的比例關系，包括其來源和構成關系。由于債務資本的利息費用能在稅前扣除，具有杠桿效應，企業要通過調整債務資本和權益資本的比例結構，從而降低資本使用成本，提高資源籌集效率。核心在于盡量節約資本，以盡量少的資本實現經營目標，為資本贏得最大的收益。把充分利用財務杠桿，實現財務資本成本的較小變動帶來的資本收益的大幅度提高。
（三）提高資源配置效率的財務管理工具
1.凈現值工具—考慮資金時間成本和各種風險的投資決策工具。投資決策或資源配置最為常見的財務管理工具是貼現法和非貼現法兩類，貼現法考慮貨幣的時間價值，計算稍為復雜，但更科學、合理。非貼現法主要有回收期法和年平均報酬率法兩種。貼現法主要有凈現值法、內含報酬率法和獲利能力指數法。其中比較重要的凈現值（NPV），是指特定方案未來現金流入的現值與未來現金流出的現值之間的差額。若凈現值為正數，說明貼現后現金流入大于貼現后現金流出，該投資項目的報酬率大于預定的貼現率，項目可行；若為負數，說明貼現后現金流入小于貼現后現金流出，該投資項目的報酬率小于預定的貼現率，項目不可行。凈現值計算方法中最重要的指標值是貼現率的選定。選定貼現率的數值以及貼現率所包含的內容體現不同的財務管理理念。但凈現值法沒有考慮到資源的稀缺，和由稀缺而導致的投資資源未來價格的上升和價值增值。
2.價值鏈成本管理工具—分析行業資源配置效率的工具。資源配置到不同的行業效率不同，有著不同的收益率。但是尋找具有較高價值和效率的行業確實比較困難的，跨行業投資（長期投資）需克服行業規模門檻、技術壁壘、市場前景分析等困難。因此，跨行業投資需要運用一定的財務管理工具進行分析，降低風險。
價值鏈成本管理工具。企業產品之間的競爭最終源于產品價格競爭，但企業產品最終銷售價格，并不一定是由生產它的企業決定的。產品最終銷售價格包含原材料廠家的材料價格，運輸企業運輸成本，生產企業的生產成本，批發企業的批發成本以及銷售企業的銷售成本等部分。因此，產品銷售的最終價格是由生產該產品眾多企業的成本或價值構成—包含眾多生產環節成本或價值的產品價值鏈。價值鏈管理是將從原料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰略相關的活動，以分析成本性質和差異原因，制定企業競爭策略。價值鏈分析有幾個方面：一是內部價值鏈分析，是企業進行價值鏈分析的起點；二是縱向價值鏈分析，反映企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系，為企業增強其競爭優勢提供機會；三是橫向價值鏈分析，是企業確定競爭對手，分析對手產品成本的工具，也是企業進行戰略定位的基礎。價值鏈成本工具對行業資源配置的作用。核心企業通過搜集信息，分析產品價值鏈的上下游企業的成本情況，合理判斷上下游企業的成本變化對最終產品價格的影響，為本企業戰略資源配置提供支撐。一般來說充分競爭的生產環節對產品最終價格的影響較少，不充分競爭的環節對價格的影響較大。企業可對一些不充分競爭的上下游價值鏈環節或行業進行投資來獲取超額利潤。
3.平衡計分卡工具—用來分析不同市場資源配置效率的工具。平衡計分是一套績效管理系統，也是一種戰略管理工具。平衡計分卡包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，按照四個維度之間的因果邏輯，連結著企業的長期目標和近期行為，從而成為企業戰略實施工具。平衡計分卡能讓企業做正確的事情和企業把正確的事情做好。平衡計分卡還是一種針對不同市場的投資分析工具。從企業角度，企業經營目標是為企業股東創造價值，雖然短期或長期對于利潤的追求不同，但是從長遠來看，利潤是企業所追求的最終目標。從客戶角度看，就是企業如何為客戶提供所需要的產品和服務，滿足客戶的需要，實現產品為客戶著想、客戶對企業產品忠誠，才能提高企業的競爭力和盈利能力。企業通過界定希望加入競爭的市場和市場現有及潛在客戶分析，從客戶滿意度和對產品忠誠度方面分析，選擇能使企業盈利多、增長快的目標客戶群，并根據這些客戶特點來設定企業產品戰略、投資戰略，業務流程設計，生產組織改造，并將戰略指標層層分解到各個組織單位和個人。所以，平衡計分卡就成為一種國際市場上的投資及資源配置工具。
（四）提高資源利用效率的財務管理工具
1.預算管理工具——資源消耗總量控制和結構性控制的管理工具。它通過業務、資金、信息、人才的整合，適度的分權授權，戰略業績評價等，來實現企業的資源合理配置和有效利用，為戰略貫徹、價值增長等方面最終決策提供支持。全面管理預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各種預算的有機組合構成企業總預算。預算體現為財務資源配置機制。鑒于可用資金的有限性，企業無法隨心所欲地去做一切想做的事，必須科學合理地對資金進行安排、調度，以實現財務資源配置的優化。通過預算控制來實現企業年度目標是資源配置和利用的重要工作內容。預算管理需根據實際情況設定資源消耗的目標，控制資源的消耗，提高資源的利用效率，降低企業的經營風險。企業還可通過對預算收入完成情況和預算費用支出情況進行過程跟蹤及對比分析，及時發現管理中的差錯、存在的主要問題，起到風險預警的作用，為改善管理提供信息。
2.標準成本管理—追求資源利用的最高效率工具。提高企業所擁有資源的利用效率，在效益或預期成果不變（產品價格不變）的情況下，產品成本的節約意味著企業資源利用效率的提高。提高企業的經營業績、提高利潤最重要的一個方面是控制成本支出，或降低成本支出。因此標準成本法就產生了。
標準成本，是指在正常和高效率運轉情況下制造產品的成本，而不是指實際發生的成本，是有效經營情況下發生的一種目標成本，也叫“應該成本”。標準成本包括標準成本的制定、差異的分析、差異的處理等三個組成部分。它以目標成本（標準成本）為基礎，把實際發生的成本與標準成本進行對比，揭示出成本差異，使差異成為向管理工作者發出的一種“信號”，以此為線索，可以查找形成差異原因和責任，并采取相應的措施，鞏固成績，克服缺點，實現對成本的有效控制和成本節約。
標準成本按其制定所依據的生產技術和經營管理水平，分為理想標準成本、正常標準成本和現實標準成本；理想標準成本是現有生產條件所能達到的最優水平的成本；正常標準成本是根據正常的工作效率，正常的生產能力利用程度和正常價格等條件制定的標準成本，一般用來估計未來的成本變動趨勢；現實標準成本，是根據現實合理的耗費量，合理的耗費價格和生產能力可能利用程度等條件制定的切合實際情況的一種標準成本，標準成本法一般采用這種標準成本。
綜上所述，財務管理活動能夠創造價值，創造價值離不開財務工具，但工具本身并不創造價值。財務管理創造價值的活動源于管理者先進財務管理理念和對財務管理工具的有效使用，他們積極性和能動性是價值創造的源泉。
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第3篇：財務管理價值創造范文
企業在發展過程中,通過企業投入的成本和獲得的回報之間的差值來實現價值的增值,即企業價值創造。而這其中資本成本是企業投入的全部成本,即債務成本和權益成本,而資本回報則是企業獲得的所有收入。當企業資本回報大于資本成本時,即為資本價值創造,其本質在于高回報低成本,確保實現價值的最大化,這也是企業在競爭上獲取優勢的關鍵。而作為企業價值創造其具有自身的獨特性,不僅具有戰略前瞻性,而且還具有全面性和客觀性的特點。
企業價值創造的戰略前瞻性作為最為基本的特點之一,其以企業戰略作為出發點,為企業戰略實現服務。通過企業價值創造可以為企業積累長期的財富,為企業的可持續性發展奠定良好的基礎。而全面性作為企業價值創造的綜合性系統,其涵蓋的概念較多,客觀性是表現價值創造的價值增值不僅體現在理念上,更為重要的是在實踐中價值的增加。
二、基于價值創造的企業財務預算管理實施路徑
1.以EVA為財務預算基本方法
在當前企業發展過程中,需要加快對預算管理改革的步伐,而且在預算管理改革方案確定中積極鼓勵員工要參與到其中,這樣才能更好的掌握企業的具體情況,能夠更好的迎接外在的挑戰。由于當前企業財務預算方法較多,而對各種方法效果進行衡量時需要其標準要具有一致性。目前EVA(經濟增加值)方法在財務預算中得到廣泛的應用,而且其所取得了效果也較為顯著。在企業價值管理體系中,其基礎和核心即是經濟增加值理念,由于經濟增加值在對于投入成本的計量上具有較強的科學性,其不管投入多少成本,都需要有與之相對應的資本成本。企業在發展過程中,需要對經濟增加值的重要性給予深入的認識,這樣才能確保的財富的財務預算的準確性,而且在對預算項目進行申請時也會更容易一些。在企業財務核算過程中,可以將經濟增加值作為最基本的預算方法,并以其作為衡量企業資金需求的重要基礎。
另外還需要對企業的激勵制度進行適當調整,在企業績效考核中需要增加EVA考核指標,從而確保價值創造能夠成為企業財務預算的中心目標,而且利用經濟增加值作為基于價值創造的財務預算方法,可以確保企業預算管理與全面管理的有效的融合,有利于增加價值創造途徑。
2.建立以效率為目標的財務預算管理體系
在企業財務預算管理過程中,離不開信息的支持,要想確保信息的準確、及時和可靠,則需要有效的保障企業信息系統的質量。一旦企業信息系統中的數據不能及時有效的更新時,則會對財務預算效率帶來較大的影響。所以需要建立先進的管理系統,確保信息的質量和傳遞速度,這對于預算管理效率的提高具有極為重要的意義。財務預算管理其包括的環節較多,而每一個環節對于信息的要求都各不相同,這就需要在企業財務預算工作中需要關注各個時間點上的環節和數據,確保效率的提高。在預算過程中,要吧等在當將獎懲機制與業績有效的分離,進一步對預算管理流程進行簡化,從而有效的確保成本費用的降低。
3.提高預算戰略相關性
長期以來在我國企業預算管理工作中,多為單獨性的工作,并沒有與企業的戰略有效的聯系起來。戰略與預算是密不可分的,預算管理作為企業戰略的重要內容,也是企業戰略目標得以實現的重要手段,所以需要提高預算的戰略相關性。這就需要對企業的發展戰略和預算戰略進行一,對預算管理目標和衡量標準進行明確,建立起戰略預算體系,在預算管理工作中能夠有效的遵循企業的各項同規章制度,并進一步對財務預算制度進行構建,對企業組織架構的要對現進行明晰,從而為預算管理的開展奠定良好的基礎。
4.采用精準預算預測系統
在預算流程過程中,財務預算的預測作為其起點,其是在預算管理發生前在時間節點上對企業的業績指標進行事膠預計。傳統的預算流程包括的環節較多,不僅具有事前計劃的功能,而且還發揮著事中控制的功能。但由于企業各個層級都會參與到中間協調和修訂環節中來,各方意見各不相同,反饋的信息和意見具有多樣性,從而導致最后協調結果無法達成一致性,而且也無法準確的進行預測。針對于這種情況,需要進一步對其進行改時,可以將控制職能剔除掉,預測功能通過精準的預測系統來實現。目前,預算管理的效率和準確性越來越依靠先進的信息化技術,未來的預算管理的預測環節也將逐漸走向信息化道路,快速傳遞的信息技術可以及時、準確地為預算管理提供充足可靠的信息。
第4篇：財務管理價值創造范文
關鍵詞：價值思維 冶金企業 財務管理 管理模式
當前，財務管理的價值思維已經引起了人們的高度重視。價值思維要滲透在企業財務管理過程之中，其根本目的是通過價值創造，最大限度的增強企業的經濟實力，從而實現企業價值的最大化。因為只有這樣，企業的產品才能得到更加廣泛的社會認可，獲得更多的社會投資，并且實現企業更大的市場占有率和社會影響力，同時又可以克服企業發展過程中面臨的不足。因為服務于價值創造的企業財務管理，必然不斷提升企業可持續發展的能力，高度關注企業的長遠利益，從而促進企業的穩定健康順利發展。冶金企業財務管理要重視價值思維，要把提高冶金企業的市場價值作為財務管理的根本目標。
一、冶金企業財務管理中的價值思維
在社會主義市場經濟條件下，價值問題已經得到人們的廣泛關注，企業財務管理開始把價值作為重要觀念納入到研究框架，并從價值觀的角度思考和解決企業經營發展中的財務管理問題。
因此，企業的財務工作要以價值管理為主線，貫穿于財務管理過程中的各個環節之中，反映出企業對財務管理工作的觀念、態度以及處理問題的方式等。企業財務管理工作的價值思維，必須要以提高企業的市場價值為根本目標，努力增進企業的現金流，不斷提升企業價值。財務管理的價值思維，要滲透在企業財務管理過程之中，其目標是為了通過價值創造，最大限度的增強企業的經濟實力，從而實現企業價值的最大化。在這樣的情況下，企業財務管理應當高度關注企業價值。因為只有這樣，企業的產品才能得到更加廣泛的社會認可，獲得更多的社會投資，并且實現企業價值的最大化，同時又可以克服企業發展過程中面臨的不足，因為服務于價值創造的企業財務管理，必然不斷提升企業可持續發展的能力，高度關注企業的長遠利益，從而促進企業的穩定健康順利發展。
可見，企業財務管理的價值思維，就是要以提高企業的市場價值為目標，根據市場環境和經濟形勢的變化，及時制定并調整企業發展戰略，不斷優化資源配置，采取多種方式解決價值創造過程中的存在的問題，從而最大限度地增加企業財富，實現企業經濟效益的最大化。而近年來，隨著世界范圍內經濟危機的不斷蔓延，鐵礦石價格不斷上漲，冶金產品面對著較大的市場波動，很多冶金企業面臨著生存和發展的重大考驗。在這樣的情況下，冶金企業的財務管理工作遇到了較大的挑戰。因此，必須要把價值作為重要觀念納入到冶金企業的財務管理過程中，進一步加強財務管理工作，努力提高企業財務管理的科學化水平，推動冶金企業順利走出困境，推動冶金企業健康穩定快速發展。
二、當前冶金企業財務管理理模式存在的問題
隨著社會主義市場經濟的快速發展以及市場競爭的不斷加劇，當前冶金企業的財務管理水平已經很難適應社會的發展要求，并且存在著比較明顯的問題。主要表現在以下方面：
（一）當前冶金企業財務管理的目標比較單一
從某種意義上來說，企業財務的管理目標影響甚至決定著財務管理模式的運行方向，是企業在進行財務決策的出發點和最后歸宿。當前很多冶金企業的財務管理模式主要是以股東的利益為出發點，通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。應該說，這種管理模式在維護股東權益、促進企業資本升值等方面發揮出重要作用。但是，隨著社會的快速發展，在當前社會階段，單單以股東利益為導向的財務目標已經暴露出其明顯的狹隘性，它在一定程度上忽視了企業員工在創造企業價值過程中的價值及其利益，也沒有充分考慮到消費者對于企業發展的影響，因此不利于維護冶金企業的競爭優勢，難以確保冶金企業的長遠發展。
（二）當前冶金企業的財務管理模式對于財務資源的認識比較片面
應該說，財務資源是企業財務管理的重要基礎，財務資源的科學配置是企業財務管理的主要內容。在當前很多冶金企業看來，財務管理模式中的財務資源主要指的是物質資源，涉及到對相關物質資源的獲取、利用以及分配等。因此，可以說，由于受到財務資源觀念的限制，當前冶金企業的財務管理主要是對相關物質資源的獲取及使用，而在一定程度上忽視了冶金企業中的其他資源。實際上，在當前激烈的市場競爭條件下，冶金企業的財務資源不僅包括物質資源，還包括人力資源以及銷售資源等。盡管在當前企業資產負債表上沒有加以記載人力資源等內容，但是它們卻在冶金企業財務管理過程中發揮著重要作用。由于對財務資源的認識過于狹窄，這就造成冶金企業財務管理功能很難充分發揮，不利于冶金企業競爭力的有效提升。
（三）當前冶金企業的財務管理機制不夠科學
在市場經濟條件下，財務管理機制是對公司財務行為主體責、權、利等關系的合理劃分和制度安排，有助于協調企業內外等各種財務關系，在提高企業財務運行效率等方面發揮著重要作用。但是，在當前社會發展階段，由于股東的利益是冶金企業財務管理機制追求的主要目標，冶金企業的財務管理的權力集中股東手里，而企業的經營者以及普通企業員工很難維護和保障自己的利益。在這樣的情況下，財務管理機制不僅嚴重降低了財務資源的配置效率，難以提升冶金企業的核心競爭力，而且難以調動企業員工的積極性和主動性。
（四）當前冶金企業財務管理的業績評價過于偏重結果
在企業財務管理過程中，對于企業業績的評價是對企業財務管理目標實現情況的考察。在當前財務管理的業績評價之中，主要的業績評價指標體主要包括償債能力指標、獲利能力指標以及成長能力指標等方面。但是，由于冶金企業的財務管理的業績評價具有滯后性，不能真實反映其運行過程及結果，因而具有滯后性。而由于滯后性，冶金企業財務管理的業績指標不能完全了解企業業績變動的深層次原因，也很難解釋冶金企業未來的發展道路及其價值創造能力，更無法為冶金企業的未來發展創造條件。
三、價值思維視閾下冶金企業財務管理模式的構建
（一）冶金企業財務管理的主要目標是創造價值
在傳統財務理論看來，財務管理的主要目標是實現企業利潤的最大化。而為了爭取利潤的最大化，很多企業往往注重眼前利益而忽視企業長遠的發展利益，這就容易誘發利潤操縱行為，導致財務風險增加，使企業在發展過程中潛藏著較大的財務風險。而現代財務理論重視企業價值，認為企業價值是各方利益的聯結體。只有不斷實現冶金企業的企業價值，才會獲得客戶和社會的認可，也可以得到更多的社會投資，促進冶金企業健康發展。實際上，價值創造不僅有助于冶金企業實現價值的最大化，而且在克服企業發展過程中的缺陷等方面發揮著重要作用。可以說，與傳統的財務管理指標相比，價值思維更能真實全面地反映冶金公司的經營績效。因此，我們認為，冶金企業的經營過程實際上就是爭取并且實現價值的過程，貫徹價值思維的冶金企業財務管理，必然關注企業的可持續發展，更加關注冶金企業的長遠利益。
（二）冶金企業財務管理要把財務預算作為實現價值最大化的控制方法
在冶金企業財務管理過程中，財務預算是控制財務風險的有效手段。通過做好財務預算工作，可以對冶金企業收支情況進行全面跟蹤和有效控制，這樣就有助于有效降低企業經營過程中的財務風險。通過對企業預算完成情況以及相關費用支出情況的跟蹤及對比分析，可以及時發現企業財務管理中存在問題，不僅起到風險預警的作用，而且可以改善企業經營狀況。同時，財務預算作為一種企業資源的有效配置機制，可以合理地對企業相關資金進行有效整合，引導企業內部各部門努力實現企業發展的整體目標，促進冶金企業健康發展。
（三）冶金企業財務管理要注重成本控制
在市場經濟條件下，冶金企業面臨著激烈的市場競爭。而企業間的市場競爭，在很大程度上已經成為企業之間的成本競爭，因此，成本管理已經成為企業實現價值創造的重要工作，這已經成為企業財務管理的重要組成部分。為了在市場競爭中占據優勢，很多冶金企業已經開始重視并實施低成本戰略，廣泛采用新的管理方式和技術手段，不斷降低產品生產成本，只有這樣，才能推動冶金企業在經濟活動中獲得市場競爭的優勢。
（四）冶金企業財務管理過程中要重視現金流管理
在價值思維視閾下，價值創造已經成為冶金企業實現財務管理的重要目標，而對現金流的管理，有助于促進企業價值的增長。因此，冶金企業應當高度重視對現金流的管理。一方面，要建立起科學的績效評估體系，這是冶金企業現金流管理的基礎。一般來說，企業業績考評指標會對企業財務管理帶來直接的影響。另一方面，對于冶金企業現金流的管理要增加反映企業未來贏利潛力的戰略性指標，包括企業財務、客戶、企業內部經營狀況、企業成長及發展等內容。這樣就避免了單獨使用財務指標的業績考核所帶來的弊端，而且有助于引導冶金企業實現長期發展目標，推動冶金企業經營活動的良性運轉。
（五）冶金企業財務管理要大力推進財務管理信息化建設
財務管理是企業管理的核心，而財務管理信息化是企業價值管理的重要環節。大力推進冶金企業財務管理信息化建設，對于規范和完善冶金企業的財務管理制度，最大限度地消除財務管理過程中的不利因素，提高冶金企業財務管理的準確性和真實性等具有重要意義。冶金企業要高度重視財務管理信息化建設，加強組織領導，業務部門、資產管理等多部門共同參與，確保冶金企業財務管理信息化順利實施。
四、結束語
價值是社會文化的重要內容。在社會主義市場經濟條件下，價值問題已經得到人們的高度關注。因此，價值已經成為企業財務管理的重要觀念。企業的財務工作以價值管理作為主線，貫穿于財務管理過程中的各個環節之中，反映出企業對財務管理工作的觀念、態度以及處理問題的方式等。企業財務管理工作的價值思維，必須要以提高企業的市場價值為根本目標，努力增進企業的現金流，不斷提升企業價值。當前，隨著世界經濟危機的不斷蔓延，鐵礦石等原材料價格不斷上漲，冶金產品的價格面對著較大的市場波動，很多冶金企業正遭受到生存和發展的重大考驗。在這樣的情況下，冶金企業的財務管理工作遇到了較大的挑戰，所以必須要把價值作為重要觀念納入到冶金企業的財務管理過程中，以創造價值作為冶金企業財務管理的主要目標，把財務預算作為實現價值最大化的控制方法，注重成本控制和現金流管理，進一步加強財務管理信息化建設工作，努力提高企業財務管理的科學化水平，推動冶金企業順利走出困境，推動冶金企業健康穩定快速發展。
參考文獻：
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第5篇：財務管理價值創造范文
當所有權和經營權合二為一的時候,就是非常好的激勵和約束機制。但是企業稍微大一點,就會產生所有權和經營權分離。國有企業的毛病不僅僅是國有企業獨有,民營企業和外資企業也存在,只要存在所有權和經營權分離就必然產生這個矛盾,這也叫大企業病,這就需要設計一個激勵和約束機制,加大某些行為的成本。
很多企業缺乏激勵和約束機制,這違反了管理的最基本原則。至于怎么建立激勵和約束機制,邏輯和完成模式很簡單,清楚企業給了多少資源,資源的產出有多大,就可以確定該怎么給予獎勵。這一過程的完成都是財務管理的責任,企業的追求和企業價值都是財務配合完成的。企業追求價值最大化的時候,財務管理就是追求財務最大化;當企業追求利益相關者價值最大化的時候,財務同樣要追求利益相關者價值最大化。企業就是要賺錢,并控制分析所謂的可持續發展,表現為不斷地賺錢。
財務管理和市場戰略、市場政策又有什么關系?我以自己的親身經歷來說明。華潤到安徽并購安徽啤酒的時候,后者占合肥市場60%的份額,華潤則只有20%,安徽啤酒的高層就提出寧可讓利不讓市場。我作為華潤的顧問向他們傳達了一個概念,那就是市場只有強者沒有遲到者。另外一個案例是我們前兩天公布的一個由中國企業聯合會評出的管理咨詢精品案例,這家公司一個簡單的機構設計行為,得了5000萬的退稅。
總結一下,財務提升企業價值主要體現在三大方面:
一、創造企業價值的活動,包括稅收籌劃、集中化管理(尤其是資金)、盈余管理、融資管理、投資并購、成本控制等;
二、支持企業價值的活動,包括全面預算管理、財務流程再造、運營資本管理、利潤管理、績效管理、薪酬管理、風險管理等;
三、保持企業價值的活動,包括財務管理系統建設、會計管理、會計信息管理、會計制度與組織管理等。
開展財務管理提升企業價值活動
財務雖然不能代替生產經營,但能提升企業價值。這需要明確財務管理的地位,建立以“財務管理(非財務部門)”為核心的企業管理模式。還要加快財務管理工作的轉型,促使財務管理從核算型和收益管理型向風險控制型轉變,做到能夠分析企業內外風險,制定風險控制預案,主導生產經營活動,實施價值鏈管理,支持領導決策。
企業要追求利益相關者最大化收益,就要滿足債權人、出資人、經營高管人員和經營員工的利益,滿足客戶供應商利益……平衡利益矛盾從兩方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。
從這個角度去理解財務管理提升企業價值的行為,得出這樣的結論:財務管理創造企業價值,資金的集中管理、營運管理、融資管理、成本購置都是創造企業價值,有關財務的這些活動加起來叫提升企業財務管理的活動。
開展財務管理提升企業價值活動應包括以下方面:成本管理、稅收籌劃,全面預算管理、績效薪酬管理,融資、投資、利潤管理,共享服務、集中管理、財務流程再造,財務戰略管理、企業風險管理……
創造價值的活動也可以套用木桶理論,木桶板的高低決定創造價值的高低,最短的板決定了你的價值;保持企業價值的活動,則像水桶的底一樣,沒有它就沒辦法成功,企業成立首先就需要財務做運行的基本保證。支持企業價值的活動相當于木桶上的一個箍,有了箍水不會流失,而且增加了它的安全性,這就是財務管理提升企業價值。
提供個性化財務管理培訓
在財務管理培訓業中,重要的問題是財務怎么參與管理,讓財務在財務管理過程當中去創造企業的價值。我有這樣幾個認識:
第一,不要動不動做法定會計培訓,企業關注的是管理會計的培訓,是財務管理提升價值的培訓,從經濟的角度、從管理的角度來解決財務在企業管理過程當中發揮作用的培訓。
第二,一對一的內訓效果更好。每個企業都有自身的特點,應該針對企業做個性化的培訓。
第6篇：財務管理價值創造范文
關鍵詞：醫院財務管理；創新價值；動力模型；途徑
財務管理創新正在被越來越多的人所認識和重視，但我國對管理創新的研究大都集中于體系創新、制度創新、組織創新等宏觀層面，很少有人在微觀層面上對人進行研究。醫院財務管理創新的主體包括財務工作人員、各級管理者和醫務工作者，歸根到底都是由人能動地實現，是身處特定環境中的人在與環境的交互作用過程中完成一個又一個的創新。因此，本文欲從創新價值角度，對財務管理創新過程中人的創新動力進行研究，摸清人的創新動機，并就如何激發財務管理創新的動力提出建議和看法。
一、醫院財務管理創新的本質
創新的概念在學術界有各種不同的表述，但在本質和內涵上都大同小異。按彼德?德魯克的觀點，所謂創新，就是賦予資源創造財富的新能力，使資源成為真正的資源。因此，創新就是去探索和尋找一條新的更好的途徑，使同樣的資源創造出更多的財富，或者使較少的資源創造出同樣多的財富。醫院財務管理創新作為醫院管理創新的重要組成部分，是財務管理者借助于系統的觀點，利用新思維、新技術、新方法，創立一種新的更有效的財力資源整合范式，以促進管理系統綜合效益不斷提高，達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的綜合效益的具有動態反饋機制的全過程管理。財務管理創新是以追求經濟效益為目標的行動，而目標是構成管理者創新活動經久不衰的動機和動力。醫院財務管理創新的目標一旦設定，就成為管理創新行為的導向，每一項創新行動向創新目標靠近一步，就會給創新主體帶來成就感而刺激采取下一步行動，從而維持管理創新行為的進行。經濟效益創造的復雜性和困難性決定了財務管理創新途徑的復雜性和多元性，有已知的途徑，也有未知的途徑。在已知的途徑中有過時被否定的途徑，也有目前存在的途徑。醫院財務管理創新就是對財務管理現存途徑的否定，對未知途徑的探索，創新勢必要“糾正”、發展或否定現存的途徑。而未知的途徑具有不確定性，可能有一條或數條，也可能不存在。假定確實存在更具價值的途徑，由于人們知識水平和認知能力的局限，以及創新所需成本的制約，人們可能會發現新的途徑，也可能無法發現新的途徑。創新成果的不確定性和創新成本能否得到補償的不確定性的客觀存在，表現為創新的風險，這在某種程度上制約和阻礙著財務管理創新。因此，醫院財務管理創新一方面受新增效益的誘惑和驅動，另一方面又受到創新風險的制約和阻礙，創新正是效益和風險這兩方面相互作用的產物。
二、醫院財務管理創新動力的決定因素
（一）創新的動力與創新的預期價值
醫院財務管理創新的最終實踐者是具體的個人。雖然財務管理組織也存在創新的動力，但其本身無法完成創新的過程，在創新中的作用也是通過構造適當的財務管理機制、營造適當的財務管理環境，將創新的動力通過這些“觸媒劑”轉移到財務管理組織成員的身上，才能由組織成員實現組織期望的創新。創新動力與創新者預期的創新價值（非創新的實際價值）有關，預期價值越大，動力就越強。財務管理創新的預期價值特點表現在：
1、主觀性。美國學者弗羅姆于1964年提出期望理論，以后經其他學者發展補充，成為學術界廣泛接受的一種激勵理論。該理論的模式是：激勵力=目標效價×期望概率，即激勵力的大小取決于目標價值和期望概率，激勵對象對目標價值看得越大，估計能實現的概率就越高，激勵的力量也越大。目標價值表示某種需要對某一個人來說有多大強度，同樣目標對不同的人卻有不同的價值，一個人認為毫無意義的事情而另一個人卻可能“樂此不疲”。期望概率是指達到這一目標的可能性，目標價值再大，如果期望概率很小，使人感到失望，也不可能調動人的積極性。按照這種理論，創新動力的大小受到創新者的主觀認識影響。首先，創新者所認識到的創新成功給自身帶來的收益越大，創新的動力也就越強；當創新者認為創新的結果對自身毫無益處時，不管創新對組織、對他人、對社會有多大的益處，都不會有創新的動力。其次，創新者所認識到的創新成功的可能性越大，創新的動力也就越強；當創新者認為創新成功的可能性很小時，不管創新成功的預期收益有多大，都不會有創新的動力。
2、相對性。所謂創新就是尋找一條更具價值的創造財富的途徑。有已經存在的和可能的兩條途徑，都可能給財務管理創新者帶來某種利益（包括物質的和精神的）：一是維持財務管理現狀的既得利益；二是財務管理創新帶來的可能利益。個人對獲得財務管理創新利益的可能認識是財務管理創新價值的絕對值。財務管理創新動力大小不僅取決于該絕對價值的大小，而且還取決于創新者對維持財務管理現狀的價值認識。財務管理創新的預期價值，是新的可能途徑的財務管理預期價值與現實途徑的財務管理預期價值的差額，創新動力的大小與此差額成正比，差額越大，創新動力就越大。因此，創新者如果對財務管理現狀十分滿足，他就對財務管理創新不可能表現出任何興趣。相反，若對目前財務管理現狀難以維持，就會涌現出創新的動力。在有關創新理論的研究成果中，創新的瓶頸誘導論、需求拉動論等結論在某種程度上就是創新動力的特殊表現形式。
（二）影響創新預期價值的因素
創新者在做出創新決策時，通常會對現有途徑與未來途徑進行對比分析，權衡利弊得失，影響財務管理創新動力。創新動力的大小又取決于創新預期價值的大小，而創新預期價值因素有三個方面：
一是創新的預期效用。即現實途徑的預期效用越小或可能途徑的預期效用越大，創新者對現狀越不滿足，尋求可能途徑的吸引力就越大。
二是效用實現可能性的預期。在穩定的環境下，由于財務管理經驗的積累，維持現狀的可能性客觀上要比探索新途徑的可能性大，而主觀上由于人們的行為普遍存在痛苦規避模式（Pain Avoidance Model，PAM），創新者會把探索財務管理新途徑想象得困難得多，而把維持現狀想象得容易得多，這都會影響創新者對財務管理創新價值的判斷。
三是創新的預期成本。財務管理預期成本不僅指物質方面的，還包括時間、精力等方面。維持現狀的財務管理成本越大或探索財務管理新途徑的成本越小，財務管理創新價值越大，越有利于創新。
三、激發醫院財務管理創新動力主要途徑
醫院財務管理要促進和實現創新，其根本途徑在于通過適當的策略改變管理者對現實途徑及新途徑的效用、實現可能性及其成本的評價或預期，從而提高財務管理創新的認知價值，為財務管理創新提供強有力的動力源泉。具體而言，醫院財務管理創新的途徑主要包括以下五個方面：
（一）營造良好的創新氛圍
環境對創造有著重要的影響力，處在較為緊密人際關系中的管理領域內創新更是如此。由于人的素質水平和權力因素的作用，可能造成氣氛壓抑的環境，使人的價值表達受到壓制，人的自信心泯滅，人的安全和穩定意識、人的被強迫和雇傭的意識將超過創造意識，這將成為創新的巨大障礙。創新氛圍的形成主要依賴于領導者方面的原因，因此，領導者應改進領導方法，增強群眾觀念和民主意識，營造平等、民主、和諧的財務管理“軟”環境，有利于創新精神的萌生，激發管理者的創新動力。同時，要加大輿論宣傳力度，大力提倡和鼓勵創新，形成一股“比、趕、超”的創新競爭勢頭，為創新者營造良好的創新氛圍，最大限度激發創新者的創新動力。
（二）拓展廣闊的創新空間
財務管理創新動力不足，創新程度不高，主要在于創新空間的狹窄。創新空間越小，創新的靈活性就越小，創新思維難以發揮，創新的預期效用及其實現的可能性大大降低，創新動力將受到壓抑，特別是在財務管理組織創新或制度創新的空間大小表現尤為突出。因此，為創新主體提供和拓展廣闊的創新空間十分必要。目前我軍正在深化后勤保障體制改革，在這一復雜的系統工程中，不僅為財務管理創新提供良好的基礎工程，而且營造有利于財務管理創新的政策、體制、法律、法規和文化環境，使創新者能夠有充分選擇余地和創新空間，有效地激發其創新動力，不斷創造出最適合軍事經濟管理的創新成果，為提高醫院財務管理水平，增強我軍軍事經濟效益做出應有的貢獻。
（三）建立健全創新獎勵制度
完善的獎勵制度能滿足個人不同程度的需要，有效激發人的潛在的創新動力。依據美國心理學家斯金納的強化理論，如果對個人符合組織目標的行為提供某種獎勵，就能使這些行為得到進一步加強，從而產生更大的激勵效果。因此，要按照創新者的創新績效和成果，實施靈活多樣的獎勵方式，將物質獎勵和精神獎勵相結合對創新主體進行獎勵，以滿足個人不同層次的需要，從而產生較大的創新激勵。對創新成果進行合理獎勵，還有利于降低財務管理創新成功的預期成本，提高維持現狀的成本，增強財務管理創新動力。
（四）提供優質的創新環境
為財務管理創新者提供優質的創新環境，是提高其創新的預期效用和價值，加大實現預期效用的可能性，從而進一步激發創新者的創新動力。
1、改善工作“硬”環境。財務管理創新不僅需要高素質的人才，而且需要為之提供良好的工作環境。加大利用計算機、電傳、網絡等高科技技術，降低創新的信息成本、操作成本，使原有制度安排下的成本與收益對比關系發生變化，使潛在的收益變為現實收益，加大財務管理的創新動力。
2、培育良好的競爭環境。充分有效地競爭是財務管理創新的重要外部推動力量，要根據市場經濟規律，加快與市場接軌的創新體系的培育，營造一種充分、公正、有效的競爭環境，形成“創新-應用-推廣-再創新”的良性創新鏈環。
3、提供完善的制度環境。制度環境即基礎性制度，制度環境發生改變，與其相關的制度安排就不得不進行調整或改革，從而與變化了的制度環境相適應。傳統的計劃經濟體制下，創新主體潛在收益的最大化動機難以實現，在市場經濟體制下，由于制度環境的變化，這種動機由潛在變成現實的可能性增大，從而提高了創新者的創新動力。因此，要建立健全與市場經濟相適應的具有醫院特色的財務管理法律、法規、制度體系，為財務管理提供良好的制度環境，使創新主體的創新動力得到有效發揮。
參考文獻：
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第7篇：財務管理價值創造范文
關鍵詞：民營企業財務管理價值型財務
1民營企業加強財務管理的現實意義
1.1有助于防范企業經營風險
隨著民營企業規模的日益增長，涉及的經營業務范圍不斷擴大，而民營企業內部條件和外部環境變化具有極大的不確定性，因此風險會出現在經營過程中各個環節。通過建立健全民營企業風險管理體系，可以及時分析民營企業面對的不確定性，識別和管理經營過程中的風險，權衡企業各項活動的收益和風險,提供全面、專業、系統的風險應付策略，將不利因素控制在可以承受范圍之內，有效抑制和減少民營企業的經營意外和損失。
1.2有助于提高企業內部管理水平
現在民營企業面對的是一個競爭更激烈、國內外發展空間更廣闊、市場形勢和經濟形勢瞬息萬變的一個生存環境，因此對企業管理水平的要求就越來越高。而財務管理作為企業管理的重要部分，是對企業經營活動進行科學預測、決策、計劃、控制、協調、預算、分析和考核等一系列全過程管理，可推動企業管理水平的改善和提升。因此，民營企業建立以財務管理為核心的企業管理模式，不斷完善內部管理措施，實行有效的內部管理控制，幫助民營企業突破發展瓶頸，從而贏得市場發展先機，促進企業持續健康發展。
1.3有助于實現企業價值最大化目標
隨著經濟全球化進程的不斷加快，民營企業為了謀求穩定的生存空間與長遠的發展潛力，就是要持續不斷創造和提升企業的價值。傳統的以利潤增加來衡量企業價值增長的觀念缺少了全面性和長期性，無法處理好增長與風險的關系、收益性與成長性的平衡，因此削弱企業的競爭力，影響民營企業經營發展質量。財務雖然不能代替生產經營，但財務管理能深入了解企業價值形成的全過程，分析企業價值關鍵驅動因素，掌握實現企業價值最大化的具體途徑。所以構建和實施基于價值管理的價值型財務管理模式，才能讓民營企業在復雜多變的市場環境中尋求持續發展的動力，才能累積有效長遠的競爭實力。
2民營企業財務管理面臨的困境
2.1財務管理重視度不夠
民營企業管理層的意識中存在企業效益是業務做出來的狹隘認知，管理工作主要聚焦在業務拓展、市場開發、產品生產三個方面，忽視財務管理在企業經營過程中的重要價值，造成財務管理無法納入企業管理有效機制中。民營企業的發展史決定了財務管理模式和方法一直較為固化且硬性規定很多，在財務分析與管理控制為主的專業服務方面，以及決策支持方面的投入均顯不足，也就無法將財務管理工作貫穿企業經濟運行的整體過程，造成財務信息系統異常脆弱，不能給企業提供財務數據和信息以對規劃、預測和發展戰略作出決策。
2.2財務管理制度不健全
民營企業管理層缺乏先進、科學的管理觀念，在實際處理業務的過程中常以強調靈活性和特殊性為由，按照傳統或經驗辦事，忽視公司的制度流程，造成無法根據企業自身的發展需求及外部環境的變化來健全財務管理制度體系。同時，民營企業財務管理制度普遍未建立嚴格的財務核算制度，使財務信息失去應有的經濟價值，也就不能通過分析經營過程中的增長點和薄弱環節，為民營企業的發展提供準確可靠的信息。而缺乏完善有效的內部制度和監督機制，造成民營企業內部部門間缺乏相應的工作制衡和統一的工作目標，導致制度流程流于形式，影響財務管理人員的積極性和實際工作效果。
2.3財務人員素質不高
目前民營企業管理模式和管理水平比較落后，員工錄用門檻較低、人才培育投入不足，許多管理人員和基層人員都有一定工作經驗但欠缺專業理論知識，再加上自我提升和競爭意識也不強，因此都呈現循規蹈矩且不思改變的工作狀態，造成民營企業員工隊伍的整體素質和創新能力較低。同時，民營企業普遍缺乏高素質的財務管理人才，而財務人員在企業中的管理職能又得不到企業內部重視，造成現有財務人員專業財務管理知識結構老化，財務理念意識淡薄，接受新知識速度慢，對提升自身素質的要求較低，極大影響了民營企業整體財務人員素質的改善。雖然民營企業也意識到要引進高層次人員，但人才管理機制不完善，造成專業技能強的人才出現緊缺和匱乏。
2.4信息化程度較低
民營企業管理層對信息化建設積極性不高，主要是對信息化的認識方面仍然比較窄，不能深刻的理解信息化建設對企業發展的重要性，因此投入資金有限。另外民營企業管理模式不規范，制度不健全，員工素質偏低，造成實際業務操作中主觀隨意較強，使得內部信息采集不全面、不準確，給信息化建設帶來了極大的阻力，再加上民營企業缺乏有先進管理理念的復合型人才，使得信息化過程缺乏整體規劃和部署，導致信息技術無法貫穿于企業的生產、經營、管理、決策過程中，也就無法建立起一個有效的會計信息系統，來解決民營企業財務管理由于信息滯后及不靈通造成的工作效率較低的問題，嚴重阻礙了民營企業財務管理工作的順利開展。
3完善民營企業財務管理的建議
3.1樹立正確財務管理理念
民營企業管理層應當轉變運營管理理念，摒棄將財務管理看成是生產管理、營銷管理的附屬管理職能的錯誤認知，高度認識財務管理對企業經營管理的重要性，自發自覺地確定財務管理在企業經營管理中的核心地位。民營企業還應加強財務管理必要性的宣傳和財務管理知識的培訓，借此加強企業內部員工對財務管理重要程度的認知，推動員工更新財務管理觀念，使民營企業全員在認識到財務管理的綜合性和復雜性時，能積極地將了解掌握的企業財務管理知識、財務管理技能、財務管理方法，運用到企業各個環節的財務管理工作中，為民營企業健康發展提供有效的財務支持。
3.2完善財務管理制度
民營企業需要通過管理層與財務管理人員雙方的互動配合，結合自身企業的發展規模和經營特點，對企業現有的財務管理制度進行調整，建立起與發展實際相適應的財務管理制度體系，并在財務管理制度執行的過程中建立反饋機制加強監控，針對存在的不足及時調整和改進，以保障財務制度體系的規范性和系統性。具體調整如，通過健全內部控制管理機制，制定規范的業務流程；健全監督考評機制，明確財務管理人員的權責范圍；完善風險控制機制，切實有效的降低財務風險和經營風險；完善成本管理機制，促進財務結構的合理性。
3.3提高財務人員綜合素質
財務人員的視野寬闊程度、知識領域程度、系統思維程度直接影響財務管理工作的效果和質量。因此，民營企業需要加強財務人員培訓力度，結合行業的發展動向和企業的實際狀況，對財務人員進行專業知識、專業技能和職業道德的內部培訓或外部培訓，以提高財務人員的綜合能力；民營企業需要加強優秀財務人才引進，來引導財務人員及時優化更新管理理念，激發財務人員不斷提升業務能力和職業素養；民營企業需要加強對復合型財務管理人員的培養，建立適合自身規模的財務管理機構，通過加強財務管理人員的工作監督，定期對財務管理人員進行績效考核，來調動財務管理人員的工作積極性和提高工作效率，促使財務管理職能在企業運營決策中得到有效的發揮。
3.4建立財務信息系統
當民營企業管理者認識到走信息化的道路是經濟發展形勢所趨，也是提升企業的核心競爭力的必然選擇，才能在引進先進設備、完善財務軟件、招募專業人員方面加大投入。只有民營企業管理者重視了信息化建設，才能提升全體員工信息化建設的意識，才能對企業信息化系統進行整體規劃，并按照信息化的要求對企業流程進行調整與重組，建立健全財務信息共享服務流程，實現財務系統與銷售、供應、生產系統的信息集成和數據共享，將分散的財務信息進行整合，避免財務數據與業務生產信息的脫節，可以很大程度提高民營企業的財務管理水平。
3.5建立價值型財務管理模式
財務部門需要和業務部門以“流程優化、資源聚焦、價值提升”為原則，發現企業經營鏈條的關鍵價值驅動因素，共同參與企業流程創新與再造，剔除無效價值鏈點，將有限資源投入到創造價值的有效價值鏈點上，促進民營企業整體經營流程最優化，從而實現企業價值創造。因此，建立價值型財務管理來打破傳統財務管理思維，將對內服務轉向價值創造，發揮財務和業務的橋梁紐帶作用，使財務人員能深入業務單位一線，把供、產、銷、服務等全過程關鍵環節聯系在一起，并以全景的視角、全局的觀念、全覆蓋的方式梳理整個產業經營鏈，全面了解并及時反饋財務數據背后的經營問題，分析利益相關方以及價值創造的各個環節，成為民營企業價值創造的重要驅動力。綜上所述，民營企業財務管理應該實現思維方式、管理制度、財務隊伍、信息程度全方位轉型，建立以價值管理為核心的財務管理體系和財務運行機制，讓財務管理深度參與到民營企業經營和管理的各個環節，以價值評估為基礎，通過整合企業各種價值驅動因素，梳理管理與業務的過程，而將民營企業打造成為持續經營能力穩健、核心競爭能力突出的現代化企業。
參考文獻
[1]朱永照.新常態背景下民營企業財務管理存在的問題及提升策略[J].中外企業家,2019(1).
第8篇：財務管理價值創造范文
關鍵詞：變則通 繁榮 財務通則
中國是一個擁有五千年璀璨文化的文明古國，在源遠流長的歷史文化中，會計文化與中國古代經濟并駕齊驅，開創了中國古代經濟獨領千年的歷史局面。相比較而言，《企業財務通則》誕生的時間較晚，二十三歲的年輪或許只是歷史長河中的一個瞬間，然而其對經濟社會的發展卻功不可沒，永載史冊，在會計文化中留下了濃墨重彩的印跡。
懸衡而知平，設規而知圓。改革開放以來，隨著生產力的不斷發展，計劃經濟大唱“獨角戲”的年代已經一去不復返，市場經濟已作為主角登上經濟大舞臺，與此同時，我國現代企業發展異軍突起，它們在各行各業沖出重圍，各領，如今已然各具特色，促進了社會主義市場經濟的繁榮與穩定。這些成就的取得得益于我國不斷完善的現代企業制度以及與之密切相關的企業財務制度體系，這些制度和體系為規范企業財務行為，保護企業及其相關方的合法權益發揮了重要作用。
縱觀歷史長河，追尋《財務通則》的足跡，我國《企業財務通則》大致經歷了兩個重要發展階段。
第一階段（1993年-2006年）：1993年是中國從計劃經濟舊體制向市場經濟新體制轉軌之年，在“計劃軌”與“市場軌”雙軌并存的時期內，宏觀調控初見成效，經濟秩序過亂局面有所改觀，經濟環境由緊轉松，企業搶抓機遇，上項目，求速度，熱情高，市場經濟相關政策法規進入打基礎、構框架階段。為適應我國市場經濟的發展需要，規范企業財務行為，利于企業公平競爭，加強財務管理和經濟核算，這一年7月1日起我國施行《企業財務通則》，在涉及企業資金籌集、流動資產、固定資產、無形資產、對外投資、成本和費用等方面做出了詳細規定，奠定了企業財務管理的基礎，為企業提高財務管理水平提供了重要指南。該階段的《企業財務通則》側重于規范基礎的企業財務管理活動。
第二階段（2007年至今）：2007年，中國經濟發展呈現出二元經濟結構，過熱與過冷現象并存，固定資產投資增速有所降低，消費和物價漲幅保持平衡，地方政府投資沖動性仍然較強，銀行體系流動性過剩增加，經濟增長對環境壓力增大。伴隨和諧社會目標的確定，經濟政策的適度調整，為加強企業財務管理，保護企業及其相關方的利益，推進現代企業制度建設，2007年1月1日起我國施行新的《企業財務通則》，修訂后的《通則》在財政、企業、政府投資等財政性資金的財務處理政策、企業職工福利財務制度、規范職工激勵制度、強化企業風險控制、財務分析及財務信息化等方面進行了改革，明確了行政部門、投資者、經營者等各方多元化的財務管理職責，增強了企業財務管理意識，實現了財務管理的中級管理。
時光荏苒，歲月如梭，改革開放的步伐又向前邁進了十年，當前我國經濟發展呈現出“新常態”，經濟增長由高速轉為中高速，進入平穩可控的運行區間，在內需回落、外需疲軟的合力作用下，經濟下行壓力明顯，然而在困難、挑戰和風險面前，我國經濟發展仍處于大有作為的重要戰略機遇期，經濟發展方式和經濟結構面臨優化升級，由要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。因此，經濟“新常態”正在為和平崛起的中國擁抱新經濟體系創造歷史性發展機遇。身處“新常態”下的《企業財務通則》同樣也是機遇與挑戰并存，所謂識大勢才能謀大事，現行財務制度體系的完善必須建立在認識新常態，適應新常態，引領新常態的基礎之上，否則就是空中樓閣的頂層設計，不接地氣。金無足赤，我們以企業財務管理面臨的實際問題為出發點，立足于“變則通”的完善更新思想，認為現行《通則》在規范企業財務行為，推進現代企業制度建設中適應“新常態”尚存欠缺。
第一，僅有科學的世界觀，缺乏彰顯目標達成的方法論。新舊《通則》先后成功實施對各類企業財務行為予以規范化，維護了國家及相關各方權益，推動了企業與經濟社會發展，構建了較為科學的理論體系，然而并沒有指出實現《通則》落地的合理途徑，究其原因是具有中國特色的社會主義市場經濟體制決定了我們的財務體系建設需要摸著石頭過河。新舊《通則》對財務管理六要素（資金籌集、資產營運、成本控制、收益分配、信息管理、財務監督）給予了科學合理的闡述，涵蓋了企業自成立至清算的全過程財務管理體系，但對于六要素如何相互作用達成財務管理目標沒有提出切實可行的思路方法。
第二，僅有清晰的概念和定義，缺乏彰顯與時俱進的財務核心職能。新舊《通則》在涉及財務管理體系、財務管理活動規則方面，有著嚴謹清晰的概念和定義，但對于財務管理核心職能的發揮言之甚少，改革開放至今，隨著市場經濟的不斷發展，財務管理在企業管理中的地位和作用不容忽視，財務管理水平的高低會直接影響企業管理的強弱。深入挖掘財務管理的各項功能，提升和優化財務管理活動，對于經濟效益的提高和企業的發展有著不可替代的戰略意義，財務管理由粗放型向集約型轉變已然成為新型企業財務管理的主流趨勢。新常態下的《通則》應該引領企業樹立“財務為戰略提供決策”的意識和理念。
第三，僅有財務價值管理之初步認識，缺乏彰顯財務價值之創造功能。2007年修訂后的《通則》在資產營運、收益分配方面對財務價值管理已有了初步涉及，對于財務的價值創造功能未有明確闡述。改革開放30多年的高速增長，入世10年的風雨歷練，中國經濟發展的基礎越發堅實雄厚，但經濟發展不平衡、不協調、不可持續的問題也日益突出。企業的盈利能力和可持續發展能力面臨新的挑戰，對財務價值之管理提出了新的要求，通過財務創造價值向企業管理要效益成為推動企業全面可持續發展的重要途徑。新常態下的《通則》應該為企業充分挖掘財務創造價值功能指點迷津。
矛盾是推動事物向前發展的重要動力，鑒于此，筆者認為當前和今后一個時期的《企業財務通則》應著力體現以下思路。
第一，運用管理會計工具，達成財務管理目標。管理會計主要為單位內部管理需要提供服務，是通過利用相關信息，有機融合業務與財棧疃，在預測前景、參與決策、規劃戰略、控制和評價經濟活動等方面發揮重要作用的管理活動。2014年，財政部印發了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，為全面推進我國管理體系建設指明了方向。目前，我國具有中國特色的財務會計理論體系已初步形成，而管理會計發展相對滯后。當前，我國正推行供給側結構性改革，基于該宏觀環境，管理會計理應發揮越來越重要的作用，其運用推廣勢在必行，需要各界人士的廣泛參與和支持。
新常態下，《通則》應當引導企業運用管理會計工具，達成財務目標，努力適應新常態，在異常激烈的市場競爭中，獨樹一幟，智慧地形成自己的競爭優勢。筆者所在企業在管理會計運用方面屬于樓繼偉部長所言“已知在做”狀態，正深入推進“7+3”項管理會計工具（全面預算、經營預測、內部管理報告、投資決策、標準成本、價值鏈成本管理、EVA體系、平衡計分卡、客戶盈利能力管理、作業基礎管理）的導入和運用，實現戰略牽引和指導財務管理活動，在企業資源配置、風險管控、降本增效方面取得了一定成效。
“磨刀不誤砍柴工”，全面預算、標準成本、平衡計分卡、全價值鏈成本管理、作業成本等管理會計工具，匠心獨運，各具千秋，企業應根據其所處行業之特點和自身經營狀況，擇其優勢而用之。“寶劍鋒從磨礪出”，相信通過持之以恒櫛風沐雨的洗禮，歷經歲月的積淀，我們財務管理的水平突飛猛進定會指日可待。
第二，財務倒逼業務，業財融合支撐戰略實現。長期以來，財務與業務兩個不同管理緯度的管理活動由于信息共享性不足，存在財務業務“兩張皮”現象，為打破這一現象，業界關注了多年，也呼吁了多年，伴隨著管理會計理念在財務理論界一席之地的取得。財務業務融合一體化必將被越來越多的中國企業所實踐，財務支撐服務戰略的職能將不斷得到發揮。
對企業生產經營活動來說，財務與業務是密切相連，不可分割的整體，是企業對內對外的必備要素，人為將其分割開來將不利于企業生產經營活動和發展需要。
財務對企業核心能力的培植、形成、維持及發展均有無可替代的專業職能，從成本的角度出發，企業以追逐利潤為目標，就必然離不開成本管控。成本管控是一個全過程、全方位的體系，企業所有的業務行為都與成本控制相連。成本管控的預測性、前瞻性能夠為企業業務行為提供良性的引導作用；從資金的角度來講，企業資金猶如人體血液，企業運營健康與否取決于資金鏈是否流暢，目前很多企業面臨“兩金占用”高位運行狀況，對于制造企業，資金管控與相關項目和產品密切相連，這既是財務問題，也是業務問題；從全面預算的角度來說，財務更是涵蓋了資源配置、資本運作等各個方面，做好財務預算才能對企業業務活動水平的提高起到鞭策和倒逼作用。
因此，財務管理不僅包括財務核算、報表編制、資金計劃等工作內容，更需站在戰略的角度，按照“目標倒逼、責任到位、閉環控制、偏差管理”的思路，通過對中長期財務計劃、財務目標、籌融資目標等進行統籌規劃，科學組織，對內外部環境的理性研判，以預算方式合理有效配置資源，對企業未來經營活動進行具體安排，從而使財務管理有效支撐公司戰略，倒逼并引領業務發展，屆時，財務部門將變成決策層真正的智囊。基于此，《通則》在引領企業戰略實現和業財融合管理方面大有可為。
第三，基于資產數據管理，強化價值管理和價值創造。傳統的財務核算強調資產的賬面價值管理，即數據管理。新常態下，經濟增速放緩，下行壓力加劇，資產的價值更具波動性，有效加強資產的價值管理顯得尤為重要。企業的生產經營過程，既是物質形態的循環過程，又是價值形態的循環過程。有形資產的實體狀況是決定其價值度量的基本依據，實物形態狀況的優劣決定著其價值的高低，并最終影響其能否給企業帶來的價值創造。財務的本質是價值運動的管理，企業資產管理應根據業務發展需要，一方面，要采取動態配置和交易相結合的原則，確保資產安全完整，防止資產流失，實現資產保值增值；另一方面，要盤活閑置資產，通過資本運作整合優勢互補資產，實現財務的價值創造功能。
資產價值管理是以資產價值為基礎，立足于資產的價值創造和價值增長。資產價值管理之目的在于獲得企業存續期間持久的盈利性與現金流量貼現值的最大化，實現企業價值的持續增長，提高企業的靈活性和環境適應性。資產價值管理特別關注如何運用價值創造概念進行戰略決策和日常經營決策，有效整合企業的遠景目標、分析技術、管理程序。推動企業將資產管理決策集中在價值驅動因素方面，清晰地把握價值動因，最大限度地實現資產價值增值。資產價值管理強調財務戰略、財務制度、財務組織協調、財務活動的整合，是一種系統思維模式下的企業資產管理，涵蓋財務工程和資源整合。
兼并重組是企業盤活閑置資產，整合優質資產的重要手段，也是企業追求資產價值最大化，實現跨越式發展的有效資本運作形式。當前經濟下行，很多企業面臨經營狀況不佳，資金周轉不暢，閑置資產占用過高的尷尬境遇。具有較高管理水平的企業兼并管理水平低下的企業，可以通過提高后者的管理水平而獲取正效應。虧損企業亦可視自身狀況選擇與經營良好，意圖擴張、具備消化能力的同行優質企業聯合甚至被兼并，同時將優質資產與兼并方進行整合，在新的資源配置中既可實現優勢互補，價值創造，也可規避同行相扎，惡性競爭的外部經營風險。最近的寶武合并案例中強調資產價值管理與價值創造的重要性，采用交叉持股和戰略合作的方式，目的是為實現既合且融，規模上“1+1”2，效益上“1+1”2。
回望歷史，我們記憶猶新；展望未來，我們躊躇滿志。社會和諧是中國特色社會主義的本質屬性。財務承擔著為政府、企業、投資人、債權人等利益相關者提供經濟決策所需財務信息的重任，財務不僅是一個信息系統，還是社會系統中的一個子系統。在和諧社會這個系統內，傳統財務觀應轉變為和諧財務觀，并體現和諧社會的要求。百尺竿頭，更進一步，和諧《企業財務通則》理應成為我們會計人矢志不渝的精神追求，它是一種多元的、可持續發展的行為規范，反映與時俱進的時代特征，必將為協調各方利益關系，強調有序與法治，促進人與社會和諧發展發揮不可替代的作用。
和諧《企業財務通則》承載著會計文化的延伸，彰顯著會計文化的包容性和延展性。會計文化建設是一個紛繁復雜的系統性工程，它不僅僅表現為會計制度建設，也需要在內部控制、流程管理、審計監督、價值管理、價值創造、利益協調等多方并舉、相輔相成。中國會計文化建設需要有“席卷天下，包舉宇內，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有這樣才能糅合多方文化，充分發揮會計文化在管理決策中的重要使命。
時移勢易，當前，快速發展的中國經濟已步入新常態，《企業財務通則》應與時俱進，乘勢而上，主動適應新常態。財政部領導以洞察秋毫的戰略眼光和堅實寬廣的國際視野，運籌帷幄，不失時機地啟動了這項工程。中國會計人正以“鐵肩擔道義，妙手著華章”的非凡氣度，不辱使命地迎接著這場挑戰。“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，通則變，變則通，通則久，繁榮《企業財務通則》永遠在路上。
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第9篇：財務管理價值創造范文
財務評價一直是國外財務學術界研究的熱點問題,其中,平衡計分卡、經濟增加值等評價方法在我國很多企業都得以實踐,但仍存在各種問題。如平衡計分卡各個指標體系的權重存在很大的主觀性,而EVA在一定程度上彌補了平衡計分卡在財務層面的評價的不足,但仍無法與企業戰略相結合,幫助企業找到經營無效率的原因。筆者認為,一個完善的財務評價體系目前在中國尚未形成,或者可以說當前的財務評價體系不令人滿意。必須看到的是,財務評價指標并不是一成不變的,對于不同規模、不同發展階段的企業,其企業戰略和財務戰略都不同,財務評價體系應根據企業各自的具體情況來設計,從而實現對企業的有效管理,確保企業戰略目標的達成。
二、財務管理轉型的內部與外部驅動力
(一)來自企業外部對財務轉型的驅動力
飛速發展的全球經濟特別是電子商務的崛起使得企業經營環境發生巨大的變化,從多角度迫使企業財務管理轉型。首先,金融全球化使企業獲得了更多的籌資、投資的選擇機會并且這種選擇權也存在價值,但金融全球化在提升企業的價值的同時,也加大了企業的金融風險,如市場風險、信用風險、流動性風險作業風險、行業風險、法律、法規或政策風險、股票投資風險等。隨著我們金融市場的進一步開放,金融工具和金融衍生工具的不斷創新,我們的企業需要迅速轉變陳舊的財務管理理念,進一步完善財務管理的內容,改變傳統的財務管理手段和方法,盡快建立企業現代財務管理制度,以適應經濟全球化、特別是金融全球化的要求。其次,電子商務正在改變著世界,也在改變著貿易規則。電子商務經營模式要求電子化企業充分運用咨詢科技與互聯網來經營企業,其中B2B模式要求整個企業與企業間的“供應鏈”與“配銷商”管理自動化,透過Internet,不但節省成本增加效率,更有開發新市場的機會,企業間商業交易資訊交換,如采購單、商業發票及確認通知等,這使得企業的財務管理進入一個新的領域,如何在網絡上對于各個節點進行數據采集,如何確保這些數據的安全準確,以及如何運用網絡管控好企業價值鏈中的每個環節,是財務管理研究的新課題。
(二)來自企業內部對財務轉型的驅動力
1、隨著市場競爭日益加劇,市場化改革的不斷深化,債權人和股權人對企業價值最大化的要求,使得企業管理被要求全面化、精細化,這給傳統被動的財務管理模式帶來巨大沖擊,無疑,以戰略為導向開展財務管理工作,通過財務精細化管理的種種措施為企業決策者提供有價值的財務分析,積極參與到企業經營管理活動中,有效管理企業價值甚至增加企業價值,完成財務轉型已迫在眉睫。2、企業CEO期望財務管理功能可以提供更深入的洞察和建議,主要原因是對管理信息質量的強烈不滿,尤其是前瞻性分析,根據普華永道會計師事務所的調查,存在80%的不滿意程度。盡管目前企業財務已經花了大量時間用于戰略規劃和經營預測,但與產出管理信息的質量相比,這些活動的滿意度仍然較低。由此驅動企業對財務管理的信息質量要求的提高和財務運作成本的平衡。
三、如何進行企業財務管理轉型
(一)財務管理轉型的基礎
1、自上而下地樹立全新的財務管理理念,促使扁平化組織結構的發展,加強部門間的溝通。全新的財務管理模式要求企業財務對采購、生產、銷售、財務、人事等企業價值鏈所涉及的各個部門進行精細化管理,從基層到高層必須擺脫傳統的財務管理觀念,即認為財務管理就是對企業經濟活動進行確認、計量和報告的事后核算過程,而應該樹立現代財務管理理念,即財務管理的落腳點應在在管理上,而不僅僅是會計核算。財務精細化管理的一個重要基礎就是部門間的充分溝通和合作,這需要企業管理層在設置組織結構時應充分考慮部門間溝通的效率,無疑扁平化是一個很好的選擇,它擺脫了部門內冗長的匯報及審核回復流程,使得部門間合作更加緊密,為財務管理取得分析數據打下基礎。2、財務人員角色的轉變需要財務人員掌握更多的知識和技能。財務部的職能定位正逐漸從傳統的后勤支持角色,轉型成為業務部門的親密伙伴。同時,競爭激烈、不斷變化的商業環境給管理層的工作帶來挑戰,財務也越來越成為管理層所需要掌握的重要知識技能。具體來說,要成就卓越的財務管理能力和職能,需要從以下六個方面來提升財務管理角色。a.商業信息方面。財務需要熟悉業務,并把財務整合到決策制定流程中去,為管理層在做商業決策時提供關鍵信息。精通經營業務的財務,把財務體系與整個業務流程緊密地結合。將財務管理覆蓋于整條價值鏈,在企業戰略的指引下,將企業目標落實到具體的業務層面。b．業務擴展方面。業務迅速擴張驅動財務的角色、職責控制、風險管理以及組織結構發生巨大變化,在投資并購決策時需要專門的財務人員為管理層提供專業知識。c.績效管理方面。管理層需要財務知識進行績效管理,最佳的實踐,新的工具和形成的標準使得計劃、預算和評估得以優化。d.信息科技方面。不同企業的分支具有的系統不盡相同,財務需要有能力對這些信息進行處理、集中和合并。f.新的管制政策和標準方面。現代企業需要加強內部控制、企業責任感和報告的透明度,相應地一系列新的規定都要求財務人員在內部控制能力方面有所突破。3、建立與財務管理高度融合的現代財務管控信息系統,提高管理效率,實現財務管控創新和企業經營戰略目標的落地。筆者認為,目前支持現代財務組織需求的信息系統應從以下幾方面得以改善和精進:安全與穩定的環境;精確的數據;數據獲取的簡易程度;易于使用的技術工具;自動化工作流程;綜合信息平臺。隨著網絡系統對財務管控的進一步影響,大一大膽預測,未來云技術將對公司的財務組織有重大影響。
(二)財務管理轉型的目標
