項(xiàng)目成本管理精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目成本管理范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目成本管理；質(zhì)量成本；工期成本

中圖分類號：F406.72

一、 項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題

通過對目前施工行業(yè)的調(diào)查分析，在項(xiàng)目成本管理方面主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

1、 未形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管及管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。

2、 忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要的費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量有了較大提高，卻增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想；項(xiàng)目部存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

3、 忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理的三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。每個(gè)工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)往往對工期成本的重視度不夠，項(xiàng)目部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

二、 項(xiàng)目成本管理的分析與對策

就目前項(xiàng)目成本管理過程中存在的問題，可從以下幾個(gè)方面予以完善：

1、 建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

2、 從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)，是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。

正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3、 從工期成本控制上要效益

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是項(xiàng)目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；另一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當(dāng)工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可盲目搶工期趕進(jìn)度，增大項(xiàng)目成本。

4、 強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項(xiàng)目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個(gè)職工的腦海 ，對于施工作業(yè)隊(duì)除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

第2篇：項(xiàng)目成本管理范文

關(guān)鍵詞 工程管理 項(xiàng)目成本 成本管理 建筑施工

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一. 建筑企業(yè)經(jīng)營管理和工程技術(shù)管理

建筑企業(yè)是從事建筑產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營活動的盈利性經(jīng)濟(jì)組織，它既是建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)者，又是產(chǎn)品的經(jīng)營者。企業(yè)管理是對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、教育、激勵等工作，它的目的是保證順利地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總目標(biāo)，通過研究技術(shù)方案、技術(shù)規(guī)劃和技術(shù)政策的技術(shù)實(shí)踐活動，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

1.1 招投標(biāo)工作

目前，由于中國建筑市場還處在發(fā)展中，法規(guī)制度也越來越規(guī)范和嚴(yán)格，但還不太完善。還有施工企業(yè)為了得到工程項(xiàng)目的施工權(quán)而相互壓價(jià)，導(dǎo)致建筑市場的惡性競爭，標(biāo)價(jià)越壓越低。還有現(xiàn)在的企業(yè)都是“走出去”，在全國范圍以及海內(nèi)外的經(jīng)營。這投標(biāo)期間要發(fā)生多種費(fèi)用，如標(biāo)書制作費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等等。這部分費(fèi)用如何核算，管理制度中沒有也不容易明確規(guī)定。這是一項(xiàng)不小的開支。因此，如何提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支，已成為降低成本開支的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容。這就要求投標(biāo)人員在投標(biāo)前，要進(jìn)行認(rèn)真地分析和研究，避免盲目投標(biāo)。

1.2 施工預(yù)算

施工企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品，且隨設(shè)計(jì)圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其生產(chǎn)的非標(biāo)準(zhǔn)化，一個(gè)施工企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個(gè)相同的產(chǎn)品，再加上建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬，因此制造成本（以下稱成本）管理也就顯得無序可循，更重要的是沒有一個(gè)可靠的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，雖然施工企業(yè)成本控制存在諸多困難，但并不等于成本無法控制，結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，筆者將自己的想法與大家一同討論。

二.工程項(xiàng)目部施工過程成本管理

施工項(xiàng)目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項(xiàng)目的具體要求，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，對工程項(xiàng)目成本進(jìn)行有效的控制、實(shí)施、動態(tài)分析和結(jié)束考核等管理活動，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程

2.1 建立新的思想觀念

要樹立效益第一的觀念。必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。要樹立以優(yōu)取勝，以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，獲得市場競爭的主動權(quán)。確實(shí)把企業(yè)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來，用效益第一的觀點(diǎn)來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項(xiàng)工作。

2.2降低采購成本

在符合微觀環(huán)境原則的前提下，有效利用宏觀采購環(huán)境的，科學(xué)組織物資供應(yīng)，有效降低采購成本。如基礎(chǔ)施工時(shí)需要購進(jìn)砂、石、水泥、鋼筋等材料，利用供應(yīng)商之間激烈競爭,組織供應(yīng)。這種供應(yīng)方式的特點(diǎn)是貨源充足、穩(wěn)定，價(jià)格理想，貨款可延后支付，服務(wù)良好，相當(dāng)比例的物資可直達(dá)施工現(xiàn)場以原材料為例說明如何進(jìn)行控制。還有季節(jié)性備料，利用和規(guī)避材料貨源、市場價(jià)格等施工受氣候影響，處于施工淡季(冬季施工淡季和雨季施工淡季)材料價(jià)格普遍下降；材料生產(chǎn)、運(yùn)輸受氣候和氣候衍生因素影響，材料價(jià)格背離正常水平。利用施工淡季材料需求減少、價(jià)格下降，適當(dāng)備料，做到淡季不淡，一樣可以報(bào)出預(yù)算，加快資金回收。規(guī)避了因氣候和氣候衍生因素影響材料生產(chǎn)、運(yùn)輸，而形成的貨源緊缺、價(jià)格上漲。

因此，在項(xiàng)目材料管理中充分利用采購環(huán)境，是有效降低材料成本的根本途徑。

2.3 項(xiàng)目全過程成本控制

項(xiàng)目成本控制涉及到項(xiàng)目的整個(gè)周期，項(xiàng)目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款、工程決算的結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

2.3（1）項(xiàng)目全員控制

成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個(gè)部門、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，它是把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門責(zé)任人的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員控制的觀念。

2.3.（2）動態(tài)控制原則

成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅(jiān)持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實(shí)際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續(xù)的分部分項(xiàng)工程或作業(yè)帶來不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費(fèi)用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。實(shí)施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項(xiàng)目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

2.3.（3） 采取技術(shù)措施

先要明確項(xiàng)目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊(duì)之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項(xiàng)目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。

2.3.（4） 竣工及時(shí)做好決算管理

工程完工后，項(xiàng)目部必須立即對施工隊(duì)進(jìn)行決算。企業(yè)審計(jì)部門及時(shí)對完工項(xiàng)目進(jìn)行竣工審計(jì)，對業(yè)主拖延搞決算的項(xiàng)目，可采取決算前和決算后二次審計(jì)辦法。工程決算審計(jì)后，未經(jīng)上級批準(zhǔn)，項(xiàng)目部不得私自增加施工隊(duì)計(jì)價(jià)，否則按超撥款處理。對比實(shí)際成本與計(jì)劃成本，找出差距，分析原因，為以后成本管理積累資料。項(xiàng)目完工時(shí)，計(jì)劃成本由最初預(yù)算成本加或減變更部分的決算成本構(gòu)成。

第3篇：項(xiàng)目成本管理范文

【關(guān)鍵詞】成本管理 公路施工企業(yè) 目標(biāo)

隨著市場競爭的日益激烈，公路施工項(xiàng)目的單價(jià)越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質(zhì)量、工期、安全的前提下，節(jié)約成本投入，才能創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟(jì)利潤。實(shí)際上質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、資源管理、安全管理等，無一不貫穿于成本管理進(jìn)而貫穿于施工生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，它是施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和轉(zhuǎn)變新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。

一、公路施工項(xiàng)目成本管理的問題及成因分析

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強(qiáng)，傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應(yīng)多變復(fù)雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項(xiàng)目成本失控而不能達(dá)到預(yù)期效果。

1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強(qiáng)

由于過去依靠指令性計(jì)劃下達(dá)任務(wù)的慣性影響，在競爭的市場機(jī)制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個(gè)職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務(wù)，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導(dǎo)致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏切實(shí)可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

雖然，現(xiàn)在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設(shè)也取得了較大進(jìn)展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責(zé)任分工不明確，造成各部門相互推卸責(zé)任；要么獎罰辦法不得力，難以調(diào)動項(xiàng)目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當(dāng)成應(yīng)付檢查的工具，沒能起到實(shí)際效果。

3、只注重對施工過程的控制，忽視項(xiàng)目成本管理整體規(guī)劃

目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認(rèn)真系統(tǒng)地進(jìn)行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經(jīng)常會忽略工程項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、項(xiàng)目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費(fèi)用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本動因分析不合理，導(dǎo)致解決問題不到位

由于長期以來，公路施工項(xiàng)目在進(jìn)行成本管理活動時(shí)，只重視對直接費(fèi)用的管理，如對材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進(jìn)行分析而逐步改進(jìn)了。有很多施工項(xiàng)目在實(shí)施成本管理活動的過程中，只看重表面現(xiàn)象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項(xiàng)目的成本很難真正降下來。

5、缺乏科學(xué)有效的成本管理方法，信息技術(shù)利用程度不夠

很多施工項(xiàng)目并沒有根據(jù)自身特點(diǎn)，而形成一套切實(shí)可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項(xiàng)目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時(shí)的成本管理方法和手段，許多項(xiàng)目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和決策，缺乏嚴(yán)格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項(xiàng)目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計(jì)算機(jī)的應(yīng)用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎(chǔ)資料的收集、傳遞、分析和處理不及時(shí)、不準(zhǔn)確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時(shí)分析并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，難以達(dá)到降低成本提高效益的目的。

6、項(xiàng)目經(jīng)理的激勵約束機(jī)制不完善，項(xiàng)目承包合同獎懲不兌現(xiàn)

目前在公路施工中普遍實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，人員、材料采購、分包等都由一個(gè)人說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項(xiàng)目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控，公司經(jīng)濟(jì)利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施前都簽訂了項(xiàng)目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現(xiàn)，導(dǎo)致承包合同失去了嚴(yán)肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權(quán)力，為個(gè)人牟取灰色收入，這給將來的項(xiàng)目成本管理帶來困難。

二、強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的措施和對策

1、提高目標(biāo)成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴(kuò)展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應(yīng)樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度上去實(shí)施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認(rèn)識、分析價(jià)值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內(nèi)，制定和實(shí)施項(xiàng)目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導(dǎo)項(xiàng)目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實(shí)施全員參與的成本管理；通過項(xiàng)目經(jīng)理的帶頭作用以及制定和實(shí)施一系列的獎勵方法來調(diào)動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學(xué)的人才培訓(xùn)體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進(jìn)行全過程管理，將項(xiàng)目成本管理的重心應(yīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由側(cè)重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向偏重經(jīng)營決策管理。第四，樹立科技驅(qū)動的成本管理理念，科學(xué)時(shí)代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，在改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時(shí)，又通過強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益來促進(jìn)科技進(jìn)步。

2、注重全過程成本管理，加強(qiáng)事先預(yù)防與事后管理

從時(shí)間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進(jìn)行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強(qiáng)定額與預(yù)算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計(jì)工作，建立和健全各項(xiàng)責(zé)任制度，認(rèn)真抓好投標(biāo)環(huán)節(jié)，不承攬招標(biāo)價(jià)格低于成本的工程，有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。通過加強(qiáng)標(biāo)后預(yù)算，進(jìn)行成本預(yù)測，確定項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)以及選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，合理確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)成本并確定施工責(zé)任預(yù)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴(yán)把材料關(guān)，提高機(jī)械設(shè)備的利用率，嚴(yán)把工程結(jié)算關(guān)，抓好工期、質(zhì)量和安全生產(chǎn)，加強(qiáng)合同管理，避免法律風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強(qiáng)事后成本分析與考核、成本總結(jié)、成本資料歸檔等工作。在工程保質(zhì)期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并做出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。

3、引入科學(xué)管理方法，實(shí)行作業(yè)成本管理和目標(biāo)成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。將作業(yè)成本法用運(yùn)到公路施工項(xiàng)目成本管理中，體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標(biāo)管理是現(xiàn)代科學(xué)管理方法之一，將目標(biāo)管理應(yīng)用于成本管理是指把成本目標(biāo)從企業(yè)目標(biāo)體系中抽取出來，用它來指導(dǎo)、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費(fèi)用的支出，以達(dá)到降低成本耗費(fèi)，提高資本增值的目的。公路施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理應(yīng)從工程項(xiàng)目中標(biāo)開始，一切活動都以目標(biāo)為導(dǎo)向，并以完成目標(biāo)的程度作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到從企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術(shù)相結(jié)合，提高成本管理的效率

公路施工項(xiàng)目成本管理涉及到成本預(yù)測、計(jì)劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學(xué)管理工作，這些工作在復(fù)雜多變的環(huán)境下必定需要進(jìn)行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計(jì)算、收集和整理幾乎是不可能的，進(jìn)行有效控制也就成為空談，所以必須進(jìn)行信息化，使各個(gè)職能部門之間信息得以相互連接，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源高度共享和及時(shí)處理，從根本上改變業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況，才能實(shí)現(xiàn)動態(tài)、過程項(xiàng)目成本控制管理，進(jìn)而使得成本管理的動態(tài)控制得以實(shí)現(xiàn)。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應(yīng)依托互聯(lián)網(wǎng)，建立基于網(wǎng)絡(luò)的、多方協(xié)同工作的信息系統(tǒng)應(yīng)用體系。在企業(yè)的管理總部構(gòu)建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應(yīng)將成本控制思想貫穿工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，根據(jù)項(xiàng)目方式的特點(diǎn)以及工程專業(yè)要求，靈活設(shè)置成本控制階段與成本科目，各項(xiàng)目部、工程分包商、材料與設(shè)備供應(yīng)商等授權(quán)使用，為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)不受時(shí)間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5、建立健全項(xiàng)目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項(xiàng)目成本約束機(jī)制

根據(jù)公路施工企業(yè)的特點(diǎn)，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應(yīng)由企業(yè)紀(jì)檢、審計(jì)、工程等部門組成監(jiān)察大隊(duì)，由企業(yè)負(fù)責(zé)人帶隊(duì)，每兩到3個(gè)月檢查審核一次，重點(diǎn)抓好在建、竣工、分包項(xiàng)目的審計(jì)，對規(guī)模大、工期長的項(xiàng)目實(shí)行年度或半年度和終結(jié)審計(jì)，以及項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，重點(diǎn)是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)工作。在確認(rèn)沒有問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項(xiàng)目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實(shí)“重大問題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問題請示報(bào)告”的制度。堅(jiān)持依靠職工群眾管理好工程項(xiàng)目的方針，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項(xiàng)目目標(biāo)管理考核體系

加強(qiáng)對項(xiàng)目考核工作的組織指導(dǎo)，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為主體的目標(biāo)成本逐級負(fù)責(zé)制，層層落實(shí)，使每人都承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴(yán)格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項(xiàng)目竣工時(shí)，在項(xiàng)目經(jīng)理保質(zhì)保量完成任務(wù)，經(jīng)成本考核與審計(jì)檢查，實(shí)際利潤比目標(biāo)利潤高出部分按照一定比例，比如73，將70％作為項(xiàng)目部人員的獎金，由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分配，反之，視責(zé)任大小，給予行政處分與經(jīng)濟(jì)處罰，必要時(shí)追究刑事責(zé)任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項(xiàng)目成本合同進(jìn)行兌現(xiàn)，不要讓職工產(chǎn)生信譽(yù)危機(jī)；應(yīng)將考核成績納入干部考核檔案，今后項(xiàng)目經(jīng)理人才的聘用，項(xiàng)目經(jīng)理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項(xiàng)目目標(biāo)成本管理方面的實(shí)績，努力選派合格的人才擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。

公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項(xiàng)目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個(gè)全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現(xiàn)代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張輝：淺談公路施工企業(yè)工程項(xiàng)目目標(biāo)成本管理[J].赤峰學(xué)院學(xué)報(bào)（自然科學(xué)版），2008（2）.

[2] 徐建榮：施工企業(yè)要不斷創(chuàng)新機(jī)制實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目有效管理[J].江蘇商論，2007（6）.

第4篇：項(xiàng)目成本管理范文

1．加強(qiáng)技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費(fèi)的核算往往嚴(yán)于對材料費(fèi)的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計(jì)的重視。其實(shí)施工組織設(shè)計(jì)的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計(jì)差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項(xiàng)目成本管理具有決定性的作用。

2．對項(xiàng)目成本及時(shí)進(jìn)行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項(xiàng)目部，如果對項(xiàng)目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項(xiàng)目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項(xiàng)目施工前都進(jìn)行了成本測算，確定項(xiàng)目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項(xiàng)目一般實(shí)行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項(xiàng)目一般實(shí)行倒算法。

3．嚴(yán)格人工費(fèi)的預(yù)測及管理。人工費(fèi)在公路工程中一般占工程造價(jià)10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費(fèi)。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時(shí)，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實(shí)際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(jià)(16．2元)比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實(shí)際消耗的工日數(shù)量。

4．加強(qiáng)對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個(gè)施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價(jià)來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購入價(jià)格、運(yùn)輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價(jià)廉。同時(shí)還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時(shí)候價(jià)值，合理計(jì)劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。

5．強(qiáng)化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項(xiàng)目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實(shí)“兩堅(jiān)持，一提倡”，即堅(jiān)持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實(shí)力，總量控制”的方針，堅(jiān)持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時(shí)，在保證自有隊(duì)伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊(duì)伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。

第5篇：項(xiàng)目成本管理范文

2011年10月，我參與了&&市微電子技術(shù)研究所soc協(xié)同設(shè)計(jì)平臺項(xiàng)目。該項(xiàng)目是由&&市微電子技術(shù)研究所上級單位某某研究院發(fā)起，由我公司承建，是2011年—2012年度&&市微電子技術(shù)研究所整合內(nèi)部資源、協(xié)同開發(fā)達(dá)到最大效果的重點(diǎn)工作。同時(shí)也列為該研究院重點(diǎn)信息化項(xiàng)目。項(xiàng)目的建設(shè)周期為一年，有2011年10月開始，到2012年9月驗(yàn)收結(jié)束，項(xiàng)目的總投資人民幣200萬元。

針對客戶提出的初步需求，我利用原型技術(shù)與客戶進(jìn)行多次溝通之后，確定了協(xié)同開發(fā)平臺的功能模型。并將整個(gè)平臺劃分為三個(gè)用戶群體：配置管理員群，項(xiàng)目集負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人群，和工程師群。各個(gè)群的具體功能如下：配置管理員主要為該平臺提供支持服務(wù)：包括對部門、人員的維護(hù)，設(shè)計(jì)流程和流程模板的維護(hù)，以及對linux下調(diào)用soc設(shè)計(jì)工具的維護(hù)，角色權(quán)限配置等內(nèi)容。項(xiàng)目集負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要內(nèi)容包括對ip分類的管理，以及對ip庫內(nèi)容的維護(hù)，任務(wù)書，項(xiàng)目管理project，項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程，查詢統(tǒng)計(jì)模塊。工程師，主要工作內(nèi)容是對管理層下達(dá)的任務(wù)設(shè)計(jì)、開發(fā)，完成分配的工作，在工作過程中與項(xiàng)目人員交流等。

軟件成本管理是軟件項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的組成部分。成本管理的目的是通過執(zhí)行項(xiàng)目成本管理過程和使用一些基本項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項(xiàng)目成本績效。項(xiàng)目組整體上按照進(jìn)度和預(yù)算交付項(xiàng)目是最大的挑戰(zhàn)，因本文由收集整理此需要十分重視對項(xiàng)目進(jìn)度和成本的控制和管理。該項(xiàng)目中我借助項(xiàng)目管理軟件microsoft　project　2007來輔助進(jìn)度和成本的計(jì)劃和管理。主要是通過在計(jì)劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險(xiǎn)因素，以及在實(shí)施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制等方法、策略來達(dá)到控制項(xiàng)目成本的目的。

1 計(jì)劃階段做好wbs歷時(shí)和資源估算

項(xiàng)目需求分析結(jié)束以后，我們項(xiàng)目管理小組開始制定詳細(xì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs。因?yàn)楣ぷ髁抗浪闶浅杀竟浪愕幕A(chǔ)，對項(xiàng)目成本管理十分重要。在估算工作量過程中，我主要采取的是對功能點(diǎn)（fp）估算的方式，同時(shí)參照了公司項(xiàng)目歷時(shí)績效數(shù)據(jù)庫和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的估算方法。對于設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程的活動單位較難于一次性對其歷時(shí)估算，實(shí)際上我采取了工作量是頁面基本功能4倍的工作量來做估算的。例如設(shè)計(jì)流程模塊，因?yàn)檫@個(gè)模塊式之后新建項(xiàng)目模塊的基礎(chǔ)，有較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)糅合其中，所以我估計(jì)的工作量是流程設(shè)計(jì)基本估算時(shí)間5天的4倍，20天。每項(xiàng)活動都要預(yù)先確定合適的資源即人員，然后需要對活動本身進(jìn)行詳細(xì)的分析，必要時(shí)對公司的歷史數(shù)據(jù)查看。最后為各個(gè)活動建立了依賴關(guān)系，明確各項(xiàng)活動的前置任務(wù)，活動的開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。總的來說，活動的歷時(shí)估算工作量較大，我項(xiàng)目管理小組花費(fèi)了數(shù)個(gè)工作日來完成。

2 節(jié)約成本，從可研、需求分析時(shí)候就開始

在需求分析階段，針對客戶方提出的在項(xiàng)目中要加入項(xiàng)目管理（類似project）的功能，方便集團(tuán)以及院領(lǐng)導(dǎo)查詢項(xiàng)目的進(jìn)展的情況。客戶方催要的著急，我安排人員也做了相應(yīng)的研究工作，并且整理了兩套方案。第一，從公司的組織過程資產(chǎn)中，找到了一個(gè)相似度為40%的項(xiàng)目源碼；但缺點(diǎn)是項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間過長2004年開發(fā)的，與當(dāng)前格式不太兼容。熟悉源碼的人員已離開公司，雖然已經(jīng)取得聯(lián)系，但對該工作內(nèi)容要價(jià)太高5萬元，并且期限是3個(gè)月的時(shí)間。第二，項(xiàng)目組人員從互聯(lián)網(wǎng)尋找到一個(gè)和客戶需求相似度80%的產(chǎn)品plusproject，詢價(jià)之后：相應(yīng)的服務(wù)價(jià)格3萬元，且有一年的免費(fèi)技術(shù)支持；缺點(diǎn)是花一個(gè)人星期時(shí)間去熟悉該產(chǎn)品。經(jīng)過仔細(xì)分析：獲得客戶價(jià)值相等的情況下，優(yōu)先選取成本較小的方案，我選擇了方案二。該公司也予以積極的配合，加上我也安排了此方面的技術(shù)較強(qiáng)的人員與之配合。所以達(dá)到客戶需求，實(shí)施效果非常好，并且在項(xiàng)目上線之后，獲得了用戶一致的好評。

3 有效的管理和控制風(fēng)險(xiǎn)因素

從事項(xiàng)目管理工作的我深知，指定項(xiàng)目計(jì)劃，并非一勞永逸的。要不斷地對項(xiàng)目的現(xiàn)狀進(jìn)行檢查，看項(xiàng)目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施進(jìn)行調(diào)控，然后再次制定項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動；進(jìn)行新一輪的pdca循環(huán)。

2012年5月底，這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)是我要向&&市微電子所重要干系人，主管技術(shù)的張副所長匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度的時(shí)間點(diǎn)。我?guī)е_發(fā)組長經(jīng)過詳細(xì)嚴(yán)密的準(zhǔn)備，非常漂亮的

 

向張所長演示了soc協(xié)同開發(fā)平臺的業(yè)務(wù)功能，領(lǐng)導(dǎo)也十分的滿意。但是最后也提出了問題：對于soc設(shè)計(jì)開發(fā)基礎(chǔ)的ip（intellectual　property知識產(chǎn)權(quán)）模塊，領(lǐng)導(dǎo)要求不同的所級單位的ip存儲在不同的版本服務(wù)器之上。經(jīng)過開發(fā)組長的仔細(xì)討論，確定變更的影響非常之大。首先，基于ip存儲的位置與不同的研究所掛鉤，說明存儲ip的版本控制服務(wù)器有拆分，有原來的一個(gè)拆分為多個(gè)版本存儲。其次，基于ip開發(fā)的soc設(shè)計(jì)成果的存儲位置也需要做相對應(yīng)的變更。由于此變更的影響范圍非常大，我作為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，從防止需求蔓延的角度，我的態(tài)度是拒絕該變更的。但在通知客戶之前，我先向管理層通報(bào)了此事。管理層從維護(hù)客戶關(guān)系的角度，先應(yīng)承了此事。至于此變更引發(fā)的，開發(fā)人員加班費(fèi)和為完成此功能設(shè)立的獎勵費(fèi)等費(fèi)用，管理層決定從管理儲備中來，不計(jì)入項(xiàng)目的成本。這樣做的效果是非常的明顯的。第一，滿足了客戶高級人員的期望，達(dá)到了維護(hù)客戶關(guān)系的目的；第二，所需要的費(fèi)用全部來自管理儲備，沒有增加項(xiàng)目的成本。做了此次修改，客戶領(lǐng)導(dǎo)對此次修改十分的滿意，把項(xiàng)目推進(jìn)到研究院，獲得了項(xiàng)目終驗(yàn)通過的強(qiáng)力支持。

4 實(shí)施階段成本跟蹤和控制

第6篇：項(xiàng)目成本管理范文

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。多年來大多數(shù)施工企業(yè)在工程質(zhì)量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成績，但是企業(yè)總體效益不理想，利潤仍舊較低，原因何在？值得深思。

所謂建筑工程項(xiàng)目成本管理，就是在完成一個(gè)工程項(xiàng)目過程中，對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織地進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、考核、分析，從而進(jìn)行科學(xué)管理的行為。它是以降低成本為宗旨的一項(xiàng)綜合性管理工作。

一、項(xiàng)目成本管理中存在的問題

1.1管理層管理意識不強(qiáng)

在項(xiàng)目成本管理中，公司管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確。項(xiàng)目部都配有專門預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財(cái)務(wù)、

材料、合同等部門工作脫節(jié)。有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強(qiáng)，缺乏責(zé)任意識，沒有合同觀念，或者因沒較大切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽字或有意拖簽的情況時(shí)，沒有及時(shí)采取積極措施，直接導(dǎo)致干完了活甚至多干了活因沒有較為完善和必要的手續(xù)和證據(jù)而沒有在第一時(shí)間收回工程款，甚至直到工程竣工后仍沒有得到工程款，從而直接導(dǎo)致公司成本的虧損。

1.2中間層責(zé)任心不夠

作為施工企業(yè)中間層人員，一是把工程按合同干好,二是從項(xiàng)目上積累總結(jié)出一套適合本身發(fā)展、符合自身?xiàng)l件的合理管理方法,第三就是培養(yǎng)一批掌握這個(gè)具有特色方法的人.這樣的管理理念大多數(shù)企業(yè)都是存在的,那就是把好的做法復(fù)制,把過去的理念推廣到更多項(xiàng)目的管控過程中,從而降低每個(gè)項(xiàng)目的施工風(fēng)險(xiǎn)。但是針對這種情況人員就是一個(gè)至關(guān)重要的問題。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，則更滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，能不管的就不管，能不用自己動手的就攤給他人，遇到問題不及時(shí)解決，能拖就拖。加上獎勵機(jī)制不健全，獎罰辦法不落實(shí)，成本超支與大多數(shù)人的個(gè)人收入沒有直接掛鉤，因此管理人員對情況并不關(guān)心，責(zé)任心不夠，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程部分的計(jì)劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺就很良好。

1.3材料管理不嚴(yán)浪費(fèi)嚴(yán)重

材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60％左右，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程盈虧。有些項(xiàng)目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料沒有及時(shí)回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；生產(chǎn)工具沒人愛護(hù)，有時(shí)借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。材料遺失時(shí)有發(fā)生；型號不符合要求，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

二、成本控制管理的補(bǔ)救措施

2.1加強(qiáng)成本管理的意識

建立和完善項(xiàng)目管理體制，加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算意識

項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制是實(shí)行項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，而這二種制度中，項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它沒有建立起來，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就無從談起。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析、成本控制、成本計(jì)劃等工作就是紙上談兵。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識到成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)的不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、抓質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本管理，對項(xiàng)目的施工成本管理人員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，創(chuàng)造良好的社會效益、經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)雙效共贏。

（2）加強(qiáng)監(jiān)督力度，加速核算人員素質(zhì)建設(shè)和促進(jìn)工作責(zé)任感。

作為職能部門應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督力度，培養(yǎng)員工的責(zé)任感，充分發(fā)揮工作能力。公司應(yīng)制定相應(yīng)約束機(jī)制和激勵機(jī)制對成本核算員行使職權(quán)提供必要的保障。同時(shí)，要全面提高核算人員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，對那些沒有經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、業(yè)務(wù)不夠熟悉，核算能力比較有限，無法保證成本核算的質(zhì)量的人員，要迅速組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，盡快提高他們的素質(zhì)。

成本核算人員進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)，必須具有獨(dú)立性。因此，改革現(xiàn)行的成本核算人員管理體制，由公司對各項(xiàng)目成本核算人員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項(xiàng)目成本核算人員切身利益與工程項(xiàng)目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作。

2.2加強(qiáng)材料管理減少浪費(fèi)

加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目，材料成本占造價(jià)的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項(xiàng)目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。對材料進(jìn)行性能分析的基礎(chǔ)上力求先用價(jià)格低的材料，通過諸如改變配合比、使用添加劑等技術(shù)手段來降低材料消耗費(fèi)用。

2.3提高素質(zhì)科學(xué)管理

一個(gè)項(xiàng)目的成功不說明什么,多個(gè)項(xiàng)目的成功才見真功夫。一個(gè)項(xiàng)目做成功不算什么,多個(gè)項(xiàng)目都成功才是真正的管理進(jìn)步的突破。

（一）做好事前控制：“先算后干，心中有數(shù)。”承接項(xiàng)目之前，可采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測技術(shù)，對工程項(xiàng)目的可行性進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。在保證工程質(zhì)量的前提下，提出各種施工方案，并從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行對比評價(jià)。應(yīng)盡量提高投標(biāo)工程量估算的可靠性，便于宏觀調(diào)控標(biāo)價(jià)既保證投標(biāo)的中標(biāo)率又可以盡量保證各專業(yè)工程的成本及合理利潤。

（二）做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實(shí)控制住成本。按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進(jìn)、工藝合理、組織精湛的施工方案，均衡安排各個(gè)分項(xiàng)工程的進(jìn)度，減少窩工的發(fā)生，土建和安裝各班組協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。工程進(jìn)行多少心中有數(shù)，材料剩余及缺少及時(shí)匯報(bào)，預(yù)算隨現(xiàn)場進(jìn)行，及時(shí)簽證，及時(shí)處理。

（三）做好事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工總成本結(jié)算，根據(jù)結(jié)果評價(jià)項(xiàng)目成本管理工作的得失，寫出完整總結(jié)報(bào)告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的資料，落實(shí)獎罰制度，對工程的盈虧做出客觀、合理的分析，積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

三、總結(jié)

總之，進(jìn)行項(xiàng)目成本管理，它可以改善一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，提高企業(yè)管理的水平，保證企業(yè)生產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展及和諧進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)不斷挖掘潛內(nèi)在力，降低企業(yè)成本提高產(chǎn)業(yè)效益，提升企業(yè)整體實(shí)力及市場競爭力。一個(gè)項(xiàng)目的成功完成，本著向科學(xué)管理要效益的思想，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的更為廣闊的空間，實(shí)現(xiàn)社會價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]袁建新.工程造價(jià)管理.北京：高等教育出版社，2003年7月，163-164

第7篇：項(xiàng)目成本管理范文

關(guān)鍵詞:地勘單位;項(xiàng)目成本;管理;降低成本

一、引言

實(shí)現(xiàn)地勘單位對項(xiàng)目成本的有效管理，需要結(jié)合多方面的調(diào)研信息，結(jié)合當(dāng)前勘查市場情況，再進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃、安排。同時(shí)，對地勘單位項(xiàng)目成本高效管理是實(shí)現(xiàn)成本利用率最大化、地勘單位可持續(xù)發(fā)展、提高項(xiàng)目運(yùn)營高效化的基礎(chǔ)管理。地勘單位實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本科學(xué)化管理，一方面可以降低項(xiàng)目成本，提高地勘單位項(xiàng)目支出，提高地勘單位資源使用效率;另一方面可以降低項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，前期勘查過程中實(shí)現(xiàn)成本全面預(yù)算，中期建設(shè)，后期項(xiàng)目核算、驗(yàn)收，在各個(gè)環(huán)節(jié)因科學(xué)化成本管理而實(shí)現(xiàn)地勘單位價(jià)值最大化目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理制度化、高效化、低風(fēng)險(xiǎn)化，是實(shí)現(xiàn)地勘單位可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

二、地勘單位項(xiàng)目成本管理、控制過程中的問題

(一)地勘單位項(xiàng)目成本全面預(yù)算管理未落地

地勘單位項(xiàng)目成本全面預(yù)算管理制度未落地，使地勘單位項(xiàng)目中期建設(shè)及后期驗(yàn)收不能順利進(jìn)行，嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度，給地勘單位、項(xiàng)目投資者、施工單位帶來損失，不利于地勘單位下一個(gè)項(xiàng)目的開展工作。項(xiàng)目成本全面預(yù)算是對地勘單位從前期勘查、中期建設(shè)、后期驗(yàn)收等多個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)儀器、耗材、人員財(cái)務(wù)支出的全面預(yù)測，未建立健全相關(guān)制度規(guī)范，不利于地勘單位對各項(xiàng)需求的科學(xué)、有效預(yù)算。同時(shí)，地勘單位一般在不同地區(qū)進(jìn)行地質(zhì)勘查工作，存在位置多變，市場環(huán)境多變，相關(guān)的儀器、設(shè)備、耗材無法遠(yuǎn)距離攜帶，只能就近購買，存在預(yù)算無法實(shí)時(shí)調(diào)解、財(cái)務(wù)撥款程序繁雜等多個(gè)問題。未落實(shí)項(xiàng)目成本全面預(yù)算管理制度，地勘單位無法及時(shí)對多變的市場環(huán)境進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握，缺乏足夠的市場調(diào)研能力，使最終成本預(yù)算結(jié)果和實(shí)際相差懸殊，出現(xiàn)地勘單位項(xiàng)目融資不足或過剩等不利情況。

(二)地勘單位項(xiàng)目成本控制管理未完善

地勘單位項(xiàng)目成本控制制度未完善，項(xiàng)目管理人員在進(jìn)行具體操作管理過程中無法根據(jù)相關(guān)規(guī)定做出合理判斷，首先延緩了項(xiàng)目進(jìn)度，其次阻礙了地勘單位正常運(yùn)營模式。地勘單位項(xiàng)目成本管理制度未完善，在節(jié)約成本、全面控制、目標(biāo)控制、動態(tài)控制方面無法高效進(jìn)行。地勘單位完善項(xiàng)目成本控制制度過程中，受多方面影響:一是地勘單位領(lǐng)導(dǎo)者無法全面掌握優(yōu)化的全過程，對優(yōu)化過程中的細(xì)節(jié)性問題不能有效解決，這就導(dǎo)致后期落實(shí)過程中依然存在問題;二是地勘單位所有部分、所有工作者不能建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，他們沒有參與優(yōu)化項(xiàng)目成本控制制度建設(shè)的積極性;三是優(yōu)化成本控制體系之后卻未落實(shí)相關(guān)規(guī)范，在實(shí)際勘查及項(xiàng)目建設(shè)過程中未全面控制成本，未將制度和實(shí)際聯(lián)合起來，缺乏專業(yè)的監(jiān)督、執(zhí)行配套“設(shè)施”。

(三)地勘單位項(xiàng)目成本核算、項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控體系未健全

地勘單位未完善項(xiàng)目成本核算、項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控體系，將為地勘單位帶來嚴(yán)重?fù)p失。項(xiàng)目成本核算是將實(shí)際消耗和預(yù)算結(jié)合起來，將項(xiàng)目勘查人員、項(xiàng)目施工單位的貨款結(jié)清，若地勘單位不能起到很好的銜接、清算作用，將存在很大的員工罷工風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，地勘單位未完善成本核算具體化管理體系，將極大增大地勘單位后期統(tǒng)一核算成本、增加核算工作量，只有簡化核算流程、分步完成核算工作才能降低地勘單位項(xiàng)目成本核算風(fēng)險(xiǎn)。未完善項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控體系，地勘單位就不能及時(shí)掌握地勘單位運(yùn)營過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，未建立靈活、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?yīng)急機(jī)制，地勘單位將無法及時(shí)處理未來的問題。未建立健全項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，地勘單位就不能降低因成本問題而帶來的損失，從全局角度出發(fā)將阻礙地勘單位達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)度。

(四)地勘單位項(xiàng)目成本考核、獎勵機(jī)制未落實(shí)

地勘單位未落實(shí)相關(guān)項(xiàng)目成本考核、獎勵機(jī)制，將無法依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行員工工作的獎懲判斷，極大打擊了員工工作的積極性，降低了員工工作效率、質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度，從整體上不利于地勘單位可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。地勘單位未完成項(xiàng)目成本考核、獎勵機(jī)制的建設(shè)包括很多原因:一是缺乏足夠的理論指導(dǎo)，地勘單位缺乏專業(yè)的頂層設(shè)計(jì)者，又未能很好利用市場環(huán)境，未咨詢專業(yè)的社會機(jī)構(gòu)。二是地勘單位未結(jié)合實(shí)際進(jìn)行項(xiàng)目成本考核、獎懲制度建設(shè)，未緊密結(jié)合項(xiàng)目難易程度進(jìn)行成本考核標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。三是考核數(shù)據(jù)采集不全面、不科學(xué)，進(jìn)行勘查項(xiàng)目成本考核過程中，項(xiàng)目管理者只能憑借經(jīng)驗(yàn)粗略評估員工考核情況，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、高效、準(zhǔn)確的信息化設(shè)備進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)和運(yùn)算。

三、關(guān)于地勘單位項(xiàng)目成本管理的解決方案

(一)健全地勘單位項(xiàng)目成本預(yù)算管理辦法

地勘單位項(xiàng)目成本需要建立完善的全面預(yù)算管理體系，輔助地勘單位進(jìn)行全局管理，從而有利于地勘單位進(jìn)一步發(fā)展，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目成本全面預(yù)算工作中，需要地勘單位各個(gè)單位相互配合，從不確定的市場環(huán)境中調(diào)研出并建立科學(xué)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)庫，并對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)分析，從而得到有利于地勘單位項(xiàng)目成本預(yù)算工作的有用信息。其中，從整體角度分析，完善地勘單位項(xiàng)目成本全面預(yù)算管理需要三步:一是地勘單位需要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層對項(xiàng)目成本預(yù)算管理的重視度，只有頂層設(shè)計(jì)達(dá)到最高水平，基層實(shí)施才能簡單、高效;只有管理層對項(xiàng)目成本預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)掌握，進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，項(xiàng)目成本預(yù)算工作就能得到有效落實(shí)。二是地勘單位需要建立一套完善的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)管理體系，預(yù)算是人為操作，不可避免會存在誤差，建立一套標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理體系，可以極大降低人為影響帶來的損失。同時(shí)強(qiáng)調(diào)成本預(yù)算制度需要根據(jù)不同情況可以進(jìn)行自我調(diào)整，面對不同情況時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際環(huán)境進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，并及時(shí)上傳地勘單位財(cái)務(wù)部，及時(shí)處理、核對信息、撥款。三是建立信息處理系統(tǒng)、建立虛擬模型，根據(jù)不同項(xiàng)目勘查地點(diǎn)和項(xiàng)目施工區(qū)域建立虛擬模型，模擬項(xiàng)目建設(shè)過程，通過數(shù)據(jù)庫信息進(jìn)行現(xiàn)實(shí)校準(zhǔn)，再通過對應(yīng)的信息處理系統(tǒng)得出項(xiàng)目成本的預(yù)算結(jié)果，最大程度保證地勘單位能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

(二)完善地勘單位項(xiàng)目成本控制制度、落實(shí)成本控制執(zhí)行步驟

地勘單位項(xiàng)目成本在具備全面預(yù)算管理基礎(chǔ)之上，還應(yīng)完善其控制制度建設(shè)并落實(shí)成本控制的具體執(zhí)行步驟。地勘單位項(xiàng)目成本控制是保證其項(xiàng)目具體運(yùn)行過程中的各項(xiàng)開銷最優(yōu)化的措施，實(shí)施地勘單位項(xiàng)目成本控制根據(jù)不同特性分為四種控制手段，精準(zhǔn)管理控制:精準(zhǔn)管理控制是項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是控制勘查、建設(shè)過程中成本使用的有效手段，通過科學(xué)合理的措施改善每一個(gè)施工過程，減少成本無效率使用，從而提高項(xiàng)目成本利用率，達(dá)到節(jié)約成本的目的。全面控制:地勘單位項(xiàng)目成本全面控制的實(shí)施需要地勘單位每一個(gè)部門及員工共同參與完成，對項(xiàng)目成本控制的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過監(jiān)督、調(diào)研、分析進(jìn)行有效控制，從而達(dá)到全面控制的目的。責(zé)任控制:地勘單位通過明確項(xiàng)目成本預(yù)期目標(biāo)，進(jìn)行責(zé)任分配到具體個(gè)人，強(qiáng)調(diào)責(zé)任、權(quán)利一體化，將獎金和項(xiàng)目成本利用率掛鉤，最大程度實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本責(zé)任控制。動態(tài)控制:地勘單位項(xiàng)目成本管理過程是一個(gè)動態(tài)過程，動態(tài)控制是對成本控制進(jìn)行實(shí)時(shí)分析、實(shí)時(shí)處理，達(dá)到動態(tài)控制成本的目標(biāo)。

(三)建立健全地勘單位項(xiàng)目成本核算、項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制體系

地勘單位項(xiàng)目成本核算是項(xiàng)目勘查及建設(shè)施工完成之后的收尾工作，施工單位和地勘單位進(jìn)行的項(xiàng)目清算流程，其順利程度直接影響了地勘單位的聲譽(yù)以及下一階段二者的合作關(guān)系，所以建立健全項(xiàng)目成本核算制度是保證地勘單位可持續(xù)發(fā)展的重要一環(huán)。地勘單位項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控體系是地勘單位合理、有序開展工作的前提，地勘單位需要足夠的資金啟動相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)，同時(shí)地勘單位進(jìn)行的勘查項(xiàng)目具有風(fēng)險(xiǎn)大、成本高、投資回報(bào)周期長等特點(diǎn)，所以綜合評判風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)是地勘單位最終決定的關(guān)鍵要素。建立健全項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控體系是地勘單位可持續(xù)發(fā)展的需要，是降低地勘單位項(xiàng)目成本損失的需要。一是要完成項(xiàng)目核算機(jī)制，首先需要地勘單位建立一套科學(xué)的核算管理辦法，其次對項(xiàng)目進(jìn)程中每一項(xiàng)計(jì)劃完成之后應(yīng)進(jìn)行一次核算工作，從而減小最終的項(xiàng)目成本核算工作量，提高施工單位員工工作的積極性，降低員工罷工等不利風(fēng)險(xiǎn)。二是完善項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)控制體系，首先需要地勘單位完善項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，使用科學(xué)、有效的制度規(guī)范，對資金來源及成本管理中風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行明確規(guī)定，在意外發(fā)生時(shí)能有依據(jù)規(guī)定進(jìn)行有序處理，其次是地勘單位對項(xiàng)目成本實(shí)施多種融資方法，通過不同路徑籌集項(xiàng)目成本，降低投資方拖欠項(xiàng)目成本等不利影響。

(四)落實(shí)地勘單位項(xiàng)目成本考核、獎勵機(jī)制

地勘單位項(xiàng)目成本考核、獎勵機(jī)制是提高員工工作積極性的合理措施，地勘單位在進(jìn)行項(xiàng)目勘查和中期建設(shè)過程中會面臨各種各樣的困難，只有堅(jiān)定員工思想、發(fā)掘員工工作積極性，才能有效解決各種困難，施工單位和地勘單位才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。對落實(shí)地勘單位項(xiàng)目成本考核、獎勵制度，需要地勘單位分兩步實(shí)現(xiàn):一是地勘單位要制定項(xiàng)目成本考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)控制方法進(jìn)行項(xiàng)目成本控制、考核，對項(xiàng)目成本考核達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)要求的員工實(shí)施必要獎勵，對未達(dá)到要求的員工應(yīng)根據(jù)情況處理。二是將制度與執(zhí)行緊密結(jié)合起來，具體落實(shí)相關(guān)制度標(biāo)準(zhǔn)，對每一位獎勵的員工進(jìn)行獎品落實(shí)，不能出現(xiàn)制度與實(shí)際脫節(jié)的情況，強(qiáng)調(diào)制度服務(wù)于地勘單位項(xiàng)目成本管理，強(qiáng)調(diào)制度與執(zhí)行相結(jié)合、提升員工工作積極性的重要性。地勘單位通過兩步落實(shí)，將成本考核、激勵和項(xiàng)目建設(shè)融合起來，發(fā)揮員工最大工作效率，提升項(xiàng)目工期進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)地勘單位戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、總結(jié)

地勘單位項(xiàng)目成本管理具體包括預(yù)算、控制、核算、考核、獎勵等多個(gè)步驟，每一個(gè)項(xiàng)目成本管理過程都需要地勘單位管理層實(shí)時(shí)掌握，需要每一個(gè)部門及員工參與其中，只有這樣才能保證制度與實(shí)際執(zhí)行相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)制度價(jià)值最大化的目的。未來，地勘單位項(xiàng)目成本管理還需要不斷優(yōu)化，從具體項(xiàng)目實(shí)際出發(fā)，還可以建立虛擬模型，運(yùn)用數(shù)字化處理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)處理，得到地勘單位項(xiàng)目成本預(yù)算、核算、考核等相關(guān)數(shù)據(jù)，降低地勘單位成本管理風(fēng)險(xiǎn)，而最終目的是實(shí)現(xiàn)地勘單位價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn):

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［3］李明剛，于建剛，郭海濤.項(xiàng)目目標(biāo)成本管理對策［J］.中國石油企業(yè).2008(11).

第8篇：項(xiàng)目成本管理范文

關(guān)鍵詞：國際場站；EPC項(xiàng)目；成本管理；解決方案

1國際場站EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中成本管理的難點(diǎn)

長期以來，項(xiàng)目部普遍忽視設(shè)計(jì)階段對項(xiàng)目成本的影響，而把更多精力放在工程施工階段。大多數(shù)設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)過程中往往與經(jīng)濟(jì)完全分開，設(shè)計(jì)人員只專注設(shè)計(jì)方案在技術(shù)上的可操作性，而不注重設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)可行性。為了盡快獲得業(yè)主的批復(fù)，提交的設(shè)計(jì)方案比設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)或者合同要求的標(biāo)準(zhǔn)要高，這樣就存在過度設(shè)計(jì)的問題，從而增加項(xiàng)目實(shí)施的成本。如果項(xiàng)目由業(yè)主團(tuán)隊(duì)自主管理，沒有項(xiàng)目監(jiān)理（PMC），ITB文件中給予標(biāo)準(zhǔn)和范圍的表述又比較模糊，那么在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)范圍以及設(shè)計(jì)文件的批復(fù)中，業(yè)主的主觀隨意性就比較大。在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)選取時(shí)，業(yè)主會要求采用最高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，在批復(fù)設(shè)計(jì)文件時(shí)，業(yè)主會對已經(jīng)批復(fù)下發(fā)給分包商的設(shè)計(jì)文件增加整改意見。這樣在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，由于沒有項(xiàng)目PMC會對項(xiàng)目設(shè)計(jì)和設(shè)備采購造成諸多困難，嚴(yán)重的會造成成本超支現(xiàn)象。如果設(shè)計(jì)工作選用國內(nèi)設(shè)計(jì)單位，由于國內(nèi)場站設(shè)計(jì)與國際場站設(shè)計(jì)風(fēng)格和習(xí)慣不同，很容易造成設(shè)計(jì)缺陷或者設(shè)計(jì)漏項(xiàng)，這樣就會在在施工過程中產(chǎn)生返工現(xiàn)象以及較多的整改項(xiàng)。為彌補(bǔ)設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)漏項(xiàng)將會增加工作量，在后期有可能引起分包商的索賠，從而增加項(xiàng)目的成本。

2國際場站EPC項(xiàng)目采辦過程中成本管理的難點(diǎn)

對于國際場站EPC項(xiàng)目來說，采辦部分成本占整體項(xiàng)目成本的60%以上，項(xiàng)目盈利與否，很大程度上依賴于采辦部分是否盈利，因此采辦中的成本管理是關(guān)鍵。

2.1采辦界面劃分不合理

采辦工作中大部分設(shè)備材料由EPC總承包商采購，部分設(shè)備材料由施工分包商承擔(dān)。但是在采購界面劃分過程中，如果采購界面劃分不夠合理，本該由施工分包商購買的材料由EPC總承包商采購，這樣施工分包商對材料的用量沒有主觀意識上的節(jié)約，在施工過程中產(chǎn)生極大材料浪費(fèi)。另外，施工分包商在施工過程中未按要求對設(shè)備和材料進(jìn)行保管，設(shè)備和材料容易產(chǎn)生損害，既影響成本又耽誤施工進(jìn)度。

2.2設(shè)備質(zhì)保期開始時(shí)間滯后場站

EPC項(xiàng)目的質(zhì)保期是從業(yè)主初步驗(yàn)收后開始計(jì)算質(zhì)保，質(zhì)保期一般為1年。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，采購設(shè)備是按照初步驗(yàn)收時(shí)間計(jì)劃推算出設(shè)備質(zhì)保的開始時(shí)間，如果施工進(jìn)度嚴(yán)重滯后，有可能導(dǎo)致初步驗(yàn)收的時(shí)間推遲很多，這就會造成項(xiàng)目的質(zhì)保期尚未結(jié)束，設(shè)備的質(zhì)保期已經(jīng)提前結(jié)束了，在這段時(shí)間里如果設(shè)備需要維修或者更換將嚴(yán)重影響項(xiàng)目的成本。

2.3供貨商名單來源單一

國際項(xiàng)目的設(shè)備和材料采購需要嚴(yán)格按照業(yè)主的供貨商名單采購，這些供貨商一般為國際知名企業(yè)或者是與業(yè)主有長期合作的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。根據(jù)業(yè)主提供的短名單采購，采購成本較高，為了有效降低項(xiàng)目成本，項(xiàng)目部會向業(yè)主推薦國內(nèi)的供貨商，這種情況就會有兩種結(jié)果，一個(gè)是業(yè)主同意，一個(gè)是業(yè)主拒絕。如果業(yè)主同意采用國內(nèi)供貨商，那么項(xiàng)目部會有效降低采購成本，如果業(yè)主拒絕，而我們是按國內(nèi)價(jià)格做的預(yù)算，那么我們的采購成本將大幅提高，有可能會超出我們的預(yù)算。場站中有些設(shè)備對兼容性要求較高，因此供貨商都是單一來源，產(chǎn)生壟斷現(xiàn)象，如SCADA系統(tǒng)，對于單一來源的設(shè)備采購成本很難降低。

2.4大型設(shè)備調(diào)試工作復(fù)雜

大型國際場站EPC項(xiàng)目中，大型的設(shè)備有壓縮機(jī)，空冷器，空壓機(jī)等，其中壓縮機(jī)不僅采購成本最高，而且調(diào)試安裝也是最為復(fù)雜。壓縮機(jī)安裝后需要現(xiàn)場調(diào)試，在安裝過程中由于分包商的施工能力和經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致后期調(diào)試相當(dāng)困難，未能按計(jì)劃時(shí)間完成調(diào)試工作，這樣一來調(diào)試時(shí)間延長，現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)費(fèi)就要相應(yīng)的增加。現(xiàn)場進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)試的技術(shù)服務(wù)人員多為第三國專家，技術(shù)服務(wù)費(fèi)較高，因此調(diào)試時(shí)間的延長，將產(chǎn)生額外的技術(shù)服務(wù)費(fèi)，費(fèi)用金額較大。

3國際場站EPC項(xiàng)目施工過程中成本管理的難點(diǎn)

國際場站EPC項(xiàng)目的施工由屬地分包商承擔(dān)，主要大的分包包括土建分包、工藝配管安裝分包以及試運(yùn)分包，另外還有HVAC（暖通）分包，IG541分包，儀器儀表分包等。

3.1施工分包工程量不確定

土建分包和工藝配管分包在招標(biāo)時(shí)期，項(xiàng)目設(shè)計(jì)尚未完成，僅有初設(shè)或者僅有概念設(shè)計(jì)，無法編制詳細(xì)準(zhǔn)確的工程量清單，因此分包商報(bào)價(jià)按工作項(xiàng)報(bào)價(jià)，報(bào)價(jià)單中沒有具體的工作量，沒有單價(jià)，對以后詳細(xì)計(jì)算工作費(fèi)用不利。如在在產(chǎn)生工作變更時(shí)無法根據(jù)分包合同中的單價(jià)計(jì)算價(jià)格，需要分包商重新進(jìn)行報(bào)價(jià)，這時(shí)分包商的報(bào)價(jià)通常要高于分包合同中的單價(jià)，在談判過程中由于工期緊張，EPC項(xiàng)目部與分包商的談判會很艱難，這樣就增加了項(xiàng)目成本管理的不確定性。

3.2施工工作界面管理難度大

各分包商之間的工作界面繁多且相互交叉相互影響，在分包工作界面劃分過程中，容易產(chǎn)生部分工作遺漏，在發(fā)現(xiàn)工作遺漏后，需要與分包商進(jìn)行工作變更，對于遺漏工作分包商會故意提高報(bào)價(jià)，造成項(xiàng)目成本增加。由于工作界面交叉，在現(xiàn)場的施工區(qū)域會有幾家分包商同時(shí)施工，分包商的設(shè)備和材料難免會被其他分包商損壞。如果在合同中未要求分包商各自保管好自己的設(shè)備和材料，那么當(dāng)發(fā)生設(shè)備或者材料損壞時(shí)，分包商會將產(chǎn)生的損失轉(zhuǎn)向EPC項(xiàng)目部，這將增加項(xiàng)目的施工風(fēng)險(xiǎn)和項(xiàng)目成本。

3.3施工進(jìn)度滯后嚴(yán)重

施工進(jìn)度取決于前期設(shè)計(jì)和采辦的進(jìn)度，如果由EPC項(xiàng)目部負(fù)責(zé)采購的設(shè)備進(jìn)度滯后將導(dǎo)致工藝機(jī)械配管等施工進(jìn)度滯后，進(jìn)度的滯后導(dǎo)致工期的延長，項(xiàng)目進(jìn)度的滯后將對成本的增加產(chǎn)生極大的影響，不僅增加項(xiàng)目的管理費(fèi)用，而且有可能導(dǎo)致項(xiàng)目延期，引起業(yè)主的罰款，供貨商和分包的索賠等等，因此項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目成本管理的關(guān)鍵。

4國際場站EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采辦和施工成本管理的優(yōu)化對策

4.1注重設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度的成本管理

對于大型國際場站EPC項(xiàng)目成本管理中，雖然設(shè)計(jì)工作的費(fèi)用所占比例不大，但是設(shè)計(jì)工作對整體項(xiàng)目的成本影響巨大，因?yàn)樵O(shè)計(jì)工作承擔(dān)了由概念到實(shí)體轉(zhuǎn)變的任務(wù)，是項(xiàng)目的龍頭，是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，是后續(xù)工作的依據(jù)，因此設(shè)計(jì)質(zhì)量和進(jìn)度顯得尤為重要。設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)要認(rèn)真研讀招標(biāo)文件，對FEED進(jìn)行驗(yàn)證，同時(shí)要與業(yè)主/監(jiān)理設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)積極溝通，及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化工作。通過運(yùn)用多專業(yè)協(xié)同3D設(shè)計(jì)模型，提高工廠化預(yù)制，實(shí)現(xiàn)模塊化施工，真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)指導(dǎo)施工。3D設(shè)計(jì)軟件，可使工藝，配管的工廠預(yù)制達(dá)到70%以上，大大減少了現(xiàn)場施工成本。由于設(shè)計(jì)工作直接影響下一步的采辦工作，因此設(shè)計(jì)進(jìn)度也是重點(diǎn)管理的對象，要通過P6軟件進(jìn)行跟蹤和測量設(shè)計(jì)進(jìn)度，并將此進(jìn)度值填入進(jìn)度測量表中與本期計(jì)劃值對比，最終得出本期的進(jìn)度偏差情況，并通過P6軟件中查找邏輯關(guān)系分析滯后原因，提高設(shè)計(jì)進(jìn)度，為后續(xù)工作提供充足時(shí)間，減少項(xiàng)目進(jìn)度滯后的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約項(xiàng)目成本。有效控制項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量等，能夠有效控制項(xiàng)目成本，是項(xiàng)目成本管理的重要環(huán)節(jié)。

4.2注重采辦成本節(jié)約管理

采辦工作是大型場站EPC項(xiàng)目效益的核心，在項(xiàng)目成本中，設(shè)備和材料的成本占比最大，占比約在60%以上。在保證質(zhì)量的前提下，控制采辦成本，節(jié)約資金占用、提升采辦效率能夠?yàn)樘嵘?xiàng)目的利潤空間，是項(xiàng)目產(chǎn)生利潤的源泉。為了有效節(jié)約材料費(fèi)用，在進(jìn)行采辦工作界面劃分時(shí)，EPC項(xiàng)目部只挑選大額的采購包進(jìn)行采購，對于那些小額并且與現(xiàn)場施工關(guān)聯(lián)較大的材料交由分包商采購。另外，由于大型設(shè)備結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，對運(yùn)輸條件要求較高，在運(yùn)輸過程中要保證設(shè)備的運(yùn)輸安全，要提前與運(yùn)輸分包商規(guī)劃運(yùn)輸路線，并及時(shí)為設(shè)備運(yùn)輸繳納保險(xiǎn)，這樣能夠保證在運(yùn)輸過程中保證設(shè)備不出現(xiàn)損壞，如果出現(xiàn)損壞由于已經(jīng)投保也會減少經(jīng)濟(jì)損失。采辦工作不僅采購金額較大，而且對項(xiàng)目盈利情況的影響也較大，因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中要建立保證設(shè)備和材料質(zhì)量前提下，通過采購招標(biāo)，電子競價(jià)等方式加強(qiáng)采辦的成本管理，壓縮采辦成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，使項(xiàng)目的利潤最大化。

4.3注重施工分包界面的成本管理

首先，對于施工分包合同盡量采取固定總價(jià)的形式，避免由于工程量的變化分包商索賠。在施工分包過程中，相對獨(dú)立的系統(tǒng)采取小EPC分包的模式進(jìn)行分包，盡可能的減少交叉工作界面出現(xiàn)。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的交叉界面要在合同中清晰地描述，避免工作遺漏或者重復(fù)。為了減少采辦界面，降低采購成本，重要且金額較大的設(shè)備和材料由EPC項(xiàng)目部采購，與現(xiàn)場施工密切相關(guān)的施工散材由施工分包商采購。其次，在項(xiàng)目實(shí)施過程中工作內(nèi)容較多，現(xiàn)場施工隊(duì)伍較多，為減少不同分包商之間的工序沖突問題，提高施工效率，要安排專人協(xié)調(diào)管理各分包商之間工作界面和施工界面，出現(xiàn)問題及時(shí)解決，減少由于工作界面問題引起的分包商索賠。

第9篇：項(xiàng)目成本管理范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；成本管理；成本控制；研究

建筑市場競爭日漸激烈，工程項(xiàng)目存在著風(fēng)險(xiǎn)大、單價(jià)低等負(fù)面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項(xiàng)目成本管理水平較低，導(dǎo)致“高成本，低效益”的運(yùn)行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時(shí)代背景下，如何強(qiáng)化工程項(xiàng)目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是相關(guān)從業(yè)人員需要重點(diǎn)思考的問題之一。

1.工程項(xiàng)目成本管控的內(nèi)涵分析

我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個(gè)建筑工程的一項(xiàng)或者是多項(xiàng)施工項(xiàng)目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當(dāng)中，項(xiàng)目成本管控貫穿工程由承包到建設(shè)，再到竣工驗(yàn)收的全過程。立足于不同的角度而言，項(xiàng)目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設(shè)計(jì)單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項(xiàng)目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟(jì)意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項(xiàng)目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項(xiàng)目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.工程項(xiàng)目成本管控的原則分析

建筑工程項(xiàng)目成本管控的原則可總結(jié)為動態(tài)管控、目標(biāo)管控、全程管控、全員管控四點(diǎn)，具體為：

2.1動態(tài)管控

工程項(xiàng)目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴(yán)格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運(yùn)輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設(shè)計(jì)方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導(dǎo)下，管控手段可隨著外界的變化而調(diào)整。

2.2目標(biāo)管控

作為工程項(xiàng)目成本管控的基本方法，目標(biāo)管控的原理在于：分解并落實(shí)工程項(xiàng)目的方針與任務(wù)等。遵循“目標(biāo)管控”的原則，其重點(diǎn)在于合理設(shè)定工程項(xiàng)目成本管控的具體目標(biāo)，務(wù)求詳細(xì)到位，落實(shí)到各個(gè)管控部門以及個(gè)人之上。管控目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)當(dāng)力求全面化，成本責(zé)任決定工作責(zé)任，工作責(zé)任反映成本責(zé)任，促進(jìn)權(quán)、責(zé)結(jié)合。

2.3全程管控

工程項(xiàng)目成本管控涉及到項(xiàng)目的全建設(shè)周期，其過程可概括為：招標(biāo)投標(biāo)――施工準(zhǔn)備――施工過程――竣工驗(yàn)收――正式移交。成本管控應(yīng)當(dāng)貫穿工程項(xiàng)目的全過程，深入到各個(gè)具體的階段，在保證工程質(zhì)量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費(fèi)用以及返工費(fèi)用。尤其是在工程竣工驗(yàn)收以及移交的階段，必須要及時(shí)追加合同價(jià)款與辦理工程結(jié)算。

2.4全員管控

推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，設(shè)立項(xiàng)目部，下轄的全體工作人員均需要背負(fù)不同的成本管控責(zé)任。首先，計(jì)劃部門合理編制工程成本預(yù)算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術(shù)部門制定成本管控的相關(guān)技術(shù)方案，便于執(zhí)行。再次，財(cái)務(wù)部門根據(jù)工程成本預(yù)算文件進(jìn)行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關(guān)材料，現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的管理則落實(shí)到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個(gè)工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當(dāng)中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，貫徹全員管控的原則。

3.工程項(xiàng)目成本管控的程序分析

對于工程項(xiàng)目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預(yù)測成本預(yù)算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：

（1）成本預(yù)測。工程項(xiàng)目中標(biāo)之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、施工人員、設(shè)備等情況為主要依據(jù)，結(jié)合工程項(xiàng)目地域的人力資源與消費(fèi)能力等，合理預(yù)測與估算項(xiàng)目成本。

（2）成本預(yù)算。以成本預(yù)測結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，編制成本預(yù)算文件，經(jīng)審核后交付項(xiàng)目部實(shí)施，履行合同條款。

（3）成本控制。項(xiàng)目任務(wù)下達(dá)至項(xiàng)目部后，項(xiàng)目部立即安排人員分解細(xì)化成本預(yù)算，項(xiàng)目成本管控的最高上限是各個(gè)職能部門所劃分為成本預(yù)算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項(xiàng)目部，項(xiàng)目部分階段針對每個(gè)職能部門進(jìn)行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項(xiàng)目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)。

（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實(shí)施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項(xiàng)目部的工程項(xiàng)目成本成效，將考核的結(jié)果與成本控制的目標(biāo)進(jìn)行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設(shè)定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。

4.工程項(xiàng)目成本管控的方法分析

工程項(xiàng)目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費(fèi)用管控、質(zhì)量成本管控等方面，各項(xiàng)管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個(gè)工程項(xiàng)目成本管控將流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程項(xiàng)目的總成本在經(jīng)過確認(rèn)之后，項(xiàng)目部尚需要對其進(jìn)行二次的分解與細(xì)化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負(fù)責(zé)”與“擔(dān)責(zé)即受益”的雙重原則，明確劃分員工個(gè)人與項(xiàng)目部之間在于“權(quán)”、“責(zé)”、“利”三個(gè)方面的矛盾關(guān)系。項(xiàng)目部經(jīng)理與職責(zé)部門簽訂成本管理權(quán)責(zé)合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調(diào)動參與項(xiàng)目成本管控全體人員的工作熱情，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目成本總體目標(biāo)的管控。

4.2人工費(fèi)用管控

人工費(fèi)用是工程項(xiàng)目成本管控當(dāng)中的重要內(nèi)容，建議采用計(jì)件數(shù)量結(jié)合固定單價(jià)的方式加以管控。所謂的計(jì)件數(shù)量，即是以實(shí)際完成工程的定額/數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行費(fèi)用確定，不設(shè)置固定的工作標(biāo)準(zhǔn)，可以以高獎金補(bǔ)足給施工人員[4]。而固定單價(jià)，即是根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平以及行內(nèi)定價(jià)進(jìn)行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項(xiàng)目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費(fèi)用，嚴(yán)禁拖欠。通過結(jié)合計(jì)件數(shù)量與固定單價(jià)的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。

4.3質(zhì)量成本管控

進(jìn)行工程項(xiàng)目質(zhì)量成本管控，其重點(diǎn)在于正確定位工程項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，無論是質(zhì)量，抑或是質(zhì)量欠缺，都不利于項(xiàng)目總成本的管控，導(dǎo)致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項(xiàng)目的質(zhì)量過剩問題， 可視為嚴(yán)重的成本浪費(fèi)現(xiàn)象，如工程項(xiàng)目的抗震抗風(fēng)性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質(zhì)量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導(dǎo)致材料與人力等資源的反復(fù)浪費(fèi)，且延誤工期，成本損失較之質(zhì)量過剩更為嚴(yán)重。強(qiáng)化質(zhì)量成本管控，確保質(zhì)量不出現(xiàn)過剩或者是欠缺的問題，提高過程項(xiàng)目成本管理的整體水平。

5.結(jié)語

提高建筑工程項(xiàng)目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)收益的必然要求，基于維護(hù)建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權(quán)益的基本目的，需要嚴(yán)格遵循工程項(xiàng)目成本管控的原則，明確相關(guān)的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項(xiàng)目成本管控的整體水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]阮錦紅. 建筑工程項(xiàng)目成本管理與控制研究[J]. 中國外資，2012，19：57+59.

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