部門績效考核報告精選(九篇)

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第1篇：部門績效考核報告范文

關鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統科學的原理和方法對工程建設項目進行計劃、組織、協調、指揮和控制,以實現質量、進度、安全、成本等目標。工程項目管理是施工企業管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業的發展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優劣,是施工企業的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內生產經營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業發展。

A公司成立于1952年,是以工程建設為主要業務的大型國有施工企業,其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業務板塊擁有較多施工任務,并成立和組建了若干項目經理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標化繁為簡、化零為整,采用關鍵績效指標(KPI)考核和目標責任考核相結合的方法,合理設置績效考核指標。績效考核指標的采用力求符合項目管理的目標要求,指標直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標實現的當期性和促進企業長遠發展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標體系構建

2.1 績效考核和績效考核指標設置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結考核。績效考核根據項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標責任書》、考核期內的責任成本核算成果和各項考核指標完成情況,采用指標量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內容包括責任成本實現(上交收益實現率)、資金上繳率、施工產值(含工期)、安全生產、工程質量五項關鍵指標。

2.2 績效考核機構和職責

公司成立績效考核領導小組,負責工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責任成本管理負責人擔任,組員由成本管理、預算合同、人力資源、財務會計、工程管理、安全質量、監察審計等部門組成,績效考核領導小組下設辦公室,辦公室設在人力資源部門。績效考核領導小組的基本職責是負責制定、修訂考核辦法并組織實施,負責對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經理辦公會審定；公司績效考核領導小組對工程項目管理績效考核工作進行指導和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協作配合,項目經理部協助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經批準后確定工作人員和工作計劃,組織進行現場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標責任績效考核報告、提交公司相關會議審議；成本管理部門根據項目部責任成本核算結果、核定考核期項目責任成本核算的真實性,提出項目實現上交收益,責任成本節余和責任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產值、工期及執行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務會計部門根據項目財務決算報告、核定考核期項目財務成本核算的真實性,提出項目財務成本盈虧、資金上交、債權債務、財務核算和管理的考核意見；安全質量部門提出項目安全、質量指標完成的考核意見；審計監察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權債務以及遵守公司有關管理規章制度等情況的真實性、合規性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標及評分標準

績效考核指標在《工程項目管理目標責任書》中予以明確,確定責任目標。責任成本預算經批準發生改變的,可相應調整考核指標。績效考核指標基本分為100分。各項考核指標具體權重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預考核。每6個月進行一次現場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結考核是項目竣工結算和債權債務清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標責任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結考核；工期6個月及以上1年以下的,根據項目實際情況進行一次中期考核；年度內開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當對項目部進行一次中期考核,年度內開工時間低于3個月的,當年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預考核由項目部根據考核期內各項考核指標的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內核準考核結果；現場考核每個月由公司進行現場對標檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內完成。竣工考核和終結考核在條件具備后,項目部對各項考核指標的完成情況進行總結,向績效考核辦公室提出竣工考核和終結考核申請,公司在收到申請后60日內完成。

項目竣工考核應具備的基本條件是項目工程實體已按設計(含變更設計)要求和合同規定內容完成,通過業主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經業主批準或債權債務基本確定。項目終結考核應具備基本條件是項目債權債務清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術、財務、責任成本管理總結編制完畢,相關資料達到歸檔標準。

4 考核結果的運用

4.1 中期考核

當考核期項目部實現上交收益目標時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現責任成本目標的,不計提績效工資,并根據責任成本超支情況扣罰項目領導班子崗位工資的15%-30%；當考核期實現責任成本節余時,按考核期(或年度)責任成本節余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當考核期項目部實現上交收益目標時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數；

當考核期實現責任成本節余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責任成本節余額×計提比例)×績效考核系數；

考核期項目部實現上交收益目標及責任成本節余額按《工程項目責任成本管理辦法》有關規定計算確定。

績效考核系數=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發績效工資。

公司績效考核領導小組對項目部每季度進行一次預考核,項目部根據各項指標完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發放；每6個月進行一次現場考核,根據考核結果確定項目部應發放的績效工資,并對預考核發放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經竣工考核后,確認項目實現了上交收益目標和責任成本節余的,公司與項目部實行責任成本節余額分成。項目責任成本預算確定的上交收益為正數時,公司分成比例為30%-50％,項目責任成本預算確定的上交收益為負數時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責任成本節余額×項目部分成比例×績效考核系數。

實行領導班子風險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領導班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領導班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應合理調整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領導班子成員的竣工績效工資當期兌現50％,剩余的50％延期兌現,其他人員的竣工績效工資一次性兌現。

項目部完成上交收益目標,對項目領導班子成員給予完成目標獎,以繳納的風險抵押金為基數并根據竣工考核結果計算獎勵額。

完成目標獎＝繳納風險抵押金×績效考核系數。

完成目標獎在竣工考核當期兌現50％,剩余的50％延期兌現。

項目竣工并經竣工考核后,確認項目沒有實現上交收益目標的,在中期考核中計提發放給項目領導班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責任成本管理辦法》的有關規定扣減領導班子成員或全體員工的風險抵押金。

4.3 終結考核

項目終結并經終結考核后,根據終結考核結果兌現項目領導班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標獎余額。

終結考核兌現工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標獎余額)×績效考核系數。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關鍵績效指標和目標管理法相結合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現率、資金上繳率兩項指標按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標采取開累值進行考核。

(2)責任成本節余的準確度在中期難以把握。由于責任成本考核受到施工方案變更、業主合同變更、材料價格變動、當期投入變化等不可預測因素的影響,短期考核難以作出全面、準確的判斷,如果在某期出現較大的責任成本節余,需計發大量的節余績效工資,但竣工后未必能形成總的責任成本節余,從而導致節余績效工資的超發,因此,為保證準確、合理發放節余績效工資,擬將責任成本節余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產過程中存在各種客觀因素,如業主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災害等各項客觀因素引發的項目不能如期完成各項考核指標。此種情況下,按照現有評分標準進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結果來衡量員工的付出。故為了調動此類項目的員工隊伍積極性,當此類項目沒有完成各項考核指標時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設工程項目管理規范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業出版社,2009.

第2篇：部門績效考核報告范文

關鍵詞：醫院 績效管理 必要性 具體措施

一、醫院實施績效管理的必要性

醫院作為提供醫療服務的單位，要想實現其服務職能，就必須從加強管理入手。在我國，隨著醫療改革的逐漸深入，醫院所面臨的競爭越來越激烈。醫院在經營的過程中也遇到了成本與效益平衡的難題。而要想突破發展瓶頸，實現醫院整體管理檔次的提高并實現預期的效益，就要從醫院內部的管理入手，挖潛增效，實行績效管理，充分調動廣大醫生護士的積極性，發揮其主觀能動性，為醫院的整體發展貢獻力量。

從目前的醫院發展來看，實行績效管理是極其必要的。首先，醫院的內部機構復雜，員工數量眾多，基層的醫護工作者態度決定了醫院整體的管理效益。其次，醫院面臨的競爭越來越激烈，要想實現穩定發展并達到預期效益，必須要從加強管理入手。再次，只有醫院管理效益提升了，才能更好地履行服務百姓的職能，因此實行績效管理是必然選擇。

二、醫院實施績效管理所遵循的基本原則

在醫院實施績效管理的時候，既要保證發揮廣大醫護人員的積極性和創造性，也要兼顧管理公平的原則，本著成本和效益并重的發展目標。

1.要體現公正、公平、公開的原則。醫院的績效管理面對的是廣大醫護人員，要想實現管理目標，就要在規則制定上充分考慮各方面利益，做到公正、公平、公開，把握績效管理的整體方向。

2.要建立客觀的評價機制。醫院的績效管理實際上是對每一個醫護人員的工作進行評價和考核，這就要求評價機制力求做到公正客觀，只有這樣才能保證績效管理機制真正發揮作用。

3.要建立量化的考核指標。為了明確醫院醫護人員的工作量，我們在績效管理的時候，就要對醫護人員的工作量進行量化考核，并根據醫院實際設立便于執行的考核指標，以注重實效為原則。

4.要以成本核算為原則。醫院績效管理的最終目的是降本增效，所以醫院的績效管理要以成本核算為原則，在管理過程中凸顯這一點，注重整體管理效益的提升。

三、醫院實施績效管理的具體措施

在制定績效管理原則和實施績效管理的時候，要明確重點細化措施，把握績效管理的核心，制定切實可行的措施，保證績效管理得到有效實行。

1.建立長效機制，保證績效管理有效進行。建立績效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做長期的實施的準備。因此，必須在醫院內建立績效管理的長效機制，保證績效管理成為醫院的一項主要管理制度。在目前醫院的管理制度建設中，應將績效管理納入到整個醫院的管理體系中來，用績效管理作為衡量員工業績的重要管理制度，有效推進醫院整體效益的增長。此外，還要將績效管理看作是醫院的一項長期管理制度，在管理工作中努力推進，保證績效管理取得成效。

2.建立健全的績效考核體系，保障準確考核。目前醫院的績效考核制度，主要是針對廣大醫護人員建立的，其目的是對員工的貢獻進行量化分析，并根據貢獻大小進行獎勵和懲罰，這種模式構成了醫院績效考核體系。所以，要想取得績效考核的積極效果，就要建立健全的績效考核體系，以績效考核體系為考核依據，保證績效考核的實效性。建立績效考核之后，醫護人員的工作業績、工作貢獻都得到了量化，最終以量化評分的形式體現在績效考核報告中。所以，我們要積極構建績效考核體系，保證考核的準確性。

3.制定針對個人的業績考核制度，明確獎懲方案。在醫院實行績效考核的時候，要明確績效考核的對象是基層的醫護工作者，績效考核的目的是發揮基層醫護工作者的積極性，推動醫院管理水平的整體提升，最終實現降本增效的目的。所以在實施績效管理的時候，就要制定完善的針對個人的業績考核制度，明確獎懲方案。對于業績突出、量化考核評分高的員工，要采取獎勵措施，鼓勵其積極性。對于業績較差、未能及時完成工作，并且量化考核評分較低的員工，要采取一定的懲罰措施，保障績效考核制度的有效實施。

4.成立監察部門，監控整個績效管理實施效果。績效管理和其他的管理一樣，需要有專門的部門進行監督管理，保證最終的管理效果達到要求。因此，我們要在醫院績效管理中，根據醫院實際，成立績效管理監察部門，負責監控整個績效管理的實施效果，保證績效管理達到預期目的。從目前的醫院績效管理來看，建立績效管理監察部門不但是有效的監控管理手段，也是極其必要的，已經取得了積極效果。所以我們必須要通過該部門的建立，保證整個績效管理取得預期的效果。

參考文獻：

[1]徐安娜.醫院績效考核與績效管理研究[J].經濟師,2007,8

第3篇：部門績效考核報告范文

關鍵詞:BSC;GX公司;績效考核

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:16723198(2010)01014801

1 績效考核存在問題分析

(1)績效管理與組織戰略脫節。

目前,GX提出了明確的戰略目標,但戰略目標未能通過績效管理有效分解和傳遞。考核的內容和指標體現不出公司的戰略導向,仍然只將考核重點放在收入指標上,在公司發展初期應該可以,但發展到一定規模后,必須綜合考慮影響公司持續健康發展的關鍵業績指標,而關鍵業績指標必須與公司戰略目標一致。GX公司在對戰略目標進行分解,形成績效管理目標是比較欠缺的。

(2)績效考核管理基礎薄弱、考核方法過于簡單。

GX公司績效考核管理的基礎工作很薄弱,沒有建立起完整、規范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統的配套制度作保障。

(3)缺乏完整的績效管理環節、沒有形成完善的閉環機制。

GX公司沒有完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環節。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環節;同時,GX公司的考核結果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結果反饋到人力資源管理系統的其它職能中去,例如指導新員工招聘、員工晉升、員工培訓等等。

(4)績效考核指標過少、不成體系。

GX公司對很多非常重要的關鍵指標都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標主要是市場收入指標,大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學確定績效考核的指標以及如何使考核的指標具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

2 基于BSC的關鍵業績指標設計

為了更好的實現企業的戰略目標,必須認真分析公司的關鍵成功因素。在對關鍵成功因素進行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業戰略實現的關鍵成功因素,從企業戰略目標的出發,通過對財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面關鍵要素的提煉,形成財務策略目標、客戶策略目標、內部運營策略目標以及

學習與成長策略目標,進一步將關鍵要素轉換為財務、客戶、內部業務、學習與成長四個方面的指標,通過指標之間相互驅動的因果關系,實現績效考核、績效改進、戰略實施乃至戰略修正的目的,即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工管理、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅動組織未來的各項績效,實現企業長遠戰略目標。

(1) 財務策略指標:為確保公司整體財務目標的實現,從公司財務指標層層分解,與本崗位相關聯的財務衡量指標如:內部考核利潤、成本、可控費用等。

(2) 內部運營策略指標:依據本公司績效目標,由該崗位的主要職責提取的,能夠表明工作質量和效果,用于考核和管理被考核者業務工作完成情況而設定的可量化的或可行為化的考核指標,對公司的戰略目標有增值作用。

(3) 客戶策略指標:通過對員工行為的考核,實現其對客戶服務質量的改進。

(4) 成長策略指標:員工在追求自我完善與發展的過程中,通過努力開展管理創新和技術創新,最終實現個人能力的提高。

GX公司戰略目標BSC中根據公司總體戰略目標,將其分解為不同層面的目標,從財務和非財務等方面綜合設置績效指標,促使績效考核符合公司發展戰略目標。通過平衡計分卡,我們可以進行公司上下的戰略溝通,查找和發現公司各種管理方面的不足,避免出現過于注重眼前利益的問題,以及業務水平和管理水平不均衡發展的現象。在本次績效考核指標的設計中,綜合運用了平衡計分卡和KPI分析法,構建公司及各部門和員工的績效指標體系。

具體程序是從公司的遠景目標和發展戰略出發,從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標,然后在此基礎上從BSC的財務、客戶、內部業務流程以及學習與成長四個方面建立各部門的KPI指標,并以此作為部門經理的KPI,最后是將部門KPI進一步細分,從而確定具體崗位的績效指標與考核標準。

3 公司績效考核實施

3.1 公司績效考核評價

績效考核指標確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進行員工績效情況進行考核評價,月度績效評價一般只對業績指標進行考評,主要用于月度績效工資的發放標準;年度績效考評除了業績績效指標外,還要對能力指標、態度指標進行考評,能力與態度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據日常的感知進行模糊評分。

我們根據各員工的綜合得分進行年度等級評價,一般來說,根據績效考評得出評價結果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據員工的考評分值形成正態分布的形式,劃分等級。

3.2 考核周期

考核周期設置不宜過長,也不宜過短。考核周期的選擇因各企業性質、要求的不同,沒有唯一的標準,可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務或項目完成之后進行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產活動,反而給公司經營管理帶來負面影響。

因此,在設計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

首先根據工作任務的完成周期來確定績效考核周期。

其次根據員工的工作性質來確定考核周期。不同人員的工作性質不同,對其的考核周期應有所區別。

第三,要考慮績效考核的成本。

綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

在月度考核時主要考核業績指標,主要用于月度績效獎金的發放;在半年及年度考核時,不僅考核業績指標,同時對能力指標、態度指標進行綜合考核,主要用于年終獎、工作調整、崗位晉升等的評判依據。

3.3 考核程序

(1)對各部門及負責人進行考核評分,綜合行政部進行統計、匯總后形成考核報告,經公司考核領導小組審核;

(2) 綜合行政部將部門考核結果書面反饋到相關部門負責人;

(3)部門負責人對下屬進行評分并根據得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結果上報考核領導小組審核;

(4)審批后的考核結果反饋到各部門,由各部門負責人將最終考核結果反饋給相關被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進的建議;

(5)對考核結果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關考核資料整理歸檔,并依據考核情況改進考核方案,使考核體系更加完善,符合企業實際。

3.4 績效面談反饋與申訴

綜合行政部將最終考核結果正式反饋給各部門經理,部門經理將考核結果向部門員進行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進建議,并與下屬共同商討進一步的改進計劃和措施。

如果下級對考核結果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

參考文獻

[1]王菲主編.現代人力資源管理與開發[M].昆明:云南大學出版社,2000:200212.

[2]王剛,李志祥.現代人力資源績效考核方法比較研究[J].現代管理科學,2005,(09):2728.

第4篇：部門績效考核報告范文

從案例看績效管理的作用

案例一：東方紅藥業集團通過鍛造執行力，把制度保證系統化，把解決問題機制化，把考核激勵常態化，在塑造和培養企業執行力方面可謂獨樹一幟。東方紅藥業便是通過一套嚴密而科學的績效考核機制，保證了企業執行力真正落到實處，并使執行力的執行效果大大提升。

其績效考核體系緊緊圍繞企業的整體目標和規劃，績效考核則根據全年工作方針目標，設計出一套關鍵績效指標，這種方法融合了目標管理和關鍵目標界定兩種方式的優點，既有明確的目標導向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關鍵目標，可以最大限度保證目標的實現。集團各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標，審核通過后，交集團考核部門。執行中，集團考核部對各部門的月度工作任務進行細化考核、監督，并出具考核報告，考核結果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標，部門中層干部進行述職，考核部進行全面打分、測評，獎優罰劣，提高了企業的執行力。

案例二：近年以來，南江省移動推行整合戰略績效、經營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執行力，實現了戰略驅動、精細管理和持續改善。

戰略績效包含但不限于經營績效，側重于公司整體層面，平衡公司可持續發展和完成年度計劃目標之間的關系，通過創新發展課題管理，做大“三大轉變、五個一”，實現宏觀戰略的微觀化、量化和閉環化；經營績效，銜接集團公司和香港母公司，依據發展課題，以項目化預算管理為基礎，實現戰略導向的資源最優化配置和年度計劃目標；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態的目標＋靜態的職責”原則，將戰略績效和經營績效在各級員工層面的細化。通過戰略績效同經營績效的有效結合，以及戰略績效同經營績效的有機融合，將長期的戰略轉化為近期內的計劃，群體的目標轉化為個體的績效，將組織的戰略轉化為個人的行動，實現戰略驅動，過程管理，平衡資源，協調發展，確保戰略的有效落地和執行。

從案例可以看出，績效管理對于營銷執行力的提高至關重要。不同類型的企業可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執行力。首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓和參與，形成共識，確保步調一致；其次，建立了目標體系，通過對戰略目標（KRA）和關鍵業績指標（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應的KPI，同時通過預算項目管理，清楚地知道在公司戰略體系下自己的目標、職責、需要做的行動；第三，通過立體的執行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導型項目小組和自發型項目小組等發展課題項目團隊形式，實現從部門條塊型向團隊合作型的轉變，強化執行；第四，通過戰略績效審計、經營績效考評和員工績效管理，創新紅黃綠燈預警機制，明確現狀和目標之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調整，促進戰略目標的實現，并加強發展風險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導向的溝通文化平臺，降低精細管理的成本，提升管理效率。

巧妙地運用績效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配機制，同時注意保護和發揚營銷人員的工作積極性。

在任何一個企業，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮山之寶，它們與每位員工的收益息息相關，一套科學系統的培訓計劃也是企業提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業工作，能獲得終身就業能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養廉就是這個道理，在現代企業中，“薪=現金收入+各種福利+培訓計劃+晉升機會+社會地位”等。企業正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設置不能一成不變，而是應該隨著市場開發的進程而有所調整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業務員的經濟壓力，一心投入市場拓展工作；產品進入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發業務員挑戰高峰的信心。

其次，獎罰分明，把握尺度，嚴肅處理營銷人員的違規事件。

建立《獎懲制度》是企業的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業績突出的A類，培訓指導迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當一切防治手段都使用后，仍然出現銷售人員的謀私違規事件，這時，企業管理人員就該以事實為依據，以《獎懲制度》為準繩，把握尺度，嚴肅處理所發生的事件。

第三，在建立合理的激勵機制時需要避免出現以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進行嚴格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區別投機取巧的人所導致的。通常投機取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結果一考核，踏實的人反而不合格，而投機取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機制將會導致“只重視結果，不重視精神和思想”，對企業文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

第四，經濟和物質上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。

聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。

視覺激勵：把優秀員工的照片和事跡在公司內部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎者及其他的員工。精神價值其實就是無形資產呀，有什么理由對創造了無形資產的人不進行獎勵呢？

引入競爭：講團隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。

合理授權：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現。但在授權時應把授權內容書面鑒定清楚，授權后要進行周期性的檢查，防止越權。

第5篇：部門績效考核報告范文

關鍵詞：施工企業；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發組織和員工潛能，持續改善企業管理水平，保障企業健康發展的管理方法。績效考核是全面評價組織或個人是否完成目標績效，保持企業內部高效運轉的工作方法。績效管理是管理角度、戰略層面；績效考核是工作角度、戰術層面。企業應該從戰術上論證完善績效考核，從戰略上評價改進績效管理。企業各方面管理應緊緊圍繞績效管理而展開，使企業經營管理者形成嚴密、科學的戰略思維管理方式。

根據本人多年在施工企業從事績效管理并組織績效考核的實踐和經驗，經過梳理、分析、研究，提煉出施工企業績效管理的主要思路和發展方向，總結出施工企業績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關鍵環節、重點難點等提供解決方案。

一、重新認識績效管理與績效考核

作為企業經營管理的主要負責人，一定要重新認識績效管理與績效考核，從理解上精準認知、從定位上準確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環節；而績效管理是對組織和個人行為與結果進行管理的一個系統，是持續改進管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運行。

較單純的績效考核，績效管理更加關注績效執行過程，強調過程中追蹤和管理目標，并且圍繞目標開展輔助溝通。未來，企業需要根據自身發展情況和戰略目標改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業，因其主營業務特點，生產經營過程不可逆，績效管理的應用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關鍵，必須及時追蹤項目生產經營情況，隨時監督施工進度、質量安全、責任成本等主要管理內容。在此就公司對項目部的績效管理進行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統一的績效計劃；通過與項目部輔導溝通，隨時發現管理中存在的問題，開展指導、幫助，同時采取必要措施；在項目生產經營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結果，對項目部的階段工作進行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結好的做法，分析差的原因并制定改進措施和方法，持續提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業的具體應用，績效管理的主要內容和基本流程逐步清晰。很容易發現績效管理的四個主要環節績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用構成了PDCA的閉環管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結果應用是“改進A”。如此形成了績效管理的循環持續，實現了有序提升組織績效的運轉。PDCA的閉環管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶

隨著企業管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質的提高，績效管理的先進性被越來越多的企業重視，逐步成為企業提升管理水平、加強自身修煉的重要法寶。在績效管理循環過程中,在明確年度或戰略目標的基礎上，首先將目標分解傳遞，根據不同對象的職能定位確定管理思路、管理內容、管理目標及管理方式，同時商定相應的管理制度或監管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監督目標實現情況，過程中雙向溝通、輔助指導、幫助完成；然后實施績效考核，并根據企業目標實現情況，反思管理思路、管理內容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續循環改進，逐步提升企業管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業為模型，進行績效考核實戰分析。分析對象及主體是施工企業C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機構主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業的，也有輔助施工業的，還有工商旅服業的；其機關機構按行政和黨群兩類部室設置，機關人員由經理層、中層領導（各部室正副部長）及普通部員構成。

下面按績效考核的主要程序和關鍵環節逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領導機構

為保障績效考核工作的順暢、有序、規范、高效，成立專門的績效考核領導機構非常必要。其職能主要有：負責企業年度總體工作計劃的研究確定；負責年度內部績效考核的總體思路；負責協調確定下年度被考核對象的經營目標指標；負責調整企業及被考核對象的經營目標指標；負責績效考核的組織、商議、決策；負責決定績效考核過程中的重大事項；負責對年度考核結果的總結分析；負責糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業績效考核領導機構的設置最好由三個層次構成：領導決策小組、管理評審小組和日常考核小組。分別按權限范圍和職責分工具體負責相關工作及事項。例如：C公司，其領導決策小組由公司黨委會成員構成，負責商定績效考核結果、下年度目標績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領導與公司企管、財務、人力資源、經營核算及相關部門的主要負責人構成，負責組織商議績效考核相關事項，為領導決策小組提供成熟方案；日常考核小組由主要涉及的部室分管負責人構成，負責按程序和要求開展績效考核相關工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團體，如分子公司、項目部領導班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現公司戰略目標或年度目標密切相關的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經營開發的結果直接關系到施工企業的發展和目標實現，所以要將主管市場開發的部門及其負責人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據其職能定位（或崗位職責）、主營業務（或工作內容），可以進行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業公司一類、輔助施工業公司一類、單獨管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰略目標實現的原則。如不能與企業戰略充分銜接，就無法根據績效判斷被考核者行為與企業要求之間的擬合程度。看不到績效達成與實現企業戰略或目標的關系，勢必出現盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應公司企業文化的原則。任何管理工具和模式的導入，都必須適應企業的文化，必須符合企業的實際情況，得到考核者和被考核者的認可并產生其管理價值。企業文化是企業價值取向，發展目標，精神理念，并為企業發展提供無形力量，是績效考核運作的軟環境，其獨特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應。

基于被考核對象職能發揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內容和考核指標的設計。如果對D的定位是增收創效、盤活資產的話，那在制度的政策導向和考核體系的設計上就是盈利和提高資產收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產的話，它的政策導向和考核體系設計將發生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內容應進行改變。改變后，可能對項目最終經營結果的實現變成了考核重點，放寬了過程中的合規性要求。

基于責權利匹配的原則。責權利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。責權利的不匹配將導致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標達成一致，嚴重影響績效管理的其他各個環節。

2、設計考核目標體系的要求

首先，設計考核目標指標必須符合企業實際、符合戰略要求、能夠切實調動被考核者生產積極性；其次，在分解年度目標時，不是單純地對量化指標的分批，是基于機構職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關鍵性績效考核指標的缺失，同時可以獨立增設價值創造類指標。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨立增設機關管理費節余、經營開發獎勵、二次經營獎勵等價值創造類指標。

3、其它應注意事項：

考核程序設計要規范、可操作、順暢、閉合。考核程序的規范體現在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現在考核結論認定的合理和科學；考核程序的順暢主要體現在考核各小組的職能發揮及公司相關業務部門的配合協調；考核程序的閉合主要體現在實現考核結果統一認知過程中反復溝通、持續接近、最終實現意見一致。

考核周期的設計也要注意，基于不同的目標管理內容，考慮目標管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節點，并結合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標，爭取盡可能形成邏輯關系，實現相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經營結果進行年度績效考核，在未對D公司進行審計的基礎上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標同時進行了要求，這樣即便無法落實D公司經營結果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力。基于此，D公司在反映經營結果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應付未付、應支未支等監管指標。總之，力爭形成指標體系的邏輯聯系與印證機能，客觀真實的反映績效目標的實現情況。

注重學習通行有效的績效考核方法，如目標管理方法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術業務，對其進行了解和學習，可以增強績效考核制度優化和有效應用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應貫穿整個考核流程。主要體現在四個方面的：與自評被考核單位就經營自評結果的溝通與反饋；與各業務考核部門就被考核單位考評結果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協調一致；績效考核領導小組內部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結論及相關資料的記錄；注重經營考核小組內部商議結果的記錄；注重績效考核領導決策小組對績效考核結果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領導決策小組的批復記錄；最終要形成年度企業績效考核報告。

3、建立申訴機制，助推持續改善

由總經理參加，領導小組成員出席，各考核業務部門列席，聽取各類組織、團隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴謹、有依有據、合情合理，最終達到溝通充分、一致認識、考核定論的目的。

4、建立談話機制，分類進行指導

在績效考核完成后，根據績效管理、提升績效的要求，企業主要負責人要單獨就被考核組織或團體的相關負責人進行面對面的溝通談話，共同總結好績效的做法與經驗，分析差績效的不足與問題，并進行分類指導，勉勵績優的進一步提升績效實現能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結果，持續改進

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結果，開展績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵。依據績效考核結果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰略目標，嚴格執行績效管理PDCA的工作思路，持續提升績效實現能力。

2、從績效考核的業務角度分析

對績效考核工作進行分析總結，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結果是否能真實反映被考核單位經營結果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監管重點等方面為依據，對考核制度的不實用性、不嚴謹性、無差別性、難操作性進行修訂；對考核過程的不順暢、難協調、欠科學、差合理的方式方法進行完善。同時，結合企業發展實際，基于戰略要求，不斷調整績效考核內容。

（六）確定下一考核周期的績效目標

基于考核者的全盤統籌和最大限度提升被考核單位的生產積極性，依照戰略規劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經營生產目標、監管重點、卡控節點反復研究、精準測算、嚴謹論證，在顧全大局、考略周全、預測準確、目標一致的情況下，合理、科學、可控確定下年度績效目標。

（七）績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器

眾所周知，“責權利匹配”是企業管理的核心內容和動力之源，但如何做到企業對管理組織或工作人員在承擔責任、賦予權力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業，也是企業管理的難點。

責權利匹配是強化執行落實，加強內部控制的有效保障。“價值創造與價值分配”是責權利匹配需要解決的核心內容；而績效考核正是完成目標、創造價值、績效評價、分配價值的過程實現。所以說績效考核是企業強化執行落實、加強內部控制的神兵利器。

四、結束語

績效管理是各系統管理的高度整合，更是企業文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業各業務分系統以及實現整個企業系統優化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環節，績效管理是系統管理工作，績效考核是技術業務工作。對此，我們要全面認知，同時養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。

參考文獻：

第6篇：部門績效考核報告范文

為全面加強北京檢驗檢疫科技平臺建設，充分發揮科技支撐和引領作用，北京檢驗檢疫局科技工作以加強能力建設為重點，以改革創新為動力，以增強自主創新為目標，以保障檢測工作有效性為主線，全面實施“科技興檢”戰略和科技精品工程建設，積極完善科技創新體系，深化科技管理機制改革，為引領檢驗檢疫事業科學發展提供了有效途徑和方法。

一、創建“三體聯動、分工協作”的科技保障新體系

1.強化科技管理手段。北京檢驗檢疫局充分發揮科技委委員人才資源效益，提高科技項目申報、科技成果獎勵的科學性和有效性；對科研項目實行全過程跟蹤管理，確保科研項目按時、保質完成；強化實驗室認證認可后管理體系的監管工作，加大對實驗室管理績效考核頻次和力度，初步建立了分層管理、權責明確、監督有力的三級實驗室管理制度。

2.注重提高檢測工作質量。北京檢驗檢疫局技術中心以建設檢驗檢疫精品實驗室為目標，設立了質量部和業務部，完善了8個專業實驗室，確保技術中心集中力量做好檢測工作。

3 .完善北京市檢科院建制。為進一步加大科學技術儲備力度，充分調動科研技術人員的積極性，通過對科研資源整合和效能優化，完善了北京市檢驗檢疫科學技術研究院的建制，設立了綜合管理部、財務部和科研管理部，規劃了生物技術研究室、食品理化技術研究室、工業與輕工產品技術研究室，為檢驗檢疫科學技術研究和首都市場安全提供保障。

在短短的幾年時間內，北京檢驗檢疫局先后打造了“熒光定量pcr”、“生物芯片檢測”和“納米檢測技術”三大技術平臺，為“檢得出、檢得準、檢得實”提供了強有力的科技支撐。

二、構建“思想創新、突破觀念”的技術機構改革新模式

北京檢驗檢疫局按照“精簡效能、資源合理化配置、責權一致、功能多元化、服務社會化”的原則，使技術機構真正成為職責定位科學、職能劃分規范，既能不斷提高技術支撐職能，又能自主經營、自我發展、自我完善的法人實體，為檢驗檢疫執法把關和開展社會檢測提供優質服務。

1.建立健全以聘任制為核心的用人機制。按照“按需設崗、職責明確、競爭上崗、擇優聘用、嚴格考核、按崗付酬、合同管理”的原則，建立健全聘任制的用人機制。一是成立了質量管理部和業務管理部，技術機構的主任、副主任不兼任管理部門或實驗室負責人，減少管理層級，明確各管理者、各實驗室、各崗位的職責和任務。二是通過對技術機構檢測工作的全過程分析，科學設定工作崗位，編寫崗位職責，并按崗位需求聘用人員。三是定期對全體人員實行量化考核，把考核結果作為續聘、解聘、增資、晉級、獎懲的依據，增強了人員聘用的靈活性。

2.建立以績效考核為核心的收入分配機制。北京檢驗檢疫局技術機構按崗位、任務、業績設立了“基本工資+崗位津貼+績效工資”三元結構分配制，重點突出績效工資比例，并依據工作崗位、人員能力確定不同的績效獎勵系數；根據實驗室的不同專業設置工作類型系數，將人均檢測項目數量、人均事業性創收檢測項目數量、對外委托業務支出費用與法定檢驗工作計費收入的比例、試劑耗材消耗費用與總檢測收入的比例等考核內容指標予以量化，并與收入分配掛鉤，建立科學合理的分配激勵機制，從而廣泛地調動了全體員工的工作積極性。

3.建立全口徑核算的財務管理制度。北京檢驗檢疫局技術機構單獨管理行政事業性收費和經營服務收費，實行內部獨立核算和成本核算制度。一是開展法定檢測工作所需的費用全部在財政預算資金中安排，充分發揮預算資金的效力。二是社會檢測市場收入全部納入技術機構預算管理，并堅持按項目、時間、進度支出，確保年度收支平衡。三是按照收入與成本費用相互配比、相互一致的原則，根據收費性質實行以實驗室為單位的部門成本核算。

此外，北京檢驗檢疫局技術中心與北京市有關部門建立了食品、玩具、服裝、機電產品等商品的市場抽查檢測合作機制，獲得了國家3c強制性認證指定檢測機構、消費者協會指定檢測機構、農業部瘋牛病疑似病例確診實驗室等資質；北京檢驗檢疫局保健中心和外交部、人事部、勞動部、交通部、中科院、北京海關等50余家單位建立了固定業務聯系，在激烈的市場競爭中建立了穩定的顧客群。

三、搭建“借船出海、借梯上樓”的科技合作新機制

北京檢驗檢疫局充分利用北京高校多、科研院所多、科技人才多、信息渠道多的優勢，加強與國內外多家科研機構、重點企業的聯系與溝通，聘請院士和知名專家、學者為高級技術顧問，創新性地提出了“借船出海、借梯上樓”的科技合作發展戰略，培養了北京檢驗檢疫局科技人才隊伍，提高了嚴把國門和執法把關的技術支撐能力。

1.科技合作機制成為促進科技發展的倍增器。北京檢驗檢疫局將檢驗檢疫工作需求同國際前沿技術有機結合，積極同中國科學院、清華大學、北京大學、中國 農業大學、浙江大學、生物芯片北京國家工程研究中心、國家“863”病毒基因載體研發基地、北京貝億安泰醫學研究院等30多家科研單位簽署科技合作備忘錄并建立科技合作機制。如北京檢驗檢疫局聯合北京貝億安泰醫學研究院申報的《國境口岸應用ttm技術篩要檢疫傳染病方法的研究》，在獲得了國家公益性科研項目立項批準，有效地解決了國境口岸檢疫監測手段單一、靈敏度不高等問題，為我國檢疫傳染病監控模式帶來重大變革；聯合中國檢科院等單位主持的“十一五”國家科技支撐計劃項目《進境有害生物檢測關鍵技術研究》，在國際上首次建立了81個植物病毒屬的特異篩查基因芯片，發現2個植物病原新種，為口岸檢驗檢疫工作提供了快速的檢測手段。

2.組建科技智囊團成為促進科技發展的智力庫。北京檢驗檢疫局先后聘任中國科學院和中國工程院院士田波、侯云德、范維澄、饒子和、龐國芳等13位院士，以及諾貝爾獎獲得者蓋達賽克博士等13名知名學者，共計26人為高級技術顧問，使北京檢驗檢疫局在科研工作中少走彎路，提高研究質量和效率。北京檢驗檢疫局還通過實施科技骨干與院士顧問之間的“培養帶教工程”，鼓勵科研人員與特聘專家、院士及其擁有的行政資源開展合作，安排科技骨干到院士實驗室做訪問學者，為北京檢驗檢疫局科技人才隊伍建設提速度、上層次奠定基礎。

3.攜手攻關成為促進科技發展的助推器。北京檢驗檢疫局積極與相關科研院所攜手攻關，促進科技研發工作進程，提升科技人員的創新能力。如與國家納米科學中心合作，構建檢驗檢疫應用納米技術新平臺，共承擔、參與有關納米檢測技術方面的科研課題17項，在全國首次確立了最佳的納米材料與抗體偶聯的方法，研制出禽流感、布氏桿菌病原的高特異性抗體；在國際上首次建立了檢測5種重要植物病毒的納米磁珠富集和提取核糖核酸（rna）方法，提高了檢測結果的準確性。同時，北京檢驗檢疫局與生物芯片北京國家工程研究中心合作，在國家標準化管理委員會的支持下，成立了全國生物芯片標準化技術委員會，對于推動生物芯片產業化更快發展具有重要意義。20xx年，北京檢驗檢疫局與國家納米科學中心聯合申請了國家重大科學研究計劃項目《納米測量技術標準的基礎研究》已獲得批準，使北京檢驗檢疫局在納米技術基礎研究方面邁出了關鍵一步。

四、建立“一點兩環、三級管理”的檢測質量控制新體制

1.科技處監督構成外環。北京檢驗檢疫局科技處充分運用“三位一體”綜合行政管理體系，將實驗室檢測工作管理納入年度績效考核范圍，采取專家評審、現場操作考核等方式，在盲樣測試、實驗室間比對、質量控制、人員培訓、標準物質、儀器設備、樣品處置和不符合項整改等方面對實驗室進行績效考核，使檢測工作質量控制逐步向規范化和常態化發展。

2.技術機構質控部門構成內環。北京檢驗檢疫局技術機構質控部將保證檢測工作質量的指標體系納入績效考核，通過崗位練兵、盲樣檢測、空白試驗、陽性對照試驗、平行樣試驗、加標回收試驗、標準物質檢測、保留樣品再測試、工作曲線的核查、實驗室人員比對和方法比對等措施對檢測工作進行考核，并將考核結果與實驗室年度考核、職工個人收入掛鉤，實現了由單純服務性收入考核向全面績效考核指標的轉變。

3.實驗室質量監督員形成質控點。實驗室質量監督員通過監測實驗室環境設施運行情況，監督檢測人員實驗操作，抽查標準操作規范（sop）實施情況等，做好實驗室內部日常監督工作。

近年來，北京檢驗檢疫局技術中心獲得了全國第一個動物檢疫領域能力驗證計劃提供者資質，組織了“禽流感熒光rt-pcr檢測”國際能力驗證計劃，成為第一個成功組織動物檢疫領域國際能力驗證計劃的中國實驗室，建設了質檢系統唯一個瘋牛病檢測實驗室。北京檢驗檢疫局保健中心獲得了全國第一個衛生檢疫能力驗證計劃提供者資質，成為全國質檢系統唯一一個艾滋病確證中心實驗室，成為北京地區唯一一家同時開展赴美移民和預防接種工作的醫療機構。北京檢驗檢疫局先后組織了28次全國性能力驗證計劃，從動物檢疫、衛生檢疫擴展到植物檢疫、玩具檢驗、紡織品檢驗、機電檢測、醫學媒介生物等專業領域，進一步提升了檢驗檢疫實驗室的檢測能力和技術執法把關水平。

目前，北京檢驗檢疫局已有9個國家重點實驗室通過國家質檢總局的核查驗收，占北京檢驗檢疫局國家（規劃）重點實驗室的82％；北京檢驗檢疫局技術機構涉及的169個產品領域、1998項的檢測項目參數已通過認可和計量認證,并具備了13類產品、43個檢測項目參數的能力驗證組織能力。

五、建立“運行高效、科學監督”的信息化運行新機制

1.強化檢測報告簽發審查。北京檢驗檢疫局通過引進科學數據系統，使審核報告人員能直接實時查詢檢測結果相關圖譜，實現了在一臺客戶端上瀏覽實驗室中大部分報告和數據，并且不影響實驗中的儀器設備使用，提高了檢測報告簽發審查的質量。

第7篇：部門績效考核報告范文

在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進行匯總，它是在全面預算管理的基礎上，通過成本管理的方式，以創造電廠利潤為目的，從電廠發展戰略規劃出發，最后實現年度經營目標的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產經營過程中的所有方面內容，如市場預測、發展規劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發展的全局角度出發，對電廠年度發展戰略目標進行認真的設計，并對其中的各個部分進行必要的協調和平衡，避免出現工作重復交叉的現象，從而實現電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進行下達、分解、執行、控制和考核，最終實現對綜合計劃的全過程管理。

綜合計劃管理的基本特征

當前所有先進企業都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內容要廣泛，而且不同內容之間要相互協調平衡，彼此進行促進。

策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應該以企業的戰略目標為目標，要突出綜合計劃的科學性和目的性。

動態性。是指對綜合計劃下達的各種指令進行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應環境的發展變化，最終實現企業發展戰略。

績效性。企業的綜合計劃管理應該制定相應的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結合，保證各項計劃的順利實施，實現對企業員工積極性和創造性的激發。

綜合計劃管理的主要內容

企業的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標，并積極跟進監督各項主要生產經營指標的完成情況來對各部門進行綜合考核，以此來監測和控制企業的生產經營成本，推進生產經營、成本費用、資本性支出和資金預算等全面預算管理工作。管理的主要內容包括：中長期發展規劃、經營目標計劃、生產指標計劃、財務預算及資金平衡計劃和各專業項目計劃的總結評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標是計劃期內的原則性具體量化目標：綜合計劃報告包含編制依據、指導思想、綜合平衡分析及應對措施等內容。

電/-綜合計劃管理的具體方法

建立電廠綜合計劃管理的特定機構和職責

建立綜合計劃管理機構。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應該建立以電廠主要負責人為領導，其他部門負責人為成員的綜合計劃管理機構，并將每一個人的工作職責進行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。

綜合計劃職責。電廠綜合計劃管理機構最重要的職責就是對綜合計劃管理的實施進行全聚德監督和管理，并制定出相應的年度、月度工作計劃，監督其實施過程，對實施過程中出現的情況及問題進行及時的調整。綜合計劃管理的相應部門應該設立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進行全面的協調。電廠的其他部門，如辦公室、財務、營銷等部門也需要設立相應的綜合計劃管理人員和崗位，并根據自身部門的具體職責開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計劃的編制、下達程序

電廠綜合計劃的編制。在進行電廠綜合計劃的編制時，應該遵循從上到下、上下結合、統籌兼顧、統一協調的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發展戰略的制定，電廠應該以綜合計劃管理機構為基礎，在充分開展市場調研的前提下，結合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標來進行企業發展戰略的制定，從而確定電廠最終的發展目標和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應該召開專門的會議，然后對電廠未來的發展目標進行分解、落實，按照分解結果將相應的任務分派到相應的特定部門，再由相應的部門根據電廠的發展目標和方向出發，并結合本部門的實際任務，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應的任務書，填報綜合計劃內容的各種數據和指標，并匯總到綜合計劃管理部門進行優化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關領導經過開會討論審核后最終確定。

綜合計劃的下達。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應該及時聯系電廠各個部門，并將計劃指標分解到相應的部門并進行落實，從而形成部門的專業指標計劃，并將具體的實施項目分別下達到相應的部門。

電廠綜合計劃的內容

綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應該包含電廠生產經營過程中的全部內容，比方說項目建設、生產管理、市場銷售、能源節約、資產經營、安全環保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內總體目標的集中體現。通常電廠綜合計劃是由量化指標和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進行重點分析，找出計劃期內重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。

綜合計劃管理的分析和考核

進行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執行情況進行特定的跟蹤、監督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結果進行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經濟目標責任考核緊密結合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應部門及人員的經濟獎懲聯系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應該采取定期化、制度化的方式，根據電廠的實際生產經營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內容進行認真的分析核實，然后結合電廠相應的經濟目標責任制，初步完成考核結果。而后，電廠綜合計劃管理部門應該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進行書面分析，并將初步的考核結果進行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結果進行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認考核結果，對月度綜合計劃實施過程中出現的問題、原因、責任部門以及改進措施等進行明確分析。會議后，相應的綜合計劃實施部門應該根據會議制定的內容進行落實，電廠應該將相應的獎罰進行及時的兌現，綜合計劃實施部門應該盡可能快的將會議中提出的措施進行落實，電廠綜合計劃管理部門應該對計劃的接下來實施過程進行有針對性的跟蹤、監控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。

電廠綜合計劃調整

第8篇：部門績效考核報告范文

關鍵詞:經分系統;KPI;過程管理;支撐管理體系;支撐流程

中圖分類號:F224文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)07-0106-02

KPI是保障公司戰略目標實現的重要工具,KPI管理主要包括指標預測分解、指標監控預警和指標問題分析三部分。

隨著國內宏觀經濟增幅減緩、通信行業重組、3G技術的應用等內外環境因素影響,現在的通信市場競爭更趨激烈,要求生產一線加快市場反應速度,提高營銷資源的使用效益。因此迫切需要盡快提升一線市場KPI指標考核預警能力。

一、KPI管控存在的問題分析

目前一線分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要體現在三個方面:(1)KPI異動發現及時性不足,市場反應速度大大降低;(2)由于采用人工監控方式,指標監控時不夠全面,造成經營決策易受到片面的影響;(3)數據分析不深入,由于缺乏系統支撐,分析人員只能憑業務經驗進行判斷,容易錯失數據背后隱藏的重要信息。

二、KPI管理中的關鍵點

在實踐中,我中心將“過程管理”理論有效貫穿在貴州移動KPI過程管理體系中,抓住KPI管理中的關鍵點,實現KPI過程管理體系在經分系統中的落地實施,主要關鍵點包括:(1)KPI啟動過程管理:包括KPI設計、KPI目標制定、KPI進度規劃、KPI任務分解;(2)KPI執行過程管理:包括KPI實現、KPI監控、KPI分析、KPI問題診斷及解決;(3)KPI控制過程管理:包括KPI成果確認、KPI績效考核。

三、KPI管控支撐流程

基于以上“過程管理”的思路指導,完善豐富了KPI管控支撐流程如下:

(一)KPI提取

確定需要考核的指標,既可以選擇考核指標,也可根據地州公司本身關注業務重點,確定需要進行系統監控的指標。

(二)KPI分解

可為分公司、縣公司、片區制定可考核、可量化、可實現的KPI任務值,便于進度考核。提升各級管理人員對KPI的分析、解讀、規劃能力。

(三)過程跟蹤

在各級主管“領取”了指標之后,對指標的具體的實施、執行進行過程管理。定期(按月、按季度)提供各層級KPI指標完成情況報表,從中可以查看KPI指標完成進度。

(四)KPI優化

根據KPI指標完成進度情況進行深入分析,發現KPI指標背后隱藏的信息,及時發現異常情況,促進KPI的健康發展。

(五)KPI考核

通過下沉到一線的標準、量化的數據展示,為KPI考核提供依據。

根據KPI管控的五大流程,在經營分析系統中設計了相應的五個功能模塊來加以實現,通過五大功能模塊(KPI指標庫模塊、動態目標管理模塊、外部數據引入模塊、自動考核報表模塊、新業務經營分 析模塊)的開發,實現KPI支撐體系在經分系統的固化。

四、KPI過程管理支撐體系的主要創新點

KPI過程管理支撐體系的主要創新點在于促進了經分系統從數據支撐、數據分析系統向績效管理、診斷管理系統的轉變:

1.從數據支撐向運營管理轉變:以地州一線應用為目標,促進經分系統由數據分析型向一線分公司營銷服務工作平臺轉型。

2.從數據分析向績效管理轉變:通過數據業務健康度模型和數據集市的應用,加強KPI的量化管理。

3.從數據支撐向診斷問題轉變:實現KPI診斷的自動化,圖文并茂的展示預警信息。

五、KPI支撐管理體系的效益分析

KPI支撐管理體系自2008年1月起相繼在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了較好的效益:

1.實現了指標閉環管理,滿足一線生產運營實際需求,系統自動生成指標進度展示、指標考核以及分析報告。

2.KPI預警效率大大加強:(1)預警及時性:1)決策支撐數據與分析報告平均生成周期由原來的15個工作日縮短到6～10個工作日;2)完整的決策、執行、跟蹤、反饋、評估平均周期由原來的50個工作日縮短到30個工作日;3)市場分析人員平均每月完成的業務深度分析成果由原來的1～2項提升3～5項。(2)預警范圍:原有預警分析靠手工針對重點的幾個KPI進行分析,系統實現后,可以對涉及全省各個縣市、片區的所有KPI指標進行預警;(3)預警的準確性:原有的預警分析每個分公司、每個分析人員都有不同的標準,系統實現后,通過統一的算法得到口徑一致的結果,既提高了預警準確性,又使得分公司間的橫向比較有了統一的標準。

第9篇：部門績效考核報告范文

關鍵詞：全面預算；信息系統；協同效應；戰略目標

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-03

“凡事預則立，不預則廢”是全面預算的核心思想。醫院的全面預算又稱為總預算，是指醫院在存續期間通過對市場需求的研究和預測，以戰略目標為出發點，以業務量為主導，編制醫院全面的業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算。并進行相應的預警控制、預算追蹤及預算分析，從而建立有效的管理控制體系，科學考核成本中心、利潤中心和投資中心的工作績效，使整個醫院以高度有序的內部管理應對外部復雜多變的市場環境，以期順利達到醫院整體戰略發展目標[1]。

一、醫院全面預算管理的現狀與目標

1.醫院全面預算管理存在的問題

隨著醫療市場競爭的日益激勵和醫院管理要求的不斷提高，目前不少醫院已經意識到全面預算的重要意義，陸續采用全面預算管理方法。但由于缺乏科學的預算管理工具，普遍仍存在以下問題：

（1）預算內容不全面。醫院全面預算應該是覆蓋醫院運營活動及各個部門和每名員工的一個整體工程，強調整合和優化醫院各種資源，使之發揮最大效能。但在實際工作中存在只重視收支預算，忽視其他預算，缺乏部門預算等現象。

（2）預算編制不科學。由于沒有一個有效的組織體系來引導全面預算的實施，僅由財務部門負責完成的預算編制無法發揮各個職能部門的基礎作用。編制的預算必定缺乏可操作性，容易造成預算脫離實際，降低預算的權威性[2]。

（3）預算考核不嚴格。預算的執行是對預算編制內容的實現。若不嚴格考核預算的執行，就會使預算形同虛設。對超標使用資金，隨意改變資金用途等缺乏相應處罰，導致預算缺少剛性約束，失去嚴肅性。

（4）預算管理不高效。在預算管理的全過程中，涉及到醫院各個業務領域都要計算大量的數據。但傳統手工預算管理耗時且繁瑣，且按業務條塊分割的數據在各個部門形成信息孤島，無法實現共享內部信息，嚴重影響預算管理工作效率[3]。

2.醫院全面預算管理的總體目標

根據管理會計理論和方法，以及“全面、全額、全員”的精細化管理要求，運用電子信息技術推進醫院全面預算已經成為必然選擇。通過全面預算信息化系統建設，基于市場預測和經營計劃，對涵蓋醫院所有的業務進行全過程跟蹤，科學反映預計財務狀況及經營成果，可以幫助醫院達到以下目標：

（1）科學管理醫院。運用預算管理模型，科學量化醫院戰略目標，合理分解各部門及個人的責任目標。全面涵蓋關于業務預算、資本預算、籌資預算、財務預算，實現多緯度精細化管理，為全面預算提供現代化手段。

（2）優化管理流程。通過財務系統與全面預算信息系統的緊密結合，推進財務與預算的流程一體化，避免數據傳遞滯后。實現面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善與落實醫院戰略目標。

（3）組織系統協同。搭建各部門溝通協調的信息化管理平臺，實現總院與分院、科室之間協同，職能部門與成員單位之間協同，全面預算系統與業務系統之間協同。解決資源配置不平衡的矛盾，確保預算數據的準確和信息資源的共享，并保障執行情況的實時反饋。

（4）強化控制力度。計算機管理避免了人情管理的弊端，防止人為因素的干擾。可以提升醫院管理層的控制能力，加強內部控制力度和深度，完善以預算考評為核心的業績評價機制，按制度不打折扣地進行全面預算控制[4]。

二、醫院全面預算信息系統的設計理念

1.醫院預算信息系統的設計原則

全面預算信息系統是不需要用戶干預的各種程序的集合，也是連接需求分析、硬件系統以及使系統運行目標得以實現的橋梁。其設計應遵循適用規范、安全穩定、先進開放、可擴展、可維護、經濟成本等原則。

（1）適用規范性。對于醫院的全面預算信息化系統，以核算為基礎，管理為中心，結合醫院的整體應用規劃以及各個部門的管理特色，提供清晰、簡潔、友好的中文人機交互界面。要求操作簡便靈活、便于管理和維護，滿足醫院管理的實際需要。系統中采用的控制協議、編解碼協議、接口協議、媒體文件格式、傳輸協議等符合國家制定的行業標準和財政部、衛生部頒布的技術規范，具有良好的兼容性和互聯互通性。

（2）安全穩定性。醫院全面預算信息系統必須具備先進的安全技術，在系統供電、平臺選用、裝備水平、軟件開發等方面能保障系統運行穩定，能預防雷擊、過載、斷電和人為破壞，禁止外界非法登錄和訪問，避免病毒感染。系統還要有較強的容錯和系統恢復能力，支持對關鍵設備、關鍵數據、關鍵程序模塊采取備份、冗余措施，對故障有診斷功能和隔離功能。同時對系統登錄設置權限管理，嚴格層次使用權限，防止盜用、越權操作。確保系統能夠7×24正常運行，成為日常運作的中樞系統。

（3）先進開放性。整個系統軟硬件的設計要符合高新技術的潮流，其系統軟件平臺、硬件平臺、網絡通訊等技術在今后較長時間內保持一定的技術先進性、前瞻性、可靠性。既滿足現期功能，又保證生命周期內的升級提高。結構上基于業界開放式標準，符合國家和信息產業部的規范要求。具有良好的信息交換能力，提供良好的互聯與兼容，便于對數據進行個性化的深層次加工，或與第三方系統進行數據交換。

（4）可維護擴展。全面預算信息系統操作簡單，實用性高，具有專業的管理維護終端，方便系統維護。并且在系統出現問題時能及時進行故障自檢、診斷及弱化，有自行維護功能。系統良好的輸入輸出接口可為各種增值業務提供方便，設計時就要充分考慮系統的容量及功能的擴充，方便系統擴容及升級。對運行環境（硬件設備、軟件操作系統等）有較好的適應性，既不依賴特定的計算機，也能適應Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系統。

（5）成本經濟性。在滿足全面預算信息系統功能及性能要求的前提下，采用經濟實用的技術和設備，盡量降低建設成本。可以利用現有設備和資源，綜合考慮系統的建設、升級和維護費用。權衡合理的投入產出、整體和長遠的應用價值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本轉換等功能，又能根據業務和管理要求的變化，低成本、高效率地進行調整。總之，能夠根據信息化建設長期、持續發展的特點保證系統趨于完善[5]。

2.醫院預算信息系統的構架層次

根據醫院“院科兩級核算管理”的工作特點，為適應醫院總部、各經營科室及職能部門預算要求。將醫院全面預算信息系統的構架層次按照管理的深度分為三層：基礎層、執行層、決策層。

（1）基礎層。基礎層主要是建立和完成的全面預算的組織體系和指標體系。其中組織體系包含全面預算的組織機構、角色用戶、責任中心等；指標體系包含全面預算的預算方案、預算指標、預算科目、預算類型、預算期間、預算樣表等。

（2）執行層。執行層主要是建立和完成全面預算的編制體系和預算報告體系。其中編制體系包含預算編制、預算分解、預算下達、預算上報、預算調整、預算審批等；預算報告體系包含預算查詢、預算報告等。

（3）分析層。分析層主要是建立和完成全面預算的監控體系和業績考核體系。其中監控體系包含預算執行、預算調整、執行反饋等；業績考核體系包含預算分析、績效考核等。

三、醫院全面預算信息系統的實施方案

1.醫院全面預算信息系統的基礎設置

基礎設置是實施醫院全面預算信息系統的第一步，必須準確做好前期準備工作，才能保證全面預算管理的順利開展。

（1）責任中心：責任中心是醫院預算管理的基本單位，全面預算系統是按責任中心進行預算統一管理，利用責任中心設置實現預算組織架構的設置，設置完畢后分配給相應機構。

（2）預算方案：編制全面預算時應制定多套預算方案（結合醫院不同的發展階段制定適時的預算方案）作為應急機制的配套措施。因為在運營過程中，要根據市場變化快速啟動相應預算方案進行控制和考核。

（3）預算體系：規模較大的醫院必定科室較多，需要建立適合不同科室應用的全面預算體系，以滿足科室應用的統一預算管理。不同的預算體系可以為后期的預算編制、執行、匯總、分析提供依據。

（4）預算類型：即預算編制范圍，根據醫院內部不同業務科室的特點及內容，提供預算類型設置，按照預算體系下不同業務類型確定預算編制范圍。

（5）預算指標：將預算類型下的業務進一步細分，建立相應的具體預算指標。預算指標是醫院的具體業務的數字化反映，例如門診人次、出院人次、平均住院日、手術臺次等都屬于預算指標。

（6）預算項目：預算項目是將預算體系按醫院業務類型進一步劃分，建立與預算指標相對應的預算項目，從不同層次和角度反映預算指標的情況。

（7）預算期間：預算期間是醫院預算管理的時間維度，是預算編制和考核的重要依據。

（8）審批流程：全面預算系統支持對預算編制、執行、調整、考核的全流程的審批控制，按責任中心、責任人、預算類型等進行相應的審批流程控制，對預算進行精細、周密的管理。同時也支持多層次、多人審批。

（9）預算樣表：醫院按照預算類型和預算方案定義適合自身特色的預算樣表，統一各科室預算編制格式、內容，方便財務科進行預算匯總及預算分析。

2.預算編制

根據預算方案編制預算數據，多套預算方案就意味著有多套預算數據。醫院各責任中心對上級責任中心下發的預算樣表中的預算數據進行錄入和修改均在系統中實現，并滿足以下功能：

（1）提供選擇固定預算、零基預算、彈性預算、滾動預算等方式作為預算編制方法。

（2）預算編制單位根據需要可直接錄入或復制粘貼數據，也可采取公式計算數據。系統能夠自動對數據進行保護，避免因錄入不當而出現錯誤。

（3）提供預算編制審批功能，可按預算方案、預算體系、責任中心等執行不同的預算編制審批流程。

3.預算下達

預算下達既是醫院預算管理機構將預算目標及政策下達到各預算執行科室作為預算編制的基礎，也是實現上級責任中心將審核通過的預算下達到下級責任中心作為預算執行的依據。其包含內容有：

（1）支持按照責任中心管理層次逐級下發、跨級下發、集中下發或抄送。

（2）為便于上級責任中心與下級責任中心關于預算編制的溝通和調整，支持預算報表多次下達。

4.預算上報

預算上報是指預算編制過程中下級責任中心將編制的初步預算及調整后的預算對上級責任中心進行報送。其包含內容有：

（1）支持按照責任中心的逐級上報、跨級上報、集中上報或抄送。

（2）為便于上級責任中心對下級責任中心的預算編制進行審查和平衡，支持預算報表多次上報。

5.預算調整

在預算執行過程中，可能由于內外環境的改變需要對預算進行適宜的調整。在通過嚴格的審批控制后，可根據預算調整功能對數據進行增減變化，系統同時對調整過程進行記錄和追蹤。其包含內容有：

（1）全程管理預算的追加或減少的調整記錄。

（2）系統對經過審批后的調整數據才能作為正式預算數據。

6.預算分解

預算分解是把預算報表層層落實到每一個更具體、更細分的責任中心。預算分解后將生成各個預算子報表，其子報表的報表格式與屬性均與原報表相同。系統提供的預算分解功能有：

（1）根據指定的預算分攤方式，系統自動按比例分解預算報表。

（2）支持預算報表按責任中心進行逐級分解和跨級分解。

7.預算審批

全面預算的編制、調整、執行都需要相應的責任中心審批確認。通過工作流引擎可以實現審批流程自定義，滿足預算審批管理的需要。其包含內容有：

（1）可以實現跨機構n上n下的審批過程，并保留所有審批記錄及其處理意見。

（2）可按責任中心、責任人、預算類型等進行相應的審批流程控制。

8.預算執行

預算執行通過各責任中心以實際預算情況的數據反映，妥善保證數據的時效性及準確性。其包含內容有：

（1）支持手工錄入、公式取數、標準接口讀數等方式提取預算執行數據。

（2）可對預算執行報表按預算類型、責任中心等設置審批流程。

9.預算匯總

預算匯總是將下級責任中心的預算報表按照預算期間、部門類別進行歸集，有效保障預算報表數據的真實與完整。其包含內容有：

（1）支持預算責任中心按責任中心層次或跨級對各預算報表進行歸集、匯總。

（2）可以靈活地選擇預算匯總范圍，包括來源樣表、預算方案、預算期間、責任中心。

10.預算報告

預算報告是醫院戰略、決策執行情況的分析和總結，是全面預算執行情況的綜合反映。系統提供多種查詢方式生成固定格式或自定義報表，實現預算報告的設計和填報。其包含內容有：

（1）按照報表、期間、樣表、類型、方案等元素可對各類預算執行情況進行查詢，并生成相關的預算查詢報表。

（2）系統提供預算查詢向導也可直接查看相關預算報表。

11.預算監控

預算監控包括預算執行控制和預算執行情況反饋兩部分。其中預算執行控制是將全面預算的編制結果導入到業務控制系統中，實現預算的事中監控。預算執行情況反饋是根據設置反饋條件，對納入監控區域的數據進行預警提示。其包含內容有：

（1）監督和檢查責任中心預算編制情況、預算上報情況、預算下達情況等。

（2）根據自定義預警模式實時監督預算執行異常情況，并通過協同平臺、手機短信等通訊方式及時預警信息。

12.預算分析

靈活采用比率分析、趨勢分析、因素分析等常見分析方法對預算報表進行分析，同時根據預算執行情況動態把握醫院經營狀況，及時發現問題，以便于采取有效措施規避風險。其包含內容有：

（1）系統支持對任意責任中心、指標、項目以及任意時間段進行分析，并且提供各種直觀的圖形分析。

（2）根據自定義分析指標（例如預算執行差異、預算執行差異率、完成率等），分析醫院預計的財務狀況，了解未來醫院的經營情況。

13.績效考核

通過對預算編制及執行情況的數據分析，結合績效考核工具（如KPI、BSC等），對責任中心及相關責任人進行績效考核。其包含內容有：

（1）可自定義設置考核的方向、內容、對象，以及業績考核類型和考核指標。

（2）根據設置的考核指標取數公式和記分考核辦法，自動生成考核報告。

四、結語

運用全面預算信息化管理手段，可以對醫院整體以及各部門的經營狀況進行及時掌握和分析，實現資源整合和優化配置，建立協同機制，提升院部的調控能力和資本積累能力，并有效防范經營風險。通過資金統一調度，獲取資金使用規模經濟效益，降低融資成本，增強醫療集團化、市場化的融資能力，為醫院發展戰略提供更有力的支持。

參考文獻：

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[2]徐開榮.淺談醫院的預算管理[J].基層醫學論壇，2010，14（02）：162-163.

[3]由寶劍.論現代醫院全面預算管理信息化建設[J].醫院數字化，2008（29）：41-42.

[4]李冬仁.企業集團全面預算管理的關鍵事項[J].商業會計，2008，2：42-43.