企業成本控制論文精選(九篇)
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第1篇：企業成本控制論文范文
我國煤炭企業成本控制呈現以下特點：（1）煤炭企業生產全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結構比較復雜；（2）煤炭開采受自然環境的影響比較大，造成其成本構成差異相當大，生產成本控制的標準很難統一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產業，勞動力需求量大，工資成本及相應補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業的正常生產經營采用的采掘、支護設備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優勢的重要手段，并貫穿其生產經營全過程。
二、煤炭企業成本控制現存問題
1.成本管理思想落伍，領導對企業成本控制的認識有待加強
煤炭企業的成本管理主要包括生產和銷售兩個方面。在實際生產中，由于企業領導者對成本管理的忽視，生產過程中往往會出現資源浪費的現象，造成煤炭生產成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業在生產及經營上難以實現全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續發展策略，長此以往還會影響企業自身利益，不利于企業的長遠發展。
2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠
由于我國煤炭企業對成本控制管理的忽略，其在業成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎階段，在預測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業相比較落后。
3.成本考核效果差，力度不夠
我國大部分煤炭企業不僅沒有落實成本管理責任制，相應的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發揮出制度的執行和落實作用。
4.成本控制范圍有限
成本管理應該貫穿在生產管理的各個環節，落實在煤炭企業的井上井下。然而實際上，煤炭企業的成本控制只局限于生產過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術成本、安全管理成本、經營銷售成本等認識不明，使成本控制各個環節相互孤立，只停留在生產環節，與其他環節的聯系不大，企業管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達不到要求，收效有限。
三、煤炭企業基于內部市場化模式進行成本控制的影響因素
1.要有明確的市場主體
企業內部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業的經營者，這是推行內部市場化的基本出發點。因此，煤炭企業應積極確定各業務流程市場主體，營造煤炭企業專業化的內部市場，并且將其細化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內部核算和經濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產與經營合二為一，切實把員工的利益同企業利益結合起來。
2.要確定合理的內部價格
以各級市場為依托，為使內部市場化規范運作起來，要制定合理的結算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業價格體系和單項產品價格體系的總的價格體系。各類結算必須以既定價格為基礎，并要時刻掌握運行情況，及時調整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內部市場化模式，除了要根據自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業還應結合實際情況制定內部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進行綜合調控，確保內部市場得到健康快速充滿活力的發展。
四、內部市場化模式下煤炭企業進行成本控制的對策
1.推行捆綁式承包體系
（1）化零為整，整體構建內部承包責任體系。強化成本控制，提高經濟效益，把內部市場化運作基本要求與礦井實際相結合，構建了內部市場化責任體系。將各項經濟指標細化分解，確立了“三三制”考核責任體系，即將礦井年度目標分解到生產、經營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區隊（科室）三級負責制。同時，分別簽訂項目責任書，各單位負責人根據規定，必須繳納一定數目的經營目標責任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現。（2）化繁為簡，規范內部承包結算流程。加強基礎管理、轉變考核方式。抓基礎，理順內部承包的結算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統一計量標準，每月末由分管業務科室分別將產量、進尺、材料費、電費和修理費等報結算中心，結算中心根據綜合收購價格，減去各單位實際領用的費用，下達工區工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經營管理成果。堅持“突出重點、抓住關鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規范工作流程，提升管理水平。第一，加強監督檢查，確保工作落地。對安全、生產、成本費用等關鍵指標，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導相結合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設，強化過程控制。根據工作需要，完善制度建設，“捆綁式承包”不是放任自流，要設定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權，但是洗煤廠負責人工資控制在人均工資1.8倍以內。第三，加強剛性考核，發揮考核導向作用。通過嚴格考核，剛性兌現，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優掛鉤，與職務晉升掛鉤，充分發揮了考核的導向作用。
2.建立二手物資“淘寶網”平臺
（1）建立內部“淘寶網”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復可再利用的二手物資，按照型號、數量、交易價格等進行登記，并通過公司內網、QQ群、微信群等進行全公司，并實時動態更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現狀、價格等信息，便于根據實際生產需要，有選擇地領用二手物資，最大限度降低費用投入。內部物資交易信息平臺實現了數據共享和信息分享，為公司內部二手材料的交易、優化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎。（2）科學制定價格，提高二手物資周轉效率。根據礦用物資特性，科學分類定價，對回收修復可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復利用的周轉性材料，如電纜、皮帶、風門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區應收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復。細分二手物資內部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎。（3）市場化運作，極大的降低了企業材料成本。在工程結算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發了工區主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉性材料無法作為工程結算成本，直接考核工區，只是考核使用單位丟失、損壞，導致工區不愿領二手材料。盡管有相關物資管理辦法強制約定工區領用舊材料，但是實際操作過程中，工區往往以工程達標、雙基建設為由，拒絕領用舊材料，制度執行非常被動，執行補貼價格后，工區領用二手周轉性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區領用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉性材料的投入。2016年，臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司同比節約材料費用支出1000余萬元。
3.設立設備修理費用基金
（1）預提設備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設備項修、大修費用，延長設備使用周期，探索試行設備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產前，由公司設備專管員、采煤工區負責人等組成現場鑒定小組，結合該套設備使用年限、狀態、該工作面預計可采儲量等，確定噸煤維修費用預提基金，由公司與采煤工區簽訂設備運營管理協議，待該工作面生產回撤完畢后，對比實際發生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產前，由公司與采煤工區共同鑒定協商確認，該工作面設備維修費用基金提取標準為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設備回撤升井后，公司機修廠對該套設備進行維修保養，共計發生費用680萬元，對比預提的維修基金，工區獲得獎勵35萬元。設備保養不及時，拼設備組織生產的現金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設備運營費用。以全面預算為抓手，從源頭控制新設備投入，年初嚴格按照年度生產作業計劃，結合公司設備總體運行概況，控制新設備投入。加大油脂、水質管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達標、使用清潔規范，投入井下純凈水設備，工作面液壓支架系統全面使用純凈水。完善建立了生產系統設備維護保養管理制度，加大設備日常維護監管力度，重獎重罰，全方位提升設備運行質量，提高設備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設備綜合運行成本同比下降約4000萬元。
五、結語
本文闡述了我國煤炭企業成本控制的現狀及存在問題，分析了煤炭企業基于內部市場化管理模式進行成本控制的影響因素，并對其運行的關鍵問題作了進一步認識。臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司通過開展內部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業參考和借鑒。
作者:趙治國 單位:臨沂礦業集團菏澤煤電有限公司
參考文獻：
[1]陳俊杰.淺談煤炭企業內部市場化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．
第2篇：企業成本控制論文范文
1.成本控制的定義
成本控制，是企業根據預先設定的目標成本控制，在成本控制主體的權力范圍的生產成本，生產成本發生以前和成本控制過程中，預防一系列采取的各種因素和條件采取的管理行為的成本控制措施，以確保成本控制目標的實現。
2.成本控制的意義
成本控制一般的情況下是指通過不斷的降低成本，來提高經濟效益的手段，從而能夠有利于企業完善公司的管理以及合理的運作，不斷的明確并且完善企業內部權利以及相關的義務關系，是必不可少的同時也是不可替代的。能夠有利于提高企業成本控制，從而來提高控制效率；不斷的明確企業完善內部權利；以及權利義務關系的義務之間關系，從而能夠有效控制成本。在企業的各部門的合理開發成本控制，不斷的約束并且激勵各級員工節約成本，提出切實可行措施，降低成本。
二、中小企業成本控制存在問題分析
1.采購成本沒有受到重視
中小企業降低采購物流只是停留在某個活動成本，但是忽略了采購物流活動流程；有的只從部門利益，不為采購訂單方面，但庫存和采購；成本會計，財務會計制度以及相關的會計方法不適合現代成本管理實際情況進行分析，不能把握物流成本的具體的情況，導致物流成本的中小企業知之不多，存在一定的錯誤概率。由于忽視物流功能要素有取舍，盡管工資在物流活動成本降低，但總體物流成本并不能下降，甚至會不斷的增加。
2.材料浪費造成的過度支出
在管理過程中的中小企業，材料成本不好控制，所以有很多漏洞，導致中小企業的一些買家在采購過程中為了謀取私利，不選擇決定哪個供應商的材料質量和價格，但多少委員會作出決策；沒有項目根據材料進度合理安排使用，但根據中小企業需要開始大量使用的材料，或在材料的使用沒有要求，這導致材料積壓在倉庫企業占用巨額資金。對中小企業材料消耗成本，沒有有效的控制，更由于管理制度不嚴格，只有在物質運輸，材料的收集，存儲等環節問題已經丟失，被盜材料。
3.成本控制范疇過于狹窄
由長期計劃經濟觀念影響，在成本控制的中小企業注重過程控制，而忽視事前控制，經比較分析。這種成本控制利潤范圍小，難以與外國公司競爭，贏得。金融業的中小企業也是對中小企業部門的經營成果的綜合反映，它提供了各個環節的數據生產與管理工作是企業績效的瓶頸。許多企業認為成本控制是財務部門的責任，而不是角色的業務部門在成本控制中的。事實上，成本控制是沒有問題的一部門，而是一個系統工程。因為管理是不是有效，中小型企業缺乏監測點成本控制成本的發生，導致成本點人員站在本部門的角度來看，剛做的，不計成本，但無論輸入，輸出。從中小企業的工程，設計，設備日常生產管理采購存在嚴重的浪費問題。長明燈，長流水現象我們熟視無睹，沒人照顧，只能依靠個人的素質。為材料，在兩級庫取消后，中小企業是引領新一代的消費現象，在停藥后的材料，無論是生產無人問津。
4.疏于對成本控制的管理
差異成本支出水平往往是因為對質量的要求是不同的，但中小企業不惜工本，片面追求“高質量”，不講效益，從實際需要出發，對內部控制標準的規定太高，高精度的實現，為一些小的性能要求高標準的產品，其結果必然導致中小企業的成本上升，經濟衰退，也影響到社會效益。
三、加強中小企業成本控制策略
1.增強物流采購總成本的意識
對物流成本的采購成本水平的重要影響，降低采購物流成本帶來明顯的經濟利益的企業，行業和社會。因此，總部采購部門中小企業應該想方設法，從而在降低各種費用的過程中，包括商品采購，提高采購總成本意識。各部門以及相關的采購相關采購方面的組織加強合作，通過不斷的實現信息共享，根據中小企業實際情況，因地制宜采取集中采購方式，分散采購相結合的采購策略和混合采購模式和國際化與本土化；優化采購流程，以加強采購活動之前，期間和采購人員注意相應的控制情況；以及相關的職業道德問題，從而來樹立供應鏈管理思想，最大限度節約成本采購，需要綜合考慮價格因素，了解供應鏈各個環節操作情況，不斷的明確購買不同的特點，在等各個環節的作用和意義。
2.降低材料費用支出
中小企業應加強材料管理，加強控制的內容到每個環節，從材料的采購，儲存，使用，回收等，以降低材料成本的措施，合理選擇飼料價格，質量，數量和時間和運輸方案，既保證了施工和不形成積壓場地，減少運輸，新材料的合理使用，制定消耗定額，等各種合理的儲存定額和材料定額，控制標準，層層落實，超級獎勵和懲罰。對材料的管理做到善始善終，對材料成本的有效控制。具體措施是：為了更有效地加強工程材料管理，避免損失和浪費的材料，由材料供應部門人員統一問題要求中小企業的材料，材料的控制。根據項目預算，預算管理，材料分為：嚴格控制和靈活的控制。
3.拓寬成本控制范圍
長期以來，出發點和中小企業成本控制的重點是在生產過程中，忽視了供應過程和分布的中小企業成本控制和產品研發過程；D，設計以及生產要素合理組織的成本控制，整體之間的關系，對小中小企業與外部中小企業管理很少被考慮，不能使企業獲得全面的發展競爭戰略。價值鏈管理理論認為，企業是一家集一系列活動來滿足客戶的需求和創造價值，它表現為“外部價值鏈的發展，采購，生產銷售”和“內部價值鏈供應商企業客戶”。為了使具有較強市場競爭力的中小企業的產品，成本控制不再局限于生產過程，應該從設計的角度向前延伸產品，延伸到顧客的使用，維修和處置。通過對中小企業的內部價值鏈的分析可以使企業從生產過程的全局角度看待企業，刪除沒有附加價值的工作，對中小企業的內部價值鏈優化，提高企業核心競爭力。
4.加強成本控制
對于中小企業而言，產品質量并非越高越好。超過了合理水平，但導致盈余質量或浪費。質量和成本之間的關系處理得當，是成本控制的關鍵。公司應實施成本細分策略是指涉及成本的項目分化到最小的單位，然后一個一個的來降低成本。總成本大體分為幾種材料，人工和費用等部分組成，每個部分都是一個責任中心，然后設置質量成本系數或定額，規定，并建立完善的獎懲制度，責任到部門，車間。
四、結論
本文是通過了相關的中小企業成本控制問題，來提出中小企業成本控制存在問題，通過分析中小企業成本控制的問題，提出相應的應對策略。以此使得中小企業的成本控制能夠得到穩定，從而保障資金安全，不斷的提高穩定性，在未來的中小企業發展的過程中提供了重要依據，對于中小企業成本控制發展是非常有幫助的。通過對中小成本控制問題，得出如下結論：
（1）通過對中小企業成本控制問題分析，能夠通過以下策略加強企業融資問題，包括了：加強成本控制的企業員工的意識，采用先進的成本核算方法進行相關的操作。戰略成本管理的實施。
第3篇：企業成本控制論文范文
對于工程監理企業而言，其成本是在工程監理過程中需要承擔的相關費用，而且主要的資金來源則是業主支付的監理費用。建設往往比較復雜，尤其是公路建設項目更是如此。通過合理的監理計劃制定以及監理合同的簽訂，能夠有效地進行監理成本的控制。首先需要做的則是對監理企業的成本組成進行分析。一般而言，工程監理的企業的成本包括了直接費、間接費、利潤以及稅金。要對成本進行合理的控制，首要的任務則是對直接費和間接費的控制，這兩項成本所包括的主要內容如下。
1.1工程監理企業的直接成本
直接成本包括了對于員工的獎金和津貼；試驗檢測儀器設備購置費和辦公設施費；交通工具的使用與維修的費用；差旅費、交通費、辦公費、伙食補貼、通訊費以及勞動保護費組成了專項支出監理費；以及住宿費用、通訊費用、采暖費等。
1.2工程監理企業的間接成本間接
成本包括了辦公費，包括辦公用品及用具、會議費、交通費和差旅費；儀器設備的使用費以及其他固定資產；社會勞動保險、公積金、社會活動經費、職工的教育和崗位培訓等費用；行政管理以及后勤人員的津貼和工資與獎金；住其他營業外支出等。從以上各項監理企業的成本構成可見，監理企業的主要費用集中于對相關檢測設備與固定資產的購置上，在間接費用中則在人員開支上的支出較多。
2.工程監理企業的成本控制方法
2.1加強對監理企業直接成本的控制
在公路監理企業直接成本中，主要的花費主要用于個監理辦的運營花銷，有很大一部分都用于了對于監理人員的工資性支出上。而如何通過合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監理人員的選擇上，應優先雇傭那些素質較高，有著充分公路監理工作經驗的人，這樣一來能夠重復地提高監理工作的效率。其次，對于現場監理的選派以及工作任務的安排，應該根據工程項目的實際情況，盡量加強員工的管理，有根據地減少監理工作人員并縮短其工作的時間，盡量從加強工作效率的角度間接實現工程監理企業的直接成本控制。公路監理總監應切實安排好監理管理指導工作，各個組長則應加強自身的管理水平與業務能力。合理對工程現場的辦公、伙食以及住宿費用等進行控制，根據工程情況以及人員素質，合理控制直接成本的支出。
2.2加強對監理企業間接成本的控制
監理企業的間接成本需要考慮到企業日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業的間接費用與直接費用有著緊密的關系，因此在進行間接成本的控制時，應考慮到二者的關系。在進行間接成本的控制時，要計算好在監理酬金中的具體比例，按照企業制定的利潤目標，規劃好監理企業發展需要的費用支出，從而在一定程度上滿足監理企業間接成本的控制要求。其他方面的主要開支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進行間接成本的控制時，可以從提高管理人員的素質，明確管理組織結構，精簡管理架構以及合理規劃相關的管理性支出的角度，來實現間接成本的控制。
2.3建筑監理合同的管理
工作監理合同對于監理的主要工作、相關取費標準、風險的承擔范圍與形式都作出了明確的規定，而這些對于監理企業的成本有著直接的影響。因此在進行合同的擬定時，監理單位應派相關的人員進行合理的研究，團隊中應該包括了成本管理部門的成員以及技術管理部門的成本，同時也應請相關的專家進行指導與評審，利用碰頭會評審的方法按企業管理程序進行合同評審全面提高合同簽約水平。在監理合同的制定時，必須明確監理的責任、權利和義務，防止很多業主給監理加諸了很多義務卻沒有權利的現象，在監理費用的支付時，應嚴格按照工程的進度進行，在合同條款中應明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監理費用拖延支付的情況。
3.結語
第4篇：企業成本控制論文范文
化工企業屬于連續性生產的企業，在實際生產管理中，對此類型的企業來說，生產系統的計劃、實時調度、實時監控等都是十分重要的，保障企業安全生產的前提是企業生產線的穩定，同時也是降低產品消耗和成本的途徑。在激烈的市場競爭中，產品供大于求，導致價格下降，企業要想在此中競爭中立于不敗之地，就必須及時降低成本，增強價格競爭力，同時調整產品結構，提高企業的經濟效益。
二、現代化工類企業成本控制存在的問題與分析
成本控制不等同節約，怎樣把每一分錢都花得有實質意義，是我國企業在新的競爭時代必須面對的問題。成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現漏洞，挖掘內部潛力，尋找盡可能降低成本途徑的過程。對化工企業來講，以前的成本管理是以節約為衡量標準，但按目前先進的成本管理觀念，企業應從公司大的方向去實施，不再是單純的減少成本，而是在保證產品的產量和質量的前提下，增強企業的競爭力。然而，在產品的生產過程中，仍存在一些比較嚴重的成本控制問題：
（一）成本控制意識不強。首先，對控制成本最終意義認識不清。大多數企業都認為成本是越低越好，所以不管不顧的降低企業成本，甚至耽誤生產并且產品質量的不到保證。其次，對成本控制的內容和范圍認識不清。認為成本控制是生產環節的程序，控制范圍沒有包含企業的規劃、采購、銷售等環節，現金管理、投資融資等財務活動也未納入控制內容，控制過于局限。
（二）控制方法落后。在進行成本管理時應當考慮化工產品特殊的化學性質，進而進行嚴格、特殊的庫存管理和運輸等，而不應該只為追求低成本而忽略生產安全問題。
（三）成本核算分析被輕視。企業對成本核算分析并未過多看重，成本核算分析基礎不成熟，主要在以下幾個方面反映出來：①成本核算內容過于簡單；②成本核算方法不科學；③成本核算分析應用不夠
（四）成本控制環境混亂，控制機制不全。首先，企業關于成本控制的制度不完整。由不同的部門共同進行成本控制，這樣就會導致沒有主心骨，控制過亂。沒有嚴謹的管理制度，會使部門之間的信息交流不通，導致信息滯后，從而影響生產進程。。其次，缺乏完善的監督機制。企業雖然制定了成本控制目標，但是卻忽視了對于員工的監督和考核，導致員工消極怠工，積極性不高。最后，企業人員素質低下。要使成本控制進行的更順利，需要企業的財務人員有較強的專業性，但是現在的財務人員普遍比較松懈，專業知識不強，難以滿足企業對其的要求。
三、現代化工類企業成本控制實施建議
（一）化工類企業關鍵部門改進措施
1、增加對公司生產中心的關注度。化工企業如果想要達到降低生產成本的目的，就必須先完善生產機制，從根本上促進成本管理的高效進行。企業應該讓每個員工都增強成本控制意識，提高生產中心在企業的地位，使生產部門和其他部門的緊密聯系，共同針對同一個問題合作，實現對公司成本的共同控制。
2、提高財務部門人員的財務核算能力。在企業的成本核算中，應該選擇適當的成本核算方法，規范核算過程，減少隨意性，一旦確定了核算方法，就不能隨意變動。
3、提高生產部門成員對成本控制的認識。生產人員的素質高低直接影響著成本的高低，只有員工本身的節約意識增強了，才有可能實現整個企業成本降低的可能。
（二）企業整體角度改進措施
舍不得孩子套不著狼，改進基礎設備的配置，使其在降低生產成本的任務上發揮更大的效益。著重培養企業成本管理人才，優化企業的成本管理和成本控制能力。其次，企業在降低成本的基礎上，更應該保證服務的質量，以此增強企業在市場上的競爭能力。另外，企業應該時刻關注成本控制技術的發展，必要時，要不斷引進新技術，革新本公司的成本控制技術和方法。加深現代成本觀念的灌輸。企業應該通過培訓等方式，對管理人員進行現代成本觀念的灌輸，增強其成本控制意識。
四、結論
本文系統地分析了化工企業成本控制和管理，對其他制造企業尤其是化工企業有一定的借鑒意義：
（一）從企業活動的范圍角度，結合公司的發展戰略，以及生產的各個階段和流程，針對成本控制過程中存在的問題，提出改進建議，完善公司生產制度，從根本上解決成本過高，資源浪費的局面，進而增強企業在社會中的競爭力，不只是化工企業，對其他類型的企業也有明顯的借鑒意義。
（二）現在的企業成本控制應該從單純的降低成本轉換為成本和效益的最優化組合，達到雙贏的局面。
第5篇：企業成本控制論文范文
1固定成本的控制
（1）理解固定成本的含義，從其定義中挖掘降低加工成本的方法。
固定成本指在一定期間和一定的工程量范圍內，其發生的成本額不受工程量增減變動的影響而相對固定的成本。從其定義不難看出固定成本的攤銷在一定的工程量范圍內和工程量成反比例的。假設某一鋼結構加工企業的月平均固定成本攤銷量為10萬元（固定成本），再假設該企業加工鋼結構產品月平均產量為1000噸（工程量），那么每噸的固定成本攤銷量為：100000元/1000噸=100元/噸，如果該企業加工鋼結構產品月平均量為2000噸（工程量），那么每噸的固定成本攤銷量為：100000元/2000噸=50元/噸。從固定成本的定義和所列舉的數據說明鋼結構加工企業在一定的范圍內盡可能的使生產量（工程量）加大，這樣固定成本的攤銷量就會變小，從而也就降低了鋼結構產品的制造成本。
（2）從固定成本的組成入手，優化固定成本的組成，讓其充分利用。
固定成本包括折舊費、大修理費、管理人員工資、辦公費、照明費等。
折舊費在很大程度上是由廠房土地費、廠房建設費及其配套建設費、機械設備購置費、車輛購置費等費用所組成的。在建廠初期要充分考慮土地、廠房及配套設施的使用率、合理性，購置設備時要考慮到“性”“價”比，優先選用在以后的生產過程中其生產成本低廉且先進實用的設備。在此需要強調的是在廠房的設計、機械設備、吊車的布置一定要合理，使其盡可能組成流水作業線，因為鋼結構的生產也有許多工序組成，各個工序間有一定的先后順序關系，流水作業使生產井然有序，避免構件往返倒運、堆放混亂等局面，從而提高了有效的工作時間，節省了成本，提高了效益。
管理人員的配置要精益求精，避免機構臃腫，多培養些一專多能人才，以便哪里需要哪里用，避免了設置過多的管理人員，使工作比較連貫，要不斷提高管理人員的素質和責任心，從而可大大降低管理成本。
2變動成本的控制
由于變動成本發生總額是隨著工程量的增減變動而成正比例變動的費用，所以我們應從變動成本的組成入手，抓住主要矛盾，從而控制變動成本。
變動成本主要是由用于工程的材料所發生的費用、實行計劃工資制的人工費等組成。計劃工資的控制，我們可以制定一個內部使用的企業定額來加以限制，調動工人的積極性和主動性，要把個人的收入與產品的產量、質量以及安全等掛鉤。
在這里我主要探討如何控制工程的材料成本。其實我們每個企業都希望利潤的最大化，而這個利潤就是由“購”、“銷”及“中間成本”所產生的。由于鋼結構加工企業產品的“銷售”價絕大部分都是通過投標競價所定的價格，隨著鋼結構加工企業逐漸增多，這種“銷售”價被壓得越來越低，在這樣的情況下，我們的利潤從哪里來。現在我們不妨用一個數學式來表示“最大利潤”、“購”、“銷”及“中間成本”之間的關系，可以用下式表示：
利潤=銷售價－購買價－中間成本（制造成本）。
從上式我們可以很容易看出當銷售價降低時，為了求得更大的利潤，我們只有讓購買價、中間成本變得更低才可以，而中間成本（制造成本）與企業的性質以及已有的組成都有很大的關系，達到一定程度后，不會有太大的空間可以尋找。而購買價是比較“彈性”的，它與市場行情以及人為因素都有很大關系，控制得與否、收益與否是比較容易看得出來的，并且購買價的控制需要很少的成本或者不需要成本就可以對成本的控制起著很大的作用。購買價對于鋼結構加工企業來說主要還是用于工程的材料價，而材料價對于絕大部分鋼結構加工企業來說占有很大的比例（一般占工程造價的70％左右），材料價控制得與否會對鋼結構加工企業的成本控制起著很大的作用，甚至決定性的作用，這里也就涉及到材料管理。材料管理細分可分為采購管理、入庫管理和材料的發放管理。材料的采購管理現在許多企業只是靠某個部門或某幾個人去決定這個事，這樣我覺得還是有局限性的，我認為應該成立一個以總經理為組長、分管材料的副經理為副組長、各個部門負責人為組員的領導小組，采用整個小組聯動管理，使材料的采購陽光化，當然還是以某個科（材料科）來主抓材料采購。如果有必要可以成立一個材料采購監督科，用來監督材料的采購情況并制定材料采購的相關程序和規章制度。制定相關程序時盡量使“集中的權力分散化，隱蔽的程序公開化”。入庫管理和材料的發放管理要有完整的記錄，要明確為什么要購買這些材料，而這些材料又用于什么地方，如果入庫材料與所發放相應的材料有誤差時應向相關的備料部門反映，由備料部門查詢原因，使整個用料過程是個可控的過程，不要造成浪費。
3結語
第6篇：企業成本控制論文范文
摘要：置身于當代知識經濟浪潮中，我們無時無刻不感受到時代變革對經濟運行和企業管理的深遠影響。科學技術突飛猛進，新興產業層出不窮，顧客需求個性化、多變化和企業產品多元化和獨特化，從而使企業國際化趨勢日趨加快，全球性競爭愈演愈烈，企業外部環境不確定性程度加深，迫使企業為了爭奪市場和生存發展空間，在經營管理中將短期目標轉向長期目標，由專業化職能性經營管理轉向全局性決策和管理，將管理活動提高到戰略層次，形成戰略和戰略管理的理念。
關鍵詞：社會經濟；經濟背景；現實意義；戰略成本；成本管理
一、戰略成本管理產生的社會經濟背景
從50年代起，世界進入了一個更新的時代（有人稱為后工業時代或突變時代）。進入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業的政治、經濟、文化和自然環境與過去相比競爭更加激烈，科學技術高速發展，從而使企業面臨著許多嚴峻的挑戰和許多難以預料的突發事件。這個時代的主要特征是：（1）需求結構發生變化。基本消費品的需求已經達到飽和，社會已從對生活“數量”的需要轉向對生活“質量”的需要，需求發生了多樣化的轉變。（2）科學技術水平不斷提高。推動和加速了產品和制造工藝的發展，生產了許多屬于“創造需要”性的產品，同時，也加強了企業間的競爭。（3）全球性競爭日益激烈。資本輸出、跨國公司的迅猛發展，既給企業提供了新的機遇，也給企業帶來巨大風險。（4）社會、政府和顧客等提高了對企業的要求和限制。由于經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、環境污染等，引起了社會、政府、顧客對企業的不滿，從而提高了對企業的要求，并提出了許多對企業的限制。（5）資源短缺，突發事件不斷出現。這些特點，使企業外部成為一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化的、難以預料的環境，企業面臨著許多生死攸關的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營戰略等戰略管理勢在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術出現了，如質量成本管理，作業成本管理等。
正是由于時代的變革導致了企業經營環境的變化，經營環境的變化推動了管理科學的發展，順應這一發展趨勢，戰略管理就應運而生。戰略管理的核心是要尋求企業持之以恒的競爭優勢。競爭優勢是一切戰略的核心，它歸根結底來源于企業能夠為客戶創造的價值，這一價值要超過該企業創造它的成本。價值是客戶愿意為其所需要的東西所付的價款。超額價值來自于以低于競爭廠商的價格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價而有余。競爭優勢有兩種基本形式，即成本領先和別具一格（標新立異）。一個企業要獲得競爭優勢就需要做出抉擇，即企業要就爭取哪一種優勢和在什么范圍內爭取優勢的問題做出選擇。“萬事都要領先，事事都要每人滿意”的想法只會造成戰略上的平庸和經濟效益的低下，因為這往往意味著一個企業根本沒有競爭優勢可言。
企業管理觀念和管理技術的上述變化，對傳統的成本管理產生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術。成本管理專家和學者必然面對這樣的事實：（1）戰略管理要求獲得具有競爭優勢的成本資料，如果成本管理者不能提供相關信息，則生產主管、營銷經理就會去擴展自己獲得的信息系統，如果這樣，必將引起企業管理的混亂。一個組織只能有一個成本信息系統。（2）在新的管理環境下，傳統成本管理會計自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對象等）顯露無疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術和方法。為了適應戰略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，從而形成了戰略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰略成本管理最早于80年代由英國學者提出，美國學者邁克爾。波特在《競爭戰略》和《競爭優勢》兩書中列專章探討“成本優勢”。成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于別具一格戰略也極為重要，因為別具一格的企業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業績。企業管理者認識到了成本在競爭中的重要地位，許多戰略計劃都把建立“成本領先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標。如果一個企業能夠取得并保持全面的成本領先，那么，它只要能使價格相等或接近產業的平均價格水平，就會成為所在產業的佼佼者。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時，它的成本地位就會轉化為高收益。然而，一個在成本上領先地位的企業也不能忽視產品的別具一格，一旦成本領先的企業的產品在客戶眼里不被看作是與其他廠商的產品不相上下或可被接受時，該企業就不得不削減價格，使其售價低于競爭者，以增加銷售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來的好處。在波特研究的基礎上，美國學者于1993年出版了《戰略成本管理》（J.K.shank等）的專著，使戰略成本管理更加具體化。近年來，在英美日等發達國家戰略成本管理已成為企業加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。日本學者又進一步將戰略成本管理推廣到企業界（夏寬云，1998）。
不難看出，戰略成本管理的產生一方面是為了適應企業戰略管理的需要，另一方面則企業傳統成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。
二、戰略成本管理的內涵和特點
戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。正如波特所講的取得“成本優勢”（Porter，1985）。成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：
1.長期性。戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。比如企業進行人工成本管理，按“降低成本”，企業宜雇傭年齡相對較大、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭對年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。
2.外延性。戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。既要重視與上游供應商的聯系，也應重視與下游客戶和經銷商的聯結。總之，應把企業成本管理納入整個市場環境中予以全面考察。只有對企業所處環境的正確分析和判斷，才能預測和控制風險，根據企業自身的特點，確定和實施正確適當的管理戰略，把握機遇，主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。
3.全局性。戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。它把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，本文來自范文中國網。并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。
4.抗爭性。企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與傳統的較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益的成本管理方法不同。只有當這些成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。正如前文所述，戰略成本管理之所以產生和發展，就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展.
三、戰略成本管理的現實意義
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢（或成本領先）。研究和推行戰略成本管理具有很強的現實意義。
1.戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。前文已述，近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中，波特為我們提出了戰略分析的方法：即首先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等，然后確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略，是以產品差異戰略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產比對手更優、更獨特的產品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領先戰略取勝（在產品性能與質量不可能會有差別的情況下努力降低成本、降低售價來取得競爭優勢）。采取產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，優良服務，產品設計等方法實現；而成本領先戰略則可以通過大量生產、學習曲線效應，嚴格的成本控制等方法來實現。
2.是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求。現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理，是商品使用價值和商品價值結合的管理，是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利企業正確地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展與加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。在現代企業管理中，戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果，國內外已出版了許多著作，發表了許多研究文章。在實踐中，許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構，而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面，較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。
企業資產重組與并購是當前我國企業界的熱門話題，我們從戰略成本管理的角度來簡要分析一下四川峨鐵重組的價值鏈給企業帶來的成本和競爭優勢。
川投集團通過電冶結合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現更名為“川投控股”）一舉帶動搞活了嘉陽電廠、嘉陽煤礦和峨鐵三個國有企業，這樣將幾家劣勢企業重組從而發揮出整體效應的辦法，在我國資產重組中具有典型意義（見《四川金融投資報》1998年10月29日）。重組后對峨鐵而言，占生產成本60％的電價將大幅降低，每年由此可節約成本幾千萬元，同時通過調整，峨鐵的鐵合金產量可以上一個臺階，實現規模經濟，單位固定費用大為降低。對嘉陽電廠、煤礦而言也有一個穩定的銷售市場，使其銷售費用大為降低。同時川投集團還購并了長鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷路打下了良好的基礎。不難發現，這一系列重組并購的內部價值鏈可以簡化為：嘉陽煤礦——煤嘉陽電廠——電峨鐵廠——鐵合金長鋼廠等，上述價值鏈中每一作業消耗資源，導致成本和產出效益。
第7篇：企業成本控制論文范文
電子產品生產企業成本管理是影響企業經濟效益優劣的重要因素，是反映企業經營管理水平高低的綜合指標，應作為企業日常管理的重要內容。
一、雖然成本管理在珠三角的企業中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產品生產企業中，成本管理一般存在以下一些問題：
1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。
2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。
3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。
4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。
二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：
1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。
2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。
3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。
4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：
（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。
（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。
（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。
（4）材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節約激勵機制；建立內部監督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發人員、制造核心人員參與，對供應商的資質、材料價格、材料質量、誠信、合作態度等進行評審。③優化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉速度，降低庫存成本。珠三角地區電子產品的產業鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業不在產品研發階段做好計劃，企業往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。
第8篇：企業成本控制論文范文
關于第一個發現，《CFO》雜志發表評論認為，在多數財政行政官的傳統概念中，電費成本是生產成本中的一部分，因此直接控制的壓力不大，無需單獨加以考慮，但他們很快就會發現這是一個錯誤的概念，因為除物料成本和人工成本外，電費的支出通常為第三大項的開支，是往往被CFO們在控制模式中忽略，然而卻十分驚人的一項企業成本。
關于第二個發現，在這些大公司中，企業花費大量的投資用于對物料和人工成本的控制，如復雜的和極其先進的電腦控制流水線，電腦控制的物流與配送系統；復雜的人力資源管理軟件。CFO們熱衷于物料成本控制，人工成本控制，運輸成本控制，稅費控制和行銷費用的控制，但恰恰對電費的控制感到力不從心。
何以如此？《CFO》雜志認為，在電力市場解除管制以前，買誰家的電是難以選擇的，企業在用電價格方面的談判力度很小；更重要的問題在于，CFO們普遍認為電費開支是難以被控制的，交電費是天經地義，因為用電設備消耗多少電，是由其機電特性所決定的，主觀的控制無能為力。此種觀念正確嗎？差矣！《CFO》雜志認為，通過一系列的技術和管理措施，企業至少可以減少20％以上的開支：
技術層面在設備側能過改造的方式，如加裝先進的節電控制裝置，通常可以使設備的用電減少5％－20％。一系列成熟的節電手段，都可以使不同的用電設備，如電機、燈光、空調、壓縮機，甚至一個用電系統的用電量獲得大幅度的降低。這方面的潛力極大，而且有成熟的被證明的手段可供選擇。現在的總是在于，CFO們普遍沒有認識到這一點。
第9篇：企業成本控制論文范文
建筑市場的競爭實質上就是質量、成本、工期的競爭，建筑生產管理的過程是進度、質量、投資在建筑生產周期內的控制過程。但當前許多施工企業在開展全面質量管理（TQM）或實施ISO9000族標準的過程中，都忽視了質量成本的管理和控制，不能正確處理質量與質量成本之間的關系。結果是要么強調工程質量，而對成本卻不太關心，使工程出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，榮獲優質工程獎少，而經濟效益卻低下的被動局面；要么強調工程成本而不顧及質量，從而使“豆腐渣工程”頻頻曝光。因此，加強質量成本控制具有重大的現實意義。然而我國建筑企業中開展質量成本管理工作的只占少數，而在這少數企業中能真正有效地開展質量成本管理地就更少了。究其原因，可以歸納為4個方面：
（1）沒有一套完善的質量成本管理組織體系。
（2）質量損失成本源歸集不明確。
（3）質量成本核算失實、失效。
（4）質量成本的分析方法和思路不當。
本文就如何加強施工企業質量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。
質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。質量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的目的就是為了選擇在保證產品質量前提下質量成本總和最低的一點如圖1.根據美國著名質量管理專家朱蘭的最佳質量成本模型可以求得質量成本的最佳點。內外部損失成本，一般隨著產品質量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質量成本。
1、建立和健全質量成本管理的組織體系
為了系統而有效地做好質量成本管理工作，加強質量成本控制，建筑企業首先必須根據自身的組織狀況，建立健全質量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系。
（1）首先質量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質量管理部門共同負責。在企業內部推行經濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質管部門的責任，根據財務部門和質檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。
（2）財務部門和預算部門要負責編制質量成本計劃，設立質量成本科目，搞好對質量成本的核算，分析報告工作，設立質量成本控制指標體系，考核各質量成本部門計劃完成情況兌現獎懲。質量管理部門負責制定最優先成本決策，監督考核各部門質量成本計劃完成情況，根據質量成本數據提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質量成本計劃的實施。
（3）各項目部根據下達的質量成本計劃，提出本部門的執行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執行情況，定期報送真實的質量成本數據。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產生的原因和性質，以便管理階層據以進行決策，采取有效措施改進產品質量，改進企業的經營管理工作。
2、加強質量損失成本源分析
所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因。探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生。
2.1質量損失成本源分析模式
建筑產品生命周期長，質量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.
（1）從公司層面建立質量損失類型與原因分析表，如表1所示。質量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統方面全面的統籌；是從公司層面對質量損失類型及其原因的概要性羅列。質量損失類型主要包括施工質量損失、安全質量損失、合同質量損失及工作質量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。
（2）從項目層面建立施工質量損失成本源分析明細表。施工質量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質量問題通病及其原因進行羅列，并根據具體原因找出相應質量損失成本源。
（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業的公司組織與各項目部組織的對應關系。
（4）為了避免在使用質量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原則進行指導：
①材料問題產生的工程質量問題責任是質檢員和材料員。
②由于具體操作出現質量問題，主要責任是工長，施工員與質量負責人也要負一定責任
③已按交底施工出現質量問題，技術負責人是第一損失成本源。
④在施工過程中，該復檢而未復檢出現問題，第一損失成本源是施工員。
⑤重大施工安全問題，找項目經理。
⑥形成產品后查處的質量問題第一損失成本源是質檢員。
⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執行者為施工員、工長、質檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。
⑧施工方案經過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。
2.2質量損失成本源分析過程
首先，依據會計科目與質量記錄，將施工質量損失歸入施工質量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質量損失成本源。其次，結合質量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質量損失歸集進入質量損失類型與原因分析表。最后，按照質量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。
3、建立和健全質量成本核算體系
3.1建筑施工企業質量成本核算科目設置
為了以貨幣價值的形式綜合反映產品質量成本問題，企業應該設置“質量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質量費用調整。其中，質量費用調整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質量成本賬戶借方發生額能夠完整地反映企業所發生的質量成本。各二級賬戶應根據實際支付的具體內容設置三級明細科目，反映實際發生的各項費用支出。建筑施工企業質量成本三級科目設置如表2所示。
3.2質量成本核算體制的建立
由于質量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業一般的財務會計核算體系，建立質量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內外部）、返工單（內外部）、停工單（內外部）、材料降級處理報告單等，把當期發生的質量費用通過原始憑證歸集質量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質量成本科目中歸集質量費用按發生原因和發生地點，采取一定的方法分別結轉到制造費用、生產成本、營業費用和管理費用科目。最后，編制質量成本報告、質量成本說明書，分析產品質量成本總額、構成、單位產品質量成本。具體運作流程如圖3.
4、重視質量成本分析
質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內容：質量成本總額分析，構成內容分析，構成比例分析和質量損失率分析。
4.1質量成本總額及其構成內容分析
首先，計算出本月（或本期）的質量成本總額及其構成內容，然后，分析比較本月（或本期）質量成本與上月（或上期）質量成本的變化情況，據此找出質量成本的發展趨勢。
4.2質量成本構成比例分析
所謂質量成本構成比例分析，就是在質量成本核算的基礎上，分別計算內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質量成本總額的比例，即內部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質量成本項目構成與最佳質量成本指標，找到控制和降低質量成本的途徑。其中，最佳質量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質量成本模型而得。將質量總成本曲線劃分為質量改進區、質量成本最佳區和質量成本過剩區，如圖4所示。
在質量改進區域，損失成本高于質量總成本的70%，預防成本則低于質量總成本的10%，在此區域應加強質量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質量總成本。在質量成本最佳區域，損失成本占質量總成本的50%，預防成本低于質量總成本的10%，處于此區域時應將質量管理活動的重點轉向控制。在質量成本區域，損失成本小于質量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區域應降低質量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。
4.3質量損失率分析
控制內外部損失成本是質量成本管理中既能保證質量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質量損失率的分析尋求質量成本管理的重點。所謂質量損失率，就是指內部損失成本和外部損失之和與施工總產值之比，是質量指標體系中一項重要的經濟性指標，其大小反映了企業質量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質量損失率與上月份質量損失率，來衡量管理是否有效。
參考文獻：
[1]尤建新。質量成本管理[M］。北京：石油工業出版社，2003.
[2]石新武。論現代成本管理模式[M].北京：經濟科學出版社，2001.
