財務總監要求精選(九篇)
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第1篇：財務總監要求范文
關鍵詞：工廠建設；財務總監；作用
當前，企業之間的競爭越來越大，對于所有企業的生存和發展而言，財務總監都發揮著無比重要的作用。在工廠建設期間，財務總監已經不僅僅是一個單純的財務管理和報告人員，為了更好的節約投資，符合投資者的需求，為了更好地實現建設目的，迫切需要財務總監參與到工廠建設的各個層面中來，這樣企業所有者的權益才能夠得到很好地維護，這樣工廠建設投資才能發揮更大的作用。
一、財務總監在工廠建設期間的主要作用
1.交流財務信息的作用。工廠建設期間，財務總監需要積極主動地收集相關的財務信息，與自己的上司對相關信息進行分析、進行共享、進行溝通、進行交流，切中利弊，但是這一工作開展的前提為財務信息本身的真實性和可靠性，這就要求財務總監不但要能夠提供相關的財務信息，還要能夠解釋相關的信息，在信息的基礎上，統一工廠建設期間的財務運作理念，科學化、合理化企業的運作決策和管理決策。比如：工廠建設首要前提是必須要有“土地使用證”。在辦證時遇到一個很大的問題，即需要向稅務部門繳納“土地增值稅”（依據“經營合同”和“土地轉讓”協議，所有稅費將由成立的工廠承擔），這筆稅金數額達到數百萬元，嚴重影響了工廠建設資金的使用。因此，經過與相關部門溝通，與總經理協商后報董事會批準，以變更股東出資方式，即由原來的現金出資變更為土地出資，來避免“土地增值稅”的繳納。由此，可以看出財務信息交流的重要性。
2.財務決策的作用。工廠建設期間，所有的職能部門都不會對其予以嚴格的約束，在這個時候，更需要財務總監發揮自己的決策功能，借助于對所處環境進行分析，借助于對自身情況的客觀評估，引導企業決策的更加客觀化、科學化，最小化工廠建設期間可能出現的各種風險因素。提升企業管理水平及相關人員的素質，科學化工廠建設期間的投資支出，控制在董事會批準的水平。
3.財務監督機制的作用。財務監督對于工廠建設期間的監管而言，既包括了事前也包括了事后兩個層面，具體理解，工廠建設期間的財務監督為借助于各種不同的財務手段，全面地分析并控制工廠建設的全過程。工廠建設期間的運作直接影響到以后經營的整體戰略決策。作為財務總監，首先要監督人，保證職責的切實履行，保證在崗人員具有對應的工作能力；其次監督整個企業，保證企業資源配置科學化、合理化，企業運作順暢化，企業風險最小化，企業收益最大化等等。監管的方法和手段應該按照工廠建設期間本身情況的不同進行不同的制度建設，用制度約束相關的行為，用制度最大化來體現財務監督機制的作用。
4.財務管理體系建設的作用。工廠建設期間，財務總監需要制定合理的財務管理體系，充分發揮自己的管理職能。具體可以從兩個層面體現相關的作用，其一為組織體系：財務總監——財務經理——對應的財務會計人員——統計并完善項目的基本情況；其二為指標評價體系：評價業績的具體制度——評價業績的具體方法——對業績評價的結果進行差異性分析——提交業績評價報告（具體編寫人員為財務總監）。企業管理層依據上述內容，更加客觀地、科學地進行決策，對企業本身所處的環境進行更好地把握。
二、影響財務總監在工廠建設期間作用發揮的因素
目前，實施財務總監制度，在我國還處于開始階段，國家沒有明確財務總監在企業經營管理中的重要地位。具體來說，本文認為以下因素制約了財務總監工作的正常開展：
1.職務與職責沒有清晰劃分。財務總監體現的是企業所有者的意志，是對企業的財務會計活動進行監督與管理的高層管理人員。而在有些企業中混淆了財務總監的性質，降低了財務總監的地位，將財務部經理、會計主管等直接更名為財務總監。由于職責不清晰，企業只關注經營管理的硬任務，不關心企業監督問題，企業所有者的利益依然沒有很好的維護，依然無法及時準確地掌握企業的財務狀況，還是難以控制。
2.自身的素質、水平、能力難以勝任。有一些企業的財務總監財務會計知識比較突出，但對所監管的企業生產經營等業務方面知識比較欠缺，從而影響財務總監監管作用的發揮。財務總監是企業高層管理人員，必然要求其有較高的專業技術知識和思想素質，還需要具有一定企業管理知識和相應的能力。
3.法律法規的缺失。在我國，總會計師有《總會計師條例》這樣的具有普遍指導性的法律法規；而有關財務總監地位、職權、任職資格的法律法規，還沒有制定，使得企業對財務總監的認識和操作上并不一致。
三、財務總監在工廠建設期間充分發揮作用的有效措施
1.財務總監職責的科學規范。在工廠建設期間對財務總監的職責進行科學規范，既能充分發揮財務總監的作用，又能防止財務總監有責無權，企業在設立財務總監的條件下，財務總監的職責應包括如下內容：
（1）了解和掌握企業會計部門和會計人員的情況。這就要求會計人員嚴格遵守《會計法》等相關法律法規，真實、及時、完整地記錄工廠建設期間所發生的經濟業務，充分發揮其監督職能，對工廠建設期間的真實性和合法性進行監控。同時內部各部門，包括會計部門的分工應明確，做到內部各部門相互監督，相互制約。
（2）財務總監應該行使會計監督的權利。財務總監是由董事會委派的，是所有者利益的維護者，并具體監督和指導工廠建設期間會計控制過程。為了發揮財務總監的監督作用，首先要通過對會計部門的領導和控制，了解和掌握會計部門的工作方式，才能對工廠建設期間的一些重大變動等擁有審批權。然后通過內外審計，及時發現工廠建設期間存在的問題和會計方面潛在的危機并采取相應的解決辦法。這一層次主要體現了財務總監對經營者的監督，以合理保證其行為與企業目標一致。
2.財務總監自身水平和素質的提高。在工廠建設期間，財務總監要真正發揮其監管作用，還必須適應現代企業制度的要求，積極進取，提高自身水平和素質，具體做到：
（1）財務總監應該具有豐富的專業理論知識，具備相應的水平和一定的文化修養。能了解和掌握財務會計知識，熟悉相關財經法律法規，具有較強的適應能力，可以很快接受新知識，能掌握一定的企業管理知識，有自己的新理念。
（2）財務總監應該具有高尚的職業道德，具有堅定正確的理想和信念，有維護工廠建設期間資產安全的事業心和責任感，努力學習，忠于職守，敢于負責，切實做好財務總監工作。
（3）工廠建設期間，財務總監需要具有協調員工之間矛盾的能力，能隨機應變，社會實踐經驗豐富。財務總監在處理各方面關系時既要堅持原則，又不失靈活機動；既要對公司負責，也能與建設單位和監理單位合作；既要實施嚴格監管，更要保證工廠建設的有效開展。一名合格的財務總監不僅需要有高素質，高水平，還要能夠處理復雜的財務數據，協調各方面的關系，這樣才能充分發揮財務總監的監督和管理的作用。
3.完善財務總監制度。工廠建設期間，要想實現財務總監作用的真正發揮，就需要不斷地完善財務總監制度。具體的內容表現在如下幾點：
（1）工廠組織建設制度的不斷規范化，尤其是財經制度和會計法規。同時明確相關的規則和這一崗位的具體職權，還需要對財務總監的職能進行明確具體的說明，這樣對于工廠建設期間運作的規范化進行而言，就會發揮著更加重要的效應。
（2）嚴格規定財務總監的任職資格。為保證財務總監能夠勝任這一職務，可以在人才市場上公開招聘。因為，財務監督和管理是一項綜合性很強的工作，必須要求財務總監是具有較高素質的優秀專業人才，不僅能嚴格貫徹執行國家有關法律、法規、政策和制度，還應堅持原則，清正廉潔，自覺維護企業利益；不僅應具有企業經營管理的基本知識及相應的分析判斷能力，還應是會計業務的內行，理財業務的高手。否則，制度再完善健全，沒有相應人員去執行，一切都是虛設。
（3）建立聯合簽字制度。為了保證財務總監的獨立性，發揮其監督職責，使其有職有權，并在財務資源調配、工廠建設期間風險控制和投資控制方面形成其獨立的發言權。需要建立聯合簽字制度，即在董事會授權范圍內，所有財務事項必須由總經理和財務總監聯合簽字方能有效（重大財務事項董事長需要簽字確認）。
（4）對財務總監的職能和職責清晰定位。財務總監是企業財務最高負責人，具有財務決策權，對決策失誤造成的損失承擔相應責任。清晰的職能和職責的定位，有利于財務總監作用的發揮。財務總監的職權應該明確并相匹配。為了與財務總監的監督職能相匹配，財務總監對其負責監督范圍內的財務管理的失誤承擔責任，包括對企業重要財務報告的可靠性、企業嚴重違反財經法律的行為承擔相應的責任。其次，財務總監應對自身的決策負責。
（5）制定對財務總監的考核和獎罰辦法。財務總監的工作業績由董事會考核評價并征求相關方面的意見。
四、結語
總而言之，工廠建設期間，財務總監有著自己獨特的重要作用，這個職位的存在以股東和企業的效益最大化為中心。通過財務總監在工廠建設期間作用的發揮，可以對工廠的建設運營情況進行客觀的判斷。因此，在工廠建設期間，建立并完善財務總監制度有助于企業建設目的的實現，有助于企業建設效果的提高，有助于工廠建設期間的各項工作的提升。
參考文獻：
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第2篇：財務總監要求范文
【關鍵詞】財務總監委派制；集團母公司；子公司
一、財務總監委派制度的基礎理論
1.財務總監委派制的內涵。財務總監委派制，是指在企業財產所有權與經營權相分離的情況下，有出資人向企業委派財務總監參與企業的重大經營決策，組織和管理企業日常財務活動的一種經濟監督制度。而企業集團財務總監委派制，就是集團母公司委派財務人員以所有者身份到子公司，增強子公司與集團母公司目標的一致性，維護集團母公司利益的一種控制方法。它具有過程控制性，機動靈活性，現場控制性，診斷控制性。
2.財務總監委派制的基本內容。（1）委派財務總監的范圍。從我國財務總監委派制度的發展來看，只要是國家沒有投資或有投資但不具有控股地位的企業，就沒有理由去委派財務總監。但是隨著企業集團的迅速發展，財務總監委派制度也應當廣泛地運用到非國有控股的企業集團中去，通過集團整體資源的優化配置，戰略有效協同，最終實現股東的財富最大化。（2）委派財務總監的主要職能。一是財務監督職能：監督日常財務管理工作，保證企業財務、會計和稅務運作按照國家規定和設定程序貫徹執行。二是參與決策職能：財務總監應該將其關注的焦點由交易過程控制轉向提供決策支持和更深入地參與制定企業戰略。三是協調關系職能：財務總監應當協助子公司經營者處理好與債權人、職工、政府等利益相關者之間的財務關系。
二、財務總監委派制的必要性
（1）財務總監是市場經濟所有權與經營權相分離的產物：
財務總監委派制度實質上是由理論而衍生出來的。在這種委托關系中：首先，企業所有者和經營者的利益通常是不一致的，所有者的目標取向是資本的保值增值，而經營者的目標是追求自身利益的最大化；其次，所有者和經營者之間存在著信息不對稱，經營者壟斷地擁有許多經營過程中的真實信息，所有者則很難了解經營者的行為。而在利益不一致、信息不對稱情況下，往往就會出現人的“逆向選擇”和“道德風險”問題。所以，集團母公司向其子公司派出財務總監，行使所有者的監督權，是保護所有者利益的內在要求。（2）委派財務總監可以使集團母公司快捷地獲取子公司信息：在現行財務報告披露制度下，公司一般是按年對外提供財務報表的，集團母公司一般也主要從有限的會計信息披露中獲取下屬子公司的信息，這種監督就具有一定的滯后性。而實行財務總監委派制，財務總監能夠進入子公司的決策部門，參與制定企業財務計劃、監控企業財務活動，從而為集團母公司及時獲取企業內部信息創造了便利條件。（3）財務總監委派制有利于提高會計信息質量，降低母公司的監督成本：現階段，我國會計信息失真現象嚴重，在財務總監委派制下，子公司的一切重大財務開支、資金調撥都必須有財務總監的認可，這樣在很大程度上保證會計信息的可靠性。并且財務總監能將內部人的敗德行為及時向集團母公司報告，便于委托方采取相應的對策從而避免更大的經濟損失，降低了監督成本。
三、我國集團公司財務總監委派制實施中存在的問題
（1）財務總監兼有管理者和監督者的雙重身份——導致這兩種職能難以發揮。財務總監作為集團母公司代表對子公司的經營者進行監督，不應干涉經營者的經營權；但是，財務總監為了更好的獲取信息必須在一定程度上介入企業的經營。如果單純強調財務總監的監督職能，容易造成子公司經營者和職工把財務總監看作外來人，對財務總監產生不同程度的排斥與防范的傾向。如果過多參與子公司經營活動又可能侵害經營者的合法權益，造成股權對法人財務權、經營權的過分干涉，從而與現代企業制度所要求的“三權分離”相違背，會產生子公司經營者對受托責任的完成進行推諉。（2）委派財務總監的業績評價難以評述。集團母公司委派財務總監是為了得到真實的利潤數據，因此，若用以系列利潤指標來衡量并不能反映財務總監的工作業績，因為如果利用利潤指標來衡量工作業績有可能會加大財務總監作假的可能性。從理論上講，委派財務總監代表的是集團母公司的意志，最終目的是為了實現集團公司的利益。最起碼要實現對所投入資本的保值增值，但是，對于投入資本的保值增值情況是難以計量的，這就導致了對委派財務總監的業績難以評述。（3）難以實施對委派財務總監的激勵措施。因為難以考核財務總監的工作業績，缺乏對財務總監的再監督體系，也使得目前對財務總監的激勵還不夠。就財務總監目前的待遇而言，難以與集團的利益掛鉤，這就難以激勵其參與企業決策、管理的積極性與責任感。但是如果與企業的利益掛鉤，就可能會產生逆向選擇和道德風險問題。
四、對于完善財務總監委派制的幾點建議
（1）正確認識委派財務總監的角色。財務總監作為集團母公司與子公司經營者之間的聯系紐帶，他最清楚企業的風險、成本與價值，財務總監及其領導的財務部門也成為企業集團管理改革的先鋒。為此，財務總監在保持其原有角色的同時，必須對其新角色給予定位，以適應形勢的發展。因此，財務總監必須參與到子公司的戰略決策及價值創造之中，才能實現集團母公司的戰略控制目標。因此，委派財務總監應該在子公司中做到：戰略計劃管理者、風險控制管理者、資源價值管理者三個角色，正確處理和管理各種利益關系。（2）建立健全財務總監的監控措施。如果對委派財務總監的監督不到位可能會出現負效應，因此應該做好對財務總監的在監督工作非常重要。首先，應當加強對財務總監的再監督。嚴格的選拔制度在一定程度上面能夠減少財務總監的可能。但是，加強對財務總監的再監督不僅可以使財務總監應盡的義務和責任得到切實履行，而且可以使財務總監管理機制的作用得以充分發揮。加強對財務總監的再監督要充分發揮注冊會計師的獨特作用，注冊會計師作為獨立、公允的公共審計人員，提供真實、合法的審計監督，不僅僅對企業財務報告實施了約束，同時也對財務總監是否發揮監督只能給出了證明。其次，應當實施財務總監報告制度。為了確保財務總監職責到位、考核有方，充分發揮應有的職能，派出的財務總監應向集團母公司負責，定期或不定期地向委派機構報告其職責履行情況。（3）構建公平合理的激勵機制。建立財務總監激勵機制，不僅有利于激勵財務總監努力工作，減少成本，而且可以激勵財務總監提高專業素質，促使優秀會計人才投身到企業的經營管理中去。對財務總監激勵主要包括物質激勵和精神激勵。對財務總監的物質激勵，委派單位在確保財務總監基薪（會計人員平均工資水平）的基礎上，可采取獎金、期權持股等多種激勵方式。但財務總監的報酬與受派企業的業績不掛鉤，對財務總監考核應根據其財務管理能力、會計規范化管理工作、遵紀守法、業務素質、協調能力等非效益化指標進行定量測評打分，按考核結果決定財務總監報酬。除物質獎勵外，對表現突出財務總監，還應采取榮譽、職務晉升等精神獎勵，對不合格、不稱職的財務總監，則采取辭退、解聘的懲罰。（4）建立健全財務總監委派制的管理制度。如實行財務總監聘用制，財務總監人事工資、津貼、補貼和其他福利待遇應由派出單位負責。實行定期輪崗制度和回避制度，對財務總監與子公司經營者有親屬關系或經濟利益關系的實行委派回避制；對財務總監業務知識、職業道德等要定期進行培訓學習，以提高財務總監的思想水平和業務能力。另外，財務總監在被委派企業任職期滿，應進行離任審計，以客觀、公正地評價財務總監的工作情況。
參 考 文 獻
[1]龐金偉，喬元芳.財務總監委派制的困惑與思考[J].財會月刊.2003（23）
[2]秦領.財務總監委派制的探討[J].財會研究.2004（6）：52～53
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第3篇：財務總監要求范文
關鍵詞：財務總監制；委派；運行；國有企業問題；建議
中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：
財務總監制起源于西方國家,1995年我國經濟體制改革的前沿陣地深圳市國有資產管理部門，率先向國有企業派出財務總監進行試點，由此，揭開了我國財務總監委派的序幕。目前我國國有企業出現的資產流失嚴重，資金運營效率低下，會計信息虛假等一系列問題的根源，在于產權約束和財務監控乏力，因此設置財務總監崗位來解決這些問題具有重大意義。
1 財務總監財務總監試運行成效
經過一段時間的委派實踐，財務總監在發揮事前、事中、事后監督三者相結合的優勢經營管理中取得了初步成效:(1) 防止國有資產流失。實行財務總監制度前，有些大型企業的法人代表權力過于集中，缺乏制約機制，出現了一些驚人的國有資產流失現象。實行財務總監制度后，杜絕了此類現象的發生，保護了國有資產的安全和完整，保障了國有資產的保值增值。(2) 解決會計信息失真問題。由于實行國有企業財務決算由財務總監和總經理共同負責，財務總監配合內審部門做好報表年審，在公司、CPA和經營者之間進行協商溝通，從而保證所有者了解到真實的財務狀況，在很大程度上解決了企業財務狀況虛盈實虧和虛虧實盈等現象，提高了會計報表和年度決算的可信程度。(3)維護信息反饋系統。財務總監定期向所有者匯報企業情況，遇有重大情況及時反饋，以利于所有者獲得真實的信息并及時采取相應措施，從而保障所有制者利益不受損害。
2 財務總監委派制試運行產生的問題
根據財務總監制取得的成績以及國有企業所有者主體缺位的現狀還未消除，推廣并完善財務總監制勢在必行，當前必須客觀的面對委派實踐中暴露出的問題。這些問題主要有:
（1）職能定位不清。據一份調查報告對160多家公司進行了調查，這160多家公司中有國有控股企業，有民營企業，有東部企業，也有西部企業，有上市公司，也有非上市公司從結果來看,由于處于不同的行業和不同的規模，企業的經營特點不一樣，經營規模從幾千萬到幾百億不等。我們對財務總監職能做如下劃分：①基本財務職能，即財務控制員、財會計長所履行的職能。它包括建立和完善日常的財務會計核算等方面。②重要財務職能，即司庫所履行的職能。它包括籌融資、資金管理、生產管理(包括供應鏈管理、管理信息系統ERP、物流管理)等方面。③高級財務職能，這是財務控制員和司庫都不具備的職能。它包括制定公司預算(全面預算)參與重大投資項目等方面。
對160家公司的調查結果：
職能履行度
職能項目 職能執行率
職能滿意度
基本財務職能 100% 60%
重要財務職能 76% 50%
高級財務職能 43% 50%
由上表我們可以很清楚的了解到在各個公司、項目中，財務總監的職責并沒有得到很好的實施,這一問題需要急切的加以解決。
（2）激勵與約束機制不健全。目前對財務總監的激勵還不夠，其待遇不太合理，難以考核財務總監的工作業績，缺乏完善的財務總監再監督體系。就財務總監的待遇而言，目前基本只對短期利益重視，還不能解決財務總監未來的“出路”問題。
（3）素質不到位。財務總監負有監督與管理服務的雙重職能，其工作的特殊性要求財務總監一定要有崇高的職業道德水平，嚴于律己。我國的會計人才市場還很不發達，會計人員的選拔、任用、培養、流動的市場機制沒有真正建立起來，要選聘到眾多高素質的財務總監有一定的難度。
此外，還存在其他一些問題。如財務總監的管理制度中還有許多不夠具體的地方，對財務總監制的理論研究不夠深入，尤其是表現在認識財務總監與經營者、總會計師、會計負責人的關系，財務總監的監督與管理服務職能如何相容，財務總監的法律地位等問題。
3 完善財務總監制的建議
我國財務總監制還存在不少問題，還需要在許多方面不斷完善，下面主要論述從明確財務總監的定位，建立財務總監激勵與約束機制以及發揮預算在財務總監工作中的作用等幾方面來完善財務總監制。
（1）明確財務總監的定位。財務總監實行雙向負責制，是財務監督與管理服務相統一的必然要求。從所有者對財務總監的人事關系、工資、獎金、福利待遇實際控制看，首先財務總監應向所有者負責。財務總監主要是代表所有者進行財務監督，這是由當前存在的主要矛盾― 國有資本監督弱化決定的。從財務總監進行的企業財務管理角度說，財務總監就要向總經理負責。這種負責，不是直接的領導關系，總經理不能直接決定財務總監的考核、評價、獎勵以及去留等，只能就財務總監對企業財務管理所作的管理服務做出評價，由所有者審定，從而來評價財務總監，進而由所有者來決定財務總監的命運，這也是為了使監督者不受制于經營者。對于財務總監進行管理服務時具有的職權的理解，注意并非是管理決策權，而是一種為管理服務的職責，管理決策權屬于經營者。
另外，在委派財務總監的實踐中，還要注意的一個問題是關于財務總監級別問題。許多地方委派財務總監時都認為，為了保證監督的有效執行，監督者應當有較高的級別。對于委派者的問題，一則因董事會并非是國有企業真正的所有者，二則為了保證監督的權威性和有效性，財務總監派出機構的領導層級應較高，由主管財政部門或專門的國有資產管理部門派出較為合理。但這里強調的是財務管委派者的層級高，而并非財務總監本身的級別。因為首先財務總監即不是國家的行政人員，也不定位于國有企業的領導層，不能給予其領導級別，為監督的需要，只需由“級別高”的委派者賦予他們足夠的權力就可以了。作為監督者強調的是具有獨立于企業之外的利益，如人事關系、工資福利、獎金等獨立于企業，而不是級別定位的高低。
（2）健全財務總監的激勵與約束機制。財務總監的激勵與約束包括對財務總監工作表現好時的激勵措施以及對其未能履行職責甚至違法違規的再監督及懲罰機制。為保持監督的獨立性，監督者的人事關系、工資、福利、獎金必須獨立于受派單位，而由委派機構負責。
第4篇：財務總監要求范文
【論文摘要】 在市場經濟發達的國家，財務總監對企業的生存與發展起著舉足輕重的作用。但是我國大部分企業仍然將財務總監的角色定位于財務監督，很少參與企業的戰略管理。主張應盡快實現財務總監的戰略轉型，以發揮財務總監在企業戰略規劃、財務戰略管理、內部控制等方面的主導作用。
在市場經濟發達的國家，財務總監（cfo）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業cfo大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“cfo能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的cfo是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的ceo都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。
一、財務總監督的角色定位
1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。cfo之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（ceo）的經營伙伴。如果說ceo是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業cfo在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。
2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，cfo必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。
3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。
4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。
5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。cfo需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。
6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得cfo對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。
7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。
二、結語
經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。
參考文獻
[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[d]．東北財經大學.20 07
第5篇：財務總監要求范文
首先，財務總監制與獨立董事制有著密切聯系：
（1）他們都起源于西方；
（2）都產生于因兩權分離所導致財務監督機制松懈、信息失真、“內部人控制”及大股東控股的背景下；
（3）都來自企業外部，獨立于經營者，代表所有者對經營者實施監督，屬所有者監督范疇；
（4）二者往往都是董事會成員或共同參加董事會會議；
（5）都是一種低成本的監督方式。
同時，我們也應看到獨立董事制和財務總監制存在如下差別：
（1）財務總監更多的是考慮大股東利益，獨立董事更多考慮中小股東利益；
（2）財務總監對委派機關或董事會負責，獨立董事對全體股東負責；
（3）財務總監獨立于經營者，獨立董事獨立于大股東、經營者和相關利益者，獨立性更高；
（4）財務總監作為委派人員行使參與權、監控權、審核權、制止權、報告權、建議權等，獨立董事作為特殊的董事會成員具有決策權、控制權、監督權、審核權、否決權、提名權、信息披露權等；
（5）獨立董事陳擁有董事一般職權外，對重大關聯交易、聘用或解聘會計師事務所、提請召開股東大會或董事會還有特別職權，在公司董事提名、任免、董事及高級管理人員的薪酬、重大資金往來等事務還需發表獨立意見，財務總監的職權行使主要是監督國有資產營運、重大投資決策和審查會計報表，對重大財務收支與經營活動實行與總經理聯簽制等；
（6）獨立董事在公司的戰略、績效管理、資源調配、關鍵性任命等重大的影響力較財務總監大；
（7）財務總監在公司權力層次中往往處于董事會與經營者之間，監督對象主要是經營者，獨立董事在公司權力層次中介于股東大會和董事會之間，承擔著監督董事會和經營者的職責；
（8）財務總監是全職人員，獨立董事是兼職人員，主要通過多渠道獲取信息、參加董事會會議、提議或聘請外部審計機構、發表獨立意見等方式工作，投入的精力和工作時間遠遠少于財務總監。
由此可見，獨立董事制與財務總監制并不相互排斥，他們具有各自的特點和優勢。如果財務總監積極支持配合獨立董事，可充分發揮他們在監督職能上的合力，增強監管的威懾力，有效懲處違法違規行為。
其次，獨立董事制與財務總監制雙軌制運行可在一定程度上彌補各自的缺陷，有效發揮其職能。獨立董事制的弊端主要表現在：獨立董事多是兼職人員，投入的時間和精力有限，可能影響對管理層的有效監督；獨立董事薪酬不高且多事先約定，這會使他們缺少參與公司經營與決策的源動力，而如果將其報酬與公司業績掛鉤，又難以保證其監督的獨立性。財務總監制的缺陷主要表現在：財務總監只有1人，經營者勾結財務總監共同作弊的成本不高；財務總監的職責較多，而人力有限，且沒有獨立董事所擁有的特別職權等。因此，獨立董事需要財務總監的信息，財務總監需要獨立董事的支持，雙軌制運行可在一定程度上彌補各自的缺陷，更有效地發揮其監督職能。
第三，從完善公司治理結構看，二者不能互相取代。獨立董事進入董事會有助于增強董事會的獨立性，弱化內部人控制，發揮董事會的監督職能；委派財務總監可在一定程度上彌補監事會監督功能的弱化狀況，有效加強所有者財務監督。獨立董事制度和財務總監委派制是完善國有公司治理結構的有效途徑，二者在治理結構中不存在本質的利害沖突，獨立董事制的出現，不能也不應取代財務總監委派制。
第四，從完善企業財務監督體系看，雙軌制可有效地加強公司內部財務監督和外部財務監督。實施財務總監委派制，形成董事長、總經理、財務總監三足鼎立的內部權力制衡機制，從而構建起具有制度和組織保證的內部財務監督體系；引入獨立董事制度，尤其是精通財務的獨立董事對公司財務管理活動進行監督，有助于更好地發揮董事會外部財務監督職能，對擔任管理職務的內部董事起到了一定的制約作用，從而建立起較為完善的外部財務監督體系。
二、獨立在事制與財務總監制雙軌制運行的可行性
獨立董事制和財務總監委派制均是一種低成本的所有者監督方式。所有者對經營者的監督成本主要包括所有者為獲取經營者信息所開支費用（如專設機構經費、人員經費等）和由于監督滯后、經營者道德敗壞行為給所有者造成的損失兩方面。在傳統的所有者對經營者監督方式下，由于信息不對稱的存在，外部股東作為非專業人士，要將企業披露的業已粉飾的信息調整至真實狀況是非常困難的。又由于所有者獲取信息的滯后性，已造成的損失已無法挽回，所以其監督成本相當昂貴。在獨立董事和財務總監雙軌制下，只需付出數量并不多的獨立董事費和財務總監費，就可及時了解經營者動態和采取相應措施，降低或避免經濟損失，其監督成本大大降低。低成本的監督模式為其在國有企業共存提供了可能性。
國內外實踐證明，實行獨立董事制和財務總監制雙軌制運行是可行的。雖然我國國有資產管理部門向國有企業委派的財務總監與西方國家企業的財務總監有所差異，但有著相同的職責即代表所有者對經營者監督，且我們所采用的由國有資產管理部門委派、董事會聘任的財務總監模式與西方國家很相似。
綜上所述，我們認為國有大中型重點企業可考慮建立外派監事會和委派財務總監；對未建立外派監事會的國有企業可考慮由國有資產管理部門批準、董事會聘任的模式建立財務總監制，同時又在董事會中引入獨立董事。
三、獨立董事制和財務總監制的修正與協調
對現行的獨立董事制與財務總監委派制作適當的修正，將有助于獨立董事制與財務總監委派制的協調運行和功效發揮。
1、對財務總監制和獨立董事制的修正。對財務總監制的修正主要從委派模式和財務總監進入董事會等方面考慮，即由現在普遍采用的政府機關委派模式修正為由國有資產管理部門審核批準、董事會任命的模式，財務總監不再列席董事會會議而直接成為董事成員進入董事會。對獨立董事制的修正主要從產生方式、人員選擇等方面考慮。現行制度規定，董事會、監事會或單獨或合并持有上市公司已發行股份1％以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經股東大會選舉決定。顯然，這種做法是將獨立董事的提名權交給了大股東，難以保證獨立董事的獨立性。通過設立獨立董事提名委員會或采用累積投票制可以更多考慮中小股東的利益。首次選舉時提名委員會可由那些在董事會中不擁有董事席位的股東組成，以后可由獨立董事為主組成。在獨立董事的選拔上，應避免“學院派董事”、“名人董事”現象，更注重聘用具有一定背景和相當的企業或商業閱歷、熟悉法規、具有資本市場運行與經驗、懂得財務會計知識的復合型人才。此外，獨立董事的職業化和獨立董事的持股也值得商榷。股份具有長期激勵性，可防止可能的信用風險，持股并不一定會其獨立性，關鍵是控制合適的比例。
2、財務總監制與獨立董事制之間的協調。從我國公司治理結構看，并不缺乏監督機制，關鍵是如何有效地發揮其功能。我國國有企業外部監督體系存在的問題主要是各監督主體獨立作戰，缺少協作與溝通。獨立董事制和財務總監制共存，必然要求協調處理好二者的關系，以履行好各自的監管職能。
第6篇：財務總監要求范文
目前，在一些國有企業中，特別是大中型集團化經營企業中，陸續建立了財務總監制度；另外，在一些非國有企業和公司制企業中，也嘗試著建立財務總監制度。那么究竟什么是財務總監制度，其本質要求是什么，其運行規則又是怎樣，對這些問題人們的認識還很模糊，在實踐上各企業的做法和模式各式各樣，理論上似乎也探討得不多，很有必要對這一來自實踐的課題進行研究。對此，本文擬就財務總監制度的本質問題談談看法。
一、財務總監制度屬于財務監督范疇
目前一些國有企業建立財務總監制度，其最直接的現實動因是不少國有企業存在著會計信息失真、財務濫收亂支、國有資產流失這三個與財務工作密切相關的問題，這些問題始終困擾著我國經濟生活和國有企業改革。這三個問題存在著內在聯系：財務濫收亂支是因，國有資產流失是果；這一因果關系是這三個問題的實質內容，而會計信息失真則是因之而生產的表象。在這三個問題中，財務收支管理上的失控是最根本性的一個問題，表明我國現實企業管理中財務監督十分薄弱。所以，國家在一些國有企業中通過建立財務總監制度，利用貨幣收支對經營過程的基礎保證作用（支付職能），從時間、數量上對實際經營活動進行監督；同時，利用各種財務收支及管理標準，對實際和將要發生的財務收支進行監督，監督的領域主要涉及投資、籌資、收入分配和日常經營收支，基本覆蓋企業的經營活動的各個主要方面。可見，財務總監制度是針對加強財務監督而來，其工作內容涉及財務監督的主要方面。
財務總監制度實際是對國有大中型企業總會計師制度和企業內部審計制度關于財務工作組織運行和財務監督上的更高層次的發展與完善，它吸收和集中了總會計師和內部審計中的部分財務管理與監督職能，也彌補了總會計師在企業組織地位和職責權限上的不足，同時還在很大程度上避免了內部審計監督的滯后性缺陷。另外，根據《國有企業財產監督管理條例》設立的監事會是政府監督機構根據需要派出的對企業財產保值增值實施監督的組織，以其職能來看，基本上也屬于事后監督，同樣，在設立監事會之后，再輔以財務總監制度，可彌補監事會的不足。從國有企業財務總監選派程序和職責上看，國有企業財務總監是政府派出并授權對國有資產授權經營機構及所屬大中型國有企業整體財務（包括事前、事中、事后）進行專業、專職財務監督的人員。
二、財務總監制度實質上代表著所有者利益
盡管“兩權分離”已成為我國企業改革的目標和建立現代企業制度基本要求，但現實中，兩權完全分離是不可能。兩權分離的確切含義，應該是形成兩權互相制約、促進、保證的關系。在現代產權制度及企業制度條件下，所有者有必要對經營者實施適當的監管，這種監管主要體現在兩大環節上：一是對經營者的選擇；二是對經營者重大經營決策、財務決策（包括對國有資產調配與處置）的審定和制約。對此，國家在建立現代企業制度，按《公司法》對國有企業進行規范，以及部分賦予經營者管理權力的同時，制定了《國有企業財產監督管理條例》、《財務通則》、《財務制度》和相應的財務監督制度。但從現實情況看，在兩權關系上存在的突出問題是所有者主體缺位和經營者行為失控并存。特別是后者問題更為嚴重，經營者失控，即經營者行為得不到應有的制約，必然會產生經營者、謀取私利、獨斷專行等問題，使“兩權分離”下的企業約束機制流于形式。這樣前面出現的會計信息失真、財務濫收亂支、國有資產流失等問題就難以避免。《中國資產新聞》報1997年5月刊登的中國企業家調查系統關于中國企業經營者成長與發展問卷調查結果顯示：在當前深化企業改革過程中，許多地方和部門國有資產嚴重流失，對此57.6％的人認為企業經營者要負大部分責任。因此，規范和約束企業經營者的行為，不僅是深化國有企業改革的有力保證，也是企業經營者健康成長的重要條件。
改變所有者主體缺位和經營權失控狀況，絕非一蹴而就，但在所有者與經營者的關系上首先建立起比較確定的互相制約的機制，無疑會有助于克服上述問題。財務總監制度的建立，一方面使財務總監代表所有者利益把好財務監督關，另一方面也可為經營者充分施展經營才華，最大限度地實現資產保值增值提供強有力的保證，硬化所有權對經營權的財務約束，使經營者在企業重大經營決策和財務收支活動方面最大限度地體現出所有者利益，這也是是國際上處理“兩權關系”的通行作法。上述調查結果同樣顯示：除股份制企業的經營者把代表所有者利益作為首要選擇之外，各類所有制企業的經營者認為首先代表的是企業利益；在國有企業中，首先選擇國家出資者利益方面的經營者只占34.1％。可見，隨著企業改革的深入和現代企業制度的建立，企業產權需要更加明晰，企業經營者的責任以及在保障所有者利益上的要求應更加明確，并且需要通過法律和契約形式，把維護所有權和接受來自所有者方面的產權監督明確下來。毫無疑問，財務總監制度是代表所有者利益，規范和約束經營者行為的有力措施之一。
1994年深圳市政府為維護國有企業所有者利益，防止國有資產流失，率先在部分國有企業中實行了財務總監制度或財務部長逐級委派制度。國有資產經營公司（代表國家經營和管理授權范圍內國有資產的法人機構）向管轄的124家企業委派財務總監或財務部長，124家企業中有18家一類企業，資產經營公司向這些企業派出財務總監。財務總監作為委派的董事進入董事會，對企業財務計劃的制訂有參與權，對財務計劃的執行有監督權，對企業重大資金的調撥有簽字權，限額以上數額的外撥資金只有經過財務總監簽字才能對外撥付。可見，財務總監是從產權角度去行使權力，體現的是一種來自于產權約束的監督關系，財務總監制度的必要性和意義也是源于此。
應該明確的是所有者對經營者行為及企業財務活動的監督，并不是干預經營者的經營權。所有者的監督，也不可僅僅停留在事后監督上，即僅僅通過審閱公司財務報告，考核公司經營業績等途徑來實現監督。所有者監督必須貫穿于企業經營活動和財務收支的事前、事中和事后全過程。那種認為實施財務總監制度將會侵犯經營者合理權益的觀點是不妥的。因為企業經營活動和財務收支必須體現所有者的意志和利益，這是任何社會經濟制度下企業都應遵循的基本原則。經營者與財務總監在組織財務收支上的基本原則是完全一致的，賦予財務總監代表所有者行使監督使命是完全合理可行的，這與強化企業自我約束，與企業轉換經營機制，與保障經營者合法權益，與政企分開和兩權分離的基本要求是完全一致的，而且只有所有者利益得到了維護，與之有關的經營者利益、職工利益等各方面利益最終才能得到維護。很難想象，一個連對所有者利益也不盡維護義務的企業，就難以指望它能對社會各方面承擔責任。
三、財務總監制度是現代企業內部約束機制和管理機制的有機組成部分
代表所有者利益的財務總監制度與來自企業外部的社會監督（如來自國家作為社會管理者和宏觀調控者身份對企業實施的必要監督）有著本質區別。一方面，建立現代企業制度的基本內涵之一，是通過明晰產權關系，強化產權約束，依靠產權制度的自身運轉的內在機制，構建企業內部決策、執行和約束職能相統一的有機體制，從生產經營活動，特別是財務收支方面自動地防范和避免背離所有者利益的行為不受約束，從而實現對資產運營過程中的產權控制，硬化產權監督。盡管財務總監往往是由企業所有者委派到企業中，但其職責的履行是與企業內部經營活動以及經營決策行為緊緊聯系在一起，財務總監制度是構成現代企業內部約束機制的有機部分，在內部約束機制運行中發揮財務監督職能，這種監督具有及時性、有效性、經常性、自覺性特點。顯然，作用于企業內部約束機制的監督是企業外部任何監督所無法取代的。
另一方面，財務總監制度還具備一定的管理職能。表現在財務總監要在企業資本的投入、資金的籌集、資產調配、費用成本、利潤分配以及財務計劃、財務考核、會計組織運行等許多財務會計工作和財務活動中與經營者一起共同行使組織、協調、控制等管理職能。加強企業管理，優化管理者行為，實現企業利潤最大化，毫無疑問應是企業所有者的根本要求，也是國有資產保值增值的源泉，同樣也是財務總監制度的目標之一。在優化和完善企業內部管理機制中，應充分考慮財務總監制度在加強企業管理、提高經濟效益中的積極意義和作用，使之成為企業內部管理機制的一個重要組成部分。
財務總制度應是財務監督職能與管理職能的有機統一，其中監督職能是本質，管理職能是實現監督職能的途徑，即財務監督是寓于財務管理之中，在財務管理過程中，體現出財務監督意義；離開大量的具體的財務管理活動，財務監督便失去立足之地，毫無意義，同樣沒有財務監督，財務管理便失去目標，走向失控。
四、財務總監督制度是兩權分離下企業組織規模和經營規模擴大化和復雜化結果
在一人企業或小型私營企業，所有者往往就是經營者，財務收支完全是由自己決定，顯然財務監督是不存在的。而在一個有很多且分布很廣甚至有海外投資單位或項目的企業，或者一個有多層次管理層和多元化經營的較大規模企業，或者一個按現代企業制度規范下的企業集團中，所有者無力也根本無法事必躬者親地實施經營與管理，這就須聘用一些專業人員或懂行的專家負責企業全面或某一方面經營管理。在這種情況下，為了保證這些經營者在經營管理中切實地對所有者負責，并保證企業資產的保值增值和企業正常高效運轉，所有者除了規定事后考核業績指標外，還要在組織上和機制上采取對經營者及其經營活動和財務收支進行有效制約的措施，順應這種要求，財務總監制度無疑代表所有者并分擔起本應屬于所有者所擁有的部分管理與監督權力和職責，是所有者職能的傳遞或延伸。
第7篇：財務總監要求范文
［關鍵詞］ 財務管理；財務管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 016
［中圖分類號］ F275 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）20- 0025- 02
集團管控戰略可以分為運營管控、戰略管控和資本管控3個層次。運營管控不僅要求企業遵從集團統一發展戰略，并從資金、采購、銷售、生產等多環節參與企業運營。戰略管控是統分結合型的。一方面，它要求下屬企業遵從集團的整體發展戰略，并從人力資源、資金等方面進行控制；另一方面，對于符合集團發展戰略的具體運營不作過多控制。資本管控關注企業的經營結果，關心投資回報率，在滿足預期收益的前提下，不干預企業的戰略規劃和經營運作，財務核算、資金管理、業務操作均為下屬企業全權負責。
無論采取哪種管控模式，財務管控都作為集團管控戰略中的核心環節，發揮著不可替代的重要作用。為了維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，集團首先選擇的考慮委派財務總監，進入下屬企業。財務總監具有雙重身份。一方面代表母公司履行對派駐企業的財務監督，及時將派駐企業的運行狀況、風險因素、重大事項以財務報告、監管報告等形式報告給集團公司；另一方面，又是派駐企業的財務負責人，組織、管理派駐企業的所有財務活動，對派駐企業董事會負責，協助經理層做出決策，參與運營。委派財務總監的雙重身份決定了其在集團管控中的重要性，如何更好地發揮委派財務總監的作用，本一探討。
1 集團公司應建立具有操作性的統一會計制度
在充分考慮集團公司管控環境、行業特點、業務流程的基礎上，以財政部《企業會計準則》和《財務管理通則》為準繩，在集團范圍內形成統一、規范的會計科目體系、會計報表體系、會計核算手冊。
會計科目體系既要滿足國家相關法律、法規的要求，又要兼顧集團范圍內各業務板塊的核算重點與特點，做到既要滿足集團層面統一核算的要求，又要滿足分子公司層面核算的要求。
報表體系全集團要形成統一的財務會計報表與管理會計報表。既要滿足外部監管部門的需求，又要滿足集團、分子公司層面日常經營管理的需求。
會計核算手冊要規定同質業務的具體會計處理，例如壞賬準備的計提、存貨減值準備的評估方法等。要真正成為集團范圍內會計人員會計核算工作的實用指南。
集團公司只有建立了具有操作性的統一會計制度，委派的財務總監才有了工作的指南，從而組織、領導派駐單位財務人員順利開展會計核算、財務管理工作，保障集團公司目標的實現。
2 集團公司應加強財務信息化建設
國內大部分公司，尤其是經營達到一定規模后，都應用了財務軟件進行會計核算。集團公司僅僅依靠下屬單位每月的資產負債表、利潤表、現金流量表、所有者權益變動表，很難進行管控。而財務信息化建設可以解決這一難題，如在下屬單位實施集團公司統一的會計核算軟件，安裝接口后，可以時時調度下屬單位的會計核算信息。實施合并報表信息化項目后，對分析各單位對集團公司貢獻度時，一目了然。簡單的操作、數據的準確、信息傳遞的及時性都保證了集團公司決策的正確。因此，為了更好地進行財務管控，集團公司應加強財務信息化建設。
3 集團公司根據管控模式的不同，建立財務管控模式
運營管控型集團公司，應建立集中資金管理辦法，包括集團公司統一融資、成立資金結算中心，發揮現金池的作用；建立統一的會計核算，使用統一的會計核算軟件、統一的財務政策和參數配置等。
戰略管控型集團公司，強調集團在財務、資本運營等方面的整體戰略規劃，下屬企業在集團公司整體戰略規劃的基礎上，制定自己的業務戰略規劃，并提出達成戰略目標所需的資源。由集團公司平衡后核準。在會計核算上采用戰略業務的集中核算。
資本管控型集團公司，經營運作、財務核算、資金管理均為下屬企業全權負責。財務管理、資金管理辦法等均由派駐單位制訂。
集團公司無論采取哪種管控模式，均要有相關制度，使得財務總監明白如何把握管控的度。
4 集團公司應加大對財務管理工作的重視程度
委派的財務總監能夠幫助企業集團實現管理目標，在一定程度上取決于企業集團對財務工作的重視程度。如果企業集團高度重視財務管理工作，在財務總監委派制度的安排上，會更加突出財務總監在派駐子公司的地位和作用，通過建立科學的考評體系、薪酬體系、職位崗級體系，幫助財務總監更好地履行工作職責。目前較有效的做法是企業集團財務部擁有對財務總監的任免、薪酬、考核權，財務總監可以充分發揮監督職能，不受派駐單位經理層的掣肘；財務總監職位、薪酬在派駐單位總經理之下，副總經理之上，這樣更能突出其代表集團公司履行財務監督職能的作用，體現集團公司對財務管理工作的重視。
5 財務總監加強自身道德修養、能力素質的建設
財務總監作為集團公司派駐的監督者，又是派駐企業高管團隊成員，擁有雙重身份，這個特點要求財務總監提高道德修養，對于違規的操作堅決制止，不為蠅頭小利而屈服，同時要培養較好的性格、心態，重視人際交往中的細節，提高溝通能力，妥善處理與集團公司各管理部門、派駐企業經理層的關系，確保財務監督職能的較好履行。
在知識日新月異的今天，財務總監要加強自身業務知識的學習，不僅要學習最新的會計制度、財務管理通則、稅收政策，從深度上要主動接觸金融衍生工具、套期保值、金融資產轉移等金融知識，從廣度上要學習所在單位的技術、生產、采購、營銷等知識。只有這樣才能密切把握市場變化，做出正確的決策。
6 集團公司加強對委派財務總監的管理
要建立財務總監任免、晉升、輪換、獎懲制度，確保選擇的人能夠勝任財務總監的工作。根據公開、公正、透明的業績考核機制，激勵財務總監認真履行職責，較好地發揮財務監督職能。
要建立財務總監定期報告制度。在集團公司各管理部門與委派的財務總監之間，應通過報告、會議等形式建立順暢的溝通渠道，以確保集團公司及時、正確地獲悉派駐單位的經營管理信息、重大事項。一般的定期報告包括月度財務報表、月度財務分析、季度財務總監監管報告等。報告的內容包括：派駐單位經營期間內盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力的分析；與對標企業的對比分析；與行業的對比分析；經營成果與現金流量狀況；重大經營決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務（三重一大）。
要建立財務總監與總經理的聯簽制度。根據財政部等五部委的《企業內部控制基本規范》要求，企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務等，應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策的意見。財務總監簽字之前，應以書面形式報告集團公司相關部門，取得授權后方可簽字，以保證集團公司的利益最大化。
第8篇：財務總監要求范文
1、企業高管對內控制度建設不夠重視
在不少企業中，以總經理為首的企業高管不重視內部控制制度建設，對于已經實行的內部控制管理制度，也經常濫用例外處理權，損害制度的嚴肅性。時間長了，很多制度也成為了應付檢查的擺設，經辦人員找不到處理事務的各項標準，導致各項請示報告亂飛，既影響工作效率，又影響辦事的公平公正。
2、財務總監難以保證財務報告的質量
財務報告是指企業對外提供的反映企業某一特定日期的財務狀況和某一會計期間的經營成果、現金流量等會計信息的文件。財務報告反映的信息，是企業經營者了解經營情況、實施經營管理和預測未來，進行經營決策不可缺少的經濟信息之一；是溝通投資者、債權人等使用者與企業管理層之間信息的橋梁和紐帶；財務報表反映的信息有利于財政、工商、稅務和審計部門加強對企業的檢查和監督。
受企業負責人觀念的制約，多數企業負責人只關注財務報告結果，而不考慮數據產生的過程，不考慮會計數據是否合法合規。實際上，包括企業負責人在內的企業高管們都有操縱財務報告的動機。因為他們的年薪受企業經營業績的影響，能否完成上級下達的任務，既影響企業高管的收入，同時也影響其晉升及其前途。當企業負責人提出數字要求時，財務總監只有兩種選擇，要不服從，要不走人，而在當前的形勢下，選擇前者的占多數。因此，面臨強勢總經理對財務報表的要求時，財務總監的獨立性受到削弱。
3、財務總監缺乏人事上的獨立性
現如今,大多企業的財務總監都是由總經理提名，董事會來任命的，要對總經理負責，因而，財務總監自身的人事關系依附于總經理。另外，財務總監要依靠財會團隊駕馭復雜的會計信息系統，但是多數企業的人事工作都是由主管人事的公司副總負責，財務總監對財務部門的編制設置，對各類財會人員的任免、調配及培訓缺乏自主性，從而導致財務總監的獨立性受到嚴重損失。
1、公司治理結構不完善。公司治理結構的完善，將為公司內部控制環境奠定堅實的基礎。反之，缺乏良好的公司治理，內部控制就會成為無源之水。目前，我國有些企業的公司治理結構不盡如人意，公司的章程缺乏實際指導意義。董事會、監事會、 經理層，責、權、利的劃分形同虛設。股東、董事會、監事會、經理層之間沒有形成良好的權責分配、激勵和約束、權力制衡的關系。
2、企業組織結構尚未達到現代化企業管理的要求，存在組織與組織之間各自為政、互相推諉等現象。企業內部權責分派體系不清晰，貫徹執行不到位。
3、缺乏健康的企業文化。企業文化是一把雙刃劍，不僅可以促進企業的發展，阻止企業的衰敗，也可能將企業推入困境。
4、財務總監自身專業素質的影響。財務總監作為公司高管，既要具有扎實的現代企業管理知識，特別是行業知識、財會知識、金融知識、法律知識、信息技術及理解與執行國家政策的能力，同時，也要保持很高的職業道德水準，否則必將影響其職業質量。從而使企業內部控制形同虛設。對于正處于經濟轉軌時期的我國財務總監來說，要想保持內部控制的獨立性并非易事。
5、財務總監沒有保持利益關系上的獨立。企業財務總監屬于公司高管，對公司總經理負責，其相應的報酬、福利和晉升都與公司經營狀況密切相關。這種人事任免上對總經理的依附關系，及與公司經營業績息息相關的利益關系，使得財務總監無法保持獨立性。
1、加強內部控制環境建設。控制環境是左右財務總監內部控制獨立性的重要因素，因而，改變企業高管的內部控制意識、培養內部控制文化，建立友好型的企業控制環境非常重要。
加強控制環境建設，首先，要加強董事會的建設，通過制定制度或提出指南，引導企業完善，使股東利益真正受到保護。其次，要重視員工職業道德和價值觀的塑造，制定關鍵管理人
員和會計人員的職業道德規范和行為準則，督促員工自覺執行，增強員工在公司日常工作中的責任感。再次，要按照層級清晰、溝通順暢、協調高效的原則，完善組織結構，明確組織機構的職能和權限，提高組織機構的控制作用。最后，要推行行之有效的人力資源政策，制定員工培訓計劃，培養員工忠實、勤奮的品質和良好的敬業精神，制定良好的用人政策，建立健全薪酬和績效考評體系，增強員工執行內部控制制度的積極性和主動性，提高員工的向心力和凝聚力。控制環境在內部控制系統中占據重要地位，在內部控制中發揮著不可替代的作用。企業在建立、健全內部控制系統的過程中，應加強對內部控制環境及其形成過程、條件和作用的深入研究，不斷總結經驗，優化企業內部控制環境。2、 明確財務總監的職責和權限。隨著企業集團的發展進行不斷的修正和完善，企業建立的日趨多樣化的產權結構，財務總監制度也應建立多樣化的組織模式。公司應在進一步完善公司治理結構的基礎上，建立由股東大會或由董事會領導下的財務總監管理機構，實行財務總監對股東大會或董事會負責制。為使財務總監順利開展財務監管工作，保證企業經營決策、財務制度等得到有效執行，實現企業整體戰略任務和財務經營目標，各位股東要確保財務總監能夠獨立開展工作，制定適合于具有公司特色的財務總監委派管理制度，并在制度中明確界定財務總監職責權限，促使財務總監管理制度得到有效落實，確保財務總監在行使財務監管工作職權中的權威性。
3、提高財務總監的素質及職業道德。財務總監作為企業高管，應具備的重要職業素質：專業能力，沒有專業知識要干專業的事是不可理喻的，是不可讓人信服的。有了扎實的專業知識做基礎，在管理工作中才能融會貫通。做出的決策才能讓領導、相關部門、員公心服口服，也才能進行有效的溝通；
高超的組織領導能力。首先，組織能力是財務總監的重要才能之一，其次，改革創新能力，財務總監是企業變革的主要推動者，要能從表面中及時發現新問題、新情況，從中探索新路子，總結新經驗，提出新方案。在整個財務領域，財務人員很注重創新，認為創新能創造出更多價值，從整個企業來說，在改革創新中求發展使得企業更具生命力；
良好的職業道德。財務總監良好的職業道德是其履行崗位職責的內在保證。首先，為人正直、作風正派；其次，具有良好的敬業精神，敬業精神源自良好的人生目標、人品和性格，忠誠是財務總監的人格基礎，財務總監不折不扣的執行上級命令，個人服從團隊，企業利益至上；
第9篇：財務總監要求范文
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企業集團是以資本為紐帶由集團公司（母公司）、子公司、分公司、關聯企業等組成的多層次、多元化企業群體。一方面集團公司可按獨資或股份公司組成，按《公司法》規定，形成董事會、監事會、經理層的責權關系體制和相互制衡的自我約束機制。作為所有者代表的董事會與所聘任的經理層之間存在明確的權責規定，其中關于財務管理問題是雙方權責規定的重要內容，其實質是要強調所有者對經營者的約束與控制；另一方面，集團公司又是母公司，通過直接或間接方式對外投資，掌握子公司的控制性股權，實施產權管理，也存在集團公司對下屬子公司的財務管理與監督問題。結合這些內容，構建企業集團財務管理機制應體現以下原則：第一，要與《公司法》和企業經營機制改革相符合。第二，要形成多層次財務管理體系，處理好集團公司與下屬企業財務關系。第三，要充分體現出所有者意志，最大限度地維護所有者利益和保證企業資產安全與增值。第四，財務管理要與財務監督緊密結合，即在財務管理過程中，把好財務監督關，在設立財務管理機制中，溶進財務監督思想。第五，按照企業集團特點，處理好集權與分權，統一與靈活關系，保持一定的集權和統一模式是尤為重要的。
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按照上述原則，企業集團財務管理機構及其運行設置如下：
說明如下：
1.集團公司是整個企業集團的權力中心，在財務管理方面起著對整個企業集團的籌資、運用、收回與分配等的戰略決策作用。集團公司具體財務管理工作由財務總監負責。財務總監是由董事會直接委派代表所有者意志專司財務管理與監督的專職、專業人員。為便于財務總監職責的履行，財務總監直接向董事會負責。集團公司財務部直接受命于財務總監。
子公司在法律上是自主經營、自負盈虧的法人實體，但由于其受母公司產權控制，這樣在財務機構的設置上和財務會計工作的安排上要統一由集團公司決定。關聯公司與此基本類同。
分公司、直屬分廠由于對外不具法人資格，因此，其財務管理的主要工作可集中在集團公司財務部進行，即有關籌資、投資決策的業務由集團公司統一規劃，其只負責基層單位的會計核算工作。
2.由于董事會本身的職責規定和人員構成等因素，其不能過多干預企業經營活動，也難以對經營者實施日常專業性監督，實際上董事會的管理和監督在及時性和有效性上尚存不足之處。可考慮在總經理（經營者）負責全面經營管理工作同時，委派財務總監專司財務監管之責，雙方分別走相互聯系又相互制約的兩個職責系統。按內部控制原則，企業最高經營者（經理層）應屬“不相容職務”，不應賦予過多的強權或獨權，即人、財、物等諸大權不能歸集于一人，該層需設定制約與分權機制。分別設立經營者與財務總監，是符合內部控制要求。所要強調的是，董事會在選擇經營者或委派財務總監時，必須事先明確雙方各自的責、權、利，以保證雙方相互配合、相互聯系、相互約束，共負企業發展重任。
3.財務總監應按高層職位設置。
4.監事會是專司企業監督之職的基本組織，其設立與功能是依法規定，非公司制國有企業是依據《國有企業財產監督管理條例》組成，公司制企業是依據《公司法》或公司章程設立。
5.由監事會（或董事會）直接負責內部審計，以提高內部審計地位，保證其監管監督職能發揮。盡管財務總監也具有監督職能，但由于其本身也參與企業經營決策和組織財務收支活動，故其不具備獨立性身份。所以經營者、財務總監的工作狀況以及在其監督下的財務收支過程及結果本身又要受到獨立的內部審計再監督，從而完整構成企業多層次、全方位、全過程的監督體系。
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構建企業集團財務管理機制，除設置相應管理機制外，還應考慮以下內容：
1.以垂直領導為主的“雙重”財務會計工作體制。在多層次管理體制和多元化投資大中型企業，特別是集團化經營企業，可考慮建立由集團公司財務總監的“垂直”領導和下屬企業單位負責人“橫向”領導相結合，以“垂直”領導為主的財務工作組織體系。財務總監在董事會授權下，負責整個企業范圍內財務會計組織工作，包括財務機構的設置與下屬主要財務負責人的統一任免（有些財務崗位或主要負責人須經董事會批準后再由財務總監執行任免決定）；與這種組織體系相關的財務人員業務考核，工作評價，提任晉級，獎罰等主要事項由財務總監統一負責；各獨立核算單位的會計核算工作的原則性規定也統一由財務總監負責；下屬財務負責人要向財務總監和本單位負責人共同報告其工作。這種自上而下以“垂直”領導為主的“雙重”領導的財務工作組織體系，一方面使所有者對其資產的監管要求一開始就有了組織上的保證，從而為日后有效的財務管理與監督奠定了基礎；另一方面，可保證所有者的意志和最高層次的各項決策、指令自上而下得到迅速貫徹執行，并保持自下而上的暢通的信息反饋渠道，保證各項決策建立在準確、及時、可靠的信息基礎上。當然，一旦“雙重”領導中出現指令各異情況，在這種工作體系下處于“一仆二主”地位的財務人員可能在許多問題上陷入矛盾和困惑之中。對此，首先由企業統一按《會計法》和國家、企業有關財務會計方針政策和企業具體情況，建立明確的財務人員職責職權，使財務人員所做所為均有制度、標準去約束、衡量和評價；其次，要認識到財務人員工作的嚴格化、制度化、標準化是整個企業對財務工作的統一要求和原則，也是保證整個企業有效、高效運轉和企業財產安全與完整的重要措施，爭取下屬企業單位負責人對此達到共識，并對財務人員的工作給予充分理解和支持；再次，若財務人員認為是違法、違規或違背上級有關政策的財務收支，應按照《會計法》和職責權限規定去辦理，要求財務人員的做法是有根有據，有法可依的；最后財務總監對下屬企業主要財務人員的考核評價既要按照財務工作的專業標準和財務人員職責要求去考慮，也要充分參考下屬企業單位負責人的意見。
2.“上檢下報”工作制度。與“雙重領導”工作組織體系相適應，實行“上檢下報”工作制度。所謂“上檢”是指財務總監作為集團公司最高財務負責人要對整個企業范圍內各項財務制度、財務計劃、各項決策的實際遵守執行情況及財務收支的實際發生情況進行經常性的檢查和督促，這些工作已在財務總監職權、權限中明確，這就要求財務總監或其委派人員定期或不定期的到有關部門和下屬各企業單位檢查了解情況。所謂“下報”是指企業有關部門，特別是下屬各獨立核算單位要定期向財務總監上報會計報表（包括匯總會計報表或合并會計報表、基層會計報表）、財務報告和其他有關文件資料，并及時上報其在工作中所遇到的有關需要財務總監掌握和解決的財務問題（除財務人員外，企業任何人員，也都有責任上報有關財務問題）。財務總監通過“上檢下報”及時掌握整個企業的財務狀況、經營成果和財務狀況變動情況，及時發現、控制和上報存在的各種財務問題。這樣做，在保證企業政令上下貫通的同時，也使企業真實的經營狀況、存在的問題及時準確地反映到有關決策部門，保證決策的科學合理，并使發現的問題得以迅速解決。
3.以統一管理為特征的權責規定。第一，對于集團公司，在財務總監領導下，以財務部為主體，承擔下列職責：（1）對資產實行統一管理、統一調度、分級使用、分級核算辦法，母子公司固定資產的購建、報廢、盤盈、調入、調出、投資等資產變動的經濟行為，以及折舊計提方式，統一由集團公司財務部辦理審批。子公司負責日常管理與核算，確保資產收益率的實現。（2）統一管理資金，對內是資金調度中心，對外是籌集資金“窗口”，實行統存統貸、開戶集中、內部借貸辦法。（3）統一財務報表，集團公司與子公司實行財務報表匯總核算。（4）統一上繳稅利，子公司由集團一個口對外繳納稅利。（5）統一投資權，子公司技改開發，對外投資等方案，經核準，由集團公司統一投資實施。第二，對于子公司，財務部門主要職責：（1）根據國家規定及集團公司管理辦法，負責組織本公司的財務核算工作。（2）建立以成本利潤為內容的財務管理體系。（3）承擔本公司資產運營、資金活動的增值任務。（4）編制財務報表，按期上繳利潤與稅費。
4.以資產增值為主的經營考核制度。（1）要按資產經營方式，體現資產增值為主的考核內容，實行資本收益率、總資產報酬率、銷售利潤率、資本增值率、資產負債率、社會貢獻率等效益指標的考核。（2）由財務總監負責，集團公司財務部組織實施指標考核。一是對子公司簽訂資產經營責任書。二是對子公司的指標執行情況，進行年度考核評估，報告董事會。
5.上下結合的預算與控制。在企業集團中，企業財務管理要通過一系列的預算與控制來實現。具體的操作方法是由下屬企業單位自下而上自行編制并上報各種反映其資金籌集、投放（運用）、收回及分配的預算。這些預算包括銷售預算、生產要素預算（主要材料消耗預算、直接人工預算和制造費用預算）、期間費用預算、損益及分配預算等。當然，在具體運轉過程中，下屬企業單位可根據自身財務管理集權程度的大小來確定所需呈報的預算種類及內容。企業總部匯總后，總經理和財務總監結合企業戰略目標和總體計劃，對這些預算進行審核、分析、比較，并提出修改意見，經上級審議通過后，最后定案歸檔。在審核時應注意：第一，下屬企業單位所作的財務預算和決策應是集團公司所給予決策范圍的界定。第二，評價下屬單位財務預算優劣的標準不僅要看其預期績效，而且要看與整個企業總體戰略的符合制度。
