房地產公司信息化精選(九篇)
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第1篇：房地產公司信息化范文
關鍵詞：房地產公司；事業部制；優點及缺點；注意事項
現今中國的房地產市場信息瞬息萬變，為了保持房地產市場的健康可持續發展，更重要的是為了保持經濟的可持續發展，自從2009年以來，政府不斷出臺房地產市場調控政策。特別是2013年年初“新國五條”房地產調控政策的出臺，強化了政府對房地產調控的力度，進一步加強了對投資投機需求的抑制。同時“新國五條”對稅費方面的調節，將使市場上流通房源量減少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地產市場的改變對中國的每個房地產公司提出嚴竣的考驗，如何在當下復雜多變的市場環境下保持及拓展公司的業務，對于每一個地產公司的高管人員來說都是一個值得思考的問題。其中，選擇一種適合自己企業的理想的組織結構形式是公司的高管人員首先要考慮的重要問題。
一、房地產公司采用事業部制組織結構的適用條件
因為每個房地產公司所依托的市場環境、經營戰略、技術特點和管理體制等都有各自的特點，所以要設計一種適合自己企業的理想的組織結構形式不是一件很容易的事。企業的高管人員一般都希望某種組織結構形式既滿足迅速作出決策的要求，又能保證決策的高質量；既具有較強的創新和應變能力，又要保持相對穩定。這就是所謂的理想狀態。
組織結構形式一般包括：直線制、直線職能制、矩陣制、事業部制、子公司和分公司等幾種。房地產公司在創業初期，業務量不大，產品較單一，選擇直線職能制、矩陣制，既可以達到加強統一指揮的目的，也能引入管理工作專業化，并能加強職能部門之間的協作和配合。
但是隨著房地產公司企業規模的進一步擴大，具體表現之一就是房地產公司的產品類型增多，以前公司只作住宅產品，現在隨著市場的擴大公司也涉足商業地產、旅游地產、養老地產等領域。具體表現之二，就是房地產公司的業務區域不斷增大，由一個城市擴展到全國各個城市，甚至到國外去開發地產項目。
公司產品類型增多及業務區域的擴大，將對房地產公司現有的組織結構形式提出很大的挑戰。如果再用相同的管理模式去管理差異化很大的業務，就會出現管理不適應，甚至出現管理混亂。為此必須選擇一種能適應、促進多元化業務發展需要的管理模式，于是事業部制組織結構就應運而生了。可以說，事業部制組織結構是房地產企業發展的必要結果，更是企業多元化經營的必然結果，也是企業發展到一定階段的必然選擇。
二、房地產公司事業部的類型
房地產公司事業部主要分為以下兩大類型：
1.按產品類型劃分的事業部
中國房地產業發展至今，已由最初上世紀九十年代單一的住宅產品，發展到現在擁有多樣、豐富的產品類型：除了傳統意義上的住宅樓、商業樓、寫字樓外，近十年之間，相繼涌現了旅游地產、體育地產、養老地產等多種類型地產項目。
因每種領域的地產項目要求的標準、技術特點、銷售群體等均不相同，如果房地產公司采用一種管理模式來管理多種類型的地產項目，勢必會造成管理的低效、業績的低迷以及管理的混亂。這樣依據產品類型來劃分事業部就勢在必行。
當然也不是開發一種新類型的地產項目，就要成立一個事業部，這樣會造成人員、財力、物力的極大浪費。在新類型地產項目開發初期，可在原有事業部的框架下成立一個特別小組，隨著新業務的拓展，再考慮成立項目公司。當新業務量不斷增大時，再考慮是否成立新的事業部。
2.按地區劃分的事業部
現今的中國房地產公司，還只在一個地區做地產開發項目的企業已不多了。在經濟全球化的大潮中，任何一個房地產公司，都想著在全國甚至全世界開發自己的地產項目，擴大自己的業務范圍，賺取更多的利潤。
隨著房地產公司的開發區域越來越廣闊，只在開發項目當地設立一個項目公司，已不能滿足總部管理的需求。總部與項目公司相距很遙遠，總部管理人員不可能長期呆在項目公司所在地進行監督、管理，總部對項目公司的各種決策也可能失之偏頗。
在這種情況下，按照區域劃分事業部就很有必要。房地產公司可依據地理方位劃分事業部，比如可劃分為東北、華北、西北、西南、華東、華南等事業部，各個事業部統管本區域內的所有地產項目。
三、房地產公司事業部制的優點及缺點
1.房地產公司事業部制的優點
（1）加強總部的決策中心功能。把更多的權力到各個事業部，可使總部的管理人員擺脫大部分日常事務。成立事業部后，事業部會有自己的職能部門，區域內的日常工作會由事業部的職能部門完成，總部職能部門只需對重要問題進行決策，每年定期對事業部進行抽查。這樣，總部的最高管理層就能集中精力進行公司長遠的全局性的發展戰略規劃，總部的職能部門也能集中精力進行部門制度、管理建設，使總部成為強有力的決策中心。
（2）容易適應企業的擴展和多元化發展。事業部容易適應大型房地產企業集團的擴展與業務多元化發展的管理要求。房地產企業集團發展到一定程度，特別是多元化發展的結果，會形成很多業務板塊，各業務板塊間的協同效應會減弱、聯系度會降低，再用直線管理模式去管理，會出現管理錯亂的現象。
（3）有助于培養專業管理人才。事業部專業化管理平臺能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮。房地產公司事業部一般情況是針對專業化事項設置的，專業化的設置有助于最大限度的發掘個人的潛能，為企業培養專業化管理人才提供了平臺。
事業部在某種意義上來講，是一個相對獨立的企業單位，事業部負責人都要獨擋一面，擔負一切管理職能的活動，既要有經營管理、財務管理、人事管理等方面能力，還要有較強的組織協調能力、決策能力等，這對培養通才型的管理人員大有好處。
（4）有利于協調事業部內部工作。事業部內部的財務、人事、經營等相關職能活動，都歸屬事業部負責人管理，各職能部門協調起來比較容易，有助于提高工作效率。
（5）加強與當地市場的對接。事業部直接面對當地房地產市場，容易洞悉當地市場的變化，了解市場需求，開發出適應當地市場需求的地產產品。并且，在當地市場出現問題的時候也能第一時間想出解決方案，問題處理也會比較妥善、實際。
（6）有助于形成集團內部良性競爭機制。事業部是集團企業的利潤中心，事業部負責人承擔利潤責任，有利于事業部負責人業績的評價。利潤完不成時，一般不會出現總部管理過多，或者受到總部過多牽制等推諉理由，因此評價起來較簡單。
各個事業部的業績評價有助于形成集團企業內部良性競爭機制，對各事業部之間可以進行對標管理。事業部之間有比較，有競爭，特別是聯系度高點的事業部之間會有市場機制的約束，有價格競爭，這種比較和競爭有利于企業集團的進一步發展。
2.房地產公司事業部制的缺點
（1）全面管理型人才的短缺。隨著事業部的業務拓展，事業部需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。這樣，可能給事業部的管理帶來隱患。
（2）可能造成總部管理的失控。事業部有一定的獨立權力，加上時間、空間上的限制，各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益，這樣總部對事業部高層管理人員有時就會難以控制。
（3）構成機構的臃腫、管理人員的浪費。企業集團與事業部的職能機構重疊，構成機構的臃腫、管理人員的浪費。對總部的各職能部門，例如人事、財務等，事業部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用，造成總部管理人員的工作量不飽滿，人員閑置。
（4）難以維持集中工作的高效率。總部與事業部分權式管理，分權式管理提高了管理的梯度，提高了管理的層次。但是，對于集中的經濟服務工作，總部和事業部難以維持其高效率。
四、房地產公司采用事業部制需注意事項
1.總部要加強管理人才培養
因為事業部管理人才的短缺，總部就要建立相應機制加強管理人才培養，為事業部輸送優秀的管理人員。房地產公司的總部可仿效國內商業地產龍頭萬達地產，事業部的高層管理人員招聘進公司后，先在總部集中工作、培訓三個月，待熟悉公司管理體制、工作流程后，再由總部高管對這些新進員工進行評價，評價合格者派往各事業部的項目公司擔任要職，不合格者派去別的低層次崗位。
在事業部制管理模式下，企業總部在很大程度上像一所大學，結合各個事業部的特點，專門培養綜合管理人才，之后再把合適的人放到合適的崗位上，解決事業部全面管理人才不足的問題。
2.總部要加強對事業部的控制
總部要加強與事業部之間的信息化建設，加強對事業部地產項目建設全程的監控，同時要加強總部和事業部的制度建設，要避免對事業部的管理失控。
3.要加強總部與事業部職能部門的交流
總部職能部門人員和事業部職能部人員要加強溝通，加強業務聯系，減少信息不對稱，避免人才浪費。總部職能部門管理人員與事業部職能部門管理人員可以交叉任職，加強業務聯系，互通有無，減少因閑置造成的人才浪費。
4.總部要協調好各事業部之間關系
總部要強化企業集團整體意識，做好各事業部之間的協調工作。在強調內部競爭的同時，總部既要鼓勵事業部取得成績，又要協調事業部之間處理好關系，以維護企業集團整體利益最大化。
五、結論
大型房地產公司采用事業部制組織結構，有不少優點，也有一些缺點。房地產公司在選擇事業部制管理模式的同時，要清楚地知道其優缺點，揚長避短，強化管理，運用信息化管理手段，建立集權與分權的管理制度，探索出一套適合自身企業在不同發展階段的企業管理模式，這對企業持續發展是至關重要的。
參考文獻：
第2篇：房地產公司信息化范文
【關鍵詞】房地產開發；成本控制；信息自動化
房地產業的信息技術是和現代的通訊技術、控制技術、建筑技術和管理技術以及計算機技術融為一體的，它是把可靠而又先進的網絡系統作為根本，把不同的企業、政府和供應商以及公共設備串接起業，組成一個大的網絡拓撲結構[1]，為管理企業和交換用戶信息以及為企業進行決策提供幫助和支持的一種強有力技術。
一、信息化系統在房地產管理中的應用
按我國房地產企業目前的情況來看，在編制進度圖時能夠使用Microsoft Project[2]已經很好了，我們從相關的資料中可以看出，有很多的公司已經買過了不同的軟件，但真正能夠現場用到的，是非常少的，除非是一些國家級的項目或者是世界銀行貸款之類的項目，才有可能使用一些國內外都通用的軟件，我們就拿P3E/C這個軟件來說，在世界上發達國家中的每個項目差不多都要用到的軟件，到了我們這里完全就是一件樣品、擺設品。我們當然也不能夠這樣片面的認為，在這個行業中比較領先的還是房地產公司的領頭羊――萬科地產。
我們就資金的管理來說，萬科在目前主要運用的兩個信息系統是：（1）金蝶K/3 ERP的資金結算中心系統，主要是運用于萬科資金管理中心，來統籌集團資金的運行時[3]；（2）萬科成本管理中心所運行的房地產成本管理系統中的資金管理模塊，主要是在項目成本有關的資金需求和使用計劃方面運作。所以，資金計劃功能在成本管理系統中是最主要的資金管理費用模塊。萬科計算機技術信息中心的相關人員表示：成本管理系統中的資金管理模塊會按照一定的時間生成資金需求和使用計劃報表。這些資金計劃在經過資金結算中心系統調用后，就成為了資金管理部門融資和落實資金使用計劃最根本的依據[4]。對資金占用的減少，資金周轉速度加快和風險的降低，這種信息決策機制都起到了非常重要的作用。
就目前來說，像萬科這樣有先知的企業并不多，而且現在已經有很多的房地產公司由于承受不住資金的各種壓力，而相繼破產。
二、房地產成本的構成分析
1.房地產成本主要包括以下幾方面
（1）土地費用。主要有城鎮土地的出讓金，土地征用的費用和拆遷給的補償費用。房地產企業在開發時主要以協議出讓，招標出讓和拍賣出讓這三種方式得到土地。而現在最常用的還是后兩種。
（2）前期工程的費用。這主要指的是在開發房屋前的規劃，設計費用，可行性研究的費用以及地持勘探的費用等土地的開發費用。在整個成本的構成中比例一般超不過6%。
（3）建筑安裝的工程費。它在整個成本的構成過程中占有比較大的比例。就我國當前的情形來看，占到了40%。
（4）市政公共設施費。市政公共設施費用主要包括兩種：基礎設施和公共配套設施建設費用。它在房地產開發的成本構成中，一般占10%～15%的比例，相對來說也是比較大的。
（5）管理費用。它是指在房地產開發中，企業為了組織和管理房地產開發的經營活動而使用的一切費用，其中有管理員工的工資，辦公費等等。它一般超不過2%。
（6）貨款利息。由于房地產開發的周期比較長，投資數額也相當大，所以要依靠銀行的信貨資金，在開發經營當中通過代貨籌集資金而應該給金融機構支付的利息也就成了開發成本中不可缺少的一部分。它所占的比例相對不固定。
（7）稅費。主要有稅收和行政性費用。前者主要包括房產稅，耕地的占有稅和土地的增值稅等等好多；后者主要是地主政府與各級行政主管部門向房地產開發企業所收取的費用，項目多而雜。目前在我國的房地產開發成本中一般占到8%～15%。
（8）其他的費用。它與前七項所有的費用不一樣。主要有在銷售中的廣告費和很多的不可預見費等，它所占的比例通常超不過10%。
2.信息化管理成本的可能性分析
事實上，成本控制是成本管理和管理控制的一個結合體[5]。一個比較好的成本控制系統肯定是成本控制目標和成本控制手段都非常明確。
成本的制目標：（1）對投資控制目標有一個合理的設置，對目標成本的控制要加大；（2）可以采用階段性的成本控制策略，以此來控制成本和降低成本；（3）要把投資、進度和質量這三方面的關系有一個正確的認識；（4）前期階段的目標成本管理要加大；（5）變動成本的偏差范圍要盡量減少；（6）項目開發投資分析的正確性要不斷提高。
成本的投入和產出過程是房地產企業最核心的一部分，對房地產企業而言，全過程的成本控制方法、手段和可行性是最最重要的。從這個層面上來講，實現成本控制目標最有力的保障措施就是采用的控制的手段。
成本的控制手段：（1）土地供應的管理要不斷強化，供應的總量要加大控制，使地價有所降低；（2）對房地產開發和消費的環節的亂收費要加大清查的力度；（3）把稅收的負擔適時地降低；（4）使金融業務的范圍不斷擴大，產業活力不斷增強，利息費用不斷降低；（5）利潤進行合理維持，對房地產公司的內部管理要加強；（6）政府的職能要得到充分的發揮，市場的宏觀調控力度要加大，使物價得以平穩。
對宏觀原因是所造成的成本失控暫且不說，現在的房地產公司在成本的控制當中也存在有一些問題：
（1）對于項目最基本的數據很難得到，這就使得投資預算不正確；（2）在公司和項目這兩者間，在收集成本信息時速度很慢，也沒有準確性可言，且也比較片面；（3）對于多個項目來說，資金的統計、調配都很困難，沒有統一的數據，也不能使使企業在決策、調整和管理方面得到滿足；（4）落后的成本控制方式，使得目標成本遠遠低于計劃成本，這種情況經常可以見到，而由于受到現在的人工控制手段，很難對項目進行有效的成本管控；（5）房地產公司各部門間的成本信息傳遞非常慢，這就使部門之間的協調工作受到了很大的影響。
我們通過對上文的信息化應用情況的了解中可以看出，對信息化手段的運用，可以使整個開發過程中的全部周期成本得到管理和控制。如今，不管是國際上一些比較大的開發商還是我國房地產的領跑者――萬科，解決問題最可靠的途徑就是使用信息化系統。
當然了，信息化的系統也不可能萬能，但是通過信息系統和網絡的傳輸功能[6]，可以使企業在這幾個方面有很大的改進：
（1）成本數據的收集，可以使可行性研究報告的準確性得到提高；
（2）成本數據的積累，可以作為后繼項目的參考；
（3）成本數據的分析，可以為決策系統模型提供強有力的依據；
（4）成本數據的計算，可以給不同的財務報表提供依據；
（5）成本數據的統計，可以很快地對發生的成本進行比較，并及時找出其原由；
（6）成本數據的傳遞，使多項目開發的操作的協同成本能力有了很大的提高。
三、結語
在房地產的開發管理中，成本管控是一個很關鍵的核心，在整個項目的開發中的各個階段都要嚴抓成本的控制與管理工作，這對于投資效益的提高和管理水平的加強起著非常重要的作用，除此之外，它也是一個企業能夠健康、持續、穩定發展最佳的途徑。再加上信息化技術的不斷發展，相信，在未來的房地產行業中關于成本的控制管理會越來越合理。
參考文獻：
[1]楊秀凱.地產企業全程成本控制的思考與對策[J]財經學習，2009（1）：62-63
[2]王澤霞，季加佳.房地產企業成本控制流程構建[J].經濟論壇，2009（3）：108-112
[3]趙林.淺談房地產開發成本控制[J].大眾商務（下半月），2010（2）：112-113
[4]高志偉.房地產開發成本管理研究[J].現代商貿工業，2010（21）：105-107
第3篇：房地產公司信息化范文
[關鍵詞] 房地產 SWOT分析 發展戰略 關鍵因素
1998年開始，我國房地產業走上了市場化的道路，房地產業也進入了一個欣欣向榮的發展階段。在這個過程中，房地產企業也成為一個引人注目的行業。至2006年初，僅在上海房地產經紀協會注冊登記的房地產企業就有150多家，而那些沒有登記在冊的房地產公司更不在少數。但隨著國家土地、金融等調控政策力度的加大，房地產業開始進入市場盤整期。如果說房地產企業目前遇到的是“艱苦”，那對房地產企業而言，目前面臨的就是“困難”，尤其對中小型房地產企業來說可能就是“絕境”。如何在調控和競爭中立足和發展，是當前中小房地產的企業面臨的最重要和最緊迫的問題。
一、房地產企業的出現和發展
1.房地產企業的出現
中國的房地產企業最早出現是在1992年，在上海的房地產企業的出現、發展過程中，最早出現的多是港臺人士設立的公司。由于香港和臺灣的房地產行業發展比較早，而同期的上海房地產市場營銷行業還處于真空狀況，所以上海最早的一批公司多是臺灣和香港公司。這些公司把他們的業務延伸到上海，以成立分公司和合資公司或獨資公司等形式進入到業，促進了上海房地產業的發展。
隨著房地產市場的發展，港臺房地產公司帶來先進的操作經驗和手法之后，本土的企業也開始陸續產生并壯大起來。這里主要分為兩種，一種是國有性質的企業或有政府背景的房地產企業一般都是附屬于國有性質的開發商或是國有資產的背景。這類公司設立的目的多是為開發商服務，另外一種國有營銷公司是在資源整合的基礎上成立的，可以更好地整合各種資源，市場化程度比較高，這類公司的競爭能力比較強。
同時，隨著市場的發展，房地產開發商開發項目的積累，開發商在營銷上建立起了自己的優勢，很多開發商也成立了自己的營銷公司。另外，以“咨詢”名義而成立的房地產公司也不占少數。這主要是因為房地產咨詢和房地產同屬于房地產中介，目前我國房地產咨詢和房地產營銷還沒有明顯的行業劃分標準，企業在工商局注冊登記時往往是自愿選擇登記為咨詢還是營銷，因此很多公司雖然登記為房地產咨詢公司，但是它卻從事著營銷的業務。
2.房地產企業的發展
房地產企業最初一般都局限于一手房的銷售。早期銷售還不為市場所認可，大部分開發商不到萬不得已不會把自己的項目交給企業。這一時期的行充當的主要是“后期包裝”的角色，但是隨著房地產市場的成熟，賣方市場逐步向買方市場轉移，房地產市場的各個環節樓盤銷售專業化水平也相應提高，開發商只能不斷強化自身的優勢，而把一些業務外包出去，以保持市場的核心競爭能力。房地產企業正是在這種背景下，在業務和組織上也發生了一些改變。
(1)公司內部業務和組織的改變。 業務上由銷售向全程的轉化，組織上則由側重銷售部到研展、策劃、設計、銷售各部門并重的轉化。上海的房地產公司最初主要是銷售環節的，即對開發商一手房的銷售進行。最初的房地產公司主要是以銷售部門為主。隨著市場的發展，消費者對物業的要求越來越高，開發商必須要更好地注重研究消費者需求來確定其產品，所以這也要求行業能夠更多地參與到開發商的項目運作中，從前期的市場調研，到中期的設計、策劃，一直到后期的銷售等各環節都進行輔助和把握。所以房地產營銷公司也越來越多地體現了一種全程營銷的精神。另外一方面，公司的研究、設計、調研、投資等職能不斷擴大，總體上形成了各部門相互支撐、共同協作的局面。比如上海同策房產咨詢有限公司的組織結構包括研展部、企劃部、業務部、客戶服務部等。房地產公司發展到今天，各個環節的專業化水準都在提高，甚至各個部門獨立出去，從而形成了以銷售公司為首，由調研、研究，融資等子公司共同形成了集團公司的局面。
(2)公司的功能改變。 公司是一個智力密集型行業，隨著房地產市場的發，公司在產業鏈的分工中越來越細化，由銷售環節向上端拓展到調研、設計、企劃等環節，形成了目前的所謂全程概念，并且由于外國地產基金的進入，房地產公司多了一些的融資渠道，這些原本由開發商承擔的職能現在更多地過度到了房地產公司的手里。在銷售的形式上，很多的公司采取了風險包銷的形式，把相當的風險承擔到了自己的肩上，相對而言開發商的功能卻在不斷縮小，開發商越來越集中在他的核心功能上，即對土地的取得上。但是這也在客觀上產生了一種可能，即隨著房地產公司對房地產產業鏈整合能力的增強，房地產公司只要再取得土地，那么它完全可以做一個開發商，自己拿地，自己設計，自己策劃，自己銷售，實現這種功能上的改變。
二、中小型房地產企業發展的SWOT分析
1.中小型房地產企業發展的內部優勢分析
（1）中小型房地產企業可以填補大企業在區域市場上的剩余空間。一方面，大型房地產企業憑借其自身優勢，多把目標鎖定在品牌房地產企業開發的高級寫字樓、商業用房、別墅及高檔住宅區等市場，而多數中小型企業只能進入到回報相對低的中低檔住宅市場。另一方面，大型房地產企業的范圍主要集中在直轄市、省會城市等發達城市，幾乎不涉足中小城市、區、縣。中小房地產企業的存在滿足了中小型房地產開發企業的需求。
(2)中小型房地產企業是市場競爭的保障。中小型企業的存在，促進了各種形式的競爭，在一定程度上能克服壟斷造成的一些弊端。雖然在地區房地產市場上，大型房地產開發企業和大型房地產企業是價格的主導者，但眾多中小型企業（包括中小型房地產開發企業競爭者的存在，使得大型房地產開發企業和大型房地產企業不得不考慮由于定價過高而可能引起的顧客分流問題，從而間接地抑制了房價的過快增長。
(3)靈活的管理方式和市場適應能力。企業有規模經濟的一面，也有規模但不經濟的一面。大型房地產企業面積大、資金多的項目，開發商對企業的營銷策劃、品牌推廣、銷售進度等的要求也必然很高，因此對大型房地產企業而言是很大的考驗，風險控制的難度也很高。相比之下，中小型企業因資金、品牌及實力等因素所致，只能開發中等規模的項目，但項目運作的風險更容易控制。另外，中小型企業因規模較小，具有“船小好掉頭”的優勢。
2.中小型房地產企業發展的內部劣勢分析
(1)中小型房地產企業資金面相對困難。在目前的市場中，很多房地產開發企業都要求企業以墊資、參股或保證金的形式參與項目開發之中。而房地產企業往往只能通過銀行貸款這單一渠道來滿足開發商的要求。這就造成了企業增加了運作項目的財務成本，盈利水平下降或出現虧損現象，從而陷入資本運行的惡性循環中。
(2)中小型房地產企業的信譽度不足。一般而言，房地產開發企業在選擇企業時，總是以企業的品牌、信譽度為第一考量標準。在這方面，中小房地產企業的劣勢暴露無疑。 中小型房地產企業往往只能以收取低費來增加競爭力。
(3)中小型房地產企業人才缺乏。中小房地產企業不管是生產規模，還是人員、資產擁有量，以及影響力都要小于大型企業，這使得中小房地產企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。同時由于中小型房地產企業的管理模式多是單一式管理，不利于企業引進的人才充分發揮作用，進而導致企業留住所需的人才難。
3.中小型房地產企業發展的外部機遇分析
(1)國家經濟保持快速穩定的增長態勢。目前我國正處于經濟周期的上升階段，連續保持健康發展，市場經濟機制逐步完善。宏觀經濟環境的穩定為房地產市場的健康發展提供了良好的市場預期。
(2)房地產行業發展的長期性和重要性無可替代。與世界上成熟的房地產市場相比，我國房地產市場還處于一個成長時期。目前因我國土地制度改革和住房制度改革而形成的房地產市場不過短短的二十年時間，房地產行業的長期性和艱巨性是不可避免的。房地產行業是一個國家的重要行業，是一個關聯性很強的行業，其在國民經濟中的重要性是無可替代的。
4.中小型房地產企業發展的外部挑戰分析
(1)宏觀調控使得房地產市場整體低迷。2005年開始的宏觀調控到了2007年下半年開始顯現威力。房地產市場出現了土地大量流拍，銷售量同比快速萎縮，銷售價格浮動空間加大等現象，購房者也開始了長期觀望。中小型房地產企業一方面來自開發商的資金回籠壓力增大，另一方面發展業務的機會減少。
(2)房地產企業的兼并、整合進入關鍵時期。隨著中國房地產市場的持續火爆，越來越多的企業進入到房地產行業，新一輪房地產企業的競爭加劇。中小型房地產企業在項目開發和城市拓展過程中，必然要遭遇境內外大型房地產企業和新興企業的競爭。據《中國房地產策劃百強企業研究報告》統計，2003年銷售額在10億元以下的策劃企業占百強企業的43%，銷售額在60億元以上的企業僅占百強企業的6%。而截止2006年，銷售額在10億元以下的中小企業的比例下降至17%，而銷售額在60億元以上的大規模企業數量則攀升至39%，短短四年時間，增長了33%。這說明中小型房地產企業的生存空間正受到巨大威脅，行業的兼并、整合進入了關鍵時期。
(3)房地產企業間的競爭日趨激烈
隨著房地產企業數量的快速增多，企業間的競爭日趨激烈。據統計，2003 年房地產企業的費率處于3%的較高水平，2004年下降到2.76%。2005年費率下降到1.96%，已低于近年來費率的平均水平――2.25%。2006年這一指標繼續下滑，僅為1.21%，與四年前相比下降了近2個百分點，并且降幅逐漸增大。值得注意的是，房地產行業前10名的企業的平均費率從2005年的1.79％下降到2006 年的1.36％，降幅為32％，而房地產行業前100名的企業的平均費率則從2005年的近2%下降至1.21%，降幅高達62%，遠遠大于前10名企業的降幅。
總體來說，房地產市場受宏觀調控的影響，從開發商到房地產企業都陷入了困境，但對中小型房地產企業來說并不意味著無法生存、發展。為了尋求出路，中小型房地產企業絕對不能固守傳統的發展模式和競爭戰略，必須找準自己的定位，明確自己的發展目標，制定自己的發展戰略，運用合理的發展手段，揚長避短，走出符合中小型房地產企業自身情況的發展之路。
三、中小型房地產企業的發展戰略
中小型房地產企業在綜合實力不濟的情況下，需要采取積極的、易變通的戰略來改變被動、落后的形勢。
1.業務范圍的選擇：專業化
中國房地產行業從單純的項目銷售起步，經歷了十幾年市場擴容、細分之后，已經衍生出包括策劃、營銷、推廣、顧問、二手中介、物業管理、融投資、評估在內的等等諸多針對不同機構的服務。因此，對行業更為全面、精準地定義應該是“房地產綜合服務行業”，而企業也應相應稱為“房地產綜合服務商”。
房地產企業根據自身的實力和發展戰略，既可以選擇其中的一個環節作為自身的業務范圍，為客戶提供非常細分、專業化的服務，也可以使自己的業務范圍涵蓋所有環節，為客戶提供全面、系統的解決方案。當然也可以選擇其中的某些環節組合成自己的業務范圍。一般大型企業傾向于為客戶提供全方位的整合服務。而中小房地產企業自身的劣勢，決定了全程化的服務商只能是企業長期發展的目標，而現實情況下，更應該傾向于選擇更加專業化、細分化的發展道路。
2.業務區域的選擇：異地開拓
房地產行業是一種咨詢服務行業，咨詢企業不僅應該知道現在，還要知道過去和未來，不僅需要了解本地市場，更需要了解外地市場。而向外地擴展業務，可以拓展房地產公司的知識面和信息面，從而有助于判斷公司未來的業務發展方向。同時，開展業務的過程也是一個不斷學習的過程，不僅可以學習所在城市的發展歷程和人文背景，而且可以向客戶學習，向當地的其他開發商和商學習。這些都有助于豐富公司的閱歷，增長公司的經驗。
對中小型房地產企業來說，由于中小城市的房地產才剛剛起步，缺乏行業發展經驗，因而可以避開與大型房地產企業的同城競爭，尋求新的適合自己的發展空間，通過空間的轉換來取得競爭優勢。同時，異地開拓業務更加有利于積累操作經驗、發揮操作手段、更新經營理念、鍛煉工作團隊，進而樹立企業的品牌。當然，異地開拓業務還對員工的適應能力、溝通能力、合作能力和工作精神都提出了很高的要求，也要求企業組織結構靈活并具有良好的協調能力。這正好能發揮中小型房地產企業管理靈活、市場適應性強的特點。
3.發展方式的選擇：橫向一體化
從快速擴大房地產企業的規模、提高房地產企業的服務能級的角度來看，企業可以采用縱向一體化的發展模式，即介入房地產產業鏈的下游環節和房地產開發領域，或者是采用合作組建戰略聯盟的方式來達到目標。但這要求企業要具有一定的專業優勢或者是很強的實力。在目前情況下，對中小型房地產企業而言，采用橫向一體化的發展方式更為實際。
橫向一體化是指企業收購、兼并競爭者的同種類型的企業，或者在國內外與其他同類企業合資生產經營，也就是由同行業內的兩個或多個企業合并成一個企業。企業之間的合并一般分為以下兩種類型:
(1)吸收合并。吸收合并是指兩個或兩個以上的企業合并后，由其中一個企業吸收其他合并企業而成為存續企業的合并形式。該存續企業仍然保持原來的企業名稱，而且有權獲得其它被吸收企業的資產和債權，同時承擔其他企業的債務，其他被吸收企業的法人地位不再存在。吸收合并中，繼續存續的企業一般實力較大，其他被合并企業的實力相對較小，一定意義上是一種“大魚吃小魚”的模式。
(2)新設合并。新設合并是指由兩個或兩個以上的企業合并設立一個新企業，原來的合并各方解散，由新設立的企業接管原來合并各方的所有資產和業務，同時承擔合并各方所有的債權和債務。新設合并中，原來合并各方的實力相差不大，合并后整個新企業的實力會大大增強，是一種“強強聯合”的模式。
從對橫向一體化概念的描述中可以看出，對于中小型房地產企業而言，和同行業內其他企業合并是一個謀求成長的好方法。這種方法既可以和其他實力相近的企業一起組建一個新的企業，也可以合并一些規模相對較小的企業，以達到快速擴張的目的。當然，中小型房地產企業也可以被合并到實力較強的大企業中去，利用大企業的平臺和資源實現自身的價值。
四、中小型房地產企業發展的關鍵因素
不管企業選擇的發展戰略為何，中小型房地產企業要獲取成功，必須要有以客戶為中心的經營理念，把策劃能力、銷售能力、可持續發展能力等核心業務能力的提升放到企業發展的首要位置，從而樹立良好的企業品牌。
1.通過信息化、網絡化的手段，建立以客戶為中心的經營理念
房地產行業在本質上是一種服務行業，因此認真考慮客戶的需求和偏好，提供滿足其需求和偏好的產品和服務是非常重要的。而且，豐富的客戶資源對房地產企業的成功經營也是至關重要的。我國的房地產企業在經營中應該貫徹“以客戶為中心”的原則。
同時，作為信息密集型的房地產行業正逐步走向信息化、網絡化。房地產企業除了收集各種與房地產相關的資料、數據外，還需建立、完善自己的資源數據庫，從而加強信息的分類分級管理。例如上海房屋銷售有限公司組建的全國規模最大的易居置業會，會員人數達到十幾萬人。會員俱樂部主要為客戶提供發展商背景咨詢、樓盤信息咨詢、政策法規咨詢，以及置業時的各種優先優惠服務等等。當然，中小型房地產企業因規模所限，可能達不到“會員俱樂部”這樣的級別，但會員的累積確是企業發展過程中不可或缺的一項基礎工作。
2.銷售、策劃、可持續發展等核心業務能力的提升
銷售能力決定了企業的發展水平。企業應該努力擴大面積和銷售面積、提高銷售額和銷售率，從而提升其銷售能力。
策劃能力決定了企業的增長速度。據統計，2006年策劃百強企業的策劃收入平均水平突破900萬元。從近幾年的發展趨勢來看，策劃收入占房地產前100名企業的營業收入比例在逐漸增大，2006年該項占比提高至10.91%。同時，房地產前10名企業的策劃收入占營業收入的比例也在不斷增加且速度快于排名前100名的企業。2003年～2006年，前10名企業的這項比例提高了近10個百分點，而百強企業僅提高了7個百分點。這充分說明了策劃能力在今后企業發展過程中的重要地位。
可持續發展能力決定了企業的未來。銷售能力和策劃能力主要決定了房地產企業的發展現狀，而企業的可持續發展能力則決定著企業的增長極限。因此培育和提升房地產企業的可持續發展能力是關系到企業發展模式的關鍵所在。
3.樹立良好的企業品牌是企業發展的核心
品牌是企業的無形資產，它對于企業的不可替代的地位及難以衡量的資產價值得到了企業的一致認可。房地產企業由于其服務過程中和客戶之間存在著信息不對稱的狀況，而且其服務標準難以量化評估、服務效果的顯現又具有一定的滯后性，因此，客戶對商實力的強弱和專業技能的高低很難通過定量的指標做出正確的判斷，客戶在選擇房地產企業時，往往傾向于選擇具有良好品牌和聲譽的商。因此，只有樹立良好的口碑、建立中小型房地產企業的品牌，才能吸引客戶的初次合作，才能為以后的繼續合作奠定基礎，才能保證企業的成功。
對中小型房地產企業來講，在一個欣欣向榮的市場中，企業不但要注重如競爭，還應該抓住機遇進行合作，在競爭與合作并存中實現更好的快速發展。而當面對房地產市場的冬天時，專業化和差異化成為企業生存的良方。只有扎扎實實走好每一步，中小型房地產企業才能逐步實現做大做強的最終目標。
參考文獻：
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第4篇：房地產公司信息化范文
關鍵詞：房地產公司；業財融合模式；成本管理
近年來，我國財稅改革工作不斷深化開展企業在實際發展過程中，也在不斷強化會計管理的應用，對于成本管理工作的要求也在不斷提升。國家以及地方各級政府于2020年開始房地產調控措施，落實房住不炒的政策，隨著新規的落實，房地產公司面臨越來越嚴格的金融監管，繼而導致房地產公司承受著越來越大的資金壓力。在這種大環境影響下，房地產公司的拿地熱情逐漸降低，土地市場也逐漸回歸到理性狀態。但隨著國際形勢的變化，房地產企業的資金壓力不斷增加，因此，在房地產企業的發展過程中，提高成本控制水平具有十分重要的意義。除此之外，隨著云計算以及人工智能等技術的不斷發展，在企業管理中業財融合成為了新的發展方向。企業如何在此背景下使用新的管理方式控制成本，提高企業價值值得深入探討。
1現代企業業財融合下的成本管理概述
業財融合又可稱為業財一體化，這一概念是近幾年來研究熱度較高的一種新概念，同時更是企業在實際發展過程中進行企業管理的新方向。業財融合主要是指企業中的業務活動與財務活動進行融合的模式，主要是指企業財務人員在利用企業現有資源為基礎，充分了解公司內部狀況并進行分析，從而為相關部門提供更加優質的服務，做好財務核算以及監督等工作。業財融合在一定程度上彌補了傳統企業分工協作理論的不足之處，確保房地產企業能夠更好地進行財務數據分析，促進企業良性發展。
1.1業財融合概述
顧名思義，業財融合主要是指將企業中的業務與財務進行融合，在企業財務管理工作過程中，通過利用現代化信息技術，將財務管理理念以及財務管理方式滲透到各個業務環節當中，從而達到以企業現金流與信息流為基礎，合理指導財務管理工作的開展，從而提高企業的整體管理水平[1]。
1.2現代企業成本管理的含義及特點
從狹義方面出發，成本管理并不僅僅是指企業在生產經營過程中所耗費的顯性成本，同時也包括了一些非顯性成本，非顯性成本主要指企業失去市場委托的成本。對于顯性成本而言，成本管理更加側重于采用合理的方式促使企業價值能夠最大化。從廣義角度出發，成本管理主要是指企業管理人員通過利用專門的方法為企業提供自身以及競爭對手的相關分析資料，幫助管理者制定評估正確的企業發展戰略，為企業制造市場競爭優勢，從而確保企業能夠適應外部持續變化的市場環境。現代企業的成本管理主要有三個特點，分別是長期性、全局性以及外延性[2]。長期性主要是指企業成本管理的實施，主要是為了幫助企業獲取長期且持久的競爭優勢，便于企業在市場競爭中長久生存與發展，其出發點是長遠的企業發展戰略目標，而傳統的成本管理是將短期成本管理作為出發點，并沒有考慮到企業長遠持續性降低成本。例如，企業在進行人工成本管理時，可以利用成本優勢的標準進行衡量，從長遠角度出發，雇傭相對較為年輕且文化程度較高的原因，通過利用學習曲線的方式，達到長期成本優勢的目的。全局性主要是指企業的成本管理對象是企業全局。結合企業的總體發展戰略制定企業成本管理計劃。企業成本管理通過結合企業內部結構與企業外部環境，幫助企業創造更大的價值。外延性主要是指將企業的成本管理外延至采購環節甚至包括后期研究、設計、服務環節。不僅要重視企業與上游供應商的聯系，同時，還應關注企業與客戶和經銷商的聯系。總而言之，企業應當將成本管理工作融入整個市場內進行全面考察，只有正確分析企業在現階段的競爭市場中所處的環境，才能夠準確預判企業發展過程中的風險，并做出有效控制措施。結合企業自身的特點，制定符合自身發展的管理戰略，從而實現企業發展戰略目標。
1.3現代企業業財融合下成本管理的意義
1.3.1 優化傳統財務模式下的成本管理工作在傳統財務模式下，企業財務工作更加重視符合財務報表需求的財務核算口徑，通過對事后業務的成本信息數據進行選擇、加工、處理，最終得到財務成本信息數據。這些成本信息數據雖然能夠達到會計信息體系管控目標的實際需求，但實際上由于上述數據均為結果信息，并未關注到成本的事前管控以及事中管控，無法對成本做到動態化監督控制。然而業財融合的模式則是將企業的業務與財務進行結合，確保企業業務成本信息數據能夠與財務成本信息數據核算達到高效銜接的效果，以此來實現財務動態化監管成本的目標。1.3.2 將成本管理延伸至前端業務在成本管理過程中，財務會計人員應當對成本執行結果，進行對比分析并找出成本管控中存在的問題結合公司實際情況，制定相關的管控措施。但由于財務人員在實際的成本管控過程中缺乏動態化的監管，對于業務運作流程信息不清楚，因此，難以在成本管控中快速發展存在的問題，無法及時有效的為企業成本管控制定相應的干預措施[3]。但在業財融合背景下，業務數據與財務數據共享，企業財務人員能夠及時對業務成本數據進行匯集整理分析，將成本管理工作覆蓋到業務開展的各個環節中，從而有效提升了成本管理的有效性。
2房地產公司業財融合模式下的成本管理問題
2.1成本管理體系不完善
大部分房地產公司并未在公司發展過程中建立完善的成本管理體系，而這不僅對企業成本核算的準確度造成負面影響，同時也在一定程度上降低了企業成本控制的有效性，對于房地產企業的可持續發展沒有積極意義。房地產企業在項目開發初期階段及成本風險相對較小，因此，通常會采用粗放式的成本管理模式，在實際成本管理中具有較強的盲目性以及隨意性，大多更加重視事后彌補，忽視了事前防控工作。
2.2成本管理人員的水平良莠不齊
在房地產企業中，成本管理工作的開展，對相關工作人員具有較高的要求，成本管理工作人員不僅需要具備與財務管理相關的專業知識，同時，還應當明確稅收管理，項目管理以及信息管理等專業知識。但實際上，現階段房地產企業的成本，管理工作人員普遍存在能力低下以及綜合素質不高的現象。成本核算工作的準確度取決于核算水平的提升。但在房地產公司成本管理工作中，工作人員極易混淆相關概念，并且部分成本管理工作人員不能結合不同項目合理選擇費用分攤方式，對于相關成本信息不能及時進行歸納總結，繼而導致企業實際成本投入與賬面成本信息核對不符，對成本核算結果的準確性造成不良影響。
2.3成本核算的對象不明確，技術較落后
在房地產企業的成本管理工作中，其核心問題是成本核算。現階段部分房地產企業在成本核算工作中依然采用傳統的成本核算技術，但這些傳統技術已然無法滿足現階段的成本核算需求。在成本核算中，數據傳輸的及時性具有十分重要的作用。但由于部分房地產企業未能建立完善的互聯網工作平臺，導致基礎數據不能及時傳輸，繼而無法確保成本核算結果的準確性，從而影響后續成本控制工作的開展。
2.4成本控制的監督考核機制存在缺陷
現階段依然存在部分房地產企業未能建立相應的成本控制制度，部分企業雖然制定了相關制度，但在具體落實方面存在一定的問題，例如執行不到位等，這些問題均會導致成本控制制度流于形式，無法有效發揮制度的價值。除此之外，部分房地產公司未能完善相關監督制度導致成本控制工作不能得到落實，不完善的獎罰機制在一定程度上降低了工作人員的工作積極性[4]。部分房地產公司管理工作人員未能正確認知成本管理的重要性，在公司發展過程中重銷售輕財務的現象，導致部分財務工作人員在工作過程中僅僅掌握了相關的會計工作，并沒有對業財融合所需的專業知識進行學習，這對于企業實施成本控制是十分不利的。
3房地產公司業財融合模式下的成本管理相關建議
3.1完善成本管理體系，加強成本管理意識
房地產企業在成本管控過程中，必須要不斷完善成本管理系統，從企業戰略發展層面出發，對成本核算以及成本控制工作提高重視，同時，在企業文化建設中應當加大成本管理思想的宣傳力度，通過在企業內部營造成本管理的氛圍實現工作人員對成本管理工作提高重視的目的。除此之外，房地產企業管理人員也應當對成本管理工作提高重視，并在公司內部建立相應的管理組織，賦予該組織一定的權利，如有條件，可在企業內部組建成本管理委員會。3.2提升成本管理人員的專業水平在信息技術高速發展的時代背景下，房地產企業想要獲得可持續發展，其關鍵因素是人才、信息以及技術[5]。基于這一現狀，房地產企業不僅要從制度以及企業文化方面強化成本管理工作，同時還應當組建高素質的隊伍，確保成本管理工作能夠順利實施。房地產企業可以在公司內定期對成本管理工作人員進行培訓考核，從而達到提升工作人員成本管理專業水平的目的。
3.3引進新技術，提升成本核算水平
在房地產企業的成本管理工作中，可通過利用先進技術，科學設計業財融合系統，從而達到財務端口與業務端口數據相融合的效果，確保財務端口能夠對各種業務活動相關數據實時收集，并對相關數據進行準確分析，從而有效提高成本管理工作水平。3.4建立完善的成本監督和考核機制房地產企業必須要對企業成本，管理目標進行明確，結合實際的成本管理流程體系不斷完善相關制度，重視成本核算以及成本控制方面的制度完善工作，在此基礎上也應當建立完善的成本監督機制以及考核機制。在考核機制中明確獎懲制度，鼓勵企業全體員工參與到成本管理工作中。在企業日常工作中必須高效落實成本管理監督工作，及時發現業務活動開展過程中存在的成本管理問題，規避相應風險，為企業的項目決策提供依據。
3.5強化成本管控理念，創建成本費用管控機制
房地產企業在成本管理工作中為了確保成本管理工作能夠高效開展，企業可以在業財融合系統的基礎上，不斷完善優化系統相關功能模塊，例如，設置成本費用報銷審核端口以及收支預警機制等。財務工作人員以業財融合系統為基礎，針對業務活動的具體情況制定相關的全過程管控方案，包括對業務活動的事前預估、事中控制以及事后評價，從而確保業務活動能夠更好的開展。成本管理工作人員必須要對業務活動中各個環節的成本進行控制，從而達到業務與財務融合的目的。
3.6各部門協同合作，加強員工成本意識
房地產企業必須要落實業財融合模式，積極為成本管理工作人員融入業務活動創造條件，例如，在業務活動開展過程中，安排成本管理人員進行項目流程跟蹤，對業務活動中的風險點進行梳理，并對各個環節的業務成本進行測定，對業務活動中的非固定的部分成本進行控制，從而達到降低成本的效果。強化財務部門與業務部門之間的溝通交流，財務部門相關制度應當結合業務部門的實際需求制定。
4結語
隨著社會經濟的快速發展，企業想要在競爭越來越激烈的市場環境中獲得一席之地，就必須要提高自身的業財融合水平，在業務活動開展的同時不斷創新工作方式，彌補自身的不足之處。房地產企業在現階段的發展背景下，想要獲得可持續發展最重要的一步是建立完善的成本管理體系，不斷完善相關制度，從企業文化、規章制度以及組織結構方面出發，鼓勵企業全體員工積極參與到成本管理工作的各個環節中，落實業財融合模式，不斷提高企業的成本管理水平，從而促使企業得到健康有序的發展。
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第5篇：房地產公司信息化范文
眾所周知，由于國家提出了房產稅的改革的措施，且在全國大部分的一二線城市出臺了“限購令”，加上房地產行業的激烈競爭，房地產的銷售價格下跌。要想增大房地產企業的投資收益只能從成本控制方面著手，合理的降低成本，提高房地產企業的投資收益，也可以進一步加強企業的市場競爭力。
2、房地產企業造價成本控制與管理的現狀問題
2.1房地產項目開發缺乏與市場匹配的動態控制措施
目前，我國很多房地產企業在進行項目開發成本控制管理過程中，主要采取會計成本核算控制方式，也就是知識對已經發生過的成本進行歸納統計和計算分析，是一種典型的事后控制、靜態控制。缺乏與市場相匹配的事前和事中控制管理制度措施，從而造成在實際項目開發成本控制管理過程中，不能及時收集、傳遞、整理、分析、以及儲存相關市場信息，無法通過相關市場信息為項目開發成本管理提供正確的控制策略，難以采取有效的技術措施降低項目開發過程中的成本，降低了項目開發的社會經濟效益。
2.2僅著眼于施工階段，忽略前后期的成本管理
很多房地產開發商普遍都單純重視施工階段的成本管理，而忽視了在項目決策階段、設計階段以及驗收階段的造價管理控制。這導致整個房地產開發過程中的造價沒有統一性，也沒有參考性，不利于成本的控制。沒有了前期的正確分析作導航，項目的建設就會毫無目標地施工而誤入歧途。
2.3部分房地產企業的管理者的素質不高。
在傳統的計劃經濟體制下，企業缺乏主觀能動性，但在市場經濟條件下，房地產企業已經成為自主經營、自負盈虧的主體，但有些房地產企業的管理者并不能適應外部環境的變化，不能及時樹立市場競爭的觀念，缺乏創新，這也是造成目前有許多房地產企業成本管理相對落后的原因。
3、影響成本控制的主要因素
3.1 超目標成本
3.1.1設計成本超目標成本
目標成本是房地產企業在開發項目前預先確定的，它指的是房地產開發商在一定時期內實現的成本目標，是開發項目成本控制的衡量標準。目前，在我國的房地產行業，很多房地產企業尤其是一些民營房地產企業，在開發項目時有一個很重要的因素導致項目的成本失控，這就是在項目開發之前沒有事先確定好項目開發、經營過程中的目標成本，有些開發商可能在項目開發前事先確定了項目的目標成本，但這個目標成本相對比較粗線條不夠精細，只有一個大概的數。因此，在項目真正的執行過程中，無法作為項目的執行階段的成本控制依據。正是因為前期的目標成本編制的不科學，不準確，導致項目在開發后成本控制工作的失控。設計成本是指企業設計一種產品，從開始設計到完成整個項目設計的全過程所需要投入的費用總和。房地產公司在進行項目開發前，需要根據設計方案中規定使用的材料、經過開發、建設和經營的過程等條件計算出來的產品成本，它是一種事前成本，并不是實際成本，也可以說是一種預計成本。
3.2 出現成本失控的原因探討
3.2.1 房地產公司成本控制意識不強
長期以來，在我國房地產企業中一直存在著這樣的觀念，房地產企業在開發項目的時候要更側重于項目成本的最后核算，忽視了在項目開發過程中的動態變化，也就是說房地產公司對成本控制沒有引起足夠重視，導致項目在實際執行過程中管理開發成本意識及其薄弱，工程損失較大。還有另一部分房地產開發商的企業管理層仍然沒有意識到項目成本控制的重要性，這就導致房地產企業在開發項目的過程中很難進行合理、科學以及行之有效的成本控制工作，致使項目的投資加大，利潤下降。
尤其是個別房地產開發企業的成本意識更為薄弱，成本管理以及成本控制的體系不夠健全，缺乏對房地產開發項目全過程的成本控制，常常局限于項目生產成本控制，忽視了項目投資決策和設計成本的重要性。這是造成房地產企業在開發和經營項目中成本浪費的主觀原因。部分房地產企業有了控制成本的意識，但是在實際中只是單純的重視項目施工階段的成本控制，對房地產開發項目的決策、設計以及招標等重要階段的成本控制相對不夠重視、較為缺乏，輕視房地產開發過程中的設計和預算的重要性。很多中小型地產公司，在成本控制方式存在認識的誤區。認為成本控制只是成本部的工作，與其他部門無關，最終結果就是項目亂費嚴重，成本增加，最后就是成本無法控制了。
3.2.2 房地產企業成本控制方法落后
導致上述問題的另一個重要的原因是，許多房地產開發商在進行項目成本控制中，方法較為落后，沒有根據當前的社會環境和市場經濟情況，沒有做到與時俱進。因為受到傳統成本控制觀念和方法的影響，很多房地產企業的成本控制的方法還仍然停留在手工操作的階段，房企不舍得在信息化網絡建設上投資，現代化成本控制的方法缺乏。但是全面、及時、準確是現代成本控制的基本要求，沒有信息化網絡建設的輔助，憑借著手工操作連這些最基本的要求都遠遠無法達到。
有些房地產開發企業缺乏專業的工程師來監控管理，導致地產公司開發項目的工程管理方面水平低下，依賴于幾個工程師的業主代表的管理，對于整個房地產開發項目來說，是十分危險的。房地產行業與其他的行業相比具有明顯的特殊性，在房地產公司在開發項目的實施過程中，總會出現一此不確定的風險，因此彈性很強。因此在項目的合同管理中無法體現實際實施過程中遇到的一系列突發的情況。很多時候，房地產企業與分包商簽訂合同不夠嚴謹、全面，導致在后期的工程實施過程中出現較大的爭議，關于項目的工程造價和項目其他相關費用，項目的施工單位也會想盡方法的來像房地產開發商要求增加費用。萬一雙方爭議難以解決，將會直接導致工程進度的正常進行。
4、加強房地產成本控制與管理的措施
4.1建立完善的目標成本體系
目標成本管理是將目標成本按照規范的成本結構層層分解，將預算計劃落實到實際執行的項目上，把目標變成可執行的行動計劃，并通過執行結果與目標的對比，找出差距，分析原因，制定有效的改進措施。建立完善的目標成本體系，要做到以下幾點：1）制定相對準確的項目目標成本，全面客觀的反映項目各項成本信息；2）規范成本管理流程，明確各個階段對目標成本的細化修訂辦法；3）充分積累前期項目的有效數據，實現成本信息的參考與共享；4）在制訂目標成本時，要按細項列出清單并劃分責任部門并落實到自然人，目標成本分解后還需要建立明確的管理標準，嚴加考核。
4.2明確職責，優化效率
科學成本管理部門的職責要有一個準確的定位：1）首先要做的就是管理，既要做好工程的成本管理，也要做好人的成本理念的樹立，樹立成本控制人人有責，在不同節點的控制上需要企業的各層面的人員參與，每個人都要參與活動和考核，需要對不合理、不規范的流程進行重新設計、加強績效考核，從而使項目的成本管控順利實現；2）做好配合，因為成本的控制是通過工程的載體來實現的，而工程的實施過程就涉及到與其相關的部門，這就是相互間的配合問題，通過有效配合，將項目進度管理和成本管理、資金管理有機結合，實現效益最大化；3）要做好監控，要讓成本時刻在控制范圍內，做好風險預警提示。制定目標成本，將目標成本按規范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執行的行動計劃，并在執行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。
4.3實施全過程的項目成本控制。
全過程項目成本控制，主要包括決策階段、設計階段、招標階段、施工階段等。
（1）加強決策階段的成本管理
決策階段，策劃書的關鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充分分析和判斷，包括經濟形勢、土地開發支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。
（2）加強設計階段的成本管理
設計環節是控制投資的一個最要環節，重點就是降低建筑安裝成本，除了要實行設計招標、限額設計外，成本管理人員更應加強對工程了解、跟蹤監控，加強與其他部門的溝通，提高設計階段的成本管理。
（3）加強招投標階段的成本管理
加強對招投標工作各環節的監控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經濟狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結算帶來的困難。在招投標環節需要做好以下幾方面的事情：1）招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。招標前，應嚴格審查施工單位資質，必要時進行實地考察；2）合理低價者中標。目前推行的工程量清單計價報價與合理低價中標，作為業主方應杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡性競爭。
如在某一項目中，對地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由于前期準備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調查。在調查中發現地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格范圍在60-800元/個之間，拉手的價格范圍在40-160元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據產品的性能，指定了合理的配置和價位。由于各施工單位報價的標準一致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現，節約成本。
（4）加強施工階段的成本管理
在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規范和技術規定進行施工，有效、合理地節省施工成本。 嚴格督促施工方按圖施工，嚴格控制設計變更及材料代用，對必要的變更要做到先算帳后花錢，在建設工程施工過程中，引起設計變更的原因很多。如何減少設計變更，首先應嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容，一般情況下不允許設計變更，除非不變更會影響項目功能的正常發揮，或使項目無法繼續進行下去。開發企業應建立工程簽證管理制度，明確有關部門、有關人員的職權、分工，確保簽證的質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。
第6篇：房地產公司信息化范文
在這樣的發展環境中，越來越多的房地產企業認識到，企業規模要想不斷擴大，必須加強對資金流、信息流的掌控。因此，一些心懷大志的房地產企業逐漸把目光投向信息化建設上來。成立于1996年的京漢置業集團股份有限公司（下稱京漢置業）就是這樣一家“心懷大志”的企業。
以IT實現精細化
在一個初冬的下午，記者來到京漢置業IT信息部總監袁鴻凱的辦公室。向窗外望去，整個西山盡收眼底。不過由于北京入冬以來的第一次大風降溫，西山原本滿山的紅葉已經幾乎看不到了。
記者和袁鴻凱的對話也就從地產行業當前所面臨的“寒冬期”展開來。在他看來，從房地產行業野蠻擴張期進入到到全面調控期，房地產企業的信息化建設也在發生著變化。“一般來說，房地產企業會經歷初創、成長、擴張和穩定發展四個階段。各個階段的信息化建設也各不相同。初創階段，建設項目有限，企業管理高度集權，企業高管直接參與項目全過程；成長階段，項目增多，企業價值鏈往往是各管一段；擴張階段，同時進行的項目數量達到10個以上，區域中心分公司開始承擔管理職能，集團總部對關鍵節點進行評審管理；在穩定階段，會形成總部、區域、城市公司的三級管理模式，總部平臺對全局進行監控，區域公司負責關鍵業務的管控，而城市公司負責項目開發。”
袁鴻凱表示，京漢置業集團根據自己經歷的不同發展時期，信息化建設的目標也不相同。在初創階段，京漢置業通過咨詢公司規范了自己的各項業務的審批流程并通過OA系統完成了各業務審批流程的固化，實現了集團對項目高度集權的控制；在成長階段，京漢置業根據企業新的“婚房戰略”，通過對原有OA系統的二次開發，初步對成本、財務、人力、工程等相關業務的業務流程進行了規范。“目前京漢置業正處在擴張階段，信息化建設的目標比較明確，要實現各業務之間的數據共享，實現以運營管理為核心驅動的業務管控模式。通過三個步驟實現本階段信息化的目標，第一步，在原有標準化基礎上進一步規范業務流程；第二步，通過對關鍵節點結果的監控和評審平臺，增強運營管控驅動各項目，對各專業的運營管理工作進行動態管理；第三步，增強集團職能部門與項目公司之間的數據共享，打造高效的信息交流平臺，減少信息交流中間環節，實現數據流、信息流在京漢置業內的快速流動。”袁鴻凱說，當進入穩定期，京漢置業的信息化目標將會通過商業智能分析和知識管理對集團發展過程中的各類風險進行分析，建立京漢置業自己的分析模型。
據悉，京漢置業已經上線了金蝶的ERP系統，正在調試階段。未來，商業智能和知識管理將是京漢置業信息化建設的一個重點。“房地產企業進入現在這樣一個‘寒冬期’，肯定要走上精細化管理的道路，京漢置業在未來五年就制定了打造婚房專家的目標，以京漢鉑寓、京漢君庭兩條產品線為核心精耕細作，所以，未來我們必須在在成本控制、產品研發以及戰略風險控制上做好相應的分析工作。現在房地產企業不可能再像以往那樣只要拿了地就能掙錢，一旦獲得一個地塊后，房地產企業必須根據地價來進行分析，以什么樣的成本推出產品？同時作為資金密集型企業，在項目過程中，房地產公司必須對一些關鍵點的風險進行分析，這樣才可能做到精打細算每一分錢。”
構建最合理基礎設施
采訪京漢置業純屬偶然，記者無意間看到京漢置業人力行政副總裁戴衛先生的微博，表示要用公司的創新基金獎勵袁鴻凱總監，因為在ERP選型過程中，供應商在后臺系統選型時提出采購小型機，而袁總監經過研究提出使用配備英特爾至強7500系列處理器的IBM System X3850服務器取代小型機的方案，為集團節省了幾十萬元。
當記者和袁總監談起這件事時，他表示自己當初提出這樣的方案，主要從五個方面考慮：性能、價格、可擴展、可維護、與應用系統的配合。在方案選擇上不光是看中了多路至強平臺服務器的價格優勢，更是看中了多路至強平臺服務器在性能、可擴展性方面的優勢。京漢置業的軟件系統的架構是可以支持集群架構的，通過四臺System X3850服務器集群的模式，整個服務器平臺的擴展性就得到了進一步加強。“原來京漢置業老舊的服務器也可以都劃歸到集群里面進行調控，這樣即便未來軟件系統規模不斷擴大，后臺系統也可以滿足前端系統并發數不斷增加的要求。當時合作伙伴提出的采用兩臺小型機的方案可以保證并發數在270個的水平，現在所有新舊服務器全部加入到這個集群后，前端數據處理的并發數可以增加到400個以上的水平，根據集團的業務拓展情況，可以滿足集團未來幾年的業務需求。”
第7篇：房地產公司信息化范文
當今社會各行各業的競爭日趨激烈，網絡營銷在各行業的應用也日趨廣泛，由于市場經濟的快速發展，房地產行業作為我國國民經濟的支柱產業，對房地產銷售的要求也是越來越高，因此傳統的營銷手段已經不能滿足房地產企業的銷售目標，它們需要通過其他方式來增加客戶量，拓展銷售渠道，網絡營銷則是一個很好的方式來滿足房地產銷售各方面的需求。房地產網絡營銷對于房地產銷售來說是一種更大眾化的營銷手段，它可以有效的宣傳房地產項目、積累一定的客戶、提高房地產品牌知名度、能讓客戶足不出戶即可了解房地產的相關信息等，通過對房地產網絡營銷的研究，使房地產銷售的方式更加多元化，將房地產銷售做得更加的出彩，讓房地產企業以最小的成本獲最大的收益。
關鍵詞：
房地產；網絡營銷
房地產營銷手段可謂豐富多樣，網絡營銷以其快捷的信息傳播、自由的供求關系、開放的中介市場為消費者和房地產公司節省了大量的交易時間和成本。網絡營銷作為一種新興的營銷手段，在房地產銷售的重要地位也日趨凸顯，越來越多的房地產公司增加了網絡營銷在房地產銷售中的比重。我國的房地產網絡營銷還處于摸索階段，大多數都是一種淺層的推廣、渠道合作，在我國房地產網絡營銷中應用最多的方式主要是通過網絡新聞、房地產企業網站、地產門戶、網絡廣告、微博、微信等進行房地產銷售項目的宣傳及與客戶的溝通。未來我國房地產網絡營銷會向系統化、場景化和信息化發展，具體發展趨勢有如下八點：
一、全民營銷
全民營銷的主體有員工、供應商、政府以及股東，只要是可以為房地產企業帶來客戶的都屬于營銷隊伍中的一員。以前的順馳、曾經的綠城、如今的碧桂園，他們也采取了全民營銷的模式。在這種模式下就不僅僅是銷售部門在賣房子，其它部門也在賣房子。雖然全民營銷模式不一定適用于任何一個企業，但是現今的它是一種發展趨勢，因為行業競爭會越來越激烈，供應量在不斷增多而首次置業的飽和度也會越來越高，只有全員都行動起來才有可能讓客戶與供應量趨于平衡。
二、電商營銷
當很多人不敢相信房地產能做電商的時候，以易居為代表的房地產電商已經進行得如火如荼，房地產銷售賣的是一張發票、一張房產證、一把鑰匙，人們買的其實就是一種權益。有些房地產企業在考慮要不要做電商的時候，很多大型房地產企業已經大踏步地在做了，除了跟易居電商合作之外，萬達、綠城、SOHO等房地產企業都在建立自己的電商平臺，未來房地產電商的趨勢將會更加明顯。
三、資本營銷
買房實際上也體現購房者的資產配置，以前的投資性購房的邏輯是買寫字樓還是買住宅，是出售還是出租，現在的邏輯是你買動產還是不動產，同時你還可以將這些東西都抵押出去再用錢去做別的投資，因此它是一個金融問題而不僅僅只是房地產的事情。未來在房地產營銷里客戶買入價格與賣出價格之間的差額將會是重要方面，可以做一個私人資產或者私人金融管理來為客戶進行服務。將房地產營銷作為一個金融產品，現在我們簽房屋買賣或租賃合同未來買的就可能是多少份權益。
四、自媒體營銷
自媒體營銷的趨勢已經形成，只是現在處于一種過渡階段--由小變大。自媒體營銷是指借助一定的平臺如微博微信等自己發出聲音或者使用第三方的聲音為自己說話。統計顯示在2012年的時候中國互聯網移動客戶端就已經大于了PC端了，以后買房就不需要看報紙雜志而是借助自媒體了解即可。現在的消費者大多都是以年輕一代為主，是自媒體的參與者也是體驗者，所以必須依靠社交網絡做自媒體營銷。
五、粉絲營銷
粉絲營銷是一種相對應的概念，從企業的角度出發是品牌，而從消費者的角度來說就是粉絲。有人說要是一個品牌有一千個腦殘粉，那么他賣什么都是可以的，不管你賣什么。新推出什么，他們都會去買，然后也會推薦別人去買。他們會特別關注品牌然后盡自己做大的努力去分享擴散它的內容，這就是粉絲可以帶來的效應，當今的企業也可以這樣操作，因為有社交網絡的地方就會有粉絲。
六、精準營銷
大數據時代的信息量多且復雜，一個人可能想買房，但是網上信息太多不知道該如何選擇，這是消費者比較苦惱的地方，從開發商的角度來說有消費者需要卻沒有找到我這就需要一個精準營銷。如售樓人員利用微信賣樓就是一個精準營銷，微信營銷又可稱為陪聊服務營銷，在雙方認識之后可以通過通訊錄同步微信以此建立雙方的二次聯系，在閑暇之際偶爾進行溝通或者朋友圈點贊對方也不會有太多的抵觸，以此也可以讓客戶加深對你的印象，同時微信可以關注公眾平臺，可以將客戶的聯系內容導入銷售管理系統，將客戶直接轉化為線上客戶，這樣會更精準的營銷更易達成交易。
七、體驗營銷
《體驗經濟》書中有這樣一句話：在體驗經濟的時代，每個人都是演員。房地產行業地產也是這樣，最早的是動遷房只是一個殼子，高級一點的就不只是房產本身，而是房地產人員的服務、業主的生日祝福、保安的微笑等，售樓處就是客戶體驗的地方，我們會做樣板房、示范區，做這些東西的目的就是為了可以給客戶一個很好的體驗。如今，體現不僅僅只是現場營造，也需要終端體驗，銷售人員應考慮怎樣可以讓消費者在移動互聯觸點上喜歡上你，互動傳播、交互設計是體驗營銷的關鍵所在。
八、點評營銷
現在的消費者大多不愿意相信權威只相信伙伴，不會看官方的一些說法但是會去看大眾的點評，雖然消費者很難判斷哪些是真實的哪些是虛假的哪些是第三方測評的。地產網的房企點評也是第三方的點評營銷，它的最主要概念就是相信伙伴，買房是一件特別復雜的事情，需要專業人士的評價或指導，作為獨立第三方的專業人士在未來可能會成為一種新型的導購員什么的，這也將成為一種趨勢。
九、結束語
房地產網絡營銷在房地產銷售中具備它獨有的優勢，未來它會成為房地產銷售一種最重要的營銷手段，雖然房地產網絡營銷還處于發展階段，還存在很多的缺陷，彌補缺陷之后房地產網絡營銷定會為房地產銷售帶來不一樣的進步與發展。
參考文獻：
[1]談網絡營銷在房地產營銷的應用[EB].中國電子商務研究中心,2010.
[2]何斌.淺析我國房地產網絡營銷的應用前景[C].百度文庫,2009.
[3]李靜.論網絡營銷在房地產銷售中的應用[C].百度文庫,2012.
第8篇：房地產公司信息化范文
面對廠商對于中小企業CRM產品不遺余力的宣傳,眾多中小企業卻是各有各的看法,有的覺得CRM的確有所幫助,有的則不以為然。
需求一:能否量身定制?
一家早在兩年前就實施了CRM的廣告公司經理樊先生向記者訴苦說:“起初我們公司上下對這套系統寄予了很大的期望,以為它可以輕松解決我們在客服流程方面的一些問題,但結果表明,實施起來太難了,最后它成了一個負擔!” 據了解,他們購買的是一套通用CRM,在使用的過程中發現有許多環節與公司自身的做法不一致,于是有許多功能模塊根本無法使用,實際應用過程中只利用了CRM系統中15%左右的功能。
軟件用戶對軟件產品的個性化需求是軟件供應商面臨的一個最頭痛的問題,因為個性化與開發成本之間是一對不可調和的矛盾。因為行業太多,如果每一個行業做一個行業版本的話,對一個專業軟件商來說難以實現。從供應商的角度來說,不能用行業版本來滿足每一個行業的需要,因為供應成本太高。如何協調解決成本與個性化之間的矛盾,看來是CRM廠商需要解決的重要問題。
需求二:能否幫助銷售?
中小企業在客戶管理方面更加重視銷售機會,而以往他們對客戶價值重視不足,忽視了客戶資源的有效利用,處在從自然成長型向策略成長型企業的過渡階段。這類企業對CRM最迫切的需求是客戶資源企業化和加強對經營狀況的控制。
正文房地產公司雖說應用CRM系統一年以來收效很大,但仍然對CRM提出了更多的要求。正文房地產公司客戶部的宦先生接受記者采訪時表示,對于許多開發商而言,來自一線銷售的壓力、資金回收的壓力仍然較大,企業必須面對樓盤的設計問題、規劃問題、定價、物業管理及市場競爭壓力等諸多問題。企業急需借助CRM系統,來提高一線銷售人員對于客戶跟蹤、客戶服務的能力。但公司目前使用的CRM系統在有效提高銷售業績方面表現一般。
需要三:能否加強培訓?
申隅集團是一家成功的房地產公司,在經過對信息化建設大筆投入之后,公司負責IT架構的陳女士卻依然對CRM保持觀望。
第9篇：房地產公司信息化范文
【關鍵字】房地產開發公司；工程管理
1 房地產開發簡介
最近幾年來，我國的房地產行業得到了大規模的發展。從現在的情況來看，在房地產方面的投資已經成為固定資產投資的重要組成部分。同時房地產行業的不斷發展也是促進國民經濟不斷進步的重要推動力。房地產行業的發展好壞也直接影響到了廣大老百姓生活的品質。房地產開發公司和建筑施工公司的最大的區別就是，房地產開發資金的運作和行業管理方面都是屬于密集型的行業。通過市場實現將資金進行轉化。通過嚴格規范房地產開發企業的行業規范和降低運營的成本等一系列有效的途徑可以有效的提高房地產開發企業的工程管理的水平。
要做好房地產公司的工程管理首先要對房地產的開放要進行一個全面的認識。房地產具有固定不動的特性，房地產的開發包括房產和地產兩種不同的類型，通常將房產可以分為住宅和非住宅住房兩種不同的用途。
房地產開發的特性： 1）房地產位置的固定特性。房地產不能夠隨人們的意愿隨便的進行移動。只能在房地產開發的工程所在地進行生產，并且要受到所在地然地理環境的影響。
2）房地產開發的差異特性。房地產在位置的選擇上具有天然的差異性，雖然房地產開發項目在設計和建設上相同，但是如果位置不同的話，房地產項目從本質上說也是不一樣的。
3）房地產項目的耐久性。房地產項目是造價較高的項目，必須具有足夠的耐久性。根據我們國家的規定，城市用地之中，居住用地的使用年限為70年，工業用地的使用年限為50年。
4）房地產開發要考慮土地資源稀缺的特性。我國的人口多，人均土地面積的所占的比列很小，并且土地資源是不可再生的資源，只能對土地資源進行重復的開發和利用，所以必須對房地產開發項目進行慎重的考慮。
5）房地產開發項目效用的多層次性。房地產項目能夠為人的生存、享受和發展三個方面提供不同層次的性質。房地產項目是將三種性質資料很好的結合在一起。房地產項目首先的目的就是為人們提供最基本的住宿場所。其次對著社會的發展，人們對日常生活水平的要求也越來越高，不僅僅滿足住宅的需求，還要提供更加舒適的生活。另外房地產項目還要能夠為人們正常的生活、娛樂和自身的發展提供堅實的條件。
6）房地產項目具有增值和保值的特性。房地產項目是以地產為承載的基礎，房產不會因為使用年限的延長而消失，另外地產會隨著時間的延長和社交環境的變化而升值。
2 房地產開發公司建設工程管理體系的內容
2.1 投資前的管理
投資前的管理主要是針對從達成投資意向到實現項目的評估決策的這個過程，在投資前的管理這個過程中主要是對房地產開發公司的建設項目進行科學的論證，并做出正確的決策。這是關系到房地產開發公司開發項目最終成敗的關鍵，是項目管理體系建立的一個關鍵環節。投資前的管理決定了項目能否成立的基礎，成立的項目規模有多大，資金了來源方式和資金了利用狀況等。一般對于大型發房地產開發公司的項目將投資前的項目管理分為四個不同的階段：投資機會的研究，項目建議書的編制，項目可靠性的研究和項目的評估與決策。
2.2 投資建設期的管理
投資建設期的管理指項目決策后，從項目選址到項目竣工驗收、交付使用階段的管理活動，在這一階段房地產開發項目主要目的是將建設項目從決策階段變為現實的固定資產的形式。此階段一般要需要完成項目的選址、設計、建設計劃、施工準備和管理、竣工驗收這幾個階段
2.3 工程竣工驗收質量管理
按照規定的質量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程和單位工程進行檢查和驗收。對質量報告和技術性文件進行審核。并且對有關工程質量的技術性文件進行編目和建檔。
3 房地產開發公司工程管理制度的建立
房地產工程的管理制度體系包括：設計管理、合同管理、進度計劃管理、質量管理、安全管理、工程管理檢查評估、專項工程的管理標準化文件。本文重點從房地產工程的施工進度、安全管理和質量管理方面入手構件管理制度體系。
4 構件房地產開發公司工程管理體系的措施
4.1 成本控制
房地產開發歸根到底是商業行為，是通過一系列行動把投入的資金升值的過程。因此，成本控制無疑成為建設工程管理的首要目標，規劃設計和設計變更洽商的管理兩個方面是控制成本的重點。規劃設計是項目實施的前提，在此階段房地產開發企業應事先做好充分的調研及市場分析工作，對房屋的結構類型、戶型平面、供熱方式等都有明確的、經過充分推敲的結論后再開始施工圖設計。變更、洽商產生的原因在于施工圖紙設計不清的部位的深化設計、甲方對使用功能的變更及各專業之間有矛盾需做現場調整之處。
4.2 進度目標控制
進度目標關系到工程是否按期完工及項目能否如約交付使用的問題，而且工程進度的延期更是造成工程成本增加的直接因素。項目確定總包單位、監理單位后，正式開工之前，開發公司工程管理人員應與總包單位及監理公司共同商定項目總進度計劃，根據合同約定的工期，根據項目交付使用的標準及現場條件排出合理可行的進度計劃。項目正式開工后，將總進度計劃分解為季度進度計劃、月度進度計劃及周進度計劃，由工程管理人員（現場工程師）每周現場檢查進度完成情況，并定期召開監理例會、進度計劃會等專題會議,隨時調整進度完成時間。
4.3 質量目標控制
事前質量控制指在施工及設備安裝等工作開始前的質量控制措施。包括：1）施工技術準備工作的質量控制；2）現場準備工作的質量控制。包括現場平整度及壓實程度是否滿足施工質量要求；測量數據及水準點的埋設是否滿足施工要求；施工道路的布置及路況是否滿足運輸要求；水、電、熱及通訊等情況是否滿足施工要求；3）材料設備供應工作的質量控制。材料設備的供應程序與供應方式是否能保證施工順利進行，進場材料檢查驗收制度是否完善，做到合格證、現場取樣及報驗資料與實際材料質量相符。
事中質量控制指在施工中對現場工作的質量控制措施，此階段工作甲方工程管理人員要充分調動監理公司、總包管理人員的監督作用，并建立質量獎罰制度，起到實際的促進作用。
事后質量控制指對通過施工過程所完成的具有獨立的功能和使用價值的最終產品（單位工程或整個項目）及其有關方面的質量控制過程。本階段工作從工程移交后開始，至工程保修期結束為止，如本項目屬房地產開發公司自有物業公司管理，則繼續其維修責任。
4.4 工程管理體系信息化建設
由于信息管理貫穿業主項目管理全過程，涉及到項目管理的各個部門和所有項目建設參與方，開發公司應成立項目經理領導的信息化領導小組，統一布置建設工程項目信息化工作，建立項目信息收集、存儲、處理和傳遞的程序，在相關的項目管理職能部門設立專職信息員，形成上通下達的信息資源管理組織體系。
數據資源是管理信息系統的血液，數據的完整與準確是系統的質量保證。因此，需要建立建設工程項目信息資源開發和應用的相關制度，確保管理信息收集、存儲、傳遞、加工和使用順利進行。
結語
房地產行業是國民經濟發展的重要組成部分，房地產行業的發展能夠有效的帶動全社會各行各業的發展，工程管理體系對于房地產開發項目的成敗起到了非常關鍵的作用。必須要加強在工程管理體系的構件和不斷發展完善。
參考文獻
