商業模式和企業戰略精選(九篇)
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第1篇：商業模式和企業戰略范文
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）18-0025-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。盡管目前商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但人們普遍認為商業模式的本質是企業價值創造的方式和邏輯，其創新目的在于提升企業核心競爭力，而應對環境變化、獲得和保持競爭優勢一直就是戰略管理領域的最根本問題。因此，商業模式與企業戰略具有相似的研究領域和目標，兩者之間不可避免地要發生關聯和相互作用。然而，到目前為止，它們兩者之間的關系與相互作用等問題尚沒有得到充分的界定。例如，哈默爾（2000）將企業戰略視為商業模式的組成部分；波特（2001）并不認可商業模式的獨立存在性；Magretta（2002）認為商業模式描述的是商業各個部分如何適配于一體，而企業戰略關注的是如何超越對手；Osterwalder等（2002）將商業模式視為企業戰略的概念性和架構性實現；王偉毅等（2005）認為，商業模式描述企業創造價值和獲取價值的諸多方面，它的理論基礎常根據自身組成要素而定。本文認為，商業模式理論體系尚未完全形成的重要原因正是由于兩者之間的關系與相互作用沒有得到徹底地界定。
一、商業模式與企業戰略的關系
按照Hill（2007）等人的觀點，所謂企業戰略是經理所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動，其目標就是實現優于競爭對手的績效和競爭優勢，它具有過程本質，包括戰略制定和戰略實施兩大階段。可見，企業戰略的本質特性是時序化、縱向的行動和過程。商業模式作為企業價值創造方式，具有一定的結構，其組成要素有機聯系在一起，共同作用，形成一個良性循環，其本質特性是空間化、橫向的方式和狀態。企業戰略是面向未來的、動態的、連續地完成從決策到實現的過程，商業模式是面向現實的、（相對）靜態的、（相對）離散的價值創造方式；企業戰略關注外部環境和競爭優勢，商業模式關注內部結構和價值實現。它們兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性，前者包含目標體系和行動體系，后者包括結構體系和價值體系。
一般來說，在某個時段，企業只有一個商業模式，但可能同時存在多個戰略。商業模式作為企業價值創造的基礎地位總是存在的，不管它是否被企業有意設計，而企業戰略并不永遠存在。捕捉商業機會的（初創）企業未必有戰略，卻一定要有商業模式；企業遇到重大情況需要采取行動時，則必定需要戰略。從這個意義上講，商業模式的重要性位居首位，而企業戰略則位居第二。在商業模式趨同的情況，（戰略）核心能力決定企業成敗；在環境相同、資源相近的情況下，競爭勝負取決于商業模式。
商業模式與企業戰略的主要關聯點在于：它們一定會共享某些要素，如波特（1996）的客戶需求、產品或服務種類、接觸途徑三種戰略定位。之所以如此，是因為從戰略制定到戰略實施必然要經歷商業模式這個環節，商業模式是戰略制定的結果，又是戰略實施的依據（Hill，2007）。因此，兩者之間存在一種客觀的水平垂直式交融關系（如下頁圖1所示）。
商業模式與企業戰略之間的交融關系決定了企業在制定戰略的時候必須要考慮商業模式的配套，在戰略實施的時候需要依據商業模式作為藍圖，在設計商業模式時候必須考慮企業戰略的目標和意圖。如果將下頁圖1中的商業模式視為在技術（資源）開發和經濟價值創造之間起到媒介作用的關鍵裝置（Chesbrough等，2002），那么企業戰略則扮演著這個關鍵裝置的調節器角色；如果將它視作一架由不同部件組合而成、具有特定運行邏輯的機器，那么企業戰略相當于它的操作員（Masanell等，2009）。至此，我們不僅可以揭示商業模式與企業戰略之間的關系，而且可以理解解釋不同研究者對它們之間關系認知上差異的原因。其表面原因在于觀察視角的不同，而根本原因則在于沒有基于兩者特性對其關系進行徹底辨析。
二、商業模式對企業戰略的系統整合作用
企業戰略的主要目的是發掘和培育競爭優勢來源，因此對企業戰略的整合實際就是主要對競爭優勢來源的整合。根據張敬偉等（2010）的觀點，企業競爭優勢具有來源、表征和結果三個層次。其中，資源、能力等構成來源層，客戶價值構成表征層，而績效則構成結果層。從來源層到表征層和結果層，構成了一個完整的企業競爭優勢因果關系和循環鏈。20世紀80年代以來，圍繞企業競爭優勢來源等問題，研究者們先后提出了定位、資源、能力、知識、流程再造、交易成本、演化經濟、戰略網絡、商業生態系統等不同的觀點。這些觀點大多關注企業競爭優勢形成的某一方面關鍵要素，而沒有全面、系統地給出競爭優勢形成的完整解釋（霍春輝等，2008）。Amit等（2001）發現，沒有單個的創新或戰略管理理論可以完全解釋電子商務的價值創新潛力，認為需要對現有理論觀點進行系統整合。雖然20世紀90年代以來，國內外不少學者已開始對競爭優勢來源等企業戰略問題進行整合研究，但是都多少存在整合范圍有限、競爭優勢形成過程模糊等方面的不足。
（一）整合基礎之一
盡管這些競爭優勢來源的視角和觀點不盡相同，甚至存在相互沖突的地方，但是彼此之間具有關聯性和互補性，這構成了它們被商業模式整合于一起的第一個基礎。
1.外生與內生：資源、能力和知識理論強調競爭企業異質性和競爭優勢內生性，而定位理論則重視企業外部環境和市場地位對競爭優勢的影響。沒有異質性的資源、能力和知識，企業就很難通過差異化的產品和服務來應對市場競爭并獲得優勢市場地位。同樣，若不能及時從外部獲得戰略性資源、進行優化組合和配置，企業就很難適應市場需求的變化，最終將失去原有競爭優勢。
2.存量與增量：資源是企業生存和發展的基礎，能力存量則決定著企業資源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取決于企業知識存量以及與知識密切相關的組織學習。能力發揮要受制于資源存量、質量和結構。知識積累速度也要受制于現有能力，特別是核心和動態能力的存量和結構。
3.系統與要素：活動作為系統是建立在資源、能力與知識等要素之上，而流程是活動的集合，企業的資源、能力和知識要素只有通過流程系統的有機整合才能產生價值。
4.產權與契約：資源理論認為企業資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。交易成本（契約）理論將資源視作由其各種屬性獨立的個體產權捆綁在一起組成的產權束。產權依附于資源屬性，產權受到的法律、契約或社會道德準則的約束也會影響資源所有者能夠創造和占有的資源價值。
5.載體與內容：企業形成的存儲了有價值的核心知識和能力的慣例是企業競爭優勢的直接來源。從能力對資源配置以及知識對能力的指導作用看，慣例顯然屬于資源、能力、知識等要素內容的載體。
6.具體與抽象：流程和價值鏈都由活動組成，流程相對具體、穩定，而價值鏈可以從不同角度進行抽象、組合，企業流程管理應該以價值鏈思想指導。
7.范式與案例：戰略網絡中的戰略聯盟、合資企業、虛擬企業等都可以視為介于市場和企業之間的交易治理方式――中間組織。交易成本理論是一種分析范式，而戰略網絡理論則是這一范式的應用案例。
8.個體與群體：演化經濟理論與商業生態理論都從生命體的視角看待企業。前者主要關注單個企業，認為企業在與環境之間的比較、選擇、學習促使企業不斷演進、變遷。后者主要關注整個商業生態系統，認為企業必須持續不斷地與外部環境進行良性的物質、能量和信息交換，才能維持自身的生存與發展。
9.競爭與合作：傳統的價值鏈理論更多將企業看成一個自治實體，強調競爭，戰略網絡理論則將供應商和消費者等視為合作伙伴，商業生態系統理論則強調商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化。
10.生產與交易：演化經濟理論關注新奇和生產，交易成本關注效率和交易。實際上，企業是生產和交易的統一體。
（二）整合基礎之二
按照Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，競爭優勢是指客戶購買該企業產品或服務后所感知到的價值（V）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，客戶價值（消費者剩余）就是客戶感知價值（V）與企業產品或服務市場價格（P）之差，而企業價值（生產者剩余）就是企業產品或服務市場價格（P）與企業生產或提供該產品或服務的經濟成本（C）之差，亦即企業利潤或經濟租金。
創造客戶價值（消費者剩余）是商業模式的直接目的，而創造企業價值、利潤或租金是其最終目的，兩者相輔相成。由于商業模式與企業戰略之間存在交融關系，企業競爭優勢來源中的關鍵要素最終都要通過商業模式的系統整合和轉換，以提高客戶感知價值或提高產品市場價格或降低產品成本等途徑，進而實現客戶價值和企業價值，最終獲取市場競爭優勢。可見，商業模式與競爭優勢來源在關鍵要素構成和價值創造方面都存在一致性，這構成了商業模式整合競爭優勢來源的第二個基礎。
（三）整合框架
通過商業模式整合企業競爭優勢來源，就是按照商業模式的價值創造邏輯對各種競爭優勢來源進行組合。波特（1991）不僅系統地分析了企業成功因果鏈，同時也在不經意中道出了商業模式的價值創造邏輯。在波特看來，企業成功（獲取競爭優勢）來源于兩個方面，即企業所處的產業吸引力和企業在該產業中的相對地位。企業有吸引力的市場地位來自于低成本、差異化兩種戰略形式的競爭優勢，而競爭優勢則來源于企業內部一系列相互獨立又相互聯系的經濟活動，即價值鏈。企業正是以比競爭對手低的成本完成活動，或者以增加客戶價值的方式完成活動使企業具備索取高價格的能力，其背后的“驅動因素”是規模、學習曲線、活動之間的聯系、活動與其他業務共享的能力等。從產業結構和市場地位到活動和驅動因素回答了“是什么”使企業成功或獲取競爭優勢，而企業可能擁有來源于企業歷史的、預先存在的聲譽、技能、適當的活動等“初始條件”以及為實施新戰略所需要的特殊技能和資源的組合或創新的“管理選擇”則回答了企業“為什么”成功或獲了競爭優勢。如果將這些“驅動因素”、“初始條件”和“管理選擇”歸類為資源、能力和知識等投入要素，那么波特的成功因果鏈同樣也是企業商業模式的價值創造邏輯，即從投入要素到價值活動、到低成本和差異化產品及市場競爭優勢的完整轉化過程。這個過程可以分為（戰略）要素、（微觀）活動、（宏觀）方式、產出（形式）、結果（形式）等五個層次。結合波特五力模型、不同競爭優勢來源之間的內在聯系等因素，對以上九種競爭優勢來源進行分類、排列，由此形成一個基于商業模式的企業競爭優勢來源整合框架（如圖2所示）：
在這個整合框架中，資源、能力和知識處于要素層。其中，資源屬于最基本的投入要素。資源如同雙因素理論中的保健因素，而能力和知識則更像激勵因素。流程（再造）、交易（成本）、慣例（演化經濟）處于活動層。企業可以暫時沒有正式的治理方式和組織學習，但不能沒有基本的流程。價值鏈、戰略網絡和商業生態處于方式層。企業或許暫時沒有對外開展戰略合作或營造商業生態系統，但是不能沒有內部基本的價值鏈。因此，它們在整合框架中處于核心地位。這個整合框架的內在邏輯是，資源、能力、知識等戰略要素既來源于外部要素市場，又來源于內部積累，它們經過流程、交易和慣例等活動形式的微觀整合以及價值鏈、戰略網絡和商業生態等經營形式的宏觀運作，形成低成本、差異化、聚焦等形態的產品和服務，最后通過客戶價值這個渠道，分別形成戰略績效和客戶與企業價值。這個整合框架清晰展現了企業競爭優勢來源的層次性、結構性和價值性。
三、企業戰略對商業模式的理論支撐作用
雖然商業模式比企業戰略古老，但是企業戰略卻比商業模式理論成熟。實際上，商業模式一直蘊涵于企業戰略之中。從錢德勒的“結構跟隨戰略”到安索夫的“現有產品、未來產品、現有市場、未來市場四種要素組合”和安德魯斯的“公司可以做的與公司能做的之間的匹配”（席酉民等，2009）；從波特（1996）的“產品與服務、客戶需求、接觸方式”三種定位，到Prahalad等（1990）的“各種資源、技術、技能有機組合”的企業核心能力；從Gulati（2000）等的“接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道”的戰略網絡，到Moore（1993）的“包括顧客、市場、產品或服務、經營過程、組織、利益相關者、社會價值或政府政策在內的共同進化的商業生態系統”，都可以隨處看到商業模式的身影。特別是，作為資源和能力戰略理論重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了產品、技術、市場、供應源和組織模式等五種形式創新，它更是對商業模式創新內涵和形式的生動表達。由此可知，商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略以及創新理論。它們的共同點是通過提高客戶感知價值，或提高產品市場價格，或降低產品成本等途徑幫助企業創造價值，進而形成競爭優勢。
結語
在研究商業模式與企業戰略的關系與相互作用，以及在基于戰略理論建立商業模式理論體系過程中，波特的競爭戰略和定位理論具有突出的指導作用。這是因為，波特的理論體系不僅視角較寬，它包括了內部驅動因素和外部市場結構、企業價值鏈和產業集群、客戶價值和社會責任，而且商業模式成分也最多。可以說，商業模式的創新過程其實就是定位的過程。正因為如此，波特（2001）才對商業模式不以為然。
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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy
SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1
（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；
2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）
Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.
第2篇：商業模式和企業戰略范文
關鍵詞：商業模式；價值；創造；租金；機制
中圖分類號：F12文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0190-04
引言
新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。雖然，至今商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但是，研究者們已普遍認為它是由相關要素構成的價值創造方式，其功能是價值創造、利潤獲取，目的是企業競爭力提升（曾濤，2006）。
目前，對于商業模式價值和利潤來源的研究，大多數研究者依據的都是一般企業管理理論，而從經濟租金視角進行理論思考的還不多。羅珉等（2005）開啟了這方面的研究，認為商業模式創新是企業尋求和獲取企業經濟租金的一種手段，追求的是熊彼特租金。根據Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice） -C（ost）模型，企業價值（生產者剩余）就是超過機會成本的收入，亦即企業利潤或經濟租金。由于商業模式是戰略制定的結果、戰略實施的依據（Hill，2007），因此，企業經濟租金其實是商業模式活動的直接產物，不同的商業模式活動創造了不同類型的經濟租金，而不同的經濟租金反映了商業模式價值和利潤的不同形式和來源。例如，壟斷租金是企業通過在產品市場上占據有特權的市場定位和資源、獲取政策保護（如專利權）、企業之間的串謀，或通過新產品開發、擴大生產規模等商業模式活動，以此提高行業進入壁壘、降低產業內競爭程度來獲取的；李嘉圖租金是企業通過在資源要素市場垂直一體化、大規模采購、保持穩定可持續供應商關系等商業模式外購資源活動，以及內部品牌、文化等企業自制資源創造活動產生的；熊彼特租金來自于企業家是基于知識能力創新，通過產品、技術、市場、供應源和組織模式等方面的商業模式創新帶來的；而關系租金是企業通過合資、合營、特許經營、戰略聯盟和業務外包等商業模式活動獲取的經濟租金。這四類創租活動相互補充、相互融合，但它們之間地位并不均等。相對而言，基于資源的李嘉圖租金和基于能力的熊特租金更為基礎。因為，企業經營發展必須依賴于必要的資源和能力，壟斷地位的獲取和戰略網絡關系的建立都要以它們為基礎，同時也以強化它們為主要目的。因此，與李嘉圖租金和熊彼特租金對應的商業模式租金創造模型和創租機制則就成為重要的研究對象。同時，基于經濟租金視角的觀察和思考，也有利于商業模式理論基礎和體系的建立，而后者正是商業模式很多概念和內容尚未得到準確定位的原因之一。
一、商業模式租金創造的資源―能力―活動模型
商業模式租金創造活動的投入要素總體上包括資源、能力和知識三大類型。其中，知識要素分別具有不同程度的資源和能力屬性。Barney（1991）提出，資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。Prahalad等（1990）認為，企業核心能力是企業在長期生產經營過程中形成的、以知識為基本構成要素的實體性與過程性相統一的成長協調系統，它的本質是對企業知識的整合。在知識的兩大類別中，明晰知識的轉移成本低、積聚程度高，而默會知識的轉移成本高、積聚程度低。與此相對應，資源和能力之間的一個主要差別在于，資源可以通過某種交易方式在不同的所有者之間實現轉移，即資源在企業內部或外部都可以成功獲取；而企業的某種能力則僅僅存在于組織和它的業務流程中，是屬于具體企業特有的、難以從一個組織轉移到另一個組織，除非組織本身的所有權發生轉移，能力只能在組織內部培育（Amit等，1993）。可見，知識不僅可以歸并為資源和能力，而且其中明晰知識具有更多資源性質，默會知識具有更多能力性質。資源和能力兩者之間并非是并列關系，而是先后連接關系。因為，資源是企業存在的物質基礎，而能力是對企業資源的配置和運用。
在戰略視角下，企業商業模式租金創造活動既表現為微觀的流程、交易和慣例，也表現為宏觀的價值鏈、戰略網絡和商業生態。按照哈默（1990）的定義，流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動，流程是一系列結構化的、可測量的活動集合。程愚（2004）認為，交易是企業活動的“細胞式單位”，企業活動可以看做是“交易的總和”。企業慣例可分為三個層次，其中，標準操作程序類似于企業短期內的經營特點和經營規則，投資慣例是決定企業資本量在一定時期內增減變化的慣例，搜尋慣例則是指導企業搜尋新的慣例來對現行的慣例進行修正的慣例。這三個層次的慣例涵蓋和約束了企業所有規則的、可預測的經營發展行為和活動（楊玉秀等，2006）。波特（1985）認為，企業價值創造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，它們構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。作為價值鏈理念和系統的擴展形式，戰略網絡是企業通過網絡形式開展的一種競合活動，而商業生態系統則是商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化活動。可見，流程、交易、慣例、價值鏈、戰略網絡、商業生態等都是企業不同方面和層次的商業模式創租活動形式。至此，我們可以構建一個抽象的商業模式資源―能力―活動創租模型（如圖1所示）。
圖1商業模式資源―能力―活動創租模型
在這一模型中，企業資源是企業賴以存在和發展的基礎，企業資源及其有機結合產生了不同的動力特性，即能力。同時，企業能力又是企業創租活動的基礎，任何形式的創租活動都需要以一定的能力為基礎的。這一資源―能力―活動模型只是對企業商業模式創租過程的一種抽閑和簡化。實際上，資源與能力、能力與活動之間并非只有一對一的關系，同樣存在一對多、多對一的情況，而更常見的是多對多的情況。企業作為一個資源和能力集合體所能進行和完成的活動是多種多樣的，不同活動之間存在一定的層次結構關系，同一層次上的不同企業活動之間是相互影響和關聯的（劉東，2006）。此外，企業資源和能力也同樣呈現一定的層次性和結構性。因此，企業實際是一個由資源、能力和活動構成的復合創租系統。
二、商業模式租金創造的兩種關鍵機制
在戰略管理中，存在資源選取和能力構建兩種截然不同的創租機制（Makadok，2001）。根據商業模式資源―能力―活動創租模型以及商業模式與企業戰略的相互關系，它們實際是存在于商業模式租金創造活動中的兩種關鍵機制。常見的企業商業模式資源選取機制有市場兼購、戰略聯盟、企業集團內部整合等方式。企業不同的資源選取機制選取到的資源類型可能不同，而且對其所選取資源價值含量的認識程度也有差異。企業商業模式能力構建機制主要基于信息以及企業所特有的有形或無形的運作過程。Teece等（1997）認為，企業能力構建中存在三大關鍵要素――組織過程、位置和發展路徑，它們共同決定著企業的能力。其中，組織過程有三個作用，分別是協調/整合、學習、重構和轉變；位置是指企業的特定資產，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、結構資產、制度資產、生產資產等，不同的位置代表的不同的資產類型和組合方式；路徑表示企業的發展方向受制于它目前的位置和前方的路徑。
資源選取機制強調企業對外部環境的關注和稀缺資源的選擇。這個機制的作用發生于企業決策階段、資源實際選取之前。因為，根據李嘉圖的邏輯,企業業績方面的差異源于企業對具有不同生產力資源的擁有。對于企業怎樣才能擁有具有異質性生產力的資源，Barney（1986）認為，必須運用高超的資源選取技能在資源市場上有上佳表現，也就是要求企業開發出比資源市場上的其他參與者對所要選擇資源的未來價值更加精確預測的技能,如信息收集和分析等，才能擁有經濟租金的資源。擁有這種技能的企業就區分哪些資源可以產生租金,而哪些資源卻會帶來損失基于這種區分，這樣就可以出價購買前者,而回避后者。因此，資源選取技能能夠在實際獲得資源之前影響一個企業的利潤。實際上,對無價資源的避免比對有價資源的獲得對企業經濟租金的影響更大。
能力構建機制強調企業內部的修煉和能力的建造。與資源選取機制不同，能力構建機制對經濟租金所施影響發生在執行階段，同時，只有在資源被實際獲得之后，它才能產生作用，創造出價值。因為，根據Amit等（1993）的定義，企業能力的作用在于提高其處理資源的生產率。這樣，在與競爭對手擁有同等質量和數量資源的前提下，擁有能力的企業其資源的生產力高于對手,進而獲取經濟租金。因此，如果資源未能被獲取，那么，能力也不可能施加作用、產生價值。
資源選取機制和能力建造機制不僅在時空方面表現出明顯的差異性，同時也都存在一定的獨立性思維缺陷（耿帥等，2003）。例如，資源選取機制將企業視為一個獨立存在體。但是,市場中的企業實際面臨許多的競爭對手、相似的經營環境問題。在信息網絡時代，由于資訊的發達，它們往往同時進行相似的決策，采用相似的資源選取行動。這樣，其資源異質性和租金獲取能力就很容易受到侵蝕。同樣，能力建造機制強調企業內部能力建立和資源生產力提升,將企業視為一個封閉資源結合體。但是,企業實際上是一個資源開放體,它時刻需要與外界交換資源。雖然，短期內企業可以通過能力構建機制對內部現有資源優化配置來獲取租金，但是，當這些資源失去戰略意義時，能力所創造的經濟租金也就隨之消失。Makadok（2001）的理論分析也顯示,當企業對某種資源的價值預期遠遠高于其競爭對手時，資源選取機制和能力構建機制實際是相互替代。他對這個現象的直觀解釋是，當企業過于關注資源獲取時，會減少對研發等能力構建上的投入，反之亦然。
三、完善資源選取和能力構建創租機制的思路
資源選取機制和能力建造機制的獨立性思維缺陷源自傳統企業戰略和企業理論中的“資源―能力”二分法，即資源與能力可以分別獨立存在（于洋，2008）。實際上，在企業外部環境變化日益激烈的今天，只有兩者相互補充、有效融合，同時兼顧企業內外部環境的變化和影響，才能使企業獲得持久的經濟租金。假如資源缺乏可開發的效率空間,那么,無論與之匹配的組織能力多么協調、多么強大也難以使企業產生顯著的競爭優勢；不論資源的效率空間有多大,若沒有與之相匹配的組織能力，其創造的競爭優勢和經濟租金也難以持續保持。沒有相關資源或具有互補性特征的資源系統，資源組合、配置等企業能力只能是“無米之炊”；沒有能力的組合、配置和轉換，資源本身再好也不會自動變為產品和服務。李垣等（1997）指出，企業中的許多資源是依托有關能力而產生效率的，而許多能力又是在相關資源基礎上發揮作用的。一些被人們視為戰略形成基礎的資源恰恰是由企業的某種能力所支配的，而一些被企業家追求的能力又恰恰受資源的制約。那些在企業能力得到某種程度提高的基礎上才能發揮出所期望的效果的資源屬于基于能力的資源，而在企業資源得到相應改善后企業得到相應增強的那些能力則屬于基于資源的能力。
因此，與其將資源選取和能力構建看成企業兩類不同的創租方式，倒不如看成一種方式的兩個特例：資源包括企業自身資源和外部資源。資源選取機制強調從企業外部選取異質性的資源，來改變企業的資源組合，從而產生異質性、獲取經濟租金；而能力構建機制則強調通過內部開發直接重組企業資源結構。本質上講，這兩種方式目的相同：企業需要根據市場機會和市場競爭的激烈程度以及企業自身的資源和能力狀況，通過改變企業的商業模式―資源組合及其效率提升方式，在完全的外部獲取與完全的內部構建之間的某個區域范圍進行多樣化的組合，以提高企業價值創造和租金獲取能力（方潤生，2005）。其中，資源組合的目標是運用科學方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行綜合和集成，通過優化資源配置，改善資源的產出效果和效率，發揮資源的協同效應，從而提高企業的價值創造和租金獲取能力；資源組合的內容包括個體資源和組織資源的組合、傳統資源和知識等新資源的組合、內部資源與外部資源的組合（饒揚德，2005）。
在企業資源組合中，最具戰略意義的是知識性資源。德魯克就曾經指出，企業所擁有的、且唯一獨特的資源就是知識，其他資源，比如資金或設備，不會帶來任何獨特性。開發和利用知識性資源，可以強化企業資源的組織嵌入性，因為，知識資源根植于企業日常慣例之中，內含于組織過程，并且與企業歷史相關，是在企業經營實踐中積累起來的；可以增強企業資源的柔韌性，因為，當前的知識存量與知識結構決定發現企業未來市場機會、配置資源的方法。相對傳統資源，知識資源使用范圍更廣，轉化成本更低，轉換時間更短；可以構筑企業資源的模仿障礙，因為，默會知識的過程性、完整性、不明確性決定了它的不可模仿性；可以提高資源選取和能力構建水平，因為，它們都是建立在信息搜尋和分析、知識的積累和運用之上。可見，知識性資源的開發和利用對企業價值創造和租金獲取具有更加持久的保障作用。
由于企業知識積累速度和知識存量大小取決于企業的組織學習和知識吸收能力，因此，完善資源選取和能力構建創租機制固有缺陷，提高企業商業模式價值創造和租金獲取能力的根本出路不僅在于加強企業的資源系統組合，更要加強企業知識資源積累以及企業組織學習。作為一個學習型組織，企業既要通過不斷的組織和個人學習獲取“天生”具有自身特性的知識，又必須通過與外部交流，發掘和利用外部知識，并與內在知識相結合，給獲取的外部知識加工企業自身特有的印記，使之在“后天”具有專用性、不可模仿性、稀缺性等特征（魏江，1999），而這正是商業模式系統性和知識性的必然要求。
結語
商業模式創租研究是商業模式價值創造以及商業模式與企業戰略關系研究中的重要內容。如同商業模式具有對不同競爭優勢來源理論進行正向整合功能，以體現企業競爭優勢來源的系統性、層次性一樣，企業戰略和經濟租金理論同樣可以逆向解析商業模式價值創造的不同來源和機制。商業模式的系統性和知識性必然要求通過資源整合、知識積累和組織學習來提高其創租能力。
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The Research on Rent Creation Mechanisms of Business Model Based on the Resource-Capability-Activity Pattern
SHEN Yong-yan，LU Ting-jie
（Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China）
第3篇：商業模式和企業戰略范文
企業并購目的就是通過一系列商務活動，獲取被收購方資產或控股權，對其整合，使其符合自已發展需要或經濟利益。當前文化、品牌、商業模式在并購重組中越來越受關注，那么什么是文化、品牌、商業模式整合呢？
1.文化整合
企業文化是指經過一段時間生活方式、行為規范、思維方式、價值觀念等聚淀下來的，并購后必然產生差異，要調和兩種差異，，使其交融，才能保證并購成功，實現并購整合目的。
2.品牌整合
品牌并購，它是指收購方將被收購方的品牌收入“囊中”，評估與自現有產品或服務“粘合度”，結合集團發展戰略，或替換、或保護、或重塑，最終實現品牌價值的提升。
3.商業模式整合
商業模式是企業在市場上盈利和賺錢的方式，是在“市場”這個大“生態鏈”中生存模式。許多企業在“生態鏈”中的無法生存或尋求更好的發展，通過“重塑”或“共享”商業模式整合，獲得重生和發展。
二、企業并購的整合細節
1.文化方面
企業并購后，可能在經營理念上并不統一，價值觀方面、用人方式等企業文化方面差異，具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，稀釋原有文化，使原文化難延續，而空降的文化又不能生根，由此形成的觀念沖突，對企業并購整合成功有極大影響，應有效地采取適當方法對文化進行整合。
（1）并購前要充分了解和科學評估
有些企業在并購時看到被并購方顯性價值或短期利益，對并購對象盡職調查多集中在資產、市場等方面，文化很少涉及，更不用說提出解決方案。研究對方的文化非常必要，采用合理、系統科學的方法對收購方深層次調研與分析，然后再與自身的企業文化進行匹配，評估文化差異影響程度，，減小兩者間的差異，實現企業文化的有效對接，不能做好這方面準備，收購多以失敗告終。
（2）并購中要循序漸進、由易到難，做好信息溝通
并購后有些企業把收購方管理模式、運作方式簡單、強制復制到被收購企業，沒有耐心的溝通，急欲求成，不能根據實際情況加以融合創新，必然引起沖突，如果不合理加以解決，引起了被收購方員工的抵觸和反感，也容易導致并購的失敗。因此，在整合過程早期建立交流工作組是很有必要的，要循序漸進、有易到難加強溝通，這有助于在員工消除疑慮和不確定的感覺。要有計劃地、長期文化培育，把文化分成一個個模塊，一項項推進落實，注重效果，再有一個主線串起來，穩步推進，落實到位。
（3）提前培養可用于復制管理團隊或引入專門的整合人員。
企業整合向上游或下游的延伸，或者將他們納入自己的價值鏈，或者直接收購或進入。有些人才體系及人才培養方面的缺失或跟不上，對于這樣的人才要實現外部吸納與內部培養相結合，外部吸納能快速見效，但內部培養才是持續有效的根本。很多企業引入職業經理人，他們有著系統管理經驗，但這些空降兵沒有與原企業文化相融合，大多成為匆匆過客，因為他們沒有融入文化這個根中。另外，在管理人才方面也可以實施人才本地化的策略，一方面利用這些人員良好的人際關系，順利打開本地市場，拓寬銷售渠道。同時，本地化也利于交流、管理，必要時，設立專門的整合人員崗位，并賦予一定的權限以保證整合工作的順利進行。
（4）注重企業戰略與文化載體相結合，求同創新。
企業戰略是文化關鍵決定因素，企業文化以戰略為依據，離開了戰略發展的，是肓目的。人們常說一流企業用文化管人，可見文化與戰略密不可分，只有適應企業戰略發展的變化與企業戰略融為一體文化，從而推動企業的可持續發展，才能打造企業擴張模式，使對手不可復制。為充分發揮文化的理念引領，適時對企業文化進行創新，在傳承的基礎上提出新的文化理念。
2.品牌整合方面
品牌整合是實為一種營銷策略，市場競爭急劇增加，如何保持顧客忠誠，擴大市場份額是所有整合品牌需要考慮的問題。只有建立強有力的品牌體系，提升品牌的知名度和美譽度。
品牌整合主要有幾種方式：
（1）確立主導品牌
對整合后形成多品牌要進行有效管理，形成主品牌與輔品牌在市場上各自位置，體現到營銷各個環節，以消費者為中心。突出主品牌為主，輔品牌為補充，協同效應。
（2）品牌替換
因并購后品牌發展戰略需要，應采取替換被收購方品牌，在品牌整合置換的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因為自身發展不好的原因而成為被整合的對象。相反，不少被整合的品牌在某一區域市場乃至全國部分市場仍然具備出眾的品牌知名度、美譽度、忠誠，在消費者的心智中擁有非常好的口碑，這些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做強重點品牌的政策導向而不得不被整合替換。
（3）原品牌再利用
如果收購方與被收購方是跨行業，跨領域的并購，品牌沖突小，并且被收購品牌在市場有一定知名度，可對被并購企業的原有品牌，并提供強有力的后續保證，使該品牌繼續發揮作用。
（4）品牌重新定位
如果并購后，品牌與收購方品牌在市場上有互補，或者有一定的知名度，但與自有品牌現有市場有沖突，可對原有品牌的市場定位進行調整，將該品牌的產品從一個細分市場轉移到另一個細分市場。
3.商業模式整合方面
商業模式是企業獲利一種方式。《科學投資》歷時數月，將多年建立的《科學投資》創業企業案例庫中的數百家企業進行統計，得到了這樣一組數據：在失敗的企業中，因為戰略原因而失敗的有23%，因為執行原因而失敗的有28%，但因為沒有找到有效的商業模式而走上絕路的卻高達49%。并購與被并購方因獲利方式不同產生沖突，為獲取更大利益，需整合商業模式，如何整合？
（1）調研市場加強自身管理，為整合后尋找適合共同發展的商業模式。調研市場看現有模式是否吸引消費者的目光，能否為他們提供溝通渠道和交易平臺；加強自身管理，提高自身專業化水平，掌握其他競爭者難以復制的核心技術，可提高準入門檻，建立適合共同發展的商業模式。
（2）商業模式整合過程中主要有二種方式，一種是選擇保留雙方商業模式不變，利用雙方各自互補，最大程度的消除因時間和空間阻隔所造成的溝通障礙，通過建立共享平臺，實現資源的內部化整合；另一種是“重塑商業模式型”.整合收購方經營模式，重塑業務，創建新的經營模式，就需要一種顛覆性的商業模式來補充、延伸或替代現有模式。
（3）商業模式也不是一成不變，當現有模式的客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源及關鍵流程等四個要素全需進行重大改變時，商業模式就要更新，現在，社會化媒體+電商平臺+支付系統+物流系統組成的營銷的時代到來，就是商業模式不斷創新結果。
三、企業并購整合是需要注意的問題
1.文化方面
進行文化資產價值評估，通過內部交流、借鑒吸收而形成的一種全新文化，提升文化軟實力，把對員工文化教育貫穿整合全過程，使企業由產品和服務管控以及制度管控，走向文化管控，增強全員的認同感歸屬感和凝聚力，為企業有效整合提供精神動力和文化支撐。
2.品牌方面
在信息化時代，產品、技術容易被對手模仿，而品牌則不可模仿，整合被并購方企業的品牌資源不能被充分利用，又難以發揮協同效益，就失去品牌整合意義；同時，還會影響到自有品牌的成長產生影響，因此要處理好主品牌與副品牌關系。品牌管理是一項復雜的系統工程，需要制定長期的品牌戰略，樹立全員品牌意識。
3.商業模式方面
第4篇：商業模式和企業戰略范文
商業模式對企業的發展如此重要，但是商業模式究竟包括那些要素，商業模式與傳統的戰略有何差異，商業模式與戰略關系如何，不同的人卻有不同的認知。
“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰略的本質。”德魯克認為戰略的目的就是為了使企業保持競爭優勢。戰略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業，提供什么樣的產品和服務，如何配置公司的資源等等。
戰略大師邁克爾·波特在《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》提出企業一般有三種戰略，即成本領先戰略、差異化戰略與集中化戰略。但在后期的戰略總結性論作《什么是戰略》中，波特指出，運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區別，從而導致競爭力和利潤不彰。真正的戰略，應該競爭性定位為核心，對企業運營活動進行取舍，建立獨特的戰略配稱。如果針對外部競爭對手，企業不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰略不過是一個營銷口號，經不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰略相比，波特關于戰略的新闡述重新定義了戰略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰略的范疇。戰略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業定位的途徑。新戰略闡述破除了管理界多年來對戰略的誤區，對企業的實踐活動有著重要的指導意義，不過由于三個一般性戰略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。
對于商業模式，哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經典定義：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。它包括四個環節：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。簡言之，商業模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現前兩點？4、你如何來實現前兩點？換成更為一般的說法，即商業模式包括三大方面：商業定位、盈利模式和業務系統，其中商業定位明確了企業為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統則界定了企業如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業如何從這些經營活動中獲得收入，解決了企業經營中的利潤問題。
從上述關于戰略和商業模式的描述中可以看出，如果把戰略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續強化企業定位的運營系統，幫助企業形成系統上的競爭優勢，那么戰略與商業模式基本上沒有什么差異，只不過商業模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰略是指企業為了適應環境帶來的機遇和挑戰，實現長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業模式與戰略有如下差異：
1、商業模式從客戶價值主張出發，圍繞客戶價值創造和傳遞來構建企業系統，強調客戶創造及其持續性，戰略從應對外部挑戰出發，關注企業的競爭優勢的構建；
2、商業模式在構建時考慮企業的收入結構、現金流與利潤，而戰略關注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現金流與盈利考慮不多；
第5篇：商業模式和企業戰略范文
作 者： 勞莘、周杰
出版社： 人民郵電出版社
時 間： 2016年11月
在管理學研究里，商業模式一直是個比較模糊的概念，一般被寬泛地定義為“企業創造價值的核心邏輯”。定義寬而模棱，就很難量化分析，所以西方的學院派較少以此為研究主題。以至于若干年前，當瑞士的亞歷山大?奧斯瓦爾德告訴他的教授，準備在博士論文中主攻商業模式時，曾受到很大的質疑。后來，他和伊夫?皮尼厄還是提出了頗具影響力的“畫布法”。
究其原因，是企業界對這個概念始終癡迷。自從20世紀90年代以來，商業模式似乎變成了一種寄托，在某種程度上超越企業戰略成為企業一種更本質的探尋。但是，有的企業家雖然言必稱商業模式，但同時強調這只能被實踐出來，而不能被“研究”出來。借用坡的詩句：“人生到處知何似，應似飛鴻踏雪泥。泥上偶然留指爪，鴻飛那復計東西。”也就是說，商業模式被認為往往是事先不明或至少“不明覺厲”，要靠實踐在黑暗中摸索，僥幸闖出來后作為概念來總結一下時才起作用。類似的還有馬云曾說，戰略主要在于“戰”而不在于“略”，是靠打出來而不是謀劃出來。
而學術界更喜歡謀定而后動，認為理論如果正確，應該有事先指導意義。過去20 年，雖然沒有產生公認的“定式”，但還是出現了若干重要的商業模式框架。例如，前面提到過的“畫布法”九宮格，以及魏煒和朱武祥教授的魏朱模型把商業模式看作“交易結構”的設計，這些都加深了我們的認識，使商業模式創新設計有跡可循，而不完全是盲人摸象。
勞莘先生的這本《重塑商業新生態：商業模式創新設計實戰方法論》則代表了學院派和實踐派的結合，因而在商業模式研究領域顯得獨樹一幟。事實上，每當發展商業模式碰到瓶頸時大概就是要換個思路，將矛盾的兩面進行辯證地結合。所以，在國有經濟和民營經濟有所對立時，要提出混合所有制經濟；當城鄉二元結構難以調和時，需推進城鎮化；當長期改革和短期既得利益發生沖突時，就要主張頂層設計和摸著石頭過河相結合。
勞莘先生長期耕耘在企業戰略咨詢第一線，對實踐型框架的指導意義有深刻理解。本書所呈現的正是這樣一個既有相當理論根基又深具實操性的模型，這讓企業毫無隔膜，可以拿來即用。書中把商業模式看作企業資源“轉換”成價值的方法，是對商業模式概念的有益拓展。一般的商業模式定義指向企業創造價值的方法，勞莘先生強調必須結合企業內在的資源，而且關鍵在于“化學反應”，類似樂視所推崇的“生態化反”，這使整個框架富有底蘊并緊扣互聯網時代。
所以，在他的商業模式創新設計五步曲里才會把確認企業基因作為開局。他認為，以企業基因為起點的創新才能有效地釋放價值潛力。后邊的四步則牢牢抓住價值創造這條主線。第二步，發現新的價值空間（有三條簡潔路徑：用戶鏈、行業鏈、價值鏈），進入無人之境，新的價值空間總是會被價值鎖鎖住；第三步，破解價值鎖以開啟寶藏之門；第四步，再造收入成本結構，提升利潤率，通過找到足夠的利益相關方逐步增添生態角色，為自身分攤成本并帶來多層次收入；最后，從產品到生態系統，幫助企業從一個單純的線性買賣關系，轉換為擁有復雜的、多維的生態系統。五個步驟，邏輯清晰，絲絲入扣，有利于企業按部就班，步步推進，尋找自己的新模式。
多年來，商業模式創新如同彗星掠過，似乎無法預見，只能事后總結。勞莘先生此書做了有益的結構化探索，飛鴻雪泥，似有規律可循。他自己的咨詢實踐已經證明了此模型的某些有效性。如果以此指導商業模式創新，是否真的能提升成功率，尚有賴于廣大讀者的親身實踐。
商界后記：究竟誰才能代表商業模式的未來？我們很難說清楚，但卻能在已經得到市場驗證的商業模式中去尋找規律。模式之爭，最終將聚焦于價值創造，用戶價值、產業鏈價值、股東價值、行業價值以及更多利益相關者的價值……這也是我們舉辦“商業模式中國峰會”以來，一直在追尋的。2016（第十二屆）年度商業模式中國峰會期待你來。
小編推薦
《超級IP》
吳聲
中信出版社，2016年05月
我在讀：Papi醬的短視頻廣告為什么可拍賣2 200萬元？一個原本只是熊本縣政府宣傳案的“副產品”――熊本熊，為什么能夠超越Hello Kitty，成為世界大眾所癡迷的卡通人物？
因為一種新型文化載體的形成，IP（intellectual property，知識產權）正成為新的連接符號和話語體系。這是一個“個體崛起”的時代，每個人都可以成為平臺，可以成為一種符號，可以生產內容，自我變現。從迪士尼、YouTube、Instagram到微信、Papi醬、《羋月傳》、鹿晗，IP浪潮已經席卷全球。這不僅僅是互聯網領域的革命，更是未來商業的游戲新規則。以IP為起點，產品、品牌、渠道、用戶等商業元素與IP的鏈接形成場景化的解決方案，賦能商業。同時，IP價值不斷沉淀，并形成新的商業反哺。在IP的催化作用之下，流量、用戶、產品天然地整合為一體，并形成極具吸引力的商業變現邏輯。
從泛娛樂形態快速滲透新商業生態全維度，IP正深化為不同行業共同的戰略方法，甚至是一種全新的商業生存方式。它擁有獨特的內容制作能力，自帶話題的流量價值，能夠持續的人格化演繹，利用新技術，它是更有效率的資產變現渠道。
第6篇：商業模式和企業戰略范文
天底下竟然不但有免費的午餐，還有商家倒貼錢的午餐?
從2009年開始，微軟公司嘗試了一種搜索返現金的商業模式：用戶通過微軟搜索進入商家網站進行購買后，微軟可獲得一部分傭金，然后微軟將部分傭金以現金形式返還給用戶。對于這種嘗試，比爾?蓋茨預言道：獎勵用戶將是未來的商業模式。
最近，《連線》雜志主編克里斯在自己的新書《免費――激進價格的未來》中提到微軟的這種新嘗試，將它稱為“負價格”。在傳統的商業模式里，一手交錢，一手交貨，天經地義。而在互聯網時代最多免費使用，無償服務。而負價格則是，用戶使用某個商家產品或服務，它還要倒貼給用戶錢。
自此，商業生態劃分為兩種模式，以前企業與顧客的關系講究“滿足顧客需求”，然后雙方通過價值判斷達成交易，互不相欠，各取所需，而現在企業與顧客的關系，則是要求企業對顧客的購買行為還要做出額外的“獎賞”與“回饋”。
“獎勵客戶”在同質化的競爭中成為企業創建新商業模式的選擇，給予我們的營銷啟示是，原來價格也可以成為一種顧客的“價值”，而不是“成本”。那么，這種新出現的價格政策手段，如何從個案現象上升為一般的價格政策，甚至推而廣之地進行應用?
真假“負價格”
如果從更廣的商品組合和生意模式的角度看，克里斯認為負價格的現象在傳統的營銷中有著悠久的歷史，例如現時折扣、購物返現的營銷手段，以及現金積分、航空公司里程積分和其他使用信用卡或消費得到的獎勵，這些都可以看作負價格。其本質就是商家給予顧客購買行為的回饋。
然而上述情形中很少真正有負價格，顧客遲早都會敞開自己的錢包的。這和微軟的“負價格”依然存在差別：上述的負價格本質是正價格達成之后的折扣，是商家和顧客兩者之間直接完成交易；而微軟的負價格從時間先后來看，是先付出和獎勵給顧客，而且至少必須通過與另外企業結盟組成的一個交易閉環來完成最后收益的分享。
所以，負價格的政策可以分為兩個類型，前者稱之為“正向回饋”，后者才是真正的“負向誘使”。比如，移動公司、百貨公司、信用卡公司的積分獎勵和折扣計劃，對貴賓客戶的禮遇計劃等都應該屬于前者，消費者對此也司空見慣，很清楚是“羊毛出在羊身上”；后者如阿里巴巴逢年過節首先給中小企業派“現金紅包”，里面有不同金額的數字貨幣，從而誘導企業去參與“搜索關鍵字”的競價拍賣，世界上最爽的莫過于“花別人的錢”。
賠錢的藝術
企業運用負價格并非是真的無償付出，而是一種激進的爭奪客戶的價格政策，目的是讓顧客形成一種依賴和習慣。從“手段―目的論”來看，負價格也并非是目的，而是企業商業模式中吸引客戶、積聚顧客資產的手段。
如果說在傳統經濟中負價格更多表現為維護顧客關系、提升顧客忠誠度的捆綁手段，在新的互聯網經濟形態中則更表現為爭取新客戶、開拓新市場的戰略手段，而且是作為企業創新商業模式的重要組成部分，因為負價格必然伴隨著正價格的服務項目，只不過這個項目未必與目前的顧客直接交易。微軟作為后來的趕超者，在技術層面目前還無法超越Google時，只能徹底顛覆原有的商業規則，在商業模式上實施超越。
零成本，新模式
然而，如果一個企業要采用負價格的商業模式，必須滿足那些條件呢?
第一，產品／服務提供的邊際成本為零。從消費者角度而言，負價格是作為獎勵客戶的手段，其獎勵的形式多是積分或傭金等虛擬化形式存在的貨幣，可以虛擬存在和應用，但顧客不能將其轉化為具體的實際貨幣，這是企業使用負價格的先決條件。目前網絡經濟形態下以數字形式存在的服務，如：網游的虛擬貨幣、論壇的積分、電信的充值金額等，對于這些企業而言除了研發的固定成本，沒有任何變動成本，但對顧客而言具有實質性的服務價值，這種產品／服務形式由于虛擬化的存在就可以采用負價格形式。
剛剛上任的Google新總裁劉允宣布，為了向中國中小企業推廣谷歌關鍵字廣告(Google AdWords)，首先投入5000萬元激勵中小企業啟動搜索營銷，為每個新注冊AdWords的用戶提供500元營銷基金。這其實就采用了負價格的激勵方式，這種獎勵對于顧客而言確實具有等同的價值，是獎勵客戶性質的，然而對于企業而言卻幾乎是沒有任何成本的，只是收益回收在時間維度上的重新分布而已。相反，傳統的有形產品與實質服務，因為直接牽涉到企業變動成本的付出，就很難真正應用負價格，最大限度也是正向回饋而已。
第二，負價格商業模式的生存必須構建戰略聯盟。微軟負價格的前提是與其他商家結成的聯盟系統，從而形成兩個商家A(微軟)和B(其他商家)與消費者C的關系。通過A的免費服務吸引C，從而幫助B和C達成交易，然后把B促成交易所節省的一部分費用回饋給A，A甚至還可以再把其中一定比例的B的回饋獎勵給C，從而完成價值的閉環交易和三者共贏的狀態。
所以，作為戰略模式的創新手段，雖然其邊際成本趨近于零的服務可以無償提供，達成激勵顧客使用的效果，但同時必然還要有真正讓消費者愿意支付“正價格”的服務項目。當然，微軟采用激進的負價格只要達成吸引用戶嘗試，進而改變用戶習慣的目標，就可以利用此龐大的消費者行為數據和數據挖掘服務來賺錢。
第三，采用此種策略的企業必須擁有雄厚的資本。馬云說過：“免費的策略是最貴的策略。”采用此種策略固然具有巨大的號召力，然而必須考慮企業的生存能力，而且需要支撐前期給予顧客美好的體驗，負價格絕不意味著低劣的產品／服務，而是創新的產品／服務。
在企業所有的經營活動中，價格是最能體現企業戰略類型的指示器，同時又是對消費者影響最為直接和立竿見影的策略手段。隨著虛擬經濟形態的縱深發展和新型電子商業模式的拓展，負價格作為一種獎勵和吸引客戶的手段，已經成為企業戰略工具的一個選項，是“守正出奇，劍走偏鋒”商家之道的直接體現。
第7篇：商業模式和企業戰略范文
關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展
企業商業模式創新途徑
我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。
企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：
（一）顧客定義及產品特性擴展創新
由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。
（二）創新商品和服務遞達渠道
隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。
通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。
（三）創新收入及利潤來源
傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。
企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。
（四）變革顧客服務支持體系
目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。
（五）發展獨特的價值網絡
企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。
后金融危機時代企業商業模式創新策略
由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。
基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：
（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分
在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。
具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。
1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。
2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。
3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。
4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創新產品服務—重組產品線
由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。
（三）跨行業合作商務創新
在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。
企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。
結論
隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。
參考文獻：
第8篇：商業模式和企業戰略范文
縱觀世界商業發展史，種種失敗與成功的事件說明一個問題，那就是：中國企業家們究竟如何去適應和保持持續贏利的終極目標？
戰略定位與商業模式
一個企業的最大規模和平均利潤是由什么來決定？同樣能力的企業家，同樣的團隊運作10年，10年以后，有的企業上市了，有的企業在2000萬左右，有的企業在5個億左右。戰略定位決定了企業的最大規模和天花板。
什么是戰略定位？就是進入的是哪個行業，在行業中你處在哪個角色。一個企業如何努力，都不可能超越天花板。在相同的戰略定位下，為什么企業的利潤不一樣？
先來看看中國最具規模的餐飲業，為什么有的企業做到了5個億，而有的企業只做到1000萬左右？傳統行業有個別企業的利潤甚至超出了高科技企業。比如百麗這家企業2010年最新毛利潤是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企業，運動休閑服飾Kappa最新稅前凈利潤高達40%。為什么這些企業達成如此高的凈利潤？為什么同樣行業中不同企業的利潤不一樣？我們的回答是商業模式使然。在相同的戰略定位下，不同的商業模式決定了不同的利潤。
我們經常有一個觀點，好的團隊一定創造出更好的業績。事實上，一個適合企業戰略發展的商業模式才是創造出好業績的關鍵。舉一個我實際工作中遇到的例子吧。兩個餐飲企業同時做了10年，深圳的一家餐飲企業叫“半島明珠”，投資3000萬。它擁有香港廚師長，一流的廚藝，10年才賺3800萬。
北京一家做日式小火鍋的企業，短短6年時間銷售額輕松超過2個億。半島明珠這家酒樓跟小火鍋哪家團隊的素質好？半島明珠。哪家員工形象好？半島明珠。為什么如此高素質的團隊輸給了學歷相對較低的小火鍋，半島明珠這個企業永遠做不大，問題在哪兒？因為它所有賣點來自于廚師長。而小火鍋沒有廚師也沒有廚師長，完全變成了可復制的連鎖經營模式。
非對稱競爭模式
在中國做品牌艱難，品牌是一個企業擁有，還是人人都擁有？
北京二鍋頭是品牌還是品味呢？品牌。你必須做成牛欄山二鍋頭或紅星二鍋頭才有希望。山西老陳醋是品牌還是品味呢？品味。一個山西老陳醋十幾家企業可以擁有這個名字，永遠做不出品牌，這就是中國茶葉做不出品牌的道理。我們企業和政府把品牌給品味化了，本來西湖龍井是有希望做成品牌的，但政府允許十幾家企業同時注冊，品味化了。四川有一個品牌叫竹葉青，也被品味化了，不同的企業都可以使用。
品牌一定是私有的，中國人為什么做不成品牌？當一個品牌被公有化，這個國家無法做成品牌，品牌為一個企業所獨有。
傳統的管理模式中，企業的利潤是1億的話，非對稱競爭模式是讓企業的利潤為10，降低成本的方法不是傳統的財務降低成本，而是通過商業模式降低成本。將管理成本降低在20%以下可以輕松實現，但降低50%以上必須通過管理模式。
非對稱競爭模式加上資本模式，也就是商業模式再結合風險投資或者是ITQ上市，能達到預期效果。我們的利潤是100，嚴格來說應該是300。因為中國A股的市盈率是30倍，30X10應該是300的關系。在改革開放前30年，中國民營企業是在管理上下了功夫，達到10個億以上的企業數量級，必須在競爭模式和資本上下工夫，中國企業才有希望。
我們來給非對稱競爭模式下個定義。它是企業在資源、資產上的能力相對于領先者處于劣勢的情況下，如何完成跟領先者的戰略統一，從而完成超常規增長的一種模式。非對稱有別于藍海戰略，藍海就是完全躲避了龍頭老大，非對稱就是在紅海中進行較量的思維方式。非對稱的核心是創造成長型企業和領先者的一種競爭態勢，我們管這種競爭模式叫非對稱競爭模式。
不競爭態勢
依靠管理模式的不斷提升，是否能讓企業實現做大做強的夢想？不斷精細化管理。生產、研發、銷售，把管理做到極致，中國企業是不是可以做強做大？答案是不一定。10個億以上的企業必須是“戰略定位+商業模式+資本運營”，這才是中國民營企業實現夢想的有效路徑。那些上百億的企業必須借助于商業模式與資本運營。
非對稱競爭模式最直接的體現是領先者最后無法競爭或者不愿跟你競爭。所以我們很多的銷售伙伴說非對稱是以小博大，非對稱的思想最后是不競爭。小企業跟大企業在紅海中正面進攻，百分之百失敗，我們要造成一種不競爭的態勢。也就是說，你跟龍頭老大在一起，最后老大不愿意競爭或者無法競爭，做成這種態勢就形成了非對稱競爭。非對稱競爭模式不僅適合于藍海，開創全新的產業，更適合在競爭慘烈的紅海中創造無競爭格局。
第9篇：商業模式和企業戰略范文
關鍵詞：大學生創業；融資能力；商業計劃書；商業模式；商業模式設計
中圖分類號：F724 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）04-0158-03
大學生在創業初期，創業的融資能力是創業成功的關鍵，融資計劃在醞釀階段，容易出現模糊不清的特點，避免融資計劃沒有針對性，大學生可以通過撰寫商業計劃書明晰融資計劃的目標和定位，具體步驟如下：第一，把創業融資計劃的正反理由寫出來，逐層推敲，讓大學生學會自己逐漸把模糊的融資計劃在創業初期調整到最清晰的狀態。第二，商業計劃書把融資階段的風險通過計劃書每個步驟清晰顯現給創業學生，是預測風險的關鍵工具。第三，對于正在尋求資金的創業企業，商業計劃書是一張名片――介紹企業融資能力的名片，一個尋求新的投資機會的名片。第四，商業計劃書是建立戰略與投資方略結合，吸引投資者投資的財務與營運構架、經營戰略等結合的計劃書。總之，在大學生創業初期，商業計劃書的編寫是提高大學生創業融資能力的關鍵工具。
1 編寫商業計劃書的意義
創業初期階段需要一個明晰的創業計劃書，理清創業的目的、預測風險，積極創新項目來推動創業初期的發展戰略的執行及經營戰略的執行。在融資初期，編寫計劃書具有重要實際意義，其意義如下：
1.1 明晰創業初期融資計劃
商業計劃書在撰寫的過程中，創業大學生根據自己所學的創業知識、創業素質、創業能力，邊撰寫邊理清創業企業初創目的與實際情況之間的關系，越編寫越明晰，在編寫過程中，時常檢驗投資理財、融資、經營等存在的風險，通過文字編寫不斷修正，在初創階段編寫吸引投資與合作的完美計
劃書，且通過撰寫商業計劃書評估創業企業的價值。
1.2 完美的創業商業計劃書可以吸引長期合作的投資伙伴進行合作
完美的創業計劃書，應盡量說明在創業初期融資的價值、投資的風險、企業未來發展的價值，行業內有創業合作潛力的投資戰略伙伴會根據計劃書來選擇戰略合作伙伴，從而通過計劃書做出正確的投資決策。
2 提高大學生創業融資能力商業計劃書的編寫的內容
商業計劃書編寫要客觀、真實地反映創業企業的融資能力，不同的項目有不同的行業分析，投資側重點不同，項目產品特色不同，根據不同的創業項目認真撰寫不同的商業計劃書符合創業要求――客觀、科學、合理、細致。其中，體現大學生創業融資能力商業計劃書編寫的內容如下：
2.1 商業計劃書概要
雖然商業計劃書概要是計劃書一開始看到的部分，但是編寫卻是最后完成的部分，它是商業計劃書的精華，要求撰寫時言簡意賅，把創業企業的亮點、項目的亮點、客戶的亮點、團隊的亮點，通過商業計劃書兩頁的篇幅撰寫出來。
2.2 創業項目、產品介紹
創業項目、產品詳細介紹，介紹創業項目的優勢和創業產品的特點，對研發、盈利進行詳細介紹，然后根據市場分析，細分市場分析創業項目和創業產品的競爭優勢，對創業項目、產品的競爭優勢進行分析，如對創業項目、產品的特點、投資亮點、盈利能力等進行分析介紹。
2.3 商業模式和實施計劃
實施戰略團隊、銷售渠道、營銷、資金、合作等戰略的實施計劃，實施計劃與其他部分的設計要保持一致，形成合理的融資計劃、資金運行計劃和人力資源管理計劃等。
2.4 創業團隊介紹
創業團隊的創業經驗很重要，選取創業團隊成員的核心是創業團隊人員的創業經驗和創業團隊成員在創業團隊初期幫助企業盈利的組織、協調能力，這是創業核心團隊的實施計劃與介紹部分。
2.5 財務風險、風險控制
創業者根據競爭優勢，除了內部財務風險預測外，聘請專業財務預測專家，預測創業項目的風險性，預測項目財務風險，可以及時控制風險的誕生，增強投資對象對創業項目的信心，減少投資人的顧慮。
2.6 融資方案
融資方案是根據創業計劃，創業項目、產品的特點，結合創業團隊的優勢，針對創業客戶的優勢，結合財務風險分析和財務風險控制的計劃，編寫的能夠吸引戰略投資伙伴的融資計劃和融資策略方案。
3 如何通過商業計劃書進行融資能力的提升
商業計劃書是一個完成創業企業根據創業項目、創業產品的優勢進行戰略合作的融資計劃書，但是提升創業企業融資能力還有最后一個步驟，就是商業計劃書的展示。如何進行商業計劃書的展示是提升創業企業融資能力的關鍵步驟。以下是提升商業計劃書融資能力的幾大步驟：
3.1 商業計劃書的商業模式探究
商業計劃書的商業模式是提升創業企業融資能力的關鍵，也是整個創業項目成功融資的關鍵。商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分，商業模式實施是創業企業組織結構：機構設置、工作流程和人力資源管理設置的關鍵；除此之外，也是系統（生產線）構架的過程，最后一部分是商業運作（Business Operations），商業運作是業務建模（Business Modeling）、業務流程設計（Business Process Design）的環節，商業模式和商業模式設計是創業企業戰略層面的主要工作，是建立客戶關系、創業企業核心價值及核心競爭力、收入模型的核心部分的撰寫。其中盈利模式的撰寫是商業計劃書關于商業模式撰寫的重要部分。商業模式和商業模式設計是商業計劃書成功尋求融資對象和投資戰略合作伙伴的最關鍵環節，關系到整個創業項目的成功，
也是提升創業企業核心競爭力的科學預測環節。
3.2 市場預測與市場調查
通過第三方調查，調查創業企業創業項目的價值評估、客戶群及未來盈利方向，通過未來潛在競爭對手的調查，對創業項目未來的盈利空間、競爭優勢及合作伙伴進入條件、合作空間等進行細分市場調查與細分市場預測。
3.3 創業產品、創業項目的優點挖掘過程
通過可識別客戶資料搜集及競爭對手資料搜集，通過創業學生自己的分析與總結，可以分析出創業產品、創業項目的優點，可以根據創業團隊核心成員的創業經驗，總結出創業項目和創業產品的優勢，進入創業項目、創業產品的潛力市場挖掘
階段。
3.4 商業計劃書的展示
商業計劃書編寫完成后，創業學生可以將商業計劃書帶給各潛在投資戰略合作者進行協商，根據投資戰略合作人的投資意向進行談判，談判內容根據戰略合作伙伴的興趣進行，關于創業企業的合作特點及創業項目的亮點，可以通過編寫好的商業計劃書簡明扼要地一一呈現，短時間內，商業計劃書能夠給投資戰略伙伴留下深刻印象的是商業計劃書的商業模式和商業模式設計、盈利模式及創業企業創業項目、創業產品的亮點及競爭優勢，商業計劃書能夠打破傳統商業模式進行經營，獲得盈利是合作伙伴最想看到的商業計劃書的核心內容，當然在商業計劃書中，團隊建設和客戶群的定位也是商業計劃書展示的重點。
4 結語
提高大學生創業融資能力的有效工具是商業計劃書的編寫，在創業初期階段，商業計劃書的編寫主要包括商業計劃書的梗概、創業項目的商業模式和商業模式設計、創業項目、創業產品的亮點、商業實施計劃、團隊建設、財務風險控制計劃等內容，對于商業模式和商業模式的理解提到實用階段，商業模式的收入模式、價值評估模式、生產線流程、盈利模式、經營模式都要進行細致的研究，結合創業項目進行精心的設計和細分市場的調研。通過商業計劃書的編寫達到創業融資能力提高的目的，從而找到合適的投資戰略合作伙伴，解決資金合作、籌集問題。
參考文獻
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