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    企業研發成本管理精選(九篇)

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    企業研發成本管理

    第1篇:企業研發成本管理范文

    關鍵詞:國有企業;作業成本法;采購成本

    1.國有企業采購成本構成分析

    庫珀和卡普蘭曾提出所有權總成本 (TotalCostofownershiPTCO)的概念。TCO要求每個國有企業在采購過程中考慮導致成本發生的所有活動。TCO作為一個采購分析工具,其目的是了解一項特殊的購買活動或計算從一個特定的供應商處獲得某項資產的所有相關的成本。它可以幫助采購方在獲得、擁有、使用及報廢處置過程中處理一項生產物資(服務)時判斷哪項成本是最相關或最重要的,從而根據自身的情況實施成本控制策略。因此,在建立國有企業采購成本核算模型時,一定要全面考慮采購總體擁有成本。

    2.國有企業采購成本核算模型的建立

    根據作業成本法基本原理,有此公式:

    單位采購物資(服務)成本=購買成本+作業數量x單位作業成本。

    按照這種思路,該核算模型可用以下數學公式表示:設某國有企業采購m種物資(服務),整個過程有n種作業,s種資源,并設列向量C=(C1,C2,…Cm)T表示采購物資(服務)的成本。矩陣

    [D=d11 d12 …d1nd21 d22 …d2nd1m dm2 …dmn]表示采購物資(服務)消耗作業的數量,又設矩陣[R=r11 r12 …r1sr21 r22 …d2srn1 dn2 …dns] 表示單位作業消耗資源的數量,列向量P=(P1,P2,…,PS)T表示單位資源的費用,則有:

    [C=b1x1,b2x2,…,bmxmT+D?R?P =b1x1,b2x2,…,bmxmT+d11 d12 …d1nd21 d22 …d2nd1m dm2 …dmn][?][r11 r12 …r1sr21 r22 …d2srn1 dn2 …dns][?][P1PPS ]

    即:[C=b1x1,b2x2,…,bmxmT+j=1nk=1s(dij?rjk?pk]

    bi表示單位采購物資(服務)i的價格(i=1-m);

    xi表示采購物資(服務)i的數量(i=1-m);

    dij表示采購物資(服務)i消耗j作業的數量(i=1-m,j=1-n);

    rjk表示單位作業j消耗資源k的數量(j=1-n,k=1-s)

    pk表示單位資源k的費用(k=1-s)

    按照上述公式,在采購物資(服務)、作業、資源分類的基礎上,模型所需的數據,即平時的記錄工作應包括:

    1.各類采購物資(服務)消耗各類作業的數量

    2.單位作業消耗各類資源的數量

    3.單位資源費用

    其中,第三項比較容易獲知,較難確定的是第一項和第二項。因為同一種作業可能被不同的采購物資(服務)所消耗,而比較容易記錄的是某項作業的總量,這就涉及作業在不同物資之間分配的問題。

    3.國有企業采購成本核算步驟

    國有企業采購成本核算是以作業成本思想為指導,將采購過程中的顯性成本和隱性成本更準確地分配到采購物資(服務)中的一種成本核算方法。許多資源的使用并非用于所采購的物資(服務),而是用于各種基本作業和輔助作業活動,作業成本法主要是針對這些資源進行計量。在應用作業成本法核算制造企業采購成本時的可遵循以下步驟:

    3.1分析采購流程

    這一步驟是采購主要流程的劃分。在第一次分析采購系統時,常常會覺得它非常復雜,因為它涉及到許多其他的相關部門。繪制一個綜合性的整體流程圖會更有助于說明采購作流程的價值鏈過程。

    3.2分析和確定主要作業

    作業劃分正確與否,是整個作業成本核算系統的關鍵所在。國有企業采購活動可能會涉及幾個甚至十幾個或者更多的作業。可根據作業動因來劃分,即作業與其所產生的最終產品或服務的關系為依據。采購作業包括開發供應商作業、訂購作業、運輸作業、驗收作業、儲存與保管作業、退貨與索賠作業、信息處理等基本作業。由這些基本作業構成采購整體作業,從而實現采購功能。輔助作業不直接實現采購功能,但是它們為基本作業和其他輔助作業提供服務,因此也要確定相應的輔助作業。

    3.3分析和確定資源

    作業成本系統的目的就是要揭示我們在前面所劃分的各項作業的成本。但是,要想發掘每一作業的真正成本,我們首先必須確定每一作業所消耗的資源。伴隨著國有企業作業的實施過程中各種不同的資源被消耗,即使同一作業在不同的國有企業消耗的資源也不盡相同。

    通常,在國有企業財務部門可以比較清楚的得到各種資源項目。例如發出訂貨單是采購部門的一項作業,那么相應辦公場地的折舊、采購人員的薪金和福利、通訊費、差旅費等都是訂貨作業的資源費用。國有企業各項資源被確定后,要為每類資源設立資源庫,并將一定會計期間的資源耗費歸集到各相應的資源庫中。

    3.4確定資源動因,建立作業成本庫

    作業確認后,要為每一項作業設立一個作業成本庫,然后以資源動因為標準將各項資源耗費分配至各作業成本庫。資源動因是資源分配到作業中心的標準和基礎,反映作業量與資源耗費之間的因果關系。資源動因是導致作業消耗資源的因素,它與作業耗用的資源量成正比關系。例如,采購活動中消耗的資源費用一般包括員工薪金福利、辦公費、折舊費、采購人員的差旅費、物料運輸費和倉儲費等,其中員工薪金福利、辦公費的資源動因可以定義為員工人數;折舊費的資源動因可按照設備的特定用途確定,如用做質檢作業的設備的資源動因可定義為設備臺數;差旅費的資源動因可按照使用差旅費的人員的作業歸屬來確定;運輸費的資源動因按照交通費用的具體用途,即耗費在哪項作業來定義;而倉儲費的耗費一般與倉儲面積或倉儲時間成正比例。

    3.5確定作業動因,計算作業動因率

    一旦將資源耗費分配給作業成本庫后就可以開始確定作業動因它是作業成本庫成本分配到成本對象中去的標準,也是將作業耗費與最終產出相溝通的中介。在采購作業成本計算中需特別注意成本動因的確定,即確定作業動因的數目和選擇哪些作業動因。其實這兩個問題是相關的,因為所選擇作業動因的類型將影響所需作業動因的數目以及達到理想的準確程度。

    參考文獻:

    [1]王平心,于洪濤,張楓.作業成本法的產生及其新發展.西安交通大學學報(社會科學版),2011(3):30-34

    [2]羅賓?庫珀,羅伯特?卡普蘭.成本管理系統設計教程與案例.東北財經大學出版社,2013

    第2篇:企業研發成本管理范文

    關鍵詞:企業成本管理轉型發展耦合

    經過金融危機的洗禮,以及后國際金融危機時期企業生存面臨的低迷的經濟形勢,激烈的全球市場競爭,國內企業的成本管理意識大為增強,部分企業提出“擰毛巾”等加強成本管理的方法。這種成本管理不僅會有效的降低企業的運營成本,提高經濟效益,實質上也是一種生產、經營模式的轉型。因此,企業成本管理與轉型發展具有內在的耦合性。

    一、企業成本管理有利于推動企業轉型發展

    總體來看,企業成本管理與轉型發展在理念、目標、途徑與方法等方面具有耦合性。

    (一)兩者的理念具有耦合性

    成本管理與轉型發展都是要改變傳統的依靠物質資本投入,依靠規模生產來獲取更多的收益的發展模式,轉變傳統的僅從生產過程來進行成本控制或者進行生產經營活動,轉而對企業的整個生產、銷售、流通全過程進行管理,使企業轉變到依靠人力資本的增值,依靠技術進步和管理創新來追求更多的剩余價值,或者降低生產成本。因此,兩者在理念上具有高度的耦合性。實際上,企業在推進成本節約的過程中,必然會吸納現代經營理念,即充分利用當前推動經濟發展方式轉型的背景與理念,以此來促進企業的長遠發展,這將增強兩者之間的耦合性。

    (二)兩者的目標具有耦合性

    企業進行成本管理,其最終目標是要通過成本核算、分析、決策與控制等活動使企業資源達到最優配置狀態,提升企業的盈利能力以及競爭能力,實現企業的長遠發展。企業推動轉型發展,其目標是通過轉變或者改進自身經營模式,使企業轉變到資源耗費低、環境污染少的經營方式上來,并最終實現企業的持續健康發展。由此可見,兩者在目標上具有耦合性。

    (三)兩者的途徑與方法具有耦合性

    無論是現代成本控制模式還是現代企業經營模式,其途徑和方法都主要是如下二種:首先,通過技術進步來達到既定的目標,技術進步既是企業產品創新、工藝改進等轉型發展的必然抓手,也是通過提升產品盈利能力或者降低產品成本實現成本控制的有效方式。其次,通過管理創新來達到既定的目標,管理創新一方面能夠通過對企業內部的整合或者重組實現成本節約,另一方面也能夠通過生產、銷售等環節管理的改進和整合推動企業轉型發展。

    二、企業成本管理與轉型發展的現實沖突

    雖然企業成本管理與轉型發展具有高度的耦合性,但從現實來看,兩者之間存在一些現實的沖突。

    (一)短期成本控制與長期發展轉型的沖突

    首先,成本管理要求減小非生產性的支出,而轉型發展則短期內可能會使得這種支出增加。要促進企業轉型發展,必須進行全面的市場調研,制定轉型方案,對轉型的目標、方向等進行選擇,這樣勢必會產生諸多費用,給成本控制帶來挑戰。此外,轉型發展過程中各種技術研發投入、人才引進投入等也會給成本控制帶來挑戰。其次,在現有的委托-模式下,企業的成本控制是以某一時期的運營成本為考察對象,但轉型發展的成果需要較長的時間段才能體現出來,這就使得職業經理人在成本約束下,除非董事會或者股東會授權,否則可能會在一定程度上更加注重成本節約,而不是從長遠的角度來考慮企業轉型的問題,這就會給轉型發展帶來極大的挑戰。

    (二)全面成本管理與局部轉型發展的沖突

    成本管理強調的是全面性,即要從企業原材料的采購、生產、流通、銷售各個環節來進行成本控制,但在某一時期,轉型發展更多的是強調通過技術進步或者管理創新來推動某些重點環節、關鍵領域轉型,以此為基礎帶動整個企業的轉型發展,這兩者之間也具有一定的沖突。首先,由于成本管理特別是成本節約意味著相關部門或者崗位可供利用的資源減小,但這些部門的技術水平等可能并沒有實現技術更新等轉型,而已經轉型的部門則可以依托技術或者管理創新來實現成本控制,這就會在部門之間形成不協調之處。其次,轉型發展的部門,一般其利潤水平會得到較大的提高,但這種提高是以企業整體投入和支持為基礎,而并非通過成本管理戰略而達到的,這就會使得部門之間的利益難以調節,從而給企業的發展帶來挑戰。

    三、提升成本管理與轉型發展耦合度促進企業持續發展的對策建議

    提升成本管理與轉型發展的耦合度促進企業持續發展,可以從創新理念推行全員參與成本管理與轉型發展戰略、注重發展戰略制定中兩者的融合、注重實踐中利益的協調等方面著手。

    (一)創新理念推行全員參與成本管理與轉型發展戰略

    首先,要創新發展理念,企業全體職工要樹立一種主人翁的意識,以幫助企業實現長遠發展、貫徹落實各種戰略作為己任,而企業的管理層則要以“以人為本”理念來對待職工,以幫助職工成長,讓職工享受發展成果來獲取職工對成本管理與轉型發展戰略的支持。其次,企業要積極的動員全體職工參與到成本管理與轉型發展戰略中來,營造一種全員參與,人人有責的氛圍,并在成本管理與轉型發展戰略中明確各崗位、各職工的權、責、利,調動職工參與的積極性,從而推動戰略實施。

    (二)注重發展戰略制定中兩者的融合

    要實現成本管理與轉型發展兩者的融合,首先,要在成本管理戰略中融入轉型發展的相關要求,通過轉型發展來提高成本管理水平。其次,要在轉型發展戰略中融入成本管理的要求,以成本管理來實現資源節約、環境友好,促進轉型發展。再次,在企業整體發展戰略中將兩者進行有效的融合,只有將兩大戰略有效的融入企業長遠發展戰略中去,才能更好的推動戰略的實施。

    (三)注重實踐中利益的協調

    首先,要注重對成本管理與轉型發展戰略實施情況的調研,對實施成效、實施中面臨的問題等進行客觀的分析,并指定專門機構對出現的問題進行協調處理,以此來提高實施的效果。其次,要注重企業內部自身利益的調節。對于轉型發展所導致的部門發展不平衡等問題,企業內部要通過重新調整組織結構等方式來解決發展中遇到的問題,從而推動轉型發展與成本管理的實施。

    參考文獻:

    第3篇:企業研發成本管理范文

    【關鍵詞】煤礦企業;成本管理;班組

    材料成本管理是煤礦企業成本管理的重要內容之一,材料成本在煤礦企業成本中占有非常顯要的位置,煤炭企業的大多數材料主要是用于原煤生產,材料消耗投入很大,使用這些材料單位以及人員就是采掘區隊和井下員工。為此,做好基層使用材料的成本控制管理和重視材料員配備是企業材料成本控制管理中不可小視的重要問題。如何做好基層材料成本控制管理來達到降低企業的成本,是提高企業經濟效益的關鍵之一。

    1 健全各項規章制度,加大考核力度,切實做到獎優罰劣

    要提高成本管理的實效性,嚴格落實各項制度,根據各單位的生產實際,對采、掘、機、運、通各個專業的設備材料、電耗等指標進行層層分解,從公司領導到每一個部門管理人,每人肩上有擔子和指標,并制定考核文件。防止“只打雷不下雨”現象,確保扎扎實實抓管理,對管理好的區隊、管理好的材料員進行表揚,重獎,對工作管理差、不重視的,材料浪費嚴重、超支超耗、材料私用的堅決重罰。

    1.1 著手計劃材料成本的制定

    材料成本的規劃,除開單位要求考核基層區隊的計劃以外,還要制定考核材料消耗的標準依據計劃,一定要確保在安全生產及工程質量的前提下,結合現場實際急安全的質量進行要求規范制定,從而達到先進而合理。做到盯緊計劃,從嚴管理,既滿足安全生產的需要,又能合理規范的使用材料,減少材料投入,節約材料陳本。

    煤礦企業所消耗的材料品種復雜繁多,即使是同一個區隊,其消耗水平、設備狀況、運量等因素不同,這給成本定額制定工作造成了極大的困難,為了保證材料消耗定額制度科學合理并便于實施,應定期召集各歸口部門主要考核人員討論,組織生產、勞資定額等管理人員深入井下,對各種情況下的材料消耗進行分析,提供定額修定的有力依據,確保其可操作性。

    1.2 嚴格材料實際消耗的考核

    對生產區隊的材料實際消耗考核可劃分為機電歸口材料和生產歸口材料兩部分,凡生產區隊的材料消耗,非生產歸口即為機電歸口。保證責任明確,科學分工。為了便于對區隊的管理考核,使區隊和歸口管理部門合理分擔材料費,還可以把生產歸口和機電歸口材料進行細分,即大型材料和普通材料,大型材料費用由兩大歸口管理部門承擔,普通材料費用歸區隊承擔,這樣更加便于分類控制考核。在材料消耗管理中,可提高責任意識,以技術優勢促進材料管理。

    1.3 落實獎罰兌現

    班組實際工作量與質量的考核,直接影響著班組材料消耗的高低,在對班組材料實際消耗量進行嚴格考核的同時,區隊材料管理員每天將上一天班組成本考核情況進行統計匯總,報公司考核辦公室,考核辦公室對成本管理工作定期進行通報和分析。

    對班組材料成本節超獎罰的考核實施,是做好班組材料成本控制的前提,如果不做好考核實施這一步,班組材料成本控制規范化管理就會淪于形式。為此,實施考核材料成本節超的獎懲,必須及時清算,讓職工及時了解掌握本班組材料成本的節超獎罰情況。

    2 提升基層材料員“主人翁”意識,加強對基層材料員的管理

    在材料成本管理上,煤炭企業對基層材料員的重視程度不夠高,特別是在分析材料成本升高原因時,常常僅從材料采購上抓質量、生產消耗上找原因,但對區隊材料核算的管理卻重視不多,基層核算員的配備數量的也并不多。這無疑讓大家感受到到材料員的任務就只不過是在領材料與發材料的范疇內,而發揮不出基層材料員真正的作用。因此,要提升基層材料員“主人翁”意識,加強對基層材料員的管理。

    2.1 強化基層材料員成本意識教育

    增強基層材料員自覺參與材料管理的主動性,杜絕材料人情化,使他們的的自覺性進一步提高,增強材料管理水平,增強抓好材料管理的自覺性。摒除過去那些只注重產量進尺,注重個人工作量,從不合計材料的消耗。

    每月都組織召開定額成本管理分析會,及時進行分析總結。主要分析公司計劃和歸口管理部門計劃的落實情況;對比分析原煤定額成本明細項目的消耗情況和升降原因;歸口部門分析分管材料費的消耗情況,說明節超原因;總結節支降耗和材料考核的經驗,提出合理化建議和意見,并在會后按照任務進行解決落實,保證定額成本管理的深化發展和存在問題得到及時解決。

    2.2 明確職責,建好臺賬

    材料員要確保材料臺賬能夠反映當天情況,便于分析于核實計算,以便班組及時準確了解當天材料的消耗,從而便于及時發現、解決管理中存在的弊端,并且進一步相關統計材料的基礎工作。如制定材料成本管理的制度和辦法、建立健全各種原始記錄、材料消耗定額管、管理臺賬和報表、將材料裝訂成冊,以便備查與從中吸取經驗教訓。

    3 充分發揮基層區隊干部的領導、宣傳、帶頭作用

    基層干部領導是班組管理的直接委派者,他們和班組相處最多,還要負班組的消耗事情,因此發揮這非常重要的作用。區隊干部的成本管理的關鍵是開展一些材料消耗等,做事的態度是送還是緊,效果在工作中都是很可以體現出來的,所以在獎勵的時候都是根據責任的大小來定的。在區隊干部管理當中,安全管理、生產管理、成本管理同步進行、同等重要。要給職工做深刻的思想工作,要讓職工精神態度端正,減少各種材料的亂丟亂放,就要從小事做起,把大家的積極性調動起來。做好自己的事情,最大的程度減少材料的消耗,提高企業的經濟效益。

    3.1 明確責任目標,提高材料利用效率

    區隊干部是材料管理的第一責任人,明確職權,建立健全“區隊長―材料員―使用人”的垂直管理模式,材料的領用實行區隊長“一支筆”制度。合理制定材料配件領用、使用計劃,督促材料員做好材料、配件等消耗記錄。積極推廣清理回收、修舊利廢、代用及綜合利用等節約用料的方法,提高材料利用效率。特別是對生產過程中,能多次使用、反復周轉的工具性材料、配件和用具等周轉性材料,做到妥善維護,平衡調劑,合理使用。

    3.2 建立健全材料消耗的源頭動態控制

    區隊干部應該“一竿子插到底”將材料管理理念灌輸到區隊每名員工心中,深入到各巷道、迎頭等工作面。加強現場材料管理,建立健全材料以舊領新制度、現場材料交接管理制度,加大對生產現場材料使用的過程控制管理,從源頭上杜絕材料浪費現象的發生。

    4 結語

    企業要成本管理需在企業中得以實現,必須以增強認知、優化觀念為前提,加強管理、提升員工素質為根本,執行責任、堅持考核為關鍵,依附員工進行現場管理為保障。只要能成本優化和成本管理全面的抓好,就能建立一個相對完善的的成本管理模式,立足點定在依附員工的成本管理參加,重點定在成本的降低率,前提是執行責任、結果是考核兌現,這樣才能有效的促進企業持續發展。

    第4篇:企業研發成本管理范文

    一、在成本會計管理中有哪些必須要遵循的原則

    (一)具體到次要生產資金分配

    1.進行順序性分配。此種分配需要工業企業參考重要性和資金效益順序完成資金分配工作。在較多情況下,先對收益相對較少的資金進行支配,然后以此類推,將收益較大的資金放在最后進行支配。可以有效的簡化計算的程序是此分配方法最大的有點。2.進行直接性分配。運用直接分配的方法具有簡便、快捷的好處。是指工業企業內部生產的輔助車間在運行中所產生的生產費用。,正常情況下這種方法適用于提供較少產品的工業企業,因為此方法存在嚴重的計算精度粗糙的漏洞。

    (二)具體到賬戶設置

    企業在支出成本之前必須要進行詳盡的把關,制造費用主要出現在企業生產的基層部門中,。因此在基層的工業生產車間中,就必須按照賬戶設置的重要性原則來執行,有設置的專門賬戶的幫助,可以核算出車間的生產成本。接下來做的是要根據會計核算的標準將之前核算好的成本資金打入到車間特有的賬戶中,以用來維持生產的運行工業企業在日常的運營。

    二、常見的問題

    (一)缺乏控制意識

    第一點,許多工業企業對成本控制和管理?沒有做到全面認識,不僅僅是這樣,部門的管理層人員和企業內部職工對基本成本控制也不會認真分析。有了各部門財務信息的支撐,財務人員才可以進行各項核算,以此提高核算的準確性,因此,如果企業其他部門和財務部門沒有緊密的聯系很容易造成企業成本會計管理產生差錯。第二點,鑒于我國市場經濟運行起步不早,許多工業企業會計核算以及財務管理完善沒有加以重視,甚至認為成本管理只在公司財務部門的管轄范圍之內。第三點,一些企業不能從根本制度上保證企業成本會計管理的良性運行,而還有一些工業企業由于對成本會計管理的重要性缺乏理性的認識,最終造成企業成本管理體制畸形的后果。

    (二)缺乏成本管理監督體系

    在生產和經營活動中,一些不可控的事情常有發生。動態的管理體系的建立非常有必要,同時鞏固加強對風險的控制企業管理經驗水平。對于企業成本會計管理來說,這一措施也同樣適用。我們現在市場環境和環境中的信息不斷變化,將會嚴重制約企業的良性周轉運營,如果企業的成本會計管理不能和市場發展一起動態變化。綜上所述,工業企業財務成本支出和管理應該是一個動態恒定的發展過程。

    (三)成本核算出現問題

    工業企業日常生產和運營中需要投入大量的資金來實現生產的運轉。促使成本投入項目具有復雜多樣的特點。工業企業成本會計管理的問題主要表現在成本核算上,成本核算在企業財務會計管理中居于核心地位。當前工業企業成本核算不科學、不規范問題則是現階段工業企業成本會計管理的首要問題。首先就是對成本支出項目核算不完整。存在少攤、多攤和不攤以及少記或者多記問題。例如在核算中貸款利息的核算資金和固定資產折舊資金少提的問題。再比如在成本核算中沒有實際的將已經產生的成本記錄到核算中,或者出現少記和多記的問題。

    三、解決問題的措施

    (一)建立最佳成本收益發展理念

    企業運營的經濟效益是當前企業市場強有力的的競爭優勢。主要有以下幾點策略可以快速改善企業的經濟效益,第一點是要提高生產服務兩方面的質量,第二點是是要加強企業日常生產中成本資金的優化使用。因為最佳的成本控制可以在很大程度上加速企業的成本運用。另外當前市場需求以差異性擴大為背景,一味地節約成本已經不能滿足當前企業市場競爭力發展的趨勢,由此得知,企業應該樹立成本效益發展的觀念,需要企業站在投入產出比的角度上,有效的進行成本管理。

    (二)注重成本核算

    在企業生產發展過程中,最值得一提的問題就是成本核算的問題,工業企業應該極力加大信息技術的投入,拋棄傳統的手寫記賬的工作方法,最好在內部建立一整套比較詳盡完備的成本核算體系,最大化地利用現代先進電子信息技術,建立起自家企業財務成本核算和管理的平臺。合理利用計算機信息計算的快速性和信息存儲的大量性等優勢,提高企業內部成本核算信息的存儲、處理和分析能力。工業企業應該從公司發展的實際為起點,做好準備工作,總結出當前企業成本會計管理出現的共同問題,注重策略的執行力度,提出有效的應對措施。

    第5篇:企業研發成本管理范文

    關鍵詞:互聯網公司;成本控制;成本結構

    一、引言

    近年來,互聯網公司發展速度迅猛,如騰訊、阿里巴巴等企業,此類巨頭企業在自己的主要市場領域占據了非常高的地位,同時,非常多的互聯網公司及產品涌現出來,使互聯網公司的競爭愈發激烈。互聯網公司因其生產模式的不同,成本管理也與傳統企業有較大差異,互聯網公司生產的產品多是根據客戶需求進行研發,其中存在軟件開發、編程設計和大量的硬件采購。互聯網公司的產品在進行市場推廣時,也需要投入相當大的人力資源和物力成本,其成本結構較復雜,這也對互聯網企業的成本管理提出高要求。本文以X公司為例,剖析其作為一家互聯網企業的成本結構,分析其在成本管理中存在的問題,嘗試探討X公司如何進一步優化自身成本管理,提出相應的改進措施及建議。

    二、理論基礎

    (一)互聯網企業的成本結構及特點

    綜合以往學者觀點,狹義上的互聯網企業,通常依托于網絡平臺提供服務、進行商業活動,沒有實體的工廠,其研發的產品以虛擬產品占大多數,也更看中與用戶的交流。段懷宇認為,互聯網企業的成本界限變得模糊,不太容易劃分主營業務成本與期間費用的界限。周漢超認為,互聯網企業的成本并不是所有都可以完全自主控制,部分互聯網企業受技術等因素的局限,處于行業產業鏈的下端,提供服務需要借助第三方平臺來實現,議價能力較弱從而使得其成本不能完全自主控制。基于這樣的觀點,互聯網企業成本的劃分不同于傳統制造企業,而是采用將成本分為不可控和可控兩類成本的方式。不可控成本指的是必須支出的成本,可壓縮空間小。對于互聯網企業來說即產品研發成本、技術人才成本等。楊江勇認為互聯網企業是技術密集型企業,其對于技術人才的依賴是巨大的。可控成本通常指可通過成本控制策略的運用以及成本控制活動的開展,能夠獲得較好壓縮的成本,如營銷環節的成本、制造成本。洪葒認為,在產品制造環節中互聯網企業通常可采取按需定制的策略,同時將生產業務外包,從而達到生產制造成本最小化的目的;在產品營銷環節中,互聯網企業可充分發揮信息網絡的優勢,利用社交媒體進行完全零成本的營銷活動,即時處理用戶反饋信息,迅速對自身產品進行迭代更新,以滿足用戶的最新需求。以上幾種成本都是相對具有壓縮空間的成本,劃分為互聯網企業的可控成本。

    (二)特殊成本結構導致的成本控制活動

    1.研發成本控制。對于傳統制造企業來說,技術開發通常有自己組建團隊和選擇技術型服務商進行外包兩種選擇。兩種選擇各有優勢:組建團隊進行技術研發雖然前期成本投入較多,但一旦引進、評估和培養人才的必要活動得以完成,將大大提升企業的競爭優勢;而選擇技術型服務商進行外包的選擇則是將并非核心的技術生產活動成本進行轉移,將更多成本投入到核心生產活動中去。但對互聯網企業來說情況有很大不同。楊江勇認為互聯網企業的核心關鍵是技術研發與創新,若將核心活動進行外包,企業會逐漸喪失對于核心活動的控制,因此,技術創新與人才引進是互聯網企業必不可少的成本活動。互聯網企業非但不可將核心的成本轉移出去,還應更加看重對技術與人才的投入。此外,互聯網企業還應積極引進新技術,這會引起企業成本暫時增加,但從長遠來說,對于研發成本的大力投入會使產品的競爭力得到提升。2.生產制造成本控制。互聯網企業生產的產品不同于一般制造業生產的產品,是運用特定人才和特定技術為用戶提供差異化的服務及產品。以騰訊旗下產品微信為例,其差異化產品是即時通訊與好友通訊錄,滿足中老年人群不同于年輕人群對于社交軟件的需求。因此,互聯網企業真正的利潤來源應當是滿足用戶差異化需求的產品及服務,其生產活動也應當圍繞著自身產品的差異化服務展開。洪葒認為,在產品制造環節中,互聯網企業通常可采取按需定制的策略,將生產業務外包,從而達到生產制造成本最小化的目的;在產品銷售過程中,互聯網企業因為其虛擬產品比重大的特點,通常采取非實體店銷售的策略。

    三、X公司的成本結構與成本控制情況

    (一)背景介紹

    1.X公司的基本情況。X公司于2010年創立,是一家集高端智能手機、智能家電以及智能家居于一身的創新型科技公司,也是一家典型互聯網公司。X公司的核心競爭力來自移動電話、智能硬件開發和物聯網平臺。X公司的創新之處在于創建一個以愛好者為主體的手機操作系統開發模型,無論是產品的研發過程還是銷售產品的過程,X都充分利用互聯網,最大化地消除中間環節。2.X公司的成本控制。如圖1所示,X公司的主要的成本來源包括:銷售成本、廣告成本、研發成本、財務費用以及行政開支。其中占比最大的分別是銷售成本、推廣成本和研發成本。銷售成本主要由產品原材料的采購、產品外包、技術許可費、保修費用等構成。廣告成本主要包括線上線下的廣告費用、運輸成本等。研發成本包括研發人員的福利開支、樣品測試與數據調試費用、支付給第三方的咨詢及服務費用等。

    (二)研究內容

    1.X公司的成本控制措施。(1)控制采購與營銷環節的相關費用。X公司的運營模式最主要依賴的是供應商,下一步雇傭代工的工廠進行加工的步驟,最后一步進入銷售步驟。采用這樣的運營模式,X公司對于硬件自主研發的投入可以在一定范圍內降到最小。在銷售環節中,X公司主要依賴的銷售渠道是網絡電商銷售,因此對實體門店的投資就相對較小,同時大幅減少了雇傭銷售人員的成本。X公司近兩年來的推廣費用、管理費用、研發成本以及財務費用的增長幅度都不大,可見X公司在占比最大成本的控制活動完成較好。(2)控制生產與制造環節的成本。此處提到的生產與制造主要指生產與制造智能手機所需的成本。X公司分設四個主營業務的分部,分別是互聯網服務、智能手機、生活消費產品以及其他。其中智能手機銷售的業務是四個分部中占比最大的一項業務,因此其生產與制造的成本也是占比相當大的。如表1所示,智能手機分部占比最大,生活消費產品其次,與此同時,生活消費產品的占比也在逐年上升。智能手機業務是X公司占比較為重要的一項主營業務,因此對這方面的成本控制活動將是非常關鍵的。縱觀整個行業,在智能手機的生產這一方面,各企業的成本相對來說都是較為穩定的,并且其細分的成本結構也相當類似。就X公司來說,其智能手機的成產成本主要就有可變成本以及固定成本構成。再向下細分,固定成本的部分包含辦公設備和固定資產折舊等,這部分是可控空間較小的;而在可變成本方面,這部分主要包括原材料及配件的采買費用、生產費用、運營費用以及員工工資與福利等,這一部分正是成本可變化程度最大的部分。X公司的策略是選擇將大部分成本放在智能手機的核心配件上,其余則選擇成本較低的原配件來做代替。這一措施也有效地控制原材料成本使其大幅降低,并且盡量避免了對智能手機性能的影響。

    四、X公司成本控制的改善建議

    X公司目前的成本控制活動是較為優秀的,但環境在不斷變化,隨著近年來互聯網公司的崛起,市場的競爭格局發生劇烈的變化,要提升競爭力,筆者認為X公司需改善以下幾方面的不足:

    (一)維度應該多元化

    X公司初期主營業務是生產銷售智能手機,但是X公司的主營業務在近年發生了重要改變,從表2可見,智能手機的占比漸漸降低,與消費者生活緊密聯系的生活消費品則在逐年上升。因此,X公司絕不能僅重視智能手機原材料的成本控制,還要考慮生活消費品在主營業務中的占比上升,配合考慮市場與消費者因素,拓寬成本控制的維度,對智能手機與生活消費品的原材料進行綜合整體調控。

    (二)從產業鏈角度對成本結構進行調整

    過去幾年X公司經常更換供應商,這一點很可能會降低公司成本管理的效率。想要改變這個問題,X公司應選定幾個口碑較好且信譽較高的供應商,與其進行長期合作。同時也可以通過合并或合資的手段,合并小型零件的供應商,以此降低成本,這也能使X公司的價值鏈更加完善。在銷售與運營貨物的過程中,X公司可以選擇與國內一些優秀的電商品牌進行合作,既能拓展銷售渠道,也可以節約廣告費用。此外,X公司還可加大研發投入的力度,降低對供應商的依賴。X公司目前對于硬件研發的投入是相對較少的,缺乏成熟規范的自主研發,生產智能手機的主要配件都很依賴供應商。然而X公司依賴程度最大的供應商美國高通公司對X公司的開價偏高,這使得X公司的采購成本較高。反觀X公司的強勁對手華為公司,華為很早就對芯片等核心技術的研發投入大量成本和資源,研發取得進展之后華為使用自己開發的處理器,成本大大降低。因此,X公司想要對總成本進行更有效的控制,還需加大對研發的投入,降低對上游供應商的依賴程度,這一措施會使成本暫時提高,但從長遠角度來考慮,這一措施對于提高X公司的核心競爭力是利大于弊的。

    五、結束語

    互聯網企業依托于網絡平臺提供服務、進行商業活動,成本結構與傳統制造企業大不相同,成本管理活動也與傳統企業存在很大差別。通過X公司的案例,對互聯網公司成本結構與管理方式進行分析,可以看到X公司的成本中占比最大的是銷售成本、研發成本與推廣成本,因此,成本管理也從這些層面入手。通過加大對自主研發的成本投入,可從長遠角度降低上游供應商的依賴,達到控制成本的目的,同時與價值鏈上下游的供應商與電商平臺進行深度合作,進一步完善成本控制活動。

    參考文獻

    [1]段懷宇.試談互聯網企業加強成本管理的新策略[J].商訊,2019(17).

    [2]洪葒,熊念念,熊巧.價值鏈收縮視域下的企業成本結構——基于X公司的案例[J].財會月刊,2018(2).

    [3]梁立.互聯網中小企業成本管控研究[J].經濟縱橫,2019(18).

    第6篇:企業研發成本管理范文

    關鍵詞:制造業;成本精細化管理;應對策略

    伴隨著我國國民經濟的快速發展,企業的市場規模不斷擴大,以往提高產量的發展模式已經不再適用于當前的商業環境,如今的市場需求從實用需求轉向個性化需求,因此制造企業應當通過成本控制,以合理的價格和更高的品質贏得市場青睞。相對于其他類型企業,制造企業成本管理工作更為復雜,其中涉及產品的研發、生產加工、運輸、銷售推廣、售后服務,且不同產品業務所采用的成本控制方法和體系也有很大區別。針對以上情況,制造企業需要成本精細化管理,實現對不同類型業務和產品成本的精確把控,切實提高企業的經濟效益,增強市場核心競爭力,幫助企業在嚴峻的市場環境中占據有利地位。

    制造企業實施成本精細化管理的意義

    1.提高企業管理水平

    制造企業的生產環節眾多,且產品種類繁雜,原始的成本會計核算已經不能滿足企業成長發展的需要。企業通過精細化的成本管理,將成本管理的理念和方法貫穿產品的設計、生產、銷售各個環節,從新品開發、原材料采購、生產制造、產品品質改善、售后成本等維度,將企業的成本管理進行細化分類,幫助企業有效落實成本責任,提升企業財務管理水平。

    2.激發員工的工作積極性

    由于制造企業管理內容繁瑣,使得員工無法準確判斷各環節對企業經營的影響。企業實行成本精細化管理,細化成本管理目標,進而幫助員工明確個人工作內容,強化員工對各個工作環節的掌握度,激發員工工作積極性。

    3.加強企業決策的科學性

    企業實行精細化成本管理,借助企業信息系統,以海量數據分析結果作為依據,有效提高企業決策的科學性,降低企業經營管理風險,促進自身健康穩定發展。

    制造企業成本精細化管理影響因素

    1.財務管理機制

    由于制造企業的特殊性質,企業通常更注重產品研發、生產加工以及銷售推廣等環節,這些環節會為企業帶來直接的經濟效益,而對成本控制以及相關制度體系建設工作缺乏重視,原因在于生產加工等環節的改善,會在短期內看到明顯效益提升。而成本控制制度體系建設則是需要通過較長時間來實踐,短期效果不明顯,因此容易受到企業管理層的忽視。

    2.財務人員業務能力

    制造企業的成本管理工作需要財務人員來執行完成,因此財務人員的個人素養和業務能力,與成本管理工作的實際成效有著直接的影響。當前制造企業發展速度較快,企業的業務數量和業務種類隨著企業規模的擴大而急劇增加,因此財務管理工作的難度也隨之大大提升。倘若制造企業的財務人員未能及時更新自身財務管理理念和財務管理手段,必然無法滿足現階段制造企業財務管理工作的要求。

    3.生產周期特征

    生產周期較長是制造企業生產管理的典型特征,某些大型設備需要將近兩個月的生產周期,生產過程復雜,如果出現問題,就需要進行大量的返工改造,以上狀況無疑會造成大量的成本流失。針對以上的狀況,制造企業需要做開展精細化成本管理,比如明確相關人員的權責范圍,將成本管理責任落實到位,提高管理效率,促進生產環節的順利進行。

    制造企業成本精細化管理的構建路徑

    1.精細化成本管理的目標及途徑

    精細化成本管理以創造價值為核心目標。在實現企業價值的大目標下,企業平衡好成本、時間、質量幾個方面的關系,設計制造出滿足需求的產品或服務,我們不是盲目追求極致成本,而是要以給企業創造價值的為目標。成本精細化管理的實施途徑在于業財融合。一方面財務部門通過了解業務流程內容,明確當前業務工作的核心需求,將資源著重分配到核心業務當中,從而進一步提升內部資源的使用效率;另一方面,財務部門通過了解業務內容,在成本數據分析時,能夠通過數據快速有效的定位業務問題點和責任人,才能有針對性的解決問題、改善成本;第三,財務與業務目標一致,都是為了給企業創造價值,財務與業務是協作的關系,而非對立的關系,業財融合在于更好的配合和協同。

    2.精細化成本管理的維度

    成本管理,除了基本的的成本核算和成本分析之外,從管理會計的角度,我們把精細化成本管理分為四個維度進行闡述:分別是研發成本、采購成本、制造成本以及品質成本。在研發成本維度,主要涉及新品開發管理、技術優化管理、設計標準化管理、及研發費用管理;在采購成本維度,主要包括采購價格管理、供應布局管理;在制造成本維度,內容涉及變動制造費用管理、效率管理、設備投資管理、作業管理、生產損耗管理、交付管理、庫存風險管理等;在品質成本維度,主要包括品質改善、市場質量索賠、售后維修費用、及相關品質保險費用等。例如,在研發成本控制方面,對于新產品開發,財務要用全價值鏈的思維模式,從新產品的材料成本、制造效率、市場需求量及預計銷量等方面,綜合測算產品投入產出,為企業決策提供一定的依據;研發費用的合理使用方面,一方面根據企業策略,保證充足的研發投入,但也要有投入的管控標準及效果評價體系;在研發設計標準化方面,推動研發物料、產品的標準化設計,能夠有效的降低采購成本、提升制造效率。在采購成本控制方面,財務要借助供應鏈思想,加強對原材料的采購成本控制,以談判和招標等方式進行原材料價格對比,以料費分離的模型進行價格分析,合理評估和管控采購成本;在供應布局方面,開展獨家供貨改善的工作,合理調整供方布局,也可以實現采購成本的有效下降,有效規避供應風險。在制造成本控制方面,企業成本管控要結合產品質量和市場需求,不斷對生產工藝進行優化,提高生產效率,降低設備能源消耗,減少次品率,提升資源轉化率。

    3.精細化成本管理的措施

    精細化成本管理是向“精細化”要收益,最根本的是尋求內生式增長、持續改善。基本措施就是全價值鏈的管理、深挖真因。企業經營的問題就像是冰山露出水面的一個角,真正的精細化成本管理,要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通過有效的數據分析、厘清因果關系,“自上而下”的管理要求的傳達,“自下而上”的主動改善,雙向用力,以表面問題為著眼點,爆炸式向四周輻射,推動企業各個部門共同提升管理水平,降低顯性、隱性浪費。在具體操作方面,可分為四個步驟。首先,搭建精細化成本管理體系和框架。明確企業精細化成本管理的目標和范圍,從企業組織體系上明確各個成本管控點的責任主體,財務與業務協同對各個成本管控點建立管理標準、分析維度和管理流程。其次,過程中成本管理人員需要細化分析的顆粒度,比如責任主體的顆粒度可以從車間向下延伸到產線、機臺、工位,分析頻次可以從月度延伸到半月、周、日。如有必要和條件,可以借助信息化系統輸出高質量的財務數據,準確反映當前成本管理工作的實際成效,及時發現當前決策規劃中存在的問題,協助財務實現全局的把控。第三,從細化顆粒度的監控數據中進行分析,發現關鍵節點和薄弱環節,深挖異常點,找到真因,找到對應的責任人,共同制定改善措施,并跟進落地及效果驗證。第四,找到避免成本損失重復發生的機制,對管理機制定期復盤。

    第7篇:企業研發成本管理范文

    關鍵詞:企業 成本控制 改進

    成本控制管理在企業的生產經營中具有非常重要的作用,也是提高企業市場核心競爭力的關鍵。在當前市場環境競爭越來越激烈的環境下,企業在錯綜復雜多變的形勢下,實現自身的長遠穩定發展,更應該高度重視成本管理工作,以成本的有效控制,進一步提高企業的生存發展能力。

    一、企業成本控制管理的概念及內容分析

    企業的成本也就是企業為了自身生產經營的需要,而產生的直接或者是間接資金支出行為。成本控制管理則主要是將企業的成本作為控制管理的對象,運用管理會計學以及企業管理等方法,對企業的成本進行的控制管理。企業成本控制管理的內容主要包括以下幾方面:

    (一)開展成本核算管理

    成本核算是企業成本控制管理的基礎,主要是通過對企業生產經營過程中各項生產費用,按照相應的成本會計科目,所進行的記錄、匯總、分析、計算等,進而確定成本核算對象單位成本。成本核算是企業成本控制管理的基礎工作,也是成本控制工作開展的主要依據。

    (二)進行企業成本目標的合理規劃

    重點是根據企業的利潤目標、市場環境實際情況、企業生產銷售情況預測等,初步確定企業的成本控制管理的目標,并將目標進行層層分解。

    (三)質量成本管理

    也就是在企業的成本控制管理過程中,對企業產品從設計,到技術裝備、材料采購,再到生產銷售等全過程的成本控制管理,目的在于實現質量提升和成本控制之間的有機統一。

    二、企業成本控制管理存在的問題分析

    企業的成本控制管理是一項系統復雜的工作,特別是企業的成本控制具有不可控成本占比相對較大,成本核算難度較高、區域之間成本具有明顯的差異等一系列的特點,造成了一些企業在成本控制管理過程中也出現了一些問題,主要集中在以下幾方面:

    (一)成本控制管理體系不夠健全

    成本控制管理的內容較多,成本控制管理在企業涉及的環節也非常多,這就要求企業對于成本控制管理這項工作,應該建立專門的管理體系。但有的企業由于對于成本控制管理重視不足,還未能建立完善的成本控制管理體系,導致成本控制管理中出現較多問題。

    (二)企業成本控制管理理念落后

    很多企業在成本控制管理實施開展過程中,往往都缺少整體成本控制管理的概念,有的僅僅是制定成本控制管理計劃,但是缺少與企業內部各個科室部門之間的溝通聯系,造成了一些成本控制管理措施得不到有效的執行。

    (三)企業的成本控制管理方法落后

    很多企業在成本控制管理方面往往是將工作重點集中在了成本預算方面,但是成本的預測、分析等成本控制管理前期工作基礎較為薄弱,造成了成本控制管理措施的可操作性不強,成本控制管理的實際效果不佳。

    三、優化企業成本控制管理的措施

    (一)強化企業成本控制管理基礎工作

    首先,企業在自身的生產經營發展過程中,應該高度重視成本控制管理在企業發展階段的重要作用,轉變成本管理理念,樹立大成本控制管理理念,將企業的成本控制管理工作覆蓋到企業的市場開拓、客戶需求分析、營銷、產品研發設計、生產等方方面面,確保企業內部各個部門各個崗位共同參與到成本控制管理中。其次,應該注重完善企業成本控制管理組織體系的建設,特別是根據企業內部組織結構的實際情況,成立成本控制管理機構,重點負責企業內部成本制度制定落實、成本數據管理、成本核算分析、成本管理執行監督等一系列工作,提高成本控制管理工作的專業化水平。

    (二)加強對企業成本控制關鍵環節的管理

    對于大多數企業而言,企業的成本支出主要集中在企業的材料成本、期間費用以及研發成本方面。因此,在企業成本控制管理工作的開展實施過程中,應該注重不斷提高企業成本控制管理的針對性。在企業的材料成本控制管理環節,應該將成本控制管理重點集中在降低企業生產物料投入和物料采購價格方面,特別是通過批量、集中或者是競爭采購等方式,最大程度減少采購費用投入。在企業的期間費用控制管理上,應該加強人力資源績效管理,通過績效的提升實現人力資源價值利用的提高,降低生產成本。同時,還應該采用預算控制的方式,對企業的人力成本、招待、差旅等費用進行控制。在企業的研發成本控制上,重點提高企業研發項目的針對性,根據企業客戶的實際需求來進行項目的研發設計,提高研發成功率。

    (三)加強企業的成本預算管理和成本考核

    為了提高企業的成本控制管理效果,在成本控制管理手段上,應該采用成本預算管理方式,按照企業生產發展實際需要來制定成本預算,對成本開支進行規劃,同時確保預算計劃的嚴格執行,確保對成本進行有力的約束。同時,還應該充分運用好成本考核的作用,可以通過在企業內部制定成本標準定額體系,對企業成本控制的具體執行情況開展考核分析,獎優罰劣,以確保成本控制管理目標的實現。

    四、結束語

    在企業成本控制管理優化過程中,企業的成本控制管理部門應該結合企業自身實際情況,進一步轉變成本控制管理理念,加強對企業成本控制管理的組織指導,優化企業成本控制管理具體流程,以促進提高企業成本控制管理整體水平。

    參考文獻:

    [1]高麗霞.對中小企業成本控制問題的探討[J].經濟視角,2011

    第8篇:企業研發成本管理范文

    關鍵詞:高新技術企業;價值鏈;成本控制

    新時代下,科技已成為人們生活中必不可少的部分,這為高新技術產業帶來了新的發展機遇。然而,在市場大環境下,高新技術產業必須加強研發,才能滿足消費者的使用需求。就高新技術產業而言,研發是一項較大的成本投入,且存在著不確定性。因此,這就需要高新技術企業在前期重視成本控制,以最大限度地降低成本。而價值鏈理論的出現可以實現這一目標,從而優化企業的成本管理。

    一、價值鏈成本理論和方法概述

    (一)理論概述

    價值鏈理論是指一個相對完整的體系,貫穿企業業務的所有活動,在高新技術企業中從研發到銷售之間的所有過程,是現代企業中的重要管理方法。同時,價值鏈是由企業業務活動中的若干個活動組成的,所以在實際過程中具有動態化的特點。在此理論下的企業業務活動,可以在同一目標的指導下,促使企業的各個活動都能有序地進行,最大若獲得業務活動各個環節的失誤和不匹配性,從而達到控制成本的目的。根據筆者的觀察發現,多數企業已將價值鏈理論作為控制成本的重要模式,并取得了較好的實踐效果。但是由于應用時間較短,還需要對該理論的應用做出進一步的探究。

    (二)基于價值鏈的高新技術企業成本管理

    價值鏈理論可以有效地控制成本,在這一理論的積極作用下,學者們和管理人員也通過這一理念探究出了多種成本控制方法,如戰略成本、目標成本等。對此,對其方法進行如下闡述:戰略法控制成本,即企業在進行生產活動時,必須根據企業的戰略思想、要求進行;作業控制成本,在企業開展業務活動時,必須對整個過程進行動態化的監督,并且還需要監督企業業務活動中的成本以及所生產的數量,在此基礎上制定成本管理方法;目標法控制成本,即根據市場需求為導向,生產市場所需要的產品,并科學地控制生產數量,避免產品過多而占壓成本。

    (三)價值鏈的顯著特征

    高新技術產業的業務活動主要分為四個階段,即研發階段、采購階段、生產階段和售后階段。第一,在研發階段,高新技術產業在進行生產活動時,必須先進行研發,才能進行后續的采購、生產和售后。其中研發階段需要投入大量的人力、財力以及時間周期。在這一階段中,如果項目產品研發成功,就會對這一產品的研發過程、生產過程以及最終產品作為后期的生產樣品。也就是說,這一階段所研發的產品的生產,可以得出后期產品大批量生產中的采購、生產、售后等產生的費用。第二,采購階段,研發成功后,就需要進行生產,而生產前必須要將產品所需要的材料進行采購,這一環節也是成本支出較大的環節,這一環節直接關系著生產的總成本。第三,生產階段,高新技術企業在生產中存在較大的區別,具體體現在管理環節中,高新技術企業可以利用作業成本法對生產運營活動中能帶來收益和無收益的部分進行劃分,而制造業則是籠統的將收益部分分為生產和銷售。第四,售后階段,這一環節是產品研發、生產的最后環節,是獲得收益的部分,這一環節中用戶可以從體驗中感受到產品的質量和企業的服務。

    二、價值鏈下高新技術產品成本控制的意義

    (一)便于管理

    基于價值鏈下的高新技術產品成本控制更加便于管理。具體來說,高新技術企業的成本控制目的是提高企業的經濟收益,并且最大限度地提高產品的產出率,因此,為了幫助企業實現這一目標,就必須在企業中引入較高管理知識和素養的人才,才能統籌兼顧合理地配置資源,使成本得到降低,同時還能實現資源的合理利用。

    (二)準確定位

    價值鏈理論下高新技術企業在進行成本控制時,還需要對企業的增值環節進行分析和定位。做好上述工作后,再由相關的人員對這一環節進行分析,并指定針對性的成本管理方法,最大程度地發揮成本法的作用,實現最大收益。此外,在這一環節中還需要制定相對應的成本改進措施,以降低成本。而對于非增值部分,企業則可以根據自身的實際狀況進行優化。

    (三)全面控制

    目前,高新技術企業在成本控制中,往往只重視部分環節,不重視整體的成本控制管理。例如,在生產環節,一旦發生計劃外的變化,企業則不能第一時間有效應對,致使企業出現額外的成本支出。而基于價值鏈下的成本控制,則可以解決這一問題,即將采購、制造、售后等責任構成一個完整的鏈條,并將這些鏈條上的職責具體到個人,并對這一鏈條進行動態化的監督,實現全面控制,可以大大降低企業的成本。

    (四)提高競爭力

    價值鏈理論還可以幫助企業提高自身的競爭力。具體來說,在實際管理過程中,可以幫助企業分析同類市場的狀況,了解對手企業的產品,從而完善自己的生產短板,使企業可以不斷優化產品,從而提高自身的競爭力。

    三、高新技術企業成本管理現存的主要問題

    (一)無法進行精細化管理

    隨著我國經濟的不斷發展,企業迎來了發展機遇。在新時代背景下,企業成本管理理念也發生了變化,傳統單一的成本管理理念已不能適應現代企業的成本管理需求。而精細化成本管理已成為新的管理方式,因此,企業在發展過程中必須建立精細化成本管理理念。具體可從以下兩點進行管理:一是加強財務管理,對企業的財務管理進行分配,加強財務費用的控制,從而優化企業的資金分配;二是在實際過程中還需要熟讀我國有關政策,以此促進企業的發展。

    (二)預算管理力度不足

    根據筆者的分析來看,目前高新技術企業在成本管理過程中預算管理存在不足。具體來說,高新技術企業開展業務過程中,必須進行研發才能開展后期的工作,然而,研發具有很多不確定性,在實際研發過程中沒有對研發費用加強管理,經常出現副產品,這些副產品會消耗大量的資金,進而增加產品的投資額度,導致預算管理較為困難。另外,部分高新企業技術企業的財務人員,在進行預算時只具備財會專業知識,但是對高新技術的了解較為匱乏,加之沒有形成預算習慣,在生產過程中面對生產費用和研發費用不能正確區分,導致在生產過程中研發調試材料支出和人工支出等存在較大的不合理,這就極有可能造成研發費用的不足,由此會嚴重影響三年一度的高新評審。此外,在高新技術企業中,研發人員的專業性參差不齊,在預算過程中存在不科學預算的問題。如果企業的機械設備陳舊也會對研發造成一定程度的影響,使預算不能得到有效地控制。

    (三)對技術研發與服務的成本細化程度不夠

    高新技術企業中的產品研發就是一項較大的成本投入,因此,這一環節應作為成本管控的重要部分。但根據實際情況來看,高新技術企業在研發過程中的成本控制較為薄弱,出現形式化現象,難以將制定好的成本控制計劃落實到實際中。如:對人工費用、研發支出、設備維護等的把控不夠嚴格,成本控制也就無法實現。四、基于價值鏈的高新技術企業成本控制策略

    (一)研發階段的成本控制

    高新技術企業中研發階段是非常重要的環節,也是成本投入較大的環節,對成本控制有著重要作用。具體來說,技術屬于企業核心,因此,必須要對企業技術研發與服務等相關服務費用進行精細化管理,并將研發中的各項成本都要進行細化,比如研發人員的相關費用,同時還要提高企業技術人員的整體素養,這時全部工作人員的專業能力較強,不僅可以負責研發工作,同時也可以完成資料的翻譯等工作,進而最大限度地控制成本。

    (二)采購階段成本控制

    企業發展中必須重視管理。因此,這就需要制定完善、科學的管理制度,為管理工作的開展夯實基礎。采購階段的管理工作就應該完善采購制度,通過完善科學的采購制度,使得物資采購更加系統科學,例如:采購計劃的申請、提出、審批等都需要由相對應的部門嚴格地按照制度進行,以保障物資采購的科學性,避免采購出現混亂以及謀私的行為。

    (三)生產階段的成本控制

    價值鏈下生產階段的成本控制中,要避免出現一人身兼多項工作的現象。基于這種情況,高新技術企業工作人員通常會比較偏向根據以往經驗進行決策,很難對成本進行細致的分類,這時就會導致企業出現產品不明等問題。因此,在高新技術企業中必須要對產品成本進行綜合全面的分析,同時還要明確相關材料費用和人工費用的流向,以最大限度地保證計算的精準性,避免出現不必要的成本浪費。

    (四)售后階段成本控制

    售后階段直接關系著用戶的最終體驗度,同時還影響著企業信譽。因此,在這一環節中必須要提高產品的質量,并且要強化售后人員的服務水平,特別是售后人員的溝通能力。具體來說,售后人員每天要面對各種類型的消費者,他們對產品的體驗感受、需求也不同,因此,這就需要售后人員具有良好的技巧溝通能力,及時應對消費者的不同需求。此外,一些產品在售后過程中需要進行維護,企業在面對這種產品時可適當調整交易價格,將后期的維修服務費加到交易中,以避免未來服務費過高而引起的溝通補償。

    五、結語

    通過對價值鏈下高新技術企業成本控制進行分析探討得知,高新技術企業是現代企業的新興產業,有著旺盛的生命力,但同時競爭也十分激烈。高新技術企業要想贏得發展機遇,就需要重視成本管理工作,并掌握好成本控制的方向。將價值鏈理論作為企業成本管理中的重要理論,同時還要將精細化的成本觀念應用到成本控制中,實現對成本的全面控制。此外,還應重視人才管理,選擇優秀的科研人才,形成專業特色,不僅可以為企業研發優勢的產品,同時還能最大限度地降低人力成本。

    參考文獻

    [1]杜晶.高新技術企業DYJ公司基于價值鏈的成本管理研究[D].沈陽工業大學,2020.

    [2]楊杰.基于價值鏈的高新技術企業成本管理[J].市場觀察,2020(2):43.

    第9篇:企業研發成本管理范文

    一、企業成本管理的誤區

    (一)認為成本管理是簡單壓降成本 一

    些企業成本管理往往是單純的降低成本,不注重資源配置優化和投入產出的分析研究。這是一種被動的成本管理,任何一個產品在工藝沒有大幅優化的情況下,通過簡單降低消耗降成本空間是有限度的。簡單扣減成本超過一定限度后會對產品質量產生影響,短期內可以提高產品盈利能力,從長遠看會影響產品競爭力造成市場占有率和銷售價格下降,可能會得不償失。

    (二)認為成本管理是控制某幾個重要指標 很多企業往往強調片面的降成本,在削減某一單項成本的同時,可能造成另外項目成本的增加,如生產工序中為追求原料消耗的降低而增加了能源消耗,又如技改工程片面追求節省投資成本而造成生產準備費和后續生產成本上升,實際可能得不償失。

    (三)認為成本管理就是財務部門的工作 部分企業將成本管理看作是財務人員和少數領導的事,認為成本、效益都應由領導和財務部門負責。各車間、班組甚至一些管理部門的員工把自己看成是執行者、操作者,員工參與成本管理的積極性、主動性和創造性沒有很好地調動起來,缺乏全員成本管理意識。

    (四)認為成本管理是對生產成本與管理 大部分企業成本控制比較注重生產成本,而忽視對生產前的研發成本、物流成本以及生產后的營銷成本和服務成本控制,關注內部價值鏈的分析,將重點放在產品制造環節,對企業外部價值鏈分析不夠。

    (五)認為只有高投入才能有高產品質量 有些企業認為質量和成本控制是一對矛盾體,市場對產品質量的要求越高,成本的投入也應該越高。隨著市場競爭的激烈化和顧客需求的日趨多樣化、個性化,那種一味追求質量而忽視成本的做法,已越來越顯示出其局限性。高質量未必需要高成本,高質量也未必代表高市場占有率和高產品效益。超過客戶需求的成本會帶來額外的高價格,反而會影響市場占有率和產品盈利能力。

    (六)認為成本管理是下達指標與事后考核 一些企業的管理部門的工作側重于下達目標和實施考核,成本考核注重結果,對成本的事前預測和事中控制較弱。如降成本指標的制定上存在“鞭打快牛”的情況,降成本指標一般是根據上年基數來確定,成本控制得比較好的單位不可避免成為被鞭打的“快牛”,長此以往基層單位降成本的積極性會受到影響。

    二、企業成本管理加強的方向

    (一)創新成本管理理念,強化全員成本管理意識企業持續的競爭優勢來源于企業的價值創造系統及有效運轉的能力,因此公司要從戰略的高度,以“追求企業價值最大化”作為成本管理的最終目標,圍繞創造價值來重新審視每一項成本管理工作。要進一步強化全員成本管理意識,將成本管理的思想滲入到每一生產工序和生產環節,將職工參與成本管理的積極性、主動性和創造性充分發揮出來。

    (二)提高成本管理的系統性、全局性與整體性主要表現在:一是系統分析各成本因素的內在聯系,通過管理創新、資源配置優化和技術進步來提高投入產出比,變單純的降低成本為系統降低成本。二是站在全局的觀念上降成本,避免孤立地分析與降低某項成本的同時造成其他成本的上升。如建立采購數據庫,用定量的模型評價采購備件的性能價格比,通過提高備件采購的性價比來降低生產成本,從而降低綜合成本。三是加強成本管理的整體性,對成本的管理由生產成本延伸到生產前的研發成本、物流成本和生產后的營銷成本及服務成本,將以產品制造環節的為核心的內部價值鏈分析擴展到經營全流程價值鏈分析管理。

    (三)降低鐵成本 鋼鐵生產中生鐵成本占鋼材成本的60%以上,控制住了生鐵成本就抓住了鋼材產品成本的牛鼻子。煉鐵系統應加強與行業中先進企業對標工作,確定關鍵指標,找準問題,制訂措施,切實做好鐵成本降低工作。要加強生產、采購、技術、研發等部門的協作,對原燃料性能及高爐經濟運行模式進行投入產出的定量研究,做好配煤配礦工作,為原燃料采購及高爐生產組織提供指導。

    (四)創新質量成本管理 質量提高不能僅以人力、物力、技術、信息、管理等成本的追加為代價,如何在保證一定質量水平的前提下,實現對成本的有效控制才是競爭取勝的關鍵。需要考核以既能滿足顧客需求又能減少過高質量所帶的來不經濟現象為判斷標準的“合理質量”。實現用戶滿足與產品質量水平之間的平衡;實現產品更新周期與質量保證期的平衡;實現產品各部件間質量的協調平衡。

    (五)創新成本管理手段,強化成本管理基礎工作成本預算應該更多的采用零基預算的方法編制,對于所有的預算支出都以零為基礎,研究分析每項預算支出是否必要及合理。同時,要強化ERP系統成本數據的唯一性、權威性與真實性,杜絕弄虛做假,杜絕考核數據與財務數據“兩張皮”現象。

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