財務公司內部管理制度精選(九篇)
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第1篇：財務公司內部管理制度范文
【關鍵詞】集團財務公司；信貸風險；信用；流動性
集團財務公司指的是以實現集團資金中管理、不斷提高本集團資金使用效率為目標，以集團內部成員單位為服務對象向他們提供相關財務管理服務的非銀行金融機構。集團財務公司是我國獨有的一種機構組織形式，兼具金融性與企業性的雙重特點。自上個世紀80年代末我國第一家集團財務公司正式問世，我國集團財務公司便如雨后春筍般迅速發展起來。不完全統計，現今活躍在金融市場上的集團財務公司總量已經超過了150家。隨著市場化經濟的不斷縱深發展，集團財務公司憑借著高效實現集團內部資金運作效率、增強企業員工向心力以及日趨完善的金融服務質量，已經成為了我國非銀行金融機構體系中一支舉足輕重的關鍵力量。通過結算類、投資類、融資類以及委托貸款、提供內部咨詢能金融行為的有效管理，集團財務公司以資金為紐帶為實現集團成員控制財務費用、規避投資風險、有效提升集團融資能力做出了十分積極、有益的努力。
一、集團財務公司信貸風險成因以及危害
導致集團財務風險出現的原因除卻集團財務公司自身獨特的屬性外，其在集團公司內部的從屬地位也是出現信貸操作風險的一大原因，在本部分，筆者將通過對集團財務公司信貸操作風險的具體原因以及危害進行詳細解釋。
（一）信貸風險及其成因
信貸風險具體指的是，由于在放款環節中沒有做到科學、全面的預測，以至于借款人在限定日期進行還款時，出現無法全額、按期的還款甚至是在貸款后單方面違約的概率，一旦違約現象出現，集團財務公司將直接因為沒能拿到既定收益而必須在財務上承擔相應的損失。信用風險是集團財務公司在實際運作當中最為常見的一種現象。通過對諸多信用風險案例的研究，筆者發現導致信用風險頻頻出現的原因分為以下三個方面：
1、財務公司自身管理缺陷。雖然財務公司在集團的經營管理過程中發揮著十分重要的作用，然而廣大企業經營管理者們必須認識到，財務公司是近三十年來剛剛出現的新事物，其自身的信用管理機制與方法都還處在不斷摸索過程中，出現信用風險是其成長過程中無法避免的“尷尬期”。
2、集團利益鏈條的影響。構成集團的各個成員單位在自身的生產經營活動中由于受到種種無法預知的風險影響以及成員單位自身所處的現實環境風險將會很直接的借助信用活動的鏈條很快殃及財務公司。
3、財務公司自身“服務集團”的現實屬性。服務于整個集團的最高標準使得財務公司在實際的金融活動中進行相關業務的辦理，如票據承兌與貼現、貸款及融資租賃、委托投資等業務受到一定限制，風險高度集中、化解手段單一導致信用風險難以規避。
（二）流動性風險及其成因
流動性風險具體分為資產流動性風險以及負債流動性風險兩大方面，指的是由于金融資產出現預計范圍之外的變動從而導致相關經濟主體必須承擔相應經濟損失的可能性，資產性流動風險主要表現形式為：發放貸款在既定時間內無法全額回收以至于其他方面的融資難以正常進行。負債流動性風險主要表現為集團財務公司籌得相關成員單位的資金由于內外因素出現不正常的波動而導致整個集團的經營受到直接影響而引發一定損失。導致流動性風險出現的原因有兩個：
1、由于相關政策影響，集團財務公司必須向中央銀行繳存大量的存款準備金，自身用以周轉和兌現的資金數量有限。
2、集團財務公司經營管理過程中“短存長貸”的資產、負債期限結構上的不合理。調查發現，我國有85%以上的集團財務公司的資金來源主要憑借短期存款，而在借貸過程中對成員單位卻常常使用長期貸款的方式，這就導致一旦財務公司的資金短缺或者籌資能力出現變動，支付危機出現的概率便相應加大很多。
（三）操作風險及其成因
操作風險指的是由于具體工作人員的操作失誤以及系統出現錯誤、程序控制系統有待完善、經營管理過程沒有依法進行甚至突發事件影響而對集團財務公司造成的意外損失。導致集團財務公司操作風險出現的原因有以下幾方面：
1、員工風險意識不足。部分員工在實際操作過程中并不按照相關規則制度進行操作，單憑個人愛好進行相關業務辦理，為操作風險的出現埋下了隱患。
2、集團財務公司內部的管理制度不完善，由于監督檢查沒有進行現代化的改革，主觀性十分強烈的人工稽核的審查制度導致公司內部預防風險的能力不夠科學、穩定。
3、集團財務公司信息網絡建設的硬件設施不能滿足實際需要。由于網絡的不穩定以及電腦故障出現時無法及時的進行維修，導致相關數據丟失，工作效率因此而受到直接影響。
4、人員素質亟待提高且數量不足。在經營管理過程中，隨著業務量的增大，集團財務公司無法定期的對相關人員進行培訓，同時由于人員儲備的不足，員工在實際工作過程中，面對繁重的任務，自身能力與意愿大受折扣，操作能力受到嚴重影響。
二、集團財務公司的信貸風險的危害
首先，集團財務公司在本企業集團中處于從屬地位，其只不過是整個集團業務的一個下屬機構，以為本集團以及集團成員提供相應金融服務為直接目的，集團財務公司在實際工作中的權限僅僅局限于對集團內部資金進行集中管理、降低集團運營中間所需要的財務水平。其自身無法進行單獨的管理與運營，各種經濟決策必須服務于集團總體戰略，市場規律在其實際操作過程中并不是實際遵循的最高法則，這就導致工作過程中，集團財務公司即便明知道相關決定不合理卻依然要執行的客觀現象。
其次，集團財務公司的存在本身就是在對集團成員單位資金運營具體情況監測基礎上，通過對資金的合理配置，實現本集團的迅速發展。一旦無法對信貸風險進行有效的控制，不僅集團財務公司自身的運轉難以運營，整個集團的發展戰略也會收起牽連：集團成員單位的資金無法及時周轉導致自身的經營活動無法正常進行、集團戰略性的投資項目因為資金無法到位而難以如期開展嚴重的甚至會導致本集團坍塌而不得不宣告破產，除此之外社會影響更是難以預計。
三、集團財務公司信貸風險防范具體對策
（一）提高信用風險防范的措施
1、不斷完善信貸制度。集團財務公司應該及時建立健全對信貸全程進行有效監控的風險控制體系，對于引用風險在各個環節上所存在的隱患進行量化的分析，在及時引進相關風險管理技術的基礎上，強化全體員工的風險意識，對內部控制制度進行更加科學的規劃與實施。
2、對授信情況進行改善。在對信貸制度進行完善的同時，集團財務公司應該在集團內部進行大力的宣傳，使上層管理機構意識到，在進行財務管理過程中，只有將貸款分散在不同性質的行業、地區中，才能夠使規避風險的能力進行真正的提高，倘使將所有的資金都集中放置在某一行業、地區，一旦出現不可預知的外部變動，對整個集團來說影響則是不堪設想的。因此集團財務公司必須通過科學的分析，以實際、全面、真實的例子作為相關材料報告，將其遞呈到集團總部，確保總不能夠相應的采取相關政策轉移，發展不同地區與行業的成員單位，為集團財務公司守信情況的改善作出必要準備。
（二）預防流動性風險的措施
1、采用科學的流動性風險指標。調查發現，現今大部分的財務公司在進行流動性風險衡量、評估過程中往往會采用存貸款比例、資金集中程度等指標，而在對財務公司在不同時段流行狀況的指標卻現有采用，為了更加科學的對流動性風險進行高效評估，財務公司可以對動態流動性差額分析方法以及流動性缺口率指標進行積極引進。通過這些指標的及時對財務公司在一定時期內資金流動的情況以及資金波動性進行高效分析，一旦流動缺口情況出現異常情況，財務公司就應該通過對這些硬性數據資料的分析，采用相應的辦法進行早期的風險防范工作。
2、加強與金融機構合作。集團財務公司盡管屬于非銀行類金融機構，然而誕生伊始其便于銀行有著千絲萬縷的聯系。最直觀的的例子便是財務公司自身的創建便是在銀行的協助、參與下才正式運營的。由于自身業務的局限性，財務公司在進行金融服務時，無法像銀行一樣及時獲得全方位的信息以及政策支持，為了自身業務的順利開展以及有效規避流動性風險，集團財務公司必須通過與商業銀行的合作，才能夠在更加高效的掌握金融信息的基礎上，完成相關決策。因此在具體做法上，集團財務公司可以加強同商務公司的業務往來，通過經濟活動更加直接的獲取相關金融服務信息。并在此基礎上與對口銀行簽訂三方協議，確保集團財務公司在流動資金出現緊缺時，商業銀行能夠及時伸出援手，化解運營困難。
（三）操作風險的具體控制措
操作風險是在集團財務公司的具體運作期間所出現的各種人為、設備問題而造成不必要的風險。為了對其進行有效控制，可以在以下幾方面下足功夫：
1、對內部管理制度加大控制.在進行實際的管理過程中，集團財務公司要針對本單位的實際情況制定出更加科學、完善的管理制度，并嚴格相關制度的落實情況，堅決杜絕走形式、流程化的制度管理方法，通過對員工進行相關工作管理制度的嚴格灌輸，是他們認識到制度的重要性與神圣性，不再敷衍了事。一旦因為人為刻意原因出現相關問題，必須將責任追究落實到底，追究直接負責人甚至其領導的主要責任，絕不因為人情關系而姑息放縱，確保公司內控能夠不打折扣的完成。
2、提高相關人員的風險意識以及技能水平。只有在思想層面上真正意識到風險管理的重要性，工作人員才能在實際的工作過程中保持著高度負責的態度進行相關業務操作。為此，集團財務公司可以通過開展思想意識不重視而出現重大財務風險的案例對員工進行現場解說，用生動、現實的案例使廣大員工意識到一個小小的錯誤對整個公司的運營將會產生多么直接而無法預計的影響，讓他們意識到“我們的工作很重要”，通過對集團財務公司業務的重要性展示以及一旦對工作敷衍了事將會出現的災難性后果進行現場展示，員工的責任心與榮譽感便相應產生，工作的態度也就及時的進行轉變。同時鑒于公司運營過程中人員整體職業能力尚待提高的現象，公司可以定期邀請業界知名的人員對員工進行相關技能培訓，加強員工之間的互動交流，使員工能夠更快的吸收高效的工作方法，提高工作質量與效率，
3、采用現代企業管理辦法，在競爭氛圍下實現工作人員素質的全面提高?，F代企業管理制度最大的優勢便是能夠在有益的競爭氛圍下調動員工的工作積極性，同時“優勝劣汰”的競爭結果，也會使員工在工作過程中因為客觀的考核標準而不得不鞭策自己，提高工作的積極性與主動性，通過主動的學習完成工作質量，而與此同時，激勵制度的建立也會相應的對員工的努力做出積極的回報，使其在高度的成就感下不斷進行業務探索。
隨著我國現代化建設的不斷推進，集團財務公司在集團的正常運營中起到了越來越重要的作用，如何能夠在信貸操作過程中有效的規避風險，提高決策的科學性已經成為當下集團財務公司所亟待解決的重要問題，本文通過對集團財務公司經營過程中所面臨風險的深層分析，提出了相應的解決方案，為眾多集團財務公司在實際運作過程中，通過對自身能力的全方位提高，實現集團決策能夠更加高質量的完成奠定必要的智力支持與資金保障，在我國全面建設小康社會的大方向下，為集團公司早日實現代化公司制度的建立于完善做出自身應有的貢獻。
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第2篇：財務公司內部管理制度范文
【關鍵詞】集團資金池；內部管理；稅務風險
資金池（Cash Pooling），字面上看是把資金匯集到一起形成一個像蓄水池一樣的儲存資金的空間。資金池最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。資金池業務主要包括集團旗下成員單位賬戶余額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委托借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。
集團公司擁有眾多子公司，如何有效應用子公司的閑余資金，統籌分配至資金短缺的子公司，實現集團內資金相互調劑余缺，發揮整體效應。需要進行財務集權管理，統籌財務預算，在資金管理上運用“銀行資金池”，采用“收支二條線”管理。
從企業內部管理上看，需要做到以下幾點：
1.明確組織架構、管理關系
明確集團公司財務中心具有管理職能，母公司對子公司的財務集權管理。
集團成員企業財務上接受兩重領導，對資金運作、重大投融資、重要財務決策方面，完全服從集團財務中心的領導。集團財務中心負責下屬企業資金收入的歸集、資金支出的劃撥，統籌資金的內部拆借業務、資金的長短期投資業務；以及集中下屬企業財務負責人的任免權和財務預算的審批權。集團成員企業在權限或程序內，實施短期財務規劃，保持日常經營管理。
明確管理關系，有助于發揮集團整體效應，圍繞集團公司的戰略開展財務活動，避免各成員企業受個人領導意志的影響，或受限于財務人員的素質，而開展的盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫的行為。
2.實行財務預算管理
要實現資金統一歸集，收支二條錢，必須實行財務預算管理。
集團成員企業必須統一做好資金預算：按各部門單位或者經濟責任主體，預算層層分解；按內容列示采購、工資、稅金、日常費用、財務費用等；按資金需求區分現金、銀行承兌匯票等；按主體區分自有資金的滿足使用及母公司的借款等。
實行財務預算管理，可以有效地控制成本費用開支，降低不確定因素或預算外成本對企業經營目標的影響。在資金運用上，成員企業的資金預算，是母公司資金統籌安排的前提。
3.統一財務管理制度
整個集團公司，針對集團成員企業，實行統一財務管理制度，規范財務部職責、對資金、資產、收入、成本核算、費用、稅收、利潤及利潤分配、財務報告及披露、財產清查、發票及收據、會計電算化、內部信息ERP等管理模塊實行統一規定，集團各成員企業，在企業運營過程中，必須按財務管理制度執行。
在資金管理制度中，收支兩條線操作，規定收入全部歸集至母公司、子公司支出按預算劃撥、內部資金拆借、資金占用費的結算等方式，收繳子公司的擔保權，向外融資權等。
財務管理制度的統一，有利于集團公司統計口徑的一致，提高財務處理效率，規避財務風險。
集團企業運用資金池，能夠從自身需求及潛在需求，實現以下四方面的需求：（1）發展需求，是企業快速發展，存在全面金融服務需要；（2）資金規劃，用閑散資金投資理財，日常周轉低成本銀行融資；（3）資金集中，建立企業內部資金池，實施企業內部資金統一調度；（4）管控需求，實時了解各家子公司的銀行賬戶的資金信息，預測與分析未來現金流量，為公司高層提供決策依據。
集團公司運用資金池具有積極作用，但資金池的運用，中國稅務并沒有明確提出“資金池”的概念，企業如不了解相關稅務政策，存在稅收風險，現從企業所得稅、營業稅、印花稅等方面進行探討。
資金池是銀行的中間業務之一。母子公司之間的資金轉移，是不同法人實體賬戶資金的轉移。假如說，單純從資金流上體現運轉，區別于貿易作為背景。這種轉移是沒有貿易作為背景支持，形成公司的借貸關系。但人民銀行《貸款通則》第六十一條規定：“企業之間不得違反國家規定辦理借貸或者變相借貸融資業務?！庇纱思瘓F成員企業之間沒有貿易背景之間的資金劃轉，只能以銀行作為中間方，以委托貸款的方式運作。資金池及委托貸款涉及的相關稅收政策現予以探討。
4.企業所得稅
集團內部資金池運作，涉及子公司資金歸集至母公司而產生的利息收入，或者母公司向子公司撥款而形成的子公司的借款產生的利息支出，須分開核算，不得進行內部抵銷與內部軋差結算。
針對利息支出，能否在企業所得稅前扣除，按政策：《中華人民共和國企業所得稅法實施條例》第三十八條：企業在生產經營活動中發生的下列利息支出，準予扣除：（二）非金融企業向非金融企業借款的利息支出，不超過按照金融企業同期同類貸款利率計算的數額的部分。因此只要資金池集團內部核定的借款利率不超過同期貸款利率，可以在稅前扣除。
另依據政策：《財稅[2008]121號-關于企業關聯方利息支出稅前扣除標準有關稅收政策問題的通知》規定：在計算應納稅所得額時，企業實際支付給關聯方的利息支出，不超過以下規定比例和稅法及其實施條例有關規定計算的部分，準予扣除，超過的部分不得在發生當期和以后年度扣除。企業實際支付給關聯方的利息支出，除符合本通知第二條規定外，其接受關聯方債權性投資與其權益性投資比例為：（一）金融企業，為5：1；（二）其他企業，為2：1。
集團內部企業為關聯企業，舉例，涉及母公司投資子公司金額2500萬，而子公司向母公司借款金額達到5000萬，在此情況下，債權與權益比為2：1。在不超過5000萬的前提下，子公司所產生的利息支出，允許在稅前扣除。如超過5000萬的借款，則超過部份所產生的利息不得稅前列支。
從以上兩個稅法政策上看，對內部資金結算過程中，利息支出在所得稅的稅前扣除從利率水平及規模水平上，都有所限定。集團公司一般會采取不高于同期銀行貸款利率的方式，來進行內部結算。避免造成企業內部利率定價涉嫌轉移定價及資本弱化的嫌疑。
5.營業稅
集團資金池結算過程中的利息收入，涉及營業稅的范疇。
根據國稅函發[1995]156號-關于印發《營業稅問題解答（之一）的通知》規定：《營業稅稅目注釋》規定，貸款屬于“金融保險業”稅目的征收范圍，而貸款是指將資金貸與他人使用的行為。根據這一規定，不論金融機構還是其他單位，只要是發生將資金貸與他人使用的行為，均應視為發生貸款行為，按“金融保險業”稅目征收營業稅。
另財稅字[2000]7號-關于非金融機構統借統還業務征收營業稅問題的通知規定：一、為緩解中小企業融資難的問題，對企業主管部門或企業集團中的核心企業等單位（以下簡稱
統借方）向金融機構借款后，將所借資金分撥給下屬單位（包括獨立核算單位和非獨立核算單位），并按支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取用于歸還金融機構的利息不征收營業稅。二、統借方將資金分撥給下屬單位，不得按高于支付給金融機構的借款利率水平向下屬單位收取利息，否則，將視為具有從事貸款業務的性質，應對其向下屬單位收取的利息全額征收營業稅。
另國稅發[2002]13號國家稅務總局關于貸款業務征收營業稅問題的通知：一、關于非金融機構統借統還貸款業務征稅問題：企業集團或集團內的核心企業（以下簡稱企業集團）委托企業集團所屬財務公司統借統還貸款業務，從財務公司取得的用于歸還金融機構的利息不征收營業稅；財務公司承擔此項統借統還委托貸款業務，從貸款企業收取貸款利息不代扣代繳營業稅。以上所稱企業集團委托企業集團所屬財務公司統借統還業務，是指企業集團從金融機構取得統借統還貸款后，由集團所屬財務公司與企業集團或集團內下屬企業簽訂統借統還貸款合同并分撥借款，按支付給金融機構的借款利率向企業集團或集團內下屬企業收取用于歸還金融機構借款的利息，再轉付企業集團，由企業集團統一歸還金融機構的業務。
從以上政策看，集團資金池所涉及的利息收入視同為貸款行為，須繳納營業稅。只有在符合統借統還情況下，收取的利息收入不繳納營業稅。比如母公司向銀行借款，然后將此項資金發放至各子公司，向子公司收取的利息用于歸還借款利息。
6.印花稅
根據《中華人民共和國印花稅暫行條例》（1988年8月6日國務院令第11號）規定，應稅的“借款合同”僅僅是指“銀行及其他金融組織和借款人（不包括銀行同業拆借）所簽訂的借款合同”?！捌渌鹑诮M織”是指除人民銀行、各專業銀行以外，由中國人民銀行批準設立，領取經營金融業務許可證書的單位。
而集團內部資金池，涉及集團內部關聯單位或者母子公司，所發生的資金往來業務或者訂立借款合同，因主體非金融機構，因此彼此之間所簽訂的借款合同不屬于印花稅的征稅范圍，故不需要繳納印花稅。
參考文獻：
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第3篇：財務公司內部管理制度范文
關鍵詞：內部控制；風險管理；內部控制體系框架
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）10-48 -05
一、提出問題
內部控制，是指組織以提高運營效率，充分和有效地獲取和利用資源，實現管理的既定目標，并組織約束和規范內部實施，計劃，方法和程序。各種程序制約的各類活動是內部控制的客體。主體是組織的領導者、管理部門及組織內全部成員。組織內的業務活動、財務活動、管理活動必須有控制制度，這一系列的控制制度是互為關聯相互支撐的體系，執行這些互為關聯的制度，才能使組織的目標得以實現。
我國于2008年的《企業內部控制基本規范》中，給出的定義描述是，是由經理、監事會成員、董事會成員和全體職工負責實施，旨在實現經營目標的過程。
綜上所述，內控是一種體系，一種管理體系，它是經營管理過程的重要階段，它為了提高管理效能的先進方法，是實現組織管理高效化、專業化的基本條件。
幾乎所有中小企業發展初期內部管理側重技術和市場，它們通過科技創新開發出更多新產品滿足企業發展需要。當中小企業技術發展到一定程度，市場競爭越發激烈，為避免運營管理成為制約企業發展的瓶頸，必須提升內部運營管理水平。目前國內關注內部控制制度構建與應用的企業較多集中在上市公司或者是大型集團公司，中小非上市企業研究和建設內部控制的較少。
本文研究對象L公司是央企的孫公司，作為母公司央企必須按照規范構建符合自身風險控制的內部控制體系。然而，母公司內部控制體系畢竟不能涵蓋下屬子公司和孫公司經營過程中所有風險，因此，作為獨立經營主體的孫公司L在依托母公司內部控制體系的基礎上，需要構建適合自己公司經營特點的內部控制體系，才能夠從根本上防范風險。
二、 L公司基本概況及存在問題
（一） L公司基本概況
L公司作為D集團下屬孫公司，是由D集團的二級子公司Z公司、無錫地方政府創業投資基金、創業管理團隊于二零零九年共同出資組建的“移動互聯網產品及解決方案”設計公司，公司位于無錫蠡園開發區工業設計園530大廈。公司股權結構如表1。
1.L公司三級組織架構
L公司內部組織架構圖如圖1所示：
L公司作為D集團下屬三級孫公司，在集團文件下達后積極響應，成立了以公司負責人為領導，財務部經理為具體聯系人，各部門及各部門骨干人員為組員的組織架構，其中三級組織架構列示如下圖2：
2.L公司內部控制存在的問題
總體而言，從組織結構層面分析，公司部門設置完整，法人治理結構規范。但是，L公司在經營過程中還是存在如下問題：
（二）公司層面內控制度設計缺乏雙向互動環節
1.企業管理制度方面
L公司有一套包括各項規章制度文件并得到實施，但從完整性和系統性講管理制度還是存在不完善和不完整的缺陷，在財務管理環節就存在預算管理制度缺失，在人力資源管理環節缺陷體現在個人績效考核管理制度空白。此外，企業整體的信息系統也在缺失和失控狀態，只有簡單的財務信息系統。現有的內部審計、授權審批、職能崗位分離等內控手段，沒有具體明確執行標準及標準流程，管理效果主要依靠道德準則的約束來發揮效果。
2.企業文化方面
公司內部還沒有進行過風險管理和內部控制的知識培訓，對相關概念還處于模糊的狀態。由于D集團全部子公司都必須按要求建立內部控制體系，高層對建立以風險導向的內部控制體系的態度積極，但占大多數的基層員工對整個L公司內部控制意識淡薄。所以公司內部控制制度的建設和執行是“自上而下”單向流向，缺乏“自下而上”的互動環節，因此內部控制執行效果不夠好。
（三）業務操作層面管理風險控制薄弱
L公司作為一家國有控股的三級孫公司，由于它隸屬于中央軍工企業在內部控制管理中是比較規范的，組織結構完整合理，企業治理比較規范。但是，由于公司的主要經營由總經理負責，加上公司處于研發成果剛剛投入大規模生產階段，導致了雖然L公司建立健全了各項管理制度文件，卻沒有形成完整的體系，因此對于有些制度的缺失，會造成公司損失的風險都無法防范于未然，等待風險出現后才采取應對措施為時已晚，造成公司財物損失。
對于注冊資本相對較少的中小企業而言，公司的供應鏈和資金鏈扮演著重要角色。供應鏈和資金鏈的流轉稍有偏差有可能就會給中小企業帶來滅頂之災。由此可見中小企業的“財庫”――財務管理的風險防范能力、制度健全，流程完全與否就顯得格外重要。
L公司在財務管理方面存在制度不健全、流程缺失的情況，因此，L公司在內部控制體系建立過程中，需要重點關注財務管理模塊的構建。
L公司的業務運作方式是公司營銷中心負責承接業務，再由銷售后勤將訂單信息傳遞給運營管理部的生產調度，由生產調度將訂單信息轉化為生產指令下達給外協單位，同時將用料需求發送給倉庫保管員，倉庫保管員將所需物料發給外協單位進行加工生產。外協單位生產完成后，直接按照銷售訂單的信息將產品發給L公司的客戶。由于外協單位不在本地，因此，實行的是每月由外協單位上報材料庫存數，每季度進行材料盤點。
在財務管理過程中，由于L公司目前規模較小，財務人員配備為財務部經理1人，成本會計、材料會計及出納各1人。財務部門建立和完善企業內部會計監督制度。在資金調度、資產處理、重大投資及其他重要經濟活動進行決策和執行。由于人員有限L公司在財務業務處理過程中，出納只負責業務記賬但不兼管稽核、會計檔案保管工作。
三、 L公司內部控制體系構建思路
為了保障內部控制體系建設工作有序進行，L公司成立了專項工作組。其中內部控制專項工作組主要負責組織開展內部控制體系建設工作，全面風險管理專項工作組主要負責開展內部控制體系評價工作及向Z公司報送評價報告。各專項工作組應全程參與、協同推進開展內部控制體系建設工作。運用“四位一體”的方法論來構建L公司內部控制體系。
（一）以風險為導向
防范避免風險是內控體系建設目的歸宿，利用風險識別找出企業各環節中的風險，并對風險進行輕重評估，根據嚴重程度和頻繁程度確定控制目標和對象，減少甚至避免風險的發生，降低企業經營風險。
（二）以流程為對象
流程是風險識別和控制的對象，流程是風險發生的主題也是企業內控的環節，業務流程是風險管理的落腳點也是內部控制的對象，企業的經營活動分解后都承載在業務流程各環節，內部控制和風險管理都發生在流程之中，借助通用業務流程目錄對企業的業務流程進行整理，并在內部控制框架指導下，繪制各個業務的流程圖，實現企業的流程再造。
（三）以控制為手段
控制活動作為手段，主要是針對風險點，在企業業務流程中建立控制措施。明確誰（崗位）通過采用哪些具體方法來負責對該業務執行控制，并且要留下控制實施的哪些證據。
（四）以制度為平臺
管理制度是業務流程規范化的體現，也是控制風險的操作依據。全部的制度集合各業務環節風險及控制活動、關聯環節的控制措施，制度是管理平臺的工作界面，或者說是風險管理的措施集合。開展風險管理首先收集整理修正企業現有的管理制度，并匯編成冊，然后開展風險的控制活動。
“以制度為平臺”構建企業內部控制體系主要有以下兩個原因：首先，管理制度是企業內部控制體系運行的支撐平臺，管理制度涉及了業務流程的各環節，分崗位說明書、操作規范、權責關系等形式。其次，完善內部控制體系不僅包含容易控制的顯性因素還包括不易控制的隱性因素。這些隱性因素包括權力和責任分配、企業文化、反舞弊、職業道德、社會責任等隱性因素，這些隱性因素的控制管理必須通過制度規范來達到目的。
四、構建以風險為導向的內部控制體系
（一）L公司內部控制活動設計―資金活動業務流程
1.流程描述
資金活動是企業投資、籌資和資金營運等的總稱。
籌資是為了滿足生產經營、發展需要，通過借款等形式籌集資金的活動。
籌資管理包含籌資方案編制、籌資實施、籌資監控等流程及相關控制。
投資管理主要是股權形成或變更過程中所涉及的投資和有關管理。股權投資活動作為企業一種盈利活動，是對籌資成本補償和企業利潤的一種貢獻形式。投資管理包含股權投資、股權管理、股權處置等流程及相關控制。
資金營運是指企業防范和控制資金風險，保證資金安全，提高資金使用效益的行為。
2. 主要風險描述
（1）方案編制不完善未經過充分論證，籌資方案未經過必要的審批、未能及時根據金融環境變化調整籌融資方案，可能導致籌融資成本過高或籌融資不足。
（2）財務公司貸款未經有效審批。
（3）財務公司貸款入賬不及時、不準確。
（4）利息償付不及時、不準確。
（5）財務公司貸款到期未及時還款，或未經有效審批。
（6）對外借款未經有效審批。
（7）還本付息不及時。
（8）投資計劃不明確、不合理。
（9）沒有取得符合規定的長期股權投資證明文件。
（10）股權投資發生重大變化未及時報批。
（11）投資業務記錄不真實、不準確、不完整。
（12）投資業務資料未及時、完整歸檔并妥善保管。
（13）未及時有效監控投資公司業務運行情況。
（14）利潤分配方案未經有效審批。
（15）分紅未及時入賬。
（16）股權轉讓方案制定不合理、不科學，未經有效審批。
（17）未按規定進行資產評估。
（18）股權轉讓交易價格不合理。
（19）股權處置收支未及時、準確入賬。
（20）資金計劃或資金需求超預算或未經有效審批。
（21）資金計劃調整未經嚴格審批。
（22）賬戶開立、變更和撤銷未經有效審批。
（23）銀行存款資金支付未經有效審批。
（24）銀行存款賬實不符。
（25）網上銀行開通未經有效審批。
（26）未經過授權的人員操作網上銀行交易。
（27）不相容職責未分離。
（28）票據使用未經有效審批。
（29）票據管理不善，可能導致票據被遺失、偽造或盜用。
（30）票據出現問題，與實物不符。
（31）應收票據不是專人保存。
（32）未核對盤點應收票據。
（33）應收票據的取得和貼現未經審批。
（34）防止票據欺詐。
（35）出納崗位未按相關規定進行崗位分離和輪換。
（36）現金收款業務未經授權。
（37）現金收付未經有效審批。
（38）現金收入、支付不符合相關法律法規的規定。
（39）庫存現金余額賬實不符。
（40）庫存現金超限額。
（41）往來科目金額列示不真實。
（42）長期掛賬的款項未得到及時處理。
（二）建立風險評估管理體系
風險評估是一個動態過程，而且過程復雜，L公司對經營活動中的可能存在的風險進行識別、分析，以確定應對措施。進行風險評估是為了了解和評價公司的經營狀況、經營環境，建立安全保障體系、制定安全策略。L公司的風險評估體系由風險評估管理（進行評估的內容、時間、調整以及責任等）、風險評估反饋（反饋的方式、程序等）和風險管理應對措施（應對的方式、管理部門、應對程序和執行狀況）組成。如圖7所示。
L公司在董事會下設立風險管理委員會，公司有完善的風險管理程序文件，按照公司設定的目標，更新信息資源庫。采取一定的方法（定性分析方法和定量分析方法）識別內外部風險。公司風險評估部門每年年初制定風險評估總體方案，經風險管理委員會審批后下發至各部門。各部室按照總體方案的要求，采用案例分析、問卷調查、訪談、小組討論、征求專家意見、參考風險歷史數據庫等方法，進行公司風險識別工作，確定公司的經營活動及各業務流程單元中是否存在風險，有什么風險。評估管理部門根據反饋的風險信息，采用定性與定量相結合的方法，依據影響程度、發生的可能性等風險評價標準，對風險進行評價，確定風險類別。依據收集到的風險信息，各職能部門按風險類別進行匯總。在開展風險識別工作基礎上，按要求實施風險反饋。各部門結合公司各業務情況、戰略目標、不同發展階段，收集風險信息，進行風險評價等活動，及時制定風險控制方案。
（三）健全內部信息傳遞體系
內部信息傳遞指的是企業各部門之間進行的信息交流與溝通，是生產經營管理信息在企業內部的傳遞過程。內部信息主要包括經營信息、財務信息等。
（四）建立內部監督機制
內部監督指的是對構建的內控體系及持續改進情況、實施情況進行內部監督檢查的活動，目的是提高其有效性。
1.內部監督的分類：缺陷報告、專項監督和日常監督。
（1）缺陷報告指的是缺陷報告建立健全機制，制定缺陷規范，向有關人員及董事上報內部控制缺陷的程序。
（2）專項監督指的是在關鍵崗位員工、業務流程、經營活動、組織結構、發展戰略等發生重大變化和調整時，某一方面或某些方面進行的監督檢查。
（3）日常監督是對構建的內控體系持續改進情況、實施情況進行日常監督檢查。
2.內部控制缺陷的分類：
（1）從缺陷來源而分，包括運行缺陷和設計缺陷。
運行缺陷指的是運行過程中缺陷，內部控制設計是有效的，但運行不當造成的缺陷。設計缺陷指的是設計環節中形成的，即使正常運行也難以達到控制目的，企業缺少為實現控制目標必要的控制，或者是控制設計不適當。
（2）從對經營目標影響的嚴重與否來分，分為一般、重要和重大缺陷。
重大缺陷指的是缺陷可能會導致企業嚴重偏離目標。當存在任何重大缺陷時，應當在評價報告中做出“內部控制無效”的結論。
重要缺陷嚴重程度低于重大缺陷，導致企業偏離目標，應當引起管理者的足夠關注。
除重要缺陷、重大缺陷之外其他控制缺陷為一般缺陷。
（3）從影響內部控制目標實現的具體表現形式，可以將內部控制缺陷分為非財務報告缺陷和財務報告缺陷。
（五）建立內部控制自我評價
內部控制自我評價：就是對內控體系有效性進行評估，發現問題及缺陷，持續改進的過程，包括缺陷報告、獨立評估、持續監督等。內部監督包括自我評價、持續改進等。
五、主要結論
（一）內部控制體系建設因“企”而異
由于企業自身的特性以及企業所處行業、外部環境不同，所以不同企業面臨的問題是如何構建符合企業自身的具有企業特色的內控體系，設計出適合企業自己業務活動特點的內部控制業務流程及內部控制制度。企業應結合大的經濟環境和企業實際問題，以《企業內部控制基本規范》及《企業風險管理整合框架》為依據，從信息與溝通、風險應對、風險評估、風險識別、目標制定、監控、內部環境、控制活動等八要素出發，建立公司和業務層面的內控體系，通過具體實施內部控制制度和內部控制業務流程發現存在問題缺陷，在此過程中不斷改進內部控制體系，確保內部控制體系適合企業自身并為企業提供防護、調節和反饋等功能，更好地發揮內部控制相互制約又統一融合的作用，以及促進和激勵等作用，幫助企業更加重視內部控制體系設計的科學性、有效性及合理性。
（二）內部控制體系建設為企業保駕護航
通過對L公司內控體系構建的研究分析可以看到，內部控制不僅僅是財務會計部門的內控，而是對公司所有業務流程的全方位管控。如今整體經濟形勢不景氣導致了許多企業破產，出現了前所未有的倒閉潮，分析原因則是多方面的，低劣的管理水平及各種舞弊，越來越激烈的市場競爭等。企業要在這些不利環境和狀況下求得生存并發展進步，只有建立一套科學的行之有效的內控體系，不斷提升企業的管理水平，防范各種風險，提高企業抗風險抗擊打的能力，才能實現企業可持續健康發展。
（三）內部控制體系要素缺一不可
通過對 L公司深入分析，可以看出內部控制八個要素是相輔相成互為關聯的，各階段都發揮著各自的作用，這些階段包括內部控制體系的分析、構建、評估和改進等。它們之間既是自成體系、相互獨立，又密切關聯，前提是控制環境，風險評估是根據，載體則是信息與溝通，而監督是保證、控制活動是措施。
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第4篇：財務公司內部管理制度范文
煤炭企業過去傳統的分散型集團財務管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1信息失真，難以為科學的決策提供依據
目前我國相當多的煤炭企業內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業的高層決策者難以獲得準確的財務信息。據財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。
1.2財務核算各自為政，難以掌握完整的會計信息
在煤業集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質的會計核算主體，集團整體的財務信息只是經過合并生成的3張或多張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對集團企業更有價值的經營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產變動進行粗淺的記錄。而集團型企業在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營信息。如：陜西韓城煤業企業集團，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數據，以形成對市場上產品需求變動的判斷。而“分散”式的財務管理，以報表作為子公司經營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務信息的完整性，降低了財務信息的價值。
1.3監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監督
目前大部分的煤炭企業，都在自己單位搞財務核算，有些單位離集團遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務風險。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業不顧自身的能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息
在“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而現代煤炭企業經營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積壓，經營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，并通知資金管理部門注意財務風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現代煤炭企業管理的。如：韓城煤業銷售公司煤炭銷售的相關信息以手機短信的方式，每天發送到企業領導和生產銷售人員手中，實現了銷售信息的及時反饋，為領導層提供了便捷的決策信息。
1.6管理粗放，難以統一核算口徑。
在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設置、收入與支出確認等核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即可。
7、約束機制不健全，難以保證子公司人員的獨立性。
分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業內部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應渠道與統一的財務管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內部工作的財務人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業集團公司實行的財務科長委派制，就存在這樣的問題。
以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業集團層次與規模不斷擴大的現實中，體現得更為突出。從財務管理的核心上講，對于煤炭企業集團總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，并且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。
2煤炭企業集團實施集中財務管理的方式
2.1集中財務管理實施的方式
煤炭企業集團實行集中財務管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應視各個集團的不同情況而有所區別。總的來說，有以下幾種方式可以參考：
2.1.1通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理
資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金管理職能部門資金結算中心。無論是財務公司還是資金結算中心，都具有以下功能:（1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務公司除了具有上述三種職能外，還可發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金；另外，還可為成員企業辦理買方信貸和資產重組等業務。
2.1.2實行全面預算管理
在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在煤業集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。比如:兗州煤業集團和晉城煤業集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業集團公司不久也會實施。
2.1.3實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度
煤業集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼應由集團公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。
實行財務總監委派制，不但可以便集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確，有利于集團整體戰略目標的實現。母公司應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應注意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監督經營情況的監督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，并不受財務總監的直接領導。
除了上面介紹的三種方式以外，煤業集團公司還可通過使用集中式財務軟件或強化集團內部審計制度等方式加強對各子公司的財務控制，以實現集團財務的相對集中管理。目前，我們韓城煤業集團公司結合自身的實際情況，選擇使用集中式財務軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現了集中財務管理，在整個韓城煤業集團內實現價值的最大化為最終目標的集中財務管理模式。
3實施集中財務管理的現實意義
煤炭企業集團要正常發展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業集團財務宜集中管理?？傊?，通過以上的綜合調研和分析,集中財務管理模式有助于煤炭企業集團統領全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部門一定的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。因此，在我省乃至全國煤炭企業建立一個全面、高效、以全面預算管理為核心的集中財務管理體系勢在必行。
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第5篇：財務公司內部管理制度范文
一、企業集團實施資金集中控制面臨的問題
1.企業資金控制缺乏有效手段。企業集團內部缺乏有效的控制資金的手段對于集權和分權來說是更加難以控制的。從國外跨國公司的經驗來看，事權即是可以分散，但又必須是須集中的。對于我國而言，企業集團都是先有子公司再有下屬公司。而資源控制權又不下放，使得其子公司缺乏相應的管理權。例如，資金管理權，而且這種情況很多公司都是類似的。很多大企業的總公司內部管理又混亂和矛盾，對于資金調度和分配，沒有統一的信息平臺建設，導致信息傳遞不暢，財務數據不清晰，資金結算不及時，導致企業管理者難以及時的，準確有效的去對于公司的今后發展有準確的判斷決策，從而難以制定有效的企業控制的手段。
2.內部資金使用率低。企業內部集團對于資金的控制通常集中，但是由于內部法人較多，且占用時分散即矛盾的情況時有發生。而子公司開多個戶頭的情況也很多，使得賬戶上的賬目不僅多而且控制復雜。使得投資時，想使用資金都難以及時抽調。再加上有些企業盲目的投資，或者失誤較多就導致本來十分難以控制的資金更加難辦。資金的沉淀性嚴重，使得企業占用較多，靈活利用率低，拖款現象嚴重，周轉能力不足。
3.財務控制手段落后。由于市場條件復雜多變，各地的情況也都不一樣，所以每個地區都形成了大規模的生產和高度密集的管理方式，每天都需要大量的數據和繁瑣信息來支持。而能夠把這樣的大量的信息、復雜的物流和其他信息能夠準確的匯集起來，單純的依靠控制手段是難以完成的。所以，依靠現代科學的財務管理手段，提高財務工作手段，對計算機財務信息化需要什么樣的工作模式、到底應該采取怎樣的管理模式才能更好的完成資金控制問題。都需要認真的總結和大力的推廣，才能找到一條有效的工作方法，這也是一個企業要想能夠長遠發展首要任務。許多國內的企業也缺乏相財務資金管理的情況，時間一丹過長，就有可能出現擅自挪用和轉移資金的情況出現。所以，盡管有相關的管理部門，但是仍然沒有辦法在根本上解決這種問題。因為財務手段落后，要想杜絕這種情況，就必須采用有效先進手段來制約，從而在資金管理起來。
二、如何加強企業集團內部資金的控制的有效手段
1.統一企業集團資金集中管理模式。統一企業各子公司的開戶銀行賬戶，建立完善的貨幣資金管理制度，撤銷各單位多余的內部單位資金，保留單位的基本單位和有需要的資金。實現資金兩收條線管理。除了資金上有相關的管理措施之外，還要開設所需要的單位間的勞務結算，充分發揮公司財務的金融功能，以內部結算來代替貨幣結算，充分實現集團內部貨幣資金的流轉。也可以根據需要建立統一資金信貸管理制度，這樣可以保證籌資效益和資金安全得以有效的控制實施。企業集團財務公司對于各其子單位都可以進行內部貸款制度，這樣對于資金的內部流向也明確了其流向。當然，不能忙的發放貸款，也要優化企業內部的信貸管理，不斷提高集團內部質量貸款。同意對外籌資職能。對于企業的外部貸款，不能任意發放貸款，確保企業負債的發生和風險的產生。
2.進行全面的預算制度。預算是保證企業實現內部各種活動的有效機制。首先，我們要從企業內部資金集中控制上出發，建立完整的企業結算制度，對于企業資金進行同意的強化，充分發揮公司的財務制度?？梢越炔抠Y金管理部門，提高資金使用率。其次，在生產經營上充分實施企業的編制和考核制度，將預算作為企業內部組織生產經營活動的主要依據，將生產業績和工資掛鉤，這樣才能充分的調動企業職工的工作活力，從而為企業帶來更大的利益。對于企業資金流向的要明確起來，將每一次用途都要記錄在賬，現金流量要分門別類，把好關鍵，可以進行預測，強化公司對于現金流量的控制，嚴格控制預算，最大強度的控制資金，節約資金。保證企業有支付能力和償還能力，從而將現金流量貫穿于企業的各個環節，保證企業的風險降低。
3.健全集團企業內部資金控制制度。通過建立財務控制辦法，保證各部門在利用資金的時候有法可依，有章可以。在資金實施的時候，要有嚴格的審查備案，手續完整，落到實處，使得整個流程完整科學。企業內部的審計要定時定期的審查，發現問題及時處理，督促不完整的工作及時認真的完成起來。強化監管約束機制，使預算取得時效保證。與國外企業相比，我國的各項內部審計還處于發展階段，所有的制度并不是很完整。因此，大企業內部高層的要配備專有的人員，確立其明確地位，使得財務部門值得依靠，地位重要。對于企業的年度預算和來年的發展計劃，都是通過整個公司的投資情況，財務變動等來制定實施的。在年末的工作中還要及時的反饋工作中出現的問題，并進行糾正和更改，保證企業能夠順利的實施來年的目標。一個企業的完整資金管理制度不僅是發展的重要核心，同時也可以為避免的一定的風險。
四、結論
改善企業集團財務資金管理是對于企業更快、更好的發展都是非常重要的。企業也要制定相關的現代制度來規范對于財務內部資金的控制。所以，如果企業想要更快、更好的發展就要加強對于企業的控制。不僅要保證內部資金能夠更好地運用起來，也要保證資金能夠充分的發揮重要作用。所以，加強企業內部資金控制，使之充分發揮作用，并不斷研究適合企業發展的路線，不斷的注入新鮮血液，促進企業更好、更快的發展。
參考文獻：
[1]劉戩.集團公司資金管理的“中國特色”[J].管理學家，2012，（3）
第6篇：財務公司內部管理制度范文
關鍵詞：企業會計核算 閉合管理 廉潔重要性
1.企業與會計基礎工作的關系
例如我國煤炭企業成長迅速，在企業規模和企業影響力上取得了跨越式的發展。經濟實力的增強和資本的增長使得很多大型國有煤炭企業謀求上市，以取得更大的發展空間和經濟影響。對于煤炭企業而言，內部財務工作，尤其是會計基礎工作在這種高速發展、資本流速巨大的情況下，其對煤炭企業的發展起到了決定性的作用。企業集團財務公司作為服務于集團內部的金融機構，既是企業集團資金籌集和資金管理的平臺，又為集團發展提供充足的資金保障，有效地防范了投資風險。
然而，大型國有煤炭企業要謀求上市，資本的籌備是一方面，另一方面還必須滿足嚴格的上市公司內部會計制度。（1）信息披露的真實性、準確性和完整性。（2）公司治理結構的規范性。（3）公司的獨立性，（4）財務管理和會計核算制度的合規性，（5）募集資金使用與招股說明書的一致性及變更的程序，資金管理的安全性。但是，當前我國國有煤炭企業在企業內部會計控制上存在很大的差距，（1）對內部會計控制認識不足，（2）內部會計控制制度缺乏科學性，（3）監督功能淡化，（4）信息化管理水平低下，（5）會計從業人員素質偏低。內部會計制度建設還停留在國有企業模式狀態下，這樣難以適應上市的要求。
2.企業會計基礎工作不規范現象及其分析風險性
2.1會計從業人員職業道德亟待提高。
部分財會人員不能有效地按國家財會法規和職業道德規范進行會計基礎工作，會計人員是一個企業非常重要環節上的工作人員。職業道德不高會導致工作效率不高，嚴重影響會計信息真實性、合法性、完整性。并削弱了會計基礎工作的管理職能，在一定程度上對單位的管理和市場經濟的運行產生不良的影響。
2.2會計核算工作不規范
企業會計核算工作尤其需要相關的規范、準則，但現實中很多企業的核算工作并沒有達到這一基本要求，某些企業的會計部門機構不完善、不合理，出現權責劃分不清的局面；或者某些企業未能夠按照國家相關規定進行合法做賬等。核算工作的不規范會導致假賬的發生，資金的流失和犯罪的發生。更嚴重的會威脅企業的正常運轉。
2.3缺少完善的規章體制
企業內部管理體制松散，尤其是對會計基礎工作缺乏嚴格、標準的規章制度。雖然有《會計法》等相關法律的制約，但是法律是最后一道防線，如何更有效率的工作，更合乎規范的執行，當前我國大多數煤炭企業沒有建立自己的內部會計制度。這會導致在會計基礎工作時會有漏洞可以鉆，職業道德不高的人更容易謀取私利。
2.4內部審計監督不足
有些企業的會計體制相對健全，但沒有配套的監督、管理機構，這樣會導致有些政策、決策不能有效實施，亦不利于及時發現虛假等問題，更不利于有效、迅速處理問題，保證企業的健康、穩定發展。會計基礎工作的不規范現象必然會導致財務造假，資產流失，等現象頻發，甚至會出現嚴重的違法亂紀的行為，給企業正常財務工作帶來混亂局面，造成企業資產損失。
3.針對風險的防控措施
3.1加強風險教育。組織企業從事會計工作的人員學習財經方面的反腐倡廉工作方針，增強會計從業人員主動防范廉政風險的意識，加強廉潔自律，提高反腐倡廉的自覺性和預防腐敗的警惕性，營造廉政風險防控的良好氛圍，把風險點的查找、防范措施的制定作為學習教育的過程。
3.2風險防范途徑
梳理崗位職責：在規范權力運行工作的基礎上，進一步修訂和完善本單位規范權力運行工作規則、流程情況表和流程圖，梳理各崗位職責和職權。組織風險排查。人人查找風險、公開風險，制定措施、參與監督，把風險查找延伸到每一個具體崗位和每個人，細化到權力行使的各個環節。強化風險防范。針對機構職能和崗位風險，進行認真分析研究，結合評定的廉政風險等級，明確責任人，制定防范措施，建立教育、動態監控、預警防范等長效機制。嚴格風險管理。綜合運用教育、制度、監督等多種手段，實施分類防控、分級監督，做好預防、有效監控、及時處置等管理工作，達到全面有效防范的目的。建立健全審計監督機制形成閉合管理。正確處理局部與整體、個人與組織之間的對立統一關系，建立并形成常態化的內部審計監督管理機制，做好權責明確，賞罰分明，分級、分部門形成閉合管理，使各制度能夠有效的貫徹執行。
3.3建立廉潔風險防控機制及閉合管理建設。
形成長效的防腐、廉潔工作機制提倡閉合管理模式的建立和完善，切實做好反腐倡廉工作。企業的會計工作尤其需要依法辦事，必須按照國家法律、法規的相關要求，真實記錄企業的收入、支出。所以，做好廉政管理工作，可以促進企業會計工作的實施。
（1）建立分級廉政管理機制。適應企業的管理模式，按級別、按部門設立廉政管理制度，低層管理者引導和管理員工，中層管理者管理低層管理者。以此類推，分級管制，疏而不漏。
（2）建立風險預警管理機制。充分發揮內部審計機構的免疫功能作用，及時發現問題，解決問題，確保正確的理論在現實中被更好的貫徹實施是廉政管理的重中之重，所以建立相應的風險預警機制十分重要，這樣可以提早發現有可能對工作不利的因素，使各項政策得以貫徹實施。
（3）建立問責機制。權責明確、賞罰分明，可以很好地調動員工的工作熱情和積極性，確保制度可以順利實施。
參考文獻：
第7篇：財務公司內部管理制度范文
關鍵詞：企業；預算；財務；管理
一、全面預算管理的內涵
1.全面預算管理概念
全面預算管理是一種使得現代企業財務管理活動能夠適應財務變化的動態機制，它有效反映企業在未來某一時間段內生產經營活動的整體財務計劃。它的起點是銷售預測，終點是實現企業的目標利潤，實現手段是在對生產成本、經營活動和現金收入支出進行預測的基礎上編制預定損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，推行全面預算管理，用預算管理系統來反應企業在未來特定期間的財務狀況和經營成果。
2.全面預算管理主要內容
經營預算、資本預算和財務預算是企業全面預算管理的三個基本步驟和主要內容，這三個方面相互依托，缺一不可。
經營預算的實質是企業日常業務中直接發生的、實質性的基本活動的預算。經營預算的編制是為了計劃和掌控企業未來發生的生產、銷售等經常性的活動，便于更好規劃和控制各項相關成本和收入。經營預算主要有銷售預算、生產預算和其他費用預算等等。資本預算的含義是對于資本支出分配所作出的預算，包含的方面有長期投資預算和內部投資預算兩部分。財務預算的主要內容是現金預算、預算損益表、預計資產負債表和預計現金流量表，是全面預算的最后一步，運用資本價值去衡量經營預算和資本預算得到的現金收支狀況和經營成果。
3.全面預算管理的意義
預算管理是企業財務管理的核心部分，合理實施預算管理可以明確企業的戰略目標，能夠預見企業可能會遇到的危機與風險，便于提前做好應對措施，使企業洞察稍縱即逝的商機，做好企業經營活動和商業信息的結合。預算編制也能夠優化企業資源配置，員工因此有了更多良性競爭的機會?？傊?，全面預算管理是實現戰略目標和資源配置、實現企業科學管理的重要途徑。
二、全面預算管理存在的問題
我國企業在改革開放之后才接觸到全面預算管理的相關概念，在實際操作過程中，由于理解不夠深刻和缺乏經驗等原因，有以下幾方面的問題存在：
1.認識不夠深刻
體現在兩方面，為了預算而預算和誤以為財務預算即為全面預算。企業的某些領導為了顯示其管理水平只在乎預算的形式，而忽視預算的內容和實際操作效果，也沒有有效的監督管理措施，流于形式。除此之外，將預算管理限定在財務部也是產生問題的原因之一。其他部門很少直接參與預算編制工作，帶來的后果是全面預算管理體系缺少各個部門的有效配合，沒有公司內部所有機構和絕大部分人員的配合，全面預算管理的延伸作用也就無法施展開來，執行力因此大打折扣。
2.編制操作不當
預算編制脫離實際情況，缺乏導向性和預算指標體系不夠完善是編制全面預算管理系統中存在的主要操作問題。有些預算人員沒有對企業從采購、生產到經營和銷售等各個環節的全面了解，帶來的問題是預算脫離實際，甚至為了簡便沿用上年的預算表格或者做簡單修改。缺乏導向性體現在注重短期行為而忽視企業的長遠的戰略目標，各期預算編制的銜接性較差，年度預算管理的本末倒置的狀態難于取得預期效果。另外，現金流、信息流、資源流等指標在編制過程中不夠全面，預算松弛現象在編制過程中時常發生，具體做法是故意夸大經營活動預計資源和作業難度而降低業務活動的預期產出，借此來減少本部門完成全面預算指標的實現難度。指標的不完善使得全面預算管理不能反映某部門的實際能力和真實的貢獻值。
3.執行力度不夠
主要體現是對執行力不夠重視，預算考評機制不夠健全。
執行活動的隨意性強，編制時候的涉及面沒有切實貫徹到位，沒有建立科學的預算管理網絡和流程，預算管理委員會的控制和協調作用沒有充分體現，僅僅在編制過程中發揮作用，對于預算結構的跟蹤和分析沒有進行。預算管理系統的考評程序不夠完善和規范，考評結果被個人感情所左右，沒有配套的獎懲機制去對于考評結果去衡量，現今考評措施不規范和獎懲激勵不到位，已經成為制約我國企業預算管理發展的重要原因。
三、全面預算管理遵循的原則
全面預算管理涉及企業大大小小各個部門，是一項時間長久的工程，需要遵循以下幾個原則：
1.財務目標制定恰當。企業戰略目標的重點應該是預算財務管理，確保企業在財務上的健康穩定增長。企業在不同時期財務指標的側重點可能不同，但是全面性財務指標譬如現金流行性指標和凈利潤率等直接反映資產管理質量好壞的因素是全面管理體系中重點監控的對象?，F金流是企業最基本活動的保障，凈利潤率是企業最終追求的目標。預算管理中指標太少會不利于預測質量的保障，太多也會無形增加管理和調控的難度?？傮w來說，調控指標選擇在4～6個為宜。
2.預測控制單元劃分恰當。預測單元的劃分是為了保證全面預算管理的操作性和績效考核的落實到人。劃分過程的基本原則是責、權和利的平衡。單元過大不利于精細的調控，過小會使得管理內容變得復雜，信息的溝通和管理會增加難度。
3.工作流程盡量清晰可見，操作性強。全面預算管理的工作信息量大，專業性和時效性強，這就需要清晰可見的工作流程來明確每個負責人的職責和工作的步驟。在最高管理層的支持下，工作流程的制定一般由專職的財務人員或者企業聘請專業財務公司根據企業實際情況進行制定和及時修改完善。
四、完善企業全面預算管理的措施
1.增強對于全面預算管理的認識
增強全面預算管理的認識可以從兩方面著手：提升預算管理人員的專業素質和強化基礎工作。增強對于企業財務人員的專業知識培訓，讓員工能夠從現代企業科學管理的角度來了解如何合理正確地編制預算。加強人才的引進也是重要的方面，可以采取的措施有邀請相關公司的高級財務人員參與全面預算管理的編制、管理和考評工作。強化基礎工作的角度有健全完善的內部管理制度，通過明確的規章制度使得全體員工明白企業的戰略目標并為之努力奮斗，這是保證全面預算管理措施能有有效貫徹執行的基礎。健全與預算編制相關的基礎信息也十分重要。企業對于各類基礎信息的收集、整理和分析能力關乎企業的管理水平，這是做好全面預算管理工作的基礎。層層把關、分工負責的組織體系有利于對預算系統的監控。
2.構建戰略導向的全面預算管理體系
以戰略為導向的全面預算管理體系具有動態開放的特點，當企業的內部或者外部環境使得企業戰略目標發生調整，全面預算管理體系能夠迅速跟上戰略管理的腳步，做出動態的調整。戰略導向的另一特點是預算管理的視角是企業整體，結果控制和過程控制并重。同時以戰略為導向也使得全面預算管理體系具有企業獨特的個性化特征，更多地注重企業文化，體系的設計考慮人的因素，與公司的文化氛圍相輔相成，適應企業文化并促進企業文化的發展，更加有效地實現全過程的控制。戰略導向應該是以董事會為主的決策層的一致決定，這樣才能確?；鶎幽軌蚋玫貓绦校w現了董事會在預算體系中的大腦地位。
3.設置合理預算考核指標
預算指標應該分為財務指標和非財務指標兩類。財務指標應該包括盈利能力、投資回報率、現金流量等結果指標構成。這些結果指標能夠由會計數據直接計算得出來。非財務指標包括員工創新能力、企業與外界的關系、企業糾錯能力等可以通過平衡記分卡得出的指標。預算考核體系的目標是預算目標的完成情況和預算工作的考核是否準確及時。關鍵業績指標是考察的重點部分。企業的日常管理應該用KPI來設定預警區域，一旦超過警戒值，監控部門執行既定程序。
4.全面預算管理系統需要數據共享
基于數據共享的信息系統可以實現預算系統的實時更新和實時控制。利用計算機的快速處理數據的能力可以實現數據的精確分析，企業能夠快速地計算各種預算報表、財務報表和進度分析表等等，不僅能夠克服手工編制工作量大，時效性差的問題，而且可以降低管理成本，使得企業更夠集中資源處理關鍵的問題。
結語
巨大的經營風險和財務風險伴隨著我國市場經濟體制下的企業的成長和發展。全面預算管理系統是降低風險，實現可持續發展的良好途徑。企業要根據實際情況，建立健全的全面預算管理體系，制定好財務控制制度，用科學的方法考核相關指標，提升企業的財務管理水平，提升企業核心競爭力，使得企業能夠在市場競爭中前行。
參考文獻：
[1]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業濟，2013（5）：42-45
第8篇：財務公司內部管理制度范文
自《首席財務官》雜志創刊之日起,編輯部同仁就在策劃和思考這個話題。當時頻頻看到四大或投行出身的CFO帶領某某公司上市的新聞,我們就在揣測,當IPO的需求愈演愈烈的時候,是否會出現以專司IPO推手的CFO?
答案在今天開始漸漸地顯露出來。
迄今為止,米盧是世界足球史上惟一一位連續4屆帶領不同國家的國家隊打入世界杯16強、并帶領兩支標準的弱旅沖入世界杯決賽圈的神奇人物。換言之,如果把世界杯決賽圈當作一場21點牌局的話,米盧是最通曉規則、精于計算的玩家,雖然他的牌顯然不夠好、籌碼也顯然不夠多。
相對于主教練率領一支國家隊在世界杯出線,本土企業的CFO如果能成功操盤上市,無疑也到達了職業頂峰?！妒紫攧展佟冯s志采訪了數位有多家IPO經歷的米盧式CFO,力圖梳理出開市鐘聲背后的成功之道。
今年9月8日,電影《竊聽風云》里飾演利用內部交易信息牟利的壞警察的吳彥祖與香港本地著名券商和機構投資者一同出現在中國利郎的上市推介午餐會上,只不過這次吳彥祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。氣氛熱烈的推介會上,中國利郎不僅成功獲得了香港股神――恒基地產主席李兆基、恒安國際行政主席許連捷等大牌投資人的認購,而且國際配售的反應也十分理想,先后獲得中國人壽、瑞士銀行及量子基金創辦人索羅斯等認購。
9月25日,中國利郎正式登陸香港聯交所,整個IPO團隊一片歡騰。資料顯示,中國利郎IPO公開發行3億股,其中1.5億股國際配售,1.5億股公開配售,每股發行價3.9港元。中國利郎上市后總股本將增至12億股,發行股本占比25%?？鄢嚓P報銷費用,中國利郎本次IPO凈融資10.67億港元。按每股發行價3.9港元計算,中國利郎市值高達46.8億港元。
在頻頻閃耀的鎂光燈照不到的角落,倪忠森遠遠地微笑著看著這場資本盛宴的歡樂秀,眼前的場面是這個曾經身為兩家上市公司CFO的福建人再熟悉不過的了,遠在11年前的恒安,近在三年前的安踏。
而這一刻,已經蛻變為IPO推手的倪忠森選擇了留在幕后獨自品味成功。
資本為王時代催生IPO推手
從1978年改革開放至今,中國經濟持續了30年年均9.3%以上的高速增長,遠遠高出世界上平均3%的增長率。以最簡單的經濟邏輯來推算,如此高速增長的大背景下已孕育出一大批優質企業,在歷經生產為王、營銷為王的經濟形態后,它們日益渴望參與資本市場、上市融資并提升知名度的意愿愈發強烈。
如果以1990年上海、深圳證券交易所的成立作為中國資本市場開始的標志,20年來中國資本市場大致完成了從主板、中小板、三板、產權交易市場以及即將登場的創業板和國際板等一個多層次資本市場的初步構建。換言之,外部環境的不斷裂變,使得本土企業開始走向全面的資本化過程,上市無疑是這一過程中最響亮的主題曲。
而10年前進入國內的風險投資和私募基金從陌生到濫觴也是驅動企業上市潮起的因素之一。伴隨著第一輪互聯網泡沫而使國人普遍知曉的VC/PE仍然將IPO視為獲利并退出的主要管道:VC/PE所投資企業IPO之后,通過二級市場套現退出,從而獲得高額回報率。期間,從攜程到盛大網絡、無錫尚德、騰迅、分眾傳媒,再到同洲電子、濰柴動力、阿里巴巴,一個個高達幾十倍、上百倍投資回報的造富神話廣為流傳?？焖偻度毹D―運作上市――快速退出的模式讓VC/PE樂此不疲的同時,也對操盤上市的CFO需求大增。
嗅覺敏銳的海外資本市場看到中國企業的潛力,紛紛開始召喚充滿活力的中國企業到海外上市,借此眾多海外投資者也渴望分享中國經濟高增長的一杯羹。2007年4月3日,納斯達克首次在中國遠程開市,納市更加親民的形象讓那些走準備上市的中國企業備受鼓舞。
以上種種外部因素都加大了對有成功對接資本市場經驗的CFO的市場需求。
“尤其是那些既了解本國市場,又運作過企業海內外上市的CFO人選在本土非常稀缺。”銳仕方達財務領域高級顧問Nancy在接受采訪時表示,“此類精通上市的CFO,基本底薪保持在30萬美元50萬美元左右,獵頭要把他們從原來的企業挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股權或期權激勵,企業上市后CFO身價就高達上千萬,如天獅集團CFO焦文軍在企業上市后身價高達5000萬元以上?！?/p>
隨著今年4月份以來全球資本市場持續回暖,去年因金融危機擱淺上市計劃的Pre-IPO公司蠢蠢欲動,曾成功帶領企業上市的IPO關鍵先生再次成了搶手貨――除了在最短的時間適應企業、規范財務工作、給出真實健康的報表,CFO還需要與投行、會計師事務所、交易所、律師、投資人等各方打交道,挖掘與推銷企業的賣點,所以不但要求業務精通、溝通能力非凡,還要有良好的人脈關系。
朱秉和張立基分別是上?？爹i化學(CPC.NYSE)和中國忠旺控股(01333.HK)的CFO,兩人的相似之處在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危機推遲上市計劃。
“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一個任務就是協助集團部署上市項目。”1972年生于香港的張立基曾任職于四大會計師事務所之一的畢馬威及安永,有11年的審計工作經驗,工作期間,參與過很多大型國際、國內公司的審計,其中包括在中國A股、香港、美國上市的IPO項目。之后,張立基從四大轉型到企業做CFO,先后帶領了銀河半導體控股(0572.HK)港交所代碼)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是張立基帶領上市的第三家公司。
相對于這一行最常見的金裝CFO(特指擁有四大或投行背景的CFO)張立基,朱秉算是半路出家。1993年,從CEMI(中歐前身)北京班MBA畢業后,朱秉很長一段時間在中國和加拿大從事金融服務和市場開拓工作。在加拿大皇家銀行工作期間,朱秉結識了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿曉鏵。朱秉嚴謹、謹慎的工作作風,讓瞿曉鏵覺得這個人值得委以重任,于是邀請他來擔任CSI的CFO,負責公司財務和上市工作。2005年朱秉回到中國,開始了自己的CFO生涯。
令人稱道的是,朱秉在CSI任職三年的時間,成功運作了CSI阿特斯的私募基金投資,在納斯達克的成功上市和上市后幾次再融資,這些事令他在資本運作領域人氣大漲,也在投行領域積累了一些人脈。朱秉認為,這和他過去“雜家”的背景與人脈以及超強的學習能力不無關系。偶然成為CFO的朱秉,有幸完整地經歷一次IPO的過程,至今朱秉仍然對這位改變他職業生涯的伯樂抱有知遇之恩。
去年8月,朱秉空降到康鵬化學,著手籌劃如何給投資者“講故事”。2009年6月24日,康鵬化學正式在美國紐約證券交易所掛牌交易,值得一提的是這是自去年8月以來,首次有來自中國的獨立企業在美國上市(暢游網實際是從搜狐分拆出來的)。朱秉笑言,其實早在他加入之前,康鵬已經啟動了各項準備工作,包括聘請會計師事務所對核心資產進行審計等程序事項,他更像是康鵬IPO的催化劑。
另外一位在CFO圈子里被稱為“IPO專業戶”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后帶領過搜狐、e龍、東南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek尋求更能發揮價值的空間而離職。搜狐CEO張朝陽曾公開表示:“Derek在過去的三年半里為搜狐做出了巨大貢獻,他同我們一起經歷了首次公開上市、三次并購、可轉換債券發行和《薩班斯-奧克斯利法案》的實行。我們祝福他未來的事業取得成功?！?/p>
與前三位至今仍在CFO職位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盤了恒安和安踏這兩個福建標桿企業的IPO之后,開始了職業上市操盤手的歷程――專業從事企業上市操盤和輔導。倪忠森說,事實上他們通過泉州市恒潤財務咨詢公司操盤輔導中國利郎這個項目,只用了不到八個月的時間。
從1994年進入恒安的12年里,倪忠森最難以忘記的兩件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港聯交所掛牌,創造了當年香港上市最高市盈率和最高認購倍數;另外一件就是主導了恒安集團對恒安紙業的收購,使得恒安紙業間接取得了在港上市的身份。
倪忠森在恒安資本運作方面的經驗逐漸在福建商人圈子里擴散開來之際,安踏總裁丁志忠正在醞釀上市計劃。無論從對民營企業的熟悉程度,還是與資本市場的溝通能力考慮,丁志忠覺得倪忠森是最合適的人選。2006年3月,倪忠森以分管財務和上市操盤副總裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的時間,再次把安踏送上了IPO。只是這一次,倪忠森事先約定在完成安踏IPO半年之后即離開。
倪忠森如約離開,開始創業。倪忠森表示,離開安踏是在踐行自己既定的職業規劃的安排,成立財務公司是他為實現人生理想和目標必走的環節,他想用自己在資本領域積累了將近20年的經驗去幫助更多的企業實現IPO的夢想?！懊恳荒?我們都有十多個項目滾動在操盤輔導,如果沒有金融危機,我們去年將有四個項目上市?！?/p>
從上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在資本圈的美譽,之后不斷有Pre-IPO企業向他們投來橄欖枝。在扮演上市推手的過程中,米盧式CFO也成就了自己“個人價值最大化”的職業訴求――成為專業化上市推手的CFO無疑可獲得豐厚的股權激勵,實現所謂的“財務自由”。
謀劃上市路徑
米盧在帶隊殺入世界杯決賽圈這個中國足球40年都沒有搞定的事情上造詣極深,令人印象深刻的是,其指揮的球隊并不盲目地追求每場爭勝,而是算好出線的分數,盤算好對手的牌面,該忍的時候忍,該等的時候等,該贏的時候贏。與其說這是競技體育,不如說是在拼斗運籌能力。
同樣地,IPO空降兵的功能不僅僅在于通過財務的手段進行戰略層面的操做,更有價值的是CFO如何像銷售一樣去“賣”公司。選擇在哪里上市,何時上市以及設計詳盡縝密的上市路徑,這是IPO推手首先需要考慮的問題。
“不同的資本市場或股市,存在投資概念上的區別。所以選擇什么樣的市場去上市是企業首先需要考慮的問題?！蹦咧疑偨Y到,“選擇資本市場的因素包括企業自身條件(上市目的、上市的融資目標、企業性質、公司治理、股權及歷史沿革、財務指標、行業屬性及企業地位等);綜合市場環境;交易所的性質;成功經驗參照;發行與維護成本;文化與溝通的便利性;再融資難易;監管與披露等規則、制度、法律、規范等綜合因素?！?/p>
談及過往的兩次IPO路徑,朱秉認為行業聚集度是選擇在哪兒上市的關鍵之一。朱秉認為具體在哪里上市也講究“扎堆兒”效應:同一類型的企業集中在一個市場,更容易受到投資者關注;如果某個市場只有這種類型的一家企業,會感覺孤零零的,不容易吸引投資者目光?！八?像IT、新媒體等概念在國外比較流行,海外上市更好;太陽能行業則大都集中在美國上市?！?/p>
“除此之外,在哪兒上市其實在設計公司架構時就已經定好了?！敝毂f,“CSI阿特斯和康鵬化學的股權架構更適合美國上市,都屬于外向型企業,服務的對象主要是國外的公司,國外上市對于樹立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鵬選擇去美國上市,原因在于美國的投資者更看重企業的成長性,美國市場愿意為高增長的企業提供相對其他市場更高的估值?！?/p>
事實上,自2006年9月商務部“10號文”出臺后,國家加強了對境內公司轉成海外架構并海外上市的監管。“10號文”限制了那些沒來得及設立海外SPV(特殊目的公司,即殼公司)的紅籌上市模式。因此,企業一開始的法律架構制約著上市地的選擇范圍。
擅長美國上市的朱秉認為,金融危機以來海外投資人都很謹慎,要求的折扣率也高,相對而言,那些受益4萬億元題材和中國經濟高速增長的公司更容易吸引投資者目光。
幽默感十足的張立基表示,忠旺選擇香港上市的原因與自己是土生土長的香港人身份沒有直接關系。在張立基看來,忠旺主要基于以下幾點考慮:首先,中旺本身的架構特性,忠旺當時需要將國內控股股權轉移到海外,將股權安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相對于大陸情況來講更為嚴格,手續及批復過程也較為嚴格,也從側面強化和規范了企業發展。第三,A股上市當時的市盈率較高,而香港H股的市盈率較低,投資總額較少。新加坡市場的批復速度快但融資情況不良。美國市場雖然范圍大,但文化差異較大,此外交易時間也會影響上市進度。綜合參考海外投資者的意見及當時的經濟環境,對忠旺來說增發股權香港市場更為方便。
從第三方財務咨詢機構的角度,倪忠森對企業上市路徑表達了自己的看法:選擇在哪里上市,主要看企業自身的上市訴求和條件,上市訴求主要包括企業未來的品牌定位、市場走向、是否開拓海外市場,是否需要依托香港的大環境走出國門等,上市條件主要包括企業自身的法律架構、報告期內的業績水平、成長的歷史沿革等基礎條件。當然不同資本市場的發行機制、監管機制、面向的投資群體等也是企業選擇必須考量的因素。
倪忠森帶領過的兩次IPO都是在香港市場,他說香港是個很成熟的資本市場,其青睞的企業或行業是有偏向的,對于不同企業的估值水平就有很大的差別。對于內地企業而言,選擇香港上市有其便利性和優勢:A股的IPO機會有限;H股與A股發行機制的差別;企業自身的因素可能存在被A股過會否決的風險;香港市場對快速發展中的內地企業的需求;企業利益層面,如稅收因素、企業性質、股權因素等。
除了地點,上市時機的選擇也是重中之重?？爹i的IPO準備工作從2008年初就開始了,到去年下半年基本準備完畢。但由于全球金融危機的影響,國際資本市場到今年4月左右才真正有IPO機會。等到公司準備好了2008年年報和2009年一季報,6月上市是恰當的時機。
2009年4月底,港股在15000點附近,綜合考慮市場環境及上市時間表之后,忠旺決定繼續推進上市過程。盡管準備充分,但鑒于當時的全球資本市場環境,忠旺融資100億港幣的情況仍然讓很多投資者不得不審慎而為,這給包括張立基在內的很多忠旺高管帶來了不小的壓力。
“路演過程中發生的點滴至今歷歷在目?！睆埩⒒貞浀?“需要見面的投資者比較多,每次會議最多只有1小時,我們需要在這1小時內讓投資者認識到忠旺的亮點,了解到忠旺的發展潛力,解答投資者對鋁材加工行業的各種疑問,所以這1個小時顯得既緊張又珍貴。路演時,最多的時候一天有11個會議之多,在倫敦的第一天,幾乎連續20個小時都沒有休息?！?/p>
今年5月8日,忠旺在香港聯交所成功上市,這是自金融危機以來全球最大的融資項目――實際集資額高達98億港元。雖然比預期的少了一點,但考慮到資本市場剛剛復蘇,這樣的戰果已算不錯。
數據顯示,9月份將有11只新股扎堆香港市場IPO,作為一名帶領過港交所兩次IPO的職業操盤手,倪忠森對“扎堆香港”的現象給出了自己的評價,“目前,香港市場依然是內地民營企業謀求上市最好的出路之一,而且今后還將會持續很長一段時間。由于普遍可以預期內地經濟發展的良好勢頭和可持續性,以及為香港聯交所自身活躍性和利益的考慮,H股會越來越多的向內地企業開放。但是,我也建議一些質地不是很好的中小企業要準確定位自身條件,擺正上市的訴求點,具體企業具體分析,不一定要扎堆H股。否則,并不能真正實現企業的融資需求或目的?！?/p>
上述三位CFO在采訪中均表示A股上市審批程序復雜而漫長,雖然PE較高但被否決的風險也很大,目前的主流上市途徑主要集中在香港和美國――交易量大,投資者多。從以上的具體案例可以看出,不同行業、企業各自架構不同,上市路徑與時機關鍵在于企業自身的條件和訴求,應按照自己的特點設計路徑。
IPO的三大手筋
日本圍棋好手加藤正夫在《一級的手筋》一書中寫道:“所謂‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解為局部接觸戰的緊要所在?！?/p>
無獨有偶,在米盧式CFO們看來,IPO過程中同樣存在所謂“靈感之下的妙手”的手筋。
手筋一:強化合規性
“上市是一個發展的機會,是一個契機,同時也是一種責任?！币压拾俣菴FO王湛生曾反復向李彥宏等人宣講這一觀點。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美國納斯達克上市的工作。上市后,王湛生進一步完善了百度財務及信息披露流程,使百度通過相關“薩班斯法案”標準要求的審核,同時著手構建了本土海外上市公司中最強大的法律事務部。
“IPO空降兵的歷史作用,就是從財務、審計、流程、架構等方面把一家個人色彩很強的本土創業公司轉化成一個能夠進入公眾市場、符合其標準的公司。企業上市前,CFO要從審計、財務、稅務以及法務等各方面做好準備協助專業人士,以免上市或上市后的運作都可能面臨各種麻煩?！币讋P資本CEO王冉說。
對于一些有問題的企業,特別是在會計、公司治理、與投資人溝通等方面,做得還很欠缺的企業,一個好的CFO的確能幫助企業更快上市。這才是CFO的優勢所在――使用自己的專業能力幫助企業做得更好。由于各個公司的具體情況不同,三位CFO上任后面臨的挑戰各異。
一位曾經幫助過多家中國企業在海外上市的CFO認為,中國企業上市路途之中最為重要的一點,也是最為艱難的一點是厘清會計問題。他進一步解釋說,“幫助企業在美國上市最好的人選,應該是有深厚會計師背景的CFO,賬目不明,會計混亂等是中國企業,特別是民營企業所特有的問題,一個好的會計師能夠幫助企業清理賬目,厘清內部管理制度,加強系統監管能力,乃至很早就在企業內部安裝符合US-GAAP相關的會計系統?！?/p>
手筋二:財務體系快速再造
倪忠森認為,在安踏上市過程中所承擔的壓力更多來自完善財務系統和財務管理體系?！爱敃r安踏的整個管理基礎較弱,特別是財務管理基礎平臺不夠扎實,財務人員的地位、作用不突出,但企業業績高速增長,管理層較注重營銷、品牌建設、研發投入,對于財務等后臺支持服務職能部門的重視程度不足,之后通過我的介入,財務的職能和作用大大得到提高,財務對經營的支持、服務的功能更加彰顯,決策管理也更加注重數據化?！?/p>
在安踏成功上市之前,倪忠森幫其建立了全面預算管理體系、財務風險預警機制、三流落地的財務內控運作平臺等專業硬件系統,企業內部從上至下建立起全員預算的管理意識模式,同時通過對“德、技、能、智”各方面的篩選、考評、檢驗,引進和選拔,提拔了一大批的財務綜合素養全面的專業人才梯隊,為企業的后續發展奠定了人才軟件環境。
雖然加入忠旺時間不長,但臨危受命的張立基體會頗多。張立基表示,很多人都會認為上市是民企擴大發展的最好途徑,也是民企發展過程中經歷的最難過的陣痛,但他當時加入忠旺的時候,情況并不像大家所想像中的那么糟糕。他介紹,上任之前,忠旺對于內部架構及流程的梳理已經初見成效,經過多年的發展,忠旺有了自己的一套行之有效的運轉機制,需要更為有效的流程去控制和促進企業的正常高速運營?？陀^的說,國內的民企相對于國企來說特點在于架構簡單,上市目標明確,股權集中。同時大股東的戰略決策也直接影響企業發展。
張立基上任后,開始著手統籌管理財務,完成上市公司最后的重組工作并建立內部控制體系,不斷完善建設聯交所要求的一系列財務法規標準,安排并參與處理股票定價與股權分配等一系列上市前的問題。
而與各類中介的有效對接,也是財務體系再造的一部分。
“會計師、律師和財務顧問等中介機構以及有經驗的CFO越早介入上市過程,越早提供有價值的建議給公司,越能夠真正幫助公司節省時間。”朱秉表示,在其任職的兩家公司,早在確定上市目標之前,就開始清晰股權、資產的產權關系。
海外主流市場門檻要求嚴格,重在前期的操盤輔導、規范落地?！坝绕涫堑郊{斯達克或紐交所上市,公開、透明都是基本準入法則――審計查閱有關公司歷史非常嚴格,經營者的任何活動和業務往來絕對不能有任何秘密,能順利通過審計應該是前期準備的重要一步?！敝毂f,“幸好我所在的兩家公司不存在這樣的問題,這也是我在選擇Pre-IPO公司時最看重的,即對方是一家誠信、健康的公司。”
手筋三:持續溝通
利用IPO的契機,建立與海外資本市場的持續溝通管道以及與公司內部團隊的持續溝通平臺,是IPO推手們必備的也是最擅長的手段。
朱秉坦言,“加入康鵬之后,最大的壓力來自于與資本市場的溝通。”康鵬面對的是國際市場,其中電子類市場受國際經濟危機沖擊很大,當時投資人對全球經濟復蘇的不確定性還有很大顧慮,IPO時投資觀望氣氛很濃?？爹i作為第一家精細化學品行業上市的公司,當時比較吃虧:無論從業務模式到具體產品都沒有可比的公司,給投資者講故事比較難。如果投資者不了解這個行業,上市股價和認購度會受影響。“當時的CSI是國內第二家太陽能上市公司,有一個參照物,所以給投資者講故事比較容易,因為可以做類比?！?/p>
盡管朱秉馬不停蹄地與投資者溝通,康鵬上市后股價還是出現了較大波動。不過,考慮到當時全球金融市場糟糕的外部環境及經濟危機的未來不確定性,康鵬能在此環境下IPO成功已屬不易,股價短期波動并不說明公司基礎及業績有什么問題。
更重要的是,IPO只是打開了與全球資本市場的溝通之門。甚至上市后CFO面臨的挑戰更多,因為你已經不再有任何專業咨詢機構――如律師、會計師或者投行人士的幫助。
去年忠旺營業額及凈利潤均獲新高,營業額達到113億元人民幣,而凈利潤則達到19.1億元人民幣。高成長的業務戰略使CFO從后臺走到了前臺,也承擔了越來越多的管理和決策職能,公司的各種決策也越來越多地依賴財務部門的支持,這種職能轉變也給主導財務戰略的CFO張立基提出了嚴峻的挑戰。
善于與海外投資人溝通的張立基更多地選擇站在投資者的視角觀察公司,以化解立場差異所帶來的溝通障礙。“作為一個上市公司,通過與投資者的接觸與溝通為公司資產增值,讓投資者對你公司股票價值的認同是CFO一項很重要的工作?！睂Υ?張立基的做法是設定專門的投資者維護流程,每天通過郵件、電話、手機解答投資者的問題,每周定期與投資者進行電話會議答疑,每季度定期組織投資者到公司生產基地參觀,拉近彼此的距離,中期及年度業績報告都會組織全球路演,為投資者提供一個接觸企業的良好機會。
當然,對于上述的三大手筋,來自內部和外部的米盧式CFO們有著不同的側重:以倪忠森為代表的那些來自外部的專業化、短平快的職業上市操盤手,面臨的挑戰主要在于能否保證每一項IPO案例都順利成功且不留后患;而專注于在公司內部擔任CFO的上市推手們,不僅僅滿足于推動公司上市,更大的挑戰來自于如何在上市后仍然能發揮很大作用。
IPO推手必備素質
盡管上市的道路布滿荊棘,IPO空降兵卻總能過五關闖六將,他們的核心競爭力在哪里?
與通常的空降兵不同的是,當帶著IPO任務空降到企業的CFO,往往在股東、管理層(有一部分股份)的合力支持下,得到相對寬松與配合的內部工作環境。但箭在弦上的IPO進程,以及內部多年堆砌起來的問題冰山,都要求CFO只能在“一邊打仗、一邊訓練”的狀態下完成對公司的再造,這對CFO的素質要求是極高的。
素質一:絕對過硬的專業能力
“忠旺當時選擇我,專業知識為我加了不少分。忠旺看重的是我的專業背景,而我自己則憑借之前的民企工作經驗和對上市工作的了解贏得了信任?！睆埩⒒硎?。
在張立基看來,米盧式CFO首先需要堅實的專業背景:CFO除了為公司提供財務支持之外,對內應該提供與公司整體發展戰略相一致的公司財務戰略,這點對于任何企業的CFO都適用,財務戰略已經逐漸開始影響到企業的重大決策,一份審慎的財務戰略報告不僅能夠提升財務在企業中的地位,更能夠為企業提供準確的戰略支持;提供及時系統的財務分析和市場分析,深化對公司戰略的理解,為董事會提供不同的營運建議并加強與非獨立董事的及時溝通;具備完善、優化公司內部控制體系的能力;這里需要強調的是,一個企業上市的過程很可能就是樹立其內部結構優化流程的過程,米盧式CFO由于其到任的特殊性應該靈活地結合其專業背景知識,向企業灌輸內部控制體系經驗,與高管團隊充分溝通,不管完善內部控制體系。
素質二:強大的文化適應能力
在多年的采訪中,我們曾多次聽聞財富500強中國區CFO面對民企老板伸出的橄欖枝微笑婉拒的軼事,個中原因無外乎“民企太不規范,老板隨意性強,不容易適應”等。
“CFO在不同企業的角色轉化過程中,要面臨適應不同的企業文化、不同老板的經營管理風格、老板的信任度、不同行業的跨度、不同企業的管理水平落差、不同企業職業團隊的做事心態、企業不誠實表現等方面的壓力和挑戰,至于專業技術層面,是很輕而易舉的事?！蹦咧疑⒉煌耆J同上述看法。
對本土民營企業有了更深刻認識的朱秉認為,現階段成一定規模的民營企業,都是第一代創業成功的企業。由于教育及環境的原因,中國第一代創業家大多沒有或少有國際背景,因此靠自身很難與國際市場接軌。而第一代創業家由于其本身出色的企業家特點又對有國際背景的專業管理者有著幾乎不可調和的不信任,這就需要CFO創造性地來化解矛盾。“在我看來,與海外資本對接不是大問題,參與國際市場對接,在藍海競爭中取勝才是最難?！?/p>
素質三:廣泛的人脈關系
移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家銀行工作,期間結識了不少投資圈的朋友。“在海外的工作經歷讓我很容易理解海外客戶的真實想法,以及語言中的微妙含義。更重要的是,廣泛的人脈關系始終使我和海外資本市場保持著熱絡暢通的聯系。”
朱秉感慨地表示,國內上市企業在結構上和國外上市企業不太一樣。國內上市企業有專門董秘一職負責與投資人溝通,而CFO就負責財務,從業人員也主要是注冊會計師出身。由于傳統觀念的影響,會計師主要是做賬,溝通能力與參與企業的戰略經營能力不強,外部結交的投資領域的人脈更是少之又少。國外上市公司CFO沒有法律規定一定要注冊會計師,但負責和投資人的溝通,因此CFO背景比較雜,有注冊會計師,律師,投資銀行家等出身,不僅可以有效地參與企業的戰略和經營,而且廣泛的人脈關系可以幫助CFO在處理外部問題時游刃有余,因此最后成為CEO的也不少?！捌鋵嵞壳爸袊髽I在美國上市公司的許多CFO,也是公司受傳統中國觀念影響,IPO前招人時強調財務和內控,忽略了溝通和戰略能力。不過這一點正在慢慢改變?！?/p>
素質四:持續學習的能力
相比較,倪忠森更強調學習能力的重要性。自1990年擔任恒安集團財務總經理以來,倪忠森已經在集團經營管理、集團財務管理、整體財務問題解決、企業上市輔導領域具有近20年的實戰經驗,盡管如此,倪忠森仍然不斷自我提高。他認為上市操盤輔導是一項“榨腦汁運動”,作為“職業上市操盤手”最需具備的是系統性的邏輯思維模式、綜合抗壓能力、快速解構和綜合概括提煉能力、系統組織協調推進能力,以及如何建立一支充滿激情和活力的操盤輔導團隊,而這些都要求他擁有綜合的學習能力。
“一個優秀的CFO應該是CEO型CFO,即除了是出色的財務專家外,更是優秀的管理者,他們需要了解市場、生產,應該是站在公司發展全局思考和評估每一個重大決策?！敝皬氖逻^銷售、市場、管理、金融等不同崗位的朱秉深知持續學習對CFO的重要性。
素質五:值得信任的職業操守
相比上面這些“硬件素質”,受訪的CFO們更強調在上市推手角色中“軟素質”的重要性,即值得各個利益相關者共同信任的職業操守是他們扮演IPO推手角色的終極底線。
朱秉在CSI阿特斯期間很快就深入到業務里面,但他處處從公司角度考慮,曾主動提出,如果私募基金覺得他不能勝任,可以隨時讓賢。即便IPO之后很長一段時間,他有離開的打算,但要等待合適的時機――公司成熟起來后,讓投資者覺得我離開,只是失去一位很有潛力的CFO,而不會對公司股價有大的影響。
“扶上馬、送一程、走穩了?！蹦咧疑镁艂€字簡單概括了IPO推手功成身退的最好時機,這也是一個職業經理人應有的專業精神和責任良知。憑借即便離任也能讓老板贊不絕口的職業素養使得倪忠森在福建商圈里不斷延攬著IPO第三方職業推手的業務。
選擇企業的三個標準
當然,所謂米盧式CFO的概念并不是說不管他們到哪兒都有能力將一家公司運作上市。米盧本人也并不會執教毫無希望獲得世界杯出線權的球隊。
“首先必須是一家好的企業,很有潛質的企業,沒有哪個CFO能夠把一家沒有好的商業模式的企業帶上市的,沒有什么所謂的magictouch(點金術)?！笔茉L的CFO們普遍表示,選擇一家合適的公司,是“米盧式CFO”成功運作上市的前提。
對于“愛惜羽毛”的米盧式CFO而言,選擇一家合適的公司至關重要。
“中國有些CEO為了達到上市的目的,可能要做假賬,作為專業財務人員,很有可能會把自己的名譽給毀掉。如果造成什么職業道德和職業操守方面的影響和誤區,我肯定不會選這家公司?！敝毂谶x擇企業的時候,主要看老板、團隊和行業三方面。
標準一:看老板是否以誠信的理念做生意
一個明智的CEO上市是為了做好事業,而不是圈錢。朱秉舉例說,近幾年中國的PE投在中國很多錢,然后被不誠信的CEO關聯交易把錢轉出去,原因在于PE在投企業的時候相對短視。與賭性太強的老板合作,風險太大。
另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企業上市問題上一個好的CEO比CFO要重要得多?！跋啾容^扎扎實實做企業、找到真正獨特的商業模式,與華爾街的溝通要容易得多。好的CFO應該是能夠幫助優秀的CEO分擔提升內部流程管理,加強外部溝通的職責,讓他能夠更為專注地做好企業。我看到許多公司的CEO,英文一句不會,照樣得到華爾街投資人的追捧。究其原因,就是因為他們扎扎實實做企業。”
“企業未上市,管理應先上市,老板的思維模式應先上市,管理層的做事心態應先上市,這樣操盤起來,才有一個強健的基礎底座和結構化的框架,才有成功上市的可能。”倪忠森對此觀點也表示認可,他說當年安踏大刀闊斧的財務規范動作離不開CEO的支持和強烈的規范意識。
“假設繼續以IPO推手的身份物色企業,在選擇企業時,我會關注老板的上市動機、決心和恒心,企業管理層的整體規范化意識,企業在行業中的地位、品牌的市場占有率、企業財務人員的綜合素養等方面?！蹦咧疑f。
標準二:看團隊是否有凝聚力
“我傾向于股權結構比較干凈的團隊,CEO占的比例比較大,PE占的比列相對小,因為作為一個CFO進去,需要在CEO和PE之間溝通,如果股東結構復雜,CFO夾在中間很難溝通。此外,老板對團隊成員的態度以及團隊之間的協作能力如何,也是我關注的。”閱歷豐富的朱秉表示。
團隊也是張立基在選擇企業的時候考察的關鍵因素,“個人感覺不同的企業文化風格會影響溝通方式及員工的工作士氣。米盧式CFO往往要在短時間內與企業中多個部門展開協作,便宜的溝通方式有助于順利開展工作。因此CFO要選擇能夠接受的企業文化,沒有海外工作經驗的人士最好不要輕易選擇文化差異較大的工作環境,正所謂天時、地利、人和,雖然不能完美,也要盡善盡美。”
標準三:看行業的潛力和個人的喜好
從朱秉的背景來看,他比較偏愛美國上市,這和CSI阿特斯、康鵬化學兩頭在外的特點不謀而合。朱秉認為,CSI是完全外向型的企業,100%出口,工作用語是英語,選擇康鵬也是基于同樣的想法。他愿意做的企業就是這個行業的領導者,雖然暫時的規模不大,個人回報不高,但長遠機會更大,目前康鵬化學在含氟的精細化學品領域中國市場份額占25%,名列第一?！坝行┩稒C取巧的行業即使很受歡迎我也不會去,進去很可能被拖下水,造成什么職業道德和職業操守方面的影響和誤區。”
張立基認為,專業人士在選擇企業時首先要關注其所在行業的總體水平、市場情況、以及公司發展,這是對大環境的掌握。忠旺是亞洲第一大,全球第三大的鋁型材制造商,擁有強大的研發能力。專注于向交通運輸、機器設備及基礎設施領域提供優質工業鋁型材,這是忠旺自1993年成立以來一直堅持的基本戰略。在國外,鋁型材在交通運輸、機器設備以及基礎設施領域的應用已經非常廣泛,鋁材可以使交通運輸輕量化,延長道路使用壽命,節約原油消耗,而且工業鋁型材產品設計復雜,精密度要比建筑鋁型材高。因此工業鋁型材的加工費及毛利率也比較高。而中國的交通運輸工具則還是以鋼鐵制造為主,所以國內工業鋁型材市場的前景將非常廣闊。
此外,個人的喜好及經驗也是張立基選擇的一個因素。張立基認為,盡量選擇有經驗的行業或屬性相似的企業,米盧式CFO接手的工作量大,責任重。如果對行業有較為清晰的認識與分析就能夠更快地投入工作,節約時間成本。就國內環境這里需要強調國企與民企的區別。國企規模龐大,歷史悠久,內部結構也較為混亂。上市也往往帶有政治因素,不會將工作重點完全轉移給空降兵,而是將一部分工作交出來,如審計。因此希望能夠大展拳腳,積累企業實戰經驗的人士要謹慎選擇。而民企結構較為簡單,上市目標明確,企業發展也往往與領導者性格較為接近。其優勢是環境相對國企來說更為開放,便于專業人士開展工作。我本人也較傾向于選擇民企。
悄悄離去?
眾所周知,米盧在帶領球隊進入世界杯決賽圈后往往會急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另尋目標再等四年。
那么,IPO推手在上市之后是否也會離開?事實上,在公司上市以后,臨門一腳先生就和公司的財務運作沒有太大的關系了。曾分別參與盛大、九城上市的功臣,CFO張勇和李巧恩都在兩家公司上市后不久相繼退出。受訪的多位CFO均表示,一個CFO是否愿意離開現在的公司而選擇另外一家期望上市的公司,主要是看企業的前景和上市的成功概率。如果這個平臺不能提供足夠的空間,那么就會去選擇更好的機會,做更有激情的事情。
“純粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是頻繁跳槽的人,希望長期與一個志氣相投的CEO合作,把公司做大,體現自我價值?！闭劶拔磥淼穆殬I生涯規劃,朱秉笑言,從目前看他和康鵬是互相適合的,現在還處在蜜月期,他非常希望一直在這里待下去,只要自己對公司有價值,團隊融洽,工作有挑戰、有新意。
