項目管理風險控制流程精選(九篇)

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第1篇：項目管理風險控制流程范文

在開展項目審計初始階段，公司項目管理工作特別是海外項目現場管理方面巫待加強，同時審計部人員基本為財務背景，從會計核算及財務管理人手，是切實有效地審計思路。在此基礎上，我部確定了以現有制度為基礎，抓核算、抓資金管理、抓現場制度執行這一審計思路，明確了項目審計核心內容。在這一階段的審計中，我們注意及時整理歸納有關單項流程。例如:我們在抽查會計憑證時發現個別大額付款，未按權限進行審批。為查清付款審批的責任，我們根據付款的工作流程，繪制了《付款審批流程圖》，在流程圖上，對出現問題的環節進行標識，明確問題產生的原因以及責任單位，在公司內部產生了很大的震動，給管理者敲響了警鐘。么以內部控制制度為基礎的項目審計隨著公司項目核算體系的逐步完善以及現場財務人員的派駐，海外項目財務核算和管理水平得到了極大提升。公司經營管理也向制度化、精細化過渡，我部根據經營管理的切實需要和項目管理水平的現狀將內部控制制度(特別是現場管理制度的完善性和有效性)作為項目審計核心。在這一階段的審計過程中，我部關注現場管理制度審計。良好的施工項目管理流程是運用現代化的管理，把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合，從而保證項目的順利實施和項目目標的實現。合理的流程管理可以減少不可預見費用的支出，增加項目利潤。如果管理流程中缺少某些重要環節、個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位，必然導致項目管理效率低下，嚴重時可能影響工期并引起索賠等。我部在現場審計中圍繞這些問題和被審計單位進行分析和探討，找出解決問題的方法，提出切實可行的現場管理建議。例如:海外現場物資儲備和管理是一個關鍵環節，雖然在施工合同中這些工作是施工分包單位的責任，但從項目實施過程看，若施工單位因對當地情況不熟悉或資金問題無法落實物資儲備，會嚴重影響項目執行進度。針對這一現狀，可以建議項目部對施工分包商的物資采購和管理進行動態監督，在明確合同責任的前提下，協助施工單位做好物資管理，必要時提供合理支持。如果企業忽視這個環節，單純依靠合同進行管理，施工單位會因種種困難無法順利履行合同責任而放棄履約，為工程順利進行埋下隱患。

二、項目審計內容發展方向一點、面結合，全面風險管理審計

經歷了財務審計、制度審計過程后，公司海外項目管理水平實現了全面提升。項目審計也開始著眼于過程審計，特別是將風險控制點前置，把項目開發階段或者項目生效前階段作為審計重點。一方面繼續開展海外項目執行全過程審計，另一方面根據風險控制點進行專項審計。海外總承包工程前期開發是項目建立的關鍵階段，項目開發階段由于有財政部、商務部、相關銀行及出口信用保險公司等政府或非政府官方機構的把關，企業對項目風險的考慮更多是關注國家能否將項目納人雙邊政府資金協議框架，較少關注項目自身的風險，比如該項目是否是該國經濟發展階段的需要，能否帶動上下游產業的發展，該項目的上馬能否對項目所在國真正產生切實的效益，能否幫助企業在當地樹立良好的形象，為企業后續開發打下基礎等。因為，只有考慮到上述諸多因素，才能為項目執行奠定堅實的基礎，才能為項目順利收匯創造良好的環境。反映在審計工作中，我部已開始關注項目簽約和生效前的評審工作，特別關注評審意見的落實情況。在事業部年度審計中對合同評審進行了專項審計，對評審過程中各部門的意見是否落實，落實效果，項目執行過程中評審時點出的問題是否出現，有天認寸應措施解決進行了足澎綜審計。

三、審計方法

在開展常規項目審計過程中，內部審計人員通過查閱業務紀錄、會計報表、賬簿、憑證資料，盤點實物資產，運用檢查、抽樣、詢問、函證、分析等審計方法，獲取充分、相關、可靠的審計證據，編制審計工作底稿，得出審計結論。1、繪制控制流程圖，發現制度不完善或執行不到位的情況在開展全面風險審計過程中，對海外工程成套項目管理制度進行整理、歸集，形成一套結構比較合理、應用方便快捷的“查詢系統”，以流程圖的方式展現各個控制點的制度規定，使審計人員能夠對成套項目方面的內部控制體系有一個全面、完整、準確的理解和把握。在實施審計程序過程中，審計人員可以運用流程圖將項目執行過程中內控制度的執行情況進行逐一復核，以發現控制盲點或措施執行不力的控制點，提出合理化建議。2、設計審計調查表，有效發現現場管理問題針對現場施工管理是否有效，我部特別制定了“現場管理情況審計調查表”，調查表中列舉了21個現場管理可能遇到的問題，特別是對分包單位的管理。通過分包單位對這些問題的反饋，我部對反饋結果進行了合理分析，并得出項目現場管理是否有效，是否存在改善空間，是否有亞待解決的問題等分析結論，在現場審計結束后與項目組進行溝通。3、借助專業技術力量，提高項目審計的完整勝審計部人員均為財務背景，缺乏工程技術經驗，在項目審計過程中對屬于工程技術環節的風險無法做出專業判斷，這是一個重要缺失。鑒于已有成套項目因前期調研工作不細致，導致工作量判斷失誤，對項目執行產生重大不利影響，我部開始嘗試聘用專業工程造價咨詢公司對項目設計階段和施工分包階段的工程量清單及圖紙進行審核，以彌補項目審計在工程技術方面的專業不足，目前這項工作處于嘗試階段。

四、審計結果及其利用

第2篇：項目管理風險控制流程范文

【關鍵詞】 油氣開發； 項目投資； 風險控制

【中圖分類號】 F272 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0075-04

一、引言

石油天然氣開發是高新技術密集、多工種協同的復雜作業，包含著技術、經濟、商業、組織和政治社會等綜合性風險。在國際油氣市場上，作為外國投資方，一般追求的是投資項目在投資期的財務價值最大化。投資項目的財務價值等于項目預期凈現金流按投資方擬接受的收益率進行折現的價值，即對商業儲量、開采曲線、資本支出、作業支出，以及合作分成條款所進行的識別和財務量化。因此，要實現項目財務價值最大化，除有良好的油氣收入外，更要有有效的投資支出策略。原因在于，對于項目油氣收入，主要受市場基準價格（如國際原油基準價的WTI、布倫特、迪拜&阿曼價格）決定，企I缺乏自主定價權；而對于投資支出，實質是對風險的綜合權衡，包括資本支出和操作成本，則可以由企業進行控制。因此，油氣項目預期財務價值的實現必須采用有效投資風險控制方法。

A集團作為一家省屬國有企業，是從事石油、天然氣勘探、開發、加工和銷售的一體化綜合開發、深度轉化、高效利用的大型能源化工企業。為了實現可持續發展，近年來集團一直堅持實施國際化戰略，在多個國家擁有油氣權益。自2008年開始，集團在泰國、馬達加斯加、中非、吉爾吉斯斯坦等國家開展近10個油氣勘探開發項目。但是，截至目前所有項目實際投資完成率不足35%，油氣商業化產量比例不足20%。除受近期國際油價的大幅波動影響之外，長期以來如何對海外項目進行投資風險控制則是其中深層次的管理原因，是亟須解決的主要問題。

二、海外項目投資風險控制流程與原則

（一）項目投資風險控制流程

對于油氣開發投資項目，按照決策與開發流程，一般可劃分為項目發起（識別投資機會）、項目可行性選擇（提出解決方案）、項目定義（決策完成）、項目實施、項目后評價五個具體階段。其中，前三個為項目價值判斷環節，后兩個為項目價值實現環節。

1.發起階段。即識別和啟動一個新項目是否有投資價值的環節。在這一階段，通過前期項目情況資料的收集，了解擬建項目的基本特征，如投資區域、預計儲量、投資總額、投資進度等基本指標，通過對技術、經濟、商業、組織和社會等風險的基本判斷，決定是否進一步進行項目可行性研究。

2.可行性研究階段。可行性研究是進一步評估前期確定的戰略及方案的可行性，判斷其能否足以支持項目進入概念選擇階段。為了使可行性研究具有科學性，需要投入充分的人力和時間進行全面風險分析，而且風險評估采用的數據質量是最關鍵的。通過結合項目前期投資進度以及投資環境、投資談判等情況，實施與原定可行性方案的比較分析，重新了解原預可行性方案是否周全，事先預計的投資合作困難與障礙是否充分。這一階段需要重新有效識別投資項目，并具備充分的資料進行最佳論證和選擇。

3.項目定義階段。這一階段的目的在于在最終決策前，項目風險及價值評估材料是否齊全，是否已經建立了所有計劃、戰略、協議、機構、資源及系統，以及何時以最佳方式啟動項目實施。即需要重新評估是否選擇了最佳方案，所制定的計劃是否恰當，并判斷是否需要對油氣開發方案做出適當修正。項目的投資方案在這個階段全面產生，風險評估更加細致，項目價值財務風險應控制在10%左右。

4.項目實施與后評價階段。國資委在《中央企業固定資產投資項目后評價工作指南》（國資發規劃〔2005〕92號）中指出：項目后評價一般是指項目投資完成之后所進行的評價。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。

（二）風險控制原則

1.全面風險管理原則。從項目風險控制的內容上，包括技術、進度、HSE（Health-Safe-Environment）、社會績效以及企業在全球范圍內的經營目標（如聲譽等）。其中，技術風險是最突出的，如地層和地面技術、規模、基礎設施、HSE等[1]。隨著全球可持續發展理念的普遍接受，HSE對人、資產、環境、聲譽等風險控制不當都會造成項目財務風險或失敗。在風險控制程序上，包括鑒別風險、評估風險發生的可能性和后果，制定并執行風險應對措施，以及對風險進行持續監控、評價和再評價，從而全面控制風險。

2.主動控制原則。主要包括：（1）建立完善投資決策制度體系。基于資源戰略或商業價值目的，研究國際環境和企業條件，盡快制定完善全球范圍或區域內統一的《投資決策手冊》、《風險管理手冊》等投資制度。（2）作好規劃、計劃和預算，及時修訂投資方案。根據A集團戰略規劃，制定年度投資規劃和項目可行性分析，并對已落實的投資項目實施全面預算管理。（3）強化信息流通。特別是工程技術、稅務、資金、法律等部門的協作及專家團隊的支持，確保項目風險的有效管理。

3.動態控制原則。根據項目開發程序，投資支出的動態調整分別為投資估算（可行性研究及商業開發書）、概算造價（初步設計）、修正概算（技術設計）、開發方案設計（預算造價）、招投標（合同價）和實際投資（竣工驗收）。相關投資支出的偏差控制主要通過以下措施來實施動態控制：（1）組織措施，如金額大小由董事會或依據授權進行的組織核準。（2）管理措施，如預算管理、風險管理、合同管理和信息管理等。（3）技術措施，如采用先進鉆井技術的應用。（4）經濟措施，如追加投資與融資計劃。

4.重點控制原則。由于投資確定受各種不確定性因素的影響，開發成本的主要風險來源于建設前期和設計過程，其對投資成本的影響最大，達到75%～90%。也就是說，如果前期項目價值鑒定階段是成功的，即使價值實現的執行階段不是完美運行的，項目也能取得較好的價值；反之，前期不成功，即使后期卓越運行，也不可能取得好成果。

三、投資風險控制的主要方法

油氣開發項目投資支出按性質分為固定資本投資和操作成本。其中，固定資本投資按階段分為勘探投資與開發投資，勘探投資主要是地質油氣藏評價工程投資，由物化探、鉆井、錄井、測井、試油、綜合地質研究投資等組成；開發投資包括鉆采工程和地面工程，具體包括開發準備費、氣井投資、地面設施及集氣管線投資、其他投資（如管理費用）等。操作成本則包括油氣生產環節發生的人工工資、福利費、動力費、燃料費、材料費、措施費、外協費等。因此，項目的投資控制，既要控制投資支出，也要控制操作成本，需要在項目的整個生命周期中連續進行[2]。

（一）投資可行性研究階段：投資估算風險與控制

1.投資估算風險

在項目（預）可行性研究階段，投資估算風險見表1。

對于海外油氣項目，在勘探階段，要特別考慮政治風險和技術風險；在開發階段，要側重于經濟風險、組織風險和商業風險。這些風險是項目規劃和設計的重要考察因素，其評估的準確性直接影響投資估算的精度及可行性研究的結論[3-4]。油氣勘探開采投資控制的關鍵在于設計，盡管設計費只相當于項目全壽命費用的1%以下，但設計質量對項目投資的影響可達到75%以上，因此是投資控制的關鍵環節。在風險衡量方面，特別要注重除定性識別外，更重要的是實現定量分析[5]。

2.投資估算風險控制

投資估算的準確性，主要依賴于以下資料與數據的可靠性：（1）相鄰完工區塊工程資料和實際造價資料。如搜集分析當地石油公司投資管理手冊，同時應結合A集團投資項目評價的規定等。（2）投資估算標準指標，包括價格、匯率、利率、工藝材料參數等計價標準。在種類上可以設計全球統一應用指南和區域統一應用指南。其中最重要的是預計項目收入的油氣產品價格，如篩選價格、評價價格、高價格和短期價格等。（3）項目經濟評價指標體系。通常采用UTC、VIR（NPV）、IRR等財務指標。單位技術成本（UTC）是指投資總額的現值除以總商業油氣產量，是產出單位產量所需的成本，是對比不同方案投資估算競爭力的重要指標[6]；VIR是投資回報率，表示投資所產生價值的比率，等于項目NPV除以投資總額的現值（包括勘探開發支出和操作成本支出），是投資盈利能力的指標；IRR是名義價值現金流的凈現值為零時的折現率。

（二）投資定義階段：投資概算風險與控制

1.投資概算風險（表2）

在油氣項目技術設計階段，基本決定了項目投資總額的35%～75%，因此投資概算控制是油氣項目投資風險控制的重點。

2.投資概算風險控制

投資項目價值最大化的最佳時機是項目投資流程的前三個階段（可行性評估、選擇、定義），以做好項目價值判斷工作。因此，要在項目的前期階段，也就是項目開始實施之前，用足夠多的時間，聘用具有足夠技能的人員，正確評估項目機遇，確定項目的價值驅動因素，鑒定風險和不確定因素，調整所有與主要利益相關者有關的目標，并取得高質量工程交付成果（油氣開發方案、資產參考計劃、合同策略、項目執行計劃、設計基礎）。重要的是，在完成投資決策之前必須具有足夠的資金展開這項工作。根據機遇的具體情況，為完成一份國際水平的研究結果，大約要支出項目10%～20%的費用。

同時，進行項目健康檢查。這種檢查，不僅要量化比較油氣開發項目案例和常規項目指標，還要通過評估項目關鍵指標，來評估前期工作的完整性和質量，包括保證項目交付時間表。

最后，在最終投資決策階段，提高成本估算的精確度至5%。該精度估算結果作為項目支出的目標，用作開發階段的經濟分析基礎以及制定預算。

（三）項目投資執行階段：投資預算風險與控制

1.投資預算風險

項目投資預算的主要風險如表3。

2.投資預算風險控制

（1）對項目全生命周期的再評估

由于油氣投資項目周期相對較長，地質勘探、產能建設風險等特征，集團每年應實施對國際投資合作項目的全生命周期的再評估，確保投資項目能夠動態適應投資環境、技術水平等因素的變化。其基本原理是，每年對已施工項目重新假設為新的機遇項目，重新進行基于現狀的價值評估。

第一，可行性研究階段，要結合擬投資項目前期開展情況，重新了解所發起的投資項目的基本特征是否發生變化，如投資區域、投資總額、投資進度等基本指標與初始評估報告的差異，并與合資方重新評估項目目標及期望值。最后得出是否參與以及能否成功實施項目的再次評估結果。

第二，方案比選階段，要結合項目前期投資進度以及投資環境、投資合同等情況，實施與原定可行性方案的比較分析，重新了解原定可行性方案是否周全，事先預計的投資合作困難與障礙是否充分，是否發生變化。進一步評估前期確定的戰略及方案的可行性，判斷其能否足以支持項目進入方案必選階段。

第三，項目定義（開發方案制定階段）要結合前期勘探、生a開展情況，重新評估是否選擇了最佳方案以及為了成功完成油氣投資項目所制定的計劃是否恰當，并判斷是否需要對油氣開發方案進行適當修正。

第四，項目投資決策與實施階段，要重新評估確保成功實施項目的各項條件是否齊全，是否已經建立了啟動實施項目的所有計劃、戰略、協議、機構、資源及資金等成功實施項目的所有工作內容。

（2）投資總量規劃

第一，以油氣業務量為標準的下年度零基預算。零基預算不以歷史數據為基礎而是以零為出發點對各個項目進行預算，以便排除過去的影響和干擾，僅考慮預算項目在未來預算年度的重要程度、支出和收入等，全面以“零”為起點預算所有業務活動。

第二，與年度零基預算結合的3―5年期滾動預算。在編制項目下年度零基預算的同時，應基于當前形勢對未來3―5年的儲量、產量、人員、投資、成本及經濟效益等各個方面做出最新估計，形成長周期滾動預算。這種長周期的滾動預算可以及時了解項目動態，達到投資監管的目的，并且有針對性地采取必要的調整或控制措施，確保項目預期目標的實現。

第三，基于學習曲線的滾動開發。學習曲線也稱為經驗曲線，是隨著產品累計產量的增加，單位產品的成本會以一定的比例下降。對于油氣開發這樣動輒數十億投資規模的項目來講，前期的開發建設費用不僅僅簡單地意味著開發建設的投資多少，同時也直接決定著項目建成后的運行及維護費用的高低。如國外項目經常采用的滾動開發模式，即將前期開發取得的收入用于后續的開發投資，就體現了對整個項目的地質條件、儲量情況、儲層特點等“學習”后再投資的特點。

（3）投資支出實時監控

一般采取每日成本管理辦法。每日成本管理辦法包含：第一，了解成本過程，即在適當人員參與的情況下，通過分析每日成本跟蹤報告，及時準確地掌握各項費用信息，發現存在的問題，并采取相應的干預措施。第二，理解成本過程，即通過公司成本報告，將每日成本與月度預算相關聯，并與客戶、供應商等對費用缺口/浪費進行溝通，明晰每項花費的因由。第三，管理成本過程，即各業務部門在掌握準確成本信息的前提下，通過超前成本思維，將原計劃承諾的預算與可參照的預算進行不斷對比，以期對以活動為依據的預算進行不斷改進。

（四）項目后評價階段風險與控制

1.項目后評價風險

項目后評估是針對項目地質、油（氣）藏、勘探特點，結合項目投資主體的實際情況，兼顧項目所在地區、社會和國家利益，以項目目標、過程、效益、持續性評估為主。具體是以批準的項目投資總預算為基礎，然而將勘探支出、開發支出、管理費預算等逐一與竣工實際數據進行對比，總體評價項目價值的獲取情況。在決算中面臨的風險主要是，是否從項目中學到了基本經驗、是否實現了預期投資成果（實際成果與集團投資方案相對比）以及是否將所學的經驗應用或傳播。

2.項目后評價風險控制

對于投資項目決算風險，需要進行關鍵指標對標，如NPV、固定資產支出、可采儲量、產量預測、計劃及實現進度等。同時，找出可以實現項目最大價值的未來機遇（地層、油藏、監控、設施優化、油藏管理、未來開發等）以及相應的投資控制策略。

四、結論

對于海外油氣項目來說，與項目相關的儲量、技術、管理、市場等都存在風險。從投資風險與價值實現角度分析，可以將項目的投資過程劃分為價值判斷（即決策階段）和價值實現（運營實施）兩個階段。具體的，在投資決策中，應以價值為中心，實施全面風險管理，應用項目管理方法，以項目決策（而非工作內容）為出發點；在項目實施中，對項目實行全生命周期跟蹤管理，通過投資預算、學習曲線、每日成本管理及后評價等，保障項目的價值實現。因此，這個從項目決策到最終執行和價值變現的整個過程是將所有商機從最初構想到最終變現成熟的過程，其中項目決策過程對價值實現尤為關鍵。

作為省屬國有企業的A集團，在當前項目全面風險管理理念的指導下，同時應國資委對國有企業推行的EVA考核的要求，在海外油氣項目投資過程中應重點關注基于EVA的投資決策和風險評估。特此提出以下建議：（1）根據特定項目，建立全球投資風險控制制度，定義油氣項目風險集，形成項目價值―風險規劃。描述對未來現金流、盈利能力、持續生存有影響的相關風險，建構相應的風險集。在風險集內，就銷量、價格、匯率及其他各種風險因素對未來現金流的波動影響，加以概率分布描述，明確項目整體的潛在風險和價值影響。（2）根據集團風險容忍度，評估優化總風險。風險容忍度是投資者對項目風險的最低忍受程度，或最低項目價值邊界。在技術上，若風險容忍剩余，則通過增加杠桿來減少股東投資比例；若風險容忍不足，則通過滾動開發、增加凈收益留存等措施增加股東投資比例。（3）多職能部門應主動管理風險，提升項目價值。通過有效的知識提升，整合專業技能及技術工具，協調工程技術與管理技術，加快工作流的盤旋上升，幫助項目組做出關于風險與機會的關鍵性決策，實現人員、商業流程與技術的最大整合。

【參考文獻】

[1] 賈承造，楊樹鋒，張永峰，等.油氣勘探風險分析與實物期權法經濟評價[M].北京：石油工業出版社，2004：4.

[2] 殷愛貞.我國油氣勘探項目投資決策研究[D].中國石油大學博士學位論文，2010.

[3] 王c，張寶生.基于經濟效益的海外油氣勘探開發風險分析――以中亞地區為例[J].技術經濟與管理研究，2012（1）：23-26.

[4] 蔣偉娜，鞠斌山，翟光華，等.海外油氣開發項目風險評價研究[J].資源與產業，2015（1）：62-66.

第3篇：項目管理風險控制流程范文

關鍵詞:工程項目　風險體系　督查管理

工程項目的風險就是項目生命期中的風險,即可能導致工程項目損失的不確定性。而工程項目風險管理就是應用項目管理的成熟理論和方法對項目風險進行預測、分析變因、減少不確定性、化解、控制和處理風險。也就是說,工程項目風險管理是指項目管理人員對可能致損失的項目不確定性進行預測、預算、識別、分析和有效地處置以控制成本,為項目的順利完成提供最大安全保障的科學管理方法。

1　工程項目的風險管理

通常,風險分類和風險排序的方法、標準等,企業在風險管理程序中都有詳細規定,針對具體的項目,在策劃時還應結合工程項目實際,因地制宜。施工過程中,項目經理部應根據項目風險管理計劃,制訂項目風險管理實施計劃,配置相關資源,落實人員職責,確保風險管理活動有效進行。項目收尾階段相比其他階段風險存在的可能性要小一點,但并不能忽視。許多企業重投標、重合同、重施工、輕收尾。其實在收尾階段并非沒有風險。承包商在工程完工或竣工時必須及時辦理相關備案手續,得到業主確認工程完工或竣工的文件,否則承包商無法證明已經按照合同約定履行了工期承諾。

2　工程項目的監督管理

土建工程項目質量監督管理的內容很多,有對施工的監督管理,有對人員的監督管理,有對材料的監督管理,有對設計的監督管理,有對機械的監督管理,有對施工工藝的監督管理。有對環境的監督管理等等。目前,由于設計原因造成的工程質量事故占很大比例,所以我們一方面在對施工階段進行質量監督管理的同時,必須對設計階段進行監督管理;另一方面要抓好工程的源頭,搞好招投標階段的監督管理。突出質量監督管理的重點,建立和完善各種保障制度,真正做到從設計到工程竣工全過程的質量監控。重點需要我們注意的問題是:

2.1監督檢驗機構

建章立制是開展工程質量監督管理的基礎。要依據法律法規對業主的建設程序是否規范、各方主體資格與所有承擔工程是否相適應、主體各方從業人員是否持證上崗、工程建設材料的質量控制和保證體系的建立是否完善、工程建設資料是否真實和完整、各方主體的職能及其從業人員是否到位等,建立起有效的監督管理體系。以確保工程質量的全過程受控。完善檢驗機構,廣泛深入地開展工程質量檢測工作,在建筑工程質量檢測工作中占有重要的地位。通過科學方法鑒定建筑工程中使用的材料,結構構件成品和半成品的質量情況。通過檢驗,試配合理地使用原材料,推廣新技術。

2.2施工監督管理

在制定和審核施工方案時,必須結合工程實際,從技術、組織、管理、工藝、操作、經濟等方面進行全面分析,綜合考慮,力求方案技術可行、經濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便,有利于提高質量、加快速度、降低成本。

3　工程項目的風險控制

3.1人員素質的控制

對人的控制包括兩個方面,既包括對參與工程建設的具體的人的素質的控制,還包括對參與工程建設的各單位的資質的控制。如作為建設單位,在項目招標階段,應選擇與工程類別相適應的招投標公司進行招投標工作,降低由于自己能力限制或經驗限制導致在招投標中選錯承包人的風險,當然,如果選錯了招投標機構,也會產生新的風險,所以,作為建設單位,最重要的降低工程風險的手段就是做好工程參與單位的選擇工作,這既可以采用公開招標,也可采用邀請招標實現。

作為參與工程建設的其他單位,在對人的控制方面主要是控制好人員的素質。各個管理崗位要做到人盡其才,不稱職的堅決予以撤換;對工程實施具體操作的作業人員,應保證他們具有相應的資格證書或上崗證,要對自己承擔的工程質量負責,盡可能避免由于人的素質的因素導致的風險事件發生。

3.2工程材料的控制

許多工程質量事故的起因就是由于使用了偽劣的建筑材料。

3.3施工機械的控制

施工機械的選擇,除應考慮施工機械的技術性能、工作效率、工作質量、可靠性及維修難易、能源消耗,以及安全、靈活等方面對施工質量的影響與保證外,還應考慮其數量和配置對工程質量的影響。此外,還要注意設備類型應與施工對象的特點及施工質量要求相適應,在選擇機械性能參數方面,也要與施工對象特點及質量要求相適應。

3.4工藝方法的控制

對工藝方法的控制,主要是對施工組織設計的控制。施工組織設計的編制、審查和批準應符合規定的程序;應符合國家的技術政策,應有針對性,應在掌握工程特點及難點的基礎上,根據具體的施工條件編制;采用的技術方案應該先進適用,所采用的技術應是成熟技術;對工程質量的控制流程應合理。突出質量監督的作用。

3.5環境條件的控制

施工作業環境的控制:作業條件是否良好,直接影響到工程質量。會給要求精密度高的施工操作造成困難。工程質量不宜保證。因此,建沒單位和承包單位應共同努力,創造一個良好的施工作業環境。

第4篇：項目管理風險控制流程范文

對于一家在業務上迅速走向全球化的企業來說,一切來的似乎太突然了,很多在國內市場上輕車熟路的做法已經顯得不合時宜。走向國際化的五年來,也正是中材國際由一家普通的央企下屬子公司轉變為上市公司的五年。各方面的監管環境的變化,成為中材國際完善內部控制管理的動力和客觀要求。

同大多數國有上市公司一樣,過去中材國際的內控體系除了質量認證系統為一獨立系統之外,盡管從制度上和執行上形成了公司自身的內控制度,但各流程的內控沒有形成系統化的管理,仍然需要加以系統化和規范的整理。為此,從2009年年初開始,根據國資委《風險管理指引》、財政部等五部委《內部控制基本規范》等政策性文件,中材國際聘請了德勤華永會計師事務所幫助公司全面梳理內控體系,按照遞進式、逐步推廣的模式建立起中材國際全面風險管理和內部控制體系,努力實現“速度、效益和風險”的平衡。

在中材國際,完善企業內控體系建設,被形象地稱為做“家庭作業”。在王偉看來,中國企業做大做強,最重要的就是要處理好內控問題。“這個坎兒過不了,企業做大做強無異于一句空話,風險控制是一個必修課,是我們中國企業真正成長為國際企業、卓越企業、跨國公司的必須先完成的‘家庭作業’。”

企業管理必修課

“作為總裁來講,我現在每天90%的精力都在想,‘家庭作業’還有哪些要做?我們中國的企業,央企也好,其他國有企業也好,它的主要任務不是應該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下,對于中國企業來說,越往前走,越是要做好‘家庭作業’。因為‘家庭作業’做不好,這個公司不可能成為世界一流企業,不可能真正強大。”

現在的中材國際高級管理層中,每個月50%以上的精力用于做“家庭作業”。中材國際調集了公司管理層中的兩名副總裁,全力以赴地專職于風險管理,并配備了專業精干的團隊,專門進行風險管理的建設。王偉介紹說:“目前進行的是風險控制環境的改造階段。我們自己內部的風險控制環境還不夠,要從自己內部的改造開始。”

中材國際為什么如此重視做好“家庭作業”?不得不提及下面的兩個案例。

2008年國慶放假期間,突然出現歐元對美元匯率暴跌的情況,當時中材國際為了防止歐元過快升值的風險,手中儲備了一定數量歐元的現金。短短數日內就發生貶值,這一次匯率的大幅波動讓中材國際再一次領略到了海外市場中風險的波詭云譎和不可控制性。“以前在國內時都是人民幣來人民幣往,根本不存在匯兌風險的問題。”王偉介紹說。“雖然風險是不可控的,但是我們可以通過完善制度盡可能地做到提前預警,風險到來時做到盡量規避,盡量減少這些風險對公司業績的影響。”

2008年10月份,中材國際遇到一家沙特阿拉伯客戶對其境外執行合同履約保函合同的索賠,嚴格地說應該是罰款,金額高達1680萬美金,盡管這次扣款不會給公司財務造成重大的影響,但是金額占整個中材國際2008年上半年幾乎一半利潤。 “以前在國內市場上,如果出現工程延期的情況,基本上幾個方面溝通協商一下就可以了,根本不會出現罰款的情況。”

發生在同一個月內的兩次重大事件,給中材國際留下了刻骨銘心的教訓,中材國際空前地意識到盡快完善風險管控體系建設的緊迫性。

嚴控子公司風險

按照劉志江董事長的介紹,中材國際的風險控制系統建設首先解決的是三個問題:第一,董事會必須建立相關制度機制問題,建立相關機制;第二有機制必須人到位的問題;第三,制度要形成體系的問題,中材國際一直在做這個工作。幾年來,中材國際的風險控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來。

在王偉看來,企業所能控制的都不屬于風險,無法控制的才是風險,但是企業可以通過完善制度,爭取提前預警,及時規避,這才是風險管理。

在中材國際的快速擴張中,根據項目需要在境外組建了為數眾多的項目公司。這些項目公司散布在全球各個地區,規模偏小,且管理人員既有總部派出的,也有當地的聘用人員。如何對這些公司進行有效的管理,如何有效地實施對這些子公司的管理控制能力,以有效地節制成本,防范潛在的風險呢?成為擺在中材國際面前必須面對的課題。

嚴格控制海外子公司的經營范圍。中材國際的做法是,使其完全成為執行中心,限制其財政權力,進行有效的風險屏蔽。對這些子公司的營業范圍,注冊時即明確只做項目執行,不許做其他經營,這樣就把潛在的風險砍掉80%,屏蔽了重大風險。“對于海外公司的管理,先要把它的權力壓縮到很小,進行經營風險屏蔽,然后再對它做事情的流程和規定進行確定,最后進行審計、檢查,這樣才出不了太大的問題。我們不像有些公司,他們到處布點,在海外的公司權力不約束,責任也不約束。它們在海外也可以經營,也可以簽合同,也可以采購,也可以自己成為一個財務主體,甚至還可以成為一個利潤中心。對我們來說,海外子公司只是成本中心,而不是利潤中心。”王偉說。

不隨意設置分支機構。是否設立海外機構,如何設立海外機構?中材國際的做法是根據國外法律來,一般來說,只有當地法律要求公司經營時必須在當地設立公司,中材國際才會注冊設立新的公司,否則就只設執行項目部。同時,針對EPC項目中材國際才會設立海外子公司,專職做項目執行,EPC項目就是中材國際賣技術、賣機器的項目,這都有具體的規定。盡管不能保證絕對沒有風險,但是基本上是完全可控的。幾年來,中材國際尚沒有海外子公司遇到重大意外的情況出現。

把這些卡死之后,子公司的項目經理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情,當然由母公司授權其做什么事則是另外一回事。“這樣就可以盡可能地把風險進行屏蔽,給其太大權力的話風險你就控制不了。合同必須在北京簽,既然把它作為一個成本中心,就應該按照成本中心的思想進行設計和管理控制。”王偉說。

內控環境建設乃重中之重

眾所周知,企業的內部控制需要由企業董事會、經理層和員工共同實施。在內部控制的各個要素中,環境要素是其他一切要素的核心,是其他要素作用的基礎。當前中材國際內控體系建設的重點,即在于內控的環境建設方面,這里既包括硬環境的建設,也包括軟環境的建設,在中材國際看來,內控軟環境的建設更為重要。

“我們正在進行風險的識別、風險環境的評估,我們自己內部風險控制環境的改造、風險控制體系的運行、風險控制流程的設計等、一攬子風險管理體系正在建設中。”王偉介紹說。

中材國際走向國際化的幾年來,決策層和管理層一直將加強風險管理和內部控制作為公司穩定發展的重要保障力量,既有對宏觀經濟環境尤其是水泥行業環境的分析和評價,也有對業主選擇的分析和評價,既有對國外競爭對手的分析與評價,也有對國內競爭對手的分析與評價。這種分析與評價,成為公司管理層年度分析報告中最重要的組成部分,并在會議上討論。因此,加強風險管理的理念培養與教育,一直是公司管理中的重要一環。

“回顧過去幾年應該說我們遇到了比較突出的風險管理方面的問題,包括匯率的管理、外匯資產的管理、項目前期評估的管理、項目執行期間質量的管理,也遇到了我們標準與海外標準之間不一致的問題,這些問題有市場本身的,也有中國企業長期的內部管理不到位的問題。”王偉說,“這幾年來我們的內部風險管理一直在推進,比如說我們作為一家傳統國企向現代企業轉型過程中,怎么合理高效地結算收入,怎么合理地通過我們的營收、利潤、其他戰略發展的信息以及合理的溝通,讓投資者清晰地看出公司運行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關系管理,其實是一個生命共同體,這個生命共同體自覺性的提高,對公司長期的戰略發展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時候,你會潛在地需要投資者生死與共,這是需要長期培養的。只有平時規規矩矩地面對投資者,當你遇到問題和挫折的時候,投資者才不會用腳投票離你而去,反而認為你這是暫時的困難。”

內部控制不能真正到位的一個重要原因是管理成本,還有就是管理效率,如何能在不降低應有管理效率的基礎上,投入合理的管理成本才是有效的內部控制體系建設。值得注意的是,中材國際實施的內部控制體系,在適應中材國際項目管理特征的基礎上,按照風險導向的內控體系建設路徑,分階段遞進式地完成系統內控體系。中材國際將企業內控的有效性視為防范重大風險和重大損失的制度保障,同時將其視為一種風險管理的理念和一種無形資產的積累,視為公司健康持續運營的安全保障。

在具體的合同簽署前,中材國際首先會通過充分的調研、風險評估和論證,以及確立風險應對方案,以從源頭上控制項目風險。而在具體的資金操作層面,對于遠期外匯交易套期保值和鎖定成本均進行了具體的制度規定,避免出現單邊投機套期行為。

第5篇：項目管理風險控制流程范文

在現行體制下，基建項目投資的內部控制已不僅僅指基建財務內部控制，還包括基建工程管理內部控制、物資內部控制以及內部審計等，因此，高校應建立以基建財務內部控制為核心，基建工程管理內部控制、物資內部控制為重點，紀檢及內部審計機構進行實時監控的基建投資內部控制體系，應設置常設機構進行日常管理保證其正常運行，并在此基礎上，針對每個項目特點確定項目管理模式，結合學校組織機構運行的特點，建立該模式下的項目管理架構，賦予該架構下相關單位相應的權利與義務，保證基建投資得到有效的控制。例如，我校2006年進行的新校區建設采用代建制模式進行管理，因以型CM模式為基礎，代建單位不具備項目法人資格，在隨后確定的組織架構中，學校將代建公司納入學校基本建設管理體系，接受學校擴建工程領導小組的指揮，成為學校擴建基建工程項目管理與投資控制體系的一個關鍵環節，在相關費用審批、采用材料審批、工程資金撥付、合同協議會簽、工程變更審批等方面具有審核及建議權，使代建公司的權利與責任相匹配，同時在學校、代建、監理、總包等單位之間建立了相互約束的監督機制，工程風險預警機制順利啟動，基建財務控制和基建工程管理控制并行，使財務管理人員在代建制管理模式下能夠統籌好基建財務管理與基建工程的關系，科學地管好、用好建設資金。

建立健全內部控制制度，規范基建工作流程

健全的內部控制制度是實現對基建項目投資進行科學、規范、高效控制的保證，是內部控制能夠良好運行的前提,因此，高校需要從基建投資控制工作的實際需要出發，合理制定基建財務制度、基建工程管理制度、基建項目內部審計制度及與其相關的制度，并根據高校的內部環境變化，不斷地改進完善制度，以此來規范我們的工作流程，達到最終控制投資的目的。我校先后出臺《天津城市建設學院基本建設管理暫行辦法》、《天津城市建設學院關于對基建工程招標實行公開的實施辦法》、《基建資金管理制度》和《基建工程質量管理規定》等，通過嚴格執行管理制度，在基建工作中逐步形成一系列嚴謹的內部控制流程，主要包括：基建工程前期規劃設計程序（前期規劃設計流程圖見第156頁），基建資金付款審批程序，工程預決算審批程序，基建項目招標工作程序，基建設備、材料采購工作程序，工程變更審批程序等，在基建項目實施的過程中強化授權審批控制、不相容職務分離控制、會計控制與預算控制，通過基建各環節活動的控制完善基建項目投資內部控制內容。以學校對工程變更授權審批控制為例，學校明確規定工程變更的審批權限,重大變更在監理工程師提出初步審核意見后,項目負責人組織相應專業的工程師或專家對工程變更進行論證,形成初步意見后聯同變更預算報學校審核，經研究批準后再行實施，一般性工程變更按照基建程序辦理，建設、監理、施工、設計等單位初步審核意見一致后，經分管校領導批準后方可實施變更。再以新校區擴建工程款支付控制為例，在學校擴建工程管理規定中對于工程款的支付程序和審批內容與權限做出專項規定，由總包公司依據完工工程量提出申請———填制擴建工程資金撥付審批表，經監理公司、代建公司、學校先后審核并簽署意見，財務部門依據施工合同、會簽單等的約定，按照學校基本建設財務管理制度的規定予以支付。

加強內部審計與監督，重點控制基建項目投資高危領域

內審部門應以國家的法律、法規等為依據,運用現代審計方法對工程建設活動進行實時的、全過程的審計與監督，避免采用傳統的結算審計方法等進行事后審計,可依據項目規模或資金來源不同，分別采取內審、外審或內外相結合的審計方式，對整個建設過程的經濟活動進行動態跟蹤控制，加大高校內審的監督力度,積極化解各種風險,使工程建設的每個環節都置于審計部門的監督之下，同時，加強內部審計對基建內部控制的檢查和評價，充分發揮內審的職能作用。我校不僅制定《基建修繕項目審計實施辦法》，使基建審計工作有章可循，重視基建投資高危領域的控制，采取相應的措施，加大監督力度，比如在基建招標工作中積極引入法律調查機制，由紀檢和審計部門到檢查院調查中標單位有無諸如商業賄賂等方面記錄，經學校審議后最終確定中標單位，將內審監督落到實處。

高校基建投資控制的薄弱環節

第6篇：項目管理風險控制流程范文

因此，我們探索嘗試以合同審計為切入點，搭建一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的采購項目內部控制體系，服務于企業以實現利潤最大化的目標，顯得很有意義。

一、概述

（一）內部控制和采購項目內部控制

內部控制主要是為了避免錯誤、偵察錯誤、改正已察覺的錯誤，在損失風險較高處及需加強控制處，加強控制上的弱點。運用恰當有利于減少疏忽、錯誤與違紀違法行為，并改善經營活動，以提高工作效率與經濟效益。采購項目內部控制必須以企業發展目標為統領，圍繞企業風險取向合理設定控制目標，采取相應的控制措施，使之處于有效的監督之下。

（二）內部控制審計和采購項目內部控制審計

內部控制審計就是確認、評價企業內部控制有效性的過程，包括確認和評價企業控制設計和控制運行缺陷和缺陷等級，分析缺陷形成原因，提出改進內部控制建議。采購項目內部控制審計目標旨在評價采購業務流程內部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購業務流程風險控制機制，從而提高采購項目內部控制的營運效率和效果。

二、采購項目內部控制原則和主要審計方法

在設計采購項目內部控制體系之初，我們對現有業務流程和合同審計進行梳理，加強弱點控制，最終確定以“業務人員報審―審計人員審核―審計結果反饋”為基本審計流程。以合同審計為切入點，應用“起點介入、過程監督、突出重點”控制原則，集中體現“協同審計”理念，主要對合同采購業務開展程序性審計，在此基礎上選擇開展過程跟蹤和實質性抽查審計，從而達到“由點到線、由線到面、逐級結合、統御全體”的統合作用。在制訂采購項目內部控制流程時，認真分析企業采購業務現狀與風險導向，理順采購業務相互間的關系，選擇關鍵控制點時考慮了三個方面因素：一是能夠最好地衡量業績，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價糾正偏差。因此，采購項目內部控制體系以合同審計為關鍵控制點設置體現了精而準的原則。內部控制基本理念為：

采購項目內部控制實質是不同類別的控制相互配合，以達成目標。采購項目內部控制特征是全面性、經常性、潛化性、關聯性，使采購活動符合企業利益及既定規范。內部牽制著重于將審計監督滲透于采購業務運行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發現錯誤或舞弊，使錯誤與舞弊減至最小程度，從而達成運營效果與效率的最大化。采購項目內部控制原則主要體現在三個方面：一是科學合理的可操作性，在各控制關鍵點或風險區域時段，明確與該控制點相關的操作步驟、各步驟及審計部門或審計崗位所應履行的職責權限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關系上，使采購業務下級受上級監督、上級受下級牽制，橫向關系上，使采購業務接受審計監督部門檢查和制約；三是便于檢查的標準性，建立針對各個環節定性和定量相結合、具有客觀性和可比性的內部控制標準和審計評價指標體系，一項采購業務完成后，審計監督部門對每個環節檢查評價和打分，并分析產生偏差原因，分清責任。

三、采購項目內部控制存在的問題及審計對策

煙草行業全面審計反映，采購項目普遍存在的問題是：采購方式審批程序履行不完整，未建立供應商資質認證制度并嚴格執行，采購合同制訂和執行、過程管理和監督職責、驗收和付款方面不合規，項目后評估管理不到位等。全面審計查擺出采購項目問題點數量11個，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對采購項目內部控制存在的共性問題、突出問題，審計部門深入分析產生原因，提高內部控制意識，督促完善采購相關管理制度，建立長效內控機制杜絕類似問題再次發生。一是優化采購業務內部控制流程，設置審計關鍵控制點；二是實現采購基礎信息高度共享，將審計內控系統與采購管理系統有效對接，提高審計在內部控制中的作用；三是加強采購預算和價格的審計控制，預算控制重點審計固定計劃中采購物資的資金占用量和補充計劃中物資采購的及時性，價格控制以“應招盡招、真招實招”的公開招標為主要采購方式，建立性價比審計內控機制；四是建立采購項目定期審計評估機制，對采購成本控制（起伏價）、采購交期控制（采購進度達成率）、品質成本控制（進貨品質達成率）進行績效考核與審計評估。從審計監督內部控制角度，重點解決審計與業務流程脫節問題，推行實施“實時跟蹤+聯網核查”審計模式，逐步實現內部控制審計的“三個轉變”：從單一的事后審計轉變為事前、事中、事后審計相結合，從單一的靜態審計轉變為靜態審計與動態審計相結合，從單一的現場審計轉變為現場審計與遠程審計相結合。

四、以合同審計推進采購項目內控體系建設

（一）采購項目內控體系總體審計業務流程設計

審計業務流程設計與運行，是采購項目內控體系建設的關鍵環節。我們對企業所有采購業務通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進行再造，達到審計業務流程優化。一是以流程管理為內控體系載體，通過審計流程管理發揮內控體系作用，在流程中設置項目批復、合同管理、送審管理、項目管理等關鍵控制點，梳理明確審計業務流程使內部控制發揮最大效用。二是以審計流程管理促使采購工作有章可循，從業務流程入手開展審計，在管理控制的采購鏈條中查找問題，使審計工作很快切入問題根源，從根本上強化采購項目內部控制。三是以合同審計為切入點，對采購項目審計業務流程進行基礎性再思考和實質性再設計，從而獲得成本、質量、服務和速度等方面的顯著改善，通過審計“流程再造”完善采購管理、加強內部控制，通過審計“流程再造”不斷優化采購業務鏈條，及時發現潛在風險和問題，增強采購業務管理和審計內部控制的互動性。四是以所有參與方為審計資源進行整合，把業務部門、審計部門及中介機構流程整合引入內部控制資金監管鏈條，將審計系統與投資管理系統、兩項工作系統有效對接形成閉環式內部控制，提高審計工作效率。總體業務流程為：

（二）審計內控系統與采購管理系統有效對接

煙草行業的投資管理系統、兩項工作系統運行已久，形成了一整套成熟的采購管理模式，將審計系統與其有效對接，可以極大提高審計在內部控制中的作用。從投資管理系統和兩項工作系統的“項目實施方式”審計介入，對公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式的確認審查是否合規、合理，堅持以公開招標為主要采購方式，確保“應招盡招、真招實招”；在兩項工作系統“發起合同審批”環節切入審計部門審批流程，將審計部門審核結果反饋到兩項工作系統中；在投資管理系統和兩項工作系統的“簽訂的合同信息”環節實現審計系統信息共享；對兩項工作系統中的工程類項目，嵌入審計部門付款審批流程，將審批結果作為兩項工作系統的資金支付申請信息依據；最終實現投資管理系統、兩項工作系統、審計系統“付款信息”共享，形成采購項目內部控制閉環式審計管理。

（三）審計在采購項目內控體系中的主要做法

從內部控制的“內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督”五大要素可以看出，內部控制是否健全以及能否嚴格執行，是決定成敗的關鍵，主要是對管理活動予以制約，使經營活動符合企業利益及既定規范和標準。采購是指以合同方式有償取得工程（含信息化項目）、物資和服務的行為，包括購買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購、物資類采購、服務類采購”三大項，以合同審計為切入點的采購項目內部控制體系，主要履行采購項目運行流程的內部控制審計。一是以采購項目合同簽訂審計為切入點，主要對合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規性、完整性進行審計，包括年度采購計劃、項目采購方案、采購招標文件、商務談判文件、與中標中選供應商簽訂采購合同以及對方單位資質等相關資料；二是開展采購項目合同履約過程跟蹤審計，主要對到貨驗收、簽證、結算付款等情況進行審計。主要做法為：

項目管理式審計 項目管理式審計是由內審人員對所有簽訂合同進行審計，參與監督合同簽訂的重要過程，實現合同內控審計日常化。以采購項目合同簽訂審計為切入點：一是審“該不該簽”，對合同項目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項目是否列入年度采購計劃并報批，檢查合同項目是否經可行性研究或項目評估，其技術性、經濟性是否先進、合理，檢查與立項有關的文件資料是否真實、可靠，檢查合同標的數量是否適當，能否滿足企業生產經營需求，檢查合同約定是否充分考慮企業生產經營實際需要。二是審“跟誰簽”和“以什么樣價格簽”，對合同簽約主體選擇和合同價格選擇的合理性、適當性進行審計，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應商確認和合同價格確定的合規性。三是審“怎么簽”，對合同形式、文本格式和合同條款進行審計，首先審查合同形式是否符合法規，其次審查合同文本是否符合規范，重點審查合同條款有無遺漏，主要條款內容是否具體、明確、切實可行，避免因合同條款不完備或過于簡單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業合法權益。采購項目合同簽訂切入審計以來，審計采購項目合同共254項，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規條款153條，提出審計修改意見138條，采購業務部門采納審計意見126條，審計意見采納率91.3%，有效控制和規避了企業經濟合同履約風險。

過程跟蹤式審計 過程跟蹤式審計是有重點、有目的地將合同履約管理納入日常審計控制，形成關鍵控制點，實施相應審計程序的審計模式，側重審查合同履約管理是否規范、有效。開展采購項目合同履約過程跟蹤審計：一是審查采購項目管理是否存在內部控制設計缺陷，審查采購管理制度、合同管理制度是否健全，對采購項目內部控制設計的健全性進行測試和評價，促進完善采購項目內部控制體系建設。二是審查采購項目管理是否存在內部控制運行缺陷，對合同執行結果和管理效果審計，主要審查合同內容是否得到嚴格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購項目合同履約跟蹤審計以來，審計抽查采購項目共22項，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項，涉及金額3 849.16萬元，提出審計管理意見51條，并督促采購業務部門及時整改，審計意見整改率94.5%。通過對采購項目內部控制設計與運行的合同履約審計，為企業降低采購成本而直接產生經濟效益達513.2萬元。

五、采購項目內部控制審計展望

以合同簽訂審計為切入點的采購項目內部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計為主線、以采購合同關鍵控制點為基礎，內部控制審計在采購業務處理過程中發揮著重要作用。設置關鍵控制點的目的是為了發現和糾正舞弊，防范風險，而內部控制的重點也是防范風險，避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀行為的發生，關鍵控制點及其控制措施準確與否決定了企業內部控制的成敗。不同業務反映的控制點、關鍵控制點不同，要求的控制措施也有區別，但相同業務反映的控制點、關鍵控制點大同小異。現有采購業務問題重重，采購內部控制存在諸多缺陷，以合同審計為切入點而建立起來的采購項目內部控制體系尚處于探討摸索階段，采購業務內部控制是一個持續過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術發展、環境、顧客和競爭的變化，由于受采購業務活動中限定性不利因素影響，在實際應用中也必然會出現一些新問題亟待解決。如：受審計資源限制，合同履約審計覆蓋面偏小，審計抽樣存在一定缺陷等。筆者認為，加強采購項目風險管理，進一步強化采購業務內部控制勢在必行。

（一）改善風險管理強化內部控制

企業風險管理有四個目標（實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法則）、八個要素（內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動），并在企業四個層次展開。對于任何企業來說，風險管理都是其經營過程中的核心內容。風險管理是企業管理層及相關人員的一項主要職責，應當通過建立完善的風險管理體系及風險程序來管理企業風險。而內部審計具有獨立性、綜合性、經常性和及時性等特點，在風險管理方面內部審計具有獨特的優勢。構建“以風險為導向、以內控為主線、以治理為目標”的采購項目內部控制體系，將風險管理理念貫穿于整個采購業務流程，使內部控制審計的價值作用凸顯。通過對企業風險管理體系的健全性、有效性進行監督和評估，對風險管理過程的及時性、科學性進行評估，找出企業風險管理體系的薄弱環節，幫助企業發現并評價重要的風險因素，指出其控制缺陷，并提出改進意見，提供風險管理的有效方法和控制措施，幫助企業改進風險管理與控制體系，規避經營過程中可能出現的風險損失，進而實現企業價值增加。在采購領域，以合同管理審計為主要內容，強調風險導向與審計關口前移，“全程參與”對風險進行識別、分析、評估、應對并進行有效控制，規避風險，不斷改善風險管理，持續完善采購項目內部控制。

（二）采取補償措施強化內部控制

在每一個覆蓋“采購方式、價格確定、合同簽訂、履約付款、合同結算”業務流程的全項目監控、全過程跟蹤審計的內部控制項目實施后，應進一步采取補償性控制措施，適時開展項目后評估工作，主要從三個方面對其進行作業評價：一是基礎作業評價，包括供應商選擇評價和購貨作業評價，關注主要目標、主要風險及注意焦點；二是管理作業評價，包括計劃管理評價和風險管理評價，關注企業管理活動、外部關系管理及提供服務；三是控制作業評價，包括資金處理作業評價和分析與調節作業評價，關注生產成本處理、財務報告及管理報告處理；四是建立合同審計信息系統，利用計算機對信息處理的準確快捷，審核流程數據驗證、清理和轉換，從而有效地利用計算機系統實現高效的審計工作。通過內部控制審計作業評價及信息化數據處理，可以及時發現內部控制體系的缺陷并應用PDCA循環不斷加以完善，最終達成企業運營效果與效率的最大化。

（三）完善內部控制實現價值增值

內部審計本身是內部控制的一個重要環節，是企業內部監督的重要組成部分，同時又是內部控制的再控制。可以對企業內部控制情況進行測試評價，指出企業內部控制制度上的缺陷及制度執行過程中存在的偏差。內部審計人員通過查清其產生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業內部控制的薄弱環節，提出改進的意見和建議，督促有關部門整改落實，促進企業健全內部控制，防范和化解經營風險，從而幫助企業預防和減少損失，為企業增加價值。在間接價值方面，內部審計會對企業職能管理部門產生潛在的“免疫系統”功能作用，會促使他們嚴格管理，落實控制措施，從而預防風險，減少損失。在采購領域，主要通過審查采購項目各項管理制度的建立健全及執行情況，評價其運行是否規范、有效等促進各項管控措施的落實，防范風險，從而實現企業利潤最大化。

參考文獻

[1]中國內部審計協會.中國內部審計準則[S].

第7篇：項目管理風險控制流程范文

Abstract： This paper will take the construction management as the starting point， combined with the characteristics of highway engineering and construction requirements， focus on cost control， risk management and effective strategy， and provide a management experience for the similar project.

P鍵詞： 高速公路；路面施工項目；控制管理

Key words： highway；pavement construction project；control management

中圖分類號：U416.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0068-03

0 引言

成本控制作為高速公路施工管理中重要的管理內容，是高速公路施工活動管理、質量管理、進度控制等工作順利實施的基本保障。而風險管理與成本管理具有同等重要的作用，它貫穿于整個施工建設過程。可以說，風險管理是一種具有立體化特征、相互結合的體系，并因此對實際施工有較高的要求。在實際施工中，應該做好路面施工控制管理工作，力求在保質保量的前提下如期完成施工任務。

本文將以施工管理為切入角，結合高速公路工程特點及施工要求，重點解析成本控制、風險管理的要求及有效策略，為同類工程提供可借鑒的管理經驗。

1 高速公路路面施工成本控制流程及有效策略

1.1 成本控制流程

高速公路路面工程成本控制流程詳見圖1。

1.2 成本控制策略

1.2.1 成本費用預測

在公路項目施工前，對工程項目成本進行確定可以說是非常重要的一個階段，即在工程開始前通過分析以及預測方式的應用把握項目施工的總成本額，以此作為目標考核以及計劃成本控制的依據。對此，在工程建設之前，項目人員即能夠提前做好施工方案的選定，做好項目成本計劃的制定。具體來說，該項工作當中的重點內容有：

第一，管理費用計劃。該費用包括有差旅費、勞動保護費以及管理人員工資等，在對該項費用進行編制時，需要在節約的基礎上結合企業實際，深入挖潛企業的內在潛力，全力確保保障費用計劃得到有效執行，同時執行有效的措施減少成本開支，做好通訊、差率、業務招待這幾方面重點費用的核準，實現對費用總額的科學控制。

第二，工程成本計劃。該計劃基于承接的工程項目來編制成本計劃，主要內容囊括了人力、材料、機械 機械、技術裝備等各方面的費用項。從材料成本入手加強成本控制，根據材料的市場價格制定詳細的資金分配計劃，以免采購材料時成本超支。對機械費的控制，要盡可能提高現有機械設備的利用率，避免機械閑置白白消耗時間成本。不常用的機械應該以租賃為主，已購置的機械閑置不用時可對外出租，以減少機械閑置所造成的經濟損失。

1.2.2 成本費用控制核算

在項目具體施工中，需要按照之前所指定的技術方案做好成本的核算以及控制工作，其具體包括有人工消耗控制、現場管理費用以及生產資料費用這幾方面：

①人工費控制。

要科學地控制人工費。首先應該按照提前編制的成本目標分解計劃嚴格控制人工費用項，要確保工程在建期間施工隊完成產值人工費總額超過全年的工資總額，否則對人工費的分配將面臨虧損。另外，要對人工費進行控制需要注意幾點要求：一是優化人機組合，控制或減少非生產人員數量；二是提高對工時的利用率，適當減少非生產作業時間，以面浪費工時而增加人工費損耗；三是通過技能培訓不斷提高施工隊伍的技術水平，調配好零散用工的數量，以進一步提高勞動生產率。

②材料費控制。

第一，確定材料數量。材料成本在整個工程成本中所占比例通常都超過了60%。加強對材料成本的控制是控制整個工程成本的重要前提。當材料費出現結余時，將直接對整個工程的結余情況產生影響，且其自身在節約潛力方面具有較好的表現。在實際工作中，要做好水泥以及鋼材材料的限額發料，通過合理損耗以及理論用量方式做好結算，如果在分項工程施工后具有結余，超出部分則需要由施工隊伍自行承擔，并從作業隊結算金額當中扣除。通過該方式的應用，則能夠在促使作業隊伍對施工材料進行合理節約的基礎上降低損失。

第二，材料價格確定。在材料成本控制當中，做好材料價格的控制同樣關鍵。要想實現材料價格的科學確定，即需要能夠積極組織財務、工程以及材料這幾方人員到材料供應方面進行全面的清查，盡量以優惠的價格標準找到最佳供貨源。嚴格來講，材料價格并不是越低越好，而是需要在把握材料價格的同時保障工程質量，保證材料質量達到使用要求。材料員有責任也義務對材料質量嚴格把關，不應盲目壓價而對工程質量產生影響。

2 高速公路路面工程風險管理模式探析

2.1 高速公路路面施工風險介紹

在高速公路工程建設中，其所存在的風險主要是項目具體實施當中除規定為業主的風險以外的所有由建筑商承擔的風險。而在不同的時段，所具有的風險也各不相同。

2.1.1 投標決策階段

在投標決策環節，最關鍵的工作是確定是否進入市場、是否對項目進行投標。該環節存在的風險有：一是信息失誤，即所獲取的信息是否是錯誤信息，信息是否已過時；二是中介給承包商風險。中介風險主要是中介一方受利益驅使以不實之詞與對方達成不公道的交易，使交易雙方都承擔著不小的經營風險。人風險則可能因水平方面因素的存在而使工程承包商利益受到損害。

2.1.2 簽約履約階段

該階段可以說是風險情況較為集中的一個階段，其主要情況有：

第一，工程管理L險。高水平的施工管理是承包商經營成敗的關鍵所在。大型工程項目往往需要多個承包商來承擔不同的建設任務，如何以整體施工要求和質量標準來協調各個分包商之間的關系，使之協調高效率地工作，關系到整個工程的施工效果。另外，項目管理的其它相關各主體之間的默契程度也與風險控制息息相關。

第二，物資管理風險。工程在建設當中，其物資類型包括有施工使用的構配件、設備、原材料以及機具等，其中，材料管理是風險最大的一個項目。

第三，成本管理風險。施工成本管理是承包方獲得經濟效益的重要保證，其管理內容有成本計劃、控制、核算以及預測等，無論這部分環節當中的哪一個出現疏漏，都將對成本管理帶來嚴重風險。

第四，分包或轉包風險。如分包、轉包單位水平過低，當質量不合格問題發生后，其很可能無力承擔返修責任，而總包單位要對業主方負責，不得不為分包或轉包單位承擔返修責任。該種情況的存在，則同沒有做好分包單位選擇或者非法轉包具有直接的關系。

2.1.3 竣工交付階段

在該階段，也存在著一定的風險，主要體現在竣工驗收資料管理、債券債務處理以及竣工驗收條件這幾方面。在項目實施當中，竣工驗收可以說是最為關鍵的一環，前邊任何階段所遺留的問題都將在該階段當中得到反映，對此，即需要施工方能夠對整個項目實施的過程進行全面回顧，以此保障項目能夠順利通過驗收。

2.2 高速公路路面工程風險管理流程

高速公路路面施工風險管理流程詳見圖2。

2.3 高速公路路面工程風險管理策略

2.3.1 風險回避

風險回避，即承包商通過一定方式的應用對可能發生風險的環境以及行為保持躲避、遠離，以此規避風險因素及其潛在的危害，即是對承擔風險的一種拒絕措施，也是經常使用的一種方式。風險回避，顧名思義是通過合同條款的應用對部分風險以及其所引起的后果進行回避。在具體風險回避當中，其具體做法還有：第一，對小風險承擔、對大風險躲避，即為了對某種風險進行回避而對另外風險進行承擔。第二，對一部分較小利益的損失實現對風險的規避，該種情況通常在特定條件下應用。

2.3.2 風險降低

風險降低，即通過一定的方式使工程各參建方共擔風險，以降低各方的風險壓力。在分包協議中，總承包商可通過誤期損害賠償條款來降低其所要承擔的風險。

具體操作方式是：①通過技術培訓提高雇員的風險防范意識，使其對周圍環境隨時保持高度警覺；②采取必要的保護措施來降低風險損失，比如雇傭具有獨立資質的質量管理公司作為除業主和施工單位以外的第三方質量控制機構，雖然該方式將增加成本，但也確實能夠實現隱藏缺陷的減少。

2.3.3 風險轉移

所謂風險轉移，在無法規避風險及風險所帶來的損失的情況下，承包商會考慮將風險轉嫁給有風險承擔能力的其他主體。嚴格來講，轉嫁風險并非惡意地將風險所造成的損失轉嫁出去，而是在互惠互利、風險共擔的合作基礎上，讓具有風險承擔能力的主體來抵御風險，以降低風險對整體合作關系所造成的沖擊。在對風險進行轉移時，可能會明顯增大風險的危害程度，這種情況客觀存在，所以接受風險的單位必須對風險因素及其危害程度有一個客觀全面認識。購買保險是一種工程單位擅用的風險轉移方式，也是一種比較有效的風險轉移手段。工程公司通過購買保險，可以將工程建設過程中的風險及風險損失轉嫁給為其提供保險服務的保險公司，使其在對風險進行承擔的基礎上將不確定性缺陷向確定費用的轉化。對于建筑工程來說，不可能完全保證不存在缺陷，這種在工程全面竣工時，或者在合同約定的期限內無法發現的潛在質量缺陷，正是施工建設的一個顯著特點。除了保險公司，與建設單位合作的分包商也是分擔風險的最佳路徑。工程建設過程中的許多風險項可以通過多設幾個分包商進行風險共擔來降低風險對總承包商帶來的沖擊。比如針對業主拖欠工程款的風險因素，可事先通過合同明確規定工程款的結算時間，承包商應該盡量控制各方面資源的投入程度，比如通過租賃或指令分包商自帶設備等措施控制設備、資金等資源的投入程度，以確保在風險突發的情況下及時抽身，避免深陷風險泥潭而承受巨大的損失。

2.3.4 成本風險管理

根據工期計劃及施工概預算計劃對成本和工期進行復核。準確分析資金分配情況，再對照設計要求復核工程質量控制指標。要提早組織各個部門主管及技術員開會討論施工管理中的風險因素及其防控措施，會后形成風控報告；施工中針對風險因素加強監控，必要時可采取風控措施以規避風險可能造成的損失，總之要盡全力做到風險可控，避免突發的風險干擾施工進度。除此以外，要結合施工要求對風險因素進行綜合評估，針對評估結果及時加強風險整治，確保施工活動順利進行，各部門同心協力避免或阻止風險在施工期間發生蔓延。

3 案例分析

3.1 技術質量風險分析

某高速公路路面工程施工中，在技術質量方面存在一定的風險因素，為了確保該工程按照預期目標順利完工，施工單位在工前針對施工風險進行了全面的分析，其中技術質量目標風險分析如下：

技術質量目標偏差分析：在前期策劃階段設定項目質量要達到“優良”的級別，工程合格率、單項及分項工程合格率均要達到100%。工后交付驗收時該工程質量綜合評分為97.2分，質量合格。可以說是基本達到了質量目標。但嚴格來講，該工程的技術管理與質量標準仍存在一定的差距，具體分析如下：

首先是設計方案有待進一步完善。本施工標段中存在斜巖、溶洞、滑坡、崩塌及傾倒變形體等不良地質，雖然降水充足，但地下水分布不均。在施工建設中，個別涵洞、擋墻的基底承載力達不到施工標準，需要對基底進行換填，期間涉及33個變更項。此外，由于橋臺設在山體地形陡峭的部分，原地面被植被覆蓋，原設計方案中并未設置必要的安全防護措施，致使橋體正常通車半年后土體出現滑動現象，增大了橋臺側壓力，為了確保安全通車，不得不對其進行修復。

其次是設計不科學。為了減少成本開支，項目進場要開工的時候，建設單位與設計單位頻繁進出現場，頻繁刪改施工圖，既拖延了施工進度，又難以形成成熟的施工方案，使得部分工序因達不到質量標準而不得不返工。比如建設單位要求變更防護結構，直接造成工程通車半年后多處挖方，加上邊坡因為強降雨坍塌，變更后的防護結構的質量和穩定性都未達到預期要求。

3.2 風險管理效益

本項目效益目標為：上交企業管理費600萬元，杜絕硬性虧損。通過上述風險管理策略的實施，截止至2013年12月，期末工程營業利潤447.45萬元，營業收入1969.84萬元，營業利率22.7%，對企業上繳了807.3萬元的管理費，質量目標和效益指標都已順利達成。

4 結論

公路工程涉及到的環節多、影響因素復雜，要想保障項目的順利完成，做好項目控制管理十分關鍵。在上文中，我們深入研究了高速公路路面施工項目的控制與管理方法，在實際工程建設中，需要能夠做好相關重點的把握，保障工程建設質量。

參考文獻：

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[4]張春孌.公路路面裂縫產生原因及治理對策研究[J].交通標準化，2013（04）.

第8篇：項目管理風險控制流程范文

【關鍵詞】 意義; 效益; 建設; 內部控制體系

實踐證明,內部控制與風險管理是現代企業經營管理的必備“武器”。近幾年,企業面臨的風險日益增多,美國的《2002年薩班斯―奧克斯利法案》(簡稱SOX法案)、COSO2004年的《企業風險管理――整合框架》、我國國資委2006年的《中央企業全面風險管理指引》以及財政部2008年的《企業內部控制基本規范》等一系列法律法規緊鑼密鼓的制定,企業也在不斷地認識、建設并有效地利用內部控制體系和風險管理體系。

從內部控制理論的發展歷程看,內部控制的控制重點就是企業風險,對風險的管理主要是通過內部控制體系控制關鍵風險點來實現的。風險管理是建立在內部控制基礎之上的、具有更高層次和綜合意義的控制活動。如果離開良好的內部控制系統,所謂的風險管理只能是一句空話而已。因此,鑒于中國目前大多數企業內部控制體系尚未構建或構建不完善,筆者主張中國企業應先構建基于風險管理的行之有效的內部控制體系,并通過對該體系的有效執行,實現對企業主要風險的管理。

一、中國企業內部控制體系建設的意義

企業內部控制體系建設的意義來自于企業面臨的挑戰和機遇,是企業自身發展的迫切要求,主要體現在以下幾個方面。

(一)實現企業戰略目標的要求

學術界不同學派關于戰略的觀點和假設等不盡相同,但都承認“核心競爭力”是企業競爭優勢的所在。核心競爭力戰略理論認為,企業要想長期穩定地保持其競爭優勢,必須通過制定正確的戰略目標,培養和發展能使企業在未來市場居于有利地位的核心競爭力。而制定的戰略能否最終實施,取決于企業各個業務流程的有效執行。有效執行的內部控制體系不但對企業戰略目標起到了強勁的科學支撐與持續保障作用,還使企業具備識別和管理整個企業多種風險的綜合能力,這有助于減少企業的不確定性與盈利的波動性,進而增強企業的核心競爭力。

(二)建立現代企業制度的要求

現代企業制度的核心內容包括規范和完善的企業法人制度、嚴格而清晰的有限責任制度、科學的企業組織制度、科學的企業管理制度以及企業破產制度和外部保障制度等。構建并執行這些現代企業制度內容,都需要切實可行的內部控制體系建設,因為現代企業制度和內部控制體系建設之間是相輔相成的。

(三)企業生存發展的要求

自2004年年底以來,“中航油事件”5.54億美元的虧損、中儲棉10億元的虧損等國有資產接連不斷的巨虧噩夢,在國內外引起了巨大震動。由于這一系列事件的主要原因是企業內部控制體系方面存在嚴重缺陷,使人們意識到切實加強企業的風險控制已到了危及企業生存的刻不容緩的地步。

(四)參與國際競爭的要求

參與國際競爭的前提是要和國際上大多數企業處于基本相同的經營環境中。但從國外企業的風險管理實施進展看,自美國SOX法案對在紐約上市的公司提出建立內部控制體系的要求后,許多國際大公司對內部控制體系的建設進行了完善和改進,并在此基礎上進一步建立了全面風險管理體系。中國企業要參與國際競爭,就必須逐步建設內部控制和風險管理體系,不斷縮短與國外企業風險管理的差距,在國際競爭中不斷加大投資并購等業務的成功率。

(五)投資者對企業預期的要求

投資者包括現實投資者和潛在投資者,他們的目的基本都是取得預期的收益。而內部控制的目標在于有效率和有效益的經營、循規守法進而保護企業財產安全,這正是實現企業收益的保證。循規守法主要通過完善的內部控制流程來保證。內部控制體系有利于保證企業的保值、增值,最終實現投資者的利益預期。

(六)國內外法律法規的要求

首先是國內法律法規的要求。我國政府有關部門制定了一系列法律法規,要求企業通過內部控制體系建設來管理風險。法律法規是需要企業遵循的,所以,企業必須構建完善的內部控制體系。其次是中國企業到國外上市的法規要求。比如中國企業到美國上市,必須遵循SOX法案,該法案中最難操作、最復雜、耗費成本最高的404條款要求所有到美國上市的企業建立風險內部控制機制。

二、企業建設內部控制體系將獲得的效益

企業建立的目的是盈利,內部控制體系也必須為企業帶來效益,企業才有動力愿意去實施這項工作。在構建有效的內部控制體系過程中,企業至少可以從以下幾個方面獲得效益。

(一)通過理順關系來解決企業現存的管理問題

為了建立行之有效的內部控制體系,企業必須對本企業內部的業務流程進行梳理。企業在梳理各業務流程時,首先要對業務流程中可能存在的風險進行識別,通過分析識別,將企業歷年累積的管理問題挖掘出來,并通過風險清單的方式進行明示;其次要對這些風險進行有效的評估,通過評估來判斷風險的大小及風險的特性等;最后要對癥下藥,對識別出的管理問題進行有效的解決,解決問題的關鍵是通過業務流程梳理明確權責關系,進而提高企業的管理能力。可見,這個過程主要是通過業務流程的梳理,發現和解決現存的管理問題,并對構建行之有效的企業內部控制體系做好鋪墊。

(二)通過提升企業整體管理水平來提高企業經營效率與效果

如果企業通過對業務流程的梳理構建了行之有效的內部控制體系,該體系毫無疑問會有效防范和抵御風險,并將風險控制在萌芽狀態或控制在企業可承受的能力范圍之內。內部控制體系的有效執行,最終會提升企業整體管理水平,而企業整體管理水平的提升就意味著企業經營效率和效果的提升。

(三)通過企業增值來更好地回報投資者

實踐證明,完善的內部控制體系及其有效實施能最大限度地保護投資者的權益,內部控制的缺失則可能給投資者帶來無法挽回的損失。安然、世通等的破產都是由于內部控制體系不完善造成的,給投資人造成了巨大損失。企業經營與管理的最終目的都是為了增加企業價值,最大化投資者利益。內部控制執行的好壞將直接影響企業價值最大化目標的實現,而執行有效的內部控制體系能夠在促進企業發展的同時給投資者帶來更高的價值回報。

三、中國企業成功建設內部控制體系的關鍵因素

企業內部控制體系建設主要包括具體構建階段和長期實施階段。由于企業各種環境因素會發生變動,內部控制體系的制定就不可能一勞永逸,而需要根據環境的變化和企業發展的要求進行不斷的完善和修訂。但不管是在具體構建階段還是長期實施階段,企業要想成功建設內部控制體系,必須把握以下關鍵因素,并盡可能做到。

(一)力求管理層高度重視,并將高管的重視制度化

內部控制體系是一項龐大的系統工程,需要公司各級領導的支持和大力配合。例如,董事會的承諾與投入能極大地推動企業內部控制體系的構建與實施;經理的素質、品行關乎企業的發展,進而影響到內部控制的效率和效果。實踐證明,企業有效的管理是從高層開始的,所以,企業應該在相應的規章制度中將高管的重視和參與制度化,以有效推進內部控制體系的執行。

在內部控制建設過程中,將高管的重視和參與制度化,至少應體現在以下幾個方面,以保證高管能夠積極支持風險內部控制的構建與實施:

1.成立內部控制領導小組和工作組,并由董事長及CEO等高層管理人員任組長;

2.協調風險管理部門與業務部門之間的關系;

3.強化業務操作的合規觀念,結合內控要求,明確部門職責,優化部門設置;

4.通過全員會議提升全員風險管理意識,形成完整的內部控制制度體系,將風險理念融入企業文化;

5.形成強有力的監督考核機制,并對內部控制工作的設計和執行給予有力的監督和指導;

6.由CEO等高級管理人員親自聽取內部控制和風險報告。

(二)構建嚴密的組織保障,落實內部控制職責

內部控制體系的構建和實施需要相應的組織保障,即企業應成立各級內控機構,落實內控職責。一般而言,內部控制機構至少應該包括:規范的公司法人治理結構和各層級的風險管理職能部門。

規范的公司法人治理結構是促使內部控制體系有效運行,保證內部控制功能發揮的前提和基礎,是實行內部控制的體系環境。各層級的風險管理職能部門應涵蓋企業決策和管理者(如董事會、CEO、CFO等)、風險管理職能部門、經營系統、內部審計、外部審計等部門。由于不同企業的組織結構、經營特點、管理風格等也不同,具體設置時,風險管理的機構和職責也不同。例如,《企業內部控制基本規范》明確規定內部控制機構必須有專門或指定機構,并將內部控制最高決策機構設在董事會。圖1為董事會控制下的風險管理各部門的職責分工。

從圖1可以把企業風險管理的職能部門和職責歸為風險管理的四道防線:第一道防線――各相關部門和業務單位;第二道防線――風險管理部門;第三道防線――內部審計部門;第四道防線――外部審計和公共監督。這四道防線構成嚴密的內部控制組織保障,各司其職,真正的落實內部控制職責。

(三)整章建制,構建體系化的制度保障

在大力倡導企業內部控制體系之前,中國大部分企業的內部控制體系都沒有完善的制度保障,都是按照經驗和習慣行事。大凡成功的企業都有一套系統、科學、嚴密、規范的內部控制體系。因此,要構建和實施完善的內部控制體系,必須要有體系化的制度保障。當內部控制體系構建后,企業一般應從兩個方面考慮制度建設的問題。

1.固化建設期已經規定的規章制度。在構建期,企業會有許多規章制度,例如《溝通訪談管理辦法》、《工作紀律管理辦法》、《培訓管理辦法》、《文檔管理辦法》等,其中有許多是適用于企業長期實施階段的。所以,在內部控制體系構建成功后,就應著手對建設期的許多規章制度進行重新審視,按照長效機制的要求對其進行修訂,并將其固化,使其在今后的內部控制工作中繼續發揮應有的作用。但要注意的是,在內部控制執行過程中,這些制度并非不變,需要在此基礎上隨著環境的變化隨時對其進行評價和修訂,進而有效地指導企業解決長期實施過程中出現的問題。

2.及時形成長期實施階段的規章制度。長期實施階段的規章制度是一個有機的體系,主要應包括:建立科學、有效的激勵約束機制;建立涵蓋所有業務的全面、系統、成文的政策、制度和程序;建立風險控制的責任制度;建立嚴格的問責制度;建立長期的檢查制度;重新規定企業的培訓制度;建設風險管理報告制度等。在內部控制體系構建成功后,企業必須著手對這些規章制度進行定制和完善,以保證構建的內部控制體系有效執行。

(四)形成科學的項目管理

由于內部控制體系涉及到多個學科、多個領域的知識,需要精心設計,管理好內部控制體系中的各個環節。在內部控制實踐中,企業一般會把各個環節稱之為一個項目進行管理。美國項目管理學會認為一個有效的專業項目管理者必須具備范圍管理、人力資源管理、溝通管理、時間管理、風險管理、采購管理、費用管理、質量管理及綜合管理能力。將內部控制看作一個項目進行管理,可以從系統的角度優化內部控制體系。例如通過范圍管理,使內部控制覆蓋公司可能遭受風險的所有層面;項目的時間管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程;人員管理的宗旨就是要使企業的所有員工(從最高層到最低層)都各得其所,各盡其才,全部朝著有利于達成企業目標的方向發展等等。

(五)堅持持續的培訓宣傳

內部控制體系是靠人去執行的,再好的制度如果沒有高素質的人去執行也不會產生好的效果。所以,加強對員工的培訓,應是內部控制建設中的重要內容。同時,管理者還應創造適宜的工作環境、工作條件以便滿足職工的尊重需求和自我實現的需要,采用適當的激勵手段調動職工工作的積極性和創造性。

在內部控制體系的建設期,內部控制項目組一般會采取集中培訓、會議交流、內部網頁、問題解答、電話熱線、信息簡報等形式多樣的宣傳貫徹方法,使大家在思想上、組織上、行動上達成共識。進入長效機制后,培訓工作仍然不能放松,因為一方面企業的經營環境在不斷的變化中;另一方面,對現有流程的維護等工作也需要不斷進行培訓。可見培訓在內部控制設計、實施和長效機制中自始至終應貫穿于企業的管理中。

(六)保持定期的內外部溝通

需要注意的是,以上幾點的有效運作都離不開溝通的配合。溝通包括內部溝通與外部溝通。內部溝通的內容主要是:各部門定期向董事會、審計委員會和高級管理層匯報工作;加強集團內部各專業部門及各層級之間的協調溝通;加強項目組內各專業流程組之間的溝通。外部溝通主要是:定期向國資委等國家監管機構匯報公司的基本情況;與國外知名企業多進行經驗交流;與外部審計師及咨詢機構定期溝通。

可以用圖2來顯示內部控制體系建設成功的關鍵因素及其溝通在內部控制體系建設中的作用。需要注意的是,制度健全并不等同于制度有效,“行”之有效才是真正的有效。這些關鍵因素才有利于內部控制體系的有效執行。

【主要參考文獻】

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第9篇：項目管理風險控制流程范文

一、IT內部控制發展現狀

（一）我國企業內部控制發展水平 深圳市迪博企業風險管理技術有限公司撰寫的《中國上市公司2012年內部控制白皮書》顯示，我國上市公司內部控制整體水平偏低。該研究涵蓋滬深證券交易所在2012年4月30日前A股上市公司中已披露2011年年報的2340家公司，其中主板上市公司1395家，中小板上市公司653家，創業板上市公司292家。報告指出，在2340家樣本中，內部控制整體水平較高的僅占樣本總數的24.96%，為584家；內部控制整體水平中等的占44.40%，為1039家；內部控制整體水平偏低的占30.64%，為717家，總體來看，目前中國上市公司內部控制建設的整體水平尚處于中下游水平。《中國上市公司2011年內部控制白皮書》指出“內部控制水平與上市時間顯著負相關，即上市時間越短，內部控制水平越好”，該結論來源于對選取的樣本公司中的1578家進行內部控制影響因素的多元回歸分析，YEAR表明公司到2008年的上市時間長度，分析結果如表1：

這一方面得益于近年來證監會對首次公開發行股票的公司的內部控制審查的加強，促使大部分新上市公司的內部控制更加規范化；另一方面，新上市的公司其內部控制體系在不同程度上融進了IT技術和系統，體現了企業內部控制趨于信息化的發展趨勢，因而提升我國企業對于將IT技術嵌入到企業內部控制中的認知，對提升我國企業整體內部控制水平有著積極的推動作用。

2012年財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會了《我國境內外同時上市公司2011年執行企業內部控制規范體系情況分析報告》。報告顯示在67家境內外同時上市公司中，有49家公司存內部控制缺陷，信息系統控制方面的控制缺陷是披露的內部控制五大缺陷之一。IT內部控制體系的設計與實施成為我國企業內部控制的發展重點。

（二）我國企業IT內部控制應用現狀 在信息化技術高度發達的今天，中國企業將IT技術應用到內部控制等企業管理流程已經成為公認的趨勢，但如何將IT技術與內部控制有效融合仍然是大多數管理層難以解決的問題。用友集團和工信部電子一所的《2010年中國企業信息化指數調研報告》顯示，“2010年中國企業信息化綜合指數為48.06，中國企業信息化的整體信息化成熟度基本達到中等水平”。在IT技術高度與時展耦合的今天，中國企業信息化的水平還有很大的待完善空間。數字背后體現出來的是中國企業現今普遍的沖勁有余、后勁不足的亞健康狀態。該份報告還將企業信息化程度分為基礎應用、關鍵應用、擴展整合及優化升級、戰略應用四個階段。報告還表明，我國企業約有34. 3%處在基礎應用階段，24.5%處在關鍵應用階段，擴展整合及優化升級階段占39.2%。但戰略應用階段的企業只有20%。一半以上企業仍處在信息化建設的第一和第二階段，大多數中國企業信息技術應用還未達成與企業戰略融合發展的目標，這也表明目前中國企業信息化水平的提升仍需關注信息技術應用范圍的擴大。本次調研數據還顯示，我國企業信息化建設目前存在諸多不足，如不同規模、不同行業企業不均衡的信息化發展，IT 治理結構缺陷的存在，對信息技術認知度偏低等，而信息化技術應用的發展制約了IT內部控制的發展和應用。

二、IT內部控制存在的問題

（一）缺乏可執行的IT內部控制體系 實施IT內部控制不是盲目堆砌先進軟硬件的過程，運用信息技術加強內部控制，實現企業信息的集成和共享才是企業內部控制應關注的主要問題。目前，我國關于內部控制的規范依然是基于權責分離和權力制約的理論，關于IT對內部控制的影響基本停留在COSO報告層面，尚未形成完整的、可執行的IT內部控制體系。企業即使提出有關IT控制規范基本上也是在信息孤島狀態下提出的，企業內部控制規范并沒有對IT控制的目標和相關控制活動做出明確規定。現行信息系統缺乏或規劃不合理，導致企業經營管理效率低下；系統開發不符合內部控制要求，導致無法利用信息技術實施有效控制。企業不重視信息資源的開發應用，盡管各業務流程節點的IT集成讓企業感受到了集成化的優勢，但各業務流程采用的信息系統還未得到足夠的統一，信息共享程度未開發到應有的水平，缺乏體系化運作和管理方法，嚴重制約了IT內部控制的有效執行。

（二）IT治理與企業IT內部控制難以有效融合 IT治理、信息系統與內部控制的有效融合能夠固化企業管理機制，實現對業務和事項的自動控制，防止人為要素變化導致內部控制方式的變化，確保內部控制制度固化、優化、“e”化并長期執行下去，加速信息的傳遞與溝通，降低運營成本。目前我國多數企業只是將IT部門作為IT管理活動的主要職能部門，為業務部門提供技術基礎設施，制定管理制度，IT部門缺少規范化風險管理意識；且IT控制制度多存在于系統變更和安全管理等領域，缺乏從公司透明度角度出發且結合支持完整業務流程的內部控制制度，技術部門和業務部門相互獨立，不對IT資源和業務流程脫節負責，IT內部控制孤立存在。利益相關者未能完全有效的參與到整個IT管理活動中去，使得IT資源難以真正融合為企業運行的內在組件，IT和業務兩張皮致使企業IT資源失去其應有的效用。各標準體系間交叉或沖突導致IT標準體系的兼容性和互補性大打折扣，難以有效支撐業務流程高效運轉，導致無法利用信息技術實施有效控制。

（三）IT內部控制流于形式 目前，每個企業或多或少按照信息系統的要求設立了IT內部控制制度，大多數企業誤以為這些制度與IT內部控制體系是對等的。隨著經濟技術進步和企業運行模式的發展變化，一方面企業設立的IT控制制度日漸無法滿足實際業務需求，另一方面我國企業內部控制“重設計輕執行”的思想導致IT內部控制是否執行、執行是否有效等問題往往被忽略，甚至流于形式，IT內部控制同企業發展戰略脫節，IT內部控制設計和執行一勞永逸。企業高層領導缺乏對于IT的充分重視，IT內部控制往往無法實現其預期的效果，漸漸流于形式。該情況可能導致內部控制執行者不執行規范，違反流程；實物處理與信息處理順序顛倒；信息錄入完整性及準確性的缺失；人為建立垃圾數據等。長此而往，企業會慢慢發現自己處在一個下降的螺旋中，內部控制執行偏離設計目標，效率低下。在內部控制發展史上，理論往往跟不上實踐發展的需要和步伐，目前我國企業整體缺乏對于IT內部控制影響的關注度。企業現行的IT內部控制體系和相關軟件公司開發建立的IT內部控制系統往往可操作性較差，相應解決問題的建議和措施成為空中樓閣，制約了IT內部控制的建立和發展。

三、IT內部控制體系構建

（一） 我國企業IT內部控制體系的整體框架 基于我國企業IT內部控制發展水平和存在的主要問題，本文構建的IT內部控制體系整體結構圖如圖1：

如圖1所示，企業IT內部控制體系分為五個層級。第一層為內部控制指引層，包括企業內部控制基本規范和內部控制18項應用指引，這是所有企業遵循的共性原則和最低標準；第二層為內部控制管理咨詢成果，企業依賴外部審計師、咨詢師的力量，梳理現有內部控制流程，實施業務流程重組，以內部控制指引層為標準建立符合自身實際的IT內部控制體系和制度；第三層為咨詢成果的落地，要求企業根據自身的資源狀況，明確具體的IT內部控制實現方案，包括各類信息系統和人工系統實施方案；第四層為內部控制信息平臺，通過內部控制信息化平臺的搭建，實現企業內部控制和信息化的有效整合；第五層為內部控制實施層，依托內部控制信息平臺，確定具體的IT 內部控制實施活動和范圍。

（二）我國企業IT內部控制體系的搭建流程 無論是自主研發還是外購，必須明確的重要問題是IT內部控制的構建思路，IT內部控制流程搭建一般分為橫向整合和縱向整合兩種方式。實施橫向整合即為分業務流程逐個上線，一般制造型企業的四大業務流程主要為采購到付款、生產、銷售到收款、財務核算四個流程，企業可按照重要程度或業務需求緊迫程度對各個業務流程實施分步驟、分模塊上線。實施縱向整合相當于進行一次徹底的流程再造，通過完整的項目實施生命周期，完成全業務流程的同步整合，從而實現企業內部控制全面信息化。我國企業IT內部控制體系整體框架的搭建流程如圖2所示：

（1）公司層。企業在實施IT內部控制全面固化和優化的過程中，需要針對IT內部控制體系的構建召開IT內部控制整改大會，對公司IT內部控制體系的構建提出解決方案，最后得出符合企業自身發展需要的IT治理架構以及相關結論。該階段的成果即為內部控制管理咨詢成果，具體包括如下四部分內容：

IT治理架構構建。企業需要整合管理思想、公司戰略，綜合考慮和分析企業內外部環境、行業特色、企業市場地位、內部管理缺陷和應該提高的問題等。IT治理架構構建是將企業的戰略重新審視和調整的過程。需要用戰略分析模型對外部環境和內部環境進行全面分析，提出企業內部控制的提升需求，以此構建合理的IT治理架構，同時明確企業的決策機制以及IT基本實施策略。

信息與溝通。在公司層面，企業需要首先明確IT制度的方式，具體的IT管理制度和溝通機制，建立服務臺與事件管理程序，及時傳達企業內部層級之間和與企業外部相關的信息。關注過程跟蹤，進行IT 制度的全生命周期管理。

風險評估與應對。企業需要具備很強的風險識別和防范意識，針對自身特點建立一套合理有效且能迅速反應的風險評估流程及其應對機制；建立風險管理知識庫，將所有可識別的風險及已提出的解決方案歸入庫中，以期為風險評估和管理提供依據；建立風險評估流程和IT風險矩陣，包括信息資產評估程序，流程風險評估程序。

持續性監控與檢查。在公司層面，首先需建立自上而下的IT技術監控措施；其次從企業管理制度健全的角度考慮，內部審計工作是必不可少的；最后公司高層應制定定期的管理評審制度和專項檢查措施。

（2）流程與應用層。流程和應用層在公司組織架構中處于執行層地位，本文對于IT內部控制框架的構建為自上而下式。流程和應用層作為公司IT內部控制框架搭建的一個中間銜接點，向上銜接公司層所制定的內部控制管理框架，按照公司層制定的指導思想和實施方向對流程進行IT化實現，向下提出對于資源層的控制要求。在IT內部控制框架體系中，在流程和應用層需要實現的是咨詢成果落地，內部控制信息化平臺的搭建、企業日常經營管理活動的暢通等目標。本文從項目管理思想出發，將企業IT內部控制在流程和應用層的工作通過項目的實施方法展開，具體如圖3：

IT內部控制建設需求分析階段。需求分析階段的工作主要是貫徹公司層對于IT內部控制框架構建的整體指導思想和管理理念，將公司戰略層制定和構建的IT內部控制框架細化為各業務流程和應用層面的具體目標。該階段實質上就是知識管理和知識轉移的過程，該階段順利進行的前提是公司層已搭建好脈絡清晰、目標明確、且符合公司發展現狀的IT內部控制框架體系。

IT內部控制方案設計階段。在企業進行IT內部控制框架的構建過程中，方案設計階段是整個項目最為重要的階段，決定項目的最終效果，該階段分為兩個子階段。一是調研階段。該階段主要任務是對照COBIT框架和企業內部控制應用指引18號——信息系統的要求，結合組織架構、業務范圍、地域分布、技術能力等因素，梳理企業現有業務流程，找出企業現有流程信息化和標準化的主要模塊，了解企業信息系統內部控制的現狀，制定信息系統建設總體規劃，確定實施IT內部的關鍵點，確定信息系統規劃、開發、維護等方面存在的主要問題，企業IT內部控制實施指南。根據公司的業務現狀，未來的發展方向以及需求階段得出具體IT內部控制實現目標。二是方案設計階段。結合調研的情況，考慮成本效益原則、適用性原則、可用經費等多個因素，制定出企業IT內部控制框架構建的具體方案。明確企業實施IT內部控制過程中IT化的范圍、時間和投入成本。在該階段，企業首先需要明確的是自主研發內部控制系統，還是外購。若選擇外購軟件，還需按照企業業務需求明確對軟件的標準化程度的要求、實施周期、成本、后續維護服務的提供以及系統可升級性等問題。

IT內部控制實現階段。系統實現階段的主要目的是將內部控制解決方案在IT環境中得以實現，最終能夠提供一套完整的業務系統原型，供關鍵用戶、業務人員進行測試，以確保內部控制解決方案的可操作性并檢驗IT控制環境對于預期目標的實現程度。該階段是不斷調試和修改方案的過程，在進行測試環境的搭建和數據測試過程中，應對所涉及的流程進行全面測試，保證所有的方案設計在流程和應用層是可實施的。在IT內部控制實現過程中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，唯有把這種不確定性深深嵌入到IT內部控制風險評估中才可能得到有效的控制。風險評估可使上市公司更加清晰地認識到，意外事件的發生將如何限制業務目標的達成。風險評估的目的是要辨別IT合規性的潛藏內在風險與殘存風險，從風險判斷標準、風險發生的可能性、風險發生的危險度、風險預防措施、風險消除措施等幾個方面進行評估。在此過程中，對于不能實現的業務功能，應及時找出解決方案，若為購買的套裝軟件，對于標準功能無法實現的業務需求應及時客戶化開發，以保證IT控制目標的順利實現。

IT內部控制系統上線階段。通過系統實現階段的測試和數據收集，確保IT內部控制系統能夠良好運轉之后，項目進入到上線階段。在該階段企業需要關注的工作重點分為兩部分：第一部分是動態數據的搜集和錄入，在該階段，數據的準確性和完整性校驗非常重要，若關鍵業務數據缺失或錄入錯誤，會給企業IT內部控制的后續實施帶來很大阻礙，嚴重的會導致上線失敗。第二部分是人員培訓，對于所有IT化牽涉到的業務流程崗位上的員工都需要進行系統性的操作培訓，以保證在系統正式運行后能夠良性運轉，如果員工缺乏培訓，不僅不能保證企業正常的業務流程順利進行，甚至可能對系統造成毀滅性的破壞。

日常運營維護階段。該階段為企業構建IT內部控制體系的末期階段。該階段的主要目的是保證企業IT內部控制環境的正常運轉。對于新上線的IT系統，第一個月的月結為系統上線成功與否的第一個標志，通過新系統運行結果與實際手工系統的核對，找出問題以及存在的風險，對系統進行進一步的優化。運行維護階段主要是資源管理的階段，在企業的IT內部控制系統上線之后，其后續運行維護實際是將構建的IT內部控制框架與企業的人、財、物、信息等多方資源相互整合的過程。

IT內部控制框架構建支撐流程。構建健全的IT內部控制體系需要如下基礎支撐方法：項目管理（PM）、質量管理（QM）、技術管理（SM）以及項目管理工作平臺（PWB）。以上四個管理方法貫穿于IT內部控制體系構建的全流程，在每一個階段都應該實時監控項目進度、進行項目執行質量檢驗以及技術支撐。以上四個方法在IT內部控制框架構建中的作用相當于價值鏈中的職能部門，他們為主流任務的完成提供后臺支撐，雖然不是流程中的一部分，但在整個IT內部控制體系的搭建過程中不可缺失。

（3）資源層。公司層對IT內部控制框架搭建的貢獻在于確立目標，流程和業務層的貢獻在于將目標付諸實踐，而資源層的控制體現在分析企業業務運作過程中所依賴的各類資源在IT內部控制中的作用以及風險，建立風險控制措施。對于企業經營過程中涉及的資源，主要分為以下四個大類：

人力資源。企業內部控制管理的核心問題是企業中的人及其活動。在企業IT內部控制框架的構建過程中，人力資源的管理應注重知識管理。知識管理分為經驗型知識管理和技能型知識管理。經驗型知識管理偏重于戰略制定、風險預防層面，可通過構建知識庫來保證企業的優秀管理理念和經驗不因高層管理者的人動而流失。技能型知識管理偏重于IT系統的操作知識管理，企業應在新構建的IT管理系統上線前后按需求定期組織員工培訓，以保證系統上線后業務流程能夠順利運轉。除此之外，還應制定相應的考核機制和員工激勵機制，以鼓勵員工積極適應新的管理環境并投入足夠熱情到工作中。

技術資源。企業需要有高素質的IT技術人才協同業務人員實施信息系統的開發到上線及日常維護的全流程。在企業日常經營過程中，技術資源提供系統后臺技術支撐和維護。除此之外，企業應高度關注信息安全，構建信息防火墻，實時進行漏洞掃描、入侵檢測等技術安全策略，防止來自網絡的攻擊和非法入侵。

信息資源。對于信息資源的管理應關注內部信息資源和外部信息資源兩部分。企業應建立信息溝通與協調機制，加強企業信息資源的組織協調和統籌規劃、增加企業對信息資源開發利用的投入、進行信息資源的開發和服務，制定信息資源開發利用標準體系、營造利用信息資源的良好環境、建立和加強信息安全保障體系，注重信息資源的共享等。

物力資源。物力資源在IT內部控制框架體系的構建過程中體現在企業的相關資金和物力環境，良好的資金和實物運營機制是企業構建IT內部控制的基礎，企業應該建立對物力資源的占有、使用、管理與配置效果的評價機制，發揮物力資源的激勵和支撐作用，整合不同物力資源，實現企業管理的協同效應。

四、IT內部控制實施的關鍵點

（一）固化IT內部控制：實施業務流程重組 企業必須注重流程管理對信息系統內部控制的促進作用，以IT控制目標為中心實施業務流程重組，建立廣泛、高效的信息溝通與交流系統。從根本上重新考慮逐步或徹底重建企業的業務流程，以達到在成本、質量、速度和服務等方面取得顯著改善的目的，讓企業能適應以顧客需求為導向、競爭為驅動、變化為特征的現代企業經營環境。具體包括觀念籌建、組織重建、流程重建。企業通過重構組織文化、調整組織結構為業務流程重組提供制度保證，對原有的企業業務流程進行合理的診斷和設計，選擇適當的重組方式和重組環節，建立可靠合理的標桿和績效評價指標體系，運用IT技術進行持續的業務流程改進，實現IT 治理和企業業務流程的有效融合，合理固化IT內部控制。

（二）優化IT內部控制：實施IT審計 有效的IT內部控制體系是制度、管理、業務與技術相結合的體系，高層管理者需要高度關注并監控其順利有效的實施。因而必須利用內部審計機構，建立自評估機制，確定企業IT控制有效性的各種等級，進行基于全生命周期的IT審計。

IT審計主要包括以下幾個方面：評價IT戰略和公司總體戰略的匹配程度；評價IT制度與流程手冊的完整性；評價企業在信息系統技術基礎設施與操作實務的管理和實施方面的有效性及效率；評價邏輯、物理環境與信息技術基礎設施的安全性；評價災難恢復與業務持續計劃的可靠性；評價應用系統的開發、獲得、實施與維護方面所采用的方法和流程的合理性；評估業務系統、處理流程與企業業務目標的一致性，完善IT控制體系的設計與提高IT運行維護的質量，以確保其有效性；在IT內部控制審計完成后，應該立即形成正式的書面審計結論，并向管理層報告情況，以方便管理層及時調整和調配IT內部控制的資源和策略，保持IT與業務目標一致，確保企業總體戰略目標的實現，促使企業IT內部控制體系更加完善和健全。

（三）“e”化IT內部控制：實施IT治理 如何通過IT內部控制體系與合規管理來防范和降低上市公司的財務違規風險，是企業高層領導和CIO目前最迫切需要解決的難題。目前國內大部分上市公司對合規的IT內部控制體系的重視程度嚴重不足，IT內部管控措施經常執行不到位，使得許多上市公司很容易陷入違規的財務操作風險危機之中。IT治理從公司治理的角度幫助企業構建相應的IT治理組織，規范企業IT治理流程和治理機制，使IT治理流程透明化。將IT治理融入到企業戰略制定中，實行IT治理與業務的匹配融合。幫助管理層制定切實可行的企業戰略和發展規劃，深刻理解信息系統的重要性和風險，建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制。促進管理創新，合理管控信息化過程的風險，建立信息化可持續發展的長效監督和激勵機制。加快企業IT內部控制的實施進程，“e”化企業IT 內部控制，提升企業核心IT能力水平。

（四）標準化IT內部控制：實施內部控制標準化 內部控制標準化建設是IT內部控制的重要基礎，標準化建設能夠推動企業IT內部控制的進程。XBRL作為一種標準化商業語言能夠較好地實現財務系統與單位內部管理系統數據交換，財務報告與內部控制的融合，及時快速準確地分析判斷運營狀況以及內部管理中的薄弱環節，并不斷加以改進，有助于管理者大幅度提升現代化管理效能，從而在微觀層面實現現代化管理。促使內部控制信息化建設相互融合，呈現螺旋上升狀態。

我國需制定基于企業內部控制規范的通用分類標準，基于XBRL 的會計信息系統內部控制準則，以指導企業的XBRL內部控制及風險管理實務。企事業單位與政府監管部門、中介機構、軟件開發商、投資者、債權人等信息使用者共同作用完成做好XBRL實例文檔的生成、報送和利用。各企事業單位在貫徹實施內部控制規范制度并與全面信息化相結合的過程中，重點做好信息溝通的基礎工作，建立健全會計及相關信息的報告負責制度，使企業內部員工及時取得和交換在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，以此為基礎生成標準化內部控制評價報告，滿足不同信息使用者的需要。

參考文獻：

[1]財政部等：《企業內部控制基本規范及配套指引》，2008

-05-22。

[2]深圳市迪博企業風險管理技術有限公司：《中國上市公司2012年內部控制白皮書》，《上海證券報》2010-09-02。

[3]深圳市迪博企業風險管理技術有限公司：《中國上市公司2011年內部控制白皮書》，《上海證券報》2010-09-02。