商業地產的盈利模式精選(九篇)

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第1篇：商業地產的盈利模式范文

[關鍵詞]商業房地產 租賃 Hedonic模型

一、前言

Hedonic定價法是西方國家房地產定價研究中的重要方法。它將房屋看作是由一系列屬性構成的異質商品,以消費者效用和偏好作為研究的基礎,對房產的定價和消費者從中獲得的福利給予了全新的詮釋。本文將運用Hedonic模型分析狹義的商業房地產(簡稱商鋪)租賃的主要影響因素,并運用廣州市天河區商鋪租賃數據做實證分析。

廣州市是南方商業名城。天河區位于廣州市老城區的東部,處于廣州市域的幾何中心位置。天河區自1985年建區以來,經濟發展速度非常快,綜合實力不斷增強。國內生產總值位居廣州市各區前列。

二、Hedonic模型的構建

Hedonic源于希臘文,意為“享受”,指的是消費產品或服務而得到的效用或者滿足,Hedonic模型就是一種處理異質產品差異特征與產品價格間關系經常采用的模型。

構建模型的函數形式即Hedonic模型的基本思路是,消費者愿意為一件商品支付的價格取決于他能夠從商品的各種屬性中獲得何種程度的享受。Hedonic定價指的是在競爭性市場的均衡條件下,購買者所支付的價格應當補償住宅各種特征所能帶來的舒適度。假設所有家庭的偏好和收入水平類似,那么這個市場中所有住宅的價格應當是這些特征值的一個函數,即:

(1)

式中P為該商品的價格,X1,X2,X3,……Xn是商品的各個特征,這就是Hedonic定價模型。Hedonic模型通常有三種函數形式,即:線性、半對數以及對數形式。

線性形式:

(2)

也可將Hedonic模型假定為指數形式:

(3)

兩邊取對數,則有:

(4)

但是該模型在使用過程中存在不便之處,假如某特征變量取零,那么等式右邊無意義,所以在Hedonic模型實證分析過程中,半對數更加常用。半對數模型分等式左邊取對數和等式右邊取對數兩種,分別對應邊際遞減和邊際遞增兩種情況。

其中等式左邊取對數的形式如下:

(5)

三、數據篩選及變量賦值

將天河區租賃所提供的數據進行整理,將其中的無用數據剔除,并一一歸類后,可以用于商鋪租賃分析的數據有13968組。按照以下劃分進行賦值。

表1 商業房地產租賃中的房屋特征變量的細分表

其中人口密度賦值如下表2所示,天河區目前管轄21個街道,大體可以分為三個類型。中心區域為石牌街、天河南街、林和街、獵德街、冼村、員村;城鄉結合內邊緣區域為登峰街、棠下街、車陂街、五山街;城鄉結合外邊緣區域為沙河、興華、沙東、天園、元崗、黃村、龍洞、長興、鳳凰、前進、珠吉、新塘。地鐵經過的街道為元崗、五山、林和、石牌、冼村、天園、天河南七個街道。

表2 天河區各行政街道平均人口密度(人/)(2008-2009)

四、運行結果及分析

對于Hedonic模型的選取,運用線性和半對數模型分別進行試算,線形模型結果較為理想,通過運用SPSS13.0軟件運算線形模型,得到線性模型的最終情況:

表3 商鋪租賃價格影響因素hedonic模型分析統計情況

從結果看,在SPSS13.0中選擇6個自變量全部進入回歸模型進行計算,通過對hedonic線性模型數據處理,發現有4個變量進入模型,得到上面兩表格。

商鋪回歸方程方差分析的顯著性水平(P值)為

將進入模型的變量的未標準化系數代入多元線性回歸方程中即可得到商鋪租賃的特征價格模型:

(6)

根據Hedonic模型分析的結果,我們不難看出,影響商鋪租賃價格最主要的因素依次為軌道交通、房屋面積、距離CBD中心的距離、人口密度等。房屋面積為負號表明面積越小,平均租賃價格越高。

式中參數前的系數表達了各因素對價格的影響因子,如某個變量在Xi處發生1%的變化,把 Hedonic模型按4-3表述式進行一階泰勒展開,可以得到該變量的隱含變化價格:

(7)

從6式的商鋪租賃價格模型,可以分別得到各影響因素的租賃價格影響權重。其中與CBD距離的遠近的特征價格為22.419元/級,表示在其他影響因素不變的情況下,商鋪與CBD的距離近一級,租賃價格將提高22.419元;或者說距離賦值以X0為基數,與CBD的距離發生1%的變化,租賃價格將相應變化22.419%X0元。

式中的常數項集中體現了市場環境變化等其他因素和系統誤差對價格的影響,因為除了進行擬合的因素外,還有許多影響租賃價格的因素。其中有些影響較大但不好采集數據未進行分析,如商鋪的樓層方位因素,而大多數為次要因素。

五、案例分析

天河城廣場位于廣州市天河南路與體育西路交匯處,總營業面積達10萬平方米。出租率在1999年以后一直保持在99%以上。2008年天河南商鋪的租賃均價為162.59元/m2 ,是天河區租賃價格最高的街道,而天河城的租賃均價達到853.59元/m2。天河城廣場租賃收入從1996年開業的3700萬元, 到2006年,收入近4億元,租金收入在10年左右的時間里呈現出十倍速的增長。

地理位置優越,是天河城廣場成功的前提。天河城廣場在選址上順應城市商業中心東移的趨勢。天河城位于天河商圈的中心位置,地處廣州市東西、南北中軸線交叉點,南鄰廣州城市中心珠江新城,毗鄰廣州CBD中央商務區,鄰近五山眾多大學校區。優越的地理位置使天河城廣場獨具“地利”之優。

天河區是廣州和珠江三角洲的匯集地帶,天河城廣場四面環路,有60多條公交車在廣場前設站。交通十分便捷。廣場地下層設有上千個車位的停車場。

天河城廣場擁有理想的軌道交通系統。天河城廣場北鄰廣州火車東站。廣州地鐵一號線的一個出入口就設在廣場內,直通廣場地下一層,地鐵三號線在體育西路、體育中心都有出入口,出入口到達天河城廣場直線路程不到300米。隨著廣珠輕軌的開通,廣州、中山、順德、珠海都將縮小到1小時經濟圈,天河城廣場的商業影響力將更加廣泛。

天河城廣場所在街道人口密度為 27608人/m2,在天河區屬于密度最大的街道之一。天河區現有人口約123.88萬人,這部分人基本上是中高收入階層,經濟條件比較好。這一居民結構,使天河城廣場擁有一個相當數量的中高收入消費群體。

天河城廣場從投入使用開始,一直堅持物業只租不賣,保持產權完整。天河城廣場對不同經營狀況的租戶采取不同的租賃策略。對牽頭租戶,從租金、經營條件等方面給予大力幫助與支持,引進吉之島和天貿南大兩個大品牌租戶。在面積搭配上,面積較大的牽頭租戶產租能力稍差,但能帶動其他經營;小面積租戶靈活多樣,產租能力較旺盛。在面積上合理搭配,既保證了經營整體質量,也保持了經營的多樣性以及較好的產租能力。

天河城廣場的運營的成功是全方位的。前面兩個章節通過Hedonic分析得到影響商業租賃價格的主要因素。而天河城廣場恰恰具有便捷的交通、得天獨厚的地理環境,同時大小面積的商鋪采取有層次搭配租賃,這些都是高租金高回報形成的主要原因。案例分析使理論分析得到較好的驗證。

六、建議

1.加強政府的調控、管理和服務

天河區是一個具有朝氣的新城區,應以現代商業理念為指引,以大型綜合商業網點和現代人文環境為支撐,以增強輻射功能為導向,積極發展現代物流、批發服務和商務會展。打造現代商業風格鮮明、時代氣息濃郁的大商圈。

在商業網點布局和發展中,政府應控制同一區域內商鋪建設密度,規劃Mall布局。對大型的商業網點,政府需通過科學論證后才予以實施,促進商業房地產建設及租賃市場有梯度、有秩序發展。加強對商業功能和交通功能的協調性研究,加快基礎設施建設,提供充裕的基礎設施,拓展軌道交通,解決交通和環境的瓶頸制約。引導相關服務業在商業項目比較密集的中心區域及CBD周圍落戶,完善CBD周圍的配套設施建設。

2.商業房地產企業應立足自身,走特色發展的道路

商業房地產業應根據自身狀況,制定適合自身發展的前景規劃和發展戰略。不因短期經營困難改變長期戰略,堅持以租為主的物業經營理念。項目建設前,企業應多角度做好項目調研與市場論證,充分考慮影響商業項目開發和經營的主要因素,發揮主觀能動性,爭取積極因素。聽取租戶的想法和意見,做到有針對性的設計和建設。建設出有特色、有現代氣息的商業地產項目。

參考文獻:

第2篇：商業地產的盈利模式范文

按理說，房地產或商業地產發展20多年了，大家應該對投資邏輯應該很清楚，但事實恰恰相反，還是有不少人對養老地產的投資預期存在誤區。筆者試圖分析養老地產的投資與盈利邏輯解開養老地產的這種困局。

一、常見的投資測算誤區

比較常見的一個誤區就是人們在進行養老項目投資測算時，土地成本、建安工程、精裝軟裝、運營管理費用等一起計入投資測算，然后進行運營收入的測算，運營收入一般情況下包括月服務費（含房屋租賃費）、餐飲等其他收入、押金的利息或投資收益等，投入產出一合算，內部投資回報率往往很難看（這其實也會是顯而易見的測算結果），遠遠無法與住宅開發投資或寫字樓開發投資回報相比，要計算投資回報周期，更可能是遙遙無期。在可研分析測算時就可能已經把投資商、開發商的信心與熱情打下去一大截，一愁莫展。

用這種投資與盈利思考邏輯，養老地產不必再去考慮投資了。假設換一種思路分析，按酒店測算的方式，在某一年限考慮退出變現，投資回報的測算會好一些，這種測算，回報率的指標好壞很大程度上不取決于運營收入的好壞，而取決于變現價值假設的高低。

二、輕重資產分離的投資模式

養老行業研究者們現在經常提及輕資產運營模式，強調輕資產與重資產分離。這種投資模式其實是很多商業地產在采用的模式，大到企業集團，小到個人投資者，商業地產投資的目的是獲得長期穩定的租金回報與未來轉讓變現的資產保值增值。

商業地產出租給運營商或個體經營戶，賠與賺是看運營商或個體經營戶的經營選擇與能力，可能會賠，賠了租金也得照付，當然也有很多機會賺到錢。這種輕重資產分離的開發、投資、運營模式，讓開發商、投資人、運營者各得其所，自己去算自己的帳，風險也各自承擔，誰也不必有怨言。

養老地產項目有其一定的特殊性，但本質上應該是一種商業地產的投資模式。商業地產開發商一般不會自己建了一條商業街，然后自己去經營所有商鋪，而是會采用銷售或持有出租獲得回報（當然也有自己投資、自己運營的情況）。

養老地產后期的運營還不太成熟，現有養老院的高空置率與低回報現狀加大了人們進入養老運營的顧慮。因此，養老地產不像商業地產一樣后面有大量跟進接棒的機構或個人。這種情況，一定程度上束縛了養老地產投資商、開發商在投資與盈利模式上的思路，很多情況下，不得不自己組建運營管理團隊，因此進行投資測算分析時，也自覺不自覺地將投資與運營放在一起測算了。

三、理想的投資與盈利模式

養老地產理想的投資與盈利邏輯是大家所謂的輕資產與重資產分離。

重資產即買地、建房、裝修，其投資與盈利邏輯是通過將養老公寓出租給運營機構，獲得穩定的租金收益及未來所持有的地產、房產保值增值。這種回報率與住宅開發銷售相比，在三五年的短期內是無法相比的，但假如計算到二三十年，其長期回報率可能遠遠高于住宅開發。

輕資產即租房、運營、照顧好養老客戶，其投資與盈利邏輯是通過將房屋出租給養老客戶，提供全面的服務，同時收取一定押金，在扣除運營成本、管理費用之后獲得穩定的服務收益。養老機構運營服務是否盈利一方面取決于是否對入住的養老客戶提供了好的設施與服務，保證高入住率、低空置率；另一方面取決于運營服務的深度與廣度。

運營機構對服務費的收取肯定是基于基本的房屋租賃、使用費、運營成本與費用，所以決定運營機構盈利的關鍵因素是要提高入住率，入住率上不去，運營肯定不賺錢。入住率90%以上或還有排隊等待入住的情況，一般都會有盈利。

服務的深度是指運營機構提供的服務內容是僅僅限于入住客戶的基本需求，還是有更多的項目可供老人選擇。同樣一個老人，在經濟情況許可的情況下，運營機構滿足老人更多的需求就可能有更多的收入。

服務的廣度是指運營機構的養老服務是否有外延到周邊社區，通過擴大服務范圍、服務人群，獲得更多的收入。構建“養老+”的理念，將養老服務的范圍放大，甚至包括部分養老產業的服務，這對養老運營機構或人們投資養老地產具有重要指導意義。

四、輕重資產分離模式的落地實施

在分析清楚輕資產與重資產之后，還需要考慮如何將這種模式落地。有些專業做養老運營的企業可以采取租賃現有物業的方式進行輕資產運營，可以較快地完成養老項目投資改建與開業運營。部分保險機構可以采取這種方式較快地推進養老業務的拓展。但這種租賃現有物業也有一定不足之處，就是現有建筑在適老化設計方面可能存在硬傷或需要調整的地方太多，造成改造成本增加。不管怎么樣，輕資產仍不失為一種好的選擇。

對于養老地產開發商來說，在進行養老公寓建設時，也可以考慮引入養老運營機構，開發商持有資產出租給運營機構，具體運營由運營機構負責，各自承擔投資與風險。但因為國內養老產業發展還不太成熟，很多情況下，進入養老產業的投資商、開發商不得不自己承擔兩種角色。

第3篇：商業地產的盈利模式范文

產業地產的雛形：工業地產

工業地產是指工業類土地使用性質的所有毛地、熟地，以及該類土地上的建筑物和附屬物。作為有別于住宅、商服和綜合類用地以外的第四種性質的用地，工業類土地上可建的建筑物用途有較大的范圍。其范圍通常包括：工業制造廠房、物流倉庫和工業研發樓宇等等。工業地產是產業與房地產的第一次結合，也可以看成是房地產在工業領域的最初形態，該形態以工業園區形態出現。

產業地產的由來

產業地產是區域經濟發展和結構調整的必然產物。優惠的稅收政策、高效的行政程序、廉價的土地價格是傳統工業地產的開發依據。政策因素在國內外企業工廠選址中具有決定性的意義。以上海為例，從最早的漕河涇工業區、張江園區、金橋出口加工區等都以政策作為優越于其他城市或區縣的主要依據。隨著開放程度的擴大，中部、內陸地區在上述方面的優勢越來越明顯，這些工業形態正逐漸從上海轉移出去。在這些企業外遷的同時，一方面是企業自身需要把核心的部門繼續留在上海本地（諸如銷售、研發、設計等），另一方面政府也需要有高附加值的產業能在短時間內填充閑置的土地和建筑。由此園區型辦公經濟（也就是所謂的2.5產業）應勢而生。由于土地載體的不同，2.5產業也經歷了舊建筑改造與土地新建的過程。以市北高新技術園區為例，江場三路以東的一期為老廠房改造，二期和三期則為新建項目。

產業地產產品

縱觀國內外知名的產業園區，我們可以看出產業地產的產品形態多樣：標準辦公，甲級辦公，花園式辦公，研發樓等都有涉及，但其核心功能都為辦公。可以說與傳統商業辦公地產比較，產業地產在使用功能方面沒有本質區別。傳統辦公樓市場多為分布于中心城區，享受著便利的交通，完善的商務配套，而這些往往都是產業地產短期內無法實現的，那產業地產又是如何能立足？產業地產又具有哪些獨特優勢呢？

產業地產的魅力

首先我們從使用者的角度來看產業地產的魅力和優勢。

產業地產在產品塑造方面具有更大的靈活性，高品質的獨立型花園辦公樓成為各項目主力宣傳的重點。從辦公硬件和辦公環境來看，產業地產具有明顯優勢。

產業地產多分布于非中心區域，不論是售價還是租金也是傳統市區寫字樓無法擁有的。價格也是產業地產推廣的主要手段。

產業定位與產業導入是吸引客戶的重要因素。產業地產賦予企業的不只是辦公條件的改善，更是企業發展的機會：利用強勢產業的高度聚集效應，給中小型企業提供各式平臺（金融融資、電子交易、產品展示、政策優惠、會務會議等），這也是產業地產區別于傳統辦公樓市場的本質內容。核心產業導入的作用有如商業招商中的主力店，通過引入主力店可以順勢吸引其他相關中小商家的入駐。

對于開發商來說，成功的產業地產不僅是帶來一次性的銷售收入，更是通過其他相關平臺服務的投入，產生源源不斷的持續性收入。

下面我們再從開發者的角度出發，來看看投資人是如何規避風險，又是如何獲得各種收益的呢？

一是通過與特定工業企業聯合按需訂制，規避風險，從中獲利。開發商取得用地后，進行項目主題包裝與概念推廣后，與已確定主題的產業企業強強聯合，按產業企業需求量身訂制產業地產項目，從而實現最低風險下的項目收益。在上海，漕河涇新興技術開發區的“科技綠洲飛利浦研發中心”即是在此種運營模式下開發的極具代表性的產業地產項目。

二是通過土地溢價增值而獲取利潤。該模式是指投資開發商在完成項目基礎設施建設后，進行項目主題包裝與概念推廣，通過將項目中部分土地或整體土地轉讓、出讓給房地產投資基金或其他專業工業地產投資開發商。

三是通過長期持有開發項目獲得經營收益或出售開發項目產品獲利。項目投資開發商（或獨立，或聯合）進行項目整體開發，通過已建成房地產項目的出租、出售或租售結合等方式，實現項目的收益。

四是引進已定的產業主題類企業，從而獲取項目銷售后所帶來的利潤或長期持有項目而取得租金收益和經營管理收益等。這種盈利模式在國內較為普遍，尤其是將開發項目出售的模式更為常見。

我們知道傳統的房地產盈利模式相對簡單，無非通過銷售或租賃而產生，這種模式在住宅和近年來的商業地產方面屢試不爽。隨著這一兩年政府對房地產市場調控的深入，傳統的盈利模式受到巨大挑戰。一方面，市場上需求量不斷受到擠壓，市場的消化能力特別是對于商業和辦公的銷售量急劇下降，商業的價值被低估，商業價格與住宅價格倒掛；另一方面，政府在土地出讓的協議中也嚴格控制產證的劃分，越來越多的地方政府不再允許劃分成小單元出售，商業的“住宅化”模式受到挑戰。園區資產分別打包，既可以集中上市又可以拆分上市，這將是產業地產在未來的重要盈利趨勢。還是以市北高新科技園為例，該園區通過穩定的租金和其他收益，成功上市，成為其他園區全力效仿的對象。上市既可以帶來高溢價收益，同時又不失對于資產的實際控制權，可謂是一舉兩得。

產業地產它不單是以項目所在地形成的自然輻射，而是在產業集聚優勢、區位發展優勢的基礎之上，借助城市發展的綜合資源優勢，依托地區經濟能量、城市功能的提升，促進城市的繁榮和升級。還是以市北高新科技園區為例：2011年，市北高新園區上繳稅收總額達30.5億元，同比增長超過30%。其中新引進生產業企業200多家，全年園區內生產業比重超過80%。3.13平方公里，僅占上海市開發區土地總面積的0.4%，單位土地稅收產出超過全市平均值4倍。

第4篇：商業地產的盈利模式范文

關鍵詞：房地產 本土企業 盈利模式 轉變

2013年外來房企大鱷大規模地進入杭州市場，給本土房企帶來了很大的生存發展壓力。從2013年上半年的杭州土地交易情況來看，只有一家本土房企拿地超過了10億元，其余的都在10億元以下，甚至有的本土房企根本沒有成功進行土地交易，且土地交易額排名前十位的企業均為外來房企。外來房企的大規模進軍杭州市場已經打破了原本的房地產市場格局，迫使本土房地產企業不得不適當調整自身的盈利模式，以適應變化的市場。

一、杭州本土房地產企業面臨的威脅

（一）土地閑置現象嚴重

部分房企在購買土地后，通常會閑置很長時間，短期內不會開工建造。據統計資料顯示，杭州本土房企從拿到土地開始一般要閑置1.5年左右才會開始動工，部分房企甚至會超過兩年，例如：濱江集團在2010年11月最終以總價18.06億元奪得杭政儲出51號楊家牌樓地塊后，直到2012年12月才開工。相對而言，進駐杭州市場的外來房企從拿地到開發的時間要比本土企業短，一般為半年到一年。作為國內首個進駐杭州的外來地產大鱷萬科集團，其進入杭州后的第一個項目魅力之城，從2006年5月拿地到2007年4月首次開盤只花了不到一年的時間。造成這一現象的主要原因是：杭州本地房地產企業一般規模比較小，自身資源有限，在前期爭取土地所有權時已經耗費了很多的人力、物力、財力等資源，資金周轉可能會出現問題，雖然項目的手續已經全部辦妥，但房企已無力支付項目的部分費用，造成開發時間延誤，不得不閑置已獲得所有權的土地。此外，部分房企也會因土地具有良好的增值空間，與常規的房地產開發相比周期短、利潤高，在房企拿到土地后，延遲辦手續，因此囤地造成了土地閑置。

（二）企業利潤來源單一

房產開發的盈利模式下，企業獲得利潤的關鍵措施是提高銷售價格和降低開發成本，營銷策略和成本控制就成為了此盈利模式的重點。杭州房地產開發的成本主要包括地價、建安成本、銷售及財務費用等。在經歷2012年的“滑鐵盧”之后，杭州土地市場隨著樓市的回暖，再現瘋狂拿地現象，土地價格出現大幅上漲趨勢。據CREIS中指數據土地版的統計數據顯示，杭州土地成交價格已從2013年4月的最低價7 347.62元/平方米上漲到11月份的14 018.6元/平方米，漲幅高達90.79%。房地產的建安成本是房屋建筑成本和房屋設施安裝成本的簡稱。近年來，隨著物價水平的整體上漲，建安成本也隨之大幅上漲。據有關調查數據顯示，2009年1月杭州小高層的建安成本為1 300元/平方米，高層為1 850元/平方米，2012年隨著通貨膨脹的擴大化，杭州小高層的建安成本上升到2 300-2 500元/平方米，高層為2 800元/平方米，增長幅度高達51.35%甚至更高。此外，繼2013年6月銀行大鬧錢荒之后，杭州各銀行都不同程度地延長了個人住房貸款放款周期，最長的放款周期延長至一個月，這無疑延長了企業的銷售收款周期；國家出臺的一系列限購政策使企業的房屋銷售放緩，銷售周期變長；6月份的銀行錢荒推動了企業融資成本的上漲，企業的財務費用也隨之上升。土地價格上漲、建安成本上升、銷售周期拉長、財務費用等期間費用上升使得房地產開發的利潤逐漸降低。尋找更多的利潤來源和優化各成本的結構成為了房企需要考慮的首要問題。

（三）缺乏規模經濟及經驗曲線效應

房地產行業應是資本密集型行業，但是，杭州本土房企的特點是“小且散”，大部分房企比較分散，各自擁有的資源較少，很難獲得規模經濟，產業集中度較低。單個房企由于自身資金的有限，在購買土地時會向銀行等金融機構求救，等房企拿地后開發時又可以通過預售戶型籌集資金。這樣一來房企只要擁有拿地渠道及能付土地首期款，就可以實現企業的擴張和發展。盲目擴張很容易導致企業長期平均成本上升、管理效率低下甚至無效率、資金鏈斷裂，出現規模不經濟的現象。規模不經濟會使企業長期平均成本曲線從其最低點開始逐漸上升。此外，大部分杭州本土房企在不斷擴大規模的過程中并不注重內在修煉，大部分房企都有自己的設計、監理、建筑及物業等管理部門，各部門只是機械地接受企業高層安排的任務，不能深入了解市場及做到專業化，無法獲得經驗曲線效應，也增加了企業的管理成本。本土房企在做大的同時無法做強，這種盈利模式已經嚴重威脅到了部分房企的盈利能力，一些房企迫于壓力已經開始尋求新的盈利模式。

（四）缺乏創新性融資渠道且融資成本高

在融資渠道上，杭州本土房企傾向于較為保守的融資渠道，大部分房企局限于銀行貸款、內部員工借貸、信托。作為杭州本土房企大鱷之一的濱江集團的項目資金全部來源于銀行貸款，平均融資成本為7.2%。但其他實力一般的房企從銀行貸款的成本一般在10%左右，信托融資則在10%-18%，融資成本最高的是基金，要求的年收益率為20%左右。而作為外來房企大鱷之一的萬科地產擁有較低融資成本的優勢，2013年萬科在香港發行的8億美元5年期定息債券，債券票面利率卻僅為2.625%，并創下了房企海外融資成本新低。萬科2013年的幾次土地交易中的融資成本也僅為7.5%。這都源于萬科多樣化的融資模式，萬科除了使用傳統的融資方式外，還通過境外方式、與投資公司合作成立專門用于土地拍賣的基金公司等方式獲得低融資成本的資金。

二、完善現存盈利問題的對策

（一）提高效率，縮短土地閑置時間

杭州本土房企可以在土地交易時根據自身情況合理分配企業資源，以避免有錢買地、無錢開發的尷尬，從根源上減少土地的閑置。此外，本土房企還應該在拿地后迅速開發以促進資金的回籠，為企業帶來收益。萬科集團一直以來都是以快取勝，拿地后迅速開發，開盤銷售，加速企業資金的周轉，實現盈利。土地閑置問題僅靠房企也是不可能完全根除的，需要政府相關部門采取一系列的措施共同治理土地閑置問題。針對由于開發商主觀原因造成的閑置土地，由政府納入土地儲備范圍，允許其轉讓，同時限定其轉讓后的開發用途，并退還因開發用途改變所造成的土地出讓金差價，以此盤活閑置土地。此外，國家相關部門還應對各房企建立土地閑置情況檔案，將所有房企的土地閑置情況劃分等級，對于拿地后土地閑置現象較為頻繁的房企設置預警信號，嚴格審查這些房企并實施相應的監督管理機制。

（二）盈利方式的多元化

投資界有一條著名的理論就是“不要把雞蛋放在一個籃子里”，這一理論同樣也適用于房地產行業。杭州本土房企可以通過以下方面實現盈利方式的多元化：（1）可以利用現有的行業信息、客戶資源和規模優勢尋找新的競爭優勢，以利于房企在現有業務的基礎上發展基金等相關業務，以此來分散企業的經營風險，增加企業的盈利來源。例如：萬科集團以基金投資者的身份參與徽商銀行H股的首次公開發行，并將成為徽商銀行的最大股東。當萬科集團遇到融資困難時，徽商銀行可以為其提供更多的貸款支持，降低萬科的資金成本，進而間接降低企業的采購成本，增加企業利潤。（2）可以拓展其他的房地產業務，不只局限于傳統的住宅、商業地產，可以同時發展物流地產、養老地產等，實現企業業務的多元化。萬科集團的房地產開發業務范圍就十分廣泛，包括：住宅地產、商業地產、養老地產等。雖然養老地產是一個新興業務，其盈利能力還有待研究，但是，多元化的業務發展一定會給企業帶來新的盈利空間及利潤來源。

（三）追求規模經濟及經驗曲線效應

（1）實現產品的標準化。萬科的王石曾提出過“像造汽車一樣造房子”的經營理念，用標準化的生產方式建造房屋，以提高勞動生產率，降低成本。（2）實施標準化的管理。標準化管理有利于提高管理效率，降低管理成本。萬科集團通過建立完善的企業管理制度體系，以規范的制度為基礎，以SAP系統、內部網系統、網絡審批系統等系統為平臺，實現標準化管理。（3）形成戰略聯盟。本土房企之間可以形成戰略聯盟，以避免單個企業在市場開發中的盲目性以及因自身資源的有限而缺乏競爭優勢；戰略聯盟可以減少房企間的競爭、哄抬地價、增加企業的投資成本；本土房企還可利用戰略聯盟進行資源的整合，提高資源利用效率進而實現聯盟各方的做大、做強。（4）可以參照萬科集團的專業化、精細化的管理模式適當調整自身的發展方式。本土房企可以設立專門的價值鏈業務部門，實行專業化分工，各部門之間相互獨立并且可以充分地了解市場信息、獨立作出適合企業發展的決策，最后，由管理層及各部門進行協調，進而制定出有利于企業整體發展的政策，以此實現本土房企在房地產行業更快、更好地發展。

（四）拓寬融資渠道，降低融資成本

杭州本土房企應突破原有融資觀念的限制，積極拓寬融資渠道，選擇融資成本較低的融資方式，降低企業成本。（1）本土房企可以充分利用銀行理財產品進行融資。杭州本土房企的領跑者濱江集團在2013年開始利用興業銀行為其設立的理財產品來滿足其在華家池項目的融資需求，該筆資金通過“銀行――信托――基金”來規避監管，融資成本相對較低。（2）創建房地產產業基金。本土房企可以與具有一定實力的投資公司進行聯合，創建專門的房地產產業基金，便于本土房企籌集資金，促進房企進行房地產開發時獲得成本較低的資金。2005年底萬科就與中信資本投資有限公司簽訂了合作協議，共同建立了“中信資本――萬科中國房地產開發基金”，以投資于萬科及萬科關聯公司開發的房地產項目。（3）境外上市融資。境外的融資平臺更靈活且成本相對較低。萬科集團、恒大地產等知名企業都是在香港上市進行融資的。本地房企也可以選擇在香港交易所主板或是創業板上市，以便獲得較低成本的資金。綠城集團董事長宋衛平曾公開稱，其合作伙伴九龍倉融資成本基本在1%-2%，而綠城的融資成本則為10%，相當于在香港上市的九龍倉融資成本的至少五倍。因此，境外上市融資是本土房企減少融資成本的有效方式之一。

三、總結

杭州本土房地產企業要在激烈的市場競爭中繼續擁有一席之地并保持原有的市場份額，需要根據市場的變化適時調整自身的盈利模式，充分利用自身的各種優勢進行創新，探索出一條屬于且符合企業發展的盈利模式。同時充分利用國家新出臺的政策來完善自己的盈利模式，以適應新的變化，進而促進自身盈利水平的提高，實現企業的做大、做強。J

參考文獻：

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第5篇：商業地產的盈利模式范文

開辟另一個“戰場”

記者：作為國內知名的居住建筑設計機構，近年來三益中國在另一領域一商業地產領域完成了一系列的設計，并引起業界普遍關注，這是否表明三益中國已由居住設計向商業設計轉型?

高棟：在過去數年中，三益中國在全國各地完成了相當多的大型居住社區設計項目，有些還成為當地的居住建筑的地標作品，應該說還是取得了很大成功的。這源于三益一直信奉的理念，希望通過持續創造和深度專業能力在設計細分市場領域中建立并獲得自己的設計優勢和引領能力，從而能更好地為客戶服務。所以三益其實從來沒有把自己局限在單一領域中，比如住宅，但也很少做自己能做但并不精通的類型。三益之前在商業地產上已進行了多年的研究與設計，并且就商業地產的特性重新打造了其獨特的設計服務模式，所以說三益并沒有轉型，只不過開辟了另一個“戰場”，另一個在設計細分市場中，我們認為能夠擁有持續創造和深度專業能力的領域。

記者：你是說三益在居住設計的同時，早已開始關注商業地產領域，并做了多年的準備?

高棟：是的。其實設計市場正發生著深刻的變化，一家非特大型公司什么類型項目都能做的時代正在迅速遠去，如果不能在某一領域中建立起深度的研究能力、充沛的人才儲備、適宜的模式組織以及該領域產業鏈中強有力的整合能力，就很難擁有真正成熟的設計能力和長久的技術優勢。商業地產的繁雜與專業性讓三益在此埋頭浸了很多年，現在只是厚積而薄發的開始。

記者：那么，你們從什么時候關注或者進入商業地產設計領域的?

高棟：說起三益進入商業地產設計領域，就不能不提另一家與三益有著密切聯系的公司，就是專業進行商業地產開發與運營并在上海率先創建系列休閑商業廣場品牌的弘基企業。

記者：弘基是上海知名的商業地產公司了，前些年在中心城區開發的徐家匯弘基休閑廣場和四川北路假日廣場等，是上海最為火爆的以餐飲娛樂為主的休閑廣場之一，很多上海人都在那兒吃過飯的。

高棟：是的，那是我們最早的商業設計作品。弘基的創始人李永杰董事長是滬上最具影響力的商業地產專家之一。他也是三益的創始人和前院長，在確定了三益發展方向和管理層的基本架構之后，因偶然機緣在2000年進入商業地產領域并開發與運營了第一個商業廣場――徐家匯弘基休閑廣場，至今弘基旗下擁有商業地產從策劃、設計、開發、招商、運營等完整的服務產業鏈和專業團隊，開發了兩個品牌，一是以弘基品牌為主的休閑及綜合商業廣場，另一個是以“創邑”品牌為主的創意園區，這些全是由三益來擔綱設計的，也就是說從2000年起，三益在居住設計領域開疆拓土以外還承擔了另一項艱巨的任務和職責，就是為其總公司開發各類型商業地產進行研究與設計，并在實踐中與弘基旗下其他各專業團隊整合成商業地產開發與運營的“大咨詢”團隊，并形成目前我們獨特的設計服務模式。

記者：原來三益有這樣的商業設計背景，難怪三益在商業設計領域有那么多的經驗，三益在那時只做總公司的商業項目嗎?

高棟：當然不是。那時也做了一些其他商業項目，有成功，也有失敗的例子。但那些失敗的案例，也就是運營不成功的商業項目。在當時我們僅從設計上反思，并不清楚不成功的真正緣由。但是弘基的項目不一樣，因為是自己公司的項目，我們有機會能深度參與到其策劃、開發、招商、運營、甚至于物業管理的全過程中。我們也走了很多彎路，真實感受到商業項目的復雜與專業。就象董事長李永杰說的“建筑師不參與商業地產的開發與運營，怎么能感受到商業的切膚之痛。”

記者：怎么理解這種商業的切膚之痛，在做居住設計中有這種體會嗎?

高棟：這是做商業設計和居住設計一個很大的不同。我們都知道居住開發是個“二元化”的過程，即開發商和消費者，中間沒有多余環節，盈利模式簡單，而且定位相對容易，可以說設計的成功基本可以預示開發的成功，即便不太成功，價格杠桿的調節也可以使發展商不至于險入困境。而商業開發過程是“四元化”的過程：開發商、投資者、經營者和消費者，盈利模式遠比住宅要復雜得多，導致其設計過程也相對復雜且綜合。沒有一個商業建筑是因為設計的美侖美奐而成功的，只有這個項目運營得非常好，又充分發掘了其獨特的文化和商業價值，我們才可以認定它的成功。

我們曾在周邊做過大量的商業調研，考察過許多大型社區商業中心，有很多項目從設計本身來說無可指責，是個好設計，但就是沒有人氣成為一個個死鋪。而且對發展商來說，不同于住宅，商業一旦失敗是很難用價格杠桿來調節的，再便宜也不會有人買，這才是商業開發的切膚之痛。

“魚骨模式”

記者：那么三益在做了多年的商業設計和研究后有什么樣的體會呢?

高棟：商業地產的設計從來就不只是設計問題，這是一個服務產業鏈的問題，在商業地產的開發過程中，有幾件事情是最為重要的，一是精確的商業定位，其實每個項目都會有定位，但商業定位跟住宅定位是不一樣的，相對來說住宅定位比較模糊而粗放，而商業的地域性太強，其周邊商圈的現狀與發展，政府的導向與支持，消費力的支撐，業態業種的分布與選擇以及交通狀況、規模界定等等都會對商業產生相當大的影響，因此，前期精確的商業調研與策劃是成功的基礎，很多開發商在商業運營不順利時，歸咎于招商不力，其實多數開發的不成功并不是招商的不成功，而是定位不精確導致后期招商失去了基礎。其二是運營模式的選擇與確立，從商業的本質上說，商業不是個適合分割出售的產品。它的價值在于長期持有長線贏利，待運營成熟后整體出售或打包上市是其比較理想的選擇。但現階段商業開發發展商常常希望迅速出售，也是其受到資金壓力的無奈選擇，所以，商業是租是售，還是部分租部分售，其運營杈在誰手中，不同的運營模式直接決定了不同的設計思路和方法。第三是設計本身，如何發掘最大的商業價值和文化特質，如何在設計中貫穿并創造性地解決諸多涉及定位、策劃、招商、運營、商業價值等綜合因素，是設計需要面對的重要課題。

記者：那么三益提供的設計服務有什么獨特之處呢?

高棟：以往的商業開發模式常常是這樣的，進行初步初放的定位后就轉而進行設計，設計完了施工，再進行招商，然后再去運

營，這其中的風險是很大的，失敗的案例非常多，而我們在給弘基企業包括其他開發商的商業項目設計過程中逐漸形成我們稱為“魚骨模式”的服務模式。

記者：何謂“魚骨模式”?

高棟：我們的服務模式是這樣的，先是精確的商業定位與策劃，根據定位完成初步的商業規劃，在這個過程中會探討運營模式，以及進行招商咨詢，確定大的主力店，接著再進行詳細方案設計，同時繼續招商并調整，隨著設計的深入，運營模式和招商重點都在反復之中協同磨合，最終建造，正式招商、開業并運營。換句話說，商業設計不能單獨地做設計，它應該把策劃、設計、招商、運營甚至物業管理納入一個的大的體系，在設計前期就予以考慮和解決。

弘基企業經過多年運作，集團內已形成圍繞商業開發和運營的諸多團隊，包括投資、策劃、設計、招商、運營和管理，都是獨立的公司，平時各自發展，但在具體的商業項目上，又能迅速地形成內部的綜合團隊未合作，每一部分都象是“魚骨”上的“刺”，來支撐起商業開發運營的這根魚骨，我們覺得，只有以策劃為先導，以設計為紐帶，以招商和運營為中心，才能最終把項目做好。近幾年，我們都是采用這種“全程一體，專業協同”的模式來為本集團和部分其他開發商服務的。

記者：現在有些公司也嘗試這樣的專業協同與合作，三益與他們有什么不同?

高棟：最大的不同在于一個是要業主來協調不同的專業公司，而我們只要業主需要，提供的是打包服務，前面說了，商業開發與運營是個復雜的過程，各個專業公司沒有多年的經驗與積累很難真正提供成熟的服務，同時專業團隊之間的默契和配合也極其重要，我們是以設計為紐帶的綜合咨詢團隊，其緊密性很強，對業主提供的服務更多元，更協調，也更專業。

記者：三益特殊的背景確實讓你們獲得了很多特別的資源。

高棟：確實如此，當然我們也不完全都是打包服務，對于商業開發經驗非常豐富的甲方我們就只做好設計這一塊工作，只不過我們熟知服務產業鏈，跟業主更容易溝通。而對于尚在探索中的開發商，這種服務模式是很符合他們需要的，我們的綜合經驗可以幫助業主在前期做出更理性的抉擇，并在過程與后期提供更堅實的支持。商業建筑設計體系研究

記者：7年的經驗，應該形成了一套屬于三益獨特的知識庫了吧?

高棟：是的，三益這些年不但做了設計，做得更多的是商業研究，案例分析，也逐漸形成了自己較為成熟的商業建筑設計體系。

這類研究分成兩個部分，一是分析與總結商業開發運營的特殊性對設計帶來的影響，如何發揮最大的商業價值，李董曾經說過：商業地產沒有固化的模式，只有商業的原則，意思是說，商業設計很難象住宅一樣可以套用，但它有自身的規則與規律，以我們設計較多的社區商業中心和商業廣場為例，高強度開發是重要的原則，不同于住宅小區，過大的廣場或綠化對商業建筑反而是有害的，我們首先應將密度做足，因為商業建筑底層的價值要遠遠高于二、三層，做足密度也就是做足了底商面積。再如，我們說商業地產開發，開發的是商業而不僅是地產，而商業地產設計，設計的是人流而不僅是建筑，只有商業人流組織得當，商業才會真正有人氣與活力，商業人流應該是環流，而不能做成盡端式，主環與次環應分明并且閉合。在商業設計中，樓梯不是象其他建筑設計作為輔助部分放在角落或者隱蔽的地方，恰恰相反，要把樓梯、自動扶梯、電梯放在最顯限最聚人的位置，這是垂直交通人流組織的導八點，二層以上的價值發揮出來并有效增值，才會對商業項目的總體價值有利。這也是為什么弘基在二樓以上的通道經常設計得非常寬，接近6m，因為二層的交通空間不僅用來做交通，還應是室內商業活動的延伸，把桌椅放在室外，撐起遮陽傘，讓人可以駐留。同時在樓下望去也非常的有商業氛圍，讓人愿意上樓。這樣一個氣氛烘托出來以后，二樓才會有更高的價值，還有許多，這些都是我們在設計實踐中總結出來的商業原則。

商業研究中的第二部分是對技術的研究。這本來就是設計院的強項，但事實上做過商業地產開發的人都知道商業的一些技術問題，比如設置管并的位置等問題是非常傷腦筋的。我們總結八個字，叫“上水下水，進氣出氣”，這八個字能夠在商業設計中妥善解決是非常不容易的。舉個例子，如果商業廣場中做餐飲，你會遇到很多問題，要有廚房有堆貨，空調位置要隱蔽，煤氣要明設等等，這些問題不在根本上解決，它會強烈破壞原本可能很好的商業視覺，同時給后期運營帶來諸多麻煩，另外，不管你怎樣計劃，都沒法預測客戶是租個標準間還是幾個標準間，設備的設置充滿了不確定性。這些問題怎么處理，是我們技術研究中很重要的課題。三益后期的弘基廣場中，在建筑內部有間隔地安排一組我們稱之為“管井核”的技術措施，其實是個30m2見方的內院，所有的管道，水、電、氣包括空調設備，全部安設在這個“管井核”中，再分送到各個客戶店中，所以商業外立面很干凈，維修也很方便，有效地解決了未來運營可能存在的隱患，類似這樣的技術創新很多，目前正在編入三益內部的商業設計導則中，成為我們做商業地產的一部內部法規。

經典案例

記者：能不能說一下近幾年三益從事過哪些類型商業設計，其中的典型案例有哪些值得體味的特點?

高棟：我們做的商業類型還是很寬泛的。第一類是大型購物中心。比如在虹通樞紐上蓋的近40萬m2的虹口商城(虹口龍之夢)，是跟境外公司一起合作設計的，目前正在設計中：還有象煙臺30萬m2的澳柯瑪商貿中心；滄州26萬m2的鼓樓廣場等都是大型SHOPPING MALL。第二類是商業休閑廣場，大型社區商業中心及商業綜合體，這是我們做的最多的類，也是目前商業地產中發展最快的一種類型，這也是人們消費模式改變，越來越從目的性消費轉向享受性消費的一個例證。這其中我們的弘基系列商業廣場比較典型，最早是內容相對單一的商業廣場，比如以餐飲為主的徐家匯弘基休閑廣場。但近幾年中，弘基越來越多地做商業綜合體，它在商業地產開發中把辦公、酒店、商業綜合起來進行設計與開發、組合成商業生態圈，互相共融，互相促進。比如，南匯大元弘基休閑廣場，嘉定馬陸弘基誠建休閑廣場和昆山弘基財富廣場，另外有一個項目是上海城隍廟附近豫龍坊剛剛建成。這個項目的是商業建筑中在發掘地方文脈過程中所做的一個有益嘗試。項目因為靠近上海歷史建筑風貌保護區――城隍廟，它以方浜路為界，方浜路里面是風貌保護區，方浜路以外是風貌協調區，風貌協調區新建筑需要跟已有古建筑相協調。我們的設計雖然是很現代的元素，但是傳達的是傳統的文化內涵。它讓人感覺是城隍廟建筑體系中的一個商業建筑，同時又充滿了現代元素，是一個時代的建筑。在這個建筑里面，它的的商業流線沿用了沒有拆遷之前就存在的路徑，并且以這條小路為商業交通軸來組織商業體系，也就是說，我們保留了這一地段的城市文化肌理，讓人感覺到，這條小路還在，現在已經建成了，應該說，效果非常好。

第三類是大型連鎖超市，比如易賣得超市，此外，我們還做了相當多的泛商業地產，用舊廠房改造的創意園區，現在有5、6個項目正在設計，比較成型的象創邑源，創邑金沙谷，創邑老碼頭，用原來的老廠房改建成辦公場所，用于時尚活動，辦公與商業等。

第6篇：商業地產的盈利模式范文

消息一出，便令業內與公眾倍感震驚，更有網友調侃此為“土豪盛筵”，而萬達集團董事長王健林之子王思聰也在微博戲稱，“我們叫東方壕萊塢”。

據悉，萬達集團打造的該青島東方影都項目總投資額高達500億元，其中文化旅游投資占300億元，房地產投資占200億元，是全球投資規模最大的影視產業項目。

同時，在啟動儀式當日，王健林也表示，由于集合了眾多世界頂級資源，萬達有信心、有能力，力爭3至5年將青島國際電影節打造成世界排名前列的國際電影節，改變中國沒有電影文化世界品牌的局面。

在萬達的此次投資中，文化旅游方面的投資達到300億元，由此不難看出萬達想要發力文化產業的用心。

據了解，萬達集團目前的四大產業為商業地產、高級酒店、文化旅游、連鎖百貨，雖然商業地產仍為萬達的“大梁”，但正在業務轉型中的萬達則把文化旅游板塊列為發展重點。

此前，王健林曾在解釋轉型文化產業和旅游的原因時稱：“中國這么大，10年之內總會出現幾家有一定競爭能力的商業地產商，那時就會對萬達的業務造成沖擊。所以現在就要考慮，在保持原有競爭優勢之外，為今后20年儲備新的核心競爭優勢，做文化和旅游就是要創造新的競爭優勢。”

而王健林本人對于政策的深度敏感性以及深厚的人脈關系亦是促使萬達在文化產業持續投資的原因之一。

“十二五”期間中國要實現文化產業收入翻一番，到 2020年實現文化產業收入翻兩番。這意味著如果換算成量化指標，到2015年，中國文化產業要凈增1萬億元收入，從2016年到2020年，還要凈增 2萬億元收入。王健林基于此對于內部的說法是，文化產業是一個沒有天花板的行業。

第7篇：商業地產的盈利模式范文

“輕公司的核心價值體現在于如何管控資源以產生利益,而非商品的直接制造者。商業地產的開發運營價值也應重在前者,在這個圈子里誰有能力制定規則,同時具有超強的執行力,誰就必定是游戲的贏家。”北京新燕莎銅鑼灣商業有限公司(以下簡稱“金源新燕莎Mall”)CFO&CIO孫學對于近期業界對輕公司的質疑給出了這樣的答案。

所謂的“輕公司”,便是那些以互聯網(或今后其他新興的渠道)為渠道基礎,向下游組織用戶需求、向上游組織生產的公司。它的最大優勢不在于固定資產和人員,而是有價值的商業點子、品牌,以及對于后來者的領先優勢。

“2003年籌建過程中,開發商――世紀金源集團將其中零售百貨業態商業面積交給北京新燕莎銅鑼灣商業有限公司管理。因此,金源新燕莎MALL是典型的輕公司性質,利用先進的管理技術手段激活傳統零售業態沉睡已久的生命力,這與公司成立初期的戰略保持高度一致。”孫學說。他認為網上ShoppingMall近期問題涌現的根源在于運營模式,而輕公司恰恰是ShoppingMall的制勝之道。

輕公司之重

面對輕公司在運營管理中可能出現的問題孫學一直勇于正面回答,他認為金源新燕莎Mall的商業地產運營模式給輕公司性質企業增加了勝算,讓輕變重,在輕重的博弈之間尋求平衡,進而實現價值的最大化。

座落在北京市海淀區遠大路的北京新燕莎銅鑼灣商業有限公司,地處西三環與西四環之間,于2004年建成,是由首旅集團下屬的北京新燕莎控股(集團)有限責任公司控股的ShoppingMall專業運營管理公司。

ShoppingMall作為零售業態的概念,隨著歐美國家城鎮人口郊區化而流行。國外對ShoppingMall的定義是指“在毗鄰的建筑群中或一個建筑物中,許多商店、娛樂設施和餐館組成的大型零售綜合體。”業內認為,ShoppingMall的出現是20世紀零售業態發展的一個巨大進步。而隨著國內大型城市市政規劃的改革,特別是對城市副中心的推動,ShoppingMall作為城市居民和旅游者的休閑、購物場所,保持了經營快速增長的態勢。

作為國內較早以MALL來定位的金源新燕莎Mall是全球最大單體ShoppingMall,總面積有68萬平方米,是一個集購物、餐飲、休閑、娛樂一站式的超大型消費場所,每天客流量超過10萬人次。如此大型的規模讓業界無人敢看輕這樣一家輕公司。對此孫學表示,與同類企業相比,金源新燕莎Mall的運營模式目前具有三大優勢:首先,從財務資本運作角度來說,以其輕資本投入撬動投資總額為60億元的龐大運營體系,實現年管理銷售額50億元的目標;第二,從人員角度來看,目前金源新燕莎Mall有在冊員工120人,運營管理整個MALL中近萬名工作人員,這是輕公司的實質之一,在編人員精簡。在項目快速成長期支持輕公司的高投資回報率;第三,金源新燕莎Mall近五年來一直保持較高的利潤增長速度,五年內的平均增長率可達40%50%,資本收益率接近100%。此外,他強調金源新燕莎Mall取得市場優勢的最不可忽視的武器就是IT。

盡管如此孫學也坦言,與國內類似的ShoppingMall相比,金源新燕莎想要成功運營也并不輕松。著名零售巨頭沃爾瑪依靠的是銷售數據庫,熟悉其運營模式的人都清楚這個系統非常先進,就算是小型供應商,從沃爾瑪的零售連線數據庫也能取得十分詳盡和復雜的數據。而對于金源新燕莎Mall來說,想開放銷售數據庫給商戶,比沃爾瑪要困難得多。沃爾瑪的盈利模式是低價采購貨物,再加價銷售出去,賺取的是中間差價,其貨物采購、倉儲和貨架管理、銷售,都是由沃爾瑪完成。

金源新燕莎Mall的盈利模式是傳統意義上的商業地產租賃模式,即根據商鋪位置的不同以不同的價格將店面租給商戶。與沃爾瑪這樣的管理型賣場經營者不同,金源的每個商戶自行負責商品的進、銷、存,金源新燕莎Mall并不直接管理貨架和銷售。當商戶的銷售額達到一定額度時,金源新燕莎Mall還將根據商戶的盈利情況和承受能力,收取浮動租金。對此孫學解釋道,通過分析商鋪對銷售數據的采集和建模能夠幫助商業地產的管理者了解商鋪的銷售經營情況。對于貢獻率不同的商鋪租金標準也不同。而站在輕公司的角度,他表示不鼓勵直接投資開發地產,其核心價值應該來自運營的優勢。通過吸納商鋪,提高地區就業率,打造以Mall為核心的社區中心。

商業地產的秘密

一段時間內,世人驚嘆萬達商業地產之最,萬達所到之處似乎就是經濟迅猛發展的新地標。對此,孫學也有自己的研究和見解。“商業地產是一塊利潤可觀的蛋糕,不單外形精美,味道也令人嘆為觀止,但這一切都是建立在對行業的了解和對游戲規則的掌控上。換句話說,能夠在這個領域贏得一席之地的大玩家必須做到同時也是游戲規則的制定者。打一場穩贏不輸的仗,就是商業地產的核心。”讓記者驚訝的不是孫學對于商業地產的理解,而是他能夠如此平靜地一語道破商業地產的制勝玄機。

他解釋,ShoppingMall其實并不直接投資開發商業地產,而是依靠高度的品牌影響力成為最終利益的影響者。通過利用信息系統對市場前端、渠道商、供應商及終端消費者分析帶來的直接數據,快速準確地調整自己的經營方向,贏得最終價值。目前商業地產的核心概念是打造以ShoppingMall為中心的城市綜合體。典型的形式是包括以商場為代表的商場、公寓寫字樓、酒店等配套設施,這種成功案例從20年前到現在依然經久不衰,可見在時間的驗證下這套已經成熟的運營體系依然具有魅力。“與傳統地產行業不同的是,ShoppingMall的成功與否的焦點之一不在于選址而是對資源的整合及運營模式的選擇。”孫學說,“地產開發與零售運營存在根本性的商業思維差異,這也是導致某些商業地產投資回報率低的直接原因。”總結起來,地產商的角色重點是為租戶提供應有的服務,營造好的商業氛圍,吸引客戶流量,而不是直接參與到客戶的經營活動之中去。而金源的著眼點在于如何打造與業態具有高度相關性的商業綜合社區。

金源新燕莎Mall的特點是營業面積大,租約長,租金低,商鋪種類多。業態規劃包括:主力店租戶:百貨主力店、超市及娛樂主力店;半主力店租戶:運動品店、服裝旗艦店、書店、音像店等;娛樂、餐飲設施:諸如玩具反斗城、KTV、酒吧等,以及西式快餐、主題餐廳、美食廣場;專賣店:包括國際一線、二線品牌及國內品牌的各種專賣店。孫學透露:“面對這樣復雜的情況,運營管理也需隨機應變。”比方說影院服務項目與零售類,如服裝、餐飲能有明顯的差異,而同時服裝類商鋪,女裝與童裝之間也有細微的區別。這種復雜層面不是人為造成的,而是商品業態本身的客觀事實。因此對管理者的商業規劃能力、組織能力要求頗高。項目初期可先通過對不同業態整體的了解先對商鋪整體布局做出判斷;系統逐漸成熟后即可根據系統定期對商鋪經營管理情況的分析結果進行調整。比方說,按照女性購買者的消費心理,不同品牌的同類女裝完全可以安排在一起,通過刺激需求拉動銷售額。再比如,帶孩子買衣服的大多是女性消費者,她們往往不單單只購買童裝,因此女裝與童裝也不宜距離太遠。同等地段的商鋪再根據對Mall的銷售整體貢獻率區別收取租金,這樣看來,單純按產品屬性對商鋪進行分類的布局模式就應被淘汰。

他總結說,如果只是單純的做地產,租金完全可以統一規定,但對于金源新燕莎Mall來說這里面的經濟含義則大不相同。仔細分析近500家商鋪所處行業的經營態勢,利用管理的技巧從宏觀角度去平衡收益,即對不同的行業區別對待,通過管理商鋪實現對商業資源及行業整體經營情況的把握。

數據增值

管理500多家商鋪借助信息化工具是必然的。在金源新燕莎Mall建立之前,孫學就已經做好了整個ShoppingMall的IT規劃。他認為,企業想為商戶提供有價值的增值服務,就得像沃爾瑪一樣,在一個統一的IT平臺上對商戶開放銷售數據。

但顯而易見的問題是,在貨架、商品所有權和銷售并不由自己管理的情況下,要求每個大中型商戶都采用金源新燕莎提供的收銀系統,將商戶納入到統一的IT平臺上,困難可想而知。何況金源新燕莎Mall的規模龐大,業態也極其復雜,這為搭建統一的IT平臺帶來了更大的難度。

2004年金源新燕莎Mall招商時,孫學想建立統一銷售平臺的做法遭到了各方的強烈反對。首先是商戶不理解,他們認為自己在這里只是租賃商鋪,經營活動與金源新燕莎無關,即使金源新燕莎Mall免費提供IT系統,他們也沒有必要加入。商戶對統一銷售平臺的抵制,使得招商變得困難重重,金源新燕莎Mall的招商部門也開始抱怨這個平臺。

之后,金源新燕莎Mall的投資方也對這樣的IT規劃表示了懷疑,畢竟在全球的大型ShoppingMall里,金源新燕莎Mall擁有POS機數量最多,300多臺POS機總投入達1000多萬元,如此龐大的數據信息系統史無前例。在諸多反對與質疑聲中,孫學頂著重重壓力。他解釋,互聯網零售的優勢是使消費者行為可視化,而這正是傳統零售業所缺乏的,建立統一的銷售平臺可以更快捷、更準確地收集到消費數據,進而分析消費者的消費行為,才能幫助商戶提升市場能力,給他們提供增值服務,才能長久的“黏住”商戶。于是,孫學親自跑到招商部,與每一家商鋪進行溝通,最終取得大家的信任,統一銷售平臺也如期上線啟用。

隨著ERP系統的搭建,金源新燕莎Mall前后臺經營情景情況都可清晰掌握。孫學說,“具體來講,小到每個消費者的消費行為,大到通過統計消費數據分析出的商品定位匹配度建模,都可以通過系統實現。”通過對消費者行為數據進行統計分析,可以有效地對商戶服務督促改進,妥善處理投訴,為商鋪提供咨詢顧問服務。并且通過對商戶生存能力進行評估,優勝劣汰提升商戶水平,實現價值最大化。金源新燕莎Mall發展到今天銷售數據共享已成為B2B的一個業務模塊,在電子商務領域我們可能還處于起步階段。他介紹金源新燕莎Mall一開始的數據分析基礎建模就是基于自己的同行經驗及長期積累的市場判斷經驗。所幸專業的判斷力加上IT武器的有的放矢讓金源新燕莎Mall在打造社區商圈的道路上開了一個好頭。

話雖如此,但管理500多個商鋪近萬名服務人員并非舉手之勞。孫學說,“我們會定期根據系統反饋的經營狀況對商鋪進行相對的調整,甚至會建議其撤離、移位。在我們的系統中,為每個商鋪都制定了評分標準。包括信用體系,品牌等級、服務評價、品牌市場占有率等。由于整個金源新燕莎Mall的籌備時間很短,因此在對商鋪品牌的選擇上也難免有些遺憾。而信息系統應用的體現就是依據這些數據對其進行經營管理上的直接干預,發現利潤貢獻率較低的品牌就主動調整,盡量使資源使用達到總體最優。”

IT領先半步

如今,信息化對于金源新燕莎Mall整體,尤其是對財務的推動作用明顯。孫學說,“企業中,軟硬件結合才能更好地發揮信息系統的作用。實施ERP系統后,通過大型供應鏈系統,員工可對業務流程關鍵點更加了解,推動決策的準確性,為戰略調整提供依據。同時也提高了對CFO的要求。”

財務專業出身的孫學毫不回避自己的技術短板。他強調,現在企業中的財務人員要具備較強的業務素質。信息化的目的是提高業務效率,提高企業運營能力,因此一切手段都要以業務為導向。IT企業中創新就是命脈,是技術推動型的商業模式,而在金源新燕莎MallIT只能領先半步。他進一步解釋,作為非技術類CIO,對于系統的判斷是從對業務的支撐效果入手,而非單純地分析技術語言。電子商務發展至今已經經歷了10年的歷練,成熟度已較高。但相比較而言零售業的市場成熟度顯然更高,因此孫學認為在依靠信息化工具抵抗新興電子商城進攻的同時,零售業作為非IT企業必須要守住其本質。同樣,系統投資也是一個循序漸進的過程,金源新燕莎Mall需要的是與現階段發展相符的最佳配置,而非一步到位的成熟配置。

“近年來電子商城的崛起對傳統零售業沖擊很大,在產生行業巨變的同時,也為零售業多渠道化開辟了道路,因此傳統零售行業應該積極地融合這種新的渠道管理方式,完善線上線下的渠道銜接,做到虛實結合。”談及對互聯網渠道的危機感,孫學這樣解釋,電子商務與傳統企業對比其特性在于減少單一產品價值鏈的流通環節,虛擬化的運營方式可以大大降低其成本,理論上可以吸引無限多的買家和賣家,大大分流傳統零售企業在成本控制上的風險。結合金源新燕莎Mall的實際情況而言,目前還不具備像淘寶商城式運作模式的條件。金源新燕莎Mall的貨架是有限的,所以必須借助信息化工具幫助入駐的500多家商戶分析消費者的行為模式,以吸引更多的消費者,最終擴大銷量,只有這樣才能有效地黏住商戶。他強調,傳統運營模式能否滿足企業發展需求關鍵在于對價值的融合能力。考驗的是實體經濟體如何發揮電子商務的優勢,各取所需實現對社會資源進行優化配置,如果盲目地全盤植入電子商務元素,很可能由于基礎不同無法與電子商城抗衡,更會因為過分牽扯精力而失去了原有的江山。

第8篇：商業地產的盈利模式范文

【企業自述】

低碳微型城市探索

郝杰斌：美國人說，愛一個人就讓他去紐約，恨一個人也讓他去紐約。今天的北京跟紐約很像，生活在北京也很辛苦。那么，大型城市有沒有更好的組織方式呢？我們從消費者的角度出發，開始創立立體城市。

立體城市也不復雜，它就是微型的城市。現在很流行的就是可持續發展。城市本身帶有更多的低碳生活系統、步行系統，有更多的工作和就業崗位，讓生活在這兒的人更簡單。

經過4年多的積累與論證，萬通為立體城市的實現集結了一個豪華的策略聯盟，涵蓋了健康、教育、智能科技、建筑工程等多個領域的數十家國內外機構，它們將從各自專業的領域在立體城市這個平臺共同去探索解決方案。

文化地產好萊塢改造

吳奇：我們正在把文化因素放在貴陽水田國際這個項目里面，跟其他的旅游地產一樣，我們也在地產里面加入了影視基地。怎么跟別的基地做得不一樣？我們主要從兩方面來做，第一個是專業拍攝，隨著電影技術的發展，可能不需要實地拍攝了，虛擬景觀就可以了。第二個就是旅游，供當地的老百姓休閑、度假、旅游，讓消費者經常來，這就給我們提出非常重要的思考題目。

我們引進了好萊塢模式。我們制作的拍攝景觀是數字化的，可拆卸變換，今天來是故宮，過三個月可能是歐洲的風情小鎮，或者阿拉伯小鎮。這里可以互動、休閑、吃喝玩樂，為住戶提供更多的服務，滿足之前說的兩個需求。

平民經濟盤活地塊

盧曉慶：美心集團是做門的企業。我們做旅游地產多少有點跨界。在離我們集團不遠的地方有三千畝土地，說那個區域是城鄉結合部，不是很好。說到地產大家都非常清楚，地產區域決定檔次，決定賣的價格。美心要做的，是把一個幾千年都沒有開發過的地方，用兩三年時間讓它迅速火爆。

為了提煉用戶的消費意識，我們創造了一元經濟。園區里面，只要兜里有4塊錢，吃喝玩樂都可以。我們做了一個美心饅頭，一個饅頭1元錢，6兩面粉，普通老百姓是買不到，中央2套還專門講過美心饅頭。1元錢可以買到的東西有十多種，1元錢玩的東西也有十多種，火車、馬車、游船、花車等，還有什么體驗旅游這些。我們園區里面30多項游樂設施也是非常便宜的。當時動工的時候，那邊的土地大概是50萬以內，我們是2003年、2004年拿下來的，現在土地是一千多萬一畝了。平民經濟賺得人氣，土地迅速升值使我們獲得了巨大的成功。

【專家觀察】

融合新趨勢、善用新概念

蔣云峰：我看過很多開發企業，也跟開發企業接觸過。他們做的商業地產業態都非常傳統。很多開發企業做了很多傳統的商業，結果就是很難運營下去。

互聯網時代，我們不能還是做一些非互聯網，或者跟互聯網有很大沖突的事。比如說萬通和好多企業合作做倉儲，智能倉庫和互聯網能結合在一起，這是比較有發展潛力的。或者我們做一些跟互聯網有區隔的產品，比如說做電影院，做綜合體電影院，如果是餐飲為一體的產業會更好一些。

另外我們可以利用現在的新概念PM2.5，怎么把新概念運用得當，做旅游地產，做相關的吃喝玩樂一體化的地產。現在旅游地產同質化比較嚴重，競爭比較激烈。最核心的是怎么把地塊的價值真正挖掘出來，只要你能挖掘出來價值就是獨一無二的，就有競爭力了。

還有就是要注重打造我們的品牌。商業地產里，萬隆大廈、寶龍城市廣場這些企業都有非常好的品牌，把品牌打造出來，也是一種獨一無二的競爭力。在這個基礎上做產品、做營銷，不僅價格賣得高，而且賣得快。

房地產必須擁抱互聯網

第9篇：商業地產的盈利模式范文

一、土地獲取

土地獲取過程中對項目經濟評價影響最關鍵的幾個要素為土地款、土地款支付時間、股權收購過程中的溢價款。這三個因素中，土地價格（主要指樓面地價）直接決定了土地成本，對項目經濟評價的重要性不言而喻。

土地款支付時間對項目經濟評價的影響主要是由于資金時間價值的存在，土地款支付時間越晚對項目評價越有利，從資金時間價值角度看土地款支付時間的推遲意味著項目所需承擔利息的減少。

項目收購過程中的溢價款（主要表現為股權收購款里的土地溢價），該成本由于發生在項目股東層面一般不能進入項目成本，可以理解為稅后利潤直接沖抵，這也導致股權溢價款的存在對項目的敏感性非常高，因此，要求投資人在對項目投資時要嚴格對待溢價款，不能簡單地把溢價款理解為土地成本。

二、產品定位

由于產品定位概念廣泛，為說明經濟評價在產品定位中的作用，本文中產品定位特指物業類型組合（實質上是同一地塊分割成不同容積率的組合）、產品組合、產品檔次等。

一塊已確定了土地總價的土地，對其規劃怎樣的物業組合可能對應不同的經濟利潤。不失一般性，高低配所產生的利潤高于純粹高層物業，這點可以從多數大盤的物業組合得到驗證。但是，一般在遠郊地區由于高層市場極少，犧牲容積率反而可能會得到更大的經濟評價指標。這也就是說不同類型的物業組合對應不同的經濟效益，需要在定位時發現最高最佳物業組合這一平衡點。

開發住宅利潤高還是開發商業地產利潤高？這個問題在我國房地產市場宏觀調控之前（特指2008年之前）并沒有太大的爭議，但近幾年我國對住宅市場持續的宏觀調控，使得以住宅開發為主的房企（尤其是高端住宅開發為主的房企）承受較大的經營壓力，以往以住宅開發為主的房企許多轉型商業地產。簡單評價住宅地產與商業地產的投資價值是不合理的，因為投資效益的好壞取決于房企開發模式的合理性。我國排名前十的房企中沒有純粹開發商業地產的，也較少純粹開發住宅的。例如，從萬達模式來看，其利潤主要來源為銷售類的物業（主要為住宅），而不是持有的商業地產，商業地產（確切說是萬達廣場綜合體）的存在使得萬達具有很強的土地議價能力，綜合體的開發也使得其銷售類物業（主要為住宅）具有溢價。商業地產在萬達模式中的作用主要是土地議價能力、產品溢價能力、增加萬達資產能力以及增強融資成本能力，因此，不能籠統認為商業地產一定可以產生更高的經濟效益，關鍵是看運用哪種盈利模式，在具體分析時需要用經濟評價來綜合考慮。

在競爭市場環境中產品的檔次是由市場需求決定的。以往房地產市場為賣方市場，購房者只能被動接受，但隨著房地產市場化程度的提高，房地產行業競爭日益加劇，開發商需要制定不同檔次的產品以滿足不同需求。一般認為，高端物業的單方利潤高于普通物業，但是高檔物業的去化速度低于普通物業，從年化投資效益來看，高端物業的投資效益不一定高于普通住宅。另外，在土地增值稅清算以及其他各項稅的作用下，加快物業的開發速度，加速資金的流轉有利于投資人的利潤積累，因此，在這一點上普通物業雖然單方利潤低于高檔物業，但是可以從加速周轉著手提高年平均利潤。

三、設計規劃

規劃設計階段基本決定了建造成本，從這個觀點可以看出規劃設計對成本控制的重要性。隨著我國勞動力成本的上漲，當前我國房地產項目的建造成本在總成本中的比重有加大趨勢，控制建造成本對于項目的經濟評價具有重要作用。

有觀點認為，產品規劃時附加值越高開發利潤越高，這種觀點存在一定的合理性，但又存在片面性，原因在于附加值增加帶來的成本增加可能高于其帶來的收益增加，有時也可以用邊際效用遞減規律來解釋。以別墅地下空間為例，如果地下室規劃過大，折算到地上可售面積后地上單方可售建筑面積成本會增加，此時地上可售單方建筑的單價沒有因為地下室的增加而明顯提高，即存在邊際效用遞減。同理，規劃地下空間時，在滿足設計規范的前提下，是否需要拓展額外的地下空間也需要通過經濟評價做出合理決策。雖然地下空間的增加可以帶來不計容的建筑面積（銷售時一般沒有產權，相比于地上價格會大打折扣），但是地下空間的拓展也造成建造成本增加（隨著地下層數的增加，地下單方建造成本一般呈幾何級增加而非線性增加），財務成本和機會成本也會相應較大幅度增加，因此是否拓展地下不計容空間需要經過經濟評價才能做出正確判斷。

產品標準化也稱為產品線，產品標準化有以下幾個優點：可以降低設計成本使項目經濟效益增加；可以提高房企品牌知名度和美譽度；可以縮短土地獲取時間到項目開工的時間，從而快速達到可預售節點，充分加速自有資金周轉，減少資金成本，增加項目經濟效益。因此，從經濟評價的角度看，產品標準化有利于房企的經濟效益。當然，產品標準化不能一蹴而就，需要在戰略明確有效的前提下，以合理的盈利模式并且在取得足夠的經營規模時（即房企項目足夠多存在規模經濟）為導向而逐步建立。

建筑物的樓層（或高度）、建筑物外立面、戶型的結構等也決定了建造成本，在規劃時都可以用經濟評價做出合理的決策。

四、營銷策劃

標桿房企成功的關鍵之一便是快速銷售快速回籠。在項目銷售初期，由于累積現金流為負，此時項目銷售要以快速銷售為目標以達到快速回籠資金的目的，以降低資金成本和風險，當項目累積現金流為正的時候可以考慮以利潤最大化為主進行銷售，一般來說，按照該方法可以使項目經濟評價指標更好。

在房價平穩或是下降時，采取打折銷售回籠比靜觀其變更加靠譜。由于房地產開發行業的融資成本普遍較高，假設融資成本為12%，并且考慮房地產各項稅等因素的影響，年初價格為年底價格的八五折銷售比年底原價銷售所得出的經濟評價指標更好。當然，當房價漲幅超過融資成本時，越晚銷售對投資人來講經濟評價指標也越好。

五、財務稅費

近年來我國房地產行業的融資成本居高不下，高企的融資成本在房價上漲時會被毛利潤所覆蓋，而當房價不漲甚至下降時，侵蝕的是企業的凈資產，甚至威脅企業經營。從某種程度講，融資成本的高低是企業綜合能力的體現，我國綜合排名靠前的房企融資大多依賴于開發貸款、企業債、信用貸款等融資方式，這些低成本的融資方式可以使企業以內生增長式發展。過高過多的高融資成本方式，在房價年均漲幅低于融資成本時，房企并沒有利用資金杠桿，反而“被杠桿”，導致項目經濟評價指標低于預期。