商業模式設計原則精選(九篇)

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第1篇：商業模式設計原則范文

如今，商業模式創新具有顛覆性特征，能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。企業要提升商業模式創新能力，應著力于以下幾個方面。

科學確立商業模式創新的核心戰略。核心戰略是創新商業模式的指導原則和基本要求，是企業商業模式創新成功的前提。2013年全市電子商務市場主體累計達到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務交易額實現3000億元，網絡零售市場規模超過550億元。此外，還涌現出豬八戒網、好車網、網上朝天門等創新性項目。但上述很多項目還缺乏核心戰略的指導，對長遠發展造成了不利影響。因此，企業要科學確立商業模式創新的核心戰略：一是要以價值創造、價值傳遞和價值提供為要旨，實現企業價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶;三是以企業聯盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭;四是以應變速度為關鍵，提高適應能力和應變速度，奠定競爭基礎;五是以信息網絡為平臺，搭建企業價值創造的新平臺。

適時選擇和調整商業模式創新的基本思路。重慶正逐漸進入大數據時代，在此背景下，重慶企業要適應市場變化進行商業模式創新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進行商業模式創新。重點關注價值活動的定位、設計與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構造獨特的價值活動體系三種策略予以實現。例如，重慶企業在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業整合資源進而改變行業和企業價值鏈構成的行業領先者。第二，基于資源能力的商業模式創新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業管理行業，特別是重慶火鍋在新資源以及現有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優勢。第三，基于價值網絡的商業模式創新。重點打造獨特的價值網絡，企業可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者，設計各種交易機制將企業自身與價值創造伙伴有機聯系起來，形成價值創造的合力。目前，服裝業正式進入O2O時代，重慶的服裝產業擁有一定基礎，還形成了“渝派”服裝的口碑，應當抓住這一基于價值網絡的商業模式創新機遇，促進產業發展上臺階。第四，基于收入模式的商業模式創新。通過設計各種收入機制來實現商業利益，或者利用一切可能擴大收入來源。第五，基于價值曲線的商業模式創新。企業通過創造獨特的價值曲線實現服務創新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。

以流程再造保障商業模式創新的順利推進。無論采取何種商業模式創新方式，都必定要對組織進行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應根據企業的實際情況，形成切實可行的方案，保證企業在流程再造后各部分配合流暢，更能適應目前多變的外部環境與顧客需求。另外，商業模式創新的根本目的是增加企業的利潤，在進行商業模式創新的過程中一定要注意，企業應當具備將客戶價值轉化為企業利潤的能力，至少是在未來有轉化為利潤的可能。商業模式不是一成不變的，成功的商業模式永遠是能夠適應當前的內外環境的選擇。

（作者單位：重慶社會科學院產業經濟研究所）

第2篇：商業模式設計原則范文

運營商之間競爭的最終目的是收入、是利潤,而收入來源于客戶。隨著3G牌照的發放,三種不同的技術標準要求三家運營商的客戶必須使用不同制式的手機終端,也就是說終端的銷售量直接決定了用戶的發展情況,決定了運營商的收入和利潤。

一、什么是商 業模式:

管理大師德魯克曾說:當今企業間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。那么什么是商業模式呢?簡單說來就是“利益相關者的交易結構”。如何創造或者優化商業模式,要思考三個問題:一是誰是你的“利益相關者”;二是要分析這些利益相關者“有什么價值可以交換”;三是要設計共贏的“交易結構”。

一個成功的商業模式至少具有三個共同的特點

1.成功的商業模式要為產業鏈上各個環節提供獨特價值。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。

2.成功的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同,來提高行業的進入門檻,從而保證利潤來源不受侵犯。

3.成功的商業模式是深入理解客戶的基礎上形成的,是建立在對客戶行為的準確理解和把握上的。

二、**省終端銷售商業模式模型:

據不完全統計,2009年**省省手機銷售量為***萬臺左右(不含山寨機),其中移動公司的“心機”約***萬臺,占總量的***%,并且相當部分是由移動的社會渠道完成的。下面將分別展示傳統終端銷售和“心機”銷售商業模型。

1.傳統終端銷售商業模型

傳統終端銷售商業模型中利益相關者主要包括廠家、國代、省代、地包、零售店和消費者。在這個鏈條中各個環節已經相對透明、統一,唯一“蒙在鼓里”的就是已經認為“正常”的消費者了。

2.“心機”銷售模式

在“心機”銷售模式下,國代、平臺和消費者都獲得了更多的利益。尤其是消費者,享受著運營商高額的話費和成本補貼。據統計2009年我公司使用剛性成本約**億元,另外僅家電下鄉和專項活動就使用話費成本**億,全年補貼超過**億元。

但是我們恰恰忽略了其中非常重要的一個環節――零售店,他們的利益被削減了。并且整個終端銷售市場的蛋糕基本是固定,“心機”的銷售量越大,零售店賴以生存的目標客戶就越少。因此在“心機”的銷售過程中,零售商只是被動的完成任務。

一方面消費者享受著巨額補貼,另一方面零售商卻在承受著損失,這樣失衡的模式已經違背了商業模式的原則――“為產業鏈上各個環節提供獨特價值”,已經無法吸引零售商幫助移動公司進行“心機”的推廣,甚至將演變為抵抗。

**市公司的銷售模式并沒有取得成功,全年心機銷售量僅為**萬臺,銷量低于**公司,同時也是唯一一個完成率低于**%的分公司。 “轉型調整”的陣痛已經初步顯示出來。

拋棄平臺,直接由國代供貨為國代提供了更多的利潤空間,但也給其帶來了資金壓力;平臺是這個鏈條中的利益損失者,為了減少損失,只有發揮其省代的作用增加為地包、零售店的供貨量和相關資源,我們讓其無可奈何地成為了**地區的競爭對手;因為缺少了平臺支撐,移動公司要付出更多的管理成本;此種模式是否具有生命力讓我們拭目以待。

三、**省移動終端銷售商業模式建議:

通過提高對終端銷售的掌控力度,增加“心機”,尤其是TD終端在市場中的份額,來持續保持移動公司的領先地位是我們的最終目的。

風險控制是這條產業鏈中最為關鍵的環節。1、供貨平臺的價格要有競爭力。2、進貨中資金、物流及售后流程的暢通。3、通過IMEI碼鑒別所銷售終端的有效性。4.話費包的激活要與IMEI碼進行匹配,保證一臺終端只能激活一個包。以及其他風險控制手段。

另外商業模式中的“利益相關者”不僅僅包含企業本身、合作伙伴和消費者,同時也包含著內部管理中有形、無形的團體及員工。如自辦營業廳營業人員也終端銷售鏈條中非常關鍵的環節,為提升其積極性,開展勞動競賽或其他精神、物質獎勵也是一種方式,在此不做贅述。

結束語:

第3篇：商業模式設計原則范文

[關鍵詞] 會展 商業模式 保護方式

一、前言

去年，北京一家網絡技術企業委托專利事務所，提出將其創造并經營的一項業務的商業模式（或稱作商業方法）作專利申請，目的在于保護這種創新業務的知識產權。自此，我國首例“商業模式保護”專利申請宣告啟動。

創新的構思是所有知識產權的起點。正因為人類具有無限創意的能力，才有僅幾千年的歷史傳承，便已達今天的文明與進步。知識經濟時代為“商業模式”的創新提供了前所未有的良好條件，而一個獨特的經營創意往往價值連城！

每一個創新的商業模式都可能蘊含著巨大的財富。會展商業模式創新又是會展業不斷發展的原動力。我國會展業存在著很大的發展空間，經濟潛力和社會影響力巨大，各會展企業都致力于研究新的商業模式。分析、完善會展商業模式保護方式，可以激發創新積極性，有利于會展業更加規范、有序、健康發展。

二、現行商業模式保護主要方式

1.案例分析

幾年前，上海市第二中級人民法院曾審理上海卓尚信息有限公司告e龍網信息技術北京有限公司“網上商業模式侵權案”，出現了號稱“中國網上商業模式保護第一案”，并以原告勝訴告結。

從案件分析看，被告可以以不同角度提訟，因為商業模式侵權行為具有多重性質。該案從合同的角度看，被告明顯違反了先合同義務原則，侵犯了原告的商業秘密，可要求其承擔締約過失責任；從著作權的角度看，被告赫然侵害了原告的著作權，也可以追究其承擔侵權責任；從不正當競爭的角度看，被告顯然存在不正當競爭行為，也存在承擔損害賠償責任。

該案原告時，在存在多重選擇前提下，采用不正當競爭關系訴訟，是經過慎重選擇的。如果提起違反“先合同義務”訴訟，那么只能要求被告承擔損害賠償的責任，即采用彌補性經濟賠償，則賠償幅度有限；如提起“商業秘密侵權”訴訟，則會面臨原告舉證復雜、訴訟成本較高等風險；如提起“侵犯著作權”訴訟，那么即使勝訴，所得賠償數額也較小。而提起“不正當競爭”訴訟，不但可以要求被告承擔經濟賠償責任，還可以要求其承擔停止侵害、恢復名譽、消除影響、賠禮道歉等非財產性責任。因此，無論從經濟角度，或是從社會影響角度，還是從舉證的角度，選擇不正當競爭訴訟都顯得比較理想。

2.專利法對商業模式的保護

進入21世紀以來，發達國家逐步采用專利法對商業模式實施保護。經過多年的實踐和探索，在法規完善度、操作規范度、社會認知度等各方面都取得了長足的進展。

專利法在保護范圍上基本可以涵蓋商業模式的各個領域。專利法將對能夠構成技術方案的商業方法的構思進行保護。權利申請人一旦在權利要求書中寫明專利保護的范圍，他人就很難通過以修改的方式規避其核心內容。

世界知識產權組織(WIPO)將商業模式專利解釋為“借助數字技術、網絡手段經營的、有創造性的商業方法”。毫無疑問，作為抽象概念、智力活動規則與方法的單純的商業模式，例如不含技術手段的經濟管理方法、記賬方法、生產和組織制度等是不能被授予專利權的。但是如果這種“規則和方法”通過某技術方法表現或實現，并應用于商業運作，則會因為其具有了可專利性而可能成為專利法保護的客體。

3.商業模式保護存在多樣性

僅從以上案例和世界知識產權組織的解釋可以看到，商業模式保護的方法有很多，國內外各界也開展了大量的研究和實踐，包括著作權保護、商標保護、專利法保護和反不正當競爭等。從目前分析看，綜合考慮各種保護方式的利弊，用專利法對商業模式進行保護是比較恰當的一種選擇，實踐中成功的案例也不少。但無論國內還是國外，這些成功的實踐都集中在電子商務、網絡游戲、金融和商業行業，如我國2001年6月公開的發明專利“商業網站與個人網站在互聯網上的聯鎖經銷模式和方法”;2002年底、2003年初先后授權的兩件美國花旗銀行商業模式專利;2007年8月公開的發明專利“實際品牌融入網絡游戲的商業模式”，等等。

三、會展商業模式的專利保護

1.必要性

發達國家對商業模式提供專利保護，與其國情和產業背景密切相關。它們擁有為數眾多、先進實用的商業模式，并產生了巨大的商業價值，必然要思考放寬該類專利審查標準，將商業模式納入專利體系。2000年，在美國率先打破“商業模式除外”原則，為商業模式授予專利權打開方便之門后，曾遭到歐洲國家的強烈抵制。但是隨著越來越多的企業積極加入到商業模式專利申請人的行列中，許多國家開始轉變立場并迅速調整本國的知識產權制度，給予商業模式以前所未有的保護力度。我國要實現經濟增長方式轉變、建設創新型國家、達到國家知識產權戰略綱要目標，必須在滯后于發達國家的商業模式保護方面快步前行。

一方面，會展行業知識產權保護目前仍局限于商標、技術發明、外觀設計、新型應用等傳統領域，而對其商業模式保護國外也剛剛起步，國內尚屬初涉。接近或趕上國際先進的知識產權保護領域，會展商業模式保護可以作為切入點。另一方面，會展業是現代服務業中重要的組成部分，是我國經濟發達地區著力扶持、快速發展的行業，需要更加完善的知識產權保護體系的保駕護航。因此，實施會展商業模式的專利保護是必要的和迫切的。

2.可行性

我國國家知識產權局2004年10月1日頒布的《商業方法相關發明專利申請的審查規則(試行)》中，關于“商業方法”（即商業模式）有這樣的解釋：“商業方法涉及商業活動和事務，這里所說的商業比傳統意義上的商業含義更為廣泛，例如包括:金融、保險、證券、租賃、拍賣、投資、營銷、廣告、旅游、娛樂、服務房地產、醫療、教育、出版、經營管理、企業管理、行政管理、事務安排等。”《規則》認為:并非所有的商業方法都可以申請專利權。從技術性來說，商業方法可以分為兩種情況：非技術性的傳統商業方法和采用新技術手段---如計算機和網絡技術等完成的商業方法。申請專利的商業方法應當符合我國發明專利入門條件，即具有“技術三性”：解決技術問題、具有技術效果、采用技術手段。傳統的商業方法，因不具有“技術三性”，因而不屬于專利法保護的客體，只能歸入“智力活動的規則和方法”，所以無“可專利性”。

從近幾年國內會展業的實踐看，符合“技術三性”要求、具有“可專利性”的商業模式層出不窮。如2008年4月在深圳會展中心舉行的以“三大平臺互動構成全新展會運營模式”為亮點的“第二屆中國（深圳）國際科學生活博覽會”有這樣的描述：展會內容和形式上進行了大膽的創新，展會以“集成、體驗和互動”三位一體的形式，為企業和大眾構造良好的交流溝通的展會平臺，同時結合全國性的活動和互聯網及媒體的資源，確立了三大平臺互動的全新展會運營模式。又如2006年5月在蘇州國際博覽中心舉辦的以“新模式展會將成為BtoB的亮點”標注的“慧聰網水工業產品采購交易會”，充分結合了傳統貿易展覽會和電子商務的優勢，采用“展覽交易會＋電子商務平臺”――線上線下互動的方式進行等等。

現代會展均充分利用當代電子、信息、數字等技術手段，竭力在視聽影響力與效果、信息傳播的時空寬廣度、受眾對信息雙向傳遞的便捷與安全等各方面不斷創新與完善，結合會展本身的組織形態、展示形式、時空構筑、服務方式、營利模式等的創新，蘊涵著充足的“可專利性”條件。利用好這些條件，進行有條理、符規律、合法規、重技巧的開發、設計，以專利形式實現會展商業模式保護是完全可行的。

參考文獻：

[1]連任萬希:商業方法專利與智力資本管理[J].改革與理論,2005(02)

[2]石峰許科:試論旅游線路的法律保護――商業方法專利保護[J]. 商城現代化,2007（05）

[3]宋蓓蓓:商業方法的可專利性問題探析[J].審計與理財,2007（03）

[4]賈丹明:歐洲商業方法專利分析[J].中國發明與專利,2007（05）

[5]馮曉青:商業方法專利略論[J].電子知識產權,2007(03)

[6]余翔邱洪華:基于判例和立法的美國商業方法專利研究[J].科技進步與對策,2007（03）

[7]蘇運來:美、日、歐商業方法專利授權條件之比較[J].商業研究,2007（04）

第4篇：商業模式設計原則范文

一天,風險投資顧問羅伯森•斯蒂文問亞信CEO田溯寧:“亞信的商業模式是什么?”田溯寧反問:“什么是商業模式?”。說這話是1997年10月的事,羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業模式,同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品,其實中國的任何一家企業都在出售產品,然后回收資金,這就是商業模式,只不過以前我們不提“商業模式”。

精巧繁多的類型

一般地說,服務業的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式(Shopkeeper Model)”,具體點說,就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。

今天,大多數的商業模式都要依賴于技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式,這些商業模式完全依賴于現有的和新興的技術。利用技術,企業可以以最小的代價,接觸到更多的消費者。

隨著時代的進步,商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤(Bait and Hook)”模式――也稱為“剃刀與刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出現在二十世紀早期年代。在這種模式里,基本產品的出售價格極低,通常處于虧損狀態;而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說,剃須刀(餌)和刀片(鉤),手機(餌)和通話時間(鉤),打印機(餌)和墨盒(鉤),相機(餌)和照片(鉤),等等。這個模式還有一個很有趣的變形:軟件開發者們免費發放他們的文本閱讀器,但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。

上世紀50年代,新的商業模式是由麥當勞(McDonald’s)和豐田汽車(Toyota)創造的;60年代的創新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場);到了70年代,新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys Rus玩具商店的經營里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代則是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。

每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著(消費者的)價值取向從一個工業轉移到另一個工業,公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。

不走尋常路的思維

贏利的問題,是每個公司都需要考慮的第一問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。

以奧運會為例。1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元,差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦,直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織,才一舉改寫了奧運會虧損的歷史。

尤伯羅斯大力開源節流,銳意創新經營。在開源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價格,同時幾乎各項設施都明碼標價,一間小型電視廣播室收費50萬,就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新:只限定30家企業最終有資格贊助,每個行業一家,每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后,各行業內冤家對手大打出手,可口可樂和百氏可樂競相競爭,最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格;柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進軍美國的敲門磚,喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交;通用900萬超越豐田;最高莫過于電視轉播權的拍賣,美國三大電視網角逐競拍,最終NBC以1.2億獲得轉播權。

尤伯羅斯成功的運用了2:8原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元。最后,洛杉磯奧運會總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后,奧運會成了市長發財的機會,各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了,奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地,已經成為各個國家爭搶的難得良機。2008年北京奧運會,僅紀念品――奧運祥云火炬就發行20萬只,每只售價2990元,收入好幾億人民幣。延續了100多年的現代奧運會,順利得以傳承光大。

尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新,使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會以往嚴重虧損的困境,營造了奧運會獲利經營的成功模式,進一步鑄就了奧運會的輝煌。

再一個例子是匯源。用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠,通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線,用海外合同訂單預付款來啟動生產線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展,最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品,然后利用先發優勢,迅速做成行業的老大。

我們通過這兩個真實的案例,總結出來成功一定要有方法,經營一定要有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路,這就是人們常說的商業模式。

實現客戶價值最大化

2000年,互聯網泡末破裂,一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說:“一家新興企業,它必須首次建立一個穩固的商業模式,新技術反倒是次要的。在經營企業的過程中,商業模式比高技術更重要,因為前者是企業能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示,當今中國創業型企業的失敗,23%是因為戰略的失誤,28% 是因為執行的問題,而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。

在所有的創新之中,商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業的成功說明什么?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關鍵是你要找出成功的商業模式,并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。

商業模式在學術上公認的定義是:“為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀目的,“持續贏利”是客觀結果,也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。

商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題,實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備,新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。

第5篇：商業模式設計原則范文

【關鍵詞】移動商務；商業模式

由于我國移動通信環境與國外有著較大的差異，移動商務用戶的特征以及對移動商務的接納行為、使用習慣等方面更是與國外的用戶存在著很大的不同，所以我國移動商務的商業模式不能簡單的完全照搬國外的發展模式，因根據國情來走有中國特色的移動商務的商業模式創新之路。本文認為：我國移動商業模式的創新之路應走以移動運營商為商業模式主導整合移動商務產業鏈，以用戶為核心充分為用戶創造最大價值的移動商務產業聯盟的商業模式。

一、以移動運營商為主體的商業模式

隨著國內移動商務產業鏈的逐步形成，移動商務的的運營模式和贏利模式尚處于探索之中，整個產業鏈主體不明。在“3G時代”移動通信運營商向綜合服務商轉型的趨勢下，運營商、內容服務商、應用開發商等之間的關系將更加復雜，各方都希望能在移動商務產業鏈中爭取更加有力的地位。

依據我國的現實國情，在移動商務產業鏈中能處于核心地位的只能是移動運營商。其原因有二：

首先，在國內，移動運營商是國有企業，整個移動通信網絡分別由移動、聯通、電信三家公司來控制。移動運營商不僅能夠為移動商務搭建安全可靠的網絡運行平臺，擁有強大的行業優勢，而且還擁有龐大的用戶群體，移動運營商毫無疑問的在國內整個移動商務產業鏈中握有最核心的資源，是各移動商務企業必須依靠的關鍵因素。

其次，一部分移動商務參與者因缺乏相應的監管機制，利用移動商務來從事損害用戶利益甚至是違法的活動，而移動網絡運營商作為移動商務平臺的提供者能夠肩負起一部分監管的責任，規范相關企業的移動商務活動，促使移動商務健康、快速的發展。

因此，國內移動商務的商業模式的設計與創新應圍繞移動運營商為核心來展開，把移動運營商作為商業模式的核心，應充分地利用它的技術力量、品牌優勢、行業影響力帶動整個國內移動商務產業鏈，協調、整合移動商務產業鏈上各方的關系與利益，形成統一的移動商務運行平臺，促使移動商務快速的發展。移動運營商作為商業模式的核心理應承擔更多的主導者的責任，利用自己掌握整個運行平臺的優勢來監督、規范產業鏈上各個參與方的行為，使得我國移動商務朝著合理、健康的方向發展。

隨著移動商務在國內朝著更深層次的發展，作為移動商務核心地位的移動運營商將扮演更加積極的角色，目前移動運營商紛紛提出戰略轉型，希望自己不單單只是移動商務網絡平臺的搭建者，更應是移動商務中信息與應用服務的提供者。移動運營商從簡單的移動網絡提供者，到移動門戶，直至中介、可信賴的第三方，移動運營商以用戶為資本，以商業模式的擴展為基礎逐漸全面參與移動商務的整個運營過程，成為產業鏈的核心。例如移動運營商自己開發出手機即時聊天工具，并在用戶中加以推廣；與移動終端制造商合作，向用戶提供免費的“簽約終端”；移動運營商還可以充當可信任的第三方，為用戶與商家之間建立起彼此信任的橋梁，刺激移動商務的進一步發展。這些新的商業模式的出現就是得益于移動運營商積極發揮自身的優勢，樹立自己在產業鏈中的核心地位，從而為廣大用戶提供了更有價值的移動商務應用服務。

二、整合產業鏈形成移動商務產業聯盟

國內移動商務的產業鏈是非常的復雜，涉及的參與者眾多，包括移動運營商、移動終端廠商、移動平臺和服務商、銀行金融機構、移動信息與應用提供商等，甚至還包括了相關的高等院校、新興媒體等。在移動商務新模式快速發展的今天，任何一家移動商務的參與者都在產業鏈中積極尋求合作，借助于各種利益相關者建立“聯盟”的合作關系已經成為企業謀求市場生存和長遠發展的必然選擇。其原因有三。

首先，面對日益復雜多變的外部競爭環境，任何一個企業，單憑自己的力量，很難在激烈的市場競爭中處于不敗之地。即使是那些著名的、實力雄厚的集團企業也不例外。

其次，隨著移動商務在國內朝著更深層次的發展，用戶對移動商務的需求逐漸增強，對移動商務應用的要求也更具個性化起來。現單憑國內移動商務產業鏈上的任何一個或兩個參與者是無法滿足用戶多樣、個性化的移動商務需求的。

最后，作為我國移動商務發展的核心移動運營商不斷地擴充自己所扮演的角色，一旦在產業鏈上形成運營商獨大壟斷的地位，將影響其他企業參與移動商務的積極性，對整個國內移動商務的發展前景也是具有消極影響的。

在移動運營商主導的過程中，競爭和價值創造與體現的機制發生了深刻變化，要求移動運營商發揮資源優勢和強勢地位的作用，一定程度上擔當起市場監管、制定新秩序新規則的義務和責任，以合作共贏的新模式整合產業鏈，同客戶、業務合作伙伴和供應商一同構建起一個開放合作、共生共榮的生態體系。因此，國內移動商務的發展模式應是利用移動運營商的主導地位來整合整個產業鏈上的每個參與者、利益共享者，使之形成移動商務產業聯盟來共同為用戶提供服務，帶動國內移動商務健康快速的發展，從而分享移動商務發展所帶來的利益。

在該產業聯盟的商業模式中，移動運營商作為模式主體，提供運行平臺，收集用戶信息等，移動信息與應用提供商根據用戶信息來開發個性化、定制化的應用與服務；移動終端廠商通過與移動運營商進行合作，采取“話費簽約”的方式把移動終端銷售到用戶的手中，并且能在移動終端里集成、捆綁各種新型的移動應用與服務；銀行金融機構與移動運營商共同合作，為移動商務用戶提供安全可靠的移動支付通道與手段。除此之外，整個移動商務產業聯盟應促使國內的移動商務平臺能統一運行，在國家的法制框架下制定相關的游戲規則和行為規范，開發標準的應用接口，使得國內的移動商務能互通共融，并與國際接軌，國內移動商務將邁向更加廣闊的空間。

三、以用戶為核心充分為用戶創造最大價值

（一）用戶本位原則

新數字經濟的一個重要特征就是以客戶為中心，以用戶為本位的原則。作為新經濟的代表移動商務也不例外。移動商務為用戶提供所需要的信息消費類以及相關的增值產品，用戶接受對自己有用的信息才能創造出價值，企業才能從中獲得利益。而且移動商務直接面對的是眾多的移動中的用戶，是一種端對端的商務模式。用戶的接納程度、消費習慣、行為特征將直接影響到移動商務應用的開展，因此移動商務的商業模式必須以用戶為核心來進行構建。

雖然許多企業常常把用戶掛在嘴邊，但是實質上這些企業并沒有直接面對用戶，從而不能真正了解他們的用戶，不明白用戶真正的需求是什么，為用戶創造價值也無從談及。從事移動商務的企業因為能夠直接面對移動用戶，它能實時的掌握用戶的特征和消費行為，并能根據這些信息挖掘和引導用戶的需求。但是，實際的國情是移動商務企業往往沒有充分貫徹用戶本位原則，在沒有充分研讀用戶的消費行為和接納習慣的情況下，就紛紛推出一些移動商務應用，影響了用戶的使用和采納。因此在對移動商務商業模式的創新，推出新型的應用服務之前，企業應以用戶為核心，貫徹用戶本位原則，利用移動商務的特點，站在用戶的角度充分地識別用戶的需求，開發出用戶真正需要的移動商務應用，并給他們帶來良好的使用體驗。

（二）為用戶創造最大的價值

移動商務的商業模式圍繞著用戶為核心為用戶創造價值，首要解決的問題是什么才是移動商務用戶的價值？在國內的移動商務，一般將客戶分為企業市場和個人消費市場。本文試圖通過這兩個不同的客戶市場角度來探討一下移動商務用戶的價值。

移動商務歸根結底是一種依托于通信技術的商業模式，其產品是一種服務型的產品。作為企業級別的用戶，對于移動商務企業來講，需要為其提供一整套的企業移動商務解決方案。而移動商務解決方案的根本目的就是幫助企業提供工作、管理效率并創造價值。過去，基于桌面應用的CRM、ERP、SCM等應用系統為企業的生產力帶來了革命性的變化。但是這些系統在應用的方式、時間和地點都受到了限制。現在移動商務的出現，突破了時空的限制，基于移動的CRM、ERP、SCM將為企業的信息化進程帶來根本性的改變，為企業創造出更大的價值。具體來說，企業用戶對移動商務的需求主要集中在能夠利用員工的移動通信及數字終端，通過將移動網絡系統商務平臺嵌入企業的信息化平臺，隨時隨地在企業內部和員工之間傳輸和交流各種企業內部管理和外部商業信息，輔助企業管理及企業商務活動，使得企業可以突破時空限制，重新塑造企業經營模式，整合企業原有的信息系統，將企業信息化擴展到與市場距離近似無縫的境地。作為企業用戶，他們最為關注的是移動商務企業提供的系統平臺的穩定性以及應用的全面性。針對企業用戶的需求，為其創造價值，移動商務商業模式應能為企業提供一整套的移動商務解決方案，涉及到企業所有的生產經營流程，并能與企業原有的信息化系統形成對接，從而讓企業真正感受到移動商務的價值所在。

作為個人用戶層面，不僅僅只是關注移動商務為他們帶來的信息內容及方便快捷的服務，他們還更注重個人情感及追求社會時尚感。這樣的個人情感及社會時尚感從移動商務用戶價值來討論就包括了個人用戶的使用價值、自由價值、以及情感價值。個人用戶的使用價值就是移動商務能否給用戶帶來“物美價廉”的產品，這是用戶在使用任何產品時候的一種基本需求。目前，國內三大移動營運商推出的“3G”資費普遍偏高，用戶常常“喊貴”，制約了這一移動商務模式的發展和普及。自由價值是移動商務為個人用戶創造的最大價值。自由價值就表現在移動商務讓用戶可以突破時空限制，自由地尋找自己所需的各種信息，選擇自己所需要的商品，隨時隨地的進行各種商務活動，加上移動終端的私人性，更加給使用用戶帶來一種私人的自由性、隱蔽性。在國內，用戶所追求的自由價值實質上更多的是體現在減少廣告騷擾，保護用戶的私人信息不被泄露。情感價值是用戶在使用移動商務產品時，為他們所帶來的積極的、愉快的、喜悅的、安全的、自豪的等各種情感。用戶各種積極情感的聚集，帶來精神上的愉悅與滿足，給用戶以美好的使用體驗，也是為用戶創造了價值。

參 考 文 獻

[1]尹炎．國內外移動電子商務發展探析[J]．科技資訊．2007（14）：165

[2]馬大勇．中國移動電子商務現狀、問題及對策研究[J]．科技信息．2009（28）：613

[3]畢新華，李海莉．基于價值網的移動商務商業模式研究[J]．商業研究．2009（1）：207

第6篇：商業模式設計原則范文

互聯網虛擬經濟通過平臺融合實現“落地”

從行業趨勢看，電子商務與搜索的界限越來越模糊。

如：阿里巴巴收購雅虎中國，獲得其搜索引擎為電子商務平臺的基礎設施，淘寶雖然是電子商務平臺，但其收入大部分來自搜索引擎收入(通過平臺內競價排名實現)。百度在2008年年底上線C2C電子商務平臺，用意在于，他們意識到電子商務平臺在匯聚價值信息方面的優勢。Google雖然沒有電子商務網站，但其支付工具checkout與adwords捆綁，為其后向客戶提供支付解決方案，在最近上線的android market上，購買應用也必須使用該工具。

電子商務與信息搜索在信息的產生、組織、匹配上均存在一致性：電子商務平臺和搜索引擎自身都不參與前向信息和后向信息的產生，但都產生交易和用戶消費行為分析等增值信息；電子商務平臺通過建立網站，垂直頻道、排行榜等形式組織后向信息，搜索引擎通過“爬蟲程序”結合競價排名機制組織后向信息，但在前向信息的組織上，搜索文本框在兩種模式下都得到廣泛應用；搜索模式下的匹配是以競價廣告等形式顯示前向用戶關注的后向信息，電子商務模式下的匹配是以多種形式幫助電子商務網站的前向用戶找到想要的信息，并提供支付乃至物流服務。因此，電子商務與搜索的界限出現模糊是由于背后是技術平臺和信息平臺的融合。

德瑞電信咨詢認為，兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的，即企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。通過將互聯網虛擬經濟落地，是新經濟下優質商業模式的共同特征。搜索和電子商務的融合主要體現為：電子商務交易的起點往往是搜索行為的終點，因此搜索引擎成為電子商務網站的基礎設施；搜索商業模式內嵌入電子商務網站，成為電子商務網站收入的主要來源。兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的：企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。

電信運營商目前的搜索業務缺乏互聯網商業思維

毫無疑問，在這種背景下，電信運營商應占據融合平臺的制高點。電信運營商的平臺愿景是網絡接口開放，形成技術平臺；信息資源聚合，形成信息平臺。但電信運營商在信息平臺方面存在戰略缺位，雖然網絡承載和傳輸大量信息、服務于大量用戶但無法實現信息本身的增值。因此建立信息平臺，一來將是電信運營商在平臺競爭中的必由之路，二來電信運營商的搜索類業務的發展不可否認卻又是低于運營商預期的。電信運營商的搜索類業務的兩類支柱型業務——信息搜索和電子商務的商業模式理應是深度融合的，對企業(后向客戶)而言都是營銷手段，對客戶(前向客戶)而言都是信息來源，對運營商而言，都是買賣雙方信息的搜集、提純與匹配。

百度現已推出了語音搜索類產品。從某種角度來說，百度語音搜索是同質競爭，但由于百度后向信息來自其百度知道產品，因此很少出現查無情況，且后向信息的成本較低，同時，由于百度互聯網企業的特性使其對信息的責任要弱于“號百”。在新模式的挑戰下，互聯網搜索巨頭對傳統語音搜索的威脅極大。電信運營商的搜索類業務的運營雖然復制了互聯網的收費模式，卻沒有借鑒互聯網的商業思維。埃里克·施密特認為，由于互聯網的出現，在傳統等級邊界外的大眾可以參與創新，生產新的內容、商品和服務，這是新經濟給合作帶來的最大變化。

信息運營不是信息自營，商業模式上需要有“開放的長尾”

電信運營商的搜索類業務要取得迅速發展，就要突破信息瓶頸，必須打破思維定勢，開展基于平臺的信息運營。在信息運營方面，不能忽略外強合作的輪子，信息運營不是信息自營，而是基于信息平臺的運營，既有自營的“短頭”，更應有“開放的長尾”，這是客戶需求對電信運營商搜索類業務的要求。那么，如何做基于平臺的信息運營？首先是運營中心的轉移：由以信息為中心向以平臺為中心轉移，開放平臺接口利用互聯網、用戶和合作伙伴的力量迅速聚集信源，專注平臺運營，以我為中心向以商家和合作為中心轉移。除此以外，工作重點也應發生轉移：由以行業信息的搜集向平臺的宣傳、軟硬件建設、規則的制定、合作伙伴的管理轉移。

對于電信運營商級的信息平臺發展，應經過探索期、發展期和成型期三個階段，圍繞著四個核心議題逐步完善：(1)打通前后向接口，確保平臺信息暢通；(2)制定平臺規則，維持平臺運營秩序；(3)商業模式創新，促進前后向信息的循環增值；(4)整合多種媒介，為前向客戶提供一站式服務，為后向客戶提供全媒體營銷解決方案。

其中平臺規則制定的原則需緊緊圍繞三個均衡展開：(1)用戶體驗與用戶控制的均衡：平臺規則的制定需遵循用戶體驗和用戶控制均衡的原則，既要保證前后向用戶的體驗在較高水平，又要注重用戶信息的獲取、用戶行為的分析和用戶粘性的提高。(2)供需兩旺與良性競爭的均衡：平臺規則的制定需遵循供需兩旺和良性競爭的原則，既要降低門檻來確保買賣雙方進入的積極性，又要設立合適的游戲規則確保平臺競爭的良性發展。(3)戰略收益與經濟收益的均衡：平臺規則的制定需兼顧戰略與經濟收益，即要在平臺促進“號百”收入增長(經濟收益)與促進信息價值的良性增長(戰略收益)之間保持均衡。惟有如此，才能實現平臺設計的初衷。

在商業模式上，需要開放“長尾”，聚合后向信息，整合媒介，對接雙向需求。與從前相比，這種商業模式并無本質變化，變的是思維方式，這可從后向與前向兩端加以理解：后向聚合重“長尾”，合作和用戶自助是主要手段。關鍵要有基于利益的合作模式，讓合作者和用戶愿意參與平臺。

第7篇：商業模式設計原則范文

摘要：

在廣義虛擬經濟背景下，商業模式的重要性越來越引起各方關注，但商業模式是否真的可以帶來財務績效的提升，相關的研究卻很少涉及。基于此，本文選取我國16家商業銀行為樣本，首先通過因子分析法對商業銀行商業模式進行綜合評價，在此基礎上運用面板單位根檢驗、面板協整檢驗、面板格蘭杰因果檢驗對商業模式與銀行財務績效之間的關系進行研究。基于我國上市銀行2007-2014年的經驗數據,研究結果表明無論是短期還是長期，商業模式變化都是引起商業銀行財務績效變化的格蘭杰原因。在較長的短期和長期，商業銀行財務績效變化也會引起商業模式變化。

關鍵詞：

商業銀行;商業模式;財務績效;格蘭杰因果檢驗

一、引言

經濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得•德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”[1]。唐納德•米切爾和卡羅爾•科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”[2]。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit(2007)將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型[3]；Patzelt,Knyphausen-Aufseb和Nikol(2008)通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建[4]；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響[5]。二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析[6]；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系[7]；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究[8]；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用[9]。也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素[10]；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法入手提高企業競爭力是有效的[11]。總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦紀建悅王蒙蒙：商業模式與商業銀行財務績效因果關系的實證研究值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過Wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。

二、研究設計

為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。

三、商業銀行商業模式綜合評價研究

(一)商業模式構成

之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構[12]，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。

(二)商業銀行商業模式綜合評價指標選取根

據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

(一)樣本選取及數據來源

遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007—2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。

(二)商業銀行商業模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007—2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，這4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。

(三)商業銀行財務績效

在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）[13][14]的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效。其計算公式為：凈資產收益率=凈利潤/平均股東權益

(四)商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數ρi=ρ（i=1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數ρi跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。

2.面板協整檢驗

Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Yt與Xt之間存在協整關系，則變量回歸方程Yt=β0+β1Xt+μt中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用MonteCarlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好[15]。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007—2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。由表6可知，除Grouprho-Statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題[16]。具體過程如下：第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計：在以上模型中，i=1,2,…,16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1,2,…,8，代表2007—2014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果λ顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），如果θ顯著不為0，則說明商業銀行績效是商業模式的長期Granger原因。對于模型（3），如果能拒絕原假設H0：γ1=γ2=…=γn=0，這說明商業模式是商業銀行績效的短期Granger原因。同理，對于模型（4），如果能拒絕原假設H0：δ1=δ2=…=δn=0，這說明商業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時∆BM的系數都在1%的顯著性水業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時∆BM的系數都在1%的顯著性水平上拒絕原假設，且顯著不為零，說明商業模式在短期也是引起銀行財務績效提升的格蘭杰原因；從模型（4）的實證結果來看，∆BM的系數δ1不顯著，∆BM的系數δ2在5%的水平下顯著，誤差修正項ECM的系數在1%的顯著性水平上顯著，呈現顯著性逐漸增強的趨勢。說明商業銀行績效在很短的時期內不會引起商業模式變化的格蘭杰原因，在較長的短期及長期，商業銀行財務績效的變化是引起商業模式重構的格蘭杰原因。暗示，當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期也會引起商業模式變化。

五、結語

本文通過選取合理的商業模式評價指標從而進行綜合評價，并在此基礎上通過面板單位根檢驗、協整檢驗和格蘭杰因果檢驗，對商業模式與銀行財務績效的長期與短期Granger因果關系進行研究。實證研究的結果表明，無論是長期還是短期，商業模式都是商業銀行財務績效的Granger因果關系。研究結果表明，商業銀行要重視商業模式的重構，因其可以帶來商業銀行財務績效的變化,而當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期內，也會引致商業銀行進行商業模式重構。

參考文獻：

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[14]劉坤.我國上市公司資本結構與企業績效的實證研究——基于滬市上市公司研究[J].經濟理論研究,2006.

第8篇：商業模式設計原則范文

【關鍵詞】眾包；商業模式；模型

眾包，又被稱為網絡化生產，主要是指把員工執行的工作任務，在自愿的基礎上外包給具有創新能力的參與網絡的大眾的做法。其優勢主要體現在低成本生產，高生產效率，聯動潛在資源，滿足用戶的個性化需求等方面。

目前，越來越多的企業都認識到了眾包的重要價值，亞馬遜設計并推出了專門提供眾包服務的平臺；IBM投資10億美元用于開發眾包商業模型；標致汽車集團舉行標致設計大賽以促使消費者們去設計自己心目中的汽車；樂高公司鼓勵并資助顧客們參與從機器人操作系統到積木玩具套裝的所有設計工作；德國的寶馬汽車開設了客戶創新實驗室，在線為用戶提供工具幫助他們參與汽車的設計；宜家家居舉辦“天才設計”大賽，吸引顧客參與設計家居方案，并對獲獎的作品進行產品的開發和市場的投放；歐萊雅、麥當勞等也舉行了讓用戶參與產品及廣告設計的活動；吉利汽車的LOGO便是處于參與設計的用戶之手。

1 眾包模式產生的原因

1.1 顧客需求的多樣化和差異化，為眾包模式的產生提供了市場需求條件

目前，顧客的需求正逐步走向多樣化和差異化，多樣化和差異化的用戶需求對企業自身提出了更高的要求，同時為眾包模式的產生提供了市場條件。

1.2 企業創新由封閉式轉為開放式

企業的傳統的研發模式，忽視了消費者參與創新的熱情和能力，產品設計原來都是以生產商為主導，現在轉為以消費者為主導，創新實現了開放化與民主化，消費者創新成為了一種不可被忽視的趨勢，外部智力資源有效解決了內部智力資源的機構文化和思維慣性，其價值得以體現，需求也越來越大。

1.3 眾包雙方溝通的渠道---互聯網的出現

信息技術在商業領域被大規模的使用，知識被編碼化、數字化和標準化，服務產品被分解為小部分。傳統上在公司提供的內部服務被外部化，服務提供者和企業的溝通可以遠距離、隨時方便快捷的進行。家庭寬帶的普及，人們計算機水平的提高，為顧客參與中保模式奠定了良好的物質基礎。

2 眾包模式的特征

2.1 開放式

眾包是集中社會資源解決特定問題，以完成特定工作的商業模式。眾包將全球資源納入互聯網空間中，通過虛擬的方式實現對實際資源的優化配置，在這個虛擬的空間里，每項資源都是對外開放的，通過資源之間的聯盟，或者通過幫助其他資源來實現某種價值而使自己的價值得以實現和擴大。

眾包不只是資源的開放式配置，還是人的開放式成長。眾包為人的價值的實現和擴大提供了廣闊的空間。虛擬空間使人的價值延伸突破了地域的限制，業余時間的使用延續了人們朝九晚五的價值創造。在虛擬社區里，人們互相學習共同成長，每個人都可以根據自己的興趣愛好選擇相應的社區組織，形成了真真正正的學習型組織。

2.2 民主性

眾包對于資源的配置完全依靠主體的意愿，不受任何行政指令的支配，也不通過價格指令來支配。不同的人會從不同的視角對問題的解決提出可行性方案，同時，也有很多人對每個方案進行審視、比較，并提出改進意見，最終形成大多數人支持和贊成的方案。

2.3 無邊界

互聯網是眾包模式運行的基礎，在互聯網這個虛擬空間里，資源實現了24小時不間斷的配置，眾包資源突破了地域的界限，眾包將全世界的資源都納入到了配置的范圍以內，極大提高了資源的豐富度，在任何時間，任何地點，要完成任項工作，都有相對無限供應的資源可以利用，無限利用的資源形成運行能力的無邊界。

3 眾包模式的構建應遵循的路徑

近幾年，許多公司都希望采用眾包商業模式。管理學大師彼得？德魯克曾經說過：現在的企業之間的競爭，已不再是單純的產品競爭，而是商業模式之間的競爭。眾包模式是世界上所有利用業余時間進行工作的人們借助于互聯網進行廣泛的集聚，我國的企業必須認真考慮如何從中篩選出智慧，以及怎樣支付參與者的報酬等問題。如果只是急忙建立網絡社區，必然會導致企業商業模式發展的不確定性，總的來說，眾包商業模式的構建應遵循以下原則：

3.1 認真細致分析工作流程，構建正確合理的商業模式

眾包模式的建立和發展完全依賴于大眾的貢獻。可以將其概括為四種模式：戴爾“電子匯”集體智慧模式，電視臺的用戶生成內容大眾創造模式，新聞推薦大眾投票的模式，Kiva小額貸款的大眾集資的模式。比如，傳神翻譯公司，主要經營業務為基于互聯網和IT管理技術的翻譯，借助于互聯網，將接收到的翻譯任務分成小塊，再傳輸給已在網站注冊的世界各地的兼職的翻譯員們，經過翻譯員們的翻譯后，再由傳神翻譯質量管理系統和流程進行檢驗，并將分散的小塊進行整合，通過互聯網分發和完成任務，每天處理的翻譯字數能高達50萬～2000萬，然而傳統的翻譯公司，每天處理字數僅在2萬～30萬之間。

3.2 選擇合適的顧客，提供恰當的激勵措施

全球范圍內，網民超過10億，并不是每個網民都可以為你服務，因此，公司必須對自己進行明確的定位，選擇適合自己的大眾。只有適合自己的才是最好的，才能夠給企業帶來好的創意。

一個活躍而忠誠的社區是成功的眾包模式的最核心的部分，大眾付出努力提供創意，應該給與一定的報酬和獎勵，以示對他們勞動的尊重。例如，邁克爾?西科爾斯基創建的軟件公司――Cambrian House，此軟件公司完全依靠眾包模式運行。每個提供創意的人都可以收到公司給與的專利權的點數，對生產出的產品享有權益，并最終能夠得到兌現。

3.3 分解工作，保持簡單

如果運用眾包模式，一定要將工作任務分解到盡可能小，不是因為大眾沒有能力完成整個任務，而是因為沒有時間來完成，眾包的參與都是在工作時間之外來完成的，這體現了人們在互聯網上的一種工作方式。

3.4 對大眾進行引導，銘記史特金定律

公司首先要把自己的意圖告知大眾，大眾才會按照公司的意思去做，大眾可以為公司做很多事，但是并不能做所有的事。作為網站的編輯，應該引導大眾形成獨特的社區文化，當然，這種引導要建立在對大眾尊重的基礎之上。

史特金定律表明，社區里面所有的作品中，90%以上都是“垃圾”，因此，必須有能力“去粗取精去偽存真”一般來說，社區中1%的人在做貢獻，10%的人參與評價，90%的人卻在沉默，所以眾包的一項非常重要的任務就是處理龐大數量的提交內容。

全世界的人們通過互聯網廣泛地聚集在一起，利用業余時間工作的參與者日漸增多，交流和工作大都通過互聯網進行，社區的建立不容易，保持更不容易，管理者必須要思考并制定正確的策略，才能與社區和諧相處，才能構建低成本、高效率的經營模式。

【參考文獻】

[1]陳文敏.微傳播時代的“公民新聞”谫論[J].新聞界，2010（6）.

[2]張利斌，鐘復平，涂慧.眾包問題研究綜述[J].科技進步與對策，2012（6）.

[3]肖嵐，陳晨.服裝設計“眾包”案例分析及其啟示[J].山東紡織經濟，2010（3）.

[4]魏海霞.互動問答在信息檢索中的作用和地位[J].蘭臺世界，2009（20）.

第9篇：商業模式設計原則范文

層設計的經營理念

期刊經營應該在層設計的指導思想下系統運營，而不是零敲碎打，走一步看一步。有的期刊人每天忙得焦頭爛額，但是不知道自己在做什么，沒有效率，更沒有成就感。層設計在于如何按照大的設想付諸行動。在豐田“召回門”事件之后，豐田高層曾講，為了第一時間消除“召回門”造成的不良影響，豐田的工作團隊緊急赴美，到達后，把所有美國媒體對整個事件的報道進行匯總和研究，發現媒體和政府之間的配合相當默契，每一步都像是商量好一樣，時間節點嚴絲合縫、輿論觀點與政府的權威完全吻合。看完報道后，豐田的工作人員無不一身冷汗。美國媒體憑借極高的專業性以及良好的戰略布局能力，幾乎將豐田置于絕境。這件事情也告訴我們，系統的思考、合理的布局、全面的推進，是期刊成功的關鍵。如大家所知道的“三個泥瓦匠的故事”，選擇不同的方式，做出的結果是迥異的。因此，所有的事情都需要先有層設計，就好比要想成功造一條船，首先要激發工匠們對海洋的熱愛和向往。同樣道理，鄭板橋的竹子之所以能夠賣出天價，是因為在畫成之前，他早已胸有成竹。

在這樣的層設計理念下，期刊構建應該有四個方面：商業模式、管理團隊、市場容量、競爭優勢。期刊有自己的特性，是一個特殊的文化個體，應該有商人和文化人的雙重素養。我們是期刊的經營者，所以期刊經營者一定是“兩棲人”，期刊的成功也一定是文化機制和商業機制共同作用的結果，而商業模式關鍵點是客戶。我們一直在思考：為什么客戶要把廣告給我們？我們能為客戶創造多少價值？我們為客戶創造的價值與我們具有多少價值應該是相等的，所以我們要求自己在任何時候首先要把自己該做的事情做好，自己做強了，才有溢價能力。

四輪驅動的商業模式

《汽車族》充分認識到期刊的商業模式，因此除內容、廣告、發行三種傳統業務以外，活動、增值業務以及相關品牌延伸產品日益顯現出更加明顯的商業價值。《汽車族》有專門的品牌部門利用新的經營項目對雜志整體品牌資產進行維護和管理。品牌活動是一項主要的方式，每年從年初到年末，《汽車族》會舉辦“中國年度車型巡展”、“中國汽車后市場高峰論壇”、“中國新能源汽車盛典”、“中國年度車輪評選”、“中國汽車自主品牌英雄榜”、“中國高效汽車辯論賽”、“中國年度汽車廣告論壇”、“中國進口汽車大典”以及“中國年度車型評選”等幾項大型品牌活動，這些品牌活動涉及國產車市場、進口車市場、汽車前市場、汽車后市場、汽車傳媒以及汽車教育等方方面面的領域。通過這些活動的舉辦，《汽車族》匯聚了中國汽車業各個領域的企業、專家、學者，迸發出智慧火花，為汽車消費者的選擇提供了高價值的參考信息。正是通過這種與眾不同的經營模式來體現自身的價值主張。年復一年，《汽車族》通過這些品牌活動的積累，有效地傳播了專業的聲音，確立了自己的品牌地位。

此外，《汽車族》還是唯一擁有汽車賽道的汽車媒體，位于懷柔的北京樂駕汽車體驗基地不僅承載了《汽車族》自身的戶外汽車活動，也為各種各樣的廠商活動、賽車活動提供了難得的場地載體。可以說，從硬件到軟件，《汽車族》都堅持了“刺猬”理念，一心一意、精雕細刻地經營，為自身的品牌累積豐富的資源，這就能使雜志在競爭激烈的平媒市場占得先機。

鷹一樣的個人與狼一樣的團隊

團隊的質量對于期刊運作的重要程度不言自明。我們始終認為，優秀的個人才是組建優秀團隊的先決條件。因此，在十多年的經營過程中，我們就是本著獨特的標準來尋找優秀的人才。網聚了優秀的人才，管理就成為一門學問。我們在日常運營中逐漸形成了一套人才激勵機制，避免人力資源的浪費。我們一直堅持對員工的創造性勞動給予回報并表彰，對于具有創新性的思維、設想和行為給予大力支持和關懷。此外，《汽車族》曾經投重資分批分期地輸送骨干員工到美國進行專業培訓，雖然耗資不菲，但是有了這些優秀的人才，我們就有了超強的專業技能。一直以來，《汽車族》的企業文化是誠實、敬業、感恩、惜福。專業的團隊擁有共同的價值觀，協同創造，積極進取。這也再次證明了團隊要靠企業文化來取勝。管理的原則是要提高團隊的效率。鷹一樣的個人和狼一樣的團隊在于提升個人的價值，讓團隊精益求精、追求卓越，把每一件事情做到極致。

微笑曲線

一個商品在研發、制造和銷售三個環節獲得的利潤比例是不一樣的。中間環節最低，一般占到總利潤的5%，最高不超過10%。中間低兩邊高就像人微笑時一樣，品牌附加值越高，溢價能力越強，所以傳媒業要筑造自己的品牌。目前，有些媒體本身沒有體現它應有的價值，因此更需要在傳媒的品牌價值上深度挖掘，精耕細作。

《汽車族》所關注的市場份額，不是單純與競爭對手比較，而是更看重市場容量、關注客戶利益，這樣才能有持續不斷的創新能力，將行業的盤子做大。在提高市場容量，不斷延伸產品線方面，我們除了做好《汽車族》雜志以外，還開辦了電子雜志、手機雜志、博客、微博等新媒體，拓展傳播方式，近年還開始了汽車后市場產品的業務，還有前面提及的品牌活動和汽車體驗基地的經營等。通過這些活動，我們要使產品多樣化，產品延伸線更豐富。這使得《汽車族》在豐富的盈利模式中能有更多的價值體現。

制勝優勢