業務員考核制度精選(九篇)

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第1篇：業務員考核制度范文

關鍵字：績效考核制度

小王是上海某公司的一個業務員，2003年底，按照公司年終考核制度，小王的成績是“差”。人事部主管看到業績考核表后犯了難，因為小王是老員工，手里握著一大把公司剛起步時就建立起來的客戶關系資源，辭退可能造成損失。辭退他會不會讓這一大筆資源就此流失呢？

咨詢公司的李先生給出了肯定的答案：他應該被辭退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不執行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題。

李先生認為，公司高層領導擔心該業務員的離職可能帶來的損失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據而將該員工繼續留在公司的話，就意味著公司制度可以不執行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，小王的業績是“差”，可見他的業務能力并不怎么好，由此推斷他個人對業務網絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業務網絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯系，不能也不會單純依賴于某一個業務員。

第2篇：業務員考核制度范文

每到月底25號左右，銷售系統人員回差時，走進斯美特，匯成的人流，猶如北方農村的廟會一樣熱鬧。注目斯美特的行銷人員，感到其并沒有大牌廠家營銷人員身上透出的睿智氣質，從談吐上，也沒有顯示出他們高人的談判技巧。難道他們是大智若愚，還是隱而不露？

經過一段時間的了解，筆者以為，斯美特作為一個企業，能夠取得行業矚目的經營業績，主要歸結與以下四個方面：

一， 產品結構優化，形成了以“思圓”品牌系列為核心的金牛類拳頭產品系列。

2003年斯美特還是以口口香低檔系列為主的產品結構，當年度由于方便面成本的大幅上升，及經營上的失誤，甚至出現了經營性虧損。在巨大生存壓力的背景下，公司對產品結構進行了大規模的調整，同時由于斯美特所處的豫北為河南有名的優質小麥產區，在加上焦作溫縣地區為傳統調味料的生產基地，為斯美特的產品結構調整尤其是泡吃面系列的發展提供了“地理上”的優勢。在思圓一個產品系列形成市場突破后，不斷擴充公司的“思圓”系列，現在已經形成了普通、珍品、金裝、極品等多層次的“思圓”軍團。由于“思圓”產品定位在平價面（0.8元）以上，而現今隨著經濟的發展，方便面的消費重心正在從0.5元的低價面，向1.0元以上的中高價面過度。以中高檔產品定位的“思圓”系列，由于在其在公司所有產品系列中占有近50%以上的銷量，并切有繼續比例擴大的趨勢，為斯美特收割了大量的利潤。在06年后半年，方便面行業成本普遍上升的壓力下，采取壓縮品項，向思圓系列靠攏的策略，有效的保持了市場的穩定.

二，企業的發展=優質客戶的積累;重視樣板市場建設，形成了多個有良好產品結構的樣板市場。

作為一個企業，沒有自己的根據地樣板市場，其市場的地位是薄弱的，不穩固的。

斯美特的樣板市場不是像一般企業單從銷量具大和市場的穩固來評判，還從質上進行考核：

其樣板區域/市場的評判標準為：

⑴，區域市場各種渠道鋪貨率在90%以上；

⑵，區域銷量在區域方便面品牌中排名第一；

⑶，產品提及率第一；

⑷，產品結構合理，其中A類產品占比達到20%以上；

⑸，同期增長量全年是正數。

另外還有對相對樣板區域/市場的評判等多種細則，同時在對建設成功的樣板區域/市場對經銷商及公司的營銷人員都給予大力度的獎勵策施。同時公司在樣板市場運做好的部區，公司在一般促銷的基礎上，在廣告投放，資源支持等方面都給予一定的傾斜。

截止2006年，斯美特已經在河南，陜西，山西，湖南形成了眾多的樣板市場，樣板區域。眾多的優質樣板市場，保證了銷量的穩定，貢獻了大量推動企業發展的利潤和流動

資金。

三，基層業務隊伍的“民工化”，盡可能的降低銷售費用。

近幾年，眾多媒體批判業務隊伍的“民工化”趨勢，筆者并不茍同，倘若在重工業領域或高技術的行業部門，業務隊伍的“專家化”是必要的，但是在技術門檻低的快速消費品行業，專家型的“業務精英”是必需的，但是倘若全使用專家型的“業務精英”型的豪華軍團，必然是人力資源的浪費和企業營銷費用的增加。

原因在于，在快速消費品行業，市場的發展與否主要是有以下因素推動的：在廠家品牌力弱的時候，市場的發展狀態 80%的取決于當地的經銷商作為，在廠家品牌力強的時候，市場的發展狀態 80%的取決于廠家品牌力的推動。市場開發以后，許多基本工作就是體力勞動的鋪貨宣傳，正如

某著名國際快銷品企業集團的銷售名言：“鋪貨，鋪貨，再鋪貨”——方便面行業更是如此。

斯美特深喑其道，在低利潤的方便面行業，銷量在5億元以上的國內方便面業巨頭，均建有面粉廠，紙箱廠等配套設施，并在全國各重要銷售地建有多家分廠。從生產成本和配送成本上基本上已經難有大的作為，斯美特由于地理歷史

的因素，是河南焦作一自然村的村辦企業，從建廠初甚至現今，銷售隊伍中都從附近村鎮招聘大量表現較好的青年農民。另一方面，斯美特還大規模的招聘駐地業代，從當地經銷商的業務隊伍中或其他商戶的業務隊伍中選拔優秀的人員來補充銷售隊伍。第三，招聘大量的剛畢業的學生軍團加盟。由于以上三者構成了基層業務團隊的主干，在斯美特的基層業務團隊中，一個區域大約有10人左右，除片區經理外，只有1-2名銷售骨干，平均月工資在2000元以上，其余的業務人員工資平均只有1000元左右。對于1000元左右的工資對于從業的多年的銷售精英來講，可能是看不上眼的，可是對于農民出身的業務人員來講，勞動強度不高，收入有保障，在外出差有補貼，是有相當吸引力的，同時也能大大調動其積極性。在沒有任何工作經驗的學生軍團來講，更是沒有任何的選擇余地。

斯美特由于客觀務實的人力資源配置，其銷售費用率是很低的，大約只有2%上下。

四，建立能夠推動企業健康發展的薪酬考核制度。

斯美特的銷售工作崗位，如同其他企業一樣采用基本工資加獎金的工資結構，但是與眾多企業不同的是斯美特的獎金考核制度大大加強了品項產品（公司高利潤）產品的考核力度。

其考核辦法如下：

區域 姓名 總任務（萬元） 品項任務（萬元）

一區 經理甲 60（假定） 15（假定）

業務員A 20　假定） 5（假定）

業務員B 20（假定） 5（假定）

業務員C 20（假定） 5（假定）

二區 經理乙

業務員D

業務員E

業務員F

三區 經理丙

業務員G

業務員H

業務員I

四區 經理丁

業務員J

業務員K

業務員L

考核細則：

1，其中正式業代，總任務不低于 * ，品項任務不低于 * ，

2，現銷售人員工資= 基本工資+級別績效獎金50% *總任務達成率+級別績效獎金50%*品項任務達成率；

3，績效獎金獲得比例（其中經理達成率需在80%以上，業務員達成率需在70%以上，最高以*封頂）才能參照以上方案執行。

計算辦法：.假定一名業務人員的級別工資為：1000元，績效獎金為2000遠，總任務達成率為70%，品項任務達成率為120%，80%，50%

⑴， 1000 + 2000*50%*70% + 2000*50% *120% = 2900元

⑵， 1000 + 2000*50%*70% + 2000*50% * 80%　= 2500元

⑶， 1000 + 2000*50%*70% = 1700元

……其他……

第3篇：業務員考核制度范文

一般來說，企業對業務員的激勵機制采用的是提成制，即業務提成 =銷售收入 ×提成比例。比如某企業的甲、乙兩位業務員銷售回款均為 200萬元，如果提成比例是3.5‰，則兩個人的業務提成分別 =200萬元×3.5‰，兩人獎金都是 7000元。但，如果甲回款時間是 50天、乙回款時間是 20天，公司規定回款期 30天，那么這兩個人拿一樣的收入就不公平了?；乜钇诙痰臉I務員要比回款期長的業務員貢獻大，因此提成應該多。什么樣的計算方式能做到讓回款期短的業務員拿多些提成呢？

我們可以設計一個“績效調節杠桿”來制定一個新的激勵機制。假定公司給客戶規定的回款賬期稱之為 A，客戶實際回款的賬期稱之為 B，提成比例稱之為 C，那么下面的公式將會改變游戲規則：業務提成 =銷售收入 ×提成比例×（2×A-B）/ A。這樣業務員甲提成 =200萬元 ×3.5‰×（2×30天 -50天） ÷30天 =7000元 ×0.33=2310元。而業務員乙提成 =200萬元 ×3.5‰ ×（2×30天 -20天） ÷30天 =7000元 ×1.33=9310元 . 這樣的 “績效調節桿桿 ”能讓業務人員關注現金流對于經營的影響，完整理解銷售行為。銷售不僅要把產品賣出去，同時要把貨款按照公司規定收回來。應收賬款賬期的控制好壞將影響公司資金周轉的效率，這就是“反向標準差量化考核技術”的應用效果。

有一個有趣的事情發生了！一家企業規定給客戶的賬期是 30天，提成比例是 3.5‰。業務員小毛想辦法讓他接口的一位大客戶提前 10天把貨款打進公司賬戶，他翹首以待月底時公司用“反向標準差量化考核技術”來計算他這筆業務提成。既然這樣，業務員小毛的業績提成應該 =200萬元 ×3.5‰ ×【2×30天-（-10天）】÷30天=7000元×2.33=16310元。結果財務總監認為，不用這種方法考核小毛，公司應該發給他 7000元。于是財務總監把這件事報告了董事長，由董事長定奪。了解此事原委，董事長沉吟半晌，道出了內心真實的一段話：“我認為小毛應該多拿9000多元，他提前 40天把客戶 200萬貨款放在咱們公司賬上，如果大家都能這樣，那我天天都能睡個好覺?！彼⑿γ鎸ω攧湛偙O：“你想想看，這四十多晚的睡眠質量是 9000多元能買回來的嗎？”

有些公司用“績效調節杠桿”這一機制評價業務員的銷售任務完成和回款賬期的控制，因為公司強調什么 ，就要考核什么 ，業務人員就會重視什么，所以現金流較之前有了好的改變。

下面要與大家分享一個企業用“反向標準差量化技術”考核業務員貨款催收的故事。

故事的主人翁是一家建材公司的區域經理小宋，經銷商張老板逾期賬款達十幾萬元。連續兩個月小宋催收這筆貨款都沒有成功，公司用“反向標準化量化技術”考核該項績效指標，使他的提成損失了幾千元。小宋不堪其苦，眼看績效考核的日子快到了，他決定親自上門催收賬款。小宋來到張老板家樓底，正好遇見張老板出門，就上前打招呼。張老板有點不好意思，說：“呵呵，小宋你來啦！真不巧，我丈母娘家出了點事兒，正要出門呢?！薄皬埜纾冶緛聿皇枪室膺@么早來你家門口堵你的?！毙∷魏軣o奈地說?！肮究己酥贫葘嵲谑呛車溃疫@兩月就因為你的余款未到賬，所以被扣了幾千元工資了?！?/p>

經銷商老張感覺這次如果在貨款支付上不給小宋一個交代，不僅面子上過意不去，而且還很可能遭受廠家中斷供貨?！耙贿@樣，我今天先支付一半，但我實在是抽不開身辦理轉賬。要不我開張現金支票，你自己帶上身份證去銀行取現。小宋，你看這樣好嗎？”老張從公文包里掏出了支票夾。按照公司規定，業務員是不能收取現金的，小宋條件反射地拒絕了。但他很快改變了主意：“張哥，要不這樣，你就開 10萬元現金支票吧?！毙∷文弥比ャy行取現，卻沒想到銀行工作人員告訴小宋，由于客戶開戶行的余額不足，這筆錢不能提現，除非重新開具現金支票，調整取現額度?！靶∷?，真的不好意思，因為趕得急，把賬戶余額這事兒給忘了？”老張得知這件事情后表現出很不好意思?！靶∷?，要不這樣，你看我已經去丈母娘家的路上，好幾天才回來呢。那筆貨款我保證下個月一次性匯給你們賬戶上?！贝藭r，電話這頭的小宋已經不知怎么回答了。看來這個月的考核又要接受“反向標準差量化考核技術”的拷問了！

小宋手里攥著那張不能承兌的支票，茫然在銀行營業廳里走來走去。當他的視線飄過自動柜員機的時候，他的腦子里好像突然間靈光一閃。“張哥，麻煩你把賬戶余額告訴我?！毙∷谓辜钡卮咧鴱埨习??！?萬 2千元?！甭牭竭@個數字后，小宋連忙掏出自己的儲蓄卡，從自動柜員機上取出 8000元?！罢埌堰@ 8000元存入這張支票的賬戶里。 ”小宋從容地看著銀行工作人員的臉。等工作人員辦理存入手續后，小宋問：“現在可以幫我辦理這張支票的取現手續了嗎？”顯然，小宋如愿以償了。

每每與人談起那段追收賬款的有驚無險的一幕，小宋總是發出這樣感慨：人如果不被逼，是不知道自己到底能有多優秀。

第4篇：業務員考核制度范文

論文摘要：在全球化今天，我國中小制造企業作用與日俱增，中國已成為名副其實的“世界工廠”。本文主要分析了我國中小制造企業市場，研究了中小制造企業營銷現狀，最后提出了針對中小制造企業營銷現狀的建議。

一、前言

隨著改革開放的不斷發展以及產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。

二、當前中小制造企業生存環境特點

1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。

針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。

2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。

三、中小制造企業市場營銷存在問題

1.市場不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。 中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.團隊不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。

四、中小制造企業市場營銷建議

1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕。“戰場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒?！备ダ盏吕锟诉@句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。

第5篇：業務員考核制度范文

低端品牌推廣高價產品難，這是人人皆知的事。但是，為什么難？具體難在哪里？應采取什么方法解決？這些問題卻是許多企業和一線市場人員無法解答的。

難在哪里

低端品牌推廣高價產品難，主因是由低端品牌以前的市場定位和銷售慣性造成的。低端品牌最大的優勢是價格低，人們之所以看中它，主要是覺得它的產品實惠，而不是它這個品牌帶來的心理上的滿足，而一旦它的價格超出了自己預期的心理價位，就會在心理上難以接受。這是低端品牌推廣高價產品難的根本原因。

低端品牌推廣高價產品困難的具體原因有三個：一是企業內部人員不愿意推，二是經銷商不愿意賣，三是消費者不愿意買。

1．企業內部人員不愿意推

主要是指企業的業務人員不愿意推。很多企業都有一條不成文的規定：“銷量就是硬道理”，“銷量就是護身符”。業務員如果銷量做上去了，其他的問題甚至過錯都是次要的；而如果銷量做不上去，不僅只能拿到很低的底薪，沒有獎金、提成，甚至會遭到降級，降職，包括“下課”的處罰。所以，為了保住“飯碗”，為了使“碗”里的“肉”多一些，大家都會想方設法單純地抓銷量，去推容易上量的產品。

高價產品的推廣即使有較大的潛力，但由于需要經歷較長的導人才能形成銷量，而這些工作是不算作業績的，往往屬于“前人種樹，后人乘涼”的事情，所以，除了那些“雷鋒”，誰也不會主動去推。

2．經銷商不愿賣

經銷商主要是擔心高價產品賣不動。對經銷商來講，經營一個品牌的資金都是固定的，如果答應廠家主推新的高價產品，則意味著必須減少甚至放棄賣其他原來暢銷的產品。在明知高價產品難賣、銷售前景難以預知的情況下，誰也不會愿意“放飛到手的鴿子”，而將“雞蛋都放到一個籃子里”。此外，高價產品要形成銷量，需要經歷較長的市場導人期，因此，經銷商一般都會出于資金周轉和防止資金被套的考慮，對推廣高價產品持觀望態度，很少有人會愿意一開始就大量進貨、花大力氣去推。

3．消費者不愿意買

消費者不愿買的主因分兩類：一是本身購買力低，買不起高價產品。這類消費者雖然曾是低端品牌的忠實用戶，但由于其新產品的價格太高，所以只好忍痛割愛。二是本身看不起低端品牌。高價產品采取的是撇脂定價策略，其消費的對象通常是那些有較高社會地位的高收入階層，這些人之所以購買高價產品，看重的其實不單是產品的功能和品質，更主要的是其品牌能夠滿足他們高貴、尊榮等心理。而這一點，恰巧是低端品牌所缺乏的。所以，低端品牌的產品即使質量、品質都不差，也很難得到高端消費者的垂青。

對癥下藥

低端品牌要使推出的高價產品快速走向市場，首先要確保企業內部人員積極去推，然后是經銷商主動去賣，再就是消費者愿意買，所以，必須針對業務員、經銷商、消費者三者制定對策。

1．改革業績考核制度。激勵業務人員積極去推

企業內部業務人員不愿意推高價產品，說到底是因為業績考核不合理導致他們追求畸形的個人利益所致。所以，企業必須改革業績考核制度，將高價產品前期的推廣工作納入考核范圍：

(1)將鋪貨納入考核內容。新產品上市，最重要的工作是鋪貨，如果產品到不了終端，就無法與消費者見面，也就談不上銷售。要做好鋪貨的工作，可以考慮采用過程加結果的動態考核方法。

比如在產品的上市初期，采用以產品銷售網點的拓展為主要的衡量指標，將“鋪貨率”設定為60權數，相應的“陳列”為20，而“銷量”設為10，其他指標為10。當然，在產品轉入網絡維護包括深度分銷期后，再視實際情況將銷量指標上調，最后過渡到以銷量(或銷售額)考核為主。這樣，就可以給業務員吃一顆“定心丸”，使他們覺得，推廣高價產品只要付出就有回報，從而主動地種好自己的“一畝三分地”。

(2)處理好“網點數量”與“網點質量”的關系。如果過分盲目地追求鋪貨率，而不重視鋪貨網點的銷售能力，就會得不償失。比如，如果在便民店大量鋪貨，投資大，卻見效小，因為這里極少有高價產品的消費者，銷售幾乎不會發生。所以，業務員鋪貨，不可強求“全面開花”，而應該重點開拓那些高端消費人群集中的賣場。

(3)抓好產品出樣和陳列。對業務員鋪貨的考核，還要堅持兩條標準：一是產品必須上柜，二是必須爭取好的位置。很多業務員將產品交給經銷商后就完事，而經銷商將產品放在倉庫或角落里，消費者根本無法看到產品，也就無法實現銷售。在具體操作中，企業必須要求業務員將貨鋪到終端，并且要爭取最佳陳列位置，使產品盡量與同類高檔暢銷產品放在一起，通過“插位”，縮短與高端品牌的距離，使消費者認為，自己跨入了高端品牌的行列，從而促進銷售。

(4)激勵導購員主動去推。從國內的情況來看，很多廠家的導購員像業務員一樣，每個月只拿很低的底薪，有的甚至沒有底薪，完全靠銷售提成?？梢钥紤]出臺專門的高價產品獎勵政策，比如銷售一臺高價空調可得到30元～50元，而銷售其他型號只能得到10元。

2．堅持利潤導向。激勵經銷商主動去賣

企業內部人員積極去推，不等于經銷商會主動去賣，這就需要一線市場人員尤其是業務員去做說服、激勵等方面的工作。建議參考以下方法：

(1)誘以重利。經銷商不愿意賣高價產品，主要是擔心貨難賣、賺不到錢，但是，如果企業提高產品的利潤空間，使經銷商認識到賣高價產品能獲得比賣其他產品高幾倍的利潤，他們就很難不動心。因此，企業可以通過擴大產品的零售價與出廠價之間的空間，包括提高高價產品的月度、年度返點，刺激經銷商經營高價產品的欲望。同時，可以出臺高價產品專賣制度，實行鋪貨獎勵政策，包括定額獎勵、坎級獎勵、開戶獎勵、鋪貨風險金、促銷品支持、現金補貼等等，全面刺激經銷商賣高價產品的欲望。

(2)消除擔心。除了讓經銷商覺得有錢賺，還要設法消除他們對經營高價產品高風險的擔心?？梢圆扇≈v道理、擺事實、做保證“三管齊下”的方法：

講道理就是從分析行業、市場的發展形勢出發，說明自己產品領先的競爭優勢。比如說采用了什么新技術、新材料、新工藝，與同類高價產品對比，更加具有市場競爭力。通過強調產品的優勢，增加經銷商經營的底氣，讓他們覺得產品可以支撐起高價格。

擺事實就是通過打造樣板市場

(樣板店)形成旺銷局面，消除經銷商的擔心?？梢赃x擇購買力較強、人口較集中的中心城市作為突破口。在有多個經銷商的地區，可選擇一家終端網絡較好，比較配合公司工作的經銷商作為新產品專賣，通過提供適量鋪底、上齊所有新產品、包裝店面、設置“產品指定經銷店”銅牌等手段重點扶持，建立樣板店，形成火熱的銷售局面，讓經銷商覺得自己的產品的確好賣，很賺錢。

或者，針對每一片區，按一定的比例，篩選一批知名度較高、地理位置好、營業額相對較大的社區零售店，建立樣板店，經過一段時間形成旺銷局面，吸引其他經銷商主動要求經銷產品。然后以點帶線，以線帶面，達到以點的啟動來拉動面的銷售的目的。

做保證就是企業對經銷商承諾給予廣告宣傳、分銷、現場促銷、導購員培訓等大力支持，只要他們主動去賣，產品就一定會暢銷。必須提出的是，企業對經銷商給予促銷保證，不要信口開河、只說不做。因為廠商合作必須著眼于長遠發展。如果企業只是吸引經銷商打款進貨，事后不積極采取措施分銷，就會使產品形成積壓，最后，不僅會拖垮經銷商，也會使自己深受其害。

(3)搭銷?？梢詫涗N商做出這樣的規定：對于暢銷的常規產品，必須搭銷高價產品。具體比例可以根據實際情況確定，可以是“三搭一”(進3個暢銷產品必須搭1個新產品)，或者“五搭一”，等等。把新產品和暢銷產品捆綁在一起銷售，利用原有暢通的銷售渠道來“搭銷”，可以大大降低新產品的鋪貨阻力，使新產品快速抵達零售終端，與消費者見面。

(4)選準切入時機。很多產品銷售都有淡旺季之分，對于剛入市的新產品，如果選擇在淡季切人做推廣，一是可以緩解經銷商旺季銷售上量的壓力；二是可以利用這個時候競爭品牌正在養精蓄銳，在廣告、促銷方面沒有大的動作，避免與他們“真刀真槍”硬拼，減少產品進入市場的阻力。同時，可以提前為旺季熱銷做鋪墊，將經銷商的經營風險降到最低。

3．傳播產品的核心利益，激發消費者的購買欲望

低端品牌推廣高價產品，在傳播推廣上必須抓住以下幾點：

(1)側重產品的核心利益。低端品牌以前的市場定位，決定了這個品牌本身對銷售的拉力處于劣勢地位，如果側重品牌形象去做宣傳，永遠只能步人后塵。而如果抓住產品的功能，突出它能給消費者帶來比高端品牌更多的利益，就能揚長避短，激發消費者的購買興趣。

(2)守正出奇。研究表明，新聞的讀者是廣告的6倍，企業投放廣告雖然可以迅速擴大產品的知名度，但這往往是以投入巨額資金為代價的，而且未必令人信服。而通過制造新聞事件，吸引媒介參與傳播，卻可以達到高效傳播自己的目的。

比如富亞喝涂料、農夫山泉謀殺純凈水、茅臺一摔獲金獎、IBM人機大戰等新聞報道，實質上是企業策劃的傳播自己產品優異品質的經典事件營銷案例，值得廣大企業借鑒。因此，對本身實力有限的企業來說，可以利用事件營銷對產品的核心利益等進行傳播，實現“四兩撥千斤”，令產品銷售和品牌快速起飛。

(5)加強終端一對一傳播。導購員在對顧客進行一對一傳播時，掌握好導購技巧非常重要。通常情況下，顧客對于高價產品，會針對高價格發出異議。比如會說：你這個產品的價錢太貴了，xx品牌還只賣xx元呢……其潛臺詞是，以你品牌的地位，不配定這么高的價格，我與其花這個價錢買你的產品，還不如買別的品牌的產品。

第6篇：業務員考核制度范文

實習目的：通過辦公實習了解保險行業及其營銷運作狀況，在此基礎上把 所學的商務和營銷理論知識與工作實踐密切聯系起來，培養實際工作操作能力與分析思考能力，以達到學以致用，并積累一定的社會處世經驗。

實習地點：保險股份有限公司支公司

總結報告：

今年暑假,我有幸到中國人壽保險股份有限公司榮昌支公司進行了為期40天的實習，在這一個多月的實習中我學到了很多在課堂上和書本上根本就學不到的知識, 受益匪淺?，F在我就對這40天的實習做一個工作小結。

在中國人壽榮昌支公司，我先后接受了保險業基本理論和中國人壽新推出的險種——萬能險的基本條款及規定的培訓，參加了了關銷售萬能險的產品會和不同形式的客戶聯誼會參與聽講新人培訓會與每周例行的大小型晨會，參與保險人換簽合同的各項流程處理事宜，接待保險業務員及為其制作、打印各種險種利益的演示表格，輔助個險銷售部及組訓室的其他同事解決工作上的問題等。通過這些各種形式的工作參與，我學到了很多寶貴的實用知識，主要是：

（1） 保險方面的理論和知識以及保險行業的現狀，使我對保險有了一個更客觀、全面的認識，理智的判斷，也激發了我對金融學的深化了解和欲學以致用的興趣。

（2） 通過對已知資料的分析和與同事們的交流，提高了自我的思考認知能力，通過對保險業的現狀的研究和前景的科學預測，進一步引發了我對職業取向的思慮，幫助了我在大學期間進行的職業規劃和職業生涯設計。

（3） 對職場有了初步、真實、貼切的認識，明確了努力和改善方向，通過與同事們和眾多的業務員的交往、接觸，學到了珍貴的人際交往技巧和處世經驗，交到了幾位可以虛心請教的長輩朋友，感謝他們對我的指導、教育和思想啟迪。

（4） 電腦辦公的實用知識與軟件應用技巧，以及處理問題的能力和經驗，強化了我對擴展知識和提高能力的學習欲望。

（5） 勤奮、踏實、認真、負責任做事風格的重要性，只有這樣，才能得到認可，才能真正有所收獲。

當然，以我個人之見也發現了一些小的問題，如保險人考核制度不夠健全，保險業務員職業素質參差不齊，出勤制度不夠完善，分工不定期不夠明確等需要改善。

這次實踐教會了我許多，不僅讓我擴展了知識的視野，增長了社會見識，而且為我大學畢業后走向社會打下了堅實基礎，是我青春時期的一筆重要財富，使我終生受益。

第7篇：業務員考核制度范文

一、              國企與民企的差異

以上幾個公司中，天津兵工、中國礦產、中鋼天津分、天津象嶼均為國企，其考核指標不清晰，考核過程不透明，考核結果不公布，這些與所了解的這幾家企業多為央企子公司有一定關系。而這一點上民企由于其企業歸個人所有的企業性質，決定了對于享受公司提供所有物質保障的個人，民企是嚴格考核絕不手軟的。

1.     考核指標不清晰。這并非是指以上幾家國企作為大型國企的子公司沒有具體的利潤及銷售額的考核，而是對于每個員工的單獨考核并沒有設立明確的考核指標，大鍋飯的痕跡依然存在，每個月的訂貨總量由所有業務員一起消化掉，銷售節奏及定價完全由領導掌握，基層員工只負責根據領導指示銷售，與之相反的，其他兩家民企對于獲取公司酬勞的每個人都規定出了嚴格的績效考核——明確的銷售量的考核，即把公司每月的訂貨量按鋼廠訂貨比例確定好總噸數后，根據每個人負責客戶區域和提貨能力的不同制定每個人的考核指標，完成的，獎；完不成的，罰！連續三個月完不成則末位淘汰。企業性質決定了國企和民企在這一點上的最大不同。

2.     考核過程不透明。這一點基本是由于第一點考核指標的不清晰造成的，由于以上幾家國企對于員工的單獨考核沒有設定明確的指標，那么考核的過程也就必定是松散的、無組織性的，比如天津兵工的個人業績考核完全沒有任何數據，完全憑借財務人員的計算得出每個人的業績評估，其計算標準和考核尺度基層員工無法了解更無法參與其中，而鷗江每個月的考核標準由財務統一以報表的形式提報，每個員工因為涉及切身利益也都紛紛參與其中，關注、審核，相當透明。

3.     考核結果不公布。以上4家國企的考核基本是形同虛設，總公司只是對于分公司的整體經營規模有一個模糊的考核，而具體到每位員工并沒有清晰的考核指標，造成了考核結果不準確、考核結果無法公開。而民企每月考核結果基本都明示，潤飛更是將每月個人銷量的統計表貼在公司醒目位置以供所有員工比較分析。

綜上，以上幾家國企的企業性質及人事關系決定了其考核體系基本為關系考、資歷考、人情考，總之不是真正考。而民企由于每位員工的收入都是老板個人的支出，因此考核的嚴肅、嚴謹、嚴格性毋庸置疑。

二、              老國企和新國企的差異

在以上列舉的四家國企中，兵工、礦產屬于未轉軌或即將轉軌的央企子公司，而中鋼天津分和廈門象嶼一個是股改之后的新型國企，一個是借殼上市的股份公司，雖然都具有國企考核不嚴格、考核不到位的通病，但細化到每個人的考核上新型國企還是較老牌國企考核的更具體、更科學。例如中鋼天津分和象嶼，決定個人收入的都是按照每個人的銷量和創利能力，采取基本工資+利潤分成的方式發放員工工資。象嶼的員工每月收入分為兩塊，一部分是上發薪的基本工資，另一部分是按照上月公司總體盈利情況及個人占盈利部分的比例決定的下發薪的獎金部分。公司效益好，個人貢獻大，則個人收益就大，反之則小，公司利潤為負的話僅發放基本工資。而中鋼天津分的員工全部為外聘員工，每月工資是固定工資，而獎金由個人排名決定，即若當月公司盈利，則按照盈利部分的百分比決定所有業務人員的獎金總和，然后按照個人貢獻排名分得不同比例的獎金。兵工和礦產則采取年終一次性年終獎的方式體現績效考核的結果，其發放標準基本屬于領導個人行為，無其他參照標準。

三、              外來民企與本地民企的差異

本次調查中的兩家民企也都各有差異，作為同樣考核嚴厲的民企，天津本地成長起來的企業與滬系、閩系仍然存在一定差異。潤飛等本地或者說北方企業的考核看似嚴厲，實則存在一定的人情分，這與其制定規則的人或出身國企，或借鑒了國企的考核制度有一定的關系，北方的企業文化中人情和關系占據了更重要的位置。而鷗江等南方企業則將利益至上、付出與回報之比奉為準則。如鷗江明確的規定了銷售貿易商0.7元/噸，銷售直供終端企業2元/噸，一般業務銷售30元/噸以下20元/噸以上的按3元/噸提成，30元/噸以上的按照利潤總額的24%計獎。而潤飛僅僅是按照排名每月的獎金略有差異，并未細化到如此地步，員工收入差異的主要體現是年終獎的數額，而年終獎的數額來源于公司全年的整體盈利情況。因此員工對于公司利潤的關注度要較鷗江們的員工強。而鷗江們的考核制度正是存在如此兩個缺陷：其一，該制度對于制定價格和銷售節奏的經理提出了高水準市場判斷和反應能力的要求，如不具備這種能力，人才流動性加大的結果勢必形成；其二，業務員傻賣貨情況的出現。由于不必背負更多的利潤指標，只是單純按銷售客戶的種類和業務形式提成，業務員對公司盈利能力的情況并不特別關心，因此出現了話務員式的業務員——單純接打電話賣貨，利潤多少與己無關，只要賣出去就萬事OK，員工創利的主觀能動性不強。

以上為對于本次調查中六家企業之間績效考核差異的分析。天津市場上各貿易商主流的績效考核機制無非以上幾種，個人認為在這些機制中我司的績效考核機制相對來講是較為合理的：個人收入的多少由年終獎決定，而年終獎的多少取決于部門年凈利潤。部門整體考核指標明確，落實到各小組的指標清晰，各小組依據全年完成情況及小組內個人表現獲取不同數額的年終獎。個人認為以下兩點可以作為嘗試進行微調:

一、              原年終獎的分配機制為根據個人表現獲得不同數額，是否可調整為根據個人全年創造的利潤占部門全年整體純利比例，決定個人年終獎占個人創造利潤的比例，比如員工甲一年實現純利潤80萬元，部門2012年全年純利潤400萬元，80/400=20%，則個人年終獎比例為800000*20%=16萬元。

二、              加強一般業務的規范性、支款審核的嚴格性和計獎兌現的及時性。一般業務供應商回票時間不應作為計獎的審核標準，應作為為銷售客戶開具增值稅票的依據以及計獎兌現的時間標準。一般業務支款可以根據行情提前進行，若當天未回款則無論任何理由應視作機遇業務。

三、              業務人員的考核以人員工資中的績效工資作為反應，每月部門盈利部分抽出一定比例作為當月全體人員績效工資的總和，提取比例按照人員貢獻排名不等體現。末位人員不計入提取序列。

四、              業務人員實行真正的末位淘汰制。對于三次榜上有名的末位員工直接取消業務資格，并入部門內勤組，負責部門所有數據統計、報表提報等工作。內勤組員工每月工資應分為兩部分：基本工資+績效工資。績效工資按當月部門其他業務人員的績效工資總和10%-15%提取，以激勵制單崗、內勤崗人員積極性。

 

第8篇：業務員考核制度范文

有幸到中國人壽平安股份有限公司支公司進行了為期40天的實習，今年暑假。這一個多月的實習中我學到很多在課堂上和書本上根本就學不到知識，受益匪淺?，F在就對這40天的實習做一個工作小結。

幾經演變后，首先介紹一下我實習單位：中國人壽平安股份有限公司支公司。中國人壽平安股份有限公司前身是1949年隨國建立的中國第一家平安公司。現公司于年6月30日根據《中華人民共和國公司法》注冊成立，并于年月日、日及年月日分別在美國紐約、中國香港和上海三地上市。公司名列我國最具價值品牌前十名，國平安行業第一品牌；市場份額將近全國的1/2擁有最多的全國客戶群體和獨一無二的全國性多渠道分銷網絡以及普及全國的客戶服務支持，中國壽險市場的領導者；隨著資產的不時提高，公司已通過其控股的中國最大的平安資產管理者----中國人壽資產管理公司建立了穩健的投資管理風險管控體系；其經驗豐富的管理團隊將中國人壽在世界500強企業中的排名不時提高，11年躍居159位，堪稱行業老大。中國人壽平安股份有限公司支公司是縣所轄地區擁有客戶最多和最具實力價值的平安公司。

（1）保險方面的理論和知識以及保險行業的現狀，使我對保險有了一個更客觀、全面的認識，理智的判斷，也激發了我對金融學的深化了解和欲學以致用的興趣。

（2）通過對已知資料的分析和與同事們的交流，提高了自我的思考認知能力，通過對保險業的現狀的研究和前景的科學預測，進一步引發了我對職業取向的思慮，幫助了我在大學期間進行的職業規劃和職業生涯設計。

（3）對職場有了初步、真實、貼切的認識，明確了努力和改善方向，通過與同事們和眾多的業務員的交往、接觸，學到了珍貴的人際交往技巧和處世經驗，交到了幾位可以虛心請教的長輩朋友，感謝他們對我的指導、教育和思想啟迪。

（4）電腦辦公的實用知識與軟件應用技巧，以及處理問題的能力和經驗，強化了我對擴展知識和提高能力的學習欲望。

（5）勤奮、踏實、認真、負責任做事風格的重要性，只有這樣，才能得到認可，才能真正有所收獲。

當然，以我個人之見也發現了一些小的問題，如保險人考核制度不夠健全，保險業務員職業素質參差不齊，出勤制度不夠完善，分工不定期不夠明確等需要改善。

這次實踐教會了我許多，不僅讓我擴展了知識的視野，增長了社會見識，而且為我大學畢業后走向社會打下了堅實基礎，是我青春時期的一筆重要財富，使我終生受益。

第9篇：業務員考核制度范文

這些變化也相應地帶來了壽險公司營銷方式和營銷策略的改變，而壽險公司也只有適應了這種改變才能在日益激烈的市場競爭中取勝。面對成熟的市場、理性的保險消費群體，壽險公司只有走專業化的營銷路線才是理性選擇，即建立起穩健、高效、具有專業投資理財知識、高尚職業道德的營銷團隊。而建立這樣專業化營銷團隊的基礎是科學完善的培訓體系。

與之相適應，壽險公司培訓的理性選擇策略是：

策略一：科學的培訓體系是培訓工作的基礎

廣義的培訓不僅包括培訓的執行、實施，還包括培訓實施的規劃；而狹義的培訓僅指對培訓工作的實施。成功的培訓一定是在科學規劃的基礎上實施的，但是目前多數壽險公司的培訓工作只是看到了培訓狹義的一面，經常是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。增員的人多了，開一期人資格考試培訓班；通過考試的人多了，舉辦新人入司培訓班；高級營銷主管要求培訓了，就臨時找講師培訓幾天。沒有明確的培訓目標，就更談不到培訓的效果，只要參加培訓的人感覺到講得還算精彩，也就算達到培訓目的了。這種缺乏計劃性和銜接性“強心劑”式的培訓，既浪費了培訓資源也無法保證培訓質量。

壽險營銷是一個涉及金融學、保險學、投資學、稅收、社會保障學、市場營銷學、管理學、心理學以及社交禮儀等多學科的專業性工作。如何教會沒有銷售經驗的人銷售壽險這種“無形”的金融產品，如何讓低績效的業務員提高銷售業績，讓高績效的業務精英保持成績，不斷有所突破，以及如何發展壯大團隊，增強團隊凝聚力等都是培訓應該解決的問題。另外，如何應對市場的變化及如何培養壽險公司自己的講師隊伍也是壽險公司培訓中一項不可缺少的內容。

壽險公司應結合自身企業文化、地域特點、業務員文化素質等因素逐步建立起包含上述內容的科學完整的培訓體系。這不是一項簡單的培訓課程的安排，而是一個復雜的系統工程。包括培訓體系的構思、教材的編寫、課程的開發、培訓實施及培訓評估體系的建立等。

中國人壽深圳分公司在三年內建立起的集教育訓練為一體、制式與非制式相結合的“人教育訓練”培訓體系，是適合我國壽險業發展現狀的科學培訓體系，具有很好的借鑒意義。

目前,中國大陸正處于一個外資公司進入中國市場的高峰。這些外資公司大多有百年以上的發展歷史，也有成熟的培訓經驗和完善的培訓體系。但是中國的市場有自身的特點，因此如何盡快完成培訓體系的本土化是成功打開中國市場的關鍵。

策略二：健全的管理制度是培訓實施的前提

如講師管理考核制度、課程管理和評估制度、兼職講師報酬及考核管理制度等。健全完善的管理制度是培訓體系得以實施的根本保證。另外培訓體系是與業務員晉升考核體系相配合實施的，因此營銷部門和培訓部門之間的協調配合更是必不可少的前提條件。

策略三：高素質的講師隊伍是培訓的關鍵

講師是培訓課程的靈魂，所以建立起一支高素質講師隊伍是壽險公司順利實施培訓工作的關鍵。建立講師隊伍應遵循的原則：

專兼職相結合原則。專職講師作為公司員工，文化素養和理論知識水平都比較高，對公司的文化和理念都有深透的理解，而且平時的工作全部圍繞培訓。所以，高素質的專職講師隊伍是壽險公司培訓課程質量的根本保證。來源于營銷一線的兼職講師，具有豐富的營銷經驗和突出的業績表現，而他們的課往往有其獨特的經驗和技巧。對這些課程進行挖掘、整理、完善和提升，使之標準化、制度化成為壽險培訓不可或缺的資源。所以，兼職講師的參與是保持培訓生機活力、緊密聯系市場的保證。在專、兼職講師工作的安排上應本著“專職為主、兼職為輔”的原則。充分發揮專、兼職講師各自優勢，保持信息暢通和有序合作。

自給自足與合理借鑒相結合原則?！巴鈦淼暮蜕袝罱洝边@種現象在各個行業都存在，目前仍然有許多壽險公司的培訓工作主要依賴外部力量。首先想到的往往是從外部尋求培訓資源，而不是從內部開發培訓資源。實際上，隨著保險市場的多元化、客戶需求的差異化，壽險培訓已經沒有可以包治百病的“萬金油”了，只有在特定時期為特定對象開發的特定培訓內容才能取得理想的培訓效果。因此本公司的講師根據本公司的情況及對營銷團隊中存在的問題，開發出的課程才能真正有助于這些問題的解決。所以，我認為壽險公司初級及中級培訓一定要做到“自給自足”。海外的壽險市場和培訓盡管成熟，但是和國內的市場距離太遠，海外講師不能真正理解中國的市場和業務員的問題和心態，自然也無法達到理想的培訓效果。

選拔與培訓相結合原則。壽險公司可以通過選拔方式找自己需要的培訓人才，同時也要根據自己的需要，對有發展前途的講師提供必要的培訓，使其更新觀念、增長知識和能力，重新適合公司長遠發展的要求。

一專多能原則。培養專業投資理財顧問，壽險公司提供的培訓內容應是豐富多彩的全方位培訓。因此壽險公司在選擇講師人才時不要單純地強調營銷經驗。只有具有高素質、一專多能的講師才能適應今后壽險公司全方位的培訓需要。

動態管理原則。在講師人才的使用和管理方面不要

僅僅著眼于眼前，也應該和壽險公司的管理人才一樣要有所儲備。人才是一個壽險公司最根本、最主要的競爭優勢，著眼于提高講師的素質，正是提高營銷隊伍素質、保證培訓質量的明智選擇。

策略四：完善的課程評估體系是培訓質量的保證

要做好培訓工作，不僅要有科學完善的培訓體系，同時要建立起完善的培訓評估體系。認認真真做好培訓效果評估工作，培訓工作才不至于“虎頭蛇尾”流于形式。