供應商管理的論文精選(九篇)

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第1篇：供應商管理的論文范文

論文關鍵詞：供應鏈聯盟，知識整合，博弈

 

一、引言

各節點企業通過供應鏈聯盟這樣一種組織形式，根據所處產業的不同特點，選擇合適的知識整合模式，實現聯盟內的知識整合，獲取知識整合的創新價值，以增強核心競爭力。在供應鏈聯盟內實施知識整合過程中存在著一個整合成本。所以供應鏈聯盟內節點企業間的知識整合將是一個知識整合成本與整合創新價值的博弈過程。本文假設在核心企業與節點企業之間互相了解特征、戰略空間效應函數的基礎上，實行多階段的動態博弈。在博弈中，尋求成本與知識收益的平衡點。

二、信息動態博弈模型的建立

（一）提出博弈的假設條件

在博弈過程中，為了簡化分析，主要研究一個核心企業和一個其他節點企業間形成知識整合共享的過程，而多企業之間的這種知識整合共享關系可以依此加以推廣。基于此，提出假設條件：博弈局中只有核心企業和其他節點企業；博弈雙方具有完全的行為理性；博弈雙方具有完全的信息；博弈雙方有對知識的自我學習能力

（二）動態博弈模型建立

假定核心企業為C，其他節點企業為E，博弈模型為（C，E）。在動態博弈中：第一階段，其他節點企業面臨兩難選擇：由于知識的獨有性和時效性的矛盾，導致知識創新價值的機會收益和知識學習成本的矛盾選擇。其他節點企業此時有兩種策略：即不共享知識或共享知識。

第二階段，其他節點企業如果選擇不向核心企業共享知識，核心企業有兩種策略：即自學或不自學。如果核心企業不自學，各自的效用函數值都為0；根據知識的學習成本，如果核心企業花費自我學習成本（U0），獲得這項知識工商管理論文，并利用此知識創造價值Q，則核心企業的效用是Q-U0，這時知識被其他人獲得，其他節點企業喪失了機會收益為P0。

如果其他節點企業選擇向核心企業共享知識，同時提出要按λ比例獲取知識整合創新價值的回報。此時核心企業有兩種策略：即同意或不同意。如果選擇同意共享，并按λ比例與其他節點企業分享收益，此時，其他節點企業消耗本身的共享成本為U2，核心企業從其他節點企業處學習知識的學習成本為U1，則核心企業的效用函數為（1-λ）Q-U1，其他節點企業的效用函數為λQ-U2。核心企業的另一種決策是不同意共享，此時，核心企業又有兩種選擇：自學或不自學。要么根本不學這項知識，核心企業和其他節點企業的效用函數值都為0；要么自己學習這項知識，并利用此知識創造價值Q，則核心企業的效用是Q-U0，這時知識被其他人獲得，其他節點企業喪失了機會收益為P0。

三、博弈雙方效用值分析及模型均衡求解

（一）效用價值分析

1、其他節點企業的效用函數值有三個：0，-P0，λQ-U2。

（1）若λQ-U2>0，即λ>U2/Q；則選擇在按λ比例獲得回報的條件下向核心企業共享知識。

（2）若-P0<λQ-U2<0，即（U2-P0）/Q<λ<U2/Q；則其他節點企業在核心企業不自學的情況下效用最大。

（3）若λQ-U2<-P0<0，即λ<（U2-P0）/Q；則其他節點企業在核心企業不自學的情況下效用最大。

2、核心企業的效用函數值有三個：0，Q-U0，(1-λ)Q-U1

（1）若0<Q-U0<（1-λ）Q-U1，即λ<（U0-U1）/Q，且U0<Q；則答應其他節點企業條件，接受知識共享并學習知識。

（2）若0<（1-λ）Q-U1<Q-U0，即（U0-U1）/Q<λ<（Q-U1）/Q；則選擇自學的效用最大。

（3）若（1-λ）Q-U1<0<Q-U0，即λ>（Q-U1）/Q，且U0<Q；則選擇自學的效用最大。

（4）若Q-U0<0<（1-λ）Q-U1，即λ<（Q-U1）/Q，且U0>Q；則答應其他節點企業條件，接受知識共享，并學習知識。

（5）若（1-λ）Q-U1<Q-U0<0，即λ>（U0-U1）/Q，且U0>Q；則選擇不學的效用最大。

（6）若Q-U1<（1-λ）Q-U1<0，即（Q-U1）/Q<λ<（U0-U1）/Q；則選擇不學的效用最大。

（二）模型均衡求解

由于核心企業和其他節點企業共享知識的成本U1和U2與知識整合創新價值Q與其他節點企業的機會收益P0的大小關系不確定，使尋求納什均衡解的過程變得非常困難。我們通過變量大小關系的變化，推出納什均衡，進而剔除包含不可置信威脅策略的納什均衡，求得子博弈精煉納什均衡解。根據以上效用價值分析，可以看出，如果其他節點企業選擇不共享知識，無論核心企業選擇自學或不自學工商管理論文，都達不到均衡解；如果其他節點企業選擇共享知識，同時提出要按λ比例獲取知識創新價值的回報。核心企業如果接受這個要求，那么兩者的收益函數為[（(1-λ)Q-U1，λQ-U2）]，需要λ的取值，從而得到兩組子博弈精煉納什均衡解：

解1：當U0>Q>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（Q-U1）/Q]之間時，核心企業和其他節點企業同時選取知識共享策略。

解2：當Q>U0>U1+U2，且分配比例λ在[U2/Q，（U0-U1）/Q]之間時，核心企業和其他節點企業同時選取知識共享策略。

從上述討論可以看出，核心企業對于某項知識的自學成本與知識整合共享過程中雙方耗費成本的大小關系，成為實現知識整合的決定性因素。在這種情況下，核心企業和其他節點企業雙方通過交流，確定合適的λ值，促使其他節點企業知識共享過程的發生，實現知識的整合創新價值。供應鏈聯盟各節點企業間，尤其是核心企業與其他節點企業之間的知識整合，目的在于促進各自核心競爭力的提高。如果整合成本太高，顯然不利于提高核心競爭力。因此，在其他節點企業和核心企業的知識整合博弈過程中，明確各種知識學習成本的關系，是判斷能否達到博弈均衡，實現知識整合的關鍵。

參考文獻：

[1]杜漪，王志剛.知識管理的供應鏈核心競爭力提升研究[J]. 管理現代化， 2008，(04) .

[2]牟紹波.論產業集群動態能力的培育和提升[J]. 西華大學學報(哲學社會科學版)，2005

[3]陳紅麗，郗英.基于過程分析的知識共享對策研究[J]. 情報雜志， 2007，(07) .

[4]吳冰，劉仲英.供應鏈協同的知識創新價值鏈模型[J]. 軟科學， 2007，(04)

[5]李崇光，胡華平.論生鮮農產品垂直渠道關系整合[J]. 中國流通經濟，2009，(06) .

第2篇：供應商管理的論文范文

論文關鍵詞：成本，上市公司，并購效率

 

一、引言

從2008年美國華爾街席卷全球的金融危機，到世界各國救市政策的陸續出臺，兩年之中，我國的上市公司也經歷了一場嚴格的洗牌。要想在危機中生存并取得長遠發展，并購重組已成為很多上市公司的制勝法寶。然而成本影響了并購的效率。雖然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制結構不同，中國上市公司的成本與國外上市公司的成本存在體制性差異。在中國，國有企業與民營企業的成本的表現形式因治理結構不同而有區別，不同的成本造成了兩類公司不同的控制權收益，因而對并購效率的影響程度必然存在差異。

二、理論背景與研究假說

（一）成本學說

在企業所有權和經營權分離的情況下，經理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，這樣就產生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出將股東分為內外兩種類型成本管理論文，內部股東擁有外部股東所沒有的對公司經營的決策權，由于股權分散造成外部股東的“搭便車”行為和內部人的“道德風險”問題將影響公司績效。考慮到成本的存在，他們提出，通過提高內部人的持股比例會形成“利益協同效應(alignment effect)”，降低成本，并使內外部股東的利益趨于一致，提高公司績效[1]。

（二）并購理論學說

企業并購指在市場經濟下，兩個以上的企業根據法律所規定的程序，通過簽定合約的形式合并為一個企業的行為。一直以來，并購都被視為企業迅速擴大規模、實現戰略目標的有力工具之一期刊網。并購戰略自其誕生之初就開始受到理論界的高度關注，在過去的三四十年里，世界各國經濟和金融學家對公司并購重組進行了多視角的研究，其核心問題之一就是并購的效率，即并購創造價值的能力。

（三）成本與并購效率

國有上市公司的成本主要表現為內部人控制下監督約束軟化引起的人在職消費等管理費用的提高；而民營上市公司最常用的控股形式為金字塔式，絕對控股股東、家族成員利用其資金和信息優勢，通過關聯交易等形式掏空上市公司，轉移資產，侵害小股東的利益，其成本突出表現為通過關聯交易等形式轉移資產、剝削少數股東形成的沖突[2]。成本的存在對并購活動產生負面影響，降低了整合效率。

由此提出以下假設:并購活動中的成本顯著降低了并購效率，但國有上市公司和民營上市公司的表現形式因成本差異而不同。

三、研究過程

(一) 樣本選擇及數據來源

本文以2001－2008年間的深滬兩市上市公司并購事件作為研究對象，在保證樣本一致性、客觀性和代表性的前提下，按簡單隨機抽樣原則并結合以下標準進行抽樣:

(1)以控制權為代表的控制權必須發生轉移。

(2)同一公司連續發生的并購活動的時間間隔必須至少大于一年。

(3)剔除上市日至并購宣告日少于150個交易日的樣本，以及利用市場模型法計算的參數(β系數)不顯著的樣本。

(4)剔除終極控制人性質不詳、無償劃撥、目標公司凈資產小于零、關聯企業間股權轉讓及含B股或H股的樣本。

最終得到的樣本數量為915個，其中國企樣本629個(包括盈利國企413個、虧損國企216個)、民企樣本286個。本文所用到的市場交易數據、上市公司財務數據以及股權轉讓等數據均來自于WIND資訊數據庫，部分數據來源于《中國統計年鑒》中的分省統計年鑒。

(二) 主要變量及變量定義

1、并購效率

以并購后目標公司最近的季報業績為研究起點，并購后當年年報業績為第二時點成本管理論文，并購后1年(年報)為第三時點，購后兩年(年報)為第四時點 [3]，在考慮并購后效率時，選取的財務指標有以下2種:

(1)凈資收益率(NROE):用以綜合反應并購后所導致盈利能力的變化，它是上市公司最主要的財務指標，不會受到股權稀釋對盈余指標一致性的影響；

(2)主營業務利潤率(CROA):也主要反應并購后對企業盈利能力的影響，用這一指標可以在一定程度上避免凈資產收益率縱作假的缺陷。

2、成本

國有上市公司存在所有者缺位及內部人控制問題，其成本的表現方式主要是由于缺乏監督約束機制而引起的人在職消費問題，表現為管理費用；對于民營企業來說，最常用的控股形式為金字塔式，這種控股結構下的成本已不是特權消費，而是剝削少數股東形成的沖突。作為企業的絕對控股股東，家族成員可以利用其資金和信息優勢，通過關聯交易，套用上市公司募集的資金，達到上市公司圈錢的目的，因而民營上市公司的成本更突出地表現為通過關聯交易轉移公司資產[4] 。對成本的所有變更及定義如表1所示。

表1 成本變量說明

 

變量

符號

定義

管理費用

M-costs

目標公司管理費用與銷售收入的比值減去前一年目標公司管理費用與銷售收入的比值

關聯交易

Transaction

目標公司關聯交易的金額與凈資產的比值減去前一年目標公司關聯交易的金額與凈資產的比值

股權性質

第3篇：供應商管理的論文范文

關鍵詞：維修器材；供應鏈；裝備

中圖分類號：E246 文獻標識碼：A

裝備維修器材是海警部隊進行裝備維修保障的重要物質基礎，是影響裝備保障費用和效能的重要因素。作為裝備維修保障的重要資源，維修器材不僅直接影響到故障裝備的及時修復，也是保障工作中經費投入最大的方面。據資料統計，在裝備全壽命周期內，維修所需要的器材保障費用約占整個維修費用的一半以上。因此，裝備維修器材保障的效果直接影響車輛裝備保障的軍事、經濟效益。

1 供應鏈管理

供應鏈管理是由進行原材料獲取，加工原材料成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業或企業部門構成的網絡。從供應鏈管理的構成來看，參與供應鏈管理的基本實體主要是供應商（還包括供應商的供應商）、制造商、配送中心、零售商、最終用戶等。從供應鏈管理的內容來看，主要涉及參與供應鏈管理的相關實體之間的物流、信息流和資金流的同步與協調問題。供應鏈管理思想的出現，在給地方企業帶來巨大經濟效益的同時，也給軍事物流的發展，特別是裝備維修器材保障模式的發展突破提供了新的契機。假設：依托社會引入供應鏈管理思想，依靠國家經濟力量，立足于現有物流基礎設施水平，可以降低裝備維修器材保障成本，實現海警部隊“保障有力”。

2 可行性分析

運用供應鏈管理思想優化海警裝備維修器材管理是否可行，主要從軍事可行性、技術可行性和經濟可行性三個方面進行分析，判斷其軍事目標的可達性、技術上的先進性和可能性、經濟上的合理性。

從美軍在伊拉克戰爭中所采用的“即時后勤補給”戰略來看，其采用供應鏈管理思想對物流系統進行優化的效果是明顯的，在戰爭中取得了很大的成功。海警裝備維修器材多側重于平時保障，同時要做好戰時儲備。其目標是將各級裝備維修器材機關部門、基層單位等和地方器材供應商鏈接成為一個協調一致、相互支援、可發揮最大整體效益的集成系統，從而在正確的地點和時間，為海警部隊各級別單位的正常運輸勤務提供恰當數量的正確器材。優化的目標與供應鏈管理的實質是一致的。即：緊密結合用戶需求，以系統和整體觀念進行供應管理。

技術可行性分析主要從運用供應鏈管理思想優化海警裝備維修器材管理，是否具備必要的條件，如組織結構、人員素質、物流裝備、運作流程和信息系統等。海警部隊已基本具備了裝備維修器材供應鏈管理的組織結構、人員素質、物流裝備和信息系統等。主要體現在三個方面：第一，上級領導大力支持優化裝備維修器材保障系統，許多相關部門從切身利益出發也非常配合工作；第二，海警部隊具備一批懂物流、精管理、會保障的專業人才，為成功應用供應鏈管理思想、實施基于供應鏈管理的裝備維修器材保障儲備了人力資源；第三，隨著地方物流業的迅猛發展和近年來海警部隊逐步加大在信息化建設方面的投入，立足于現有物流基礎設施，海警部隊能實施裝備維修器材供應鏈管理和“保障有力”。

我國物流業在近幾年有了較大的發展。鐵路、公路、水運、航空與管道運輸等各種運輸方式和物流信息化建設加大了投入，公路和鐵路建設投資成數倍增長；另外，從優化項目經費的費效比分析，海警裝備類型和使用情況，以及對裝備維修器材需求的種類和頻次有很多相同之處，這為供應鏈環境下裝備維修器材的聯合供應和協同保障提供了有利條件，有利于提高裝備維修器材管理經濟效益。

通過從軍事可行性、技術可行性和經濟可行性三個方面的分析，并結合國內外成功的實踐經驗可以認為：在目前的條件下，利用供應鏈思想進行海警裝備維修器材管理是可行的。

3 供應鏈設計

3.1 供應鏈設計目標

利用供應鏈思想進行海警裝備維修器材管理，主要是通過設計供應鏈來實現以下幾個目標：

（1）系統集成。通過供應鏈設計，把裝備維修器材管理過程中所涉及的相關單位或部門看成一個有機聯系的整體，用系統工程的觀點和供應鏈思想進行一定程度的集成優化。

（2）技術先進。通過供應鏈設計，海警裝備維修器材管理的運作采用更加智能的物流設備、更加先進的物流技術，在物聯網環境下實施裝備維修器材管理。

（3）需求拉動。通過供應鏈設計，實現基層部隊“需求”拉動裝備維修器材“供應”的保障模式，即根據需求拉動確定供應。

（4）協同合作。通過供應鏈設計，協同合作意識將貫穿整個裝備維修器材保障過程。主要體現在信息共享、圍繞基層部隊的需求共同解決問題、業務上不再有重復性工作、信息能實時準確獲得等方面。

3.2 供應鏈類型選擇

供應鏈類型的合理選擇借鑒不同的軍事供應鏈和企業供應鏈。軍事供應鏈分析有助于明確軍事需求，企業供應鏈分析有助于明確效益需求。軍事供應鏈一般分為平時的軍事供應鏈和戰時的軍事供應鏈[1]。平時的軍事供應鏈主要是為了滿足部隊訓練和戰備建設的需要，強調壓縮后勤規模，強調充分利用可支配的后勤資源，強調產品和服務的成本和質量；戰時的軍事供應鏈主要是為了滿足部隊作戰任務的需求，強調的是產品和服務的速度、柔性和質量。傳統的供應鏈類型主要分為推動式和拉動式兩種。推動式供應鏈是指從原材料出發，經由半成品、產成品、市場，直至最終用戶的物流主導過程。拉動式供應鏈是指從客戶需求出發，按照客戶的需求設計產品或服務，再根據設計組織材料進行生產，這是一種以需求信息流為主導的供應鏈。

供應鏈類型決策的主要影響因素有突發事件、通用性不同、器材需求量差異等。綜合考慮海警裝備維修器材需求不穩定因素和突發事件的發生概率，裝備維修器材需求發生波動或需求不確定需要將“推動式”和“拉動式”供應鏈綜合起來。配送中心可以靈活地根據保障任務的突變做出快速響應，將其作為“推動式”供應鏈和“拉動式”供應鏈的分界點比較合適，如圖1所示。

3.3 節點設計分析

根據海警部隊裝備維修器材保障過程的特點，設計的供應鏈節點包括裝備維修器材供應商、配送中心、部隊用戶。

（1）器材供應商節點。器材供應商節點需要從兩個方面進行描述：一是供應商的規模；二是供應商所處的地理位置。供應商的規模大小決定了其能為部隊提供的服務水平，供應商所處的地理位置決定了其是否處在海警部隊最佳的供應保障范圍內。

（2）配送中心節點。配送中心是裝備維修器材供應鏈中連接上游器材供應商和下游部隊用戶的核心環節，在海警裝備維修器材保障過程中起著決定性作用。要求配送中心節點要使器材供應適應部隊需求變化；配送中心節點要經濟高效地組織儲運；配送中心節點要提供優質的保管、配送和信息服務。

（3）部隊用戶節點。海警部隊保障有四級單位，從裝備維修器材供應保障的實踐出發，需要進一步明確供應鏈中部隊用戶節點的粒度。依據海警部隊財務制度，綜合分析，三、四級單位沒有獨立的財務結算權限，經費開支需經過二級單位統一預算。另外，二級單位有保障經費預算權限，在制度上也符合保障要求。因此，選擇一、二級單位作為供應鏈中的部隊用戶節點最為合適。即：由配送中心或供應商將器材直接配送到一、二級單位，其他單位由二級單位另行組織。

3.4 保障模式設計

海警部隊裝備維修器材供應保障模式設計遵循了提高供應鏈的柔性和反應性的原則，并考慮供應鏈的敏捷性和動態性。保障模式大致可以設計為兩種：直達配送保障模式和中轉配送保障模式。直達配送保障模式的優點是訂單一次配送到位，過程簡單；減少配送中心運營成本；系統內總物流成本低。不足是及時響應時間長、供應速度慢；收貨響應時間長；增加了各使用單位重復備貨成本；企業倉庫庫存金額增加。中轉配送保障模式的優點是實現配送運輸規模化，增強供應鏈的抗風險能力，配送中心的建立分攤了器材供應商庫存成本；缺點是增加了配送中心的采購、庫存、配送和運輸成本及器材中轉次數。

論文認為海警部隊裝備維修器材保障系統供應鏈設計，應兼具以上兩種供應保障模式的優點，即：建立配送中心，配送中心是供應鏈管理的信息樞紐，部隊的需求信息在這里匯總；配送中心可以保障通用性較低的維修器材和應對突發事件造成波動的器材需求。器材供應商倉庫，以就近原則保障部隊用戶需求，避免器材的重復運輸，也減少了配送中心的采購、庫存、配送、運輸工作。

假定A省有i個器材供應商，B直轄市有j個器材供應商，C省有k個器材供應商。圖2表示了兩種供應保障模式相結合的供應鏈框架。圖中實線箭頭表示由配送中心配送部隊用戶的器材流動方向，虛線表示部分由供應商直接配送部隊用戶器材流動方向。

直達配送保障模式和中轉配送保障模式相結合的供應鏈框架具有動態性特點。供應商、配送中心和部隊用戶之間的關系不是一成不變的，而是隨著保障任務的變化和供應商與部隊用戶之間的距離大小不同而改變。

基于上述供應鏈框架的器材保障流程描述：以系統整體效益最優為目標，根據器材的通用程度和供應商的地點，選擇不同的庫存策略和配送方式。這里的庫存策略有配送中心是否零庫存兩種，配送方式分為供應商配送和配送中心配送。通用性的高低影響器材庫存策略，通用性高的器材采取配送中心零庫存，這樣可以大大降低配送中心的庫存成本，而當器材供應中斷時，部隊用戶也可以直接從市場采購所需的器材，不會影響部隊任務的完成；對于通用性低的器材采取配送中心安全庫存，這樣既滿足了部隊用戶的需求，提高了部隊用戶滿意度，同時也提高了供應鏈的抗風險能力。供應商與部隊用戶之間的距離影響配送方式的選擇，距離較近時采取供應商直達配送模式，距離較遠時則由各個供應商將器材運送到配送中心統一分揀，然后再分別配送到部隊用戶。以就近配送原則決定是否由供應商直接供應，不僅降低了器材運輸時間和成本，同時也降低了配送中心的配送成本和庫存成本。

4 結 論

論文結合現行海警部隊裝備維修器材保障系統分析，論證了裝備維修器材實施供應鏈管理的軍事可行性、技術可行性和經濟可行性，明確了車輛通用器材供應鏈設計目標和類型。最后，對供應鏈框架結構中的核心——配送中心進行了規劃設計，說明了供應鏈節點和供應保障模式，給出的海警部隊裝備維修器材保障結構對現行的供應保障模式有一定的優化作用。

參考文獻：

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[2] 宋方，蔣長兵. 現代物流案例教學與實例[M]. 北京：中國物資出版社，2007.

第4篇：供應商管理的論文范文

作業成本法（Activity based costing，簡稱ABC法）是西方國家在先進制造企業中首先應用起來的一種全新的生產成本計算方法。1941年埃里克·科勒（Eric Kohler）教授在《會計論壇》（Accounting Forum）雜志上第一次從理論上探討作業成本法。ABC方法一出現就以其獨特的優點和優勢受到人們的關注，不論在理論研究還是在實際應用方面都得到迅速發展，并取得多方面的成果，其研究也已經從單純的成本計算拓展到企業作業管理以及企業預測、企業決策、預算、控制、評估等方面，涉及系統工程、決策分析和物流管理等領域，成為一種常用而且重要的分析工具和研究手段。

自從20世紀90年代引入ABC法以來，國內學者對作業成本法的研究主要是以介紹國外的研究成果為主，并結合我國實際情況對作業成本法的應用展開了積極的研究。中國船舶工業總公司在1995年開始成立課題組對作業成本計算法進行應用性研究探討，并于1999年由國防工業出版社出版了《作業成本法機制·模型·實證分析》一書。王平心教授從1998年開始在我國先進制造企業中試點運用作業成本管理，獲得了較大的成功，并先后在《會計研究》、《西安交通大學學報》上發表了一系列相關論文，為ABC、ABCM在我國企業中的成功運用作了有益的探索。目前，對ABC方法的研究在會計領域以作業成本核算與控制居多，而我國學者將作業成本法引入到物流管理領域較晚，研究主要集中于以下兩點：一是作業成本對基礎性物流活動進行決策，即運用作業成本法的計算方法，對物流作業管理中的成本核算、物流成本相關決策、供應商選擇決策、客戶關系等進行管理；二是物流作業管理，即通過對物流作業價值分析與流程再造來更好地管理企業物流作業流程，最終提高企業經濟效益。但是以統計分析的方式為切入點來總結ABC法在我國企業物流管理中應用的文獻還很少見，為了進一步推動ABC法在物流管理中的應用，便于廣大應用者掌握ABC法在我國的應用動向，因此選擇對2001年來ABC法在物流管理中的應用研究成果進行系統分析和總結。重點闡述ABC法在物流管理中應用的幾個重要方面。最后，在上述基礎上，提出ABC法在物流管理應用中應當關注的問題和研究方向。

二、ABC法在物流管理中的應用研究概況

通過萬方數據中文期刊庫和CNKI中文期刊庫對2001年來以“作業成本法、物流”為關鍵詞進行模糊檢索，筆者收集了截至2010年8月中文期刊所發表的有關作業成本法在物流管理中應用的文章，總計215篇。這些文章代表了我國近年來研究作業成本法在物流管理中應用的方向，由于種種原因（如關鍵詞選擇、數據庫容量等），這些數據不可能完全準確，只能是粗略估計，但它可以從宏觀上反映ABC法在物流管理中應用的范圍和比重，進而揭示出ABC法在物流管理領域發展的趨勢。為了反映ABC法在物流管理領域的發展方向和趨勢，下面將從兩點進行分析。

（一）論文數量與年份分析 對2001～2010年萬方、CNKI中文數據期刊庫中有關ABC法在物流管理中應用的文章進行檢索，結果如表1所示。

從歷年發表的論文數量看，ABC法在物流管理中的應用研究呈現快速增長的趨勢，如圖1所示。

（二）論文研究廣度分析 根據作業成本法在物流管理中應用的領域，選取一些關鍵詞對論文研究廣度進行分析，確定了與ABC法相關的10個關鍵詞進行分類。得到的統計數據見表2。

從ABC在物流管理中的應用領域來看，ABC法涉及了物流管理活動中運用作業成本法對物流成本進行核算、預算、控制；建立成本管理模式；選擇供應商進行客戶關系管理；對庫存進行控制；也有部分文獻對物流作業價值分析及ABC法應用于物流管理的適用性研究。但從數量看主要集中于物流成本核算與控制，對物流管理中的其他應用研究較少。

三、ABC法在物流管理中應用的具體研究

作業成本法在廣泛的領域中得到了應用和推廣。作業成本法是科學的、先進的成本計算方法，也是成本計算與成本控制相結合的全面成本管理制度，它融合作業管理、過程管理等先進管理思想，形成了一個綜合管理體系。ABC法在西方國家實踐中的成功應用，越來越引起國內學者的重視，從最初的理論介紹到其在實踐中的應用，并引入到物流管理領域。

（一）ABC方法在供應商選擇、評價中的應用 ABC法在物流應用中的一個重要領域是供應商的選擇與評價。汪應洛（2007）應用ABC法分析了現有的業成本計算法基礎上的供應商評價和選擇方法的不足，建立了作業基礎的所有權總成本（TCO）矩陣，從兩個不同的成本維度系統地定義和分類企業與供應商發生聯系的各種成本。李步峰、江勇、白慶華（2002）提出了用作業成本法進行評價的思路和程序，并用一個簡單的案例進行了說明，王刊良、蘇秦（2001）分析了對供應商進行評價和選擇時采用作業成本法的一般模型、計算實例；分析了作業成本法在評價和選擇供應商方面的適用條件和基于作業成本法的供應商評價和選擇的決策支持系統的一般框架。徐哲、馮喆（2004）將ABC法與數學規劃相結合對供應商選擇問題的研究，然后構建了供應商選擇的步驟模型，并用一個案例進行了說明。史學鋒、徐國華（2005）對供應商的選擇模型進行了改進，建立了多階段供應商選擇的混合整數規劃模型：既可以選擇單階段供應商，也可選擇多階段供應商，從而使整條供應鏈達到最優化。在模型中考慮每個潛在供應商的生產能力約束。用成本分析法計算由供應商引起的總成本，增加了供應商選擇過程的客觀性。

（二）ABC方法在物流庫存控制方面的應用 庫存控制是物流管理中重要環節，將ABC法運用到其中的是華中科技大學楊頭平、劉志學（2008），文獻通過對傳統庫存模型分析，基于作業成本原理深入分析了庫存系統中補貨、庫存持有和缺貨作業的成本動因，并根據這些成本動因建立了基于作業成本法的庫存模型來改進傳統庫存模型，同時數值算例分析與比較也被提供來分析作業成本法對傳統庫存模型的影響。研究結果顯示基于作業成本法的庫存模型比傳統庫存模型在成本控制方面更有效，如果采用傳統庫存模型可能導致決策錯誤。在以后的研究中，他又應用作業成本法分析和改進了EPQ模型。

（三）ABC法在物流成本預算、核算中的應用 將ABC法應用到物流成本核算是目前研究較多的領域，但在成本預算方面較為少見。田軍、劉忠傳（2009）提出了基于作業成本法的物流成本核算模型，結合中國石油長慶石油勘探局物資采購與供應管理的實際需要，通過分析建立資源費用庫、作業成本庫和成本動因評估與分攤等過程，對物流的作業（活動）成本進行了核算，并進一步提出了管理費用分攤模型。董雅麗、李長坤（2008）分析了基于時間驅動作業成本法的物流成本核算，構建了物流成本核算的T-A模型，以便進一步挖掘隱性物流成本。帥彬、孫朝龍（2006）用成本來追溯特定的活動或任務構建了M-A 模型，將任務成本法與作業成本法結合在一起進行物流成本核算，但該文未能對模型進行實證分析或仿真。崔南方、鐘秀麗（2006）運用作業成本法和SCOR模型，構建了基于SCOR的物流作業成本核算模型（ABC-SCOR）。洪雪飛、徐菱（2009）以影響物流成本因素為出發點，建立了基于平衡計分卡——作業成本法集成的物流成本管理運作模型（BSC-ABC）。到目前為止，在我國發表的有關作業成本法在物流管理領域應用的文章中，以物流成本核算為主。筆者收集到的這類文章共有66篇，占所有文章的62.86%；而有關作業管理的文章為18篇，占17.14%；有關作業分析的文章更少，只有2篇，有關作業會計的文章則有14篇，占13.33%；其他為5篇。

針對物流成本預算，現有研究文獻不多，范瑞龍通過引入作業基礎預算把作業成本法與預算管理相結合，從企業整個戰略目標出發，分配到企業物流部門的目標，再預測出作業量，最后根據作業量來優化分配物流成本。王愛東（2008）建立了基于作業成本法的物流成本預算的基本模型，可以簡便地計算出物流成本的標準值和實際值，進而根據所得差異進行評價和考核預算。郭少儒運用作業成本法和時間序列法對逆向物流成本的預測進行了定量研究，建立了包含時間的逆向物流成本預測模型，最后以某公司萊產品的逆向物流為例進行了模擬運算和實證研究.對模型進行了驗證。

（四）ABC法在物流成本控制中的應用 相對物流成本核算中ABC法的應用研究成果，物流成本控制研究領域運用ABC法也比較多。周永強以作業成本法為工具，通過將物流活動按職能劃分為運輸、裝卸、包裝、存儲、流通加工和信息處理六類作業，建立了系統的物流成本控制方法。利用該方法不僅可以準確計算企業整體的物流成本，而且可以為企業降低成本提供有效信息。張艷利、辛文昉（2006）指出了作業成本法在物流成本控制中的不足，并提出了改進措施。劉廣生、李玉明（2006）提出了基于作業成本法的物流成本控制綜合框架，將基于作業成本法的物流成本控制方法分別運用到鐵路物流企業和汽車回收中心物流中。針對ABC法在物流成本控制中的應用，我國學者主要從成本控制作業分析、成本控制模式和框架進行研究。

（五）ABC法在物流管理中適用性研究 為研究作業成本法在物流成本管理中的必要性和可行性，郭曉順（2002）從必要性和可行性兩個方面論證了作業成本法比較適合物流企業的成本控制與管理；崔南方、鐘秀麗（2003）系統地闡述了運用作業成本法進行企業物流成本管理的可行性和具體操作要求，提出了作業成本法在物流成本管理中的應用對策。任麗麗、鄭少鋒（2006）將作業成本法適用性研究擴展到農產品物流領域，ABC法在物流管理中的適用性研究解決了將該方法應用到物流領域中的部分障礙。現有研究闡述了運用作業成本法進行企業物流成本管理的必要性、提出了運用作業成本法的使用環境。

（六）ABC法在行業物流管理中的應用 隨著ABC法在物流管理中應用的深入，我國學者將ABC法引入到各行業物流之中。張昌博（2010）通過對醫藥物流中心成本管理現狀的分析，指出作業成本法在物流成本分析領域的優勢所在，并通過作業成本法對某醫藥物流中心的物流成本進行實例分析計算，針對該中心物流成本管理存在的問題，提出措施。

目前ABC法在行業物流管理中的應用主要有煙草、散裝水泥、汽車回收逆向物流、煤炭物流等，將作業成本法應用到卷煙物流企業成本控制和管理中，改進了物流流程；通過作業成本法改善了物流，推導出作業成本法在汽車回收逆向物流成本核算的實用模型，結合煤炭企業物流成本的特點，按照時間的順序，從事前、事中、事后三個階段進行分析，分別選擇了物流戰略性成本動因分析、作業成本法和審計，系統地對整個物流成本進行控制；通過對作業成本法和作業基礎預算的分析，建立了煤炭企業作業基礎預算的基本框架，力圖準確地核算出供應物流成本，為鐵路物資供應成本的管理提供定量分析依據。

四、ABC法在物流管理應用中值得關注的方向

據上述應用領域可知，ABC法在物流管理中的應用主要有以下內容：研究物流決策，如供應商選擇與評價、庫存控制等；物流作業成本會計，這里所說的作業會計不僅包括作業成本計算、預算、控制，還應該包括作業管理；研究物流作業管理，即如何利用作業成本計算法下的成本信息去進行作業管理；物流作業分析，即研究如何基于作業進行分析，即分析資源利用效率和作業增值性；其他類，即就作業成本法中某個細節問題，如對成本動因、作業動因和成本性態等方面進行研究的文章。

目前研究中重視基于作業成本法物流成本控制和核算為主，而忽視了作業成本計算后的作業分析和作業管理。如何應用作業成本計算提高決策的科學性談得較多，而對如何由作業成本計算進入到作業管理研究不夠。基于作業成本法的應用理論與物流管理思想和管理方法的結合是零散的，個別學者提出了一些思路與想法，但是缺乏系統的實證研究。因此如何突破現有研究局限，本研究認為在以下幾個方面仍有待于深入探討。

（一）注重物流作業管理研究 作業成本法最持久的好處，是使管理者知道哪些物流作業是增值作業，哪些是不增值作業。應用ABC的具體措施，一定要結合企業自身生產流程和經營環境的特點，從而明確本企業應用ABC的具體目的。

（二）建立物流作業成本體系 建立作業成本體系，包括結合我國的實際情況確定作業中心、成本動因的研究、分配率的確定、業績評價體系的建立等。這些方面的研究應該從實證方面來研究和分析，為以后作業成本法在物流管理中的進一步應用提供現實依據。

（三）開展延伸研究 物流成本控制研究不能僅停留在簡單的人、財、物等資源的消耗上，還要充分挖掘知識、信息、技術等資源對成本和成本控制的影響。

（四）作業成本法應用于物流管理相關領域的障礙因素研究 作業成本法盡管有許多優點，但是在我國企業的實際應用并不理想，研究學者要從企業戰略高度出發，分析作業成本法在物流管理應用中的障礙因素，真正使作業成本法成為企業物流管理的強大推動力。

參考文獻：

第5篇：供應商管理的論文范文

關鍵詞：供應鏈 訂購批量決策 供應鏈環境

一、引言

庫存是企業生產經營和供應鏈管理的重要組成部分，對庫存的有效控制影響著企業對整個供應管理的控制，制定合理的訂貨策略能夠實現供應鏈價值的增值。在供應鏈環境在庫存遍布于每一個環節，從原材料采購到半成品、產成品，再到經銷商倉庫和最終消費者手中，庫存涵蓋了供應商、供應鏈核心企業、經銷商和銷售上等所有上下游企業，只有整個供應鏈中的所有企業的庫存得到有效控制，才能使得供應鏈上的所涉及的企業整體實現規模效益，增強供應鏈的整體競爭力和優化供應鏈管理。

二、供應鏈環境下批量的意義

（一）供應鏈環境下庫存意義

從供應鏈的角度，庫存是為了有效整合供給和需求，從銷售階段來說，庫存是為了避免缺貨和延期交貨，及時滿足顧客的需要而保持的成品庫存；從采購階段來說，庫存是為了增加采購批量，縮短原材料運送到生產企業的供應周期而保持的原材料庫存；從生產階段來說，庫存是為了維系生產活動、縮短生產周期、避免產成品的缺貨而保持的半成品庫存。因此無論那個階段的庫存，庫存的商品雖然都會占用資金和產生庫存費用，但是無可避免的，企業都要在規避庫存短缺和防止庫存積壓之間相互權衡，那么對于企業來說到底應該如何進行采購庫存，訂購多少存貨才是最合適的，這就是庫存訂購決策需要解決的問題，因此企業也在理論和實踐中不斷利用最經濟的方法優化庫存量，保持合理化庫存。

（二）供應鏈批量

在供應鏈環境下的訂貨和生產中，采購和訂貨的數量不能依靠凈需求了，因在訂貨、加工生產和運輸等因素的影響下，訂貨是按照某種數量來進行。供應鏈節點中的零部件、原材料、產品等都是為了滿足用戶的需求，供應鏈中的上游企業提供給下游企業的一定數量的供貨，即供應鏈批量。對于某個企業來說，批量的設定和生產能夠提高設備利用、減少管理成本的分攤等優勢，但是卻可能造成產品的積壓和生產周期延長，供應鏈中庫存目標并不是某個企業的庫存成本最小，而是整個供應鏈企業的庫存最優化。這就要求供應鏈中每個參與的企業做好協調、合作，避免牛鞭效應和雙重邊際效應的產生。

（三）供應鏈中批量訂購的特點

1、經濟訂購批量

眾說周知，經濟訂購批量反映了訂購成本與持有成本之間的權衡，達到存貨總成本最低的目標，包括缺貨、訂貨、采購和儲存成本。當訂購批量小時，存儲成本小，但是會導致訂貨和缺貨成本高，反之大批量訂購時雖然降低了采購成本和訂貨成本，但是儲存成本高，而EOQ目的就是總費用最優化。

2、傳統批量與供應鏈批量的不同

在傳統的批量訂購中，缺乏上下游企業之間的信息共享，只是以自身企業的需求為批量訂購的著眼點，這種信息不足的批量訂購模式容易造成庫存積壓和牛鞭效應。而供應鏈批量訂購是基于供應鏈角度進行決策的，在批量決策中不僅考慮自身的需求，還有考慮上下游企業實際的需求、生產和銷售情況，供應鏈中每個企業的庫存與需求是共享的，最終目的是實現滿足顧客的需要，顧客需求驅動生產和保持庫存量。傳統的批量決策主要依賴于用戶訂單和需求預測，而供應鏈批量決策是在企業內部的需求預測和訂單之外，還要考慮分銷商、供應商等供應鏈中企業的訂單信息、庫存信息和相關的需求批量；在供應鏈管理的環境下，一個企業的訂購量和庫存量變化時會影響企業企業的決策，而在傳統批量的觀念中，自身的批量決策受企業內部影響，其批量決策不會影響其他企業；在傳統批量決策的內部信息傳遞是從一個部門向另一個部門直線傳遞，而供應鏈批量決策是由不同部門共同組成團隊合作小組，例如某一產品的設計、庫存、采購、生產和銷售等歸屬于一個團隊進行工作，這種網絡化的組織結構更利于對供應鏈的響應。

三、供應鏈下的訂購批量決策

（一）供應鏈下批量訂購的模型符號

通過對供應鏈批量特點的分析，我們建立供應鏈批量訂購的模型，S代表生產商，Am對應原材料運輸費用，As代表供應商每次處理生產商訂單的費用，Hr為零售商存儲費，以此類推。

（二）供應鏈中的庫存成本

根據供應鏈環境中訂購批量的理念，我們建立了供應鏈中每個參與企業的庫存費用和批量分析。我們建立供應鏈下每個企業的庫存總和，包括零售商庫存、生產商、生產總庫存和供應商庫存成本等。

（三）訂購批量決策

我們的最終目標是供應鏈中所有相關企業的總成本最小化，總成本最小化的決策模型為：

參考文獻：

[1]李圣霞.供應鏈管理中的批量與定價聯合決策研究[D].西安科技大學碩士學位論文，2007.1

第6篇：供應商管理的論文范文

［論文摘 要］財務管理貫穿于企業的經營活動的始終，企業所有的經濟投入，成本，銷售額，營業額都要通過財務報告反映出來。而且通過財務報告數據能夠反映出企業經營活動中出現的問題，為企業改進經營方式，提高管理質量提供很好的依據，為企業未來的戰略發展進行風險評估。因此一個企業的健康發展離不開好的財務管理。本文將從論述財務管理在企業中的重要作用，然后提出財務管理的強化措施。 

一、財務管理在企業中的地位

企業財務管理的內容包括：財務分析、財務預測、決策、計劃、資金籌集管理、投資產品成本管理、收入與利潤分配等。企業財務管理貫穿于整個企業的經營。以某個項目為例，項目開始之前，財務管理部門領導要參與企業領導者的決策會議，通過對項目的預算和當前市場的行情對本次項目進行財務風險預測，通過各個部門提交的預算報告以及企業現有的資金情況對項目計劃進行財務分析。預算確定后，財務部門要積極的參與項目資金籌集，資金籌集后要對項目資金進行全方位的管理。項目開始后，財務管理部門要對整個項目資金進行分配計劃，使每個項目環節的開銷都控制在預算的范圍內。在項目施工期間，財務部門要對各個施工部門的資金流向進行審計和監督，確保企業投資產品的成本控制在最經濟的位置。在項目結束后，財務管理部門要對企業的項目最最終的結算，統計出企業在該項目中投入的總成本，獲得的收入，以及這個項目最終的利潤分配問題，對于剩余的資產進行結算。這就是企業財務管理部門參與企業經營活動的一個例子。在企業的整個經營活動中，財務管理也是一樣，扮演著非常重要的角色。因此，財務管理是反映企業經營狀況的核心，企業的所有經營活動都要圍繞著財務管理來展開，每一個企業都應根據管理要求和具體情況，因地制宜，制定出切合實際的財務管理體制。

二、企業財務管理的加強措施

1.加強企業資金的計劃性使用，加快資金的流轉

企業為了能夠保證資金的充足性，必須要進行資金的合理有效地利用。因此財務管理部門需要按照企業年度經營計劃編寫企業資金年度使用計劃，對企業的資金進行嚴格的財務管理，控制好各個部門對資金的使用。對于各個部門提交的價格以及業務預算要進行初步審核，之后要得到各個部門領導的簽字后再進行放款。對于資金使用超標的部門，審計部門，要及時的進行審查，對于資金出現問題的部門及個人要進行行政處罰和經濟處罰，保證企業資金的健康合理使用。財務部門每月以及每個季度要制定財務報表，之后要對報表進行認真的分析，找出財務管理中出現問題的地方，提出改進意見，進行總結分析。對于企業年度比較重要的項目，財務部門要留有足夠的資金來保證大項目、重點項目的運營。

2.加強購進材料與購進設備的價格管理，加強審計管理

企業在生產經營活動中，對于材料的購買以及生產設備的購置占據著財務支出的很大比重。由于企業在生產經營中材料的采購都是大批量購買，因此材料的價格和質量影響著企業的生產成本，將直接影響到企業的經濟效益。因此，加強材料購進和設備購進的價格控制對企業來說非常的重要。下面我們以一個生產鋼管的項目為例，解釋下如何加強原材料采購過程中的財務管理。生產部門宣布鋼管項目開始以后，采購部門成立鋼管原材料采購小組，到市場上去搜集相關鋼材供應商信息，供應商信息的搜集要以預算為依據，考慮到供應商的信譽，產品的質量以及供應商的綜合能力和素質。通過對供應商產品價格、質量、供貨周期等條件的比較，挑選出最合適的幾家供應商，然后提交給企業價格管理辦公室。企業價格管理辦公室對提供的供應商信息進行核實之后，與合適的供應商進行價格談判，直到達到企業項目生產能夠接受的預算范圍為止。供應商確定之后，采購部門接到采購許可，要求供應商在最合理的時間范圍內進行發貨，貨到付款。貨物送達后，企業質量管理小組要對供應商提供的貨物進行嚴格的質量檢查，待質量合格后允許庫管部門進行材料入庫。財務部門在一定時間內按照合同與供應商進行結算，然后編制財務報表記錄整個采購過程中的所有費用，匯總給公司領導部門。在整個采購活動過程中，審計部門要對材料采購的各個環節進行核實，如果是競價形式的采購，審計部門要對采購部門人員以及各個供應商進行全面的審核，謹防采購人員和供應商之間存在損害公司利益的行為。

3.嚴格控制管理費用，節約資金

對于管理費用的控制，也能夠節約企業的資金。由于企業員工數量比較大，因此員工的辦公費用、出差費用也占很大以部門比例。因此財務部門要制定員工出差辦公報銷標準制度，對于超標的行為進行核實，實報實銷。這樣會大大降低管理資金支出。企業設備的管理費用也同樣占據著一部分資金，因此企業管理人員應該加強企業員工的工作能力培訓，提高工人的專業工作技能，進而使設備的使用更加科學合理，更加有效率，降低設備的維修和保養費用，為企業節約資金。

4.財務人員要不斷提高自身素質

財務工作人員作為財務管理的主要責任人，要不斷的提高自己的專業能力，在實際的工作中不斷地學習專業知識、計算機知識、法律知識等。提高自己對先進的計算機網絡化會計管理系統的應用，提高自己的專業財務管理知識，提高個人的法律意識，知法、懂法，嚴格按照法律規定和公司制度辦事，為企業節省開支，提供高質量的財務信息。

三、結語

企業領導者在實際的經營中要充分的認識到財務管理的重要作用，各個經營活動都要以財務管理為中心來展開，通過有效的財務管理，節省開支，實現企業資金流的良性循環，進而保證企業的健康發展。

參考文獻：

[1]孫丹.現代企業財務管理探討[j],財經界;2010.01

第7篇：供應商管理的論文范文

論文關鍵詞：煤業集團，物資，供應主系統，管理

 

物資供應主系統管理的主要目標就是節約時間和成本。以消耗為基礎的物資資源計劃根據再訂購水平或預測數據可以提出最新的采購建議。物資供應主系統把這些采購請求傳遞給采購管理模塊，將他們轉換成采購訂單。采購員可以使用系統提供的完備功能完成采購業務。可以在采購過程中自動比較價格，自動選擇供應商或自動建立采購訂單。供應商評估功能可以按設定的選擇條件評價供應商。以在采購流程中根據憑證或物資類別選擇下達和批準的程序購憑證的批準可以采用電子簽名方式。可以將采購訂單或預測交貨日程表通過紙張或電子數據(如FAX和EDI)發送給供應商。

一、供應商管理

獲得充分的市場信息才能保證企業在采購過程中以盡量低的成本獲得資源，那么在物資供應工作中，對供應商的關系管理顯得尤為重要，如何在大量的供應商中選擇出優質的供應商，將為一個核心問題。優質的供應商一方面提供質量可靠的產品， 同時可以伴隨企業一同成長，從原來單調的購買、銷售的關系發展成為更具有競爭力的合作伙伴關系。

在系統中提供的供應商管理策略不是通過簡單的錄入一些供應商的名稱，和產品信息來進行管理。而是以主記錄的形式記錄企業與供應商之間發生的各種業務活動，隨著時間的推移，動態的對供應商做出評價。從而在眾多供應商中選擇出優質的、可長期合作的供應商來建立戰略合作伙伴關系。

二、計劃管理

計劃工作的重點在于準確性、時效性，同時在各層次計劃之間能夠建立科學的聯系。

傳統的管理信息系統是將不同的計劃在放在不同的模塊中進行維護，因此不同部門的計劃之間無法建立有效的聯系。然而企業是一個有機的整體，如果孤立的去看待某個部門的運行狀況則很難在整個企業層而上去優化業務流程。

而實用的物資供應管理主系統應該有通過兩級計劃上報功能，在企業內部實現一級平衡利庫、二級平衡利庫、三級平衡利庫。在各層次、各部門的計劃之間建立有效的聯系，從而得以充分利用企業內各層次庫存來保證生產的正常運作和維持一個較低的庫存水平。

由礦區產生對物資的原始需求供應主系統，供應站對其進行物資供應，達到一級平衡利庫。當礦區的需求無法由該礦區供應站滿足時，系統可以提供企業類其它存儲地點的可用庫存情況，從而減少采購次數，同時提高了整個企業內的庫存周轉速度，進而做到二級平衡利庫。當企業內部個存儲地點都無法滿足需求時，系統會自動提供采購建議并發送采購部門，有采購部門通過采購來滿足需求。由于企業內部物資的使用部門多，一級存儲地點分布廣，當管理人員無法獲知準確的庫存分布是，很難達到這三個級別的平衡利庫。

三、采購管理

采購管理模塊的特點在于:簡化操作和降低成本。

一般而言，供應公司其下有多個供應站需要管理，并且每個供應站為多個生產隊提供物資供應，在物資供應的過程中會涉及到上百種物資。對于這么多來自不同生產隊提出的各種各樣的物資需求，如何準確的處理每個需求將成為一個難題。

物資供應主系統應該對物資進行類型定義，通過物資類型可以確定其對應的采購方式，采購組，那么當產生采購計劃時，系統會自動判斷該采購計劃由哪個采購組進行處理。并且，系統中提供對采購計劃拆分的功能，將不同部門的采購計劃(由不同的生產隊或供應站發出)中相同物資的采購需求集中發送到某個采購組進行處埋。單從這方面就大幅度就降低了物資采購的工作量。

采購成本通常都會占到生成總成本中相當大的一部分，那么如何降低采購成本呢?關鍵在于對采購資源的選擇。采購資源選擇是一個復雜的過程，需要考慮供應商的交付準時率，價格，合同等諸多因素。當需要為大量的采購計劃指定供應商時，如果系統只能提供供應商的名稱和相關物資名稱時，通過系統處理和手工處理就沒有什么太大區別。而系統的采購模塊提供的是一整套采購流程的解決方案。在訂單制作過程中，可以利用系統中現有的各種信息，簡化輸入過程。對于注重價格的物資采購，系統根據合同計算價格或供應商報價來建議用戶選擇供應商;對于注重綜合指標物資的采購，系統根據綜合評分結構來建議供應商。

四、倉儲管理

倉儲管理的重點在于如何提高庫存周轉率，降低庫存量，減少搬運成本。

提高庫存周轉率最有效的辦法就是在企業內的各存儲地點間能夠有效的進行庫存分配口保證各庫存點的庫存能夠被及時被使用，并且保證生產的連續性。在這里科學的制訂安全庫存數量成為關鍵供應主系統，而安全庫存需要通過連續的監視庫存的變動情況來計算。通過人力顯然無法完成。當某些存儲地點的出現積壓庫存時，在系統中可以及時進行反應，這樣管理人員就可以及時的對該積壓庫存進行調撥、退貨或換貨處理，一面出現因過期而異致更大的損失。

控制庫存數量的關鍵在于，采購部門，物資使用部門之間的工作能夠充分協調。一般情況下，物資使用部門提出采購計劃以后，無法獲知采購的執行情況，對于采購所需要的時間完全控制，。因此要做到協調基本不可能，同時為了保證生產正常進行只有加大安全庫存數量。因此只有通過科學的分析方法和大量的歷史記錄來預計物資的需求量，根據需求來制訂庫存水平。

1.出庫管理

領料過賬使庫存數量和金額減少。所有事件可以定義為計劃內或計劃外領料，因此計劃內和計劃外消耗在消耗統計中分別更新。

如果是給預定發貨，系統會建議預定中給出的領料數量和科目設置。

目前的應用主要涉及到物資超市到各礦供應站的配送出庫;個生產隊從供應站的領料出庫;供應站或物資超市的退返出庫。在輸入出庫單時，可以直接利用配送單上的相關信息或利用領用計劃上的相關信息來簡化出庫單錄入的操作。并且將出庫同其前序活動關聯起來，實時的查詢相關配送單的執行的情況，完成百分比，剩余未發數量等信息。

進入發貨功能時，系統能顯示給定物資的所有倉儲地點。在對物資進行批管理的情況下，可以顯示選擇清單中的所有批(在對某些重要物資管理過程中，可能需要管理其進貨批次，生產批次等信息)

2.驗收管理

當收到物資后，需要對其進行驗收工作，根據采購訂單或發票對收到物資的數量，質量等指標進行檢查，如出現不一致系統會提示相關管理人員做相應的處理。例如，退貨，換貨等。對有些物資在系統中將其定義到某一特定的替換組，如果收到的物資有差異但屬于同一替換組，經過管理人員審批以后可以進行入庫處理，并記錄替換信息。

在對物資的屬性定義過程中，對某些質量有保證的物資，在未經驗收的情況下可以記錄為可用庫存，生產部門可以對其進行領用或預定(在定義該類物資時需要謹慎)。

3.盤點管理

盤點不但記錄各種物資的數量供應主系統，同時也記錄各種物質的價值。為生成資產負債表進行一次庫存盤點，供應公司至少在一個財務年度內系統支持下列盤點方法:周期性盤點、連續盤點、抽樣盤點。

企業倉庫內庫存管理單元越多，對所有庫存的盤點就越復雜，只對某些物資的庫存進行盤點可以減少時間和費用，然后使用這些盤點結果代表所有庫存管理單位。這就是抽樣盤點的原則，可以用于庫存和倉庫管理。

對一于進行價值估算的庫存盤點可以與財務會計連接(差額過賬)，對盤點的結果中的差異做差額過賬。

4.分庫管理

由于不同物資具備不同的化學，物理屬性，因此需要對各類物資分配不同的儲位。由系統根據物資的屬性自動的判斷該如何分配儲位。同時不同的物資其流動速度，平均庫存時間也存在較大差異。因此簡單的對倉庫內的存儲空間進行物理劃分顯然無法滿足管理上的需要。

那么只有在系統中建立同物理儲位相對應的邏輯儲位才一能達到高效管理的目的。通過將物理儲位定義成堆放區，快速流通區，高架區等存儲類型，系統會根據物資的體積、重量，流動速度、化學性質等因素來為物資分配合理的儲位。在搬運過程中可以為操作人員提供諸如所需的搬運工具，揀貨區域等信息。

五、結語

綜上所述，煤業集團的物資供應管理關鍵在于運用好系統管理，只有將供應商、計劃、采購以及倉儲各個模塊的管理做好了，整個物資供應系統就能靈活、高效的運轉，更好的為公司整體運營、發展服務。

參考文獻：

[1]于延菊.鋼鐵行業物資供應管理系統研究[D]. 大連理工大學, 2005,(03) .

[2]金岳輝.基于供應鏈的采購供應管理的研究及系統實施[D]. 浙江大學,2002,(02) .

[3]吳.平頂山煤業集團物資供應管理模式應用研究[D]. 吉林大學,2009,(07) .

[4]李黎明.基于供應鏈的煤礦物資管理系統的研究與實現[D]. 西安科技大學,2009,(01) .

第8篇：供應商管理的論文范文

關鍵詞：供應鏈管理，物流，成本管理，煤礦企業

 

物流系統包括物資的流動、信息的流動和資金的流動，支撐物流體系的除物流搬運技術、管理工程、信息技術外，采購供應鏈是一個非常重要的環節。因此物流過程是具有成本的。據統計，我國物流成本占據產品本身的40%左右，而經濟較發達國家的物流成本一般只占其產品的25%左右。今天的物流系統面臨著日益激烈的國內外市場競爭，要求煤礦企業必須采取有效的組織和管理模式快速響應市場環境的變化——有效降低成本，提高服務質量，使物流系統具有高度的敏捷性，降低成本除了相應的技術外，對其進行評估和管理也是重要的一環。

1.采購供應鏈管理的發展意義

中國改革開放20多年來，在經濟持續增長和市場機制逐步完善的過程中，采購供應鏈管理是迄今為止煤礦企業物流發展的最高級形式。采購供應鏈管理是一種全新的經營理念，其核心是在滿足需求的前提下，追求從原料采購、產品制造、分銷直至產品送達顧客手中各個環節綜合成本的最小化，以實現服務的最優和競爭力的最大化。

2. 傳統物流成本管理的缺陷

2.1煤礦企業成本管理側重于宏觀需要。

成本管理是煤礦企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是煤礦企業，成本管理的動力也應來自于煤礦企業內部經營管理的需要。但是有些煤礦企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于對國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行，而忽略成本管理對煤礦企業經營管理的實際需要。

2.2煤礦企業成本管理缺乏市場觀念。

成本是一個煤礦企業生產經營效率的綜合體現，是煤礦企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，獲得高效率，但這未必就是高效益。

2.3煤礦企業成本管理理論的內容僵化、手段老化。

許多煤礦企業只注意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理。一些煤礦企業的事前成本管理薄弱，成本預測和成本決策缺乏規范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，可增可減。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。

3. 采購供應鏈管理下物流成本管理的方法

3.1全面成本法

采購供應鏈管理過程中，為了實現客戶滿意度，有效進行采購供應鏈物流管理，可以建立采購供應鏈的全面成本模型，以突現其中的物流成本，同時了解全面成本的形成過程。采購供應鏈的全面成本構成模型，它包括供應商、制造商和分銷渠道成員的成本因素以及相關的價值因素。

采購供應鏈上的煤礦企業通過各自的經營活動影響以上提到的全面成本構成因素。因此采購供應鏈物流全面成本法的核心就是找出并核算其中的物流成本，為成本管理和經營決策提供必要的信息支持，同時優化現有的成本構成因素以實現總成本的最低化。

全面成本管理是一種策略優先，強調以人為本的現代成本管理方法。論文格式。它綜合利用系統的觀點、目標管理策略、經營策略等方法，在管理中將煤礦企業作為一個系統來考慮，對煤礦企業整體活動進行管理和協調。論文格式。其實質上是全方位的成本管理，是對煤礦企業所有資源以及耗用這些資源的全部行為的綜合管理。

3.2作業成本法

作業成本法(Activity Based Costing, ABC)最早是由美國哈佛大學卡普蘭和庫博(Kaplan8c Cooper, 1988)兩位教授提出來的，其基本原理是：作業消耗資源、產品消耗作業，作業是溝通煤礦企業資源與最終產品之間的橋梁。

所謂作業，就是煤礦企業為提供一定量的產品或勞務所消耗的人力、技術、原材料、方法和環境等的集合體。作業成本法的理論基礎是：產品消耗作業，作業消耗資源并導致成本的發生。作業成本計算突破產品界限，使煤礦企業成本核算深入到作業層次。它以作業為單位收集成本，并把“作業”或“作業成本庫”的成本按作業動因分配到產品。通過對作業及作業成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。例如，材料采購部門發生的和“材料的計劃與訂購”有關的費用，原材料的取得來源有著直接的聯系。它要和每一個材料供應商打交道，進行函電聯系、合同簽訂和貨款結算等。因而其費用的原材料供應商的數量有著直接的聯系，但和材料供應量的多少沒有直接聯系。這樣，將“材料的計劃與訂購”定義為一個“作業”，發生的有關的費用可以歸入一個“作業成本庫’，以材料供應商的數量為其作業動因，并以此為標準對成本庫匯集的成本進行分配。作業成本計算法通過選擇多樣化的作業動因進行制造費用分配，使成本計算特別是使比重日趨增長的制造費用按產品對象化的過程過大明細化了，從而使成本的可歸屬性大大提高；而按照人為的標準間接地分配到有關產品的成本比重縮減到最低限度，從而提高了成本核算信息的準確性。論文格式。

3.3目標成本法

目標成本，顧名思義，它既是一個目標概念，又是一個成本概念。因此，關于目標成本的特點，可以從兩方面來認識。從目標的角度來看，即除了具有一般目標、管理目標和煤礦企業目標的普通特點外，還具有成本屬性，即這種目標的內容實體是成本。從成本的角度來看，它除了具有一般成本的特點外，還是一種表示未來發展方向、對象化成本，是一種具有管理目標特性和煤礦企業目標特性的成本。

采購供應鏈的目標成本管理是一種全過程、全方位、全人員的成本管理。全過程是指采購供應鏈原材料供應到售后服務的一切活動，包括供應商、生產者、分銷商在內的各個環節；全方位是指從生產過程管理到后勤保障、質量控制、員工培訓、財務監督等煤礦企業內部各職能部門各方面的工作以及煤礦企業競爭環境的評估、內外部價值鏈、采購供應鏈的管理、知識的管理等；全人員是指從高層經理人員到中層管理人員、基層服務人員、一線生產員工。目標成本管理在作業成本管理的基礎上，來進一步考察作業的效率、人員的業績、產品的成本，弄清楚每一項資源的來龍去脈，每一項作業對整體目標的貢獻。

4. 結論

總之，采購供應鏈管理過程中運用全面成本法的最大突破在于:煤礦企業管理者在進行物流作業分析和經營決策時，不再局限于部門、煤礦企業的狹小概念，而是立足于采購供應鏈來思考物流活動的效率和成本高低。應用作業成本法進行采購供應鏈物流的管理，可以清楚地反映成本的形成過程，體現資源消耗與成本發生的因果關系，表明控制成本的根本途徑就是控制作業的基本思想。在采購供應鏈管理思想的指導下，將作業成本法的基本原理貫穿到各成員煤礦企業的物流作業管理和物流成本分析上，包括所有成員煤礦企業的物流成本，并進行深入分析，以對采購供應鏈物流作業上的作業實施有效管理。

【參考文獻】

[1] 馬士華,林勇.采購供應鏈管理第二版[M].北京：機械工業出版社,2005.(08)．

[2] 診斷師物流研究會.物流成本的分析與控制[M].北京：電子工業出版社,2005.(01)．

[3] 連桂蘭.如何進行物流成本管理[M].北京：北京大學出版社,2004.(04)．

第9篇：供應商管理的論文范文

關鍵詞：政府采購 采購組織 供應商 博弈

“采購困境”模型構建

每個政府采購項目的談判和磋商都是一次博弈過程，所以有必要建立一個由供應商和政府采購組織兩個參與主體組成的完全信息動態模型—“采購困境”模型。現作如下假定：

第一，政府采購組織、供應商是博弈的兩個參與主體，參與主體是完全理性的；博弈信息完全，即雙方都可以觀察到對方在博弈過程中的全部選擇。

第二，對一個具體事件，如果兩個個體選擇合作，收益為YiC（i=1，2。1代表政府采購組織，2代表供應商）；如果兩個個體選擇不合作，收益為YiN；如果一方選擇合作，另一方選擇不合作，則合作方收益為Yia，不合作方收益為Yib由于雙方都合作，其收益大于雙方都不合作，所以有YiC>YiN；當一方選擇合作而另一方選擇不合作時，選擇不合作的一方將作為搭便車者掠取合作方的部分收益，其收益將大于雙方都選擇合作而利益均分的狀況，所以有Yib>YiC；而選擇合作的一方由于其單方面投資且其收益的一部分被搭便車者所掠取，其收益將小于雙方都不合作時的收益，所以有YiaYiC>YiN>Yia。

第三，雖然兩個個體面臨的每一次利益沖突（博弈事件）的形式和規模都不一樣，但仍然可以把每個博弈事件抽象成整個博弈過程的一個子博弈，這并不影響博弈結果（這個模型中將進一步地把每個子博弈抽象為相同）。

第四，參與人對時間的偏好（貼現因子）為δ，參與人在每個階段結束的概率為p。那么，博弈到達t階段的概率為（1-p）t-1，參與人在t階段的期望支付為（1-p）t-1πt，貼現值為δt-1（1-p）t-1πi。令δ=δ（1-p），并將其命名為“重要因子”。“重要因子”δ越大，表示參與人的時間偏好越強（即以后的博弈對現在的選擇影響越大），并且每階段結束的概率越小（即博弈趨向于無限次博弈）。圖1是“采購困境”的支付矩陣。

“采購困境”模型分析

（一）“政府采購組織與供應商”有限次重復博弈

在博弈過程中，如果每個階段結束的概率p較大，政府采購組織、供應商作為完全理性的參與主體，最終的博弈結果將是（不合作，不合作），即帕累托無效率。其分析過程為：從有限次博弈最后一期開始考慮，在最后一期，如果供應商選擇合作，政府采購組織將選擇不合作，因為Y2b>Y2C；如果供應商選擇不合作，政府采購組織還是會選擇不合作，因為Y2N>Y2a，所以無論供應商在最后一期如何選擇，政府采購組織和供應商都會選擇不合作。同理可知，無論政府采購組織在最后一期如何選擇，供應商都會選擇不合作。那么，供應商和政府采購組織作為完全理性的參與主體，預期到對方總是會選擇不合作，出于自身收益最大化考慮，也總是會選擇不合作。在倒數第二期，供應商和政府采購組織預期到對方在下一期肯定會選擇不合作，所以本期兩個理性的參與主體的最后選擇仍然是不合作，依此可類推到第一期。所以有限次重復博弈的均衡結果與一次性博弈的均衡結果完全一樣，都是（不合作，不合作），兩個參與主體的合作陷入“采購困境”。這是雙方合作缺乏信任的原因之一，也是更進一步推進政府采購制度的根本障礙。要走出帕累托無效率的“采購困境”，首先必須使供應商和政府采購組織確信雙方的合作將持續下去，即博弈過程為無限次重復博弈。

（二）“政府采購組織與供應商”無限次重復博弈

1.采用“冷酷戰略”。“冷酷戰略”是指開始選擇合作或者直至有一方選擇不合作，然后永遠選擇不合作。現假定政府采購組織選擇冷酷戰略，由于是無限次重復博弈，因此無法運用逆向歸納法求解。如果供應商在t階段首先選擇不合作，但供應商的機會主義行為將觸發政府采購組織的“永遠不合作”的懲罰，所以供應商在t階段的收益為Y1b，以后各階段的收益均為Y1N；如果供應商不首先選擇不合作，其每階段的收益都將是Y1C。因此，如果下列條件得到滿足，給定政府采購組織選擇合作，供應商也會選擇合作：

即：。解上述條件得：

即當“重要因子”δ滿足該條件時，給定政府采購組織堅持冷酷戰略并且其沒有首先選擇不合作時，供應商不會首先選擇不合作。根據對稱性可知，給定供應商堅持冷酷戰略并且其首先選擇合作，政府采購組織也會選擇合作。由此可以看出，Y1b越大，δ也必須越大。這表明當利益誘惑越大，“重要因子”δ要求越高，即貼現因子δ要求越大，參與主體在每個階段結束的概率p越小，也就意味著合作越難維持。顯然而知，當利益誘惑越大時，參與主體之間的合作越難維持。

本文進一步分析如果政府采購組織首先選擇不合作，供應商是否有積極性堅持冷酷戰略以懲罰政府采購組織的不合作。給定政府采購組織堅持冷酷戰略，其一旦不合作將永遠選擇不合作；如果供應商堅持冷酷戰略，以后每階段的支付為Y1N，如果選擇其他戰略，其任何單階段的收益不會大于Y1N（在任何單階段，選擇合作其收益為Y1a，選擇不合作其收益為Y1N，Y1a

本文將證明這個納什均衡是子博弈精煉均衡。在冷酷戰略納什均衡下，子博弈可以劃分為兩類：第一類，沒有任何參與主體選擇不合作；第二類，至少有一個參與主體曾經選擇不合作。第一類博弈顯然構成納什均衡。在第二類子博弈中，根據冷酷戰略，參與主體只是重復單階段博弈的納什均衡，其最優化選擇是最大化當期收益，所以自然也是整個子博弈的納什均衡。由此證明，如果 δ≥1-，即政府采購組織和供應商有足夠的耐心（時間偏好δ足夠大）并且雙方均相信博弈是無限次重復進行的（p足夠小），冷酷戰略是無限次博弈的一個子博弈精煉納什均衡，帕累托最優（合作，合作）是每一個階段的均衡結果，雙方即可走出有限次博弈的“采購困境”。

這說明，制度化的管理和監督協調有力，能夠實現參與主體的良性合作，使博弈雙方的“重要因子”δ足夠大，實施冷酷戰略的帕累托合作均衡結果將會出現，供應商和政府采購組織能走出“采購困境”。但在現實情況下，供應商和政府采購組織相信永遠合作下去的信心不足，同時由于政府內在法律制度的不完善而誘發政府人員短期行為，導致“重要因子”δ往往很難取到足夠大的值，從而導致冷酷戰略失效。

2.采用“兩期戰略”。“兩期戰略”的具體內容是：開始時兩個參與主體都選擇合作。在t階段，如果（t-1）階段兩個參與主體都選擇合作或不合作，繼續選擇合作，否則選擇不合作。

如果供應商和政府采購組織都選擇兩期戰略，無限次重復博弈有兩類子博弈：a.合作子博弈：前一階段的結果是（合作，合作）或（不合作，不合作）；b.懲罰子博弈：前一階段的結果既不是（合作，合作），也不是（不合作，不合作）。如果兩期戰略是一個精煉均衡，它必須在兩類子博弈上都構成納什均衡。在任何一個階段t，如果政府采購組織有短期機會主義行為而在t階段選擇不合作，如果在（t+1）階段供應商和政府采購組織都選擇不合作，則從（t+2）階段開始的子博弈與在t階段和（t+1）階段都選擇合作情況下（t+2）階段開始的子博弈相同，是合作子博弈；如果政府采購組織在 t 階段選擇不合作，但供應商與政府采購組織兩個參與主體在（t+1）階段至少有一個沒有選擇不合作，從（t+2）階段開始的子博弈屬于懲罰子博弈。因此，為了證明子博弈精煉均衡，只需要考慮兩個階段：

其一，合作子博弈。如果兩期戰略是合作子博弈的納什均衡，參與主體必須偏好t階段和（t+1）階段都選擇合作，而不是在t階段選擇不合作，在（t+1）階段也選擇不合作。即從短期最優選擇得到的收益不超過下一期將受到懲罰的損失。此時需滿足以下條件：

即：。所以，當時，上述條件得到滿足。若令δ=，則。

其二，懲罰子博弈。若政府采購組織選擇不合作，則供應商在現階段應選擇不合作，下階段選擇合作，而不是其他選擇（如果現階段選擇合作，其收益小于不合作，而且下階段會繼續懲罰子博弈）。因為無論δ為何值，此種選擇都是子博弈納什均衡。將上述兩種子博弈的條件結合起來可知：當時，兩期戰略可以保證供應商與政府采購組織（合作，合作）作為子博弈精煉納什均衡結果的出現。與冷酷戰略相比，δ=1/2在兩期戰略中能實現（合作，合作）的均衡結果，而在冷酷戰略中卻很難實現，因此兩期戰略在解決“采購困境”方面具有更大的可能性。

實施兩期戰略的目的是阻止不合作行為的發生而不是懲罰本身，盡管懲罰威脅必須是可信的。因此，只要設計出適當的法律保障和利益機制并得到實施（如設計出適當的YiN，使兩期戰略的懲罰威脅足夠嚴厲且可信），盡管供應商、政府采購組織存在“塊塊”以及短期機會主義傾向，（合作，合作）的帕累托最優納什均衡仍然可以得到實現。所以，嚴格的法律保障和良好的利益分配機制能夠遏制機會主義，保障最優均衡的實現。

從趨勢上來看，在政府采購中采購組織與供應商的博弈會由不合作博弈走向合作博弈，因為政府與市場的博弈必須無限次地重復，尤其是當博弈的雙方通過多次博弈后看到合作的遠期收益明顯大于不合作所帶來的短期收益時，就會通過設置觸發策略來進行相應的合作，從而雙方的博弈也由最初的“非帕累托改進”變為“帕累托改進”的狀態，由此真正實現政府與市場“兩只手”在經濟管理活動中的互補性。

綜上所述，總之，畢竟社會經濟活動總是在沖突與合作中進行的，資源的稀缺性與需求的不匹配導致競爭乃至引發沖突，因此政府與市場之間是一個長期的、動態的關系變更、邊界調整的博弈過程，這一過程既表現為兩種制度安排之間的博弈，又體現為政府力量與市場力量“兩只手”之間的博弈。為了更好地利用稀缺資源，避免因沖突造成資源配置的低效和社會福利的損失，在未來通過合作這種必要的手段實現資源有效配置，構建一種政府與市場之間地位平等、相互合作、相互補充的新型關系模式，并尋求這種關系模式的內在根據是一種必然的實現路徑。

參考文獻：

1.羅敏.供應鏈管理理論視角下的政府采購管理研究[D].湖南師范大學碩士學位論文，2010

2.劉清恩.基于技術經濟分析視角的我國政府采購效益研究[D].吉林大學博士學位論文，2007

3.張靜中，曹文紅.規范中國政府采購市場的對策[J].鄭州航空工業管理學院學報，2007（6）

4.鄭海靜.政府采購供應商救濟制度存在的問題及對策研究[D].廣州大學碩士學位論文，2011