商業模式創新精選(九篇)

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第1篇：商業模式創新范文

我們經常提到的商業模式有：BZB模式、BZC模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。

一、商業模式的定義

商業模式的概念并沒有統一的定義，目前服務和信息流的體系描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovi等學者認為，商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式、一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。Rappa的定義與企業界普遍的理解一致，本文采用這種定義對商業模式進行分析。

二、商業模式創新的核心問題

從根本意義上講，商業模式的創新實際是企業對模式的再設計，在模式創新中，需要對行業中的既有模式進行分析，尋找新模式的存在機會，整個過程是一個認知發展的過程，其核心問題也就是發現和尋求新的模式創新的機會是否成立的問題，無論是新創模式還是在既有模式下的創新都是如此。模式創新不同于企業運營改良和運營優化，它意味著發掘出新的需求，創造出新的消費群體，創造出新的贏利模式，用全新的方法來完成經營任務，開發出新的產品，提供客戶新的服務，或者以新的方式完成企業運作的其他活動。商業模式創新的要點可以歸納為以下幾點：

1、強化企業的經營職能性差異。一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及贏利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調度分配，借以改進在該成功要素方面的表現。

2、利用對手的弱點。企業商業模式的創新應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會。要清楚掌握對手的弱點，企業就需將自己的產品與競爭對手的產品做一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠

定競爭優勢的基礎。

3、不斷問為什么。在企業商業模式創新過程中，一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什么?特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。

4、為使用者尋求最大利益。企業商業模式的創新應考慮到：越能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上越受歡迎，也就越有競爭力，這是不容置疑的。

事實上，企業的商業模式既不新鮮，也不神秘，如何一個企業無論從事何種業務，都一直在使用這樣或那樣的商業模式，只不過人們對它并沒有一個清楚的認識而已。如果人們能夠從復雜多變的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征和競爭的關鍵因素，由此構建整體的運作模式，那就是企業實施經營活動一種重要而便捷的手段。

三、商業模式創新的路徑

商業模式的創新實際上是一種高層次的企業創新行為，它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很大的不同，模式創新包括了企業從內部到外部的資源、制度、模式的整合。此外，模式創新還必須實現價值創造的目的，包括顧客、供應商、股東和企業在內的各方都應獲得更大的價值或價值預期。因而，模式創新涉及到企業運作的方方面面，我們從商業模式的結構模型出發，歸納出以下幾種模式創新的方法和路徑：

1、重新定義顧客需求的模式創新。由于顧客需求的變化是常態的，企業必須能夠發現顧客的潛在需求，洞悉顧客需求的變化趨勢，才能在競爭中取勝。重新定義顧客需求意味著企業需要對產品和服務所在的細分市場的目標顧客進行需求的不斷確認，這種確認是動態而非靜態的。

2、重新定義產品/服務的模式創新。這種創新的特點是基于企業滿足顧客需求而提供的營銷物（包括產品和服務）方面的創新，并由此出發來進行整個商業模式的創新設計。重新定義意味著對現有細分市場中的產品和服務進行替代，重新定義后的產品和服務體現了對現有顧客價值的提升，它改變了產品和服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新，而不僅僅是產品和服務形式或款式的改變。重新定義后的產品和服務主要包括：對現有產品和服務的生產方式和所包含的技術信息進行重新規劃，實現與既有產品和服務在價值上的區別。

3、重新定義顧客接觸方式的模式創新。顧客接觸方式涉及到顧客界面的設計和選擇，它包括兩個基本方面：一是企業的產品和服務是如何送達顧客的；二是企業與顧客之間如何進行信息的傳遞和溝通。在這兩個方面，企業與顧客之間都以不同的方式進行各種接觸。顧客接觸方式反映了企業的商業模式的運行現狀，也反映了企業與顧客之間的關系價值。因此，顧客接觸方式的選擇和創新的目標是基于不斷提高顧客接觸效果的同時也達到合理的成本控制。針對顧客接觸方式的界面分析已成為當前模式創新研究的一個焦點。

4、重新定義供應鏈組織方式的模式創新。供應商界面是商業模式的基本結構組分，供應鏈組織方式關系到企業如何向顧客提供價值實現，我們把向企業提供中間產品和服務的所有企業都視為供應商，提供相似或相關的產品和服務的企業視為一條供應鏈。這種模式創新是指企業在核心業務上集中更多的資源，同時通過利用其他企業的資源來彌補自身的不足，構建新的供應鏈組織方式，從而使自身更具競爭力。

5、以顧客價值為中心的網絡協同模式創新。這種模式創新圍繞顧客價值的實現方式和價值內容而進行，企業可以通過價值創新的各種手段，相對于競爭對手向顧客提供更大的價值來獲得競爭優勢。要做到這一點，企業就需要以顧客價值為中心，通過在更大范圍內與其他企業之間產生的協同效應來展開模式創新。企業與其他組織間進行協同的模式創新，可以包括多種形式，運作此種模式的企業以顧客價值需求出發來創新其商業模式，并與其他企業產生協同構成某種價值網絡。

四、商業模式創新的不確定性

過去，人們在認識創新的時候，并未將企業商業模式的創新考慮在內，實際上，企業創新活動中最為活躍的還是模式創新活動，技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是在模式創新上，即使有強大的技術創新，如果不能與有效的企業商業模式相結合，這種創新就可能無法創造價值。企業從模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新的失敗迅速導致企業走向滅亡。因此，模式創新往往帶有不確定性。可以說，模式創新的不確定性是企業創新中最重要的不確定性，也是創新活動的最本質特性，遠遠高于創新的技術和市場的不確定性。

五、商業模式創新中需注意的問題

由于我國市場經濟發展還不成熟，許多企業對自身的商業模式缺乏清晰的認識，或者根本就沒有自覺的商業模式，相當多的企業還處于產品導向階段，對企業業務經營缺乏清晰的規劃。對于這些企業來說，需要了解商業模式理論，打造適用的商業模式。不管采用哪種途徑創新商業模式，都離不開業務流程的再造，在原有流程基礎上進行改進或者徹底地改造流程。企業需要摒棄流程中不創造價值的環節，改進流程中的薄弱環節，同時將被割裂的過程聯結起來，成為通暢的流程。在流程再造的同時，根據需要調整公司組織架構，使部門之間職責明確，組織系統更加柔性，能夠滿足顧客隨時改變的需求。只有業務流程有效地再造，才能真正實現商業模式的創新。

商業模式創新是一種變革，必然帶來某種程度的震蕩，這需要充分溝通，使股東、員工或其他利益相關者對商業模式創新能夠產生的利益建立共識，激勵他們的積極性，保障創新的實施。企業有必要創造適宜的組織環境，采用一定的管理方法，例如實施知識管理等，發展有利于創造的企業文化，推動新一輪的商業模式創新。

第2篇：商業模式創新范文

我們的成本優勢在逐漸消失。以前企業成本靠社會化解決，但不可能永遠不顧環境、不顧資源地發展。人口紅利也在衰退，人口結構的變化會拖累未來經濟增長。成本優勢消失以后靠什么？中國需要從鼓勵模仿變為鼓勵創新。

【解讀I】放緩大勢所趨，但不會“硬著陸”

2012年7月，中國的出口增長只有1%左右。一些人認為，這可能是因為歐債危機的影響或者美國經濟沒有完全復蘇，非常有道理，但我認為更重要的原因是全球市場容量的問題，是大勢所趨。今天，中國已成為世界第二大經濟體，而且是全世界最大的出口國，即便美國、歐洲的經濟都不存在問題，這些經濟體年均也只能增長2%-3%，而我們希望保持20%的出口增長速度，這顯然不可持續。

出口增長有問題，我們能否讓投資、消費另外兩架馬車快一點？非常困難，因為這三架馬車是綁在一起的。出口放緩，以出口為生的制造業就必定受影響，這類企業的投資一定是放緩的，甚至是負投資（把門關了，設備變賣）。這些企業的生死榮衰還會影響到上游，再影響到上游的上游。出口放緩對投資需求必定是一個拖累，而不是一個促進。

那能否靠政府的投資行為？2009年，中國出臺了四萬億經濟刺激計劃，現在國家發改委又開始批復城市軌道交通項目。這些措施確實能起到一定的作用，但不是中國經濟自身的內在推動力，不能寄予太高的期望。就好比一個人，一點力氣都沒有了，別人可以拽著你的胳膊扶一段，但是不可能老扶著，老扶著他也會精疲力盡。

中國真正需要拉動起來的內需是消費。投資是形成產能的，產能一定要有市場，沒有市場形成的產能只會造成資源浪費。消費實際上是中國未來經濟發展動力的最終來源。但非常遺憾，對于投資，政府能夠調控的力度很大，但政府很難調控消費，我說的是民間消費，不是公款消費。

中國政府的一大優勢是集中資源辦大事，消費對整個國家是大事，但是每個人的消費就是小事，沒辦法集中國家的資源。要想民間消費起來，主要取決于老百姓，取決于你我有沒有錢花，想怎么花錢，愿不愿意花錢，敢不敢把錢花掉，而不取決于政府怎么說、怎么想，所以這一塊是政府最難的。十年前政府就呼吁老百姓消費，但中國的消費率2000年時是60%多，現在只有40%多，消費率一路下降。消費不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因為如此，中國經濟的放緩是大勢所趨。

這一段時間7%略多的經濟增長，讓很多企業感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未來，大家要習慣7%。因為7%也是一個很好的增長速度，大家也不用過分悲觀。現在感覺不適應，是因為以前是10%，這是轉型的痛苦。

中國經濟不會硬著陸，但是不要抱太高的預期，這是給企業家的一點建議。

【解讀II】金融視角理解商業模式創新

經濟環境疲弱對企業有什么影響？

價值最大化是所有企業追求的最高目標，如果是靠內部資源滾動式發展，增長主要跟凈資產回報率成正比。而凈資產回報率跟銷售凈利率和資產周轉率有關。經濟好的時候東西賣得快，經濟疲軟意味著需求減弱，產品銷售速度也會放緩，會影響到企業的資產周轉率。經濟增長放緩對所有企業都會有影響，這一點是公平的。但是哪些企業能更好地渡過難關，則取決于企業發展的能力。

大家都在談商業模式創新，從金融角度來看就是創新價值創造的基本邏輯，也就是賺錢的方法。創新，無論是技術、產品差異化還是整個贏利模式，永遠圍繞著兩個因素在考慮：

銷售利潤率 創新是不是有利于提高銷售利潤率。銷售利潤率越高，凈資產回報率就越高，企業增長速度就越快，價值也越高。要有較高的銷售利潤率，基本靠兩點：第一，有沒有定價權。我們經常講差異化、講核心競爭能力，這是企業家經常講的戰略問題，從財務金融角度來看，獲得核心競爭力的目的就是為了獲得定價權。第二，有沒有成本優勢。傳統經濟一定規模以后是成本遞增的，網絡經濟不止成本低，同時隨著規模擴展成本遞減。提高銷售利潤率，要么有定價權，要么有成本優勢。

資產周轉速度 就是單位資產一年能夠實現多少銷售，每一元錢銷售都有一定的毛利率，資產周轉速度越快利潤越高，資產回報率越高。資產周轉速度和產品競爭力有關，也涉及市場拓展、庫存、應收賬款管理等。

第3篇：商業模式創新范文

關鍵詞：孵化器；商業模式；天使投資

一般認為孵化器是作為政府職能延伸的公共事業機構，主要為創新企業提供資金、房屋租賃、財務咨詢等公益性平臺，但是從1959年開始孵化器逐漸開始商業化，出現了多種形式的孵化模式，近年來，技術創新的不斷深入、消費需求的多樣化更加推動了孵化領域的創新。1987年6月7日武漢東湖高新技術創業服務中心的建立標志著我國孵化器行業正式進入中國，并在這30年的發展歷程中，孵化器經營者不斷探索創新，通過創新服務滿足被孵化企業的服務需求。目前科技企業孵化器已經成為推動社會經濟發展、高新技術創新產業的重要工具，不僅推動了技術創新，而且培養了眾多創新企業，在數量、質量、服務、創新等方面都有所突破。

孵化器經過商業性的演變不僅是政府職能所需，更促進了眾多科技孵化的發展，伴隨多層次資本市場與私募股權投資市場的規模化與多樣化，中心企業急需孵化器提供技術平臺、資本市場平臺、技術貿易平臺等，促進了資本市場的多元化、創新化。

一、文獻綜述

1.商業模式

商業無非就是最簡單的買賣，隨著互聯網以及電子商務的發展，商業模式出現多樣化。Hamel（2000）提出商業模式可分為核心戰略、戰略性資源、顧客界面、價值網絡四個要素，也就是一般所說的四分法，該模式在之后的商業化發展中得到了廣泛認可。之后Magretta（2002）提出來商業模式必須能夠回答德魯克曾經的古老問題，即客戶是誰、客戶的關注點、企業利潤三者之間的邏輯關系。目前理論中商業模式一般有四種，第一是三分法，即價值鏈、創新能力、收入模型；第二種是四分法即Hamel觀點；第三種是五分法，包括本地能力、價值主張、價值網絡、關鍵活動、盈利模式；第四種為九分法，包括價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系等。對于商業模式并沒有一個明確的界定，但各個國家對其各有見解，Lewis、Seddon（2004）提出商業模式與戰略是不同的，戰略代表了競爭，通過與對手優劣勢對比，獲取優勢競爭，從而獲得更高收益；而商業模式是一個系統化的機構，將各個部分有機結合，重視企業內部的匹配，強度企業自身的發展。

2.孵化器商業模式

全球各個國家都有自身成熟的孵化器模式，作為一種現代服務工具，對提高企業創新、產能效率、可持續發展等都起到了重要作用。美國孵化器協會會長認為“孵化器是通過其自身或其網絡關系給創業者或創業企業提供資源支持或服務來加速創業企業的成長”，歐盟認為“企業孵化器是一些新生企業在一個有限空間的聚集地，通過向新生企業提供一個帶有共享設施如電話、計算機等以及管理支持的模式化建筑，提高企業的成長機會和成活率”。我國孵化器行業主管部門國家科技部火炬中心認為“科技企業孵化器在中國也稱為高新技術創業服務中心，是以促進科技成果轉化、培養高新技術企業和企業家為宗旨的科技創業服務機構，是國家創新體系的重要組成部分。”

Rice（2002）曾經利用價值生產理論解釋孵化器對選擇入孵企業的作用，及孵化器怎樣做到企業之間的合理分配、如果提供資源、如何高效利用平臺等；Anna、Bergek（2008）對瑞士16個孵化器進行了運營研究，以服務模式為主題提出來孵化器持續經營的途徑；國內學者也對孵化器有所研究，趙黎明等根據孵化特點以及收入來源，提出了五種盈利模式；梁云志根據客戶定位、價值導向、價值鏈、動態能力等提出了可持續發展的趨勢。

孵化器無論是政府工具還是企業服務工具，都在強調資本市場運作高效化、創新化，在國內外學者的研究過程中都提出了盈利模式與可持續發展的問題，因此，現階段孵化器商業模式的創新要圍繞盈利能力與可持續發展為中心，將目前上升到整個商業模式中，根據被孵化企業自身特點建立模式結構，解決目前孵化產業存在的問題，本文站在專業孵化器與創業投資之間的關系為視角分析孵化器的商業模式創新。

二、案例分析

為了更好的研究專業孵化器參與創業投資的模式，本文將選取李開復成立“創新工場”為案例進行分析，結合了創業投資的特征、規模范圍、創業條件等綜合因素，以“創新工場”為案例進行分析。

1.李開復的“創新工場”

“創新工場”是李開復博士在2009年9月在中關村創辦的，是一個創業平臺，為新進企業提供一系列的資金、技術支持，幫助企業開發具有挑戰性的產品培養高科技人才，在長遠角度上維持競爭優勢。創新工場讓很多人實現了科技夢，擁有一個高能量團隊，無論是產品開發、后期研發、市場拓展等都得到了“創新工場”的支持。

這樣的創新模式在美國是最早出現的，由于美國擁有相對較發達的技術支持、充分的資金提供還有高質量人才，使得美國擁有了不同機會的市場。而我國政府也為金融市場提供了更多機會，但是依然存在著威脅，管理制度的不完善、金融市場缺乏監管、人才培養方向等都是對我國提出的嚴峻考驗，創新工場正是致力于在這一復雜的環境中為企業建造一片創業的綠洲，基于這一系列的特點，創新工場所投資的企業往往集中在高新技術產業、信息產業中，創新工場只需要具有獨特創新想法的創業者，他們所做的就是幫助你實現夢想，公司自成立到發展，創新工場都會提供一系列的幫助去扶植幫助擁有想法的人實現，這就是夢的開始，從整個團隊的專業素養到個人能力都是一個精英團隊所具有的特征，這個平臺自成立已經為很多人提供了機會與成長。

到目前為止，創新工場的開展已經得到了更多人的關注，也為之提供了機會與資金，數十家公司的投資運營以及國內、國外專利的申請都代表著經過創新工場投資運營的公司在發展壯大，讓更多擁有idea的年輕人實現了夢想。

2.李開復“創新工場”商業模式的路徑分析

（1）開發階段商業創新模式：項目孵化器。在創新工場建立之初，利用商業孵化器的模式，即先為有發展潛力的企業提供投資，等項目發展成熟后，再脫離讓其自由發展，類似于一個個的項目通過團隊合作孵化出來。創業企業利用提供好的溫床，接受孵化器的培訓、咨詢、技術等支持，直至脫離溫床走向市場檢驗。孵化模式保證了企業的最初設立條件，很多企業因為缺乏資金、缺少穩定技術而夭折，但是在創新工場的支持下，孵化出一個較成熟的企業模式，大大降低了存在風險。

李開復博士利用專業孵化器參與到創業投資中，提供了“創意――項目――產品”這樣的一體化模式并將其推向市場，在公司成立的最初階創新工場予以支持的特點表現為以下幾點，第一，選擇具有投資潛力的價值對象，針對市場空缺，信息產業急需發展的背景下，選擇計算機、電子信息系統、電商網絡等內容的企業為投資對象；第二，最初提供小范圍的服務，以資金場所為基本服務，根據其發展潛力再加大投入；第三，選擇競爭力強但規模小知名度小的企業為目標公司。

（2）效率階段商業創新模式：天使投資+孵化器。當企業結束孵化后進入市場會遇到一系列的問題，尤其是通過模式復制試圖促進企業孵化器的成長已經無法滿足項目脫離母體后的發展，對孵化器自身也造成了極大的資源浪費，因此商業模式的調整極其必要。一個企業從剛剛創立到進入穩定成長往往經歷三輪投資：第一輪就是天使投資，一般由個人出資對高風險、同時也是高收益的創業企業的創立提供支持；第二輪則由專門的風險投資機構進駐，這一階段產品將實現全面的市場化；第三輪是特殊形式的風險投資。天使投資實質上是經過單一的項目孵化器模式開展的，在產品價值存在弱化的情況下，李開復決定在內部創建自己的風險投資機構――創新工場開發投資基金，基金的建立不僅包括天使投資的形式，還包括了第三輪投資的形式，在不同階段給予創新工場資金的支持。

在這個過程中創新工場商業模式需要關注以下幾點問題，第一，定位入孵企業，對入孵企業進行充分調研，對具有創業思想的企業家進行考核，看其是否能夠接受該模式的考核，企業家必須擁有熱情與激情才能調動整體氛圍，對每個企業各環節進行調查走訪，開展輔助戰略工作，以達到規模效應；第二，試圖打造發展潛力，看其是否具備投資需求，初期李開復憑借個人名義吸引了大量創業者慕名而來，借助品牌效應，幫助其實現價值的擴大化，進而推動創新企業的知名度。

（3）擴張階段的商業創新模式：（天使投資+創新產品）*規模化。如今創新工場已經發展壯大，在經濟、科技領域都承擔了重要責任，在擴張階段通過不斷整合內部資源，促進產品輸出并實現規模化，在天使投資與創新產品相結合的基礎上再將規模逐漸擴大，適應迅速擴張的需求。同時也需要注意以下幾方面：第一、挖掘市場需求，依據市場所需提供差異化的服務支持；第二，建立完整的服務鏈條，包括創新工場、入孵企業、產品市場等都需要保持一條系統的循環線路；第三創造并形成創新文化氛圍，創新工場本身是一場科技的創新，因此需要培養濃厚的學術氛圍，促進規模的同時提高產業的非物質形態。

3.創新工場商業模式的創新要素分析

（1）價值主張創新，創新工場初期僅僅作為孵化器機構，立足于創意，使創意作為孵化器的產品，當投入市場后，價值得以實現。然而真正的價值并不是進入市場后即可獲得價值，而是產品在得到市場的認可后帶來的盈利，這樣的投資才是有價值的，慕名者不僅是希望創意得到認可，更渴望通過創意獲得額外收益，創意工場正是抓住了這個契機，在對顧客深入挖掘后，重新定位使得創業者得到市場認可的最大化盈利，創意項目在通過創新工場的運作后，將市場不認可的淘汰，具有潛力的公司注入天使投資模式推向市場獲得認可，該模式的創新在一系列產業鏈條中得到充分體現。

（2）資源與能力創新，創新工場商業模式的最大創新之處在于把天使投資與孵化器融為一體，形成風險投資新模式。專業孵化器提供了場所、氛圍以及軟硬件在支持，而天使投資的引入將整套模式全面化、成熟化，每一個細節都有技術與資金的支持，以確保產品創意得到保證，在孵化器的溫床中成長起來的創意在離開后需要獨立于市場，直到成功上市或者被收購，這是需要一個龐大的資源鏈條，創意工場為創業者提供了大量的資源與能力支撐，讓其順利成長。

（3）盈利模式創新，盈利是企業的重中之重，創業型企業在初入市場緊靠自身能力并不能形成一個有效的盈利模式，因此創新工場從一個孵化器的機構概念轉向經營業務時，自身也持續具有了輸出成果，并能帶給股東盈利的經營體。創新工場的在初期收入來自于孵化器為入孵企業提供了咨詢費用、租金收入等，在引入天使投資后，促進創業者帶著自己的產品進入市場，也就是孵化畢業后，相應的資金流也需要流回創新工場，專業孵化器在最終環節收到了源源不斷的現金流。因此這樣的風險投資需要考察產品是否能夠帶來足夠的現金流作為匯報成為成敗的關鍵。

三、總結

通過對“創新工場”的案例分析，認為專業孵化器需要在創業投資時就開始啟動，讓企業在初級模式中經受孵化，促進市場的占有率。孵化器與創業投資的結合促進了價值定位、價值創造、價值實現以及價值的傳遞在這個鏈條中協調統一發展。

參考文獻：

[1]Magretta J.Why business mode matter[J].harvard business review，2002（5）：3-8.

[2]Seddon P B， lewis G P， Free man P， ET AL. The case of review business modeles sa abstractions of strategy[J].Communications of the association for information systems，2004（13）：427-442.

第4篇：商業模式創新范文

[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。

2我國戰略性新興產業的商業模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。

21非主導型商業模式

非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。

22制造加工業型商業模式

制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業模式

不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。

3戰略新興產業商業模式創新的必要性

戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。

31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式

戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。

32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成

商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。

33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。

當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。

4我國戰略新興產業商業模式創新的構建

基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。

41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新

戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。

411企業橫向邊界下商業模式的創新構建

企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。

因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業縱向邊界下商業模式的創新構建

企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新

商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。

421先發企業商業模式的創新構建

先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。

這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。

422后發企業商業模式的創新構建

后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。

后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新

核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。

同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。

5結論

戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。

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第5篇：商業模式創新范文

關鍵詞：商業模式 創新 持續競爭優勢

管 理學 大師、 現代 管理之父彼得•德魯克曾經指出：“未來企業的競爭不是產品的競爭，也不是產品服務的競爭，而是商業模式（business model）的競爭”。本文在對商業模式、持續競爭優勢理論、創新理論等文獻梳理的基礎上，論證了商業模式創新包含了產品創新、市場創新、管理創新、制度創新等多種傳統創新，屬于系統化創新，并進一步運用系統論的觀點探討了商業模式創新對提升企業持續競爭優勢的作用。

創新理論的 發展

經濟 學家熊彼特在其名著《經濟發展理論—對于利潤、資本、信貸和經濟周期的考察》中首先提出“創新理論”。他認為，資本主義的本質特征是創新、 新組合和經濟發展，離開了創新也就沒有資本主義，更沒有資本主義的發展。他把資本主義理解為一個在破壞中創新、在創新中發展、在創造中毀滅的生命變化過程，強調生產技術的革新和生產方法的變革在資本主義經濟發展過程中的至高無上的地位與作用，把創新和生產要素的新組合看成是資本主義最本質的特征，是聯結 科學 技術進步與經濟增長、經濟發展的一個轉換媒介。

熊彼特指出“創新”的五種情況：采用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品或一種產品的新特性；采用一種新的生產方法，也就是在有關的制造部門中尚未通過經驗檢定的方法，這種新的方法不需要建立在科學新發現的基礎之上，并且，也可以存在于商業里處理一種產品的新方式之中；開辟一個新的市場，不管這個市場以前是否存在過；掠奪或控制原材料或半制成品的一種新供應來源，無論這種來源是已經存在，還是第一次創造出來的；實現任何一種 工業 的新組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。前兩項可以看作是技術創新，中間兩項可以視為市場創新，最后一種是管理創新，即企業家在企業的經營活動中通過新管理方式，不斷調動勞動者的積極性、加強對資本的有效利用，從而提高經濟效率的過程。

美國經濟學家戴維斯和諾斯在1971年出版的《制度變革和美國經濟增長》一書中繼承了熊彼特的創新理論，研究了制度變革的原因和過程，并提出了制度創新模型，從而補充和發展了熊彼特的制度創新學說。制度創新是指企業家引入一種新的制度安排。在市場經濟中，除了價格制度外，政府的 法律 制度、企業的組織制度以及社會和企業的文化制度等都屬于生產的制度結構內容，對市場經濟的運行具有重要作用。而生產的制度結構的核心是界定和保障產權。

綜上所述，隨著創新理論的不斷發展，其內涵也不斷地豐富，它包含了技術創新、市場創新、管理創新、制度創新等。

商業模式創新的本質

“商業模式”興起于上個世紀末本世紀初，即互聯網興起的時代，是企業家、風險投資家、經理人關注的焦點。從學術界來看， “商業模式”一詞最早出現在accounting review（jones，1960）。目前，商業模式又稱“新商業模式”、“ 電子 商業模式”、“互聯網商業模式”，并經常與電子商務、新興創業公司以及高科技公司聯系在一起。

amit & zott從價值鏈、價值 網絡 的角度提出，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性源泉。marietta.j.從顧客價值創造的角度提出商業模式描述了企業是如何運作的。她指出，一個成功的商業模式創新意味著比現有商業模式更好的選擇，它將為顧客創造更多的價值。或者說它將完全取代原有做生意的方式，并成為下一代企業家在競爭中獲勝的標準。

gray hamel則比較完整地提出的商業模式構成的四個維度內容要素，即客戶界面（回應處理與支持、信息處理與洞察力、 企業 與顧客的互動關系、定價等） 、核心戰略（包括經營宗旨、產品/ 市場范圍、差異化基礎） 、戰略資源（核心能力、戰略資產、核心流程） 、價值 網絡 （供應商、合伙人、聯合） 四大要素，詳見圖1。

翁君奕認為，隨著商業模式概念的提出，商業模式創新將成為與技術創新同等重要的活動。而商業模式創新就是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及它們關聯中所存在的價值潛力并以新的平臺界面、頂板界面、客戶界面、伙伴界面和內部構造的要素組合來最大限度地加以挖掘，取得能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。商業模式創新可以是商業模式內不同維度和不同界面及價值流動的任何創新。

羅珉（2005）認為，企業的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；第二，企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

綜上所述，本文認為，商業模式是一個由客戶界面、企業核心戰略、戰略資源、價值網絡等四維度要素組成的系統結構，這四個維度之間密切聯系，互相支持，共同作用，最終形成一個良性的商業循環系統。相應地，商業模式創新包括客戶界面創新、企業核心戰略變革、戰略資源的新獲與重組、價值網絡的優化等，其每個維度及要素內容的創新又從屬于技術創新、管理創新、市場創新、制度創新。但是，單獨的一個維度或者某一個要素內容的創新可能都無法構成商業模式創新。企業家只有將各種要素相結合，建立起一個新的盈利系統以及在競爭中獲勝的新標準，才能被稱為商業模式創新，因此它是多種傳統創新相融合的系統化創新（詳見表1所示）。

商業模式創新既基于傳統創新又超越傳統創新，從而建立起一種新的生產函數，將企業各種資源重新進行組合，把各項生產要素和資源引向新用途，將生產引向新的方向，從而創造了熊彼特主張的新商業、新技術、新供應源和新的組織模式以獲取企業 經濟 租金，即“熊彼特租金”。它源于企業家在不確定性很高的復雜環境中承擔風險的創新活動，要求企業家的創新精神，有意識地通過“創造性破壞”過程，重構企業的資源和能力，并以此為企業帶來持續的競爭優勢。

第6篇：商業模式創新范文

張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。

摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。

關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型

一、前言

面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。

二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型

什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。

本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。

圖1 商業模式創新途徑模型

企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。

三、企業商業模式創新途徑

（一）商業定位創新

企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。

1、目標消費者的創新

銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。

紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。

美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。

2、價值主張的創新

產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。

很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。

（二）業務系統創新

企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。

1、流程創新

很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。

2、供應鏈創新

現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。

消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。

（三）盈利模式創新

企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。

1、利潤率

企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。

2、現金流

企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。

吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。

另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。

四、總結

邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）

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第7篇：商業模式創新范文

關鍵詞：企業；商業模式；創新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-02

一、商業模式定義及構成

目前國外對商業模式的定義可分為三類。1.經濟類：僅描述企業的經濟模式，即企業獲取利潤的方式[1]。2.運營類：描述企業的運營結構，即企業設計何種流程與構造來創造價值[2]。3.戰略類：描述企業的總體戰略，涉及市場、企業行為、外部機會、競爭優勢、可持續性等[3]。Morris et a1.(2003)對商業模式定義如下：商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢[4]。

Mark W. Johnson et al.認為商業模式由顧客價值、盈利模式、關鍵資源、關鍵過程四個要素構成[5]。顧客價值是指能夠為消費者創造同類產品所無法替代的，獨一無二的消費體驗。如蘋果的商業模式是通過開發硬件、軟件，并整合服務，令消費者體驗到前所未有的輕松下載音樂過程。盈利模式包括企業的收入、成本、利潤結構，以及存貨周轉率等。如美國西南航空通過打折機票吸引網站的高點擊率，公司的主要贏利來源是網站的奢侈品廣告與低成本控制。關鍵資源是企業所擁有的人才、技術、產品、設備、品牌等，企業通過關鍵資源為目標客戶提供價值。關鍵過程則是實現客戶價值的手段，包括培訓、生產、服務等。如亞馬遜每年約28%的運營成本用于開發計算機化供應鏈，技術創新不僅讓用戶體驗提升，又使公司在其他方面節約成本約40%。

二、商業模式創新動力

1.新技術推動

Kodama(2004)、Yovanof和Hazapis(2008)等學者的研究表明，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[6]。如IBM基于大數據分析技術實施“智慧的地球”戰略，并細分為包括水、交通、醫療、社會治安、安全、教育六大系統的智慧城市，以及智慧的電力、能源、商務、鐵路等領域，進行了數千個“智慧的地球”相關的項目實踐，成功轉型為智慧成長的商業模式。

2.市場需求拉動

隨著研究的深入，學者發現商業模式創新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Linder .et(2000)認為，挖掘市場機會更能解釋企業商業模式創新行為的動機[7]。如京東抓準用戶對貨品保真、價格便宜、服務完善的需求，成功塑造產品+價格+服務的商業模式。2010年提出“大服務戰略”，實現無間隙客戶服務，并相繼推出“211限時達”超快配送、“售后100分”承諾、全國上門取件、先行賠償等一系列服務舉措，全方位升級了服務能力，在滿足消費者需求的同時還提升了用戶體驗。

3.競爭環境壓迫

Venkatraman， Henderson(2008)在研究中發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業就會產生商業模式創新的需要[8]。Sosna .et(2010)認為，市場的變化(新競爭者和規則出現時)會使現存的商業模式缺乏盈利性[9]。如在競爭激烈的汽車市場上，上海大眾憑借汽車人性化的配置、高端的駕乘體驗，精準的營銷策略以及對當今國內汽車消費群體的精準定位，其旗下主力車型在細分市場始終保持領先地位。

三、商業模式創新路徑

本研究發現企業商業模式路徑可分為兩個維度，橫向維度是要素創新與價值鏈創新，其中要素創新強調通過改變商業模式組成要素之間的關系來實現商業模式創新，價值鏈創新是企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。縱向維度是維持性創新與破壞性創新，其中維持性創新是對現有主流市場上產品性能的改進創新；破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。見圖1。

1.維持性要素創新

維持性要素創新包括提供特別的產品或服務，創造更好的消費體驗。如果一個企業能夠為顧客創造獨特的和附加的價值，那么它就在能夠主流市場上具有競爭優勢，并有效地保護利潤流。另外，維持性要素創新還包括盈利模式創新，具體指：(1)收入模式創新，如前文提到的美國西南航空公司。(2)成本結構創新，如戴爾的直銷模式，通過高效整合采購、裝配、輸出將電腦直接送到顧客手中，去除了中間商所賺的利潤，從而降低成本，取得巨大的競爭優勢。(3)提高固定資產周轉率，如前文提到的亞馬遜“無限庫存”戰略目標。最后，維持性要素創新還包括關鍵要素及過程創新，路徑涉及人力資源與核心技術開發，渠道建設與合作伙伴關系建設相結合，優化產品的設計、生產，企業合理外包與投資等。

2.破壞性要素創新

第8篇：商業模式創新范文

關鍵詞：現代農業旅游；商業模式；構成策略；創新對策

目前，農業旅游已發展成為一種極具特色和趣味的旅游形式，它對于帶動當地經濟發展、傳播民俗文化和生產文化發揮了極為關鍵的積極作用。農業旅游帶給現代居民回歸自然，在自然中釋放自己，令更多的城市居民獲得全身心貼近自然的生活。根數據顯示，現階段我國各類休閑農業旅游接待人數與經營收入都保持在年均15%以上的增長速度，僅僅以2014年上半年為例，全國的休閑農業旅游已接待游客5億人次，營業收入超過1500億元，休閑農業旅游成為新的經濟增長點。然而當前現代農業旅游的商業運作模式依然以傳統的產品模式為主，出現了用戶研究滯后、產品品牌建設落后、產品營銷模式陳舊、管理服務不規范等與現代農業旅游發展不相符的矛盾問題，迫切需要商業模式創新來改變當前農業旅游的被動發展狀態。由此，筆者針對這些問題以及現代農業旅游商業模式構成策略狀況，對商業模式創新對策加以探討。

一、我國現代農業旅游及商業模式概述

（一）現代農業旅游發展的背景和作用

1.大眾休閑時代農業發展條件和機遇。現如今我國經濟發展的趨勢正在直線上升，增長速度飛快。從2014年剛剛出爐的中國成績單中可以看出，我國2014年人均GDP約為7485美元，在全國范圍內已有7個省市的人均GDP破萬。此外，我國居民在法定節假日上，共有125天公休假日，其中有10天的帶薪假期。因此，我國居民的生活水平顯著提高，對休閑旅游消費需求的渴望也日益增強，這都充分說明我國已具備休閑大發展的基本條件，有利于農業旅游的大力發展。

2.社會主義新農村積極參與的表現。《國務院關于促進旅游業改革發展的若干意見》于2014年由國務院頒布并實施，該文中提及了積極發展休閑度假旅游以及大力發展鄉村旅游的要點。其中鄉村旅游與農業旅游息息相關，它們都利用了自身的區位條件、資源特色以及市場需求，發揮了生態優勢，從而突出農業發展的基本特點，形成一批具有多樣化、特色鮮明的農業旅游產品，進一步促進農村生產力發展。同時，農業旅游的發展有利于城鄉一體化發展，是解決“三農”問題、推動農村現代化進程的關鍵途徑。

3.有利于城鄉居民科學文化素養的提高。農業旅游已成為現代旅游業發展的一個重要特色，成為旅游文化的重要組成部分，同時也是一種文化消費，旅游者在農業旅游的過程中購買了文化和精神產品，充分享受了自然風光、風土人情以及農業生產，使得旅游者擁有了更為開闊的視野。與此同時，旅游者進入鄉村也帶來了現代的思想與城市的文明，推動了城鄉文化的交流，在一定程度上提升了城鄉居民的科學文化素養。

（二）現代農業旅游與商業模式

1.農業旅游商業模式的內涵與特征。農業旅游商業模式是指為了滿足消費者需求而運用的一種系統，充分組織和利用各種資源，形成能夠促進旅游者消費的服務。與一般的企業運營商業模式相比，農業旅游商業模式具有一定的依托性、價值性、風險性和高要求性。首先，依托性體現在農業旅游領域內依托多個產業發展，滿足其旅游者目的地旅游的精神需求；價值性體現在為農業旅游創造了更多的文化價值與經濟價值；風險性則表現為旅游者需求的改變而造成的商業模式的多變性；高要求性是指農業旅游商業模式需要更好的產業策劃、更優秀的管理團隊、更為廣泛的參與以及合作，更需要品牌建設的加強。

2.目前，我國農業旅游業處于初級發展階段，仍存在很多弊端與不足。首先，在用戶方面存在滯后性，策劃與決策上無法跟隨時展的腳步；其次，產品未形成品牌化，不具備本身的競爭優勢與顧客體驗，無法滿足旅游者的多層次需求；第三，宣傳和營銷模式陳舊，缺乏“年輕態”。第四，非專業化的經營管理，導致服務存在偏差。對于旅游景區來講，專業化的管理服務必不可少，農村旅游景區更是需要專業的經營管理，鄉村居民沒有較強的旅游服務意識，直接影響到旅游者的旅游感受。

3.商業模式創新應用于現代農業旅游的必要性。首先，可以提高農業旅游服務質量，提高旅游者體驗和感受；其次，促進農業旅游產品開發，建立起具有文化內涵、精品以及特色的旅游產品生產體系，擴大品牌影響效應；同時增強農業旅游經營管理能力，以用戶為核心，提高策劃和決策的“數據化”。

二、我國現代農業旅游商業模式構成策略

（一）旅游發展環境策略

企業商業模式需要完善的內部管理作為保證，由此現代農業旅游商業模式的順利實施則需要有良好的發展環境。在農業旅游發展過程中，政府在一定程度上起到了主導營造作用，首先，保護和扶持農業旅游資源。按照國家相關規定，對涉農自然資源進行合理保護，進而做好相關扶持工作；其次，優化農業旅游產業發展環境。利用財政補貼、招商引資等措施不斷完善農業旅游區域內基礎設施與配套設施建設，同時規范農業旅游產業發展，提高管理水平。

（二）產品定位和開發策略

產品定位和開發是農業旅游產業發展中最關鍵的一步，產品定位直接關系到旅游產品的開發，而產品的開發則會影響到產品的市場銷路。例如農業旅游當中所涉及的文化創意、文化創意包裝、文化旅游產品都是經過產品定位和開發策略之后而產生的結果。也就是說文化創意是產品定位和開發策略的核心內容，以文化為主題可以有效提高整體農業旅游產品的價值，形成獨特的個性與吸引力，從而造就強大的產業生命力。

（三）品牌營銷策略

經過產品定位與開發后，農業旅游的發展就面臨著市場競爭力的巨大挑戰。品牌營銷策略的實施就是為了提高農業旅游景區的獨特性，使之與其它農業旅游的區分度增大，從而彰顯出地方特色與旅游項目特色，以避免出現雷同等現象。品牌營銷策略主要包括資源利用、品牌建設和品牌宣傳三個方面，進而增強農業旅游品牌的影響力。

（四）市場運營策略

農業旅游的市場運營策略采用的是政府主導、市場運作、農戶和企業經營、社會參與的經營模式，在農業旅游發展當中，基本上所有的利益相關者都已經具有明確的分工。從農業旅游角度上說，農業旅游的所有權歸政府所有，而管理權則是依靠農戶和相關企業，政府并不直接參與到農業旅游管理上來，僅僅體現在政策上與資金上的扶持。

（五）產業鏈發展策略

現代農業旅游的可持續發展勢必要進行產業鏈的延伸，從而為當地經濟社會發展創造出更大更多的價值。一是圍繞農業旅游產業，大力調整產業機構和發展相關服務業、交通業、物流業、加工業等，擴大產業鏈條，革新縣域經濟結構；二是以鄉村建設為載體，建立農業旅游綠色食品、旅游產品開發等主體產業，打造出具有農村特色的產業品牌；三是圍繞旅游服務，建立涉及水果、畜牧、蔬菜等農村產業為主的旅游服務體系，為現代農業旅游營造更好的經濟環境，實現了農業旅游與產業鏈的良性互動。

三、我國現代農業旅游商業模式創新對策

（一）發展集聚式旅游，擴大產業鏈條

旅游產業的空間集聚主要是整合空間內部資源，將多種旅游要素整合在一起，利用農業旅游產業鏈、價值鏈，最終建立綜合經濟社會效益的旅游區。農業旅游集聚效應得以產生，主要源于當前情況下農業旅游資源稟賦和區位條件等。重構農業產業鏈條，創建以農業旅游產品為核心的休閑旅游產業集聚點，對現代農業旅游商業模式的發展具有重要的推動作用，有利于農業旅游產業結構的調整與轉型。

（二）旅游產品開發與規劃

滿足旅游者的需求是現代農業旅游的重要基礎，因此基礎創新就是以旅游者為中心進行旅游產品開發與規劃設計。首先，消費者是旅游業的服務對象，最基本的要求就是符合消費者的需求，能夠針對不同的消費者提供給不同的產品。其次，所開發的產品必須具備應用價值，并符合整體規劃設計理念，對現有資源實施創新利用；最后，以商業模式的創新設計為核心，優化商業模式，建立一體化的模式優化體系，在給與消費者良好體驗的基礎上，獲得良好的商業與社會價值。

（三）產品升級與體驗

在滿足旅游者基本物質生活需求的基礎之上為其提供更高層次的需求，這就突顯出了商業模式的核心創新，即產品升級、產品個性化設計以及增加體驗活動。該創新從本質上說就是一種生活方式的形成，旅游者的需求不斷升級，不再局限于傳統的大眾化需求，而是個性化、能夠體現與眾不同的產品需求和服務需求。因此在核心創新方面，首先，促進產品升級和個性化設計，其次，提高旅游者體驗感受指數。

（四）打破農業旅游產品的空間限制

以市場需求為依托，擴大農業旅游產品開發維度，保證基礎產品和功能產品研發，以確保消費者的利益，使特定旅游資源更具主體性與功能性。同時，加大對發展產品以及高端產品的研發力度，在提高服務質量的基礎上，致力于未來產品的研發，打造農業旅游高端品牌。其主要針對高收入旅游者。因此，要對市場需求進行分門別類，才能把握關鍵創新。

（五）高水平、高品質的管理服務

根據農業旅游的實際關注點，必須要有高水平的管理才能滿足旅游者對農業旅游特色性、參與性、原始性、舒適性等方面的需求。因此，首先要從細節入手，以流程再造為主要手段，以追求卓越為最終目標，努力開發高品種的服務模式；其次要從自然入手，以源于自然和高于自然為主要核心點，以熱情、溫馨、親情等感受為最終目標，做到優質服務。

參考文獻：

[1]趙愛民.“美麗中國”視角下的我國生態農業旅游發展研究[J].農業經濟，2014（1）

[2]孫金晶，盧鳳君，金琰等.生態休閑農業企業商業模式評價體系構建[J].現代園藝，2014（2）

第9篇：商業模式創新范文

模仿是商業模式創新的基礎，幾乎一切成功的商業模式都是在不斷模仿基礎上創新的。

當年的一個叫Myrice的網站抄襲了網易的商業模式，用個人主頁空間來吸引當時的不到600萬上網用戶。后來因為Myrice看不到商業前景，賣給了Lycos，相反，網易則因為堅信商業模式可以不斷完善，可以不斷模仿別人的成功經驗，可以將別人的模式融會貫通成為自己的獨特商業模式，而造就了一個中國首富。

騰訊成功，同樣模仿了無數的商業模式，騰訊作為中國今天最成功的互聯網公司，同樣是在對其他商業模式不斷模仿和嫁接中成熟，成長，至今都沒有為產業提供原創性的創新產品。幾乎都是作為追隨者，模仿別人的產品，超越原創者，甚至滅掉原創者。甚至，騰訊公司的標志性符號，那只企鵝的標識，就是完全模仿Linux，幾乎可以逼真。

也許有人會覺得模仿別人的商業模式是很丟人的事情，但實際上世界上沒有百分百模仿成功的案例，幾乎所有成功的模仿都是與其他的商業模式和資源嫁接在一起，都被賦予了全新的形式或內容。

即使是同樣的商業模式，也不一定都會取得成功，找到了好的商業模式，不僅仍然需要不斷創新，同時還要堅持對其商業價值的執著追求。騰訊堅持模仿新的商業模式為我所用，并將眾多商業模式融合為獨特的騰訊模式，使騰訊的商業模式不斷完善。

據說，有一個人作icq工具比騰訊早了一年，因為沒有看到即時通訊商業模式的前景，沒有看到即時通訊與其他商業模式嫁接會產生的乘數效應，當時只想在行業內推廣，一開始就想收費，不到一年，就徹底退出了這方面的競爭。而騰訊用免費，用商業模式的不斷模仿和嫁接，最終獲得了成功。

當年王志東時代的新浪也作了一個新浪即時通訊工具“新浪尋呼”，據說當時騰訊由于資金緊張，很想把QQ賣給新浪，但新浪并不認同QQ有多大價值，也因為當時的新浪并沒意識到即時通訊工具在互聯網中的重要性，沒有看上騰訊，自己開發了一個“新浪尋呼”。因為使用和推廣的不利，更是因為沒有堅信即時通訊的商業價值，新浪尋呼悄無聲息，而騰訊的QQ名滿天下。這種商業模式的模仿，失敗之處，就在于沒能堅持，也沒有把即時通訊與門戶網站的價值加以有效嫁接，沒有產生乘數效應。