醫藥行業市場預測精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的醫藥行業市場預測主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：醫藥行業市場預測范文

這是一個中國醫藥工業轉型的時代，這是一個中國醫藥企業必須進行抉擇的時代，回歸我們的主業，看清我們生存的根本，才能在未來的征途中形成我們自己的市場競爭優勢，形成我們自己的營銷特色，才能在未來的發展中漸行漸遠。

那么在2012年醫藥企業如何進行整體的營銷決策呢？專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥團隊對中國醫藥市場進行了深透的研究，去粗取精，去偽存真，認為應該從以下幾個方面全面改善醫藥企業的競爭策略：

一．策略領先 行動制勝

醫藥工商企業應當全面審視自身的產品策略、市場策略、渠道策略，在整體策略領先于同行業的基礎上實現企業的發展目標，同時還要變革企業的營銷模式、管理模式，建立高效的運營組織、強化執行力。

面對醫改的新形勢，醫藥企業必須充分認識醫改帶來的機遇和挑戰，正確評價自身的資源和能力，發揚優勢、彌補劣勢、抓住機遇、規避風險、快速發展。而策略領先和行動制勝將是醫藥企業在未來市場抉擇中勝利的根本。

1.根據政策、市場調整企業的產品策略

專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥合伙人史立臣先生對多家成功的醫藥企業進行研究時發現，好的企業在產品規劃上都有其獨特的方面。比如提起西安楊森，我們想到的是達克寧；提起修正藥業，我們想到的是斯達舒；提起三九，我們想到的是三九感冒靈顆粒。這是典型的產品品牌優勢企業，然而，提到同仁堂我們想到的恐怕不是具體的產品，而是高品質的中藥系列；提到王老吉，我們想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相關的產品。

這就提醒我們，產品規劃要具有差異性，這個差異性來自于企業對競爭市場的充分了解，從產品品質、產品內涵、產品系列化、產品包裝，到產品市場傳播策略等都要形成企業和產品自身獨特的優勢。更重要的是，要根據國家和省級的相關政策進行跟隨性的產品規劃，比如省級部門可以根據本省的實際需要進行基本藥物的擴容，這時，企業要積極參與其中，幫助省級相關部門制定有利于企業自身的基本藥物目錄。

2.對全國商業布局進行合理規劃

隨著招標主體逐步變換為醫藥生產企業，醫藥商業企業的職能將由批發商轉變為配送商，這將導致商業企業的經營模式發生轉變，配送業務將成為醫藥商業公司新的盈利模式，其主要收入為藥品的配送費，配送費用包含在招標價格中，按比例向配送公司返還。這樣一來，拿不到配送權的企業未來會被邊緣化，或許被淘汰。

醫藥企業必須謹慎選擇商業客戶，和主流商業形成業務對接，以便在主流商業內形成相對強勢的渠道通路，這對醫藥企業所有產品的銷售都會起到好的作用。

3.順應形勢建立適合的市場管理模式

鑒于各省的醫改情況不同，醫藥企業要根據各省的實際情況調整市場管理模式，重要的是配合當地的實際情況建立合適的營銷模式。同時保證價格體系，由于安徽模式的全國推廣和各省在進行招標掛網時要比對其他省同類產品的招標采購價格，這就要求醫藥企業的價格體系不能做穿，否則就會逐漸被淘汰掉。

現在，很多醫藥企業由于在各省的營銷模式不同，如自建辦事處、制與底價承包制等兩種或三種相結合的體制，造成了對各個區域的掌控力度存在差異。又由于掌控力度的差異，企業在招投標采購上形成了不同的價格，這是極其危險的事情，必須盡快加以改善。

二．決勝終端 管控渠道

新醫改帶來的藥品市場擴容不是平均分配，而是國家有針對性地對相關市場進行培育，在這個培育過程中，及早介入國家培育市場的醫藥企業將在未來的市場格局中獲得最大的收獲。

新醫改對我國的醫藥終端會產生不同程度的影響，這些影響會給醫藥企業形成幾個具有增長性的終端市場。國內通常把中國藥品市場分為四級：一是醫院終端，指縣及縣以上醫院；二是零售終端，指所有藥店（包括連鎖）；三是社區終端，指城市社區衛生服務中心、服務站；四是第三終端，指農村的鄉鎮衛生院、村衛生室、診所等。

醫院的市場總量將繼續增長，2011年前三個季度，全國公立醫院就診人數達15.64億元，同比增長1.28億人次，高端醫院采購增幅下降為15.35%。公立醫院藥品銷售同比增長31.98%三甲醫院的市場份額在增加，縣級醫院份額增長較快，新農合若有40%流向縣醫院，將帶來約巨大的藥品消費增長，縣級醫院藥品銷售總量將增加1倍。

由于中國新醫改已經定了了基層突破的新醫改決策，以鄉鎮衛生院為龍頭的農村醫療市場和城鎮社區醫療終端份額將快速增長。 零售藥店和連鎖藥店由于新醫改的推進，藥品集中采購趨勢對零售和連鎖打擊非常大，2011年零售終端增速下降為15%，上半年藥店增加16929家，連鎖增加2409家，未來增長速度可能進一步放緩；未來對醫保定點資格的競爭將更加激烈；零售藥店和連鎖藥店將受到基層醫療機構藥品零差價的沖擊。

從現在的情況看，醫藥企業惟有通過國家政策導向的營銷規劃才能對新農合和社區兩大最具潛力的市場進行布局，未來的終端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通過市場手段的終端掌控。通過介入新農合、社區和基本藥物目錄進入國家強制使用的目錄范圍，就會隨著新醫改的推進逐漸進行真正的全終端覆蓋，這種覆蓋相對市場運作來說是低成本的，是強制性的，是相對壟斷性的。

在進行政策性終端掌控后，醫藥企業還要解決渠道商業的配送問題，慎重選擇未來的商業客戶，對全國性的渠道商業進行合理的規劃，和主流渠道建立良好的關系，在管控渠道上形成醫藥企業自身的優勢。

三．模式轉型 適者生存

未來的市場是綜合實力的競爭，在政府關系、產品、渠道和終端四個要素中，不同的醫藥企業也許只是在某個營銷要素上較為強勢，因此必須進行綜合實力的培育和建設，將上述四個要素配置成合理的組合，通過模式轉型適應不同區域市場的發展。

鑒于營銷模式的適應性，企業必須從各省政策、市場的實際情況出發，有效提煉出不同的實效營銷模式；同時，這些不同的營銷模式又必須統一在企業的整體戰略之下，必須能在不同的省級醫藥市場環境下實現醫藥企業的生存戰略和發展戰略。綜合來說，醫藥企業要抓好政府關系、產品、渠道和終端四個競爭要素。

政府關系是進入醫藥競爭市場的資格，缺乏良好的政府管理體系和能力，在未來的醫藥市場將寸步難行。

產品是營銷的載體，競爭要從產品的功效、定位、宣傳、成本和目標市場細分等多方面練就競爭力。醫藥企業要提煉產品的價值，深挖產品的商業賣點，讓患者在購買產品時覺得物有所值。比如達克寧由于商業定位明確，成為了治療腳氣的名牌產品，好多相近成分的產品泛泛地定位于皮膚用藥，使消費者失去購買的目的性，自然失去了市場競爭能力。

在藥品集中招標采購中，渠道的力量正在逐步凸顯，對于同質化程度較高的藥品，渠道和終端的真正的使用和認可往往決定了產品在招標中的命運。同時，集中招標采購后，指定配送也將在很大程度上影響醫藥企業的產品銷售規模，是否配送、配送量的大小、配送的覆蓋范圍等都將直接影響醫藥企業在當地的銷售規模和市場份額。醫藥企業的渠道之爭還表現在醫藥企業占用渠道商業公司資源的比例大小、商業公司與企業的合作緊密度、渠道政策的調整等。新醫改方案明確指出加強基層突破的問題，要求生產企業自己配送，但這在真正的基層，企業生產企業自己配送是不現實的，那么渠道的競爭將伴隨醫藥營銷的全過程。

很多醫藥企業認為，在新醫改的推行下，終端將被強制使用目錄內的產品，所以終端在未來的市場競爭中就不那么重要了，這是極端錯誤的想法。終端在未來市場競爭中的作用只會越來越大，強制使用只是表象，問題是使用多少、進了產品是否使用不一定由政府說了算。醫藥企業對終端的拉動和維護還是必須的。筆者醫藥醫療管理專家史立臣認為占據終端、擴大銷量是長期的工作，不要企圖一步到位。

三．提升能力 永續發展

在新醫改大背景下，醫藥企業要學會借勢，抓住政策機會。如何抓住政策機會？企業必須先通過提升管理能力建立自己的核心競爭力，通過核心競爭力獲得企業生存和發展的能力，只有這樣才能在激烈的市場競爭中獲得永續發展。

在新的醫藥市場環境下，醫藥企業必須快速打造自己的營銷核心競爭力，才能在一輪又一輪的市場競爭中生存、壯大和發展。構建醫藥企業的營銷核心競爭力主要從以下幾個方面進行：

1.營銷戰略轉型

從簡單的產品銷售提升到企業管理層面的競爭力上，重新考慮企業的產品戰略、營銷戰略、職能戰略、人才戰略，并根據企業實際進行調整，這是目前醫藥企業首當其沖的工作。

2.提升營銷管理水平

橫向比較各個行業的發展，醫藥行業的整體管理水平很低，不像快速消費品行業，由于外國競爭者的大舉進入，我國快速消費品企業在先進的經營理念、管理理念、銷售策略、團隊建設等方面都得到了很大的提升，因為該行業不僅是“狼”來了，而是來了“狼群”。當前，醫藥行業來的“狼”還不多，以往粗糙的管理模式目前在市場競爭中還能混碗飯吃，醫藥企業還沒有意識到危險的逼近。

3.建設專業的、有競爭力的銷售團隊

這個口號醫藥企業喊了多年，但筆者還未見到哪一家國有醫藥企業的銷售團隊在專業化上有突破性建樹。制定銷售政策不了解或不根據政策信息、行業信息、競爭信息，也不考慮公司戰略，這不叫專業；銷售隊伍還在市場上使用“三板斧”的老招，這也不叫專業。 　專業做醫藥管理咨詢的北大縱橫醫藥團隊認為專業化是指在人員招聘、管理等方面，堅持選擇優秀的高素質專業人才，并定期進行各方面技能的培訓，以便更好地服務客戶，為客戶提供優質服務，同時進行合理的管理、授權和配置，盡量精簡非客服人員。建立專業化營銷隊伍和營銷管理隊伍，形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業化運營體制，建立一個從上到下的專業化營銷隊伍、管理系統和運營體制，通過一系列的營銷策劃，為醫藥營銷工作奠定堅實基礎。

4.強化市場部

很多醫藥企業的市場部都是擺設，沒有真正發揮市場部應有的作用。市場部在企業中是參謀部，沒有參謀部的作戰策略就跑到市場上去沖殺，銷售結果可想而知。

好的市場部應該發揮如下作用：現有市場分析和未來市場預測；營銷信息庫的建立和維護；消費者心理和行為調查；消費趨勢預測；品牌推廣、消費引導；競爭對手分析與監控；通路調研；圍繞公司銷售目標擬定市場開發計劃；會同企劃部制定營銷、產品、促銷、形象等企劃案，并與銷售部、客戶部共同實施；現有產品研究和新產品市場預測；為公司新產品開發提供市場資料。

5. 強化醫藥企業政府關系管理

策略可以歸納為以下幾點：

1）.研究政府新醫改的工作思路，調整醫藥工業企業的組織結構：

現在很多醫藥企業沒有專門的政府事務部門或者公共關系部門，有的即使有也是在市場部之下的底層級職能編制，更多的是沒有相對固定的職位和編制，雜七雜八的工作都做，就是政府事務工作做的少。另外，有些醫藥企業即使有專門的政府事務部門也是擺設，既沒有完善的政府關系拓展和維護的方案，也沒有相關的政府事務拓展經驗，最重要的是幾乎所有的醫藥企業都沒有年度政府關系拓展和維護的預算，資金和費用都是來自在整體預算編制之內的結余或者挪用。

2）.參與省級或者地方的新醫改政策制定，或者為之提供服務

根據國家的相關規定，各省可以根據各省的實際情況推進新醫改的進行和完善新醫改的內容，我們可以看到，國家的新醫改方案只是一個大綱式的文件，內容不具有實操性，這樣各省就會制定適合本省的實操方案。醫藥企業可以根據自己對國家醫改政策的研究，向省級管理部門提供合理的建議，為省級相關部門分憂解難，或者為省級相關部門就本省新醫改方案的制定提供相應的服務，具體服務內容醫藥企業應根據自己的實際情況去思考。

3）.編織醫藥企業自身的全國性政府關系網

由于醫藥企業的市場營銷布局是面向全國的，所以醫藥企業應該在全國范圍內建造自己的政府關系網，這項工作一方面要依靠公司的政府關系部門，另一方面要充分發揮駐地營銷人員的人脈關系和業務能力，還要借助醫藥企業的商業客戶，三方面共同努力打造醫藥企業龐大的全國性政府關系網絡，未來醫藥企業的全國性市場布局的根本就是企業自身構建的政府關系延伸到哪里。

第2篇：醫藥行業市場預測范文

2012年回顧 2012年上半年國內農藥市場先抑后揚。一季度受持續低溫天氣影響，用藥高峰期相應推后，殺蟲劑、殺螨劑需求量減

>> 2013年農藥行業十大新聞 2012年農藥行業機遇大于挑戰 2012年農藥行業經濟運行分析 2012年農藥行業復蘇乘勢而上 2012年山東省農藥行業運行回顧 2015年核桃增產銷售形勢嚴峻 推進我國醫藥行業兼并重組的政策選擇 法律法規對2013年中國農藥行業影響 浙江省農藥行業2013年經濟運行情況簡析 2013年農藥行業繼續保持快速增長 浙江省農藥行業2012年產銷簡況 淺談鋼鐵行業兼并重組 2013將是重機行業形勢更為嚴峻的一年 行業形勢嚴峻轉型升級正當時 近期國內農藥企業兼并重組情況 農藥企業：跳出價格鏖戰 推進兼并重組 2013年農藥行業知識產權與保護高峰論壇會議邀請函 山東農藥行業2011年運行分析 2011年農藥行業亮點頻現 全面提升 2016年農藥行業管理政策大盤點 常見問題解答 當前所在位置：中國 > 科技 > 農藥行業2012年兼并重組加速2013年外貿形勢嚴峻 農藥行業2012年兼并重組加速2013年外貿形勢嚴峻 雜志之家、寫作服務和雜志訂閱支持對公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者： 本刊編輯部")

申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 2012年回顧 2012年上半年國內農藥市場先抑后揚。一季度受持續低溫天氣影響，用藥高峰期相應推后，殺蟲劑、殺螨劑需求量減少；第二季度農藥市場迅速峰回路轉，價格出現上行態勢；下半年以來，全國主要作物區蟲害重大發生，尤其是秋季農作物病蟲發生危害顯著重于常年·，國家財政部先后撥款共6億元防治病蟲害，農藥需求旺盛，市場上揚。在除草劑的帶動下，農藥出口同比大幅增加，生產企業庫存下降。農藥行業在歷經2009~2011年連續三個“小年”后，2012年逐漸顯現穩步回升跡象。行業效益提高的同時，保證了農業防治病蟲草害的需要，對全國糧食產量九連增作出了積極的貢獻。 2012年農藥行業運行主要有以下幾個特點：一、運行平穩、產量增長，除草劑增幅大 2012年1-11月累計生產農藥320．4萬噸，同比增長19．7％。這主要是由除草劑產量大幅增長拉動的。殺蟲劑73．4萬噸，與上年同期相比略有下降，下降9．8％，企業庫存減少；殺菌劑品種表現不一，總體產量下降；大宗品種如多菌靈在產能大幅增長的情況下，產量保持平穩，而戊唑醇等產品產量下降，殺菌劑總產量為13．0萬噸，同比降低7．8％，占總產量的4．1％；除草劑在萆甘膦、2,4-D等大宗產品市場利好的帶動下，產量大幅增長42．3％，達到148．5萬噸，占總產量的46．3％。2012年1-11月全國農藥產量統計見表1。二、進口大幅增長，平均單價下降 2012年1-10月累計進口農藥5．42萬噸，同比增加23．2％，進口金額4．82億美元，同比增長18．0％，平均進口單價8893．0美元／噸，同比下降4．6％。其中殺蟲劑平均進口單價最高，為1．5775萬美元／噸，較上年同期上升5．2％。進口農藥相當于國產農藥產量的1．9％。近年來，國際跨國公司專利品種大量涌入，他們推出農化產品和種子技術的綜合方案，進一步沖擊國內市場，而其他農化巨頭的高端主流產品也在逐步占據主導地位，其中進口除草劑的價格下降最多，使得國內非專利農藥品種銷售受限，制劑市場空間被進一步壓縮。據報道，江蘇省水稻除草劑市場的50％與蘇南地區水稻殺蟲劑市場的80％左右都被國外專利產品占據，國內產品則逐漸暗淡。長此以往，將導致我國在災害防治方面的能力減弱。2012年1-10月全國農藥進口統計見表2。三、出口持續增長，增幅下降 1-10月份累計出口農藥74．89萬噸(實物量)，同比增長12．6％。出口農藥占同期農藥產量的26．1％，出口金額23．60億美元，平均出口單價3151．3美元／噸，同比上漲4．3％；其中除草劑原藥出口49．79萬噸，同比增長21．0％，占同期出口量的66．5％， 全國除草劑產量的37．7％，平均出口單價為2737．5美元／噸，上漲6．4％。而殺菌劑出口量和出口金額都持續下降。1-10月份貿易順差18．79億美元，同比上升17．1％。與上年同期相比，農藥出口量和出口金額的增幅都有所下降，10月份，增幅環比有所上升。繼2011年農藥制劑出口量超過原藥出口量之后，2012年前10個月制劑出口量繼續保持快速增長，進一步加快了我國農藥品牌扎根國際市場的步伐。2012年1-10月全國農藥出口及貿易順差統計見表3。四、行業利潤增長較快，恢復態勢有所顯現 2012年1-11月，全國農藥行業累計完成現價工業總產值2193．5億元，同比增長23．2％；完成現價銷售產值2126．9億元，同比增長22．6％。1-11月產品銷售率為96．5％，同比降低0．42個百分點。1-10月份，利潤總額達到116．9億元，同比大幅增長33．9％，行業平均銷售利潤率達到6．1％，較上年同期有所上升。行業的虧損面達到11．6％，虧損企業同期減少6．2％，而虧損金額6．5億元，同比降低5．2％，這些數據進一步說明行業效益有所好轉。2012年1-11月全國農藥行業主要經濟指標完成情況見表4。五、規模以上企業增多，企業實力有所增強，兼并重組加速 中國農藥工業協會2012年10月了2011年銷售百強企業榜單。從企業業績來看，百強人圍門檻持續大幅抬升，由2010年的1．70億元提升到2011年的2．0億元，人圍門檻提升3000萬元，反映出企業規模實力增強。與此同時，2011年農藥百強的總銷售收入達到618．6億元，較2010年百強銷售總額的497．0億元，增加了121．6億元，增幅達到24．5％。充分顯示了大型企業在經濟和產業結構調整中發揮的作用越來越重要，也反映出農藥產作為剛性需求，市場正緩慢回升。 2012年規模以上企業由2011年同期的773家增加到800家，同比增加了27家。國內行業兼并收購發生13起，多于2011年全年的6起，行業兼并重組加速跡象明顯，為行業進一步做大做強打下基礎。2012年國內農藥企業兼并合作大事統計見表5。六、投資保持較快增長 2012年1-10月份，農藥行業累計投資完成增速達23．3％，較2011年高出近10個百分點，保持較快增長。其中如2,4-D、萆甘膦等大宗熱點產品以及嘧菌酯這些專利剛剛過期、全球銷售額過億產品等多個原藥品種成為投資熱點。根據行業投資周期和增長特點，2013年行業投資仍將保持較快增長，增幅在20％以上。七、產能過剩隱現 2012年以來，草甘膦為代表的大宗產品市場逐漸復蘇，帶動了農藥行業恢復性上漲，然而草甘膦產品為代表的生產企業由年初的8家左右，增加至目前的20多家，產能集中度有所下降，而且不少生產廠家都有擴大產能的計劃，產能過剩和惡性競爭問題進一步加大。 2013年市場預測 2013年，我國原藥產量將保持平穩小幅增長，預計產量將達到360萬噸。國內市場方面，根據農業部預測，在除草劑需求旺盛的帶動下，2013年我國農藥需求總量預計增長4．68％。國外市場方面，隨著出口的不斷增加，國外對我國產品的反傾銷案件不斷增多，2012年澳大利亞先后兩次對我國草甘瞵制劑產品展開的反傾銷調查事件表明。國外對我國的反傾銷由先前的原藥產品的反傾銷向制劑產品反傾銷發展，農藥外貿形勢嚴峻，預計2013年的出口增長幅度不會高過2012年。

第3篇：醫藥行業市場預測范文

王健――現為美國博樂投資集團大中華區總經理，他在生命科技領域擁有16年的經驗，擔任過多個職位，涵蓋了創業投資、融資、創業和科研等領域。在加入博樂之前，曾任職于美國中經合集團董事總經理和華登國際合伙人。在美國哥倫比亞大學，王健師從諾貝爾獎獲得者Eric Kandel博士，獲得分子神經生物學博士學位，在美國斯坦福大學獲得工商管理碩士學位。他是BayHelix的共同創始人, 曾任其主席。并任硅谷著名的華人組織華源科技協會創業投資分會主席。

對于時下眾多的投資家來說，最火的投資領域可能就要算生命科技了。甚至有業內人士預測，未來10年中，生命科學同信息技術一樣是科學與技術相融合的高技術領域，它的科學特征決定了它是未來的主導技術和投資熱點。據統計，目前美國生物醫藥產業已獲得了超過3000億美元的金融資本支持。根據發展情況預測，未來投入生物醫藥產業的金融資本將達到5000億美元。而按照中國生物醫藥產業的發展規模來看，至少應該獲得400億美元的金融資本投入，但實際上，投在中國生物醫藥產業的金融資本還不到預期額度的10％。中國的醫藥市場預測顯示年增幅將高達17％。據波士頓咨詢集團預測，2010年中國將成為世界第五大醫藥市場。面對如此龐大的中國市場，VC（風險投資）如何看待中國生命科技領域的投資機會?未來生命科技領域的熱點會在哪里出現?在這個領域中VC的估值如何確認?

為此記者專訪了美國博樂投資集團大中華區總經理王健，請他談談生命科技領域的投資熱點問題。

CRO將成熱點

記者：作為國際上知名的投資生命科學領域的VC，以你專業的眼光來看，未來這個行業的發展走勢如何?

王健：生命科學這個領域非常廣，包括醫藥、生物技術、診斷試劑、醫療保健、農業生物技術、工業生物技術等等。比如說醫藥這一塊，在全球每年大概有6000億美元的市場，以我個人的觀察，這個行業最重要的一個趨勢就是國際化，就是中國要如何融入全球生命科學的產業鏈。國際化一個重要的理念，就是要利用國際上最高效率的資源，來完成生命科技的產業。比如生命科學醫藥的研發，在中國臨床前研發的費用，平均只有歐美的20％左右，在西方研制一個藥，從概念到上市平均費用將會達到17億美元，如此高的費用已經可以壓斷這個新藥所產生的價值鏈。所以，西方的公司就會把新藥研發分成不同的階段，分配到價格相對低廉的地區和國家進行合作。那么，對于中國來說就有機會把其中的一部分拿來完成，這樣既節省費用還可以給中國帶來機會。

記者：目前很多投資人都在預測2007年的投資熱點將會在醫療外包這個領域，你是否持同樣觀點?

王健：對于很多非專業人士來說，醫療外包可能比較復雜。實際上醫療外包就是利用最有效的資源來做生命科技領域的各種項目，包括藥的研發、生產等等。比如說，海外公司在研制新藥的過程中，可以把一部分臨床試驗拿到中國來做，然后把相關試驗結果和海外企業來分享。這就是所謂的CRO(全球合同研發外包)，即通過合同的形式向制藥企業提供新藥臨床研究的服務。在四年前我就提出了一個“連接兩邊”的理念，就是把西方的技術帶到中國，然后利用中國低廉的成本優勢來研發新的藥品，這將是一個巨大的產業。CRO對中國制藥企業的意義不僅僅限于研發新藥，還有可能成為中國企業通向國際市場的橋梁。

記者：在整個生命科技領域里，你最看好怎樣的商業模式?

王健：商業模式這個詞匯應用很廣泛，每個公司各不相同，西方大的醫藥企業會根據自己的情況不斷把不同時期研發的新藥嫁接出去，避免風險和降低成本。比如說醫藥外包，全球最大的外包企業昆泰制藥，就和很多國家的企業有外包合作，它也是我們博樂基金的一個LP（LimitedPartnership,譯為“有限公司”）。這個商業模式就像IT行業的戴爾電腦一樣，自己不生產，只控制品牌和設計，制造放到全球各地來完成。這也是整個行業的趨勢，使得企業在經營上更加靈活和有效。作為企業只需要控制核心就可以了，核心就是藥的權利。

記者：如果中國的醫藥企業都去給國外做外包服務，是否意味著要放棄中國自主研發的領域?那么中國的醫藥將如何打開世界市場?

王健：目前中國生命科技行業相對還比較滯后，所以我認為在現階段中國企業沒有太多別的選擇，首先是利用中國低廉的研發能力，與海外大的企業合作外包，和對方做交易，提供低廉的服務，取得研發中間的一部分。這樣我們就可以學會如何做，然后我們再要求更多的權力，甚至研發自己的新藥。首先是要學習，然后才能獨立工作。

鐘情三大領域

記者：美國博樂投資集團主要投資哪些領域，以及投資哪個階段的企業?

王健：博樂在西方是一個比較傳統的創業投資公司，管理著一批數額超過7.5億美元的創業投資基金，在全球大概投資了61家生命科學類的創業企業，其中已先后有11家公司在美國NASDAQ和歐洲的股票市場上市，另有11家公司通過被兼并收購的形式退出。在博樂集團現持有的投資公司內，有十家左右的公司正籌劃在美國的NASDAQ上市或正在跟其他公司商討兼并收購的可能性。與相同時期開始運作的美國風險投資基金的業績進行比較，博樂生物工程基金和博樂全球生命科技基金(Ⅱ)均名列前茅，其年回報率比最好的25％的基金的平均回報率高出十幾個百分點。我們會對早期、中期和晚期三個階段的項目進行投資。

我們平均每個案子，在全球范圍內投資規模大概是2000萬美元左右。我這里指的2000萬不是一次投資的結果，而是在一家公司投資幾輪可能共計會達到的數目。我們基金中的LP都是來自全球大企業，其中有昆泰、拜爾、奧林巴斯、三菱、寶潔、聯合利華等等。

記者：生命科學這個領域實在是太廣泛了，博樂投資在中國會關注哪些領域?

王健：中國的生命科學領域里我們主要看好的有三類。

第一類，是和中國的低成本有關的一類，比如說醫藥研發外包。我們認為，在最近的3到5年內，低成本的優勢仍然會是中國最大的優勢之一，而且它相對來說比較短、平、快，能夠比較直接見效。

第二類，是把西方的產品和技術引進到中國來。目前中國在醫藥方面成長的速度非常快，平均年增長達到了28％，這個速度是全球平均的4倍多。在這樣一個迅速成長的市場需求下，本土創造的產品和技術，相對來說是不足的。這是我們最看好的領域之一，這個領域里面又可以分很多細類，比如說制藥、醫療器材等等。

第三類，是和中國國家政策法規有關的。目前這個領域的政策有一系列的改變，總體是良性的變化，比如中國企業的GMP、GEP、GCP的推行認證。我們還看好中國醫療系統中私有化的部分，比如私有化的醫院和診所會出現一系列商機。當然在食品、生物農業行業和非傳統藥物領域（例如保健品、減肥藥物、美容手術和戒煙等）中都會存在很多機會。

記者：博樂除了帶給創業者資金以外，還會提供哪些服務?

王健：第一，因為我們在全球各地都有投資，所以創業企業可以通過我們的網絡實現國際化。第二，博樂集團除了有創投之外，還有資源整合集團。資源整合集團到目前為止已經進行了25億美元的兼并收購以及技術重組，這是相當大的網絡和資源。第三，通過我們的媒體集團，可以幫助創業者進行宣傳和咨詢等。這些都是我們帶給創業者的附加服務。

記者：作為生命科學專業投資基金，你認為醫藥企業的投資價值在哪里?

王健：醫藥的生產制造會有很多的機會，中國國內生產制造的藥品至少90%都是仿制藥，這樣就使得國內企業同質化比較嚴重，競爭也非常激烈。中國人的制造力是很強的，在IT方面已經得到體現，那在醫藥領域里為什么沒能得到體現呢?就是因為中國生產的藥品沒有核心競爭力。在國外，這樣以仿制為主的企業基本上是沒有的。我認為這是中國未來醫藥行業最大的契機，就是利用中國龐大的醫藥生產能力為全球生產藥品。

第4篇：醫藥行業市場預測范文

一、藥業發展趨勢及*藥業發展現狀

醫藥產業是一個市場前景廣闊的“朝陽”產業，醫藥產品是世界貿易增長最快的五類產品之一。自改革開放以來，我國醫藥產業得到了快速發展，產值年均增長16.6%，已成為全球醫藥十大新興市場之一，是繼美國、日本、德國、法國之后的世界第五大處方藥市場、世界非處方藥的第一大市場。隨著我國全面建設小康社會、人民生活水平的提高，醫藥市場發展進一步加快。黑龍江省北藥資源豐富，省內分布的動、植物藥材有856種，總蘊藏量為27億公斤。有藥材保護區36處，保護面積5.9萬畝。2000年末黑龍江省已步入醫藥大省行列，醫藥經濟總量居全國第7位。形成了以哈藥集團為龍頭的一批骨干企業，涌現了一批骨干產品，產值超5000萬元以上的就達23種，產值超億元的有15種，醫藥產業已成為拉動全省醫藥經濟快速發展的牽動力量。隨著我國人口的增加、老年人用藥消費的增長、新疾病帶來醫藥的新需求以及醫藥生產的多元化，未來相當長一段時期，我國醫藥市場增長速度仍將繼續高于世界醫藥市場增長速度。

*市位于黑龍江省東南部，地處長白山張廣才嶺東麓，屬于寒溫帶大陸性季風氣候，自然和氣候條件極其適合北藥種植和生長，為發展醫藥產業創造了得天獨厚的優勢。野生藥材富集。全市野生中藥材資源品種共102科、215種，其中名貴中藥材有山參、田雞、鹿茸、麝香、熊膽、豹骨等9種；道地藥材有黃芪、黃柏、龍膽草、蒼術、北五味、刺五加、滿山紅等76種；大宗藥材有柴胡、靈仙、寄生、巨麥、白鮮皮、地榆、益母草、升麻等120多種。全市中藥材年蘊藏量達到12.5萬噸，周邊市縣中藥材年蘊藏量在30萬噸左右，開發潛力巨大。種植歷史悠久。*種植中藥材已有40多年的歷史，在多年的種植過程中，積累了大量的種植經驗，掌握了豐富的栽培技術，先后成功種植了龍膽、五味子、黃芪、甘草、柴胡、平貝等十幾個品種。全市現已形成了橫道鎮二十二村、三十五林場平貝種植基地，山市鎮黃芪、五味子種植基地，我市已被黑龍江省列為刺五加生產基地。目前，全市北藥種植面積達到8000多畝。森林食品多樣。森林食品資源豐富，有蕨菜、刺嫩芽、猴腿等100多種山野菜，年貯藏量5萬噸。松籽年收購量1000噸以上，野生黑木耳、猴頭蘑等食用菌年產量4萬噸，適宜林蛙養殖面積達17.5萬公頃。多樣的森林食品為開發生產保健食品提供了優越條件。區位優勢明顯。*位于東北亞經濟圈經濟大通道中，距省會哈爾濱285公里，距黑龍江省第三大城市牡丹江市僅12公里。濱綏、圖佳鐵路、201、301國道橫貫全境，距國際航空港牡丹江機場僅20公里。周邊有三個國家一類口岸，距綏芬河鐵路和公路口岸175公里，距東寧公路口岸220公里，對俄貿易優越。便捷的區位交通條件，對于我市發展藥業產業，迅速搶占俄羅斯市場提供了先機。勞動力資源豐富，價格低廉。*市人均耕地面積相對較少，農村剩余勞動力多，目前，全市工業企業人員工資為：管理人員月平均工資1044元；技術人員月平均工資848元；一般工人月平均工資561元，可為醫藥企業生產提供大量的人力資源。電力充足，水質優良。*所處的黑龍江電網，是東北電力系統的一部分，我省全年總發電量為295億千瓦時，電力供應充足，電價相對較低。全市有大小河流144條，地下水儲量約181.7億立方米。境內的海浪河是黑龍江省少數未被污染的河流之一，水資源充沛，水質好，為加工企業生產用水提供了有利條件。醫藥工業基礎堅實。近年來，*市委、市政府高度重視藥業產業發展，將醫藥產業列為今后*發展的主導產業，并依托黑龍江省第一家生態農業開發區，辟建了醫藥加工園區，為發展醫藥工業提供了發展空間和科技支撐。出臺了稅收、土地、稅費減免等一系列優惠政策，扶持企業加快發展。積極引進具有資質的制藥企業進駐*，現已有雪都制藥、五環制藥、康寶制藥、林海雪原制藥、金鵝生物制藥等6戶制藥企業入駐醫藥加工園區，全市制藥企業達到8家，總投資近2.1億元，年產值達到3.4億元，生產藥品劑型11種，藥品品種37個。全市已有25戶藥品批發零售企業通過GSP認證。

二、指導思想、遵循的原則及任務目標

（一）指導思想

以發展為主題，以資源優勢為依托，以市場為導向，以企業為主體，以科技創新為支撐，以開發區為平臺，以招商引資為手段，堅持“以藥興市，以藥富民”的發展戰略，實施醫藥工業園區、北藥種植養殖基地、藥材市場和藥業關聯產業等重點工程，推動我市醫藥產業集團化、經營規模化、產品系列化發展，叫響“中國北藥之鄉”，把*建成黑龍江省外敷藥基地、全國北藥種植基地、藥品流通和中藥材（品）集散地。

（二）遵循的原則

1、堅持資源永續利用的原則。正確處理資源開發和合理保護的關系，把發展醫藥產業與國家可持續發展實驗區結合起來，與生態市建設結合起來，與全面建設小康社會結合起來，促進生態、經濟、社會效益的協調統一，實現經濟的可持續發展和資源的永續利用。

2、堅持統籌規劃、突出重點、分步實施的原則。把藥業規劃納入國民經濟和社會發展計劃，突出藥業產業領域建設重點，分階段實施，逐步將醫藥產業培育成我市支柱產業，把*建成藥業大市和藥業強市。

3、堅持以政府為導向，企業、農戶為主體的原則。政府扮演支持者、宏觀調控者和公共服務者角色，引導規范企業、北藥種植戶成為產業發展主體，充分調動社會各方面力量，堅持“誰投資、誰受益”原則，建立多元化投融資機制，按照市場經濟規律辦事，廣泛動員社會力量共同參與，加快藥業發展。

4、堅持醫藥經濟多元化發展的原則。從*實際出發，大力發展北藥名優產品的同時，加快醫療器械、新型包裝材料等配套產業發展。利用醫藥產業生產技術優勢，向相關產業進軍，在化妝品、保健食品、食品添加劑、飼料添加劑和植物農藥等產業方面取得新成果，形成多元化發展的醫藥經濟新格局。

（三）任務目標

1、總的目標

到2010年，北藥基地面積達到5.3萬畝，全市制藥企業總數達到25戶以上，醫藥產品銷售收入實現15億元，稅收1.2億元以上，其中銷售收入億元以上企業達到5戶。

（1）北藥生產。按照生態市建設和可持續發展戰略要求，在鞏固已有藥材生產基地的基礎上，重點發展黃芪、五味子、刺五加、防風、平貝、人參、丹參、龍膽草、甘草、林蛙等具有資源優勢、地域特點的道地藥材品種，進一步擴大藥材和藥用原材料作物種植面積。結合農業結構調整，建成一批集綜合性和專業性較強的北藥種植園、北藥高技術產業園、北藥良種示范園，形成以*為中心，輻射周邊、帶動全省，不同類型和種類的藥材及藥用原材料作物生產體系，拓展藥用動物養殖領域，為北藥加工提供充足原料。

（2）藥材（品）加工制造。突出科技強企，壯大藥業企業總量，實現企業升級，發揮群體優勢，把*建成藥業大市、藥業強市，把我市的藥品（藥材）加工制造業建設成為體系完整、特色突出、優勢明顯、關聯配套、互為動力的藥業（藥材）加工產業體系。

（3）藥材（品）流通貿易服務體系建設。充分發揮市場先導作用，把*建設成集藥材、藥品流通、監測質控、配送服務、信息交流、藥品博覽展示于一體的最具黑龍江乃至全國特色的流通貿易服務中心。

2、階段目標

第一階段：2005年－2007年。以GAP、GMP、GSP為目標，鋪攤子、搭架子，初步形成以市場為導向，企業為主體的政府、企業、農戶三贏機制，形成產供銷、產學研一體化的產業創新體系。建立平貝、五味子、刺五加3個品種GAP生產基地，擴大北藥試驗示范研究，擴大良種基地面積，北藥種植面積達2.1萬畝。在藥業企業已有一定實力的基礎上，加大新產品開發力度，增強企業發展后勁，實行強強聯合，組建藥業集團公司。制藥企業總數達到15戶，產值8億元，稅收5000萬元。

第二階段：2008年－2010年。跨越式地提高*藥業的功能和地位，把*建成黑龍江乃至全國北藥原材料種植示范基地、藥品（材）加工制造基地、藥業流通及信息中心、藥業研究開發、人才培養教育中心和醫藥科技成果轉化基地。北藥種植面積達5.3萬畝。建立種植（養殖）生產示范基地11個。全市制藥企業總數達到25戶以上，醫藥產品銷售收入實現15億元，稅收1.2億元以上。

三、重點規劃任務

1、合理規劃，加快北藥生產基地建設。一要實行優良品種工程。充分發揮市農技推廣中心、科技局作用，加快中藥材良種的引進、繁育及推廣，大力發展前景好、經濟效益高的名優道地藥材，擴張優良品種種植（養殖）總量。積極培育無公害藥材品種，通過對中藥材規范化栽培技術研究，對育種方法、植株施肥、澆水剪枝、嫁接等管理方法及高效無污染、病蟲害防治技術研究，生產出優質、無污染的中藥材種苗。在育種基地上推廣應用示范新品種小規模栽培，實行規范化、科技化、標準化種植養殖。二要標準化生產。執行GAP藥材生產規范化標準，嚴把質量關，制定平貝、刺五加、五味子、黃芪、防風等主要品種的標準化生產技術規程，加大技術培訓，提高技術水平；加強基礎設施建設，完善噴灌、蓄水池、溫室和大棚等設備設施，滿足基地生產需要;積極與省醫學院、省中醫學院、省藥品檢驗所合作，開展中藥材指紋圖譜研究，從生產、粗加工、貯存、制劑的原料、中間品、成品、流通樣品等各個角度和方面，發現藥材質量變異和缺陷，從而建立完備的中藥質量評價體系，為中藥走向國際市場打下堅實基礎。三要合理規劃種植區域。因地制宜，突出重點，對中藥材種植區域進行規劃和調整，到2010年，在橫道鎮建立5000畝的平貝生產示范基地、山市種奶牛場建立2萬畝的五味子生產示范基地、*鎮建立2000畝的黃芪生產示范基地、柴河林業局建立8000畝的刺五加生產示范基地、*鎮和柴河鎮建立2個500頭的鹿養殖基地、柴河林業局和長汀林業局建立2個1萬畝的林蛙養殖基地、柴河鎮和*鎮建立2個300把的蠶養殖基地。在保證制藥企業藥源基地建設的基礎上，發揮現有種植（養殖）品種優勢，不斷擴大輻射區，增加基地面積。四是建立健全組織服務體系。堅持圍繞龍頭建基地，積極開展北藥種植技術培訓，推進北藥種植（養殖）技術推廣和普及，提高育苗、栽培、田間管理、防蟲治病、收割晾曬等生產技術水平。建立北藥產業協會，不斷完善服務功能，拓寬流通渠道，調動流通領域經紀人的積極性，提高農民進入市場的組織化程度。到2010年，北藥協會發展到9個分會，覆蓋面達到100%。五是建立野生藥材自然保護區。在長汀、橫道、柴河、二道、三道建立刺五加、五味子、林蛙三大品種的自然保護區，明確保護任務，落實保護責任，實現我市野生藥材永續利用。確立北藥發展利益機制，凡是涉及到森工局和山市種奶牛場的有關北藥發展事宜，由市政府統一進行協調，保持步調一致，共同發展。

2、強化措施，創建現代藥業工業企業體系。一是加快醫藥工業結構優化升級。鼓勵制藥企業進行改組、改造，加速產品升級換代，突出各自特色和優勢，實現優勢互補。加快推進現有藥業企業GMP改造，大力實施調高、調優、調強、促大等戰略措施，使藥業企業得到升級，加快發展。二是組建研發機構。引導制藥企業自建孵化器，大力發展生物制藥和北藥研發系列產品，并積極進入臨床。各企業都要做到生產一批、儲備一批、研發一批，增強可持續發展能力。三是鼓勵企業向科研院所、優勢企業掛靠。積極與中國藥科大學、省中醫藥大學、省中藥研究所等藥品科研機構、醫學院校聯合掛靠，達到人才、設備共享，形成產學研聯合體。充分抓住國內、國際知名制藥企業對外擴張機遇，與國藥集團、哈藥集團、石藥集團、上海醫藥集團等企業實施聯合掛靠，通過入股、合資合作、共同開發市場等多種形式，壯大企業規模、技術和實力。四是促進企業產品出口。培育制藥出口企業，幫助辦理進出口經營權，企業要按照國際FDO標準進行生產，在藥品包裝、工藝、原料等方面不斷創新，增加出口種類和品種，要不斷與國外制藥企業進行交流與合作，逐步打入亞洲、歐洲、非洲、北美洲市場，提升我市對外開放水平。五是組建藥業集團。以建立現代企業為目標，打破不同所有制界限，鼓勵企業實行產權整合，推行強強聯合，產學研、貿工農相結合，組建制藥集團，走醫藥產業集團化發展之路，增強抵御市場風險能力，提高市場競爭力。

3、擴大營銷，全面拓展藥業流通領域。一是建立北藥集散地。堅持“誰投資、誰經營、誰受益”原則，以藥材公司為載體，建立北藥集散地，建立質量保證體系，加強監督管理，規范藥材藥品生產、經營行為，創造平等交易和公平競爭的良好市場環境。鼓勵企業、經銷大戶到大型藥材市場設立窗口，不斷拓展銷地市場。二是培育藥品流通企業。加快配套設施建設，積極通過GSP認證，提升企業資質。加快企業營銷隊伍建設，營銷人員大專以上學歷要達到50%以上。完善銷售網點建設，通過總經銷、區域、終端銷售、廣告宣傳促銷、醫學專業推銷等方式，擴大產品銷售渠道，提高市場覆蓋率。積極引進大型藥品流通企業，鼓勵制藥企業與藥品流通企業進行聯合，積極參與或融入國內外大型藥品銷售公司，逐步收購或控股一些重點城市的醫藥批發企業或配送中心，組建全國性的藥品連鎖店。三是準確把握市場信息。編制我市藥業網頁，建立完善農業信息“村村通”、農業信息網和農業技術110，廣泛宣傳我市北藥資源、政策信息，通過網絡加強與各大制藥企業的聯系，及時、準確了解和掌握國內外最新的市場信息，做出科學的市場分析和市場預測，不斷優化調整產業結構、產品結構、生產經營方式和發展戰略，指導藥業產業健康發展。四是實施名牌戰略。樹立創新意識、營銷意識，面向國內外市場，采用先進加工設備、工藝和技術，開發生產高質量、有特色的優質名牌產品，及時搶抓機遇，強化營銷，迅速搶占市場。鼓勵企業與國內外知名企業進行聯牌經營，通過“聯牌、靠牌、引牌”，走出一條“以名牌搶占市場，以名牌促發展，以名牌求效益”的名牌之路。五是發揮政府在市場開拓中的作用。強化政府部門的組織協調、宏觀調控職能，按照市場需求結構變動趨勢引導生產。加快流通體制改革，實行多渠道、少環節、開放式經營，解決地區分割、流通不暢，環節多、費用高等問題。各相關部門要高度負責，以開拓產品市場、搞活產品流通，實現農民增產增收為己任，幫助企業進一步開拓北藥產品及加工產品的國內外市場，重點解決賣藥難問題。

4、科技創新，提高醫藥行業整體實力。一是推進醫藥行業信息化。以信息化帶動工業化，充分利用信息技術與網絡技術，改造傳統醫藥產業。制藥企業要普遍推廣、使用計算機在線控制技術，實現制藥過程程序化、自動化。完善拓展藥業行業信息網絡體系，積極發展電子商務，全部開通互聯網，實現網上信息、信息查詢。二是加快新藥開發步伐。堅持新產品開發、仿制藥品開發、老產品改進并重，做到仿中有創、創中有闖，加快新產品開發速度，提高產品檔次，形成以大型企業為主體的科技創新、新藥開發體系。三是加快人才開發。依托牡丹江醫學院、省中醫學院、哈爾濱醫科大學等大專院校相關專業，建立不同層次的人才培育體系，培育較高層次的醫藥人才；完善市職教中心功能，建立培養初級藥業人才和勞動力的醫藥職業教育體系，保證藥業發展對高素質人才和勞動力的需求。采取引進來、走出去的方式加快醫藥產業人才開發，引進科技和管理人才講學，培訓科技產業化技術骨干、管理人才，培養我市掌握現代化科技的新一代藥農和專業技師。進一步改革和完善企業用人機制，在用好現有人才的同時，重視選拔學科帶頭人和優秀的廠長經理，積極鼓勵企業經營者和專業技術人員到國外高等院校、科研院所和先進企業深造、更新知識技能，培養和造就一支實力雄厚、穩定的藥業科技和管理隊伍。爭取兩年初見成效，三年明顯見效，五年初步形成穩定的科技和管理隊伍。

四、保障措施

1、加強組織領導。成立由市政府主要領導、有關職能部門領導及醫藥行業方面的專家顧問組成的*市醫藥產業協調領導小組，組長由市長擔任，下設辦公室，設在藥品食品監督管理局，工作人員由相關部門抽調。領導小組主要負責全市藥業產業重點項目開發，制定全市藥業產品開發戰略，規劃、部署和組織新產品研發、企業技術創新；及時研究解決產業發展過程中的重大問題；幫助制藥企業解決實際困難，扶持一批帶動力強、輻射面廣的龍頭和骨干企業，加速推進藥業產業發展。下設3個專題推進組。①北藥基地建設組。辦公室設在市農委，組長由主管農業的副市長擔任，成員單位由農委、科技局、林業局、藥監局等部門和各鄉鎮組成。負責制定基地發展目標，進行組織協調、種植落實、信息反饋、技術指導等。農委牽頭負責中藥材種植基地建設；由市林業局和柴河、大*、*3個森工局負責野生中藥材的保護與開發。②藥業加工組。辦公室設在經濟局，組長由主管工業和主管開發區的政府副市長擔任，成員由經濟局、藥監局、開發區、科技局等部門組成。負責對企業改造任務的指導、督促檢查、信息反饋等。③企業流通組。辦公室設在市食品藥品監督管理局，組長由主管工業的副市長擔任，成員由藥監局、經濟局、農委組成。負責組建流通企業，擴大銷售渠道，打造知名品牌等。各職能部門要切實發揮作用，認真落實規劃任務，各鄉鎮也要制定出每個年度的鄉鎮藥業發展規劃，為全市藥業發展創造最優的政策環境和服務環境。

2、強化政策扶持。①建立醫藥產業開發專項資金和獎勵資金，用于新藥研發、貸款抵押擔保、獎勵為研發新藥做出突出貢獻的人員等。②各部門圍繞我市北藥資源積極向國家、省申請資金、項目，并開辟“綠色通道”，設立專項貸款支持北藥基地建立、發展。③對新建、盤活、改制制藥企業，市財政將在企業所繳納土地出讓金地方分成部分拿出一定比例資金支持企業發展；對技術含量高、市場前景好的企業新上技改項目，在一定條件下給予適當貼息。④制藥企業與省內、國內知名企業掛靠、聯牌經營的，視貢獻予以重獎。⑤爭取國家減免稅政策，扶持企業不斷開發新藥產品，增強研發能力。⑥對獲得省級、國家名牌產品或中國馳名商標的，給予企業一定比例的資金獎勵。⑦積極解決好醫藥制藥企業的科技和管理人才的戶口、住房、家屬就業、個人科研基金申請，子女入學等后顧之憂，為其提供一切便利條件。⑧新建制藥企業，建設期間免收一切地方行政事業性收費。企業所得稅地方分成部分，十年內全額投入企業，扶持企業發展。推行一站式辦公、一次性辦結服務，投資企業所需辦理的各項手續，全部由市企業服務中心負責代辦、領辦，相關手續只收工本費。⑨針對企業特殊情況，采取一事一議、特事特辦的辦法給予優惠。

3、加大招商引資力度。一是以商招商。通過政策、資金手段，扶持現有企業發展，建立*市招商引資工作良好信譽，依托雪都制藥、五環制藥、康寶藥業、林海雪原藥業等制藥企業的宣傳紐帶作用，積極向外聯絡，吸引外來企業到*投資辦廠。二是定向招商。根據北藥種植基地及品種，由藥監局、科技局、農委負責，確定重點開發領域，以優勢資源吸引外來投資者。加強對全國制藥企業的了解，重點選擇東北區域、兼顧全國制藥企業，主動出擊，宣傳資源、政策、區位等優勢，吸引投資。計劃、經濟、藥監、科技、農委等部門每年要與4—6家企業有實質性洽談。三是上門招商。根據搜集整理的制藥企業信息，由藥監局牽頭，經濟、計劃、科技、農委、開發區等部門組成工作組，有針對性的選擇重點制藥企業，每年不少于兩次集中、分片上門招商。四是委托招商。由招商局牽頭，其它相關部門配合，委托知名的醫藥設計、藥品經銷商、科研部門作為全市的招商，利用自身接觸范圍廣、信息渠道通暢的優勢，開展招商活動。同時，要在全國一些有影響的藥材市場、制藥企業相對集中的城市，不定期召開藥業招商引資洽談會，宣傳*的資源、項目和政策，為拓展*知名度，加快藥業產業發展創造良好條件。

五、近期重點任務

為強力推進藥業產業發展，實現本規劃預期目標，近期重點做好以下三方面工作。

1、做大北藥種植基地。推進北藥基地規模化、規范化發展，2005年全市北藥種植面積達0.9萬畝。主栽品種平貝3500畝，五味子500畝，刺五加3000畝，黃芪200畝，沙參650畝，龍膽草700畝，防風150畝，鹿存欄500頭，養蠶500把，養殖林蛙面積1萬公頃。一是制定政策，完善機制，保證北藥產業健康發展。最大限度用活用好國家和省市關于北藥發展的優惠政策。開辟“綠色通道”，設立北藥發展專項貸款，制定風險規避和損失補償政策，在北藥基地生產上開展農業災害保險，逐步建立北藥生產抗風險能力的長效機制。在企業與種植戶的利益聯結上，重點嘗試企業與農戶采取“反租倒包”的形式，按照企業要求，從基地北藥品種的選育、引進、種植（養殖）、加工、產品包裝、商標、質量標準和銷售等各個環節進行統一調控、統一規范。嚴格執行野生藥材資源管理有關規定，對全市野生藥材資源區域、采集、責任等進行明確規定，實現野生藥材的永續利用。二是堅持標準，基地示范，實施北藥品牌戰略。北藥種植、養殖基地建設要做到與中成藥企業原料供應、商業企業貨源供應相結合，重點發展黃芪、五味子、刺五加、防風、平貝、龍膽草等具有資源優勢、地域特點的道地藥材品種。藥監局對藥材生產過程實行全程監控，確保藥材生產符合GAP質量標準。2005年在橫道鎮二十二村建立2000畝的平貝生產示范基地，在柴河鎮長石村、*鎮馬北村建立2個蠶養殖基地，2006年做好平貝生產示范基地GAP認證前期準備工作。以我市農友北藥開發研究所為基礎，與東北農業大學等大專院校、科研單位進行產學研聯合。積極引進北藥新品種和優良品種。2005年重點種植北黃芪、北龍膽、北防風等品種，平貝選用本地野生馴化的品種，刺五加選用所在地塊野生品種，五味子選用一串紅。實施北藥種植品牌開發工程，2005年、2006年重點打造林海雪原、威虎山、橫道二十二平貝、山市五味子、三道北芪等品牌，擴大我市北藥種植、原料生產、產品開發的知名度和影響力。三是強化服務，完善功能，提高北藥產業發展水平。積極實施“科技興藥”戰略，建立和完善北藥產業的服務體系。由市農業技術推廣中心負責北藥種植（養殖）技術推廣和普及，加大對北藥種植技術的培訓力度，2005年培訓率達到90%以上；組織有關部門制定平貝、刺五加、五味子、黃芪、防風等主要品種的標準化生產技術規程，促進北藥種植規模化；建立北藥產業協會，提高農民進入市場的組織化程度，2005年建立二道、橫道2個鎮級北藥協會；加大信息服務力度，積極提、銷等有關情報信息，準確預測和分析藥材市場，引導藥農有計劃發展北藥生產。

第5篇：醫藥行業市場預測范文

一、企業基本背景資料：

A企業是某省原一家國有制藥企業，由于經營管理不善幾乎破產，92年底被國內一家知名企業導入品牌和管理，新的管理層到位后面對缺資金，缺人才的被動局面，于是新的管理層經過分析研究，挑選出一個產品采用承包制迅速開發國內市場，到1998年年底銷售額過一億元，回款達到八千多萬元，并成立了股份有限公司，控股了幾家企業，并在當地成為一個知名度較高的企業，1999年開始營銷轉型，結果是連續性三年滑坡，至今也沒有走出圍城。

B企業是某省的一家中外合資的民營企業，1995年利用一個普藥和一個專科藥采用承包制開發市場，到1999年專科藥在全國形成了7000萬的銷售額，回款近5000萬元，2000年開始轉換營銷模式，到2001年銷售額過億，回款接近9000萬，并且勢頭強勁，但也有一定問題。

二、轉型基礎、轉型前工作及決策： A企業 B企業1、人才方面已在本地區招募了一批人才，已有部分外聘人員，并準備大面積招募人才。

2、資金來源方面多渠道。

3、產品較單一，研發工作滯后。但是收購的企業產品多。但沒統一規劃。

4、外部環境方面能獲得政府機構、銀行等的支持，并且力度較大。

5、企業正在組建集團公司，各項制度基本制訂并實施。

6、生產方面完成GMP，完全可以滿足市場擴大的要求。

7、公司內部有轉型的共鳴。

8、公司的企業文化建設已經二年，并且有內部刊物和營銷刊物，對轉型已經宣傳報道。

9、培訓教材及制度已經形成，在業內有一定影響。

10、營銷計劃、預算較好，控制及激勵機制較差，銷售商業及醫院基礎資料已掌握，完全自建辦事處，銷售人員多數為企業當地人。主導產品竄貨較重，沒有好的新產品試銷，老業務人員兼職趨勢増加，應收款加大，商業客戶近千家，但是90%可以對到終端，市場開發較好，價格體系開始亂，人員流動性還不高。成立了營銷中心，管理部門和人員基本與大公司接軌并有一定培訓。

11、決策：準備一步到位的與一流外資公司接軌。 1、人才多數為合資時原老企業人員，基本上沒招新人才，但準備逐步完善招募。

2、資金來源比A企業稍差。

3、產品研發較好，基本形成幾個系列化，但是由于缺管理和規劃，新產品沒一個推廣開。

4、外部環境方面比A企業稍差。主要來源外資，銀行及個人。

5、企業準備兼并了一家小藥廠，各項制度不太健全。

6、生產方面也正在實施GMP，生產方面可以滿足市場要求。

7、公司內部有轉型的要求。

8、公司的企業文化建設沒有，營銷刊物和企業刊物都沒有，準備開辦。

9、企業沒有自成一家的培訓教材和培訓制度，也很少培訓。

10、營銷計劃、預算較差，無控制及激勵機制，銷售的基礎資料幾乎沒有，全部都在辦事處和商手上。銷售人員都是來自五湖四海，自建辦事處和底價制并存。主導產品竄貨嚴重，所有新產品都推廣不好，業務人員一大部分兼職，商業客戶數量近千家，應收款比例加大并且80%控制在業務人員和人手上。價格體系較少規范過，人員沒有流動性。營銷管理人員少，沒有接觸任何培訓。

11、決策：準備招募人才后實施漸進的轉型。

從以上可以看出A企業在轉型的大部分方面要比B企業強，只不過是在轉型決策方面有所不同而已。

三、二企業如何轉型

A企業的轉型

1、請外腦做方案；

A企業從表面上看已經具備轉型條件，A企業的管理部門及決策者請業內的管理咨詢機構做新的營銷管理辦法，準備對整個營銷體制進行全方位改革，但是管理層因都是請的一直在外資公司工作過的咨詢人才做方案，這些人并沒有在國內企業干過，不能深刻看待國內企業，同時也沒有深入A企業做深入持久地開展營銷診斷，都是從行業先進外資企業中照搬，認為轉型一定要一步到位，徹底解決營銷工作中的一切問題，即使會有一定的短期衰退，但是調整后一定會出現跳躍發展。同時A企業的營銷管理決策也沒有將企業的實際困難和情況進行實事求是地披露給咨詢服務人員，加上A企業的營銷決策者也沒有轉型的經驗教訓，因此也認定轉型一定要徹底解決以前的一切不合理的管理辦法，后來營銷決策層便委托幾家外資公司出來的人員組成的咨詢機構開始做方案，并在多套方案中挑選了一套方案。

2、招募人才，實施方案；

方案做好后A企業的營銷管理部門經過幾次討論認定了方案，并沒有做什么大的調整便決定實施。于是公司大面積招聘營銷管理干部和員工，但是對于老營銷員工的轉型的溝通太少，認為他們是本地人不會隨便離開企業，同時認為商業及重要終端的數據庫已經建立，部分員工辭職不會對企業有多大影響，方案必須執行，1999年1月整個公司年度計劃、總結大會照常召開，這時公司突然宣布轉型政策并進行人事任命，并且下達1999年銷售翻番的計劃目標，大會有了一定的爭吵，但領導班子逐個進行了說服，讓大部分老營銷人員表面表示滿意并相信轉型會帶來高速度發展，并會使企業早日上市，使大家都受益，當時放出會拿到上市指標的風聲，但是由于組織機構人員的大量增多，當時的整個公司的營銷的管理干部一下增加了一倍，并從外面招募了許多公司內部的管理干部和市場一線的基層管理干部及銷售人員，并實行差異工資管理，新員工的工資普遍比老業務人員的工資高，導致了后來的新舊人員的矛盾，營銷的管理費用上漲，使一線的營銷人員的費用下降近10%，導致了后來的促銷不力。雖然工資上調了2%，同時整個分配制度由承包責任制時的低工資加高提成改成為高工資加低提成制，如果能完成當年任務，整個一線銷售隊伍的收入較1998年會稍微增多，但是整個由于組織機構的過于細化，導致原本每級營銷機構一人說話算數的體系變成了銷售行政與監督、商務、促銷的分立，這種模式從公司、大區到辦事處大多一步到位，具體地說行政行使計劃，信息處理、財務管理和監督，商務負責客戶管理和回款，促銷負責廣告和終端推廣，這種體系運行不到三個月，整個公司的回款比上年同期減少近一半，老業務人員開始兼職，辭職人員達到30%，同時新老員工開始有矛盾，而此時的公司管理部門認定這類情況是轉型過程中正常情況，對原因沒有分析研究，而認為是監督不力，由于回款減少，公司支出加大，使一線員工的工資、提成、費用不能及時到位，于是新老員工又出現一次辭職高峰，并且挪用促銷費現象嚴重，導致整個渠道關系大面積滑坡，銷售急劇下降，到上半年結束時，辭職員工比例達到60%，并仍有員工準備辭職。回款比上年同期減少一倍，企業此時陷入困境。而大多數的員工都是帶著一份情感和留念而離開的，畢竟市場是大家的心血換來的，大家是隨企業一起發展起來，誰也沒有想到會倒得這么快。后來雖然企業管理層進行調整，但敗局已定，企業大傷，至今也沒有擺脫困境。

B企業的營銷轉型；

1、招關鍵人物，定轉型思路

B企業的決策人經過認真分析，決定自行招關鍵人物，并自成一家體系進行轉型，同時多方面接觸高級營銷管理人才，從與自己企業產品相關的企業中找到與自己企業相稱的營銷操盤手，并且在該人才未進入企業以前就實事求是地把企業的情況介紹給該人才，并多次溝通達成共識，轉型必須是漸進的，并在其他方方面面進行溝通達成共鳴。

2、了解情況，做基礎工作

高級管理人才進入企業以后，便進行近二個月的內部、外部的營銷診斷及與外部營銷經理溝通，企業同時不斷開展營銷培訓，并且開始進行企業文化建設，創辦內部刊物宣傳報道公司內部生產、GMP改造、合理化建議、市場信息、市場預測、經驗交流，公司的規劃及不同銷售體系的優劣等情況，使大多數的銷售人員認同企業的發展前景和發展理念。

3、定策略和方案，實施轉型

對公司的市場體系和產品線進行重新規劃。新產品試銷和空白市場實行新體系，老產品老市場實行老體系，并且準備用二年的時間跨度來逐步完善和調整。但對企業有破壞活動的極少數人堅決與以下課，如挪用貨款的，竄貨嚴重的，對于情節嚴重的與以法辦，并堅定不移的認為大多數人是好的，是和企業共命運的，對于他們的利益調整也是漸進的，同時幫助他們打開更多更好的市場，協助他們得到更大利益，不讓老營銷人員有下課的感覺及與新營銷人員有嫡系和非嫡系的感覺，通過近一年的溝通和幫助，新老辦事處人員基本能遵守公司紀律，總部的精神基本上能得到貫徹落實，營銷業績也不斷擴大，企業的利潤也有提高，更有意義的是銷售人員流動不到5%，銷售額增加了近40%，應收款比率反到降低，基礎資料商業部份基本建立，終端的資料由于公司對老辦事處和商實行投資也建立了部分，新建的辦事處的兩者數據庫從一開始便建立完備，并且對重要的客戶進行拜訪。但是由于營銷管理干部大都是從全國各地招募而來，實行的工資待遇比內部的其他部門都要高，已產生了一定程度的沖突。由于老板擔心他們會流動，擔心他們的能力，便沒有大膽放權，結果使這些營銷管理干部工作有一定的難度，并造成了一定的矛盾，影響了工作，同時也產生了誤會。如果雙方交流不及時、不全面，必然會有沖突及有人受到傷害，最終影響企業的改革，但是據傳B企業的老板已經著手逐步建立一套好的、靈活、務實的責權利對等的體系，如真能實行，便是該企業的大幸。

四、教訓及啟示

1、盲目引進外腦并且毫不猶豫的實行他們提出的方案。沒有對方案與企業的實際需要、產品的情況及隊伍等方方面面進行深入實際多方面討論，方案就在全公司所有辦事處進行到底，沒有及早預防風險并及時發現風險，盲目樂觀造成無法挽回的局面。認為只要數據庫建檔了，即使人員跳槽也不會影響很大，但是大規模的人員辭職造成交接沒有或不及時，讓以人員推銷為主的公司的數據庫只能發揮僅供參考的作用。費用實施嚴格控制和管理，沒有一點活動空間，造成工作被動，使業務工作開展不利。

2、用最先進的組織體系和統一的分配方式取而代之。妄想使原來松散的組織體系和不規范的分配制度一下就規范化，并相信一定會給企業帶來豐厚的回報，沒有對困難有充分考慮，沒有對企業的實際情況認真考慮，如A企業在回款不到一個億、近千家商業分散在全國各地的情況下就盲目學習楊森、史克等大公司的商務與促銷分流，結果造成有限的商務人員疲于奔命找商業回款，而由于商業數量太多商務人員太少，造成無法及時回款，而沒有回款，促銷就沒及時促銷，固而造成惡性循環，而要真正實現商務與促銷的分流的前提應該是將商業客戶數量控制到一定的數量以內，同時分銷體系較健全，另外銷售規模也是一個重要參數。而B企業只在個別地區試點實行，而大多數地區卻是減少小、差的商業客戶及直銷客戶，結果效果顯著，反而促進了回款，銷售增加而應收賬沒增加。

是否要一次性的將分配制度統一也要根據企業的實際情況而定，這件事要考慮企業的承受能力，如果不分青紅皂白就全部采用某一種模式，尤其是全部預算制，也會造成企業成本短期快速上升，加上一些不可預見的支出，最終會造成難以支付的局面。在具體的轉型過程中應根據企業實際，可先試點再推廣，只要企業的策略能夠實施，銷售能繼續擴展，就不要局限于某一種模式，國家都可以一國兩制，為什么企業不可多體系并存呢？

3、人員一次性全部配齊，并且尤其是管理干部一次性地增加過快過多，造成管理費用急劇上漲及內部矛盾加大，互相斗爭，爭名奪利，不僅表現在公司內部的管理部門，還是基層一線的員工。同時尤其是大量的人員一次性進入，而企業的培訓跟不上，管理跟不上，對企業的企業文化和制度是一次大的挑戰或者說會是一次大的破壞和沖擊。

4、A企業利益調整過大使原班人馬的積極性嚴重受挫，而且加上從上到下老業務人員的工資水平都要比新進人員的低，造成新老人員的矛盾激化，從而使工作開展極不協調，進而影響銷售回款，最后人員大部分辭職和跳槽，進而使企業全面滑坡。而轉型的最大矛盾就在于利益的調整，它是整個轉型的核心，而許多企業往往在這個問題上栽跟頭，而銷售承包責任制最大的特點就是當銷售額達到一個水平的時，承包人的收入水平往往是接近或超出公司在承包人所在地所獲得的利潤，可以說是大多數企業進行銷售轉型的最根本的原因之一。而轉型的最終目的還是希望企業做得更大、更強，贏利更多，管理能到位，這個本身沒錯，但切記利益調整不要過大，最起碼要讓銷售承包人的收入率降低一次不超出10%，并要有協助他們不斷開拓市場的計劃和年度總收入增加計劃，否則必將兼職、跳槽，或挪用公司開發費及促銷費，或身在曹營心在漢，最后的結果是兩敗俱傷，企業重新招兵買馬，業務人員重新找企業、找產品。企業的最佳做法是穩定好的業務人員，淘汰極差的業務人員，及時與業務人員進行溝通，將企業的發展規劃、困難等多溝通，如有上市計劃，要將工作年份、業績與股份的獎勵相掛鉤，以消除利益調整造成的收入增長慢或短期內收入水平降低的影響，千萬不能在沒有充分溝通，沒有利益增長計劃的前提下，隨便大幅度降低銷售人員的收入，同時要充分尊重老業務人員，不斷進行思想教育和感情交流，穩定老隊伍是管理者最大的任務，只有穩定才能有發展，否則必然陷入A企業一樣的境地。

5、要調解好新老銷售人員的矛盾，一是利益的矛盾，二是權力的矛盾。這里面又包含了營銷管理部門與其他部門的矛盾，營銷管理部門內部矛盾，以及營銷管理部門干部與一線員工的矛盾。主要矛盾為利益矛盾，許多企業在初創階段沒有形成向營銷和研發傾斜的利益分配制度，待轉型期到外面招聘員工，必然要與行業標準基本看齊，等外聘人才到來如實施高薪，這樣就會造成矛盾，尤其是在國營企業和集體企業中更為突出，解決之道在于企業內部全體員工中真正樹立市場第一的觀念，并且形成一套良好的人力資源激勵機制，尤其是企業家本人要有決心、有藝術調節。同時在管理層可以在工資方面不要拉開過大檔次，而在營銷管理部門適當導入收入目標責任制以解決整個管理部門的利益矛盾，讓管理干部認識到市場的回報是有風險的，以解決管理干部之間的利益矛盾。另外要讓內部管理者認識到，由于新員工都是外聘員工，一般是孤身一人來企業工作，一方面要面對孤獨和猜疑，另一方面他們的工作是有風險的，只能成功，不能失敗。但是對于一線的業務人員的基本工資就盡量統一，最多有一點地區差異而已，而提成比例應相同，以免造成不平等而影響市場。

其次是新老員工之間產生的權力矛盾，這個問題的解決，在營銷管理部門需要企業家從大局出發，既要給新人充分的空間，也要給老人以權力，并要讓他們達成一個一切為了企業發展的共鳴，前段時間老板要多參與，以便盡快讓管理干部關系密切，只有人心齊才會有好管理、出好業績。同時筆者也要敬告廣大的營銷經理，身為外聘新進入的營銷管理干部要實施自己的報負，一定要保持謙遜、和氣、一定的忍耐，并以積極態度融化到企業中，只有干出了業績一切都好辦。對于如何管理好一線業務人員，與其說是管理，還不如說是為他們提供最優質的服務更好，讓優質服務使他們的業績增大并獲得更大的回報，這樣他們一定會支持你的工作，你就會有權威，實際上也可以說首先就必須樹立一個好的、理性的、務實的管理理念。

6、要處理好新聘營銷管理人員之間的矛盾，當然有利益矛盾，也有權利矛盾，解決之道關鍵在于制定一套科學的、職責分明的權利分配體系。同時企業老板的人事觀念也是非常關鍵的，比如幫助高級員工在中下級員工中樹立權威，主要表現為明確的授權，一起招聘下級，少當眾批評，多當面肯定成績等，表揚是最大的投資和安慰劑，當然外聘人員也要認識到權威要靠實踐證明，不管別人怎么想，自己心態一定要積極。協調管理人員之間的關系，尤其是在前期，并且要防止管理者為了在老板面前體現自己而相互攻擊和單方攻擊，處理之道還在于明確的分工及管理方案討論的民主化，如果不注意科學、理智處理，就會造成管理者之間的矛盾，如起用了錯誤的方案將對企業是有很大危害的，同時對正確方案的制定者的積極性也會嚴重傷害。

7、企業如何用人，這里涉及兩個方面，一是如何對待你的老業務人員，二是如何對待你的外聘高級管理人才。筆者認為，對于前者企業家應該肯定他們的歷史成績，因為他們在企業最困難的時候投奔了企業并為企業的原始積累做出了較大的貢獻，同時他們也在局部地區擁有一些資源可為企業的繼續發展所用。企業家應當保護他們的合理的收入并提供培訓，充分發揮他們的長處，改變他們的短處，尤其是那些通過溝通認可企業的轉型并愿意跟隨企業繼續發展的人員。當然對于個別完全唯利是圖的人員，企業也寧可暫時損失部分利益也要堅決讓其下課，以保持整個營銷團體的團結和進取的士氣。對于外聘的高級管理干部企業的決策者應用其所長，用人不疑，疑人不用，給他們充分的空間和自由度，當然責權利應對等，同時應多關心他們的生活和學習，解除他們的后顧之憂，對于他們提出的方案如有疑問應及時溝通，事前、過程中及時指點、不要事后過分批評，當然事后總結是必要的。同時企業家要在企業內部營造一種尊重知識，尊重人才的氛圍，并創造一種學習氣氛，同時經常化的在企業內部的員工之間開展一些活動，以增進大家的溝通和了解，營造整個企業管理部門間和睦相處的環境，防止為了取悅于老板而發生高級管理人員之間的惡意相互攻擊，只有一個和諧的團隊才有可能共同面對困難創造奇跡。

8、在物流與資金流沒有掌握在企業手上以前，不宜大規模轉型，企業在轉型前應實現銷售人員無法接觸到貨物與貨款，否則企業在轉型的過程中會因為人員跳槽和離職而造成應收款的大量流失和沉淀。因此，對于那些貨物和貨款全部由銷售人員掌握的公司，轉型的第一步應是人貨分流，人款分流，加強銷售的基礎管理工作。

9、在以人力促銷為主，忽視消費者品牌建設的行業里，由于渠道資源掌握在銷售人員手中，在轉型的過程中，一定要考慮以穩定隊伍為主，如果政策調整太大，必然會出現大量帶網絡跳槽的現象，銷售人員跑向競爭者或同類產品的廠家，而由于產品無消費者品牌忠誠，銷售下滑或急劇下滑的現象經常發生。在醫藥行業，以醫院為主的銷售應高度重視，零售為主并有一定品牌積累的要好一些。

10、轉型的條件也是非常重要的，不同行業有不同的標準，本人認為在以下條件具備的情況下可以轉型。企業的銷售規模在5000萬以上，有一定的利潤水平，董事會或老板有決心，企業有較寬的產品線或新產品，老產品還能增長并維持公司運作，企業有長運發展方向，原市場基本理順，企業在當地能爭取好的融資和稅費減免的環境，能找到較有經驗的管理人員運作。當出現以下條件時最好謹慎從事，企業的銷售規模小，3000萬以下，企業的利潤總量少，企業的網絡較差，無后續優勢品種，企業決策層還較猶豫不決，企業的外部相關環境較差，沒有好的管理人員。

11、決策準備及轉型的執行者非常重要。銷售轉型是一次大的利益調整，稍有不慎就可能毀掉一個產品及幾個產品、一個企業和一批人，因此決策前的宣傳及情感融洽非常重要，尤其要爭取大的承包人的支持，讓他們堅信明天會更好，在方案的制定上應多種方案討論，制定出多數人接受，生意有增長，利益調整幅度不大，可考慮多體制并存。理想的執行者應是這樣的，熟悉預算制的運作和管理，熟悉它的優點和缺點，熟悉承包制，制的運作、管理、優點、缺點，有國營，民營、外企的工作和管理經驗，有基層的銷售和管理經驗，有中高層的管理經驗，有較強的理論水平、培訓能力、說服水平，為人公平、誠信，沒架子，善溝通，有良好的設計方案和實施方案的能力，務實、理性，有較好市場關系善開拓，敢于面對困難、壓力及人事關系。有過成功經驗的人更佳。