商業模式的常見類型精選(九篇)
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第1篇：商業模式的常見類型范文
關鍵詞：商業模式；分類；價值；戰略新興產業
中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。
隨著學術界與企業界對“商業模式”這一
新的研究單元
的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。
本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。
2 理論回顧與基礎模型
21 相關文獻綜述
國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。
國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。
國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。
迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。
22 研究基礎模型
在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。
3 研究設計
31 研究思路與方法
本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。
具體對樣本公司的商業模式進行分類的思路為按照“價值創造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設計思路見圖2。
第2篇：商業模式的常見類型范文
關鍵詞：數字出版 商業模式 對策
中圖分類號：G23 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）10-0083-01
近年來，我國的數字出版業發展迅速，初步形成了一些獨特的商業模式。商業模式是否成熟決定了一個行業的興衰成敗，了解與認識數字出版的商業模式對推動數字出版的發展具有重要意義。
一、數字出版商業模式的分類
1.專業出版模式。一些傳統出版社，利用自身的專業化資源優勢，如科技、醫藥的專業機構的專業出版社，與同方知網、萬方等數據庫合作，將專業內容進行開發，建立了大型專門數據庫平臺，為專業需求用戶提供服務。
2.教育增值模式。教育出版集團如以人民教育出版社和高等教育出版社為代表的教育類出版社，充分利用自身科研優勢和壟斷性，在積極推動紙質教科書銷售的同時，進一步推動內容的深度挖掘加工和高附加值的增值服務，并把這種服務與網絡銷售相結合，逐步探索出符合行業特點的數字出版商業模式。
3.大眾出版模式。除了以上兩種常見專業化模式，依托網絡傳播和信息技術的數字大眾化的數字出版模式，日益成為新媒體時代新的發行渠道和途徑。大眾需求的多元化，使得大眾出版模式下的選擇類型也十分豐富，如網絡小說、由小說延伸的電視劇、游戲內容版權等，該模式立足日常的生活，娛樂化趨勢明顯。
二、當前數字出版商業模式存在的問題
1.行業的巨大慣性。傳媒出版行業既有格局還未徹底打破，他們握有雄厚的積累資金、占有豐富的優質出版資源，但是傳統格局下各自為戰、死守自身現有資源、對支持信息時代轉型心存疑慮等問題，不利于數字出版模式完整產業鏈的形成和規模化經濟效益的取得。如果傳統的格局不能被改變，傳統出版行業繼續只依靠政策支持、不以市場為導向，在網絡信息化浪潮之下，繼續為固有利益按兵不動或被動地接受新模式，不做長遠打算，想要盡快形成成熟的商業模式，趕上世界出版行業的步伐將會舉步維艱。
2.盈利模式單一。從傳統出版行業脫身而來的數字出版商業模式，沒有融入當前多元化的盈利方式，但是單純通過簡單交易的思路來實現電子商品的直接獲利。顯然，這種單一的交易方式不能滿足當前活躍的網絡消費方式。從改變的角度來看，一是要強化數字出版內容的價值含量，這是基本保證，在此基礎上，注重出版內容的再加工、組織、融合，變普通內容產品為多元化的文化消費品，在這過程中要關注對新信息技術的結合運用。二是從整個行業來說，要整合整合數字出版產業鏈并積極運營數字內容版權，大力開發目標讀者群。運營內容版權的方式包括將數字內容的版權授權給影視、話劇、網游等制作商，將內容產業鏈延伸至游戲、電影、電視等其他領域，展全方位的版權操作，挖掘更多的利潤點。
3.利潤分配不合理。中國數字出版利潤分配的主導權控制在運營商和終端設備制造商手中，利益分配模式也基本上是由這些機構制定。這種沒有各方參與充分協商形成的利益分配體系，具有很大的隨意性，形成了當前明顯不合理的分配體系，是壟斷帶來的結果。過低的價格和過低的利潤分配比例，使作者無法從創作中獲得最基本的收益保障，出版商也無法利用內容增值獲得發展空間。
三、數字出版商業模式發展的對策
1.打破傳統發展格局，先要網絡意識。傳統出版行業經過近半個多世紀的積累，在國家的支持下，早已成為龐然大物，這是向未來數字出版模式轉變的巨大優勢，也是最大的劣勢。物大則體拙，在長期習慣了體制因素影響，當面對當前市場化、信息化競爭中，缺少快速反應能力，握有優勢資源得不到充分釋放，數字出版日益高漲的需求得不到應有的滿足。關于這點，還需要國家政府加快出臺政策進行深化改革，從政策上引導、鼓勵和支持數字出版行業的發展壯大，為實現數字出版的產業化提供政策保障，為傳統出版行業重新武裝起最新的武器，最終形成行業規模經濟效益。此外，政府還要加大對數字出版轉型的產業軟環境建設，積極營造公平的市場競爭環境，創新監管模式，設立數字出版革新統籌推進部門，出臺鼓勵數字出版轉型的政策措施，完善著作權、版權保護等法律法規，加大數字出版人才的培養，完善數字出版人才的引進等。
2.整合行業發展，形成規模發展。相對于互聯網而言，出版行業如同宇宙中的星辰，顯得十分渺小。因此，作為新興的數字出版行業，最佳的商業模式便是組成一支強大的產業鏈，讓數字出版的上下游價值鏈真正實現貫通。產業鏈的企業只有通過緊密協作才能形成整體優勢，各個企業只有在自己擅長的領域各自發揮出最大的能量，整個產業鏈才能達到最佳的運作狀態。單目前數字出版產業的產業鏈初步形狀中，存在著很多問題。按照價值順序來看，上游的內容提供商的出版社，參與電子出版行業行動晚，具體技術優勢少，因此，在盈利和產業鏈分配上，不占優勢，導致傳統出版業對參與整個產業鏈熱情不高，進而致使數字出版產業上游的內容資源供應不足，無法形成大規模的數字內容制造能力。中間對內容進行在加工、分類的企業，由于上游優質資源提供的缺乏，無法充分挖掘數字出版的最大價值，下游的銷售行業，目前正處于激烈競爭格局，特別是終端商、移動運營商都想搶占壟斷地位，致使惡性競爭情況時有發生，以上這些都對數字出版形成統一產業鏈帶來諸多不良影響。我們的數字出版企業必須通力合作，形成聯合體，群策群力，從內容、渠道、產品、人才、資本、技術等角度探索橫向、縱向以及網狀一體化整合的可能性，建立合作共贏的商業模式。
3.嘗試第三方監管機構，合理分配行業利潤。產業鏈形成困難，最根本上看還是對利益的爭相追逐，因此，要形成一個科學合理的產業鏈分工鏈條，需保證各個環節參與者的利益，產業鏈才能真正暢通。可以嘗試建立第三方的監管機構，只負責掌握行業的交易數據，不涉及具體的產品、服務、技術等問題，主要來平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合國家政策導向的新價值分配格局。
參考文獻
[1]黃立雄.數字出版產業鏈整合研究[D].湘潭大學碩士論文，2010.
[2]尚瑩瑩.數字出版盈利模式研究[D].中國人民大學碩士論文，2008.
第3篇：商業模式的常見類型范文
關鍵詞：移動支付；商業模式；分析與探究
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0413-01
一、移動支付的定義及其分類
移動支付與傳統的支付方式比較起來，在諸多方面都有著自己的優勢，但是目前正處于一個不斷發展和改進的階段，具體的內容也在不斷地豐富。這就導致對移動支付還沒有一個十分明確的定義，現在大多數情況下大家都認為移動支付就是為了相互交易的雙方為了完成某筆業務或者交易，利用自己手中的移動通信設備以一定數額的現金從移動支付的服務商那里得到同等價值的數據，再用終端設備將這些數據傳輸給支付對象，從而最終完成清償任務的商業運行模式。從上面的解釋中我們可以看出，電子商務活動是實現移動支付的最基礎的部分，同時也預示著移動支付在未來必定會成為一種十分必要的支付手段。PDA、手機等移動終端設備成為了支付方購買服務或者商品的交易媒介，一般的通信網絡都能夠實現資金在交易雙方之間的轉移。那么在對移動支付進行分類時需要考慮到賬號設立的方式、金額的大小、具體的地理位置等來對移動支付的類型進行劃分。一般來說，主要包含了小額支付、大額支付、運營商代收費、空中交易、銀行卡綁定、寬帶服務、手機到手機等多種移動支付的類型。
二、中國移動支付業務中常見的商業模式
1.運營商作為主要負責人的模式
在這種運營模式下，移動運營商在選擇所需要的模式以及技術時都會先考慮到自身所具備的一些優勢，之后就是選擇有合作意向的銀行進行相互之間的合作。作為合作銀行，就需要搭建一個進行合作的商務平臺，進行交易的雙方就需要各自保護好自己的平臺。在這種模式下，一般都會提供三種賬戶的設置方式：虛擬銀行賬戶、手機賬戶、銀行賬戶。移動運營商作為運營的主體時，都會利用用戶的手機話費賬戶作為用戶的支付賬戶，所花費的金額就從用戶的話費賬戶中扣除。利用這種商業模式需要承擔一部分的金融機構的責任，特別是虛擬銀行賬戶這一部分，還沒有得到相關法律的支持。除此之外，這種模式下對于稅務的處理比較復雜，并且很容易使得交易產生風險。
2.金融機構作為主宰的運營模式
這種模式簡單來說就是利用通信設備與專線相互連接起來，并且將用戶的賬號和手機賬號相互綁定起來，那么用戶就能夠利用自己的銀行卡來完成支付。那么在這個過程中，移動運營商只是負責給用戶提供一個信息溝通的通道，并參與到整個的金額交易中去，主要是銀行負責給用戶提供一個交付的途徑。銀行要對這些用戶全權負責，在我國，招商銀行、工商銀行、廣發銀行等幾個大銀行壟斷了手機銀行業務。但是其中還是存在著明顯的缺點，那就是移動支付業務在不同的銀行之間是不能夠互通的，導致了資源的極大浪費，并且每個銀行的業務不同，但是用戶只有一個手機，也就是說只能采用一個銀行的業務，對于用戶來說，這就造成了極大的不便，還會造成不公平競爭現象的發生。
3.第三方支付平臺主導的商業模式
在我國，廣州的金中華公司、北京的聯動優勢公司、泰康公司、掌上通公司等是目前主宰第三方支付平臺業務的主要幾個公司。詳細情況見下表：
從這個統計表格中我們可以很明顯的看到，大部分的商戶都是體現出了移動支付性，并且這種運營模式是對傳統的支付方式的一種很好的補充。這種運營模式將金融機構、用戶、移動運營商等很好的串聯起來了，使得整個業務變得高效起來，并且彌補了前面金融機構為主導的運營模式中不同銀行之間用戶不能共享的缺點，具備很好的規模效應。但是這種商業模式對于第三方的要求比較高，要擁有很好的技術條件、經濟水平以及相對應的研發能力。并且這種模式增加了第三方處理各種關系的壓力。
三、如何提高我國移動支付業務的效益
從上面對商業模式的對比分析可以看出來，目前而言，作為移動支付主角的移動運營商和金融機構在很多方面都需要進行改進和提高。
1.對于移動運營商來說
要積極的進行該項業務的價值宣傳工作，讓用戶自己認識到這項業務的便利，讓移動支付成為他們的習慣。之后就是要利用自己的技術、經濟水平來不斷彌補運營模式中存在的漏洞，不斷發展自己移動支付的手段，根據移動支付自身的特點，合理的開發一些增業務，從而能夠吸引用戶們的眼光。同時還需要加強與同類企業的合作，在一個公平競爭的大環境下實現雙方的互利共贏。
2.對于金融機構來說
在注重業務發展速度的同時，還要處理好業務的安全問題，一個好的環境才能促進該項業務的發展，同時要加大在技術研究上的力度，在進行產品開發的時候要綜合考慮影響因素，安全放在第一位。同時金融機構也要經常性的進行一些宣傳工作，共同創造一個移動支付的好環境，同時要避免出現卷款或者欺詐現象。
第4篇：商業模式的常見類型范文
《2010商業模式》（德）孔翰寧（中）張維迎（德）奧赫貝著
機械工業出版社2007年11月第1版定價38.00元
推薦指數
本書貫穿始終的要旨是：以客戶而不是以企業自身為出發點，以一整套的服務與解決方案而不是以單純的產品來滿足消費者的最終需求，提升客戶價值，并進一步革新企業的商業模式。本書是一本實用的指南，闡述了“如何”執行范圍清晰的戰略、有哪些實現工具，并提供了案例研究及檢查清單。本書特別關注的是，在很多行業中，新的商業模式如何取代傳統的產品成為企業競爭優勢的驅動力，尤其是從提品向提供解決客戶問題的增值服務轉型的商業模式。本書適用于CEO、企業集團中高層管理者以及致力于企業管理的有志之士。
做最棒的伯樂
《做最棒的伯樂》孫瑞著
機械工業出版社2008年1月第1版
定價29.00元
推薦指數
人才是決定企業興衰成敗的關鍵，是生產力諸要素中最活躍的因素，也是企業最核心的競爭力。作為管理者，你渴望招募到勤勞敬業的員工嗎？你渴望員工能夠自動自發地工作嗎？那么好，本書將其中的秘密躍然紙上。本書從三個方面講述了管理人才的技巧，包括選對人、用好人和留下人。“得人才得天下，失人才失天下”，管理不是蠻干，管理需要技巧。選人是用人的基礎，用人和留人又是相輔相成的，而將人才留下才最終成正果。本書翔實而系統地介紹了選人、用人和留人的方法和技巧，讓管理者懂得如何通過有效的方式合理配置人才，調動下屬的工作積極性，讓人才最大限度地為企業發光發熱！
做個輕松管理者
《做個輕松管理者》李衛星著
機械工業出版社2007年11月第1版
定價48.00元
推薦指數
管理者只有戰略和理念、只重視戰略和理念是不夠的，必須要有實現戰略和理念的方法。以“統籌兼顧，運籌帷幄”而得名的統籌法就是管理者實現戰略和理念、把事情做得既有效率又有效益的方法。巧用統籌方法，應對千頭萬緒，實現輕松管理！通過圖解的方式，化繁為簡，重新建構管理思考模式。幫助管理者更輕松、更快捷、更有效率地工作。本書借助大量彩色線條圖，將龐大、復雜的管理問題以清晰直觀的方式進行表述；針對常見的管理問題類型，結合作者實際操作過的案例進行舉一反三的講解；能夠幫助管理者解決實踐中的現實問題，拿來即可以用，簡便易行。
大道相通
《大道相通》李家祥著
機械工業出版社2007年9月第1版
定價38.00元
第5篇：商業模式的常見類型范文
[關鍵詞]大數據;營銷模式;商業模式
[中圖分類號]F713.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2426（2014）12-0063-06
一、理論綜述
在過去的數年中，信息技術在社會、經濟、生活等各個領域不斷滲透和推陳出新，在移動計算、物聯網、云計算等一系列新興技術的支持下，社交媒體、協同創造、虛擬服務等新型應用模式持續拓展著人類創造和利用信息的范圍和形式。新興信息技術與應用模式的涌現，使得全球數據量呈現出前所未有的爆發式增長態勢（Lynch，2008）。全面基于信息和網絡的生產和創新模式，正在將人類社會帶入“第三次工業革命”時代（Rifkin，2012）。作為計算機時代的核心――計算能力，其主要目的在于提高對大量數據的處理功能，并對其進行分析挖掘，進而從中獲得有價值的信息，最終衍化出一種新的商業模式，本文主要是分析在大數據條件下，企業市場營銷模式的轉變，從大數據理論與特征出發，探討大數據對于商業的價值，以及大數據趨勢下企業市場營銷模式的轉變。
（一）大數據時代營銷與企業的營銷模式
大數據是指那些超過傳統數據庫系統處理能力的數據，數據量通常在10TB以上。在當今社會互聯網普及和發展快速的情況下，社會化應用以及云計算，使得網民的網絡痕跡能夠被追蹤p分析等，而這個數據是衡量的以及可變化的，企業或第三方服務機構借助這些數據為企業的營銷提供咨詢、策略、投放等營銷服務的行為稱為大數據營銷。企業的營銷模式是營銷戰略和各種策略的集合，是企業開展業務的特定方式。
（二）國內外相關理論研究
Bug hin et al.（2011）指出大數據可以通過信息透明化釋放巨大的價值，大數據時代會產生新的管理規則，并提出數據導向競爭優勢的概念。Brown et al.（2011）指出大數據所帶來的巨大影響是可以改變游戲規則，企業的成功不僅僅取決于新技術而且取決于關于大數據時代如何發展的新思維：一個受大數據影響的擴展了的管理實踐循環以及大數據對潛在的、破壞性的、新的商業模式的作用;進而指出：徹底定制化（Radical Customization）、永恒的實驗（Constant Experimentation）和新奇的商業模式（Novel Business Models）是公司在捕捉和分析海量數據時代競爭的新標記。
大數據時代消費者和網民的區分逐步一體化，企業的疆界日漸模糊，數據越來越成為核心的資產，并將對企業的業務模式產生深刻影響，甚至重構其組織和文化;商業活動的各個領域在這場運動中都不能置身事外（McAfee、Brynjolfsson，2012）。對于大數據這個概念，國際數據公司（IDC）將其定義為：通過高速捕捉、發現或分析等途徑，從大容量數據中提取價值的一種新的技術架構。大數據的核心一般認為是基于相關關系分析法的預測，其精髓不是抽樣、絕對精確和因果，而是分析更多數據甚至全部數據、追求效率、重視相關。本文認為大數據是對海量數據進行管理、分析、挖掘以支持決策的理論、方法、技術的統稱。
（三）傳統企業營銷模式的制約因素
傳統企業營銷模式的制約因素主要體現為：營銷市場環境，如市場營銷環境通過市場內容的不斷擴大和自身因素的不斷變化，對企業的營銷活動發生影響，同時企業的營銷環境依賴于市場環境正常進行。消費群體，如有購買力和欲望的現有及潛在消費群體分布非常廣泛和分散，且具有多變性。調研方式，如企業的調研活動通過市場觀察、訪談、電話訪問或發放問卷等形式展開時，需要大量人、財、物的投入，周期較長，難以進行廣泛調研且不具代表性等。營銷廣告，如營銷廣告主要是通過電視、報紙、雜志等形式對受眾進行聽覺、視覺刺激，把信息強加給受眾。營銷策略，如企業針對一個目標市場會利用一個組合策略，通常使用4P’s組合策略，以達到企業的市場目標，但是該組合強調必須以適當的產品、適當的價格、適當的渠道和適當的促銷手段，將適當的產品和服務投放到特定市場。營銷理念，如企業做市場營銷的條件是產品供過于求和市場競爭的加劇，所以市場營銷的理念僅僅是銷售產品，滿足客戶需求。
二、大數據的特征及其商業價值
（一）大數據的特征
大數據的“大”，不同于以往數據的顯著特點表現在“4V+1C”：第1個V是Volume，即高容量，TB～ZB級;第2個V是Velocity，高速度，實時處理，數據量增長越來越快，需要處理的速度和響應的時間越來越快，對系統的延時要求相當高;第3個V是Variety，多類型、多格式，包括結構化、半結構化和非結構化數據;第4個V是Vitality：分析和處理模型必須快速變化，因需求在變;1C是Complexity，處理和分析的難度非常大，處理、升級或利用大數據的分析手段比處理結構化數據要復雜的多。大數據營銷的特點主要表現在以下幾個方面：
1.提高個性化。主要是通過對大數據的分析來更加有針對性的了解客戶的需求，使為客戶提供的服務更加個性化和有效。
2.數據驅動的營銷。隨著原始數據的不斷堆積，大數據平臺已經出現，為營銷人員更好地了解客戶提供了大量的信息。在這些信息數據的驅動下，營銷人員才能夠真正了解客戶的真實需求，并通過滿足這些需求來提升客戶體驗。
3.預測分析能力。大數據的累積使得營銷人員可以通過外部和內部兩個系統的數據來分析客戶當前和未來的購買行為。外部系統指的是web和社交媒體等，內部系統指的是CRM和購買歷史記錄等。通過這些數據的組合分析可以推動現有的產品和服務的銷售并同時帶來更好的產品服務的改進。
4.虛擬活動能力。通過大數據模擬可將人們的一些創新性的營銷想法進行虛擬的市場測試，這種虛擬的測試消除了在真實市場中存在的風險，節約了成本費用。同時因為所使用的數據是來自真實世界的，因此虛擬測試結論具有較強的可靠性。通過不斷地測試、挑戰和重新測試，直到這些營銷想法成為實際的活動――其有效性隨后可以使用營銷后分析來測量。
5.不僅僅適用于大型企業。大數據分析需要的成本較少，因此這一發展趨勢不只是針對大企業有效，對于小企業來說同樣可以運用已有的軟件工具從存儲、管理、分析和可視化數據中分析獲得很大的優勢。因此，在這方面，小型企業與大型企業處于公平競爭的環境中。
（二）大數據的商業價值
1.大數據的來源與應用。大數據是由海量交易數據、海量交互數據和海量數據處理三種技術應用匯聚而成。以淘寶網為例，淘寶網的數據以及流量產生的核心是圍繞著買賣雙方的交易展開的，以此向外擴展，衍生出海量的相關數據與信息。同時，也正因為這些數據、信息都與交易相關，因此也形成了極具商業價值的數據信息，為淘寶轉型為電商“生態圈”的基礎服務提供商、數據服務商進行數據開發與銷售奠定了基礎。通過對用戶網上消費行為的全流程追蹤，淘寶數據的產生從大范圍上可以劃分為三種。第一種是來自淘寶網外部的數據，主要包括相關的廣告點擊、搜索引擎的搜索數據、SNS上的推薦與鏈接、關聯軟件的操作與推薦。第二種是直接訪問帶來的相關數據，包括瀏覽器訪問、軟件訪問等。第三種也是最大的數據來源，即淘寶網內部的數據產生，這些數據的產生與買賣雙方的交易密不可分，同時也圍繞著這種交易產生了相關的信息與數據，包括內部搜索、站內SNS社區、頁面瀏覽與點擊、會員及用戶相關頁面、購買與交易數據、后臺管理數據以及即時通訊數據信息等。
這些數據通過存儲、分析、運算和管理，可以用來優化自身的產品、服務、界面和管理。此外，在具備極大商業價值的數據與信息方面，淘寶對外界至少還能提供三類。第一類針對消費者，主要包括各種商品與店鋪以及促銷信息，是便利其購物與消費的數據信息;第二類針對賣方以及店鋪，主要包括媒體接觸及使用行為、網絡使用行為、消費者的消費行為、行業競爭及市場發展的數據與信息等，是可以有效提升商品銷售效果以及其店鋪管理的數據信息;第三類主要包括購買數據、消費者行為數據、銷售數據、交易數據等，是可以幫助社會及第三方機構了解電商企業和淘寶相關的數據及信息。
2.大數據所帶來的商業價值。大數據時代帶來了思維、商業、管理的大變革，在商業的變革中，對大數據進行挖掘所產生的商業價值日益激增，基于大數據的幾個商業價值方面的杠桿有：通過運用大數據來模擬實境，探索新的需求以及提高投入回報率;分析顧客群體，進行量體裁衣，對每個不同群體采取獨特而富有針對性的行動;提高大數據成果在各個相關部門的分享率，進而提高整個產業鏈條和管理鏈條的回報率;進行商業模式、服務和產品的創新等方面來實現由大數據所帶來的商業價值，如圖1所示。
在諸多領域，大數據浪潮正在引致顛覆性創新，即通過提供相對簡單卻更加廉價與便利的產品，或者引入遜于現有產品的產品和服務，誘導次要市場上不太挑剔的消費者，抑或非消費者。根據McGuire et al.（2012）的闡釋，大數據通過五種途徑獲得新競爭優勢，即精密的分析、更多的交易信息數字化、針對更窄細分市場量身定做的服務和產品、信息透明化、以及服務和產品的前瞻性開發。大數據的價值模型如圖2所示。
三、大數據時代的商業模式
商業模式反映了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值。商業模式一般涉及九方面要素，大致覆蓋了商業模式的四個主要方面，如表1所示。商業模式猶如一個戰略藍圖，可以通過企業組織結構、系統和流程來實現。
商業模式的九要素之間相互作用、相互決定：同樣的渠道通路可以擁有不同的核心資源、不同的關鍵業務、不同的成本結構等。相同的價值主張不必通過相同的渠道通路去實現。商業模式只要有一個構成要素不同，就意味著是不同的商業模式。事實上不僅如此，在動態變化的市場系統中，為了應對變化多端的新環境，商業模式也必須靈活多變。市場環境的變化和生產技術的發展，會使曾經成功的商業模式受到挑戰。所以，新興技術的推動、市場需求的改變、行業垂直整合、競爭對手的模仿、企業家精神等因素都可能推動企業進行商業模式的創新。
以大數據為線索，重新審視自身商業模式并進行創新設計，是當今企業在整體結構性方面獲取差異優勢的重要來源。一方面，讓各種類型的數據轉變成可以快速獲得的有價值信息，這是大數據技術具有的優勢;另一方面，全息可見的消費者個體行為和偏好數據以及基于交叉融合之后的可流轉性數據。所以，未來的營銷可以根據每位消費者獨特的偏好與興趣，為他們精準地提供專屬性的個性化服務和產品。大數據不僅帶來一種新的核心能力和戰略資源，而且還可以實現企業界乃至整個社會資源的利用、控制、配置方式的開放化和虛擬化，提高經濟運行率和資源利用率。
四、大數據時代企業營銷模式的革新
（一）大數據時代企業營銷模式的演變
大數據時代不斷催生新的理念和商業經營模式，大數據是面向用戶、面向業務和應用的一種思維，一種戰略，基于科學的數據進行決策已經成為大數據時代經營的新型模式。傳統的消費者行為分析的營銷模型“AISAS”在不斷變化的大數據時代，轉變成了“TSPS”的新型模式，這種新路徑更多的被應用在網購的營銷模式中，如圖3所示。
（二）大數據時代帶來的營銷變革
通過對大宗用戶數據進行一系列的整合、分析、開發與積累，營造出新型產品的運營和營銷模式，像Google、Facebook、Twitter、Amazon等公司都已在大力推進這些業務模式。大數據可以幫助企業優化營銷策略：通過分析用戶的社交媒體活動，企業可以向用戶推薦消費者感興趣的產品或者服務，通過公開社交數據，企業可以有針對性地進行線上和線下的產品推薦活動，在了解用戶消費趨向的同時，可在相應地區增加相關產品庫存，通過社交媒體的監控將能夠針對用戶需求的產品提前備貨。
在大數據的幫助下，商家能夠實現真正的消費者個性化，而不僅僅是劃分不同的群體。大數據可以幫助企業做得更加精準，可以精確到人，在云端的數據庫中，所有用戶都以標簽屬性的形式存在。用戶在現實生活中的行為，如瀏覽、訂閱、搜索、產品應用等被數據庫記錄和分析。在云端，這些行為可以轉化為用戶的性別、年齡、收入、城市、愛好、品牌偏好等清晰化屬性標簽。進而一些門戶網站如搜狐等可以以這些標簽為依據，幫助廣告主開展更加有效的各類營銷活動。互聯網的高速發展為現代企業創造了無限的空間和可能，在利用網絡這個平臺上，大數據將會為營銷帶來更大的機遇。
1.統一的客戶視圖形成于第三代PaaS平臺，以此為基礎實現市場細分。CRM系統（客戶關系管理系統）是基于云計算與大數據建立起來的，這一系統可以深度挖掘目標客戶，幫助企業實現各部門之間的綜合應用與管理，建立客戶中心導向的營銷管理平臺，對客戶群體進行細分，幫助企業有效掌握最為重要的客戶，以便實現效益最大化。沃爾瑪、麥當勞、家樂福等知名企業的一些主要門店都著眼大數據，在店內安裝了搜集運營數據的裝置，可以跟蹤店內客流、客戶互動和預訂情況，因此研究人員可以對餐廳設計、菜單變化和顧問意見等對銷售額和物流的影響進行建模。這些企業可將這些交易記錄與數據相結合，還可運用大數據工具展開分析。通過獲取社交數據、網站瀏覽數據和地理追蹤數據等更豐富的消費者數據，公司可以據此繪制出更加完整的消費者行為。大數據技術能充分有效管理顧客各方面的信息并進行深度挖掘。
2.確定營銷策略時以客戶為導向，對市場營銷實現全過程管理。對企業的客戶群體進行準確分析時，可以按照橫縱多維方式，根據龐雜的客戶數據，篩選出核心目標客戶，并且能夠準確傳達產品、折扣等信息，確保實現“精準”營銷。例如一位顧客進入店鋪后，零售商可以運用大數據技術搜索數據庫，發現這位顧客是其需要留住的有價值顧客，進行精準的顧問式營銷。
（1）基于客戶行為分析的產品推薦。產品推薦包括兩個重要方面，一個方面是基于客戶交易行為分析的交叉銷售;另一個方面是基于客戶社交行為分析的社區營銷。前者根據客戶信息、交易歷史和購買過程等行為軌跡的歷史數據與統一商品其他客戶的行為數據進行行為的相似性分析，從而為客戶推薦產品。比如我們在網購行為中常見的提示：瀏覽（購買）了這一商品的客戶還瀏覽（購買）了哪些商品等。后者是通過分析客戶在微博、微信、社區等網絡平臺上所關注的興趣、愛好等數據，投其所好，為其推薦相關產品。通過這種客戶行為的數據分析可以使得產品推薦更加的精準化、個性化。傳統企業可以通過對本企業內部的客戶交易數據、公司自有電子商務網站數據等的分析來實現企業直銷渠道的產品推薦，也可以通過大型電子商務公司和社區網絡的產品推薦系統來提升銷售量。
（2）基于客戶評價的產品設計。客戶評價包括很多方面，有對產品的滿意程度的評價，對物流效率的評價、對服務質量的評價等，同時也有對于產品的外觀、包裝、功能等方面的體驗評價，與此同時，客戶會針對這些方面的不足提出一些有針對性的改進意見。有效采集和分析這些客戶評價數據將有助于企業改進產品的外觀、性能和服務，同時有助于企業建立以客戶為中心的產品創新體系。
（3）基于數據分析的廣告投放。在澳大利亞，一家名為Millward Brown的市場研究公司正在利用網絡攝像頭監控人們對電視商業廣告的面部反應，真正做到看“臉色”來做營銷。而DSP（Digital Signal Processing，簡稱DSP）為廣告主提供包括廣告投放試驗、時段分析和效果分析等在內的數據分析服務。“例如，依托數據平臺記錄每次用戶會話中每個頁面事件的海量數據，可以在很短的時間內完成一次廣告位置、顏色、大小、用詞和其他特征的試驗。當試驗表明廣告中的這種特征更改促成了更好的點擊行為，這個更改和優化就可以實時實施。再如，根據廣告被點擊和購買的效果數據分析，根據廣告點擊時段分析等，針對性進行廣告投放的策劃。”（趙剛，2013）
（4）基于數據分析的產品定價。合理的進行產品定價需要進行數據試驗和分析。將客戶按照其對產品價格的敏感度進行分類，同時測量不同客戶群對價格變化的直接反應和容忍度，進而為產品定價決策提供參考。大數據分析使全球零售業巨頭沃爾瑪獲益。通過對消費者購物行為進行分析，公司發現男性顧客購買嬰兒尿布時，通常會順便搭配幾瓶啤酒來犒賞自己，于是推出了將啤酒和尿布進行捆綁式銷售的促銷手段。如今，這個“啤酒+尿布”的數據分析成果也成了大數據技術運用中的經典案例。
（5）基于物聯網數據分析的產品生命周期管理。“條形碼、二維碼、RFID等能夠唯一標識產品，傳感器、可穿戴設備、智能感知、視頻采集、增強現實等技術能將產品生命周期的信息進行實時采集和分析，這些數據能夠幫助企業在供應鏈的各個環節跟蹤產品，收集產品使用信息，從而實現產品生命周期的管理。”（趙剛，2013）這種管理在物流行業得到了廣泛的應用，如UPS快遞的最佳行車路徑其多效地利用了地理定位數據。為了使總部能在車輛出現晚點的時候跟蹤到車輛的位置和預防引擎故障，它的貨車上裝有傳感器、無線適配器和GPS。同時，這些設備也方便了公司監督管理員工并優化行車線路。UPS為貨車定制的最佳行車路徑是根據過去的行車經驗總結而來的。2011年，UPS的駕駛員少跑了近4828萬公里的路程。
3.暢通渠道，重組服務流程，建立穩定客戶群。通過運用大數據，企業可以從市場競爭者的產品、促銷等數據，從外部環境的數據，例如天氣、重大節日、國家大事、熱門話題、社交媒體上人們的情緒中先導性的預測到外部形勢的演變，從而選擇正確的應對方式。此外，大數據可以用于客戶流失預測。比如，針對客戶投訴增多、客戶評價負面、購買量減少等現象，可以根據客戶行為模型，運用這些客戶數據，對于客戶流失的可能性進行預測，進而采取相應的措施。
通過運用通信技術和先進的數據庫技術，可以實現與顧客的長期個性化交流，不斷滿足客戶的個性化需求，實現精準營銷。這種營銷可以為企業建立穩定忠實的顧客群體，實現客戶增值的鏈式反映，是營銷達到可調控、可度量的精準要求。大數據已經展現出巨大的作用和非凡的前景，但是，大數據營銷仍面臨較多問題與挑戰。面臨的首要問題是技術難題，畢竟現在還處于大數據技術的活躍前期，各方面技術尚不夠完善，各項工具需要進一步改進。然而實際情況是，大數據營銷一旦真正啟動，你面臨的不僅僅是工具和技術問題，還有更重要的是轉變組織架構和經營思維，真正參與挖掘這座數據金礦。
大數據時代下的企業營銷模式正在面臨著空前的機遇與挑戰，在大數據環境里，企業在不斷地創造和革新出符合時代需要的營銷思維和營銷模式，建立在客戶響應和分析需求行為的基礎上，挖掘大數據的價值，創建個性化的營銷策略，源源不斷地為企業帶來巨大的市場價值和商業價值，使企業擁有持續的競爭優勢，幫助企業建立制勝未來的核心競爭力。本文側重于理論分析，在今后的研究中應進一步加強實證部分的研究。
參考文獻：
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第6篇：商業模式的常見類型范文
【關鍵詞】IP產業；典型商業模式；關鍵環節
一、IP產業與傳統媒體發展的“冰火兩重天”
文化娛樂產業發展日益受到國家重視，國家層面已多次出臺有利于文化傳媒行業健康發展的政策，并且提出要在2020年實現文化產業成為國民經濟性支柱產業的目標。近年來傳媒娛樂產業邁入發展上升期，傳媒產業產值占GDP的比重由2005年的1.4%持續增長至2014年1.79%。其中電影產業發展最為迅猛：2010-2014年影院復合增長率23.7%，2015年我國內地電影總票房突破400億元。
新媒體和互聯網新興業務的開拓更是成為傳媒產業發展的主要趨勢，2015年我國IP電影類型多樣、票房成績斐然，多部電影均突破5億大關。在實業界，眾多國內傳媒企業不斷向產業鏈上下游滲透，尋求多元化發展，IP產業規模整體保持中高速增長。
反觀傳統媒體產業，其發展與IP產業鏈火熱形成了強烈反差。作為傳統媒體產業的代表，電視臺的收視率下降呈明顯趨勢，根據相關報告數據顯示2015年同比大降7分鐘，收視量的減少幅度明顯加大。傳統媒產業中的紙媒衰敗更為明顯，幾家頗具影響力的市場化紙媒或擁有強大背景的官方媒體相繼停刊，例如《東方早報》、《京華時報》、《風尚周刊》、《中國青年報》等。
二、我國IP產業的發展格局與特點
IP產業鏈與傳統媒體發展的“冰火兩重天”，IP資源的優勢逐漸顯現，優質IP是提升媒體競爭實力的本源，因為其具有一定知名度和受眾群體，具備良好的潛在變現能力。在2016年，各大企業不斷深耕IP內容，通過IP產業鏈上下游關系產生各種深度跨界合作，推動IP產業鏈快速擴張。
（一）IP產業鏈運營趨向成熟
文學、動漫、影視、游戲，周邊產品IP產業鏈上下游關系密切，不再孤立發展，彼此相互融合，協同打造同一優質IP，構建泛娛樂產業新生態。其中，文學、動漫、音樂等提供豐富的原創IP資源，影視、游戲、衍生品等手段實現IP的變現。我國影視行業發展迅速，中國將成為世界最大的票倉。
（二）優質IP內容變現
IP產業內容最大的變化和邏輯是突破了成長的瓶頸，擴大了市場空間，在原有傳統渠道的基礎上，疊加了新媒體市場，網絡付費和IP泛娛樂化收益，從而形成大型的內容巨頭企業。以IP為核心競爭力，打造出獨自特色的差異化內容，吸引特點用戶群體，創造品牌，并逐漸提高其知名度。
三、我國IP產業發展的典型商業模式剖析
（一）以內容打造IP產業的典型商業模式
我國以內容打造IP產業的商業模式大都以IP本身為核心。很多國內各大視頻網站及傳媒企業購買或自制IP，在此基礎上深耕，打造出企業自己特有的IP，形成差異化內容，吸引特定用戶群，打造出自己的品牌知名度。在具體策略上，不同企業有所不同：
1.以IP為核心，輻射其它領域，拓寬IP產業鏈
以IP為核心、視頻為主要呈現內容，并向周邊等多領域進行拓展是一種目前用內容發展IP產業的常見策略。以愛奇藝為例，近幾年來，其不斷拓寬IP發展方式，在網站播放多種以IP為核心視頻的同時，開發相關游戲、直播等周邊，并且增加廣告、會員付費、門票銷售等方式增加自身盈利，形成更長的價值鏈。
2.購買獨家版權，打造自制影視作品
購買IP獨家版權并打造自制作品也被國內很多視頻網站及傳媒企業納為發展IP產業的新策略。其中，騰訊視頻、搜狐視頻發展成效十分顯著。騰訊視頻熱衷于采購IP獨家版權，常采用重金購入優質大IP的方式，選擇性地進行自制發展。其在文化產業進行大規模的布局和投資，也讓騰訊視頻獲得頂級IP成為可能。比如電影《滾蛋吧！腫瘤君》、《西游降魔篇》，競技類視頻NBA、綜藝《中國好聲音》等優質大IP的獨家版權都為騰訊視頻吸金無數。
（二）IP多元化發展的典型商業模式
IP多元化多以實體經濟企業為了打造出屬于自己的品牌，通過尋找發掘自身的IP，來實現以IP為支撐，多元化發展產業鏈。目前我國各大主題公園就在采取這一模式，但各有不同：
1.輕資產破局，IP+全產業鏈+新技術+海內外擴張
以宋城演藝為例，在面對激烈的主題公園市場競爭，公司另辟蹊徑，以旅游文化演藝節目和游玩類主題公園為突破口，大大降低投資和維護成本，以輕資產開辟市場藍海。同時加入VR、AR等新技術，吸引粉絲流量，提升消費者體驗，加強用戶粘性，不斷開拓市場邊界。
2.打造自身文化IP，加速復制擴張
打造自身文化IP也是多元化發展的典型商業模式之一。以大連圣亞為例，公司目前正在積極打造大白鯨計劃，以此塑造頗具海洋文化特色的IP，并推動將其復制擴張，從而打造“中國藍色迪斯尼”。“大白鯨計劃”主要包括打造以海洋極地館、海洋動物秀場、移動海洋館為核心的第五代海洋公園產品線，以文化藝術交流中心與原創文學產業部落等文創產業為核心、以旅游娛樂為重點的水/海岸城產品線。
四、我國IP產業鏈的關鍵環節：基于國內外企業比較研究與問卷調查
（一）強IP成為產業核心
目前，在我國，無論是以內容差異發展的IP產業還是多元化發展的企業都無法擁有強IP，無法保持IP內容的持續活力和豐富程度。但反觀國外企業，凡是成功的IP發展公司都以強IP作為產業l展的核心。以迪士尼為例，迪士尼成長歷史即IP變現和持續豐富的歷史。早期，迪士尼以自創IP為主，創造了米老鼠系列、白雪公主系列和小熊維尼系列等經典卡通動漫IP。同時，迪士尼通過線下主題公園和線上影視等渠道，將IP資源進行全產業鏈的變現和豐富，有效地提升了其IP資源的全球影響力和變現能力。由此可見，強IP是產業鏈具有持續活力的核心，我國企業需要不斷強化IP，豐富自身IP資源，才能夠在IP產業發展中經久不衰。
（二）差異化的內容是發展的重要策略
美國前三大視頻網站分別為You-Tube、Netflix、Hulu。YouTube占美國視頻網站市場份額的75.1%：位列第二、三的分別是N etflix和H u lu，市場份額分別為8.3%和2.7%。三家龍頭均是圍繞影視內容展開了一系列布局，但各自的內容定位又不盡相同，各具特色。YouTube強調主打用戶自制內容：N etflix主打精良制作劇吸引用戶：H u lu背靠優勢資源，致力于提供專業化制作的、獨家的視頻內容。三者在內容端各具優勢，分別針對目標用戶形成高粘性用戶群體，從而占得較大的市場份額，獲取利益。而國內影視類IP對于影視開發還停留在幾個被炒爛的題材，鮮有創新題材，因而我國IP發展少有突破甚至停滯不前。
作為下個IP消費的主力軍――90后是目前我國IP企業研究消費人群的主要對象。我國IP企業可以針對90后的消費偏好，大力制作相關產品。90后的IP影視消費偏好主要是生活類和情感類的題材，當然，企業還可適當關注科幻、懸疑等高粘性的題材，吸引用戶消費。
（三）IP運營是發展的關鍵手段――影視制作為例
擁有一個強有力的IP不代表就是一個能夠形成品牌知名度的IP，IP的成長和成果需要運營，這樣才能夠為公司帶來所希望的收益。以影視類IP為例，其IP運營的關鍵在于影視的制作。
《瑯琊榜》、《爵跡》同樣是根據火熱IP改編，但是觀眾反響和商業表現卻大相徑庭。《瑯琊榜》因為精良制作造就了一炮而紅，而《爵跡》卻因為IP運營制作的不當而以失敗告終。首先，在制作方面，影所運用的CG制作技術和特效在國內并不成熟，因而技術缺乏導致了影片觀影效果不佳；其次，在作品選角中，《爵跡》一味追求當紅明星，缺少實力派影星，引起部分粉絲對于選角的不滿，造成粉絲流失。
對于90后來說，除了制作方面，他們也關注于作品改編與原著的契合度、演員安排等多方面，IP企業在發展的過程中也應更加關注這些方面。
第7篇：商業模式的常見類型范文
“戰略是一把刀，端看人們去握哪一面。如果你握的是刀背，最壞的結果也會保護你；如果你握的是刀刃，最好的結果也會傷害你。”
北京贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長路長全通過“刀背理論”指出：偉大企業的戰略布局往往都體現出高超的切割技巧。決策者會選擇相應的高度、適合的角度對市場進行分割，并牢牢把控住最有利于自身創新的那一部分。
以近年來所向披靡的蘋果公司為例：其將手機切割為智能與非智能；將智能機切割為高端與普通；將便攜式電腦切割為掌上與非掌上；將應用切割為專業平臺和非專業平臺……
簡而言之，蘋果公司的成功，源于其將硬件、軟件、服務進行了準確而犀利的市場切割，從而實現了精準定位與革命性創新。而縱觀當前IT產業界，不同的“切割”技巧，可以為企業發展創新帶來怎樣的契機？
感性切割
針對消費者思維進行感性切割，可以將同樣的產品賣出不同的感覺。
眾所周知，人們選擇商品的過程往往分為理性消費和感性消費，而通過感性內涵激活產品，使產品具備被接受的基本支撐點，是感性切割的關鍵。感性切割追求的不是產品與產品之間的較量，而是產品與消費者內心感知的較量。
以上前提告訴企業：感性切割的基礎是市場調研，只有通過一線調研，傾聽消費者的聲音和需求，才能發掘到消費者“內心深處最柔軟的那一根弦”。
芬蘭公司RovioMobile開發的“憤怒的小鳥”可謂感性切割的典型代表，相比傳統意義上的游戲，它更像一部互動短劇，商家的秘籍就在于不斷出售游戲體驗，為人們烘培閑散時間緩解情緒的“娛樂小點心”。此外，“憤怒的小鳥”還將這種情緒體驗拓展至線下，創造了如火如荼的衍生品經濟。
無獨有偶，由塔尼婭?露娜、卡特?杜迪娜和馬雅?吉爾伯同創辦的網站是感性切割的又一成功案例。
生活平淡，誰不盼望奇跡發生？，顧名思義，就是讓用戶“去學點什么”的網站（Go Learn Something），而人們可以學到的東西，叫做“驚喜”。
該網站主要為個人及公司用戶策劃“令人驚喜”的活動，包括雜技課程、私人品酒會乃至僵尸化妝舞會等各種五花八門的項目，并制造各種不同的體驗模式。
客戶可以要求網站為自己送上某種驚喜服務，也可出資聘請該公司將驚喜送給指定對象。在獲知具體地點、到達時間及定制驚喜的契機等信息后，網站會展開緊鑼密鼓的策劃，而通常情況下，受贈對象事先對“驚喜內容”―無所知。
當然，網站前期也會與客戶磋商，從而決定“究竟定制哪類服務”：是刺激腎上腺素的大派對？充滿浪漫情調的氛圍營造？還是某種怪誕的場景布置？雙方會根據事件性質做出取舍。隨后，策劃團隊將同聘請的兼職驚喜顧問一同作戰，遴選最合適的項目，并聯絡合適的出席對象，妥善包裝整個驚喜過程。
目前，該網站的主要客戶群為20～30歲的年輕人，與此同時，其也為很多企業慶典定制“驚喜服務”項目，并成功吸引了迪奧、歐萊雅等諸多大型公司。
類別切割
對IT企業而言，如果競爭對手極其強大，決策者應該怎么辦？
正確答案是：無論手中的牌多么糟糕，都要結合現實條件，分類切割，規避強敵，從而找到以弱擊強的解決方案。而類別切割的真諦就是將市場以某個角度一分為二，根據消費者心智對產品切隔分類，規避競爭對手的正面阻擊，逼對手讓出一條通道，為自身贏得成長空間與反超時機。
奇虎360可謂類別切割應用領域的佼佼者。其產品不僅查殺流氓軟件，還具備操作系統補丁及垃圾清理、系統恢復、安全下載、查殺木馬等諸多功能。在憑借相關性能獲取了規模化的裝機數量之后，360開始重新定義“網絡安全”概念，并將其延伸至傳統殺毒軟件廠商沒有動力作為的“泛安全”領域，成功實現反超。
類別切割領域的“以小博大”有兩個基本前提：一是讓競爭對手注意不到自己；二是迅速尋求消費者接受，并規避強勢品牌的圍追堵截。要學會做小池塘里的大魚，而不做大池塘中的小魚。Rick Krieger創辦的“一分鐘診所”正是上述營銷創意的典范。
原本講究“望聞問切”的醫療診所，為何成了標準化的醫療快餐？ Rick Krieger特立獨行的商業模式一度令患者大跌眼鏡。據了解，Rick Krieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）強調快節奏服務、標準化流程和流水線操作，看病平均只需15分鐘，患者幾乎隨到隨治，隨治隨走。
“一分鐘診所”只診治幾種常見疾病，因此按照標準化程序，也不需昂貴的醫療設備，護士和實習醫生都能快速看病。此外，“一分鐘診所”不僅服務快捷，也更強調便利性。在就診時間上力求7×24小時營業，選址則考慮人們常去的大型超市或各大連鎖藥店附近。
更具特色的是，“一分鐘診所”的各項治療服務費用，像快餐店菜單一般清楚透明，平均診費也比醫院低一半。所以該醫療模式有效填補了醫保體系缺失，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦六年即成功逆襲，被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購。
市場切割
市場切割，是利用有限的資源，實現強弱關系的迅速轉換。企業可以集中優勢兵力、改變力量對比，選擇競爭成本最低的方式進行運營，并規劃出不同功能的產品。
一家名為“Dukten”的墨西哥網站被營銷人士視為市場切割應用典型。該網站具備憑條形碼查詢各類商品的功能，被網民譽為“基于條形碼的產品百科全書”。Dukten網站的首頁如Google一般簡潔，用戶只需輸入條形碼或產品的相關描述即可進行搜索，而搜索結果會顯示該產品或相關產品的名稱、描述、規格等信息。
Dukten網站還允許用戶編輯數據庫，而數據庫的復雜性及產品的多樣性正是Dukten吸引更多用戶的基礎。這既保證了產品信息的豐富，也保證了數據庫的及時更新。對那些身處異國他鄉的購物者而言，Dukten商業模式無疑打造了一個體貼的“產品百科全書平臺”。
在中國，深諳市場切割原理的商家除了與Dukten類似的APP軟件“我查查”，還有以“返利導購”為商業模式的“返利網”。
“返利網”主打整合 B2C商家一站式導購返利模式，目前已將當當網、京東商城、凡客誠品、1號店、美團、淘寶網等400家電子商務網站攬入麾下，更有數以百萬計的注冊用戶、超過3億元的月成交金額及高達25%的訂單轉化率。
返利網和各類B2C網站達成客戶關系，消費者從返利網頁面進入各類B2C網站購物，即可獲得比例不等的現金返還，而B2C網站則按照商定比例付給返利網返點。這一商業模式令返利網成功實現了市場切割，而通過對“返利需求”人群進行分割，其一舉俘獲了各類B2C網站的消費者。
對于消費者而言，真金白銀的返利非常實惠；對于各大B2C網站，返利網主推的“無訂單，無回報”模式，保證了購物網站不會無端付出冤枉的推廣成本。返利網的商業模式創造出一個多贏局面，即一方面給消費者帶來價格實惠和購物便利，另一方面為合作的B2C網站帶來了大批優質網購用戶、訂單及高重復的購買率。
與此同時，返利網和B2C網站之間按效果付費的合作模式，極大地降低了B2C網站的推廣成本和風險，較之搜索引擎和各種傳統品牌投放預算的“水漲船高”，B2C網站無疑會更青睞返利推廣。
“返利網是小公司，和電子商務巨頭競爭，只有從用戶體驗和專注上下苦工夫。”返利網的管理層表示，在創建網站之初，已將國外同類型網站的商業模式進行了仔細分析，較之歐美那些深耕于返利、優惠券、比價領域的網站，返利網采用的是切入模式，網站未來的角色將更多地定位于綜合SNS社區和B2C導購。
人群切割
消費者是市場營銷環節中的關鍵點，消費人群切割是指將有限的資源指向目標人群，提升有效投入，提升有效投入的途徑，并考慮目標人群的基本生活特征，信息傳遞、服務重點要有明確的目標指向，并有針對性地進行宣傳和包裝。
當前市場領域，巨人網絡可以算是消費人群切割應用的翹楚。雖然加入網游市場較晚，但公司史玉柱深諳人性弱點，將消費者清晰切割為“付費買點卡”和“付費買裝備”兩部分，并深耕于免費游戲、收費裝備的商業模式，將網游贏利模式歸納為“有人的地方就會有江湖，有江湖的地方就會有征服，要征服就要有消耗，有消耗則促進消費”。巨人網絡讓用戶“因好奇而關注”，并“因免費而入局”，最后好勝心被充分激發，自愿付費購買各類頂級游戲裝備。
近年流行的威客（Witkey）模式亦是人群切割的典型，其切割并關注于“利用智慧解決問題并獲取酬勞”的群體，并為擁有智慧、知識、能力、經驗的用戶帶來實際收益。
眾所周知，Witkey由英文“wit”（智慧）和“key”（鑰匙）兩個單詞組成，是“The key of wisdom”的縮寫，他們在互聯網上通過解決科學、技術、工作、生活和學習中的問題，從而讓知識、智慧、經驗和技能體現出應有的經濟價值。
威客網站的雛形誕生于2002年，發展至今，除了專業的豬八戒威客網、一品威客網、任務中國之外，百度、新浪、雅虎等眾多互聯網門戶亦紛紛進入相關領域。威客模式成為一種靈活的就業方式，打破了地域、時間、工作方式的限制，通過互聯網把世界各地的工作者置于同一平臺，給人們提供了公平競爭的網絡環境，帶來了更多的自由工作時間、創意想法，利用人的智慧為各類問題尋找解決方案，充分體現出“知識即財富”的思想。
品牌切割
品牌切割能夠為品牌賦予獨特內涵，從而使企業與眾不同。一個標識、一個內涵、一個故事、一句承諾、一致連貫，激發感性力量，創造隱性價值。
以國產手機廠商為例，魅族不折不扣是個另類。當各大廠商拼命擴張手機品類、以便“東方不亮西方亮”的時候，魅族卻只有M8和M8SE兩款產品，低調且永遠供不應求。
對于外界而言，魅族領導層J.Wong是一個神秘的主兒，作為一個手機發燒友，他幾乎從不接受媒體采訪，卻經常在論壇之中指點江山，這種神秘感通過領導層延伸到企業、延伸至產品，最終激發了消費者對品牌的好奇與追捧。
服裝品牌優衣庫，則借助社交游戲，成功完成了對品牌的定位切割，實現了“Online to Offline”的跨越式發展。
第8篇：商業模式的常見類型范文
一家孵化器的開業活動現場，卻沒幾個創業者來捧場，最后以給盒飯等條件請附近的工人來“撐場面”。
這是洪泰基金旗下孵化器“洪泰智造工場”創始人喬會君看過的真實案例。作為孵化器從業者，他正感受著業內發生的一些變化。
“從去年開始，不少孵化器運營不佳，面臨洗牌。”不過，喬會君向《支點》記者表示，不斷更替才符合發展規律，“有進有出，才有希望”。
在全國數千家創業孵化器激烈競爭的背景之下，總結創業孵化器常見的幾大問題，有很強的現實意義。
“工位出租”是片紅海
“潮水漸退、寒潮來襲”，喬會君如此形容近年孵化器發展態勢。
去年年初，深圳孵化器地庫、孔雀機構先后倒閉。這兩家機構都有6年歷史，孔雀機構更是共享短租平臺Airbnb進入中國市場時入駐的孵化器。
此后，在上海、杭州、廈門等創業氛圍相對濃厚的地區，以及越來越多的二三線城市中，也陸續爆出孵化器停止營業、倒閉的消息。
譬如2016年10月，入駐率在60%左右的北京孵化器Mad Space也宣布破產倒閉，理由為“物業方要求上漲9%的租金”。
雖然不便點出2017年的具體案例，但喬會君表示，孵化器洗牌的現象一直延續到今天，“而且情況越發殘酷”。
深圳南山區一家國內知名連鎖孵化器的HR王小姐也感受到這種趨勢，年后她面試了不少同行，部分人員就是因孵化器倒閉了才來求職的。
而包括喬會君在內的3位國內知名孵化器負責人都告訴《支點》記者，目前國內孵化器80%都是主打聯合辦公，運營不善的孵化器也多出自這一類型。
財務、招聘、法務、市場、培訓等創業服務都是孵化器的基礎和標配，但創業團隊對這些服務的需求并不頻繁。
“聯合辦公一般是工位出租模式，也就是將寫字樓辦公室分割為一個個小型工位進行出租，并提供大量共享的辦公設備及空間。從本質上看，將辦公面積切割出租，就跟傳統寫字樓運營一樣，換了個形式而已。”喬會君說。
從商業邏輯上看，該模式其實并沒有太大問題。相反，聯合辦公能滿足創業團隊低成本的辦公需求，毛大慶的優客工場、潘石屹的soho 3Q都是這一類型。
“但核心問題是，在國內寫字樓整體過剩的情況下，工位出租早已不是誰都能玩轉的領域，很難成為盈利性很強的項目，能存活都是問題。”喬會君說。
房產咨詢機構中原地產2016年年度研究報告顯示，2016年北京、上海、廣州、南京等重點城市，新建辦公樓仍處于供過于求的狀態，庫存消化壓力較大。
“即便是有房地產背景的優客工場、soho 3Q，目前也還在投入期。對一些中小型孵化器運營方而言，想從這片紅海沖出重圍則更為困難。”喬會君說。
現實狀況亦是如此。
一位不愿具名的深圳南山區孵化器負責人告訴《支點》記者，如果出租率為90%，工位收益能和租金成本持平。但兩年以來，最高入駐率都沒能超過50%。
孔雀機構倒閉前，入駐率在60%左右，倒閉原因為“連續三個月拖欠租金以及物業管理費用，遭到物業強行拆除”。
一方面，由于入駐率不足，租金獲利難度不斷攀升；另一方面，由于孵化器數量暴漲，僧多粥少之下，政府補貼的獲取難度卻在加大。
政府對孵化器補貼一般會持續1-2年，再經由相關部門評估其成效，決定是否繼續補貼。
“現在國家在孵化器方面的投入沒有減少，只是更有針對性地給了市場上更為優秀的孵化機構。大量孵化器由于入駐率低，對創業者服務水平不夠，不可能得到政策扶植，生存狀態極為艱難。”喬會君說。
沒有金剛鉆，別攬瓷器活
從孵化器運營主體來看，第一種是沒想明白孵化器到底是什么東西，只是一腔熱血投入其中，或是ё哦唐諭痘心理來的。第二種則是真正準備好的機構。
在信息爆炸的今天，后者能輕易了解以下幾種較為成功的商業模式。
首先是“空間、服務換股權”機制，提供服務扶持初創團隊，在優秀的創業公司持股，未來退出獲取收益，典型案例便是創新工場。
創新工場首席運營官陶寧曾告訴《支點》記者，創新工場模式是先為創業者做招聘團隊、媒體宣傳、法律咨詢等創業服務，之后再基于創業者的想法、執行力、技術能力，由投資委員會決定是否投資。
除投資外，供應鏈服務也是近來新建孵化器的熱點商業模式。洪泰智造工場就聚焦于智能硬件初創團隊，提供工業設計咨詢、小型加工服務。
“很多智能硬件初創團隊沒有工程師，也沒有工廠愿意為他們做小樣，導致產品不能如期，我們的生產測試平臺能幫助他們解決這些問題。”喬會君說。
此外，孵化器應按行業細分或功能細分，也早已成為業內共識。
那么問題來了，為何大部分孵化器不參考這么多相對成熟的商業模式，而是依賴于工位出租？
答案是，大部分孵化器的資源稟賦不夠，沒有實力去實現這些模式。
創新工場創始人李開復曾在谷歌工作多年，積累了大量業內資源，在短期內就形成了比較強勢的品牌和更具規模的投資，對短期變現也沒有直接要求。
洪泰智造工場為洪泰基金成員企業，后者由新東方創始人俞敏洪和前華泰聯合證券公司董事長盛希泰發起成立，其資源稟賦也優于大部分孵化器。
對各類地產龍頭而言，運營孵化器本就是其分內事，即便沒有弄明白孵化器本質，也因其身后資源及資本實力，注定可以長期持續將孵化器運營下去。
第9篇：商業模式的常見類型范文
從自然生態到商業生態
自然生態中物種互相依賴、互相依存，有競爭也有合作。在一個健康的生態系統中，不斷會有新物種產生，而一個惡化的生態系統則會導致物種凋亡。比如，美國水域在引入亞洲鯉魚后，整個五大湖的生態都發生了變化。因為亞洲鯉魚的繁殖能力驚人，幾乎沒有天敵，它們吃掉大量的浮游生物，使當地的魚類因饑餓而減少。所以一定要把亞洲鯉魚撈出來，才能保護湖里的生態。商業生態和自然生態一樣，如果不能形成一個良性循環的系統，生態就會被破壞。
企業的優勢不僅僅取決于內化的能力，這是商業生態最核心的觀點。突破了這一限制后，我們將目光轉向企業之外，致力于在各利益相關者之間建立一個價值平臺。企業關注其所在價值平臺的整體性，通過平臺撬動其他企業的能力，使這一系統能夠創造價值，并從中分享利益。
在整個價值創收的過程中，企業傳統的做法是從價值鏈的角度思考：從產品研發到運營、營銷，再到服務，所有價值創造的源泉都在于形成持續的競爭優勢，也就是核心競爭力，使企業獲得超越行業平均的利潤。
但是從企業優勢的角度來看，爭優勢只是其中的一個維度。企業在競爭優勢之外還有另外一個優勢，就是生態優勢。在商業生態里，企業的競爭優勢和生態優勢同等重要，卻又各不相同。
舉個例子，能源合作管理模式的展開依賴的是競爭優勢。比如，你是一家換LED燈的企業，政府需要你把大街小巷的路燈都換成LED燈，而你的回報就是未來N年省電的費用。這個模式政府不用掏錢，直接從省出的電費里面返利給你。你的競爭優勢來自于招標、設計、施工等，需要和競爭對手拼資源、拼方案、拼價格。競爭的基礎是價值鏈上的每一個環節，誰有競爭優勢誰就能贏。但是這個商業模式的延展性有很大的局限性，因為每走一個區域，你都需要投入大量資金，而收入又在遠期，最終可能會導致資金鏈斷裂。
如果從生態角度去構建這種模式，會是什么樣的結果？
YGreen是一家做舊房改造的公司。為了將舊房改得更加節能，它會先和負責公共設施的政府部門商談，由它來負責改造，但是需要在政府每年的稅收里面給它返點。對于舊房的業主來說，他們會非常愿意支付這個稅。因為舊樓改造完之后，業主只是把節能部分的花費用來交了稅。對他們而言，并沒有其他成本上的增加，但房屋的整體價值得到了提升。
事實上，這整個工程并不是YGreen獨自完成的。它先找到八家銀行，把公司50%的股份抵押給這八家銀行，把未來的收入變成現在的收入。然后找到專門研究老房改造的Carbon Trade War，與其合作。再找來工程方面領先的Lockheed Martin，參與這50%的股權。為了防止舊樓改造完之后出現問題，它還找到保險公司合作。最后，這家公司什么都沒做，但它卻具有強有力的生態優勢，而這些生態優勢都主要來自于外部。它不局限于某一個方面的競爭優勢，而是有多個方面的優勢組合。所以，在思考商業生態時，企業不是要比誰玩得更好，而是要思考這種長期穩定的利益關系如何構建。
比較這兩種商業模式我們發現，當企業是競爭思維時，商業模式的延展性非常低，因為特別重。以生態思維構建的商業模式就不一樣。首先，它有放大效應，企業規模的放大與人員和資本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更難以模仿。用生態思維構建的模式，它方方面面的關系都不是短時間內能夠模仿的。更重要的是，在組織層面上，學習能力和對環境的適應能力都會更強。
從這里看，生態優勢和競爭優勢有幾個不同點：
第一，競爭講求核心點，如何管理好你所擁有的資源，你希望在自己管理好擁有的資源里形成競爭優勢；而生態優勢則來自于你不擁有的資源。
第二，競爭優勢來自于企業的價值鏈，而生態優勢來自于企業的價值網。
第三，企業的競爭優勢來自于某一個方面的競爭優勢，最終形成競爭剛性。企業原來擁有的競爭優勢隨著行業的變化，可能會變成競爭劣勢。而生態優勢則是由多方面的優勢組成，是多方不同的耦合，對環境的應對更快。
商業生態中的不同角色
在商業生態里每個參與者的角色都不同，每個角色對價值創造和實現的影響也不同。在企業外部有兩種不同類型的重要角色：一種是在整個產業鏈中間的供應商，它對價值創造有直接影響。另一種是互補商，它影響價值的獲取。這兩類價值影響完全不一樣。
米其林做過一款有潛力帶來行業革命的新式輪胎。它在輪胎里面放了感應器，即使這個輪胎被扎了一個洞，仍然可以繼續行駛一個小時，開到最近的修理廠把輪胎換掉。當時在輪胎行業，這是一個革命性的變革，不僅提升了安全性，而且更智能化。
為了推廣這個輪胎，米其林首先找到大型的車企合作，比如寶馬、奔馳，在出廠時就把輪胎裝上去。按理說，高端車就應該配置這樣具有變革性的產品。但這個輪胎推得特別差，最后以失敗告終。究其原因，其實并不是因為它性能不好，而是在整個價值鏈里面，米其林忽略了一個非常不起眼的角色――修理廠。
想象一下，如果你開著裝有這種輪胎的車，當輪胎被扎了一個洞，你就近找到修理廠時，卻發現它需要特別高端、復雜、特殊的工具才能修，而且這些技工都要通過專業的培訓。原本輪胎被扎了洞之后，隨便到一個修理廠補胎就可以了，而這種輪胎不能補，只能換，而且只有很少的技工才能換。
其實，這個輪胎的價值不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培訓手法、工具鋪到了多少家輪胎修理店。這才是消費者最后端的環節。雖然修理店對整個產業鏈只是輔助作用，但這個輔助商會限制輪胎整個價值的實現。
再舉一個數碼電影的例子。對制片商來講，從原來的膠片到數碼投影的技術革新有巨大的價值。它大大地提升了效率，并讓發行變得非常容易。對用戶來講，體驗也非常好。但這個鏈條上有一個很重要的環節――院線。放數碼電影要求每個院線買數碼投影儀，還要把院線裝修一下。這對院線來講是一個巨大的固定成本，需要N年的回收期。
而在這整個價值鏈里，院線利益是沒有保證的。所以，沒有院線有這個動力去投資投影儀。如果院線走不通，整個產業價值將是零。那這個行業價值要如何實現？后來的解決方案是：在上游做一個基金，用非常高的價格出租數碼投影儀，轉租給院線。通過這個行為把上游的利益轉移到院線，院線的價值得到保證后，就會變得很積極，整個行業的價值就實現了。
整個價值鏈上的價值創新、價值實現，往往不在于產品本身，而在于各方利益的保證。在這兩個例子的角色中，院線是一個串聯關系。在串聯時，如果某個供應商的價值沒保證，整個價值幾乎是零。而輪胎是一個并聯關系。在并聯時，如果互補維修商的環節缺失或不足，利益的獲取就會受到限制。
如何構建生態優勢
過去，企業的組織邊界不斷地在擴大，因為管理成本要低于外部交易的成本，所以企業會走向縱向一體化。如今，新商業的基礎設施，物聯網、大數據使得企業交易成本要遠遠低于企業內部管理成本。這意味著管理成本變得相對更高，企業慢慢把這些原來在內部做的事情轉移到了外面做，連接比擁有更加重要。這在很大程度上也改變了生態的構建方式。
第一種生態構建方式，資源驅動的生態。企業在某些方面（如營銷、生產、物流），與其他企業的某些資源能力形成互補協同，組合以后產生商業生態。這背后不僅涉及到資本的滲透，還可能涉及非常緊密的股權交易關系。
比如，樂視TV超級電視推出后，給傳統彩電企業帶來了很大的沖擊。傳統彩電制造商就開始思考構建生態圈。其中，兆馳股份找到了幾個合作方，包括做內容平臺的風行網、做渠道的國美、做供應鏈和服務的海爾等。通過交叉持股將多方的資源能力緊密結合在一起。當這個股權結構變成共享平臺時，在整個資源層面便會形成相對穩定的共生再生關系。
第二種生態構建方式，資本驅動的生態。一種典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架構。集團公司通過構建一個開放基金，以這個集團公司為主體，成為一個GP（合伙人）。然后集團公司聚集一些與公司戰略非常協同、匹配的LP（有限合伙人），把這些生態相關的利益方組合在資本層面。當CVC投資一個企業，背后有兩個大的平臺支撐，一是主體上市公司，另外一個是LP。這樣的構建方式不僅僅是把錢放在基金里，更重要的是通過基金組合把LP背后的戰略組合在一起，持續影響公司的戰略。
第三種生態構建方式，數據驅動的生態。如果過去生態構建依靠的是物理及線下的連接來實現的話，那么未來的生態會越來越多地在虛擬的數據和算法中實現。
比如小米生態，小米有幾十種不同的產品，從手環到鍋，再到拉桿箱。表面看拉桿箱和手環，中間的數據基本沒有交叉，實際卻不然。小米米粉社群的轉移是一個典型的流量思維，因為之前小米積累了海量的用戶，這是過去常見的生態邏輯。未來，更有價值的是這些業務背后的數據，比如通過整合多方數據對用戶進行精準畫像。
還有一種算法思維，典型的例子就是谷歌以32億美元收購了NEST。NEST其實是一個非常簡單的產品――溫度控制器。但谷歌為什么愿意收購一個看起來并不起眼、也沒有盈利的企業？因為NEST是真正意義上的智能溫度控制器。它知道你什么時候出門，知道你在什么時候喜歡什么溫度，而且它具有學習能力，是由算法驅動的溫度控制器。谷歌收購它，也是在為自己的生態布局。下一步，奔馳可能會找它合作：當你開著車回家，離家一公里時，這個溫度控制器會自動把溫度調回來。洗衣機可能會跟它合作，因為這個溫度控制器可以非常準確地告訴洗衣機，什么時候洗衣成本最低。當這個溫度控制器把家里所有智能設備連成一個網絡，從端走到網時，就意味著這個家庭的能源使用會變得非常精準，就可以給每個家庭定制能源解決方案。
