財務公司申請流程精選(九篇)
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第1篇：財務公司申請流程范文
隨著大型企業集團資金集中管理及資金結算要求的提高，財務公司憑借其更寬的業務范圍、更廣的融資渠道、更專業的金融服務，逐漸替代結算中心，成為我國大型企業集團的普遍選擇。企業集團在設立財務公司時，多由集團公司及下屬的子公司共同投資設立，根據集團自身情況選擇由集團公司控股或下屬子公司控股。我國分拆上市的制度背景使得多數上市公司上層存在一家集團公司，整體上市的熱潮推動了部分企業集團實現整體上市，即由上市公司整合了集團的主要生產經營資產，而集團公司則主要定位于集團的股權管理。此外，由于監管機構對上市公司的信息披露要求較高，投資者對上市公司與其控股股東之間的獨立性及相互之間發生的關聯交易行為更為關注，因此，本文主要探討作為上市公司的股份公司與其母公司集團公司共同投資設立財務公司的情況。
二、財務公司的組建模式
目前，財務公司的組建模式主要有三種：集團公司控股的財務公司、股份公司控股的財務公司及引入機構投資者的財務公司。
（一）集團公司控股的財務公司 集團公司控股的財務公司（簡稱“集團財務公司”）即在設立財務公司時，集團公司及其合并范圍子公司（不包括集團公司控股的股份公司及其合并范圍子公司）對財務公司具有實質控制權。如中石化財務公司、海爾集團財務有限責任公司。集團公司更大的資產規模、雄厚的資金實力、對整個企業集團的控制力使得集團公司作為設立財務公司的主體，更可能滿足國家銀監會的相關要求，更可能在全集團范圍內實現資金集中管理，提高資金使用效率。這也是財務公司成立初期，多數由集團公司控股的原因。然而，此模式下，作為集團公司子公司的上市公司將資金存放在財務公司，會引發監管機構、投資者對集團公司侵占上市公司資金的懷疑，從而對全集團的資金集中產生障礙。銀監會等監管部門對上市公司將資金存放在集團控股的財務公司均做出限制性規定，包括但不限于：上市公司與集團財務公司進行存款、貸款、委托理財、結算等金融業務應遵循自愿原則，控股股東和實際控制人不得對上市公司的資金存儲等業務做統一要求，以保證上市公司的財務獨立性；上市公司不得通過集團財務公司向其他關聯單位提供委托貸款、委托理財；不得將募集資金存放在集團財務公司；上市公司與集團財務公司發生存款業務時，上市公司存放在集團財務公司的存款余額不超過上市公司最近一個會計年度經審計總資產的5%且不超過最近一個會計年度期末貨幣資金總額的50%等。
（二）股份公司控股的財務公司 股份公司控股的財務公司（簡稱“上市公司財務公司”）即在設立財務公司時，股份公司及其合并范圍子公司具有實質控制權。如寶鋼集團財務有限責任公司。自2003年興起的整體上市熱潮使得多數企業集團將集團公司下屬的生產經營性資產投入作為上市公司的股份公司，從而減少與上市公司之間的關聯交易，保持相互的獨立性。但此模式下，上市公司沒有足夠的控制力將集團公司的閑置資金集中在財務公司，從而也不能實現全集團的資金集中，影響資金歸集的力度，尤其是集團公司仍保留部分經營業務的情況下；集團公司盡管并不實際控制財務公司，但作為上市公司的控股股東，若能夠對財務公司的運營施加影響，仍然可能影響財務公司運作的獨立性。
（三）引入機構投資者的財務公司 隨著現代企業制度改革的推進，財務公司的職能也在不斷拓展，由單純地提供資金集中管理服務到提供集約化金融服務、集團化金融管理和集成化金融支持等。早期，受財務公司服務企業集團內部定位及資本金規模較小的影響，銀監會關于企業集團申請設立財務公司必須有具有境外機構投資者作為股東的硬性規定限制了財務公司的發展。隨后，銀監會取消了這一硬性規定，從而激發了一波組建財務公司的熱潮。目前，我國財務公司已基本建立了比較規范的法人治理結構，但股權結構的單一導致財務公司的決策難以擺脫行政命令的干預。為減少行政干預，提高決策的科學性，引入具有金融背景的戰略投資者共同成立財務公司將成為大型企業集團的發展趨勢及主動選擇。外部機構投資者的引入，有利于實現股權結構、董事會構成的多元化以及權力的相互制衡，同時，機構投資者豐富的金融從業經驗、金融人才儲備能夠為財務公司的發展提供更好的平臺，從而可以拓展其金融業務的經營范疇，更好地為集團公司提供服務。但外部戰略投資者的引入使集團公司對財務公司的行政控制力度減弱，決策流程受到一定的影響。受財務公司定位及資本金規模的限制，如何吸引機構投資者加入財務公司也是企業集團面臨的一個問題。
三、財務公司組建模式影響因素
在組建財務公司時，無論是股份公司控股還是集團公司控股，均要滿足《企業集團財務公司管理辦法》中對成立主體財務指標的要求，此外，還需要從集團公司類型、上市地上市規則的規定及對財務報告的影響等方面選擇適合的財務公司組建模式。
（一）制度要求 《企業集團財務公司管理辦法》、《申請設立企業集團財務公司操作規程》等制度辦法對財務公司設立主體的資產負債狀況、盈利能力、現金流狀況等各方面指標進行了硬性約束，如申請前1年年末，設立主體的注冊資本金不低于8億元人民幣；合并口徑資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于30%；申請前連續兩年合并口徑營業收入不低于40億元人民幣，稅前利潤總額不低于2億元人民幣等。對于大規模的企業集團，無論股份公司還是集團公司，其資產規模等指標均可滿足設立財務公司的要求，可不受此條件的約束。而如果股份公司規模等指標難以滿足辦法的要求，則只能采取集團公司控股模式。
（二）集團公司的不同類型 不同的上市方式使得集團公司承擔不同的職能。對于整體上市的企業集團，集團公司的多數業務已投入股份公司，集團公司僅執行股權管理職能，資金存貸業務將主要集中在股份公司。選擇股份公司控股的財務公司可以更有效地實現股份公司的資金集中，促進股份公司業務的發展，同時避免產生將上市公司資金存放在集團控股財務公司的障礙。此外，股份公司控股的財務公司與控股股東集團公司及其控制的其他主體之間的交易將被認定為關聯交易，因此部分業務量較小，關聯交易管理的難度也較小。對于非整體上市的集團公司，由于集團公司仍然存在自營業務，部分集團公司的主營業務規模甚至比上市部分還大，與財務公司之間的資金往來比較頻繁，為更有效地實現全集團的資金集中，同時減少關聯交易管理的難度，此類企業集團設立財務公司時可選擇集團公司控股。
（三）上市地上市規則的影響 多地上市的公司會同時受到多個上市規則約束，且不同上市地上市規則對關聯方的認定及關聯交易的管理存在差異。如香港聯合證券交易所上市規則規定，若上市公司層面的關聯人士持有上市公司非全資附屬子公司10%以上的股權，則該非全資附屬子公司同時屬上市公司的關聯人。因此，按此規定，若集團公司與股份公司共同投資設立財務公司，股份公司具有實際控制權，且集團公司在其中持股超過10%以上，則財務公司將被認定為關聯方，上市公司與其進行的任何交易將被認定為關聯交易，無疑加大了關聯交易管理的難度，增加了公司關聯交易的審議及披露風險。因此，若上市公司在香港上市，可以將集團公司對財務公司的持股比例控制在10%以下，從而避免以上問題的發生。企業集團可根據上市公司上市地規則的規定，通過合理安排規避關聯交易管理的難度。
（四）公司報告的影響 股份公司控股的財務公司，財務公司的收益將會并入股份公司，同時影響股份公司及集團公司的財務狀況。而且，由于股份公司的財務報告需要公開披露，從而更可能對公司在資本市場上的反應起到積極影響。盡管在合并財務報表時需要扣除股份公司內部抵消部分，但由于財務公司可以通過整合集團融資需求、拓寬融資渠道等方式獲得低成本融資，使得公司的財務費用降低，收益水平提高，資金使用效率優化，從而會對整體財務狀況產生有利影響。相反，如果采用集團公司控股財務公司，財務公司的效益只會對集團公司產生影響，難以產生上述效應。
（五）財務公司的戰略定位 受設立目的、資金來源、服務對象、業務范圍、監管方式的差異，我國財務公司定位與國外財務公司存在顯著差異。財務公司定位，應該允許在同一時期不同公司的定位不同；允許同一公司不同時期的定位不同，這樣更有利于財務公司發揮作用（楊合力，2010）。目前，我國監管部門出于風險防控的意識，將新設立財務公司的功能主要定位于建立集團內資金集中管理平臺，為集團內成員單位提供服務。財務公司實質上只發揮了結算中心和內部銀行的功能，在投融資和外匯業務等方面仍受政策管制（陳嬋、肖星，2009）。此類財務公司不能吸引機構投資者加入，設立主體均為集團內成員單位。
隨著財務公司經營規模的不斷擴大，對投融資、外匯業務的需求不斷增強，財務公司的定位也由結算中心和內部銀行功能向提供集約化金融服務、集團化金融管理和集成化金融支持轉變，業務范圍甚至擴展到集團之外。此時，財務公司會存在引入外部機構投資者的主動需求，以充分利用機構投資者豐富的金融從業經驗、金融人才儲備，拓展其金融業務的經營范疇。我國財務公司中，機構投資者只能參股，最終控制權仍掌握在集團公司或股份公司手中，由哪一方控股需要考慮的因素與前面相同。盡管如此，外部機構投資者的引入也會影響企業集團對財務公司的行政控制力度。
財務公司組建模式影響因素分析表如表1所示：
四、結論
目前，財務公司逐漸替代結算中心成為我國大型企業集團的普遍選擇，但在成立財務公司時，是采用集團公司控股還是股份公司控股，是否需要引入機構投資者均成為成立主體面臨的現實選擇。財務公司的設立主體可根據自身的財務指標狀況、集團公司類型、上市地上市規則規定及對財務報告的影響選擇由集團公司控股還是股份公司控股，并根據財務公司的發展階段、業務規模、戰略定位選擇是否引入機構投資者。
第2篇：財務公司申請流程范文
關鍵詞:企業集團;資金管理;管理模式
中圖分類號:F720.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)01-0033-03
隨著中國社會經濟的發展和企業規模不斷發展壯大,中國出現了越來越多的跨地區、跨行業的大型企業集團。為達到對企業集團整體資金的有效管理與控制、防范經營與管理風險、提高資金使用效率、增強企業集團整體盈利能力的目的,建立科學合理的資金管理模式是企業集團戰略發展的必然需要。
一、企業集團資金管理的組織模式
1.結算中心
結算中心不是獨立核算、自負盈虧的經濟實體,是企業集團將商業銀行的基本職能和管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理方式,是資金管理的內部運行平臺機構。結算中心通過對集團所屬企業提供賬戶管理、辦理資金收付、往來結算等服務業務實現企業集團歸集資金、監督管控、信息反饋、提高整體對外議價能力的目的。建立結算中心適用于企業集團實施內部資金集中管理的初級階段。當然,通過建立結算中心還可以達到了解熟悉銀行基礎業務、逐步培養人才隊伍的目的。建立結算中心可為滿足企業集團未來發展對資本運營包括投資、融資、理財等需求及擴大產業領域打好基礎。
2.財務公司
根據中國銀監會頒布的《企業集團財務公司管理辦法》,“財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的,為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。”財務公司是具備法人地位的經濟實體,成立財務公司必須符合《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國銀行業監督管理法》、《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規要求,接受中國銀行業監督管理委員會監管。根據《企業集團財務公司管理辦法》所規定的業務范圍,財務公司在企業集團資金管理方面可發揮如下作用:
通過內部結算實現集團資金的歸集和監督管控。財務公司模式涵蓋結算中心模式的所有業務內容和功能作用,在特定的賬戶管理模式下通過辦理交易款項收付、內部資金往來結算、票據承兌、吸收成員單位存款等業務實現集團資金歸集并進行有效管控。
通過投資管理進行資源合理配置,提高資金整體利用效率。財務公司通過辦理對成員單位的貸款及融資租賃、成員單位間委托貸款等業務實現資金的內部調劑。通過同業拆借、票據貼現等業務調整資金結構。通過消費信貸、買方信貸業務促進產品銷售業務的拓展。通過對金融產品或金融股權投資改善資金流動性、提高資金收益、實施集團公司的發展戰略。
通過籌資融資拓寬融資渠道。財務公司在利用歸集沉淀資金培育集團內部資本市場外,還可通過組織銀團貸款、發行財務公司債券、承銷成員單位企業債等業務擴寬集團公司外部融資渠道,滿足集團公司多層次的資金需求。
通過中介服務,促進產融結合。財務公司可通過專業優勢為成員單位提供理財、投資、融資等方面的咨詢評估、以集團整體優勢開展保險業務為產融合作創造商機。
二十多年來,中國財務公司在經營規模、業務創新、差異化服務等方面有了長足的發展。至2009年上半年全國已有近百家具備獨立法人地位的財務公司,有的資產規模已超過千億元人民幣,最高的已超過3 000億元人民幣。上級企業集團涉及能源、鋼鐵、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航運、汽車制造、家用電器等關系國計民生的諸多產業領域,既有大型國有及國有控股集團、外資投資性公司也有民營及民營控股集團。財務公司本著“依托于集團,服務于集團” 的宗旨,在企業集團經營管理活動中發揮的作用越發突出明顯。比如,一汽集團財務公司、海爾集團財務公司利用集團銷售網絡開展消費信貸業務形成了通過金融服務促產品銷售,通過產品銷售擴大金融業務的格局。中核集團財務公司通過組織發行集團公司融資債券、財務公司金融債券等方式拓寬了集團公司融資渠道。中電投財務公司通過整合調劑集團資金、組織銀團貸款等方式有效支持了集團公司項目建設,降低了綜合財務成本。我們有理由相信財務公司作為企業集團資金管理的組織模式將會被越來越多的企業集團采用。
3.現金池(cashpooling)
境外很多跨國公司采取現金池(也稱“現金總庫”)模式進行資金管理。現金池模式的最大特點是高效便捷、降低對外融資和匯兌成本、提高外匯管理能力,比較適合跨國企業集團和涉及較多外匯資金結算業務的大型企業集團運用。2005年8月經國家外匯管理局批準,美國通用電氣公司(GE)通過招標確定招商銀行實施在華美元現金池業務,企業集團現金池業務模式落戶中國。
現金池是企業集團與商業銀行合作,以賬戶余額集中為主線,通過依托商業銀行現金管理服務網絡,運用現代信息通訊技術對各地分、子公司的資金進行實時監控、統籌調劑和集中運作的一種管理模式。在與商業銀行的合作中,商業銀行是受托人、集團公司和其分、子公司是委托借貸人。商業銀行通過集約化的業務流程來實現一攬子委托貸款協議,從而實現企業集團資金的集中管控和內部調劑。采用現金池模式有利于降低匯率風險、優化利息、提高資金效率,但要充分考慮委托成本、外匯監管和財稅法規等因素。
現金池模式只是集團資金管控模式之一,是集團資金管理的特殊架構形式。但是這種模式所體現的財務管理理念和資金調控技術值得總結和借鑒。對于“現金池”業務來說,企業集團主要是依托商業銀行通過約定的賬戶管理和資金運作方式,在不設立或減少設立資金管理分支機構的情況下進行的集中管理和統籌運作。特定商業銀行的經營網絡體系成為企業集團資金管理組織模式的有效組成部分。美國通用電氣公司(GE)是通過招商銀行在中國設立母公司賬戶,相關子公司在母公司賬戶下設立子賬戶實現現金池業務的。海爾集團借鑒現金池理念通過海爾集團財務公司對分布全球的500多家下屬公司實施集團資金集約化管控,使集團資金集中度達到100%,為海爾集團的戰略發展發揮了重要作用。
二、企業集團資金管理的賬戶管理模式
由于企業集團發展進程和資金管理側重點不同,在資金管理組織模式下可從自身資金管理需求出發采用不同的資金賬戶管理模式。目前,國內企業集團的資金賬戶管理模式主要包括:監控賬戶、二級聯動賬戶、門戶(結算)賬戶、收支兩條線賬戶、行賬戶等五種模式。
1.監控賬戶
企業集團所屬成員單位在銀行開立結算賬戶,并在企業集團資金管理組織模式 (結算中心或財務公司)內開立與銀行相對應的內部賬戶。集團公司對成員單位資金收付不做限制,只監控其大額交易、可疑交易,對成員單位資金的流量、流向及存量做統計分析。此模式下,集團公司可監控成員單位的資金狀況和資金動態,但不能實現集團內資金歸集和內部調劑。
2.二級聯動賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在銀行開設真實結算賬戶(二級賬戶),在業務上可以看做普通賬戶或基本賬戶。成員單位結算賬戶與總賬戶具有從屬關系,所有的資金都存在于總賬戶內。二級戶不是實際的負債,其余額是其在總賬戶中的余額,表示成員單位可以支配的金額。同時成員單位在集團公司資金管理組織模式內開立內部賬戶,該內部賬戶與外部銀行賬戶一一對應,余額保持實時同步。
在業務處理上,二級賬戶可以辦理對外結算及二級賬戶之間的收付款業務但需校驗二級賬戶和總賬戶余額,總賬戶自動同步作相同業務,總賬戶余額隨之增減。總賬戶自身可以作對外收付款業務,不影響二級賬戶余額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時不用進行資金歸集便可利用成員單位資金。但是因集團公司不控制二級賬戶的資金收付,同時又必須保證總賬戶不能空頭從而加大了總賬戶頭寸管理難度使總公司可利用資金受到限制。
3.門戶(結算)賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設主結算戶,成員單位以自身名義在銀行開設一般結算賬戶與主結算賬戶一起構成集團賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式內設立內部賬戶。
在業務處理上,成員單位對外收款業務,由開戶銀行負責,并記入成員單位銀行賬戶中。成員單位對外付款業務,要提前向集團公司(結算中心或財務公司)提出支付申請,集團公司(結算中心或財務公司)向銀行發出付款指令,資金通過主結算賬戶付款到成員單位銀行賬戶,由成員單位對外支付。成員單位之間的資金劃轉由集團公司(結算中心或財務公司)記入成員單位內部賬戶。集團公司(結算中心或財務公司)可實時或定時通過銀行接口將成員單位銀行賬戶收到的資金上收到主賬戶中。主賬戶的余額為集團公司(結算中心或財務公司)可利用的金額。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集并管理成員單位的資金使用。但在成員單位資金收支均衡性較差或支付業務頻繁情況下會加大集團公司賬戶管理難度,影響資金利用效率并可能對成員單位業務開展造成負面影響。
4.收支兩條線賬戶
集團公司在資金管理組織模式(結算中心或財務公司)下在銀行開設總賬戶,成員單位在銀行分別開立收入賬戶和支出賬戶,成員單位在集團公司資金管理組織模式(結算中心或財務公司)內設立內部賬戶反映總賬戶下成員單位資金沉淀余額。總賬戶余額為集團公司可利用資金。
在業務處理上,成員單位收入賬戶資金可每日清零歸集到總賬戶,集團公司(結算中心或財務公司)可根據給各成員單位核定的備付額度通過向銀行指令從總賬戶把日常支出撥付到成員單位支出賬戶,成員單位如有大額支出需提前申請備付。
此模式下,集團公司在監控成員單位的資金狀況和資金動態的同時完成資金歸集,并在滿足成員單位日常經營資金需求基礎上管理成員單位的資金使用。集團公司(結算中心或財務公司)的賬戶管理、結算業務相對簡化,頭寸管理相對精確。成員單位因分別設立收入、支出賬戶會增加賬戶管理和會計核算工作,但會計電算化的成熟應用會有效解決這一問題。同時,在核定日常備付額度基礎上實行大額支付申請備付,也可降低因進行收支管理可能對成員單位的業務經營造成的影響。
5.行賬戶
財務公司是具備法人地位的經融機構,可以以行身份代成員單位辦理收付款業務。集團公司以財務公司名義在銀行開設總賬戶,成員單位以自身名義在財務公司開設內部賬戶。成員單位之間的資金劃轉由財務公司負責,記入成員單位內部賬戶。成員單位對外收付款業務,由財務公司以行的身份代替成員單位對外收付,記入成員單位內部賬戶。
此模式下,集團公司通過財務公司監控成員單位資金狀況,并實現資金高度集中管理,無成員單位資金的再行歸集過程便可利用成員單位資金。但由于成員單位資金收支完全受財務公司控制,財務公司因無聯行業務資質不能實現通存通兌業務結算流程復雜,將不利于成員單位正常業務的開展。當然,對于規模較小、成員單位業務單一且又要進行資金高度集中管控的企業集團還是可選擇的方式。
對以上五種賬戶管理模式的特點可通過以下簡表歸納:
目前,大部分實行資金集中管理比較成熟的企業集團采用收支兩條線賬戶管理模式。
三、企業集團資金管理模式之間的關系
第3篇：財務公司申請流程范文
一、企業集團資金管理面臨的風險
（一）“存貸”雙高問題。企業集團經過資金集中管理，使內部資本市場發揮作用，可以形成“競爭力效應”與“活錢效應”。但是由于前期戰略發展計劃與規章制度的束縛，內部資本市場的“活錢效應”難以實現。另外，某些企業集團屬于壟斷性質，業績收益平穩，資金較為充足，可是受到行業投資制度的限制，存量資金占比過高。
（二）存在法律法規方面的風險。政府相關部門盡管支持企業集團對資金加強集中管控，但是除了對財務公司做出了一些規定外，對其他方式的資金集中管理形式未予明確規定，資金管理組織作為企業集團的內部管理部門，在實踐操作時缺乏法律依據。
（三）多元化公司?Y金處于集團監管之外。企業集團依照戰略規劃要求，利用資金的有利條件，積極發展多元化公司。有些多元化公司沒有劃入資金管理組織，而有些納入組織的成員公司，資金也并不在資金管理組織的管理范圍中。
（四）管理風險集中，基層風險意識弱化。由于權力的集中，企業集團的管理風險也相對集中，實施資金集中管理以后，對集團的內部控制機制、職工素養、道德品質等方面的要求越來越高。資金存量越來越多，管理風險越來越大，對企業集團的運營者與資金管理組織的領導層均是重大挑戰，若管理不善、不按規定操作，極易導致企業集團的重大損失。另外由于基層的風險理念在淡化，在企業集團實施資金集中管控后，下屬公司將精力放在怎樣申請下撥應用資金、怎樣和資金管理組織周旋上，缺乏積極主動監督管理資金的理念，導致了基層資金管理風險的提升。
二、企業集團資金管理風險控制的優化措施
（一）建立健全內部控制機制。
1.加強內部控制機制的再建設。大部分企業集團比較注重制度建設，構建了一套資金管理制度，“用制度管理事務，用制度管理金錢”的體系已基本形成，但在現實工作中依舊存在很多問題，因此，企業集團應通過加強制度規范，把風險理念融入到制度機制中，構建風險防控機制。
2.整合制度與流程，提升實用性。企業集團應構建制度平臺，讓之前互相獨立、條塊式管理的各種活動構成密集網絡，讓內部控制變為資金管理風險管控體系性的控制活動。這就要求對各種資金管理活動的過程加以歸納，制定相應的控制手段，進而構建包含流程表述、職業任務說明、風險點預警和控制手段在內的制度文件。
3.建設優良的制度執行文化。企業集團應加強資金管理人員的制度落實理念，指引資金管理人員意識到自己的責任和義務就是落實制度，不具有隨意篡改的權力。加強有關職位人員業務素養的培訓，聯系實際，講述制度出臺時的思路、每一條規定針對的風險點，讓相關人員提升對風險的認識與判定能力，高度重視管理資金時出現的可疑之處，及時排除風險。
（二）優化管理模式和業務流程。
1.構建財務公司和資金管理組織并存的管理方式。
（1）組織機構設立。企業集團經營者應聯系企業集團的現實情況與業務的內在關聯性，設立財務公司作為獨立的法人組織，和當前省級公司內部設立的資金管理組織共同存在。財務公司可設立國際業務部門、財務部門、貸款部門、營業部門、信息發展部門、管理監察部門、綜合辦公室等部門。
（2）并存模式的業務流程。資金管理組織之前的賬戶管理、資金撥放、內部結算流程等工作保持不變，并利用其結算職能，完成資金的聚合。資金管理組織應把資金存到財務公司，成為財務公司主要的資金獲取途徑。因為主業公司資金數額巨大，預算控制能力較強，相對而言，資金較充足，資金管理組織能夠把大多數資金當作中長期存款存到財務公司，把少部分資金當作活期儲蓄存到財務公司。詳細的業務流程如圖1所示。
2.構建集中統一對外支付體系。在財務公司與資金管理組織共存的框架下，構建集中統一的對外支付體系，可以降低資金的沉淀與占用，優化資源配置，提升資金運用效率。通過構建資金集中統一支付體系，明晰資金的用途，隨時掌控資金動向，防止出現資金套用與預算調整的問題。
3.構建多元化資金集中監測分層管理體系。
（1）分層管理組織架構圖。在企業集團投資的公司設置二級資金管理組織，分別對管理范圍中的成員公司實行“收支兩條線管理”，管轄范圍中的每家成員公司均在二級資金管理組織開通結算戶，二級資金管理組織統一對資金進行管理。二級資金管理組織在員工編制與體系上隸屬于二級集團的職能機構，二級集團利用二級資金管理組織對下屬公司加以管理，二級資金管理組織反映了本級集團的戰略規劃目標與前進趨勢，代表本級集團處理涉及下屬公司的內部結算、集資管控、預算控制、財務資金等事項。如圖2所示。
（2）業務流程。企業集團的資金管理組織不實施資金歸集行為，但可以依照需求加以調節。資金管理組織對二級資金管理組織和成員公司負有監督管理責任，所有二級資金管理組織的下屬公司向其匯報現金預算，申請所需資金。資金管理方面級級控制，實現了資金全集團的管理控制。
（三）建立資金監管數據信息統一平臺。
1.與資金有關內部信息體系間的共享。企業集團應積極利用資金監管體系的職能，依照“統一平臺、統一信息庫、統一標準、統一網絡”的信息化整體要求，構建全面預算、會計核算、資金結算相統一的財務資金管理信息體系平臺，實現“上下貫通、左右協同”，實現財務有關信息的分享、比較、統一，實現所有內部財務信息體系間的共享，推動財務與資金相結合，并起到協同作用。全面預算管理是財務管理的基礎，會計核算是財務管理的依托，資金統一管理是財務管理的重心，資金監督管理體系和此三個體系實現連結，可以讓資金的在線監督管理成為現實。依照資金預算，對集團內部資金加以統一管理，對資金的去向與動態進行監測，構成資金運用計劃；資金流向的各類票據集中到核算體系，形成相對應的憑證與信息，形成各種賬表；資金運用數據作為預算管理的落實效果對預算體系加以反饋，構成預算體系中側重于預算落實情況的統計剖析的數據來源；核算體系的數據作為預算落實結果對預算加以反饋；資金監督管理是資金對外支出的監管體系，是資金統一管理的拓展。4個體系的關系如圖3所示。
2.銀企直聯。企業集團應該與每家合作銀行進行積極交流，不斷加深二者的合作關系，利用合作銀行的高水平技術措施，為資金管理風險管控服務。構建網絡化的資金統一管理信息體系，憑借銀行網絡平臺，利用“銀企直聯”，讓集團、下屬公司與銀行三者間實現信息共享，達成資金統一管理目標，減少資金風險。讓集團與每家公司均可以隨時了解資金狀態，且使這些狀態成為統一的能夠剖析的數據，為決策提供可靠依據，提升集團對每家下屬公司的資金管理水平。如圖4所示。
（四）加強銀行賬戶監管。
1.加強銀行賬戶統一管理。企業集團應該加強銀行賬戶的審核、備案和年度檢查工作。不斷加大清理力度，對系統中的所有賬戶加以整理，提升賬戶的集中程度，著實降低銀行賬戶的總體數量。加強對每家公司賬戶的年度檢查工作，實行痕跡化管理，做好歸檔工作，以備審核。嚴格管理賬戶新開設與延期運用審核資金等問題，必須在約定的時間內使用銀行賬戶，確實需要賬戶延期的公司，應至少提前一個月提交正規的賬戶延期申請，對于新開設的銀行賬戶應進行審核批準，需辦理開立、備案、銷戶等手續；對于由于銀行系統升級等因素造成的銀行賬戶、開戶行名稱變動等，應第一時間到有關部門變更備案。
第4篇：財務公司申請流程范文
《電子商業匯票業務管理辦法》（以下簡稱《辦法》）頒布于2009年10月，其頒布對票據市場具有積極的作用，且隨著電子商業匯票系統功能的逐步完善和齊備，電子商業匯票市場將迎來一個新的發展機遇。本文將以網上銀行系統的建設、匯票業務的調整、經營收益的降低、風險管理這四個方面為切入點，來探討《電子商業匯票業務管理辦法》對銀行經營管理的影響。
一、《電子商業匯票業務管理辦法》頒布的意義
《電子商業匯票業務管理辦法》的頒布能充分發揮商業匯票的結算和短期融資功能，提升商業匯票業務處理流程的電子化水平，更好地滿足企業支付需要，拓寬融資渠道、降低財務費用，防范假票、偽造變造票據等風險，提高商業銀行支付服務效率、強化資產負債管理，豐富人民銀行貨幣政策手段。
二、《電子商業匯票業務管理辦法》對銀行經營管理的影響
1.促進銀行加快網上銀行系統的建設
《辦法》的頒布要求銀行的經營管理者必須重視網上銀行系統的建設，重視網上業務的拓展，只有這樣才有可能建立一個強大的網上銀行系統，盡快實現與人民銀行的電子商業匯票系統的對接，更好地為企業提供電子商業匯票服務，增加自身的電子商業匯票業務。一個穩定、安全、可靠、便捷的網上銀行系統，可以提高銀行在業界的競爭力。在建設網上銀行系統的過程中，要注重運用新的技術，保證與企業的資源計劃系統完美結合，提高管理手段和水平，加快企業和銀行間的信息共享。在建設完善網上銀行系統的同時，還要注重營銷手段運用[1]。《辦法》頒布必然會促進電子商業匯票市場的繁榮，商業銀行之間的競爭會變得越來越大，悶頭搞建設容易喪失戰略發展機遇，所以，銀行在擴展電子商業匯票業務時應注重營銷手段的運用，加快電子商業匯票業務的推廣，吸引在交易中處于核心地位的企業成為我們的客戶。這是因為交易核心企業的選擇將會促使周邊企業選擇同一家銀行辦理電子匯票業務，繼而減少接收、轉發、存儲電子商業匯票的流程。
2.促使銀行對匯票業務進行調整
相對于紙質商業匯票，電子商業匯票具有明顯優勢。對于商業銀行而言，電子商業匯票可以節省大量的的印刷、登記保管、遠距離交付等成本，并且唯一的票據號碼和嚴格認證的電子簽名使得電子匯票更加的安全，減輕了管理負擔，縮小了業務成本，從這一方面來看，銀行有足夠的動力開展電子匯票業務，引導企業減少對紙質商業匯票的使用。對于企業而言，電子商業匯票更容易申請，申請材料和成本少，能有效地避免損毀、遺失、被盜、被搶等意外狀況的發生，電子商業匯票的手續費更低，尤其是《辦法》把電子商業匯票延長至1年后，電子商業匯票更加實用，從這一方面來看，企業對電子商業匯票持開放態度，能有意識、主動地減少紙質商業匯票的使用，增加電子商業匯票的使用。綜合這兩方面，商業銀行的電子商業匯票業務所占的比重將會越來越大，所以銀行應對自身的匯票業務構成進行調整，提升經營管理水平，及時規避電子商業匯票業務中存在的風險。
3.對銀行的經營收益提出了挑戰
《辦法》把財務公司承兌的電子匯票調整為銀行承兌匯票，這一調整很大程度地釋放了財務公司的功能和作用，對整個金融市場也造成了很大的影響。利用電子商業匯票，財務公司可以克服沒有分支機構所帶來的影響。而且財務公司系統能直接接入人民銀行的電子商業匯票系統，成為電子票據市場的直接參與者，簽開銀行承兌匯票，使得財務公司有能力取代商業銀行向其所屬集團下的各企業提供電子商業匯票的開票、承兌、貼現和集中結算等服務。在這之前，這些集團企業都是銀行優質客戶，大量電子票據流動為銀行帶來了豐厚的利潤。并且，財務公司所屬的集團公司為了降低內部融資成本和財務管理成本確定會逐步減少對商業銀行貼現和貸款、結算等業務的依賴，建立自身內部金融系統。所以說，銀行的承兌、貼現、貸款、結算等業務將會有所減低，銀行相關的經營收益會有所下降。
4.引導銀行強化風向管理
隨著電子票據市場的發展，銀行的電子商業匯票的業務將會逐步增加，盡管電子商業匯票本身具有很高的安全性，但從整體業務上來看還是具有一定的風險，相對于企業金融業務，電子商業匯票業務起步較晚，在發展的過程中，確定會面對各種各樣的風險。所以說，企業應強化風險管理的理念。首先，應培養銀行員工的風險管理意識，除了嚴格執行現有的電子票據的規整和流程外，還應有計劃有目標地把風險管理意識貫徹到日常工作中，盡可能避免風險的發生。建立對應的風險及評價體系，鼓勵員工參與到企業的風險管理中。其次，構建健全的風險控制制度，對各個風險管理體系進行優化，提升銀行資金的流動能力，拓展行政管理方式，加強調控的能力[2]。再次，創新中間業務，提高待用資產負債的流通程度，加強與理財、提供咨詢服務的公司進行合作，擴展中間業務。最后，積極引進風險管理人才，隨著電子票據的市場細化和分工，該領域的風險管理人才將非常緊缺，除了積極從外部引進風險管理人才外，還應注重對銀行內部人才的培養，因為原有員工更熟悉銀行現有的業務，對內部的風險認識的也更加深刻。
第5篇：財務公司申請流程范文
關鍵詞：煤炭企業 集團 財務公司 思考
一、企業集團財務公司發展歷程
1987年，中國人民銀行正式批準了企業集團設立財務公司的申請。從此，我國的大型企業集團開始運用自己的金融機構融通企業內部資金，提高企業自身的資金使用效率和效益。
2011年底全國已有130多家大型企業集團設立了財務公司，涉及30多個行業，資產規模為15581億元，累計實現利潤1764億元。
隨著時間的推移，財務公司服務手段已經由簡單的“存貸結”發展到資金集中管理、風險綜合控制、投資理財、財務顧問等全方位金融服務；服務方式由傳統方式發展到業務運行、內部管理與監管信息一體化的全方位信息化服務；風險管理由粗放模式逐步建成了較為完善的內控制度體系。
財務公司在中國經濟騰飛的25年中順應經濟社會發展趨勢，依法經營，精益管理，實現了健康快速發展，成績斐然。
H煤化集團Y財務公司于2009年7月2日揭牌成立，自成立以來，Y財務公司始終堅持“立足集團、服務集團”的經營宗旨，根據銀監會賦予的金融功能，積極推進各項工作，整體呈現持續向好的發展態勢。
Y財務公司注冊資本30億元，服務對象逐漸由110余家擴大到330余家。2010年底財務公司資產總額191.91億元，累計實現營業收入7.2億元，利潤總額5.8億元，凈利潤4.3億元，資本充足率達到27.56，流動比率39.51%，不良資產及不良貸款均為零，資產損失準備充足率及貸款損失準備充足率均為100%，金融案件發生率為零，資本實力雄踞全國同行業前5名。
二、Y財務公司的主要功能
（一）“集中”功能
1.資金集中管理
Y財務公司的核心功能是資金集中管理，即現金池的建立，將成員單位的多余頭寸集中起來，在集團內部有償調劑使用，提高內部資金、資源的使用效率。截至2011年底，在財務公司開戶的成員單位數量達345家，結算筆數為18.49萬，較去年同期增加4.9萬筆，資金集中度在80%以上。
2.存款賬戶集中
Y財務公司通過信息化手段對集團下屬企業進行監控，通過清理成員單位的銀行賬戶規范賬戶設立，防止資金的閑置浪費和管理混亂，這樣既可提高資金的使用效率，也能增強集團對直屬企業的管控。
3.結算業務集中
一般來說集團每個成員在當地銀行都有各自留存結算金，當集團成員規模達到一定數量時，成員企業通過銀行 辦理結算會導致集團整體結算成本高昂，而利用財務公司統一對內清算和對外支付結算，可以有效降低交易成本。2009年集團在上千次物資采購招標中節約采購成本6億多元就充分利用了集中結算的成本優勢。
4.有價證券集中
如為成員單位提供票據承兌和貼現，將成員單位的存量票據盤活，加快資金周轉。也可以外轉票據或將票據通過銀行等機構進行再貼現，實現為集團融資的功能。貼現率大都低于貸款利率，無形中節約了融資費用。承兌匯票在集團財務公司當天就能免費變現，針對近期匯票不斷增加的情況，財務公司采取“以票易票”等方式，對外支付紙質銀行承兌匯票70億元，辦理票據貼現和轉貼現40億元，有效降低了資金占用成本。
（二）資金管理功能
1.成員間資金調節
Y財務公司將現金池充裕資金以一定的利率發放給資金短缺的成員單位使用，或以委托貸款的方式來進行調劑，為集團節約息差損失和手續費損失。2010年底，累計發放貸款172.2億元。集團公司新增貸款利率均下浮10%，僅此一項就節約財務費用4000萬元。
2.多樣的融資功能
Y財務公司的融資功能主要有中期票據、融資租賃、同業拆借、銀團貸款等方式。如通過Y財務公司的銀團貸款業務，L煤化工按照同期基準利率拿到了6.8億元的貸款，HN煤氣（集團）公司、B煤業也分別獲得6.4億元和3.53億元的貸款支持；Z二礦簽署了總額為1.98億元的售后回租合同，開辟了新的融資渠道；集團公司額度為55億元的中期票據成功發行，其中30億元利率為4.87%，25億元利率為5.26%，按照同期銀行存款利率6.65%計算，5年內可為集團公司節省約4.4億元的利息支出。
3.投資功能
當資金盈余較大，還可適當開展投資業務，以獲得更大的增值。主要有有價證券投資和對金融機構的股權投資。
（三）提供相關金融增值服務
Y財務公司的金融增值服務主要有：圍繞集團產業的金融服務功能；充當企業集團和專業銀行之間的紐帶作用，爭取銀行優惠貸款；為成員企業提供財務顧問、擔保、保險等。
三、Y財務公司發展中亟需解決的問題
H煤化集團財務公司在自身的發展過程中取得不少成績，但也出現了亟需明確和解決的問題，主要有以下幾個方面：
（一）財務公司功能定位問題
財務公司要集中精力做自己擅長的事情，切忌做“大而全”，不盲目仿效商業銀行，要在集團內部見縫插針、拾遺補缺，將其金融服務做得更有針對性，把業務做深做細，發揮行業、專業優勢。
（二）財務公司管理問題
1.集團對財務公司的管理問題
財務公司業務范圍大都限于集團內部，客戶均為集團成員單位，因此集團給財務公司的發展帶來非常大的影響，但從法律關系上看二者是平等的法人關系，并且財務公司具有金融牌照，受銀監會監管，遵守金融制度、法規，勢必產生自、利益權的博弈點。
從整體看資金的集中管理可以降低內部交易成本和融資成本，但會降低成員單位的資金使用自由度，減少單位的銀企資源，如不理順資金管理體制，事事均由集團行政手段干預，則會嚴重拖累財務公司正常運轉。
2.財務公司自身管理上的問題
財務公司法人治理結構先天不足，董事會、監事會、管理層的組成人員均為集團內部人員，三會之間難以形成規范、有效的權利制衡，公司治理制度弱化，法人治理結構中應有的“分權與制衡”的目的沒有實現，難以有效控制財務公司的運營風險；
“以投換股，以投控股”的投資行為亟待規范。特別是非金融機構股權投資，意圖通過財務公司投資設子公司的方式，變相擴大集團范圍，向外做業務，使財務公司的資金風險加大。
（三）財務公司經營運作問題
1.高素質的金融人才匱乏
我國財務公司的從業人員大多是原來就職于集團財務部的員工，缺乏專門的金融人才，使得財務公司不能實現根本性的轉變，嚴重制約了財務公司的經營管理。
2.客戶質量千差萬別，成員單位貧富不均
H煤化集團結算平臺上線的三百多家單位中，排名在前四十家的存款占結算平臺資金的60%以上。因此，財務公司要想發展，必須維護重點客戶的利益，但大多財務公司認為客戶是“自己人”，服務意識淡薄，沒有遵循市場規律，重點客戶常常游離在商業銀行和財務公司之間。
3.發展空間上受銀業擠壓較大
市場經濟的開放性最終必然會將集團成員推向市場，企業可以自主選擇金融機構，而財務公司卻不能自主選擇企業；分支機構設立的嚴格限制，也無法與銀行業全能化、綜合化、多元化的業務優勢相比。
四、財務公司持續發展的構想和建議
（一）找準定位，構建長期發展規劃
財務公司始終要“依托集團、服務集團”，從大局著眼，必須有犧牲局部利益的精神。要建立內部資金結算和資金價格體系，提高資金使用效率，形成“結算中心”；提供貸款、投資服務，提供銀團貸款、融資租賃等業務，形成“融資中心”；利用自身的金融平臺，構建企業集團資金管理新架構，創新“大資金”的管理方式，構建“1+3”池資金管理模式，即資金管理平臺加現金池、票據池、授信池，為企業發行債券、財務咨詢提供服務，形成“資本運作中心”；集團對財務公司應提供一定的內部政策支持。
（二）建立新型資本結構，健全法人治理結構
在集團公司相對控股的基礎上，財務公司的股本結構要社會化，監督也要社會化，減少行政干預，找準財務公司與集團工作的結合點、切入點，按金融法規辦事，建立完善的、規范的內部授權制度、業務流程、考核機制、風險評估機制等，加強內部審計，切實建立職責明確、分級決策、運轉協調的法人治理結構。
（三）加強人才隊伍建設
實施高級人才戰略，著重培訓專業人才，引進、培養一批既熟悉產業經營又熟悉金融事務的復合型人才。同時，加強內部人員培訓，通過不斷的培訓與考核來提升員工的素質，保持財務公司的可持續發展。
（四）提升服務水平和業務能力
利用金融工具和金融市場配置資源的能力已經成為大型企業集團發展能力的一個重要組成部分。財務公司要建立客戶關系管理模式，針對成員單位的實際情況把金融服務做專、做精；引入市場化、差異化的資金存貸管理機制，構建財務公司與成員單位之間的激勵與約束機制，實現共贏。
在保持創新傳統融資和資金管理業務優勢的同時，要通過增加業務的知識含量增加競爭力，提高服務的技術含量和附加值。拓展財務與融資顧問、保險、票據、年金、證券等業務，特別是在大型機電設備、消費品行業的買方信貸、融資租賃等業務，尋求新的增長點。
注重電子金融的發展，把握信息科技發展的規律，以長遠戰略眼光扎實推進財務公司信息化建設，加快綜合業務應用系統的建設速度。
五、結論
中國企業集團的發展需要財務公司，中國的財務公司也只能在為企業集團提供優質金融服務的過程中得到發展。金融服務將會不斷出現新的需求，而金融機構競爭的加劇和金融產品創新的加速，也將成為歷史的必然。面對機遇與挑戰，H煤化集團財務公司以優質的金融服務促進企業集團的騰飛，實現財務公司與企業集團的和諧發展無疑對同行業財務公司的發展具有重要的參考價值。
參考文獻：
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[2]周，劉忻.企業集團財務公司發展過程中存在的問題及改進建議[J].財務與會計，2011（10）.
[3]嚴李浩.企業集團財務公司內部控制制度建設：存在問題與改進建議[J].上海金融，2011（11）.
第6篇：財務公司申請流程范文
關鍵詞：商業匯票；管理；集中
受煤炭下游行業低迷影響，煤炭企業貨款回收日益困難，回現比例大幅下降，商業匯票大幅增加，管理難度和風險增大。相比資金集中而言，煤炭企業商業匯票集中管理相對滯后，匯票資源沒有得到充分利用，使用效益較低。
一、煤炭企業商業匯票管理存在的問題
（一）商業匯票資源沒有得到有效利用。煤炭企業收到的商業匯票多為煤款，面額較大，與經常性支出金額難以匹配，往往只能坐等托收，背書轉讓率低，導致商業匯票流轉效率低，大量商業匯票閑置。部分商業匯票分散在子分公司，由其自行收支、自行管理，可能造成質押開票時大量保證金滯留在銀行，難以統籌安排使用。
（二）匯票信息與流向無法統一掌握。各子分公司自行管理商業匯票時，造成匯票信息分散，集團決策層沒有統一的平臺了解完整的匯票信息；成員單位對商業匯票風險識別水平有差異，風險控制力差；子分公司在票據融資時直接面對商業銀行，對銀行的議價能力不高，難以發揮集團整體票據池的規模效應。
二、加強商業匯票集中管控的舉措
（一）建立運行創新型商業匯票集中管理模式
以商業匯票信息化平臺為基礎，采用“信息集中、分散入池、預算控制、額度共享”的集中管理模式。信息集中是指各單位收付商業匯票的信息錄入匯票管理系統，集中反映商業匯票現實狀態及流轉過程；分散入池是指當地和外埠單位按照就近入池原則，將商業匯票委托當地銀行管理；預算控制是指將商業匯票納入資金預算管理，無預算不準對外支付或開具商業匯票；額度共享是指為充分盤活商業匯票資源，實現商業匯票融資，由煤炭企業總部視情況為符合條件的下屬單位提供一定額度的商業匯票質押。
（二）靈活運用多種手段，充分利用商業匯票資源
為最大限度利用商業匯票資源，減少資金占用，煤炭企業應優化開票方式的選擇順序：優先選擇開具具有銀行保貼或可置換功能的商業匯票，其次選擇在財務公司開具電子商業匯票，再次選擇信用方式在合作銀行開具商業匯票，然后選擇動態質押方式在合作銀行開具商業匯票，最后選擇使用財務公司同業質押方式，委托合作銀行簽發商業匯票。
（三）加強商業匯票集中管理過程的風險控制
1.確定收票范圍。收取商業匯票時必須考慮風險因素，優先收取國家政策性銀行、國有商業銀行、全國性股份制商業銀行開出的商業匯票。
2.嚴把內部控制。設置專兼職應收商業匯票核算崗位，并按內控要求細分崗位設置，對收票、驗票入庫、系統信息錄入、出入池交接、背書轉讓、開票、系統狀態變更等關鍵環節實行雙人辦理、相互牽制的內控措施。
3.嚴格審查篩查。保證商業匯票來源的合法性和商業匯票實際持票人的一致性，鑒別商業匯票真偽，并定期進行掛失和公示催告篩查，發現問題及時解決。每日進行商業匯票核對清點，委托合作銀行對托管、質押商業匯票進行嚴格審查。
4.加強信息控制。紙質商業匯票集中信息管理服務，業務量大，商業匯票流轉頻繁，為提高工作效率，同時便于核算和集團對商業匯票流轉的控制，對商業匯票管理系統進行優化拓展，全流程記錄商業匯票從進入到離開的流轉情況。與商業匯票合作商業銀行進行銀企直聯，實現商業匯票信息的交互控制。
5.約束銀企職責。為明確合作銀行、企業在商業匯票合作中的權利、義務，針對不同的匯票業務品種簽署合作協議，如：集團商業匯票池協議、商業匯票上門服務協議、商業匯票質押協議、簽發商業匯票業務委托協議等，從法律層面控制責任不明的風險。
6.做好對賬管理。切實加強商業匯票的對賬工作。全面實行商業匯票電子對賬，日清月結，確保商業匯票系統信息、實物、財務報表數據三者相符，保證商業匯票實際收支情況與資金預算執行情況相符。
（四）分階段實施商業匯票集中管理
一是先本地后異地。將本區域所屬單位持有的商業匯票實現集中管理，將集中的商業匯票統一委托商業銀行辦理相關業務，利用商業銀行的專業優勢，平滑新舊模式變動曲線的銜接。待本區域相關試點業務成熟后，再行推廣至異地。二是先個體后集團。以獨立子公司或分分區域的分子公司為個體，建立獨立的商業匯票池，在逐步完善個體商業匯票池的基礎上，建立集團性質的商業匯票池，吸收其他分子公司陸續進池。三是先流轉后控制。紙質流轉控制應先行試驗，商業匯票系統二次開發同步進行，將紙質流轉控制經驗及時反饋到系統二次開發中，為商業匯票信息系統的設計者提供參考，提高新型商業匯票系統的友好性和實用性。
（五）推廣財務公司電子商業匯票
財務公司作為非銀行金融機構，可以獲得電子商業匯票的直聯行資格，作為直接參與者加入電子商業匯票系統。大型煤炭企業一般設立了財務公司，為使財務公司電子商業匯票被市場接受，增加財務公司電子商業匯票的流動性，對外財務公司應通過與知名大銀行開展同業合作，申請對財務公司電子商業匯票進行保貼，來解決財務公司電子商業匯票向全國進行推廣的瓶頸；對內，財務公司可以通過為各成員單位開具電子商業匯票，使得成員單位之間貿易往來更加便捷，進一步降低結算交易成本，降低財務費用。
作者:王志超 單位:開灤（集團）有限責任公司財務部
參考文獻：
第7篇：財務公司申請流程范文
關鍵詞：房地產；企業集團；預算管理；現金池
房地產行業調控一年有余，調控手段層出不窮。所有關注點都聚焦在資金上！規模較大、業務多元化、跨省經營的地產開發商，同樣面臨資金困難、發展新項目融資限制、資金投入難以收回的現狀。如何最大限度地提高資金的整體使用效益和創造最大價值已成為當務之急。就目前情況而言，實行“現金池”管理模式，則是一種行之有效的資金管理方式。
一、企業集團現金池概述
（一）企業集團現金池定義
企業集團現金池是在不影響公司日常業務的情況下，以委托貸款的方式，將所有本地區及跨地區子公司的資金進行統一調配，實現同城及跨地區的自動化資金集中管理。
（二）企業集團現金池意義
1、強化預算管理。企業集團現金池管理模式對集團內資金預算工作提出更高要求，集團內各子公司要進行詳細的預算編制，提高預算的可信度和可操作性，便于企業集團根據上報的資金預算進行資金的統籌安排和動態控制，提高資金的使用效率。
2、改善資金管理。母公司通過現金池能夠及時了解各個子賬戶現金流量的情況，明確內部控制責任和加強內部控制效力，方便管理。其次現金池將集團內多余的資金集中起來，這樣可以進行更有效地投資活動，為企業增加收益。即使企業不進行投資活動，大額的存款也可以使企業獲得較高的協定存款利率。
3、優化資金利息。企業集團現金池變外部融資為內部融資，減少了利息費用的支出。在現金池中，不同賬戶上的正負余額可以有效地相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動地轉移到資金不足的其他子賬戶，企業的資金得到了充分的運用，一定程度上滿足集團內部融資需求，既簡化了手續，也大大降低了融資費用。
二、企業集團現金池的運用模式
目前，集團資金池的運行模式主要分為兩種，一是通過集團內部的結算中心運營。二是通過集團的財務公司運營。
（一）結算中心管理資金池
集團公司設立的結算中心一般隸屬于財務部門，它主要借助網上銀行對資金池進行管理。根據集團與銀行之間就資金池業務簽訂的協議，集團及納入資金池管理的下屬企業必須在指定銀行開戶，采取收支兩條線的方式。集團結算中心對于資金池成員企業上撥的存款，一般按照銀行同期活期存款利率計息，對使用資金的成員企業收取的貸款利息一般按照銀行同期貸款利率確定。這樣，集團結算中心的收入來源由兩部分組成，一是資金池存款在銀行與撥付下級公司之間存在的利差收入。二是向使用資金的成員企業收取的貸款利息。
（二）財務公司管理資金池
與結算中心不同，財務公司為集團子公司，具有獨立的法人地位，是經中國銀監會批準成立的非銀行金融機構。在運作中，財務公司同樣采取收支兩條線的管理，操作層面比結算中心模式更自由和便捷。簡而言之，誰的錢入誰的賬，用款自由，存款有息。在支付環節，資金池成員企業可自主支配各自在財務公司賬戶上的存款，只需在集團資金池網絡系統中給財務公司一個申請用款指令，財務公司就會將款項隨時劃撥至成員單位指定的銀行賬戶。在成員單位需要貸款時，可向財務公司申請，財務公司根據集團的長遠規劃進行審批，將資金池的資金貸予成員單位。資金池的資金通常只用于短期貸款，一般期限為3個月、6個月或1年。
作為財務公司，其收入主要也是由兩部分組成。一是資金在銀行的存款利差收入；二是向成員單位收取的貸款利息收入。另外，財務公司也可利用資金池的資金作風險較小的一級證券市場的投資，取得收入。由于財務公司的職能定位，投資收入只占很小部分。
三、企業集團現金池存在的問題和不足
第一，企業集團選取某家銀行實施現金池業務后，企業集團及其下屬公司與其他銀行之間的業務往來減少，不利于與其他銀行維系關系。
第二，當歸集賬戶出現透支情況，子公司銀行賬戶無法自動扣劃存款、貸款利息，需手工操作。
第三，因照顧局部利益而忽視集體利益，同時控股股東與少數股權股東間存在的利益沖突，致使子公司歸集資金的積極性不高。
第四，如果使用虛擬現金池就會導致集團企業的存款和透支相互抵消而不對透支收取貸款利息，這很可能會抵觸到國內的利率政策。因此而降低整體稅負水平的行為對印花稅、企業所得稅的影響，很容易受到稅務部門的質疑。
四、完善企業集團現金池的建議
（一）發揮集團公司的作用
推行現金池業務，考驗著集團下屬企業能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著銀行的服務水準與質量，但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿。集團總部必須提升資金籌劃能力和資金調度能力，將原有閑置資金與統一對外的融資貸款相結合，將所屬企業的管理與服務相結合，“寓服務于管理之中”，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金，保證下屬企業正常生產經營的資金需要；其次是資金市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、咨詢服務。企業集團所提供的籌劃和調度服務，將極大調動所屬各子公司對企業現金池模式的理解和支持，也將發揮更大的效用。
（二）加強與銀行間的戰略合作
現金池的應用，實際上使銀行與企業形成戰略協作關系，是一種“雙贏”的制度安排。由于現金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設賬戶，所以企業在選擇合作銀行的時候，所選銀行的機構網點與成員單位在地域上的匹配程度是應該考慮的問題，我國四大國有商業銀行實力雄厚，有國家支持，網點已遍布全國，可列為首選。另外，費用問題也是企業選擇合作銀行所必須考慮的。在現金池業務中，企業雖然可以減少集團整體的存貸利差，但卻增加了集團與銀行往來的手續費，使企業獲利大打折扣。因此企業必須盡力將手續費降到最低，否則巨額的手續費會使企業使用現金池變得毫無意義。
（三）加強企業集團的預算資金管理
實施現金池資金管控模式，集團內部也要做出相應的制度調整，通過資金的預算來規范各子公司資金使用額度，堅持“無計劃的事不辦，無預算的錢不花”。集團財務部根據資金管理制度，出臺《資金預算管理辦法》，設計靈活方便的資金業務審批流程，設立資金管理中心，設定各崗位資金管理權限，根據各公司的資金預算情況，定期調整各公司資金使用額度。
（四）現金池的風險規避
現金池管理將融資風險轉移到了集團公司內部，一旦某個公司不能履行還款義務，將波及整個集團的資金鏈條。如果集團內部缺乏強制性措施，會出現拖欠本息現象，導致資金難以正常運轉。為此，應建立風險防范措施，強化對內部資金使用的監控。
1、防范網絡安全風險。主要包括各類軟硬件安全措施落實到位，先進數據庫的設立，嚴謹的操作分工設計、先進的數據加密及權威的第三方認證等。為防止后臺系統意外，采用可靠的軟硬件備份設置、防火墻的設立等也是必不可少的。
2、防范內部操作風險。擬訂和出臺一系列管理制度以防范內部操作性風險。如《資金集中管理辦法》、《資金預算管理辦法》、《財務信息系統安全管理辦法》等。
3、防范潛在稅務風險。企業集團實行結算中心資金池模式，集團內子公司收取的資金池利息是否繳納各項稅金，目前稅法對此沒有明確的規定，企業集團應密切關注稅法相關政策的變動以及與稅務機關溝通，避免潛在的稅務風險。
采用現金池管理模式既改善資金管理，又優化資金利息。在不斷借鑒國外先進現金管理經驗和完善企業內部管控的基礎上，隨著國內的法律法規環境的不斷完善，現金池在企業實際應用中一定會得到更好地、合規地推動。
參考文獻：
1、張貞江.淺析集團資金池管理的稅收問題[J].時代金融,2010(14)
2、白杰.現金池在企業集團資金管理中的應用[J].現代經濟探討,2011(4).
第8篇：財務公司申請流程范文
關鍵詞：金融危機 企業集團 資金集中結算 結算模式
中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）04-176-02
企業集團是以產權為紐帶而組成的有機整體，集團內部各成員單位的行為受到產權單位的行為和產權力量的約束。企業集團由于經營規模大，資金鏈拉長，地域分布廣泛，如何保障集團各層級、各地單位和各組織成員緊密結合，保證資金安全，防止出現支付危機，并積極主動實現集團公司的總體戰略目標，其中從管理會計角度出發的一個主要途徑就是建立統一的結算和集中核算體系。
一、企業集團統一結算的理論基礎
1.借貸信息不對稱理論。信息不對稱理論是指在市場經濟活動中，各類人員對有關信息的了解是有差異的。掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。在信貸市場中，企業在投資成敗和還款保證系數上擁有更多的信息，而銀行在信用評價、貸款能力、期限結構等方面擁有著更多的信息，這種信息不對稱可能導致企業和銀行之間產生的逆向選擇和道德風險問題。為了解決企業和銀行之間借貸交易的信息不對稱，擺脫對銀行的依賴，大企業便會尋求設立財務公司等內部的金融機構，已達到服務自身的目的。內部金融機構在母公司及股東的管理之下既對企業的情況熟悉，同時又能對集團成員企業的現金流轉進行監控。
2.有價值的創意理論。有價值的創意理論是指新創意能獲得額外報酬。經濟發展的加速度來源于創新，這種創新既包括技術方式的創新，也包括生產組合方式的創新。在資本市場中，沒有免費使用的資金，每項資金的來源都有其成本，財務必須合理并有效地使用資金使企業獲利。貨幣資金作為支配財貨流程是現代經濟的主要特征，這種流程可以看成是企業內部的金融活動。當企業的資產規模達到一定程度，企業為了節約交易成本，就會在內部設立專門機構進行資金管理、信用銷售等金融活動，這就是企業金融活動的創意。
3.理論。理論主要涉及企業資源的提供者與資源的使用者之間的契約關系。為了保證在契約程序上最大化各自的利益，委托人和人都會發生契約成本。理論認為，當經理人員本身就是企業資源的所有者時，他們擁有企業全部的剩余索取權，經理人員會努力地為自己而工作，這種環境下，就不存在什么問題。當大公司中的一個經營單位需要資本時，與使用外部資本市場籌集資金相比，使用公司內部資本市場籌集資本的成本更低。在內部資本市場中，對子公司資產使用的剩余控制權與資本中的資本提供者的利益相一致，而外部市場則不會如此。因此在集團內部資本市場中，資本提供者和資本使用者利益矛盾相對減少，同時還會使集團內部資產產生協同效應，提高資產的使用效率。
二、企業集團統一結算的基本模式
1.集中結算模式。集中結算模式是由集團公司設立財務結算中心，取消各級單位的所有對外銀行賬號，所有單位一律統一在財務結算中心重新開設銀行賬戶，各子公司根據授權通過集團財務結算中心辦理銀行收支業務。內部銀行還統一制定結算方式、結算時間，規范結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理性和合法性進行監督,及時發現問題，并糾正資金使用中的盲目性。
采用集中賬戶可以結余大量的流動資金。在集中結算以前，每個二級單位都有自己的銀行存款，以保證自身的資金使用。集中管理之后，由于每天只有一部分單位需要使用資金，財務中心現金的余額只需要達到一定水平即可，減少了大量的閑置資金，其余資金可以用于對大項目進行投資，即便不投資，光節約的利息就不在小數，同時也解決了以往各級單位之間存在相互拖欠款項的現象。目前，國家尚未出臺關于內部銀行的專門的監管法規，因此集團設立內部銀行還須遵守散見于其他法律、法規中的相關條文，在現行法律環境范圍內合法運行。同時要與現行財務會計核算體制相結合，發揮事前、事中控制作用。此模式適合下屬企業集中在同一區域的企業集團。
2.財務公司模式。集團財務公司是以集團公司為主出資組建，作為集團公司的子公司而設立，并經中國人民銀行批準，專門從事集團公司內部資金融通業務的非銀行性金融公司。具體作法是以集團公司財務部的名義成立資金結算處，要求各子公司盡量將“亂”設的賬戶逐步轉移到財務公司開設，通過財務公司辦理各子公司的結算業務，由財務公司總經理負責集中結算的運作管理，納入集中會計監控體系的各子公司的會計業務由財務公司處理，各子公司之間的業務直接在財務公司內完成，對外業務則先通過財務公司再與商業銀行辦理。財務公司的結算功能與設立財務計算中心基本相同，集團內部的結算都通過財務公司來辦理，既減少了資金在途，又方便了企業結算。另外財務公司利用自身的金融功能和服務手段，在人民銀行允許的范圍內，可以運用吸收集團成員存款、同業拆借、外匯及有價證券交易、發行債券或股票等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，為企業集團創造寬松的資金環境。通過多品種系列化的金融服務，較好的解決了集團內部各成員單位不同的資金需求，彌補了缺口，有效發揮了金融調節作用。
3.銀行模式。銀行模式是由集團財務部各下屬企業在當地開設銀行賬戶并與當地銀行簽署賬戶操作管理合同，當地銀行定期與集團財務部保持直接聯系，提供各種重大銀行業務記錄。通過銀行實行集中結算的模式雖然能夠達到實施監督的效果，但是該模式容易產生大量的沉淀資金或者引起集團公司對子公司資金的不合理占用。此模式適合下屬企業分布于不同區域的集團公司。
4.局域網模式。局域網結算模式主要是在集團的財務處和各分支機構建立局域網的基礎之上，實行收支兩條線的財務制度，當下屬公司需要資金時通過網絡向總部提出申請，經集團公司的財務總監審核、批準后將款項撥給下屬單位（下屬單位開立兩張信用卡，一張屬單位，一張屬負責人），業務完成后通過網絡錄入，發票等相關原始憑證可通過特快專遞發送集團本部，總部對網上錄入內容與發票進行核對，審核無誤后對原來劃撥的款項實行多退少補。
三、建立健全企業集團集中結算需要處理的問題
1.加強管理。加強管理人員培訓，增強管理意識，提高管理水平，在思想方面要認識到資金控制是企業管理的重要內容，關系到企業和股東的利益，每一個人都負有責任。
2.完善控制體系。建立以全面預算管理及其他業績考核制度作為結算規定的目標、內容和標準，明確各級管理人員的職責、權限，并與工資考核掛鉤，把責任落實到個人，變事后監督為事前預警，采取事前、事中、事后三管齊下的監督控制體系，使內部控制機制能夠有效運行；通過內部審計保證結算過程中流轉數據的真實性和完整性；保證計算機網絡系統的安全穩定以提高結算的效率，保證及時提供結算信息。
3.對會計人員提出了更高的要求。計算機網絡的應用弱化了傳統會計的工作，要求其了解計算機的軟件設計和硬件配置，能夠對公司的經營管理決策提供相關支持，因此須具備綜合的業務知識和能力。
參考文獻：
1.中國注冊會計師協會.財務成本與管理，2009（3）
2.張雙才，于增彪，劉強.企業集團財務控制系統研究.中國財政經濟出版社，2006（8）
3.武強亞.關于資金管理模式的思考.財會研究，2007（12）
4.吳俊.集團公司資金控制存在的問題及對策.財會通訊，2007（2）
第9篇：財務公司申請流程范文
【關鍵詞】 股權轉讓 債務重組 所得稅
一、引言
企業集團出于各方面的因素退出對下屬子公司的控制權時，通常的做法是轉讓全部股權。但如果該子公司系特殊行業公司或處于非持續經營狀態，根據行業主管部門的意見也會采用其他清算方法，有關的會計核算亦會遵循特殊的會計準則。
相關背景資料：Z集團財務公司因其所依托的Z集團按政府國企改革的統一部署進行了整體改制和重組，集團的體制和成員單位的隸屬關系發生了重大變動，被銀監局認定不符合《企業集團財務公司管理辦法》的規定，限期整改并進行重組。通過政府牽線，由一同地區符合資質的企業集團對Z集團財務公司實施并購重組，方式為凈殼轉讓、非承債式重組。
Z集團根據相關會計準則，擬出兩套會計處理方案。
方案一：根據《股權轉讓協議》對長期股權投資進行處置，損益計入“投資收益”。清理貸款及欠息，沖銷負債及增加財務費用。
方案二：按照《集團及所屬企業債權債務打包重組協議書》進行債務重組，損益轉入“營業外收支”。
Z集團本部對財務公司原始投資額1億，持有財務公司38%的股權，是財務公司的控股股東、債務單位；Z集團旗下全資子公司A原始投資額600萬元，持有財務公司2%的股權，是財務公司的股東、債務單位；Z集團控股子公司B、C均為非持股股東、債務單位。Z集團及其子公司A、B、C對財務公司的債務系貸款及欠息。
財務公司資產4億，負債0.5億，實收資本3億，凈資產評估價3.5億。考慮到財務公司優質的金融資質、金融服務功能和持續經營的盈利能力，在并購時其總溢價為0.5億元。
二、方案一的會計分析、所得稅分析及相應的結論
1、會計分析
首先對Z集團本部轉讓38%股權和子公司A轉讓2%股權分別進行長期股權投資處置的賬務處理，將轉讓損益計入各自報表的“投資收益”。然后本部及子公司還本付息，清理債務，利息計入“財務費用”。根據《企業會計準則第2號――長期股權投資》規定，將所持有的對被投資單位的全部或部分股權對外出售時，應相應結轉與所售股權相對應的長期股權投資的賬面價值，出售所得價款與處置長期股權投資賬面價值之間的差額，應確認為處置收益。Z集團是控股股東，子公司A2%股權不具共同影響或重大影響，都是采用成本法核算的長期股權投資，所以并不涉及其它權益的結轉。沒有股權的子公司視同一次還本付息，減少負債的同時增加“財務費用”，計入損益。就整個集團來說，股權處置影響利潤表的金額是“投資收益”和“財務費用”兩項之差。
2、所得稅分析
長期投資的處置較為常見的方式有股權轉讓、收回和清算處置等，不同的處理方式可能導致財稅處理產生差異。撤回或減少投資是投資方與被投資方之間交易，不涉及股權受讓的問題。清算收回是指被投資方不再持續經營而從被投資方分回剩余財產的經濟行為。Z集團財務公司投資方將其持有的全部股權轉讓給其他受讓者，是股東之間的交易，所以應是長期股權投資處置方式中的股權轉讓行為。所得稅計稅基數應是全部價款所得扣除原始成本。根據《國家稅務總局關于貫徹落實企業所得稅法若干稅收問題的通知》（國稅函[2010]79號）規定，轉讓股權收入扣除為取得該股權所發生的成本后，為股權轉讓所得。企業在計算股權轉讓所得時，不得扣除被投資企業未分配利潤等股東留存收益中按該項股權所可能分配的金額。股權轉讓所得不區分股息所得和投資資產轉讓所得，財務公司0.5億的留存收益是稅后收益，如果不首先分配凈資產中的留存收益，Z集團勢必犧牲掉0.5*40%*25%的抵稅效益。所以應要求財務公司先進行留存收益的分配，股東先爭取到免稅收入。
3、結論
方案一采用的是股權、債務分開核算，股東的全部收益就是轉讓所得。因為目標企業的行業特殊性，對債務的減免往往在表外利息上，如果債務單位沒有預提利息費用，這部分收益會包含在利潤表的利潤總額上，賬面上得不到體現。子公司還本付息的壓力，也會轉嫁到母公司，導致連鎖反應，必須先清算股權，保障有資金的流入。因為整改成功與否，關鍵就在于企業能否籌集到所需資金。以這樣龐大的資金用于重組的流程，不但對并購方的正常營運造成困擾，也會因為對資金的需求增加并購成本，影響重組的進度與成功。
在企業所得稅上，可以通過先分配后轉讓的方式來改變交易策略，規避股東稅后收益權再次納稅。其它的稅務處理與會計處理不產生實質性的差異。
三、方案二的會計分析、所得稅分析及相應的結論
1、會計分析
企業重組是指企業在日常經營活動以外發生的法律結構或經濟結構重大改變的交易，包括企業法律形式的改變、債務重組、股權收購、合并、分立等。
Z集團與并購方經過商定，同意以集團為清算單位，對債權債務采用整體打包的方式進行重組。即重組以集團公司為清算對象，將集團下屬所有子公司的債權債務全部轉移給集團公司，由Z集團打包重組，債權債務相互軋抵的差額部分，作為并購方對股東凈資產的清算分配。這實際上是債務重組類型中的一種，以資產償債。債務人以長期股權投資清償債務，按照股權的公允價值（本案評估價）與重組債務的賬面價值的差額，作為債務重組利得，反映在“營業外收入”科目中；
按股權公允價與其自身賬面價值（本案1.06億）的差額，計算轉讓損益，反映在“投資收益”科目中。Z集團作為一個整體，母子公司不再單獨進行清算，根據重組協議，有股權的子公司將資產負債相抵后余額，或只有負債的子公司，將對財務公司的債權債務關系轉移，形成與母公司Z集團的債權債務關系。債務重組對損益的影響是轉讓損益和重組利得之和，并購協議中涉及的補價以及減免的表外利息，都體現在重組利得上，這是與方案一不同點之一；就集團整體而言，影響利潤表的金額由“投資收益”、“營業外收入”和“財務費用”構成，這是與方案一不同點之二；如有預提利息費用，超出實際支付部分，轉入營業外收入，作為重組利得，這是與方案一不同點之三。
2、所得稅分析
方案二的協議中雖然明確債權債務相抵差額作為對股東凈資產的清算分配，根據《企業所得稅法實施條例》，為了規避稅收風險，與方案一一樣也存在應采取“先分配后重組”的策略問題。根據國稅函（2009）698號文《國稅總局關于加強非居民企業股權轉讓所得企業所得稅管理的通知》，如被投資企業有未能分配的利潤或稅后提取的各項基金等，股權轉讓人隨股權一并轉讓該股東留存收益權的金額，不得從股權轉讓所得中扣除。事實上是將稅收優惠權轉移給了收購方，對轉讓方來說是重復納稅了。
企業債務重組、股權收購，這些事項在稅法中統稱為企業重組。企業重組的稅務處理包括一般性稅務處理和特殊性稅務處理。因為收購方是現金收購，根據稅法規定，適用一般性稅務處理。發生以股權抵償債務，應當分解為股權處置、債務清償兩項業務，確認股權轉讓所得或損失、債務清償所得或損失。由于重組債務的賬面價值與計稅基礎相同，因此稅法上確認的債務重組所得與會計一致。根據國稅總局限性2010年第4號公告規定，以非貨幣性資產清償債務的債務重組適用一般性稅務處理時，當事各方應保留簽訂的清償債務的協議或合同，以及非貨幣性資產公允價值確認的合法證據，以備稅務機關檢查。
3、結論
方案二的優勢主要體現在以下兩個方面。
（1）節約時間和費用且具靈活性。財務公司停業整頓已歷時三年，根據中國人民銀行銀發（2000）218號文《關于實施〈企業集團財務公司管理辦法〉有關問題的通知》要求，財務公司必須限期規范，否則不得不退出市場。在金融許可證稀缺的情況下，對收購方來說，申請新設財務公司必定等待審批時間長，而且還有多種不確定因素，短期內批準新設財務公司的難度很大。Z集團財務公司目前已經基本喪失企業集團財務公司的金融功能，Z集團也無法繼續保留其控制權，地方政府支持本地有條件企業介入，從各方面的情況看，財務公司的重組都易于形成合力，談判成本較低。以集團為單位進行債權債務的打包重組，對雙方來說都是在時間上比較快速、形式上比較簡單的并購方式。并購方對原股東單位的不了解、對行業歷史的不熟悉，挨家進行股權清算必然形成障礙，影響到收購的進度甚至并購的成功。
（2）盤活資產，實現雙贏。債務重組是一種報表性的重組，優化企業的資本負債結構，盤活資產，最終實現各類復雜的資本運作的基礎和前提。Z集團直接用股權向債權人抵償，用較小的代價在短期內結清債務取得現金，有利于提高這部分資金的使用效率，提高資產利用率，更有利于企業未來的經營和發展。并購方對股東及其關聯企業欠款在股權轉讓協議中予以確認，并用部分股權轉讓款抵償欠款，不但使喪失訴訟時效的債權恢復了訴訟時效，也收回了資產。是雙贏的選擇。
總而言之，無論采取怎樣的重組方式和會計處理方式，在稅法上的要求都是一致的。實際中的企業可能會遇到更加復雜的情況，應考慮到涉及的各個方面，進行全面分析，以做出最佳決策。
四、結語
針對上述重組，實際操作中還有一種聲音，就是將重組的損益和債權債務的處理集中在Z集團（母公司）反映，子公司不反映損益，對債權債務采取轉移處理。因為長期股權投資、債務清償分別處置，會造成大股東（母公司）當年產生高額利潤，增加稅負。而負債子公司會因為較高的財務費用而產生虧損，當年報表會出現大的波動。虧損子公司的利息費用起不到抵稅作用，增加整個集團的所得稅支出。稅負的不均衡會影響到集團的財務平衡，造成報表使用者的誤讀。筆者以為，這樣處理在會計上不符合會計要素確認、計量應遵循的權責發生制原則和配比原則；在稅務上難逃稅法追究。股權收購的稅收特性體現：所得與虧損是當期確認還是遞延確認、計稅基礎、重組主體復雜化的情況下可抵稅的虧損是否能在集團企業間流轉等。根據“法定扣繳義務人的歸屬原則”及相關稅法，匯總納稅必須報經國稅總局審核批準，未經批準，一律就地繳納企業所得稅。
企業重組是一項復雜的非常規業務，為防范法律與稅務風險，應慎重選擇會計處理方式并做好納稅籌劃。
【參考文獻】
[1] 財政部：企業會計準則[S].2006.
