企業風險管控的內容精選(九篇)
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第1篇：企業風險管控的內容范文
關鍵詞：風險；全面風險管理；應用
中圖分類號：F23
文I標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.054
全球經濟一體化進程的加快使得企業不斷擴張經營規模并不斷轉變經營方式的，在激烈的市場競爭中，面對著瞬息萬變的復雜環境，可以說，企業生產經營活動中都存在著風險。而企業應該怎么去面對這些風險，如何采取措施來提高風險管理以確保其自身的穩定和持續發展是企業管理者不得不面對的重要課題。掌握風險信息、辨識風險特性、分析風險趨勢、應對風險危機，對管控風險、預防損失發生、提升企業競爭力和發掘企業潛力有著重要意義。
1 企業風險的定義
什么是企業風險？學界與實務界說法很多，各有爭議，其首先是對于風險定義的爭辯。亞洲風險與危機管理協會認為：風險是指在滿足特定條件，在一定的時間和空間內，可能產生的結果與預期值之間的差異。《風險管理原則與實施指南（2007）》（ISO31000）與《風險管理原則與實施指南》（中國國家標準GB/T 24353―2009）則將風險定義為：不確定性對目標的影響。諸多定義中，不確定性、可能性是人們對風險的共同認識。由此延伸至企業風險，通過不同視角，人們對企業風險有了更多的認識，如企業風險是損失的可能性；企業風險是機會的喪失；企業風險是不確定的經營狀態；企業風險是結果的不確定性等。綜合這些定義，可以比較清晰勾勒出企業風險的輪廓。第一，未來性。風險與問題相異，問題是已經發生，現實存在的。風險發生在未來某一特定時刻、特定條件。第二，不確定性。風險可能發生，也可能不發生。即便會發生，只能對發生進行預測，而無法百分之百準確進行判斷。第三，目標導向性。企業風險是與企業目標相聯系，不同的企業目標所引發的風險則完全不同。第四，機會與損失相統一。企業經營中的許多風險都是中性的，機會與損失共存。由此，本文中的企業風險采取《中央企業全面風險管理指引》中關于企業風險的定義：在未來中難以確定的對企業經營目標產生影響的因素。
2 風險管理的產生與演進
風險管理的歷史其實可以追溯到遠古時期，我們的祖先考慮第二天刮風下雨以決定是否外出狩獵還是在家耕種時，其實便是在管理風險。企業風險管理的歷史毫無疑問與企業發展的歷史密切相關。一戰后，德國由于戰敗，國內發生嚴重的通貨膨脹而導致經濟危機，第一次提出了包括風險管理的企業經營管理范式，由此許多學者也將德國看作是現代企業風險管理的起源地。隨著經濟的發展，公司制企業伴隨著大規模社會生產化而廣泛采用。公司本身具有股東風險分擔、股東有限責任等風險控制功能，這一優勢使用公司制企業迅速風靡全球。1983年，美國風險和保險國際協會制定“101條風險管理準則”。1992年，COSO提出內部控制整合框架報告，實現了內控體系的新發展。進入21世紀，美國安然等商業巨頭舞弊案相繼浮出水面，美國國會為加強企業管控，于2002年《薩班斯-奧克斯利法案》，加強企業內控。2004年，COSO在該法案基礎上，頒布《企業風險管理框架》，并成為美國上市公司內控框架參考標準。
我國進入風險管理研究領域較晚，早期主要是一些學者對國外材料的翻譯和少數實務驗證。2004年中航油新加坡期貨巨虧事件，成為我國風險管理實踐的標志性事件，引起了國資監管機構的高度重視。2006年，國務院國有資產監督管理委員會正式對外《中央企業全面風險管理指引》，掀起了我國企業開展全面風險管理的熱潮。
3 全面風險管理的內涵
全面風險管理一詞最先來源于2004年COSO《企業全面風險管理框架》報告，其定義的核心意思為：全面風險管理是受企業高層（如董事、高級管理人員）和所有員工共同影響、并貫穿企業管理始終的一個過程。這個過程從辨識企業風險開始，分析企業可能存在的潛在風險事件，根據企業特點判斷企業的風險偏好，在企業風險可承受度范圍內管控風險，確保企業戰略和經營目標的實現。《中央企業全面風險管理指引》則表述為：企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。
兩份文件的定義，對于全面性都進行了重點闡述，這里所說的“全面”，一是風險源的全面性――企業運營風險無時不在、無處不有，全面風險管理職能涵蓋所有風險源；二是風險管控人員的全面性――從公司高管到一線員工都有管控風險職責；三是風險管理應對方法的全面性――采取多樣化、系統性的應對方法。
同時，兩份文件又都在共同強調企業戰略目標在全面風險管理中的核心地位，以企業目標為基點識別和管控風險。全面風險管理是一個過程，全面風險管理是實現戰略目標的方式而非結果，滲透于企業管理的全過程。
4 全面風險管理與內控的關系
4.1 兩者差異明顯
兩者的范圍不同。內部控制集中于運營層面，而全面風險管理是貫穿于企業管理的各方面。近期，COSO公布了針對2004年企業風險管理框架的修改草案，特別說明全面風險管理涵蓋比內部控制更多的內容，內部控制是全面風險管理不可分割的一個子集。全面風險管理還包括了企業戰略目標，法人治理結構等內容。
兩者的關注焦點不同。內部控制提示的主要是操作風險，并且大多數是對財務指標有影響的。全面風險管理充分挖掘與戰略目標、價值鏈相關的風險，并適用于很多不可控的領域，并關注利益關系人的共同利益最大化。
兩者管控方法不同。內部控制主要針對純純粹風險，主要采用控制的方法；全面風險管理區分機會風險和純粹風險，使用風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制等諸多方法。
4.2 兩者緊密相關
內部控制和全面風險管理的目標都是為了企業的可持續發展，保護股東和利益相關者權益。
內部控制是實現全面風險管理的重要手段。正因為企業充分認識經營中的風險存在，才產生了內部控制的動力。運營風險是企業面臨的主要風險之一，內部控制是經實踐證明的有效管控運營風險的主要途徑。
5 企業全面風險管理體系建構
5.1 培育風險管理文化
所謂知行合一，知在行前。只有企業全體員工意識到風險管理的重要性，風險管理才能真正落到實處。企業高層必須高度重視各級員工風險管理意識的培養，將全面風險管理理念融入企業文化中，發揮文化“軟實力”作用，使基層員工在實際工作崗位上時時考慮風險，處處管控風險，使整個企業管理的每個流程都能在風險控制范圍之內。
5.2 建立健全風險管理組織體系
根據風險管理“三道防線”原理，企業應建立全方位、多層次的風險管理組織。在董事會設置風險管理委員會，從宏觀的視角對企業存在的風險做出全面分析和規劃，將重大風險事件信息傳達給董事并進行決策。其次，設置風險歸口管理部門，充分發揮管理和紐帶功能，統籌各職能部門的信息，并負責對規劃進行嚴格的執行與及時的反饋。再者，作為管理風險的各職能部門，必須配有專門的風險管理人員，定期檢測評估，并將結果傳達給歸口管理部門。
5.3 完善全面風險管理的流程
企業應根據經營特點，配合原有經營管理、預算安排、任務計劃和決策程序，通過內部規章制度、程序質量文件等形式加以固化，保證全面風險管理工作機制有效運轉。風險評估方式眾多，不必拘泥形式，但應注意定性與定量相結合，客觀準確的描述出企業在特定階段面臨的風險類型和風險大小。然后根據企業目標，結合企業經營狀況，判斷自身的風險承受能力，采取具體的應對策略。此外，對于措施應用的監督和反饋制度是保證流程有效運轉的重要環節，以風險管理報告為主要手段形成閉環管理。
5.4 建立全面風險管理考核體系
在企業現有經營業績考核體系基礎上，結合風險管理工作重點和要求，設計對各成員單位、職能部門的風險管理考核內容、考核指標和考核標準，以風險控制能力、信息溝通與報告可靠性、合法合規、經營有效性和危機處理能力為核心要素開展考核。
5.5 在全面風險管理框架下健全內控體系
企業全面風險管理比內部控制范圍要廣，它針對內部控制進行了闡述，并且更加直接地關注風險。內部控制是全面風險管理的一個組成部分，而全面風險管理則是企業治理流程的一個部分。如果企業內控體系建立已經先于全面風險管理體系建設，則可以風險為導向作為內控體系與全面風險管理體系融合的關鍵點。如果企業在全面風險管理體系建設之初，便將內控作為管控手段，則更有利于保證體系運轉的統一和協調，最大限度發揮全面風險管理體系效能。
6 結語
全面風險管理是經實踐證明，能有效提升企業價值的企業管理方法。我國企業應樹立適當的風險管理理念，合理設置風險容量，提升全面風險管理水平。通過全面風險管理的實施，有效管控風險，實現企業的平穩運行和可持續發展。
參考文獻
[1]白萬綱.集團公司風險管理[M].北京：中國社會出版社，2010.
第2篇：企業風險管控的內容范文
企業的風險管控是一個系統，內部控制是一個過程，而內部審計則是一個點。內部控制、風險管理與內部審計三者之間是相互依存、相互聯系、目標一致的關系。在我國，內部控制與風險管控融為一體。本文試圖從風險管控的視角，探索內部審計在企業風險管控中的地位，以及如何做好制造業內部審計，為制造業企業的風險管控夯實基礎。
關鍵詞:
風險管控視角；制造業；內部審計
一、問題的提出
風險管控是企業經營管理的重要一環，競爭激烈的市場經濟環境給企業帶來源源不斷的風險，如果管理者能夠及時發現并規避風險，就能使企業達到良性發展。內部審計是企業管理的一項重要內容，對企業風險管理起著關鍵性的作用。制造企業在我國企業中所占比重較大，其采用的審計模式也比較多樣化。內部審計是制造企業風險管控的一道重要防線，隸屬于企業內部控制體系。審計人員可以通過檢查制造企業風險管控是否充分、有效，提出可以增強企業運營效益的有關建議，使企業實現增值發展。內部審計可以幫助制造企業及時發現風險，并采取有效措施將風險的程度降至最低。基于此，本文先從風險管控和內部審計的關系著手，分析了制造業中風險管控視角下內部審計的現狀，并就其現狀提出了完善策略，以期為廣大制造企業管理者提供參考。
二、風險管控和內部審計的關系
(一)內部審計對風險管控起著支持作用
隨著近年經濟環境的變化，企業所面臨的經營風險越來越多樣化。企業經營者能夠準確判斷企業的風險信息，是企業規避風險或者最小化風險的重要保障。在風險管控中，企業只有進行深入的內部審計才能及時掌控風險信息，保障內部風險能及時被企業消化吸收。面對復雜多變的經濟環境，內部審計要及時適應企業風險管控的要求。可見風險管控工作離不開內部審計的支持。
(二)內部審計是風險管控的工具
根據國際權威的定義，內部審計是企業實現內部風險管控的一種工具，對風險管控產生著重要作用。根據實行內部審計企業的經驗表明，其審計的最終目的是保證內部風險管控的有效性。
(三)內部審計通過確認和咨詢來完善和優化風險管理和內部控制
對內部控制和風險管理提出更高的要求綜上所述。
三、風險管控視角的制造業內部審計現狀
(一)內部審計的獨立性不強
所謂的獨立性是指內部審計應該獨立于被審計的對象之外，如果內部審計的實行受到阻礙，則表明沒有實現充分獨立。目前，我國制造業中，內部審計明顯缺乏獨立性。一些背景強大的制造企業，其董事會和管理層之間并不是真正意義上的勞資關系，可以說其利益存在著共性，無論審計部門歸董事會還是總經理管轄，都無法形成真正意義上的監督關系。因此，就目前來看，制造業的審計部門雖然形式上獨立，但實質卻受到了企業內部其他部門的干擾。
(二)內部審計在風險管控中的作用不明顯
就目前來看，制造企業內部審計明顯缺乏審計高度，仍停留在尋找差錯預防舞弊的階段，這主要緣于我國的內部審計工作仍處在初級階段，缺乏專業的審計人員。換句話說，企業的內部審計大多只能查找財務層面出現的問題，而對公司經營的其他方面則無能為力。在這種情況下，內部審計將無法發揮應有的作用，企業風險的掌控和規避、企業經營能力的提升也就無法得到有效保障了。
(三)缺乏專業的審計人員
作為一個合格的審計人員，不僅要有專業的內部審計知識和業務能力的支撐，而且要透析企業的日常經營活動，擁有風險管控意識。我國制造業中的審計人員，大多具有專業的審計知識，但是卻缺乏風險管控的意識，對風險的預測和評價的認識不夠全面。長此以往，將無法達到現代企業內部審計的相關要求。
(四)企業內部職能重復，資源浪費嚴重
在我國的某些傳統國有企業中，往往設置了龐大的職能系統。對于審計部門來說，出現了職能重疊的現象。比如，在董事會設置審計委員會，在行政機構中設置內部審計室。除此之外，企業的監事會也會包攬一部分內部審計的工作，另外企業也會聘請社會審計部門介入公司的審計工作。這種職能重復的現象，只會給企業帶來人力資源的浪費，增加企業的負擔，并且極有可能出現審計的漏洞，使得審計工作的效率變低，產生不良的效果。
四、完善制造業內部審計在風險管控中作用的策略
(一)充分實現內部審計的獨立性
內部審計缺乏獨立性，是我國企業風險管理中進行審計工作的一大難題，要真正實現內部審計的獨立，就要從內部審計人員的設置上入手。內部審計的對象是企業所有的經營活動，并為企業的所有利益相關者服務。可以將內部審計人員的設置延伸到社會的角度，比如聘用企業以外的專業人才擔任審計主管，這樣一來，審計部門的管理就能既獨立于董事會，又獨立于管理層，內部審計工作也能較好的展開。另外，這也使得制造企業的財務狀況得到半公開化，內部審計人員迫于財務信息透明化的壓力，對審計工作也會嚴格把關，審計工作的質量也能得到大大的提升。
(二)合理匹配審計目標與戰略目標
傳統的審計目標過于狹隘，仍停留于監督和檢查的層面。這種狹隘的審計目標遠遠落后于現代企業的戰略目標，將不利于企業有效掌控和規避風險。因此，要將企業的內部審計目標和戰略目標進行合理匹配，審計工作要以企業戰略目標為中心展開。科學制定內部審計目標，不斷完善審計目標體系，以達到企業戰略目標的高度，使企業獲得增值，并且有效實現企業的風險管控。
(三)提升審計人員的綜合素質
我國制造企業的審計人員綜合素質普遍不合格，審計的手段也比較落后，導致企業內部審計工作的難度增加。對此，提升審計人員的綜合素質變得尤為重要。很多企業的管理層不注重審計部門的設置，對審計人員的綜合素質也不重視。因此，管理層首先要正視內部審計工作的重要性，并對審計人員的應聘工作嚴格把關，定期對審計人員進行專業知識和風險管控意識培訓，制定一套針對審計人員的完善制度，保障審計人員的綜合素質處在一個較高的水平。
(四)升級企業組織結構
透過企業的內部審計結果，企業的運營狀況能夠得到詳細的反映，進而可以發現企業運營中存在的審計缺陷和風險情況。根據缺陷和風險分析，管理層能夠明確這些內部缺陷和風險存在于哪些部門，并提煉出風險的形成因素。此時，對這些存在缺陷和風險的部門進行組織結構的升級優化，可以提升內部審計的作用，實現風險管控的效果，提升企業的綜合價值。
五、基于風險管控視角的制造業內部審計的實施
制造業是我國國民經濟的核心，我國制造業工業總產值約占全國GDP的40%多。隨著中國經濟全球化，由于具有在制造過程中的明顯的成本優勢，中國已經成為世界制造業的中心。但是，面對激烈的競爭和特別的機遇，提高我國制造業企業的風險管理能力是非常重要的，尤其在目前，我國制造業，尤其是中低端制造業處于過冬期，轉型期。風險管控責任重大。高端制造業雖然產品不愁銷，但是，也面臨風險管控成本不斷升高的現狀，而內部審計可以有效地對風險管控的節點展開工作，降低風險管控成本，提高風險管控的效率。制造業由于其生產經營的復雜性，內部審計涉及到企業戰略，計劃，研發，采購，生產，制造，銷售，財務，人力，法務，基建，信息等等。下面僅就制造業不同于一般企業的內審特點進行闡述，制造業的風險模塊比一般企業多了成本核算，所以內審人員要重點關注制造業成本核算方法，確認其成本核算是否存在問題，成本核算是否準確，進而幫助企業改正成本核算的錯誤方法。在對制造業成本核算進行審計時，應從檢查會計賬簿設置和從內部控制獲取相關的成本配套表格入手，審計到產品成本核算的審計環節時，應抓住成本核算方法是否適當，成本基礎數據的歸集是否真實、完整。直接費用和間接費用的劃分是否科學，然后產品成本計算應遵循“直接費用直接計入，間接費用分配計入”的原則，費用的分配方法應科學、合理。成本核算方法和直接、間接費用的劃分方法一經選定，前后各期應保持一致，不得隨意變更。
六、結束語
隨著經濟環境的復雜化，制造企業面臨的風險越來越多，如何較好地掌握和規避風險是企業的一大難題。內部審計作為風險管控的一大工具，對風險管控起著至關重要的作用。然而我國制造企業的內部審計工作仍存在較大的問題，企業的管理層要正視問題的存在，并及時作出正確的決策，解決內部審計存在的種種問題，使企業的風險管控達到良好的效果。
作者：宋偉 單位：中車四方車輛有限公司
參考文獻:
[1]張其鎮.基于內部審計視角的全面風險管理審計探討[J].中小企業管理與科技(下旬刊),2011,06:90-91
第3篇：企業風險管控的內容范文
1987年，從河北地質學院會計系畢業后，劉寶增主動申請到地礦部塔北勘探聯合指揮部，成為一名會計。扎根邊疆，一干就是25年。如今，作為中國石油化工股份有限公司西北分公司（以下簡稱“西北油田”）總會計師，他的工作重心是企業戰略布局和管控舉措，其中，全面風險管理是2013年的核心要務。
從事后，到事前
“事前定則不困，行前定則不疚。”風險管理就是要提前管理未來可能出現的“困”和“疚”。
“近些年，包括中石化集團在內，國內越來越多的企業意識到風險管理的重要性，開始思考如何建立一個全面風險管理體系。”劉寶增說，“前段時間我去美國，跟專家探討這個問題。國際上大企業集團都非常關注風險管理體系的建設，但是，中國很多企業把過多的時間和精力用于處理事務性問題，特別是應對一些事件后續發展的態勢，這個階段實際上是‘事后管理’。而風險管理實際上更多的是引導大家實現‘事前管理’，控制風險的發生。”
劉寶增表示，建立一個比較成熟的企業風險管控體系，應由以下幾個主要環節組成：
首先，要知道企業有什么風險，風險點在哪。“企業都知道有風險，但是很多企業搞不清楚具體的風險是什么，每種風險的風險度有多大，而明確這些非常重要。通常我們認為企業的風險大體分為5類：戰略風險、運營風險、法律風險、財務風險、市場風險。作為一家石油天然氣資源類企業，如何確定我們的5類風險，就需要對風險進行識別，這是風險管理首先要做的。”
其次，應對風險進行評估。劉寶增認為，主要應側重于量化的評估。比如風險發生的概率有多大，損失度有多大，以此先確定分析評價的方法，建立一套評價模型，形成參數設置。同時，因為每年的風險評價都不一樣，所以要建立一個可持續應用的方法體系，實現對企業風險的排名、分析、評價。
再次，研究出應對風險的方法和手段，制定相應的風控策略和措施，這是一個長期的過程。“我覺得這是非常關鍵的、實質性的一個步驟。它所涉及的面很寬，包括企業管理的所有維度，從體制設置、機構調整，到崗位設置、員工培訓等。”劉寶增說。
第四，評價風險管控措施的實施效果。企業要有一套評價方法，定期地對相關風險管控措施進行效果評價，比如評價其對風險防控產生的作用如何。
通過這樣一個體系的搭建，可以實現企業從事后管理向事前管理的轉變，企業管理也會因此發生質的變化。“當然，整個體系的搭建必須要借助信息化手段實現。”他補充說。
從員工，到高管
劉寶增介紹，2013年，西北油田將把企業風險管理作為一個重點項目，立項實施，推動企業有效搭建風險管控體系。
“靠現有的內控和內審部門都不能獨立完成所謂的風險管理工作，將來整個體系建成以后，也不會是一個部門來做這項工作。”劉寶增表示，整個企業每一個業務流程、每一個部門、每一個崗位，都應該是風險管理者，都有風險管理的責任和義務。
他把風險管理人員，大體上劃分為3類：
一類是企業的高管。這類人很少，但是作用很大，要讓企業的高管，從理論上到方法手段上，具備風險管理的理念、意識和能力。同時，風險管理的主要對象也是高管，因為他們最容易出現風險問題。
第二類是員工，或者說是企業的部門、單位，以及每一個崗位上的員工。“他們是企業風險管理的中堅力量，要靠每個人在自己的工作崗位上判斷風險、控制風險，同時也要應對風險產生的后果。”劉寶增說。
第三類是企業內部監督機構，比如內控、內審、效能監察部門。這些部門主要是來評價風險管理效果的，當然，也要重點監督一些重大風險的管理控制過程。“但是他們的主要職責是評價控制，是裁判，他不能沖到一線去。”他強調。
可見，實際上風險管理是貫徹于企業整個生產經營活動中的，每個人都應參與其中。
分步驟，重平衡
“目前，我國有些企業已經做了風險管理的嘗試，但還不是很多、很普遍。”劉寶增說，“這方面成熟的經驗可以借鑒，同時我們自己也要加快推進步伐。”
關于具體實施的計劃，劉寶增有兩方面的考慮：
“一個方面要看中石化集團從整體上如何部署這項工作。中石化一直非常重視企業的管理和控制，特別是傅成玉董事長到了中石化以后，他特別強調風險管理問題，前兩年中石化就已經提出了風險管理，我們西北油田將按照集團總體設計及架構來實施。”
第二方面，就企業自身來講，每個企業都有其特點，要立足自身進行管控。“比如西北油田是上游石油天然氣勘探開發企業，和煉油化工的差距很大，我的初步設想是從2013年啟動，借助一些外部的專家力量，用2～3年的時間，把整個風險管理體系全部建立起來。”
第4篇：企業風險管控的內容范文
1.基于內部控制的集團企業全面風險管理的基本內涵內部控制與風險管理是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系對立統一的兩面，其基本內涵為：以集團企業戰略目標為指導，將風險管理和內部控制納入統一的一體化管理框架。首先，以風險為導向，在“全面風險管理”層次上對內部控制進行思考與定位，在全面評估風險的基礎上，分析、設計、構建“風險導向的內部控制體系”；然后，以內部控制為平臺，通過內部控制活動，在集團企業的風險偏好范圍內管控風險，最終將風險控制在可接受的范圍內，為企業戰略目標的實現提供合理保證。總之，基于內部控制的集團企業全面風險管理，通過內部控制為全面風險管理找到著力點和切入點，能夠有效避免風險管理和內部控制的分離，防止風險管理流于形式，以促進全面風險管理機制在集團企業內部有效運轉。
2.基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容根據coso《企業風險管理－整合框架》[2]，財政部等五部委《企業內部控制基本規范》的基本要求，國資委《中央企業全面風險管理指引》的基本內容為依據，參考《上海證卷交易所上市公司內部控制指引》、香港聯交所的《公司管治常規法則》、英美等國家的管治守的基本要求，立足集團企業的實際情況，以集團企業戰略目標為指引，構建以內部控制為基礎的全面風險管理的體系，主要內容包括：全面風險管理目標、風險導向的內部控制體系、風險管控、風險管理考評、風險管理報告與風險預警六個方面。在實際操作過程中，基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容一般通過編制《基于內部控制的集團企業全面風險管理手冊》來體現，以其作為集團企業開展全面風險管理工作的操作性文件。
二、基于內部控制的集團企業全面風險管理的運行機制
以內部控制為基礎的全面風險管理的運行機制主要包括設立全面風險管理目標、構建風險導向的內部控制體系、實施風險管控、開展全面風險管理考評、明確全面風險管理預警體系和建立全面風險管理報告體系等。
1.設立全面風險管理目標基于內部控制的集團企業全面風險管理應該始終圍繞支持集團企業戰略目標的實現而開展工作，使風險管控與集團企業戰略目標相適應，并將風險控制在集團企業可承受的范圍內，為確保集團企業戰略目標的實現提供合理保障，以實現“最大限度的企業價值”。因此，需要在集團企業戰略目標的指引下，設立全面風險管理目標。第一，進行集團企業環境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法，全面分析集團企業所處的內外部環境，并形成環境分析報告。第二，制定集團企業風險管理方針。基于環境分析報告，制定集團企業對各種重大風險和重要風險領域的風險管理方針。第三，設定集團企業戰略目標。為了保證集團企業建立科學、合理戰略目標，將集團企業戰略與風險管理有機結合起來，將風險偏好與集團企業戰略相聯系。在集團企業戰略目標設定過程中，需要充分考量各種風險的影響，使集團企業戰略目標與風險管理方針相吻合，保證集團企業戰略目標與其風險偏好相一致，確保集團企業發展戰略、風險管理方針與價值創造相一致。因此，在制定集團企業戰略時，一方面使集團企業發展戰略符合既定的風險管理方針，另一方面，通過風險管理為促進集團企業戰略目標的實現提供合理保障。第四，制定集團企業運營目標。以集團企業風險管理方針和戰略目標為依據，設定運營目標，據此確定三年或五年滾動經營計劃。在運營目標的設定和經營計劃編制過程中，要充分考量各種運營風險，并使運營目標、經營計劃與風險管理方針和戰略目標相容。第五，建立集團企業全面風險管理目標體系。根據運營目標，制定集團企業全面風險管理總目標以及分子公司、各部門和業務單位的具體風險管理目標，形成集團企業全面風險管理目標體系。
2.構建風險導向的內部控制體系內部控制要以風險為導向，分析、設計和實施內部控制活動，旨在全面降低和管控集團企業風險。（1）開展內部控制現狀診斷評價以集團企業全面風險管理目標體系為指導，以《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》為依據，以“行業最佳實踐”為標桿，從“內部環境、風險管理、控制活動、信息與溝通、內部監督”五個方面，采用問卷調查、訪談、制度審核、流程測試等方法，了解集團企業業務運作、經營管理現狀，分析評估內部控制事項是否符合相關的內部控制要求，是否符合集團企業制定的全面風險管理方針，診斷內控薄弱環節，評價內控有效性[3]。通過以上診斷以及評價，揭示風險管理的主要問題，確定基于內部控制的集團企業全面風險管理體系建設的重點。例如，2013年，JZ能源集團按照上述診斷評價方法，對“投資、融資、擔保、銷售、采購”五個重要業務環節，共設置了446個檢查點，全面剖析經營管理及內部控制現狀，查找不足。通過內部控制現狀診斷評價發現五個重要業務環節的總體完善度為64.57%，屬于中等；檢查點的執行有效率為85.20%，結果良好；制度的總體合規率為75.78%，屬于中等。由此可知，其內部控制還存在缺陷，需要強化內部控制體系建設和提升內部控制執行力。（2）建立風險識別分類框架結合集團企業生產、經營與管理現狀、實際業務板塊特點、外部環境以及內部條件，運用訪談、研討、資料研究、發放調查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結合的形式，建立風險識別分類框架，規范風險描述語言，統一對風險的認識和理解，并明確各類風險的責任管理部門。例如，2013年JZ能源集團按照上述方法，從“戰略、法律、運營、財務、市場、投資”方面建立了風險識別分類框架，見圖1。（3）進行風險辨識根據風險識別分類框架，對各類風險進行分類細化，辨識出集團企業需要關注的風險事件，形成集團企業風險事件庫，找出各風險的關鍵影響因素，揭示風險發生的內外部原因、暴露狀態以及潛在的不利后果，明確各項風險管控的關鍵責任部門與個人，對接集團企業的有關業務流程、管理流程和制度，確定關鍵業務流程、管理流程的風險事項。例如，JZ能源集團企業根據上述風險辨識流程與方法，初步建立了包含137條風險事件的風險事件庫，形成了集團企業總部層面風險庫，涵蓋了集團企業內外部的主要風險表現。總部層面風險庫的一級風險目錄6個，分別為“戰略風險、投資風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險”。一級風險目錄下又分為39個二級風險子類別，其中戰略類風險8個，風險事件18條；市場類風險7個，事件36條；財務類風險7個，風險事件21條；運營類風險8個；風險事件20條，法律類風險5個，風險事件33條；投資類風險3個，風險事件9條。該集團企業風險整體分類框架見圖1。（4）進行風險評估針對辨識出的風險事件，從風險發生的可能性和風險發生對戰略目標、經營管理目標的影響程度兩個緯度進行風險評估，確定其風險水平，找出面臨的重大風險、重要風險、中等風險和低風險，確定各項風險的重要性排序和管控重點，繪制風險坐標圖。據此，JZ能源集團通過風險評估，明確了2013年的重大風險和重要風險—9個重大風險和3個重要風險。9個重大風險分別為：戰略類—資源獲取風險、分子公司管控風險、產業政策風險；市場類—銷售管理風險、采購風險；財務類—融資風險、擔保風險；運營類—安全管理風險；投資類—產（股）權類投資風險。3個重要風險分別為：投資類—固定資產投資風險；運營類—環境保護風險、信息系統風險。JZ能源集團企業2013年重大、重要風險見圖2。（5）制定風險管控策略根據風險評估結果，制定集團企業總部層面的風險管控策略，明確每一類（項）重大風險的風險偏好、風險承受度。一般來說，重大風險的風險偏好是集團企業愿意承擔風險的重大決策，應該由董事會決定。風險承受度就是集團企業風險偏好的邊界，即能夠承擔的風險水平。例如，2013年SH能源集團確定：安全管理風險偏好為：不能發生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸，港口淤泥等任何安全事故，確保安全運行；安全管理風險的風險承受度為：力爭達到原煤生產百萬噸零死亡率的目標，力爭安全生產創出歷史最好水平。（6）構建風險導向的內部控制環境風險導向的控制環境包括全面風險管理組織體系、全面風險管理信息系統、全面風險管理文化和全面風險管理制度體系。通過建立完善的風險導向的內部控制環境，塑造全面風險管理文化，進而培養員工的全面風險意識，形成人崗匹配、授權有度、運行有序、監控到位的內控環境。第一，建立權責清晰的全面風險管理組織體系。全面風險管理組織體系是有效實施全面風險管理的組織保障。主要包括規范的法人治理結構、風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他職能部門、業務單位的風險管理組織領導機構及其職責。通過合理的組織結構設計和職能安排，將全面風險管理責任落實到每個部門和崗位，明確界定每個部門和崗位的職責并進行有效地傳達溝通。JZ能源集團的全面風險管理組織體系見圖3。第二，搭建暢通的全面風險管理信息系統。基于內部控制的集團企業全面風險管理體系必須設置全面風險管理信息系統，以便建立起順暢的內外部風險信息傳遞與溝通機制，將風險管理相關的所有資訊集成到全面風險管理信息系統中，使相關個人、部門能及時獲得履行風險管理相關職責所需的資訊。主要包括風險數據信息的采集、存儲、加工、統計、評估、圖譜分析、監控、預警、應對等功能。第三，塑造先進的全面風險管理文化。全面風險管理文化是風險管理的世界觀與方法論，是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系的靈魂。因此，必須以塑造先進的全面風險管理文化為先導。把全面風險管理文化融入企業文化建設和全面風險管理的全過程，建立具有風險意識的企業文化，統一風險語言，培育員工的風險意識，營造風險管理氛圍，使風險管理理念貫穿于從戰略目標設定到日常運營的各項活動中，固化在員工的行為之中。第四，建立執行有力的風險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規章制度是安然破產倒閉的重要原因之一。有效的全面風險管控必須建立完善的執行有力的制度體系，以此來規范每一個員工的行為。全面風險管理制度體系就是要在集團企業的各項管理制度中嵌入風險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰略計劃、技術管理、財務管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環保、行政管理、銷售管理、內部控制、信息技術和工程管理等制度。
3.實施風險管控主要從以下幾個方面實施風險管控：一是梳理集團企業的重要業務流程、管理流程，進行流程描述，分析流程所涉及的主要風險點和潛在的隱患，同時確定各種風險涉及的責任部門與崗位。例如JZ能源集團風險管理涉及的責任部門，見圖4。二是確定重要業務流程、管理流程的關鍵控制點，針對關鍵控制點，明確風險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業崗位風險管控手冊》，明確每個崗位的風險管理職責和權限等，促進全面風險管理機制在集團企業內部得到有效實施，切實強化日常風險管理，使全面風險管理真正落到實處。
4.開展全面風險管理考評人們只會做你考評的事情，不會做你提倡的事情。要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，需要制定《集團全面風險管理工作考評辦法》，明確考評的組織機構、范圍對象、內容標準、方法程序，對集團企業各個層面的重大和重要風險事項及管理流程、業務流程的管控效果進行考評，評價其有效性[5]。如果考評結果不滿足所確定的全面風險管理目標，要按照PDCA循環及時檢討內部控制體系，分析風險管控缺陷，并對全面風險管理體系加以完善和改進，開始新一輪以內部控制為基礎的全面風險管理循環，還需要考察全面風險管理目標的合理性，以不斷完善集團企業全面風險管理。
5.建立全面風險管理預警體系要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，要制定《集團風險監控預警工作指引》，建立風險監控預警指標體系，制定風險監控預警應對策略，利用全面風險管理信息系統，通過連續觀測各項預警指標，將數據導入預警模型，計算其綜合風險分值，并獲取相應的預警信號。按照一定的風險轉換矩陣，綜合判斷各種風險預警等級，分別給出正常、藍色、橙色和紅色預警信號。例如，2013年JZ能源集團全面風險監控預警指標體系，具體如表1所示。
6.建立全面風險管理報告體系全面風險管理報告體系是集團企業利益相關者之間實現風險信息充分溝通的有效保障，健全的基于內部控制的集團企業全面風險管理體系，必須建立規范的風險管理報告體系，全面風險管理報告體系的核心就是要根據利益相關者的信息需求，建立滿足風險管理目標要求的風險管理工作報告機制，包括風險管理工作匯報的內容、形式及程序、報告負責人、報告周期、覆蓋范圍、報告內容、形式、程序及報告分送名單等。全面風險管理報告體系不僅包括風險管理流程中應形成的各種類型的風險管理報告及其內容要求，還要建立這些報告如何在集團企業利益相關者之間、風險管理各職能機構之間傳遞的風險管理報告機制。
第5篇：企業風險管控的內容范文
關鍵詞：風險管理；電力生產作業；作業過程；風險控制
1 電力生產風險管理的內涵
電力企業安全生產風險管理是基于風險閉環管控的理念，實現風險超前管控，重點強調系統性、規范化和持續改進。這是一個系統化的思維模式和解決問題的模式，超前防范生產經營過程種潛在的危害給電網、設備、人身及環境等帶來的損失。風險是伴隨著生產經營活動而產生的，基于這個認識，電力企業生產風險管理要基于業務活動過程風險辨識與管控，不能游離于生產經營活動之外，以免出現“就風險講風險”的“兩張皮”情況。在電力生產作業過程中電力企業可以對作業存在的危害進行辨識、評估實現風險量化。通過引入先進的管控策略，提前預警、提前策劃。
2 生產作業過程的風險控制
2.1 作業準備階段 ①計劃管理。在編制工作計劃時，年度作業計劃需統籌生產、基建、營銷工作，根據人力、物資時間等資源安排，需包納所有涉及輸、變、配電生產運行設備的作業任務。作業計劃應明確作業任務、時間、作業文件、作業風險及相應管控措施。作業部門及班組要依據自身實際作業情況，按照標準化操作與檢修的時間，系統性、綜合確定計劃工作時間（計劃停電起止時間）與計劃作業開、竣工時間。針對人員安排不合理帶來的風險，需開展班組承載力分析，合理安排人員完成作業量。針對任務安排不合理風險，企業在進行任務安排時要嚴格執行月、周工作計劃目標，確保人力、物力的調配合理，綜合系統進行時間與質量、進度、安全的關系分析，合理分配工作量，使工作人員順利完成工作。②現場勘察與物資準備。對于大型的、作業任務較復雜的作業，相關責任人應組織開展動態風險評估。開展現場勘察，確定需要停電的范圍、保留的帶電部位、作業現場的環境、條件及其他作業風險，明確必要的材料、設備、機械、車輛、作業機具及其他安全工器具等。
2.2 作業過程階段 ①在進行作業之前，須召開班前會對工作任務、人員分配、帶電部位及現場安全措施進行說明，告知相關工作人員危險部分及防控危險的措施。明確工作條件、工作內容及工作注意事項。相關人員還需對作業機具、安全工器具、施工機械等工具進行檢測，合格后方可進行使用。②作業文件執行，相關人員應做好作業所需的安全措施，包括裝設圍欄（遮欄）將帶電設備與停電設備分隔，懸掛安全警示牌。針對交叉作業、復雜作業、有觸電危險的危險地段等風險大的工作區域須設立專責監管在作業實施整個過程中，須嚴格執行作業文件操作流程。③作業變化管理，作業變化涉及的東西很廣泛，如：文件的修編、電網方式調整、設備狀態改變、作業流程變化及環境的變化等，變化管理是檢驗風險管控常態化的標志，將變化管理全面融入電力企業生產經營活動的每一個過程中。
2.3 作業結束階段 ①工作任務完成后，依據工作任務具體情況以及安全生產風險管控層級，必須將設備恢復工作許可前設備狀態。生產現場領導干部、管理人員到崗到位，做好驗收記錄表或檢修試驗記錄，進行電力作業的驗收工作。并且還要組織進行班后會，討論工作完成情況和期間存在的問題，最終提出改進措施。②作業回顧。作業回顧作為作業風險管理閉環管控的一個體現，從作業任務出發系統地評估出整個作業過程存在問題，有效進行辨識和評估，抓住問題實行閉環管控，而不是簡單的依從，被動的執行。將復雜的問題簡單化，應該重點解決好這些問題。
3 風險管理在電力安全生產管理中的應用
3.1 風險管理有效加強技術監理 技術監管是對電力生產的產品質量、設備狀況、工藝過程進行的管理狀態及過程質量的監督與管理，嚴格規定了工作、檢測手段及評價標準、許可制度、檢查和落實的責任等。電力安全風險管理不僅僅是制定與落實管理制度、評價項目的風險等級，同時也對技術管理制度的制定與落實進行風險評估，這就有利于相關工作人員及時發現問題，解決問題。
3.2 風險管理預防安全事故發生 基于以往電力企業發生安全事故的教訓，提出了相應的安全措施與預防安全事故計劃。相關電力企業通過利用從電力系統已發生的重大安全事故中總結的經驗教訓及改進措施，為今后出現類似的問題做好預防，起到支持作用。所以，通過對類似企業安全~故的總結經驗，制定出針對性的解決對策。企業須對重大事故發生的誘因進行研究、分析，掌握發生的規律，得出風險管理的對策與技術用于電力生產經營。
3.3 風險管理促進安全生產管理 安全生產風險管理的應用使得安全管理更全面、規范、科學、系統，更具有針對性，從而更加鞏固了企業的安全基礎。在多年的實踐經驗總結過程中，電力企業已形成了“安全第一，預防為主”的原則，一個核心、兩個體系、二級安全網的管理組織框架，很大程度上促進了安全生產的進行。
3.4 風險管理實現安全控制工作 風險管理過程中形成對風險的各種控制策略，這就需要保證責任制的執行、落實，真正意義上保障生產順利進行。作業責任制的落實方式不僅為提高管理效率與質量，關鍵在于使安全管理無遺漏，從而保證了各項制度的執行，使作業過程中檢查、整改、評價等有效落實。
第6篇：企業風險管控的內容范文
Abstract： As the third line and the last line of enterprise risk management， internal audit is an important guarantee for the state-owned enterprises to maintain and enhance the value of assets and keep the healthy development. This paper expounds the relationship between internal audit and risk management， analyzes the motivations and functions of internal audit in enterprise risk management， studies the way of internal audit participating in enterprise risk management and puts forward some suggestions on how to participate in enterprise risk management.
關鍵詞：內部審計；風險管理；保值增值
Key words： internal audit；risk management；maintain and increase value
中圖分類號：F239.45 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）14-0068-03
1 選題背景
隨著全球經濟金融一體化進程的加深，企業面臨的經濟環境日趨復雜，面臨經營風險空前增加。因此，集團公司在成立之初就啟動了全面風險管理工作，于2014年在全集團范圍內提出了全面風險管理與內部控制體系（以下簡稱風控體系）建設“三年全覆蓋”的要求，即從2014年到2016年，全集F要完成風控體系的建設，確保風控體系覆蓋重要業務單位、重大業務事項、主要業務流程和高風險領域。為加快各單位風控體系的建設和運行，又于2015年提出了風控體系建設監督與評價“三年全覆蓋”要求，即從2015年到2017年，全集團要完成對各單位風控體系建設的監督與評價。
同時，作為公司治理的有效手段，內部審計也獲得了國資委和集團公司的高度重視。國資委明確要求中央企業內部審計工作必須由企業的法人直接管理。集團公司為加強對各單位的管控、提升各單位公司的治理水平，對內部審計的重視也與日俱增，不僅加大了對各單位內部審計的頻率，更拓展了內部審計的職能，從傳統的財務審計逐步過度到了經營審計和管理審計，也加大了審計發現問題的問責力度。
從國際和國內對內部審計定義的演變過程可以看出，內部審計參與風險管理是企業內部審計工作的主要發展趨勢。在企業未來的發展階段，內部審計必將在風險管理體系中發揮至關重要的作用。集團公司對為企業生產經營目標服務的內部審計和風險管理均高度重視并大力推行。但是我們也應該看到，內部審計參與企業風險管理基本局限在一些基層工作上，未將內部審計工作全面參與到各單位風險管理工作中。因此，如何將內部審計工作和風險管理充分融合，做到互惠互通，就成為了集團公司必須深入研究和解決的問題。本人前后分別從事內部審計與風險管理工作，對內部審計與風險管理進行了一定的研究，并嘗試著對內部審計參與企業風險管理的方法和實施過程進行深入細致的研究。
2 內部審計與風險管理的關系
在企業內部管理體系中，內部審計與風險管理是互為補充、相輔相成、聯動發展的關系，其具體體現在以下方面：
2.1 內部審計與風險管理的目標是一致的
從定義來看，風險管理就是通過認識、預測評估來應對面臨的風險因素，對項目執行過程中的不確定性進行估測和預控，力求以最低的投入最大限度地保障項目安全實施，同時把風險引起的損失降到最低。嚴格來講，風險管理直接為實現企業經營目標服務。而內部審計則是為企業增加價值，同時對企業運行中存在的問題進行優化調整。內部審計部門基于所掌握的資料，對風險過程進行識別和評價后，可以為企業規避經營過程中的風險提供可靠的建議，以此消除管理缺陷、控制漏洞或者其它風險因素，實現為企業增值的目的。從目的來看，風險管理與內部審計存在共性。
2.2 內部審計是風險管理的有效工具
在重新修訂內部審計的定義時，國際內部審計師協會重點突出了內部審計是一種實現企業內部風險管理的有效工具。而從企業內部審計發展趨勢來看，現代企業內部審計的根本目的是實現有效的風險管理。
2.3 內部審計為實現風險管理提供必要的支持
客觀詳實的內部風險信息是企業科學及時地實現風險規避、風險承擔和風險轉移等風控策略的基本前提。企業在風控過程中，為了客觀地統計和評價內部風險因素，就必須通過準確客觀的內部審計來實現。
3 內部審計參與企業風險管理的動因
3.1 企業管理發展的需求
在企業的生產經營中，風險無處不在。識別風險并采取有效的風控策略全力保證生產經營活動正常開展，規避風險帶來的損失，是每個企業必須面對的問題。近年來，伴隨我國經濟的不斷發展和市場的開放程度不斷加強，市場中的競爭程度變得更加激烈，企業在這樣的市場環境下的風險進一步增加，因此規避或消除風險便成為企業順利達成生產經營目標的主要措施。現階段，內部審計與經營管理活動已經密不可分，并且伴隨著企業的發展，其性質逐步由外在介入型轉變為內在融入型。內部審計是獨立于企業之外的第三方管理機構，它能從第三方視角客觀的評價和預測企業全面風險管理體系是否科學，是否有效，它在企業中扮演著改善管理的監督者、風險管理的實施者以及提高效能、促進企業增值的推動著，是“第三道防線”。鑒于此，企業應該將內部審計作為企業全面風控系統中的關鍵節點來對待。
3.2 內部審計發展的需求
市場經濟體制下的企業管理理念在不斷更新，在企業運營過程中，傳統內部審計模式的弊端日益暴露。內部審計部門應該結合企業所處的發展階段和市場經濟發展要求進一步拓寬業務領域，在財務收支審計、內部控制審計等傳統業務項目的基礎上增設公司戰略審計、公司治理審計以及企業風險管理審計等新興業務項目，使內部審計參與并監控更多企業的管理內容，為企業調整戰略規劃和進行風險控制提供必要的支持。
3.3 內部審計參與企業風險管理具有天然優勢
一是具有獨立性優勢。
獨立性對審計非常重要，設立內部審計機構的首要原則就是確保其獨立性。審計機構在企業的地位越高，越受到重視，其獨立性也就越強，這也是國際內部審計界的共同經驗和基本主張。只有確保內部審計機構的獨立性，才能保證其能夠不受干擾，正確地行使其職能，確保審計過程的獨立有效。
二是綜合性優勢。
內部審計具有從全局考慮分析判斷風險的綜合性優勢，對企業風險管理進行的系統性、專業性監督與評價，權衡企業實施風險防范和效益成本的利弊，在風險與收益比較中研究風險管理的定位。
總之，內部審計本身是一種公司治理機制，其質量的提升是對公司治理結構的補充，內部審計有助于公司防范和識別潛在的風險，更好地實現公司治理的目標。企業設立內部審計部門是一種內在需求，有助于企業更好地組織和控制企業的經營活動，提高經營活動的經濟性、效率性和效果性。
4 內部審計參與企業風險管理的作用
4.1 能對企業風險管理進行監督與評價
對風險的認識、防范和控制需要從全局考慮，但各業務部門很難做到這一點。由于內部審計所獨有的天然優勢，內部審計可以獨立地、綜合地對企業的風險管理進行監督與評價。內部審計可以對風險管理流程中的每個階段進行各種專項檢查，評價企業風險管理政策設計的適當性、執行的有效性和風險損失處理的合理性等，從而對進一步改進風險管理提出意見。
4.2 基于反饋機制對企業經營風險進行有效的預警
嚴格來講，風險管理主要是針對企業未來經營階段做出的風險預控，它與企業的戰略規劃和生產經營目標息息相關。因此以風險為出發點和核心的內部審計，能夠以事后的反饋延伸到事前以及事中，從而達到更高效率的控制。內部審計的咨詢職能充分體現了內部審計的能動性及增值目標，并且將事后的反饋擴展到內部控制建立前以及實施時的協助與促進，幫助企業管理層對風險管理進行持續改進與完善，產生預警功能，從而達到內部審計在企業管理控制系統中的反饋作用。
5 內部審計參與企業風險管理的途徑
目前許多集團公司對內審機制始終持有顧慮，或者根本不重視。有人說，現階段，隨著現代企業制度在國內的推行，股東大會、董事會、監事會以及經營管理層等“三會一層”管理機制早已成形，但許多企業始終礙于“一股獨大”，無法徹底落實現代企業管路機制，在這種情況下更無力去搞什么內審機制。從這點來看，傳統觀念應該是造成企業忽視內審機制的主要因素。在很多人看來企業搞內審是：沒事招事、尋找麻煩、小事化大；它是一個可有可無、工作不被重視、非增值的部門。因此很多企業都對此淡化，但是企業要想做得更好，內審部門必不可少。具體來講，內部設計真正參與企業風控體系的主要途徑如下：
5.1 企業目標評價
對企業目標進行分析，是風險管理的基本前提。
首先，內部審計人員應該目凸鄣慕嵌壤雌蘭燮笠抵貧ǖ惱鉸閱勘曇捌溆肫笠搗⒄鼓勘曄欠褚恢隆
其次，應當對企業各層級的目標的科學性、彼此之間的統一性以及各層級目標與總的戰略目標之間的一致性進行評價，另外，重點評價企業識別的成功關鍵、企業衡量業績的指標，以及企業成員對企業目標及個人目標的了解程度等等。
5.2 風險識別
準確識別企業管理層的風險容量是風險識別的基本前提。風險識別的重點是針對超出風險容量的風險進行識別，而非是要全面呈現企業經營過程中的所有風險。內部審計部門要重點評價企業管理層的風險識別是否合理、風險記錄是否客觀完善，根據評價結果深入挖掘對企業的生產運營存在潛在影響卻未能識別出的重大風險源，同時就風控措施提出合理化建議。
5.3 風險評估
通過風險評估對各類風險因素劃分等級，根據風險等級可確定各風險因素對企業生產經營過程的干擾程度。從嚴格意義上講，風險評估是為風險管理決策提供參考依據，其根本目的是對風險進行有效的控制，確保其對企業生產經營過程的影響作用始終可控。內部審計部門可采用定性分析與定量分析相結合的手段進行風險評估。正常情況下，應該先對風險進行定性分析，確定風險的影響程度，同時對風險源進行核查，再針對風險源進行定量或半定量分析，對風險源劃分等級，最后根據分析結果制定出有效的風控措施。
5.4 風險控制
風險控制，就是將風險降低到企業可控范圍內。在風險發生時對其進行有效的控制，以確保其不會對日常生產經營活動造成干擾。企業可針對風險評估所確定的風險等級采取不同的風控策略，結合企業自身的風控能力確定是否避免風險、接受風險或者直接應對風險。對于一些高風險但利潤也十分可觀的經營項目，若要接受風險，內部審計部門就應該提前進行風險識別、風險預測，并制定出科學地風控措施，以期將項目風險降低到可控范圍。除此以外，風控部門也要精心梳理業務控制流程來配合內審部門的風控策略，力求將風險的影響程度降至最低。內部審計部門可以通過評價風險回報的合理性和風險程度降低的幅度來綜合評價風險管理部門的風控程序是否具有實效性，并針對其中的問題提出可行性的建議，以實現控制風險、降低風險的工作目標。
6 內部審計參與企業風險管理的建議
6.1 進一步拓展內部審計職能
隨著集團公司的快速發展，集團公司逐步拓展了內部審計的職能，從傳統的財務審計逐步過度到了經營審計和管理審計，但目前在風險管理系統中，內部審計的參與程度仍局限在膚淺的層面，并未真正深入到各單位風險管理工作中。當前的經濟環境瞬息萬變，新機遇、新挑戰、新問題不斷涌現，以經濟審計為主的傳統內部審計模式已無法滿足企業的發展要求。內部審計部門應該認清這一點，及時更新工作理念，根據市場形勢調整內部審計機制，適當拓寬審計業務范圍，借助大數據思維，利用網絡科技構建事前、事中、事后一體化內部審計工作流程，真正發揮內部審計作為企業全面風險管理的第三道防線的作用。
6.2 將企業風險管理融入日常審計項目
就目前來看，企業內部審計仍局限在經濟審計范疇，相對于國外來說，我國內部審計的業務項目單一。而且，關于內審結果，國內是直接向行政管理部門上報，而國外則是直接對董事會的審計委員會負責。這是我國線形內部審計工作在企業高層中始終“不得人心”的主要原因。企業要建立專業的內部審計部門，就必須“政企分開”，而且應從國有大型企業開始落實，真正的在企業日常審計項目中融入更多企業風險管理的內容。比如，推行企業負責人經濟責任審計，重點審計在企業負責人任期內做出的重大投資決策以及重大經濟活動決策對企業后續的生產經營活動所產生的影響，部分管理缺陷或經濟糾紛的影響可能在下一任企業負責人任期內發生，所以內部審計部門必須做出客觀的風險評價，厘清現任與前任的經濟責任，同時協助企業針對可能存在的風險因素加強預控，以達到防患于未然的目的。
6.3 優化內部審計人員結構，提高審計專業素質
集團公司目前大部分內部審計人員都具有扎實的財會專業知識積累，但是普遍缺乏風險意識，并且風險分析、風險控制以及風險管理能力相對欠缺，因此，為讓內部審計人員能更好參與企業風險管理，必須持續提升內部審計人員素質。因此，企業應該不斷優化內部審計人員結構，除了招聘財會專業人員以外，還應該吸收外部專家、管理顧問、舞弊檢查專家等多種專業人才。同時，要重點培養一批高素質的內部審計人員，不僅應當具備從事審計業務相適應的專業知識和業務能力，而且還應掌握和了解企業經營管理運作狀況，掌握風險管理相關的業務知識。
參考文獻：
[1]胡少樸.論內部審計對經濟的作用[J].時代經貿，2006（S1）.
第7篇：企業風險管控的內容范文
關鍵詞：融資管理；債權融資；風險管控
資金是企業的血液，是企業流動資產中最活躍的部分。在企業資金管理方面，加強融資管理對降低企業風險、控制融資規模、降低企業財務費用等方面具有重要作用。然而，現代企業在融資管理方面存在著一系列的問題。
一、企業融資管理方面存在的問題
（一）企業融資規模與經營規模不匹配
企業在自有資金不能滿足日常生產經營、投資支出等資金需求時，就需要采取融資的方式進行資金的籌集。一般情況下企業的融資方式包括股權融資和債權融資兩種方式，τ詿蠖嗍中小企業、甚至是大型企業來講，股權籌資難度較大，并且在市場上找到投資者比較困難，所以企業大多數情況下會采取債權融資的方式。企業的債權融資方式應與經營規模相匹配。超出合理范圍內的融資規模說明企業舉債過多，很有可能會加重企業負擔，造成財務費用過高，出現“雙高”的局面；而融資規模過低說明企業舉債太少，未能合理利用財務杠桿，可能影響企業的擴大再生產。目前許多企業還未能在融資規模與經營規模之間找到平衡點，或者是相對平衡點。例如上市公司TW公司，每年的營業收入約30億元，而負債規模則達到了50-60億元。依據某國內著名專家分析，依照該公司收入規模，負債規模控制在6億元左右較為理想。融資規模與經營規模不匹配，是許多企業存在的普遍問題。
（二）企業融資種類單一、結構不合理
債務融資按照是否帶息分為帶息負債和非帶息負債兩種，而按照融資方式則可以分為應付票據、借款、融資租賃、應收賬款保理等若干種。企業在進行債務融資方式的選擇方面，應在滿足生產經營和投資支出的資金需求條件下，盡量選擇非帶息負債的融資方式，這樣既滿足了資金需求，彌補了自有資金的不足，又可以壓縮企業財務費用，降低融資成本。然而，實際中許多企業在與金融機構的合作中處于乙方的位置，只能在有限的幾個與之合作的金融機構中對具體融資方式進行選擇，通常采用這些融資方式對金融機構有利，而對企業來講融資成本較高，從而降低了企業的盈利能力。
（三）企業風險意識較為淡薄，融資管控力度不足
許多中小型企業，甚至是大型企業，在融資管理方面風險意識較為淡薄，管控力度不足。例如，企業未能按照籌資戰略目標和規劃擬訂合理的融資方案，在資金不足時盲目的進行融資；在進行境外融資時，未對所在國家或地區的政治、經濟、市場及法律環境進行充分的分析、論證；未制定關于融資的內部審批制度，也不嚴格按照《公司法》相關規定進行管理，從而造成融資管理流程混亂；重大融資方案，未按照企業規定的權限和程序進行集體決策或聯簽，搞“一支筆”、“一言堂”，大大加大了企業的風險；還有某些企業不按照合同約定的內容對融資資金進行管理和使用；這些都是企業風險意識淡薄、融資管控力度差的具體表現，從而加大了企業的融資風險，很可能造成企業不能償還到期融資、金融機構不再對其提供資金支持、進而導致企業資金鏈斷裂的嚴重后果。
二、企業融資管理應對策略
（一）依據企業戰略目標，制定合理的融資規模
企業應當依據整體的戰略目標與規劃，結合年度全面預算，在保證企業各項生產經營活動及投資活動順利進行的情況下，制定融資的整理規劃，擬定融資方案，明確年度融資規模。融資規模要充分考慮企業收入、成本、應收賬款、預收賬款、應付賬款、預付賬款等財務指標，要與公司的戰略目標相匹配。這樣，企業才能充分利用自有資金，避免資金的沉淀、浪費，又能保證舉債規模合理，減輕自身負擔，盡可能地增加利潤。
（二）結合實際情況，選擇最佳的融資方式，優化融資結構
在融資規模確定的情況下，如企業在行業中處于領先地位，談判能力強，資金回籠快，那么企業在與金融機構的合作中也將處于有利地位，企業可以在融資方式上選擇對自己最有利的融資方式。如企業近期內急需大量資金進行集中采購，支付方式為現金，那么企業可以選擇能夠提供資金支持的金融機構中成本最低的短期借款進行融資；如果供應商所在行業競爭激烈，企業議價能力強，企業可以選擇銀行承兌的方式進行融資，將實際付款期限推遲，從而降低了企業的資金成本。融資種類的選擇，包括融資期限的長短、融資成本的高低，都影響著企業的融資結構，最終影響企業的盈利能力。
（三）增強風險意識，加強風險管控，降低企業融資風險
第8篇：企業風險管控的內容范文
(一)大部分企業缺乏風險管理意識，風險管理制度缺失
在計劃經濟體制時期，我國企業的生產經營活動基本都是按照國家指定的計劃來實施的，企業結構單一、產品穩定、不求效率、無需競爭，因此，企業在生產經營過程中很難遇到經營風險。但是，隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，經濟全球一體化發展進程的加快，激烈的市場競爭、投資結構的多元化、產品迭代加快，企業及民眾對利益追求的欲望加劇，種種因素影響著現代企業的生產經營過程，這種不確定因素如果管控不善，極大可能給企業經營帶來損失，甚至導致企業生產經營活動的失敗。由于我國風險管理起步較晚，大部分企業缺乏風險管理意識，企業的管理層會把快速追求經濟利益放在第一位，而沒有認識到殊如政治、法律、經濟環境，顧客、競爭對手等外部因素，產品、營銷、財務、人事等內部管理，投資、籌資等戰略決策，只要有一項發生偏離預期的不利事件發生，小則無法實現企業利益，大的可能導致企業失敗。
(二)企業風險管理組織結構不完善，內控機制不規范
也正因為許多企業缺乏風險管理意識，我國目前很多企業尚未設立風險管理部門或沒有配備專職的風險管理崗位，有些企業即便安排了風險管理職能的崗位，也不是真正的從主動管控風險需求從發，有把這個崗位設在綜合辦的、有設在市場部門的、有放在業務部門的，也有放在財務部門的，缺少風險管理專業性、獨立性、主動性，只是被動地應付上級部門、行業或社會相關機構對風險管理要求。與之相對應的，很多企業沒有建立一套適合自己企業情況的內部控制制度，或者雖然有內部控制制度，也缺少系統性、科學性、合理性和適用性，在實際工作中無法執行或很難執行，使內控制度流于形式，無法真正實現管控風險的作用。
(三)風險管理尚未形成有效的監督機制
盡管風險管理、內控體系建設已逐漸走我們國家的許多企業，但是財務舞弊、信息失真、投資失敗、經營失利、資金斷裂等種種不利事件還時常在企業發生，內部控制制度是否健全、控制是否有效，控制制度是否適應本企業、控制是否具可操作性，控制制度是否很好地被執行、關鍵的控制點是否有效控實施，要使內控制度真正起到管控風險的作用，必須對內控制度有效性進行評估，對內控制度執行進行監督。企業的內部審計在企業風險管理架中擔任著監督者的角色，然而，就我國企業內部審計的現狀，大多數企業的內部審計工作滯后于企業管理需要，還無法做到通過對內部控制的監督檢查，幫助企業發現并評價重要的風險因素，促進企業改進風險管理體系，達到風險管控的目的。
(四)企業內部審計機構不完善、內部審計人員專業水平有待提高
根據審計的獨立性原則及權威性要求，內部審計機構應由企業最高管理層直接領導下開展工作，內部審計機構不宜平行于其他部門或隸屬于其他部門，而事實上，目前企業內部審計機構的設置并不規范，有設在董事會下面、有設在財務總監下面，有附設在財務部門，也有附設在其他職能部門中，這種組織架構使得內部審計人員的獨立性受到影響，很難直接不受干擾地對企業各項經營活動進行監督和評價，其對企業的管理建議也很難直接送達企業管理層。
二、加強現代企業內部風險管理和內部審計工作的對策與建議
(一)強化企業管理層風險防范意識，為風險管理工作營造良好環境
企業的風險管理工作是通過對企業生產經營過程中的各類活動的事前預防、事中監督、事后評估，來防止企業風險發生，減少企業的意外損失發生，以保持企業健康持續發展。現代企業的管理層應科學地認識到企業運營與風險管理是相互依存，而不是相互排斥。要不斷提高企業風險管理意識，完善內部風險管理組織架構，為企業的風險管理工作創造良好的工作環境。
(二)建立內部控制體系,完善相關管理制度
隨著企業的不斷發展壯大，不可控的因素也在加大，企業內部出現舞弊和失誤可能性加大，這樣，沒有良好的內控制度，光靠人治是很難解決問題。規范管理制度先行，企業應該根據自身實際情況，建立一套科學合理的內部控制管理制度，通過對不相容職務分離、授權審批、會計系統、財產保護、預算編制、運營分析、績效考評、投資融資等制定規范操作流程，讓每個崗位職責分明、操作有依，監督有效，才能最大程度防范經濟活動中舞弊行為及各類經營風險發生，保障企業經營活動有效率、資產安全、經營合規、財務信息可靠。
(三)完善監督檢查機制,促進內部控制制度有效執行并不斷完善
一套完善的內部控制制度只是企業進行風險管理工作的基礎，制度很重要執行制度更重要，如果內部控制制度得不到有效執行，那么無法實行監督、制約作用，風險管理就無從談起，因此企業不但要建立完善的內部控制制度，還應建立完善的內控評價系統，提高內控機制的工作效率。一是要通過一定的程序與方法來檢查內控制度的是否得到有效執行，執行中存在什么問題，對未執行到位的情況要提出整改意見及獎懲建議，以促進內控制度在實際工作中得到有效的執行。二是要通過檢查來發現內控制度本身是否適合企業實際，是否存在設計缺陷，是否真正的起到防范風險的作用，發現問題及時修正，使內部控制體系不斷發展與完善，最大程度發揮其應有的成效。
(四)強化內部審計隊伍建設，充分發揮內部審計的監督作用
第9篇：企業風險管控的內容范文
Abstract： According to the current risk management situation of foreign trade enterprises， this paper puts forward the specific process design to build the top-level design ideas by the comprehensive risk management system. Combined with the country risk， credit risk and contract risk of the foreign trade enterprises， the countermeasures are put forward to perfect the risk management of foreign trade enterprises. The validity of this method is proved by the effect of results.
關鍵詞： 外貿企業；風險管理體系；應對策略；成效
Key words： foreign trade enterprise；risk management system；countermeasures；effect
中圖分類號：F752.6 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）08-0015-02
0 引言
外貿企業風險管理是一個長期動態和不斷發展變化的過程，風險管理應該與企業發展戰略相匹配。風險管理在企業經營管理中發揮著很重要的作用。很多外貿企業在經營管理中面臨多方面的風險，本文基于外貿風險研究視角，從外貿風險頂層設計以及風險流程設計等方面入手進行分析，旨在為外貿企業進行全面的風險管控提供相應的策略建議。
1 全面風險管理的內涵和實施意義
1.1 全面風險管理的內涵 全面風險管理以企業價值最大化為首要目標，考察企業所有經營管理活動和行為，考慮內外部各種因素并綜合分析企業現在和將來可能面臨的所有風險，培育良好的風險管理文化，借助風險識別、風險評估、風險控制、風險應對和風險管理決策等系統科學的風險管理方法和過程，及時發現和控制對企業價值有負面影響的因素，從而服務發展戰略實現。
1.2 全面風險管理的實施意義 隨著科技進步和世界經濟發展，現代企業面臨環境發生著深刻的變化。對外貿企業而言，不僅接受著激烈的國內出口商挑戰，更面臨世界范圍內企業競爭和相對陌生的外部市場，不可避免存在著各種各樣的風險。對于大多數企業來說，承擔一定的風險以獲得較大的收益。但只是被動承擔風險無法維持企業穩健持續運營，必須主動采取各種措施以保證健康發展。面對紛繁復雜的外部環境，企業只有強化自身風險管理能力，才能保證不斷發展壯大，實現基業長青。
2 外貿企業全面風險管理體系建設
2.1 外貿企業風險管理現狀分析 ①缺乏風險管理意識。我國對外貿易從改革開放至今只有幾十年時間，相比發達國家上百年的經驗積累，尚有不少差距。改革開放前受國家政策調控，外貿企業多為國有企業，經營活動多實行計劃管理，外貿風險多由國家統一防控。改革開放后，隨著經濟社會發展和經濟體制變革深入，外貿企業改制重組，實現了獨立核算和自負盈虧，同時，應對外貿風險也成為企業自主行為，很多企業偏重追求經營規模，風險防范意識和應對能力不足。②缺乏風險管理機制。外貿企業由傳統國有企業改制為現代企業形式，大多缺乏風險管理機制頂層設計，大多數企業按照傳統經驗應對外貿風險，因缺乏相應的指導，難以根據企業自身發展需要建立相應的風險管理機制，出現風險時只能緊急處理，導致貿易業務風險事件時有發生。③缺乏風險鑒別能力和風險管理方法。我國外貿企業發展時間短，缺乏經驗，依據自身僅有風險管理手段難以準確及時的識別和評估各種風險。特別是中小企業因急于拓展外部市場，風險意識缺乏、風險管理培訓缺失，導致自身風險防范能力受限，易導致經營損失。
2.2 外貿企業全面風險管理體系的構建
2.2.1 做好全面風險管理頂層設計 風險管理體系構建首先要完善頂層設計，夯實風險管理基礎，為體系建立和有效運行做好充分準備。具體來要做好以下三個方面工作。①培育良好的風險管理文化。企業風險管理文化體系應與企業總體文化體系相融合，在各個層面營造風險防控文化氛圍，使員工從按規章制度被動執行，轉變為主動有意識的風險防控。企業必須采取各種途徑和形式，加大對員工職業操守、業務規范和法制素質教育培訓。風險管理還應與薪酬考核有效結合，在人員選拔和任用時，也應注重應聘人員風險防范意識和能力的考查。②建立健全風險管理組織機構。我國大多數外貿企業缺乏風險管理組織機構，應明確風險管理議事規則，將風險管理的責任和目標任務傳導到公司各個機構和部門，全面推動公司風險管理體系建設。③借助外腦進行風險管理。企業風險管理體系的構建是一項系統工程，涉及到風險信息收集、風險識別、風險評估、風險應對、風險監控與報告等各個環節，涉及到專業判斷和專業知識的運用。外貿企業在初次構建全面風險管理體系時，可借助外部專業力量實施建設，對于企業建立有效和可行的全面風險管理體系具有重要的輔助作用。
2.2.2 做好全面風險管控流程設計 ①風險信息收集。企業可以采取訪談、問卷調查、等多種方法進行風險信息收集，收集信息包括戰略風險，如戰略制定；市場風險，如國別風險；運營風險，如采購、倉儲運輸風險；財務風險，如稅務及法律風險五大類風險。企業將收集的各種風險信息匯總，按照以上類別進行歸類，其目的是使企業對所處外部環境和自身競爭優劣勢有一個清晰了解，從而制定風險評估標準，為下一步風險分析打好基礎。②風險評估和分析。風險評估是對收集的各類風險信息按照一定標準進行評估分類，分析風險發生概率、條件、出現的后果以及可能給公司帶來的損失等內容。結合公司戰略和風險偏好，對各個風險按照發生可能性和發生后產生影響進行分類。風險評估應遵循定性和定量相結合原則，考慮各風險之間相互影響，形成公司風險事件列表。③風險應對和管控流程設計。風險應對是對所識別出的風險制定各種應對措施，以及針對重大風險和特別風險的解決方案。風險應對體現在風險管理體系的設計和執行層面，對公司識別出的各類風險，依據風險偏好以及承受度，按照業務性質和特點，設置風險管控流程。另外，重大風險應對措施是根據識別出的重大風險和具有特殊性質的風險制定應對方案，由于此類風險對公司影響較大，必須單獨制定解決方案。
3 外貿企業化解各類風險的應對策略
在全面風險管理體系建設中，制定行之有效的風險應對措施是重中之重，它不僅可以及時識別并化解面臨風險，還能夠從風險中發現機會，而大多數外貿企業正是缺乏這方面的實踐經驗。基于此，本文就外貿企業在日常經營中面臨的國別風險、信用風險和合同風險，提出相應應對策略。
3.1 國別風險的應對策略 國別風險是由于貿易所在國政治不穩定、頻繁變更導致的貿易風險；或由于所在國經濟狀況惡化，對關稅、外匯等實施政策變更導致的風險。
國別風險的預測和防范對于其他風險而言更具不可預測性，但其產生的根本原因在于信息缺失和不對稱。在收集國別風險信息時，首先應分析該國近期的政治經濟情況。政治情況包括國家政治體制、政權是否穩固、以及近年執政黨輪替等；經濟情況包括近年經濟發展趨勢、主要支柱產業、國際收支情況和外匯管制情況等。此外，外貿企業借助國家信用等級來判斷國別風險大小。信用評級是對一國政治、經濟和國家信用的綜合評定。目前，國際上三大評價機構（即標準普爾、穆迪和惠譽）的評價結果均具有較高權威性，我國有關部門出具的《國家風險分析報告》等也具有一定的權威性。
3.2 信用風險的應對策略 信用風險管理分為事前的風險防范、事中風險控制以及事后補救措施。其中，事前的信用審批階段最為重要。在對新客戶進行了解時，由于受到國家地域限制，使一些中小企業信用情況了解更為困難。外貿企業一方面可以向評級機構尋求信用評級資料，如果是新開發的重要客戶，企業也可以專門委托信用評級機構進行評級。在對新客戶積累一定了解后，建議采取信用證等國際通行的保證程度較高的支付方法。另一方面可以采取風險轉移的方法，即向中國出口信用保險公司投保出口信用保險，該公司近年來推出了專門針對中小企業的綜合保險，簡化了投保程序，對于中小型外貿企業風險轉移起到很大的作用。
3.3 合同風險的應對策略 國際貿易合同的簽訂和履行中亦面臨復雜條件，合同風險是外貿企業面臨的重要風險。造成合同風險的因素有多方面。其中因合同條款約定不全面造成損失較為常見。如，涉及到工程承包時等復雜項目時，稅費條款、工程技術條款以及支付條款約定，受項目所在國稅收法規影響很大，規定不明確或者處置不當很可能產生稅負支出甚至罰款；涉及到工程技術條款時，如果約定達到某一技術規范，但在此技術規范內又細分為幾個級別，如果合同約定中沒有細化到最末級技術規范，就有可能在項目驗收時出現項目質量風險乃至產生損失。因此，外貿企業簽訂合同時必須仔細研究具體合同條款，對可能產生爭議條款必須詳細說明，特別是對于罰則條款要仔細斟酌，防止出現違約損失。
4 外貿風險策略及方法應用成效
本文在研究過程中與30家外貿企業（如機械制造企業等）進行了相關調查，所有企業都認為自身存在國別風險、信用風險、合同風險等。通過與這些企業進行風險管控頂層設計、風險控制流程設計，以及各類風險策略應對方法交流。這些企業借鑒本文所述外貿風險全面管理體系，并結合風險應對策略進行風險控制方法的調整。經過實踐并反饋信息可以總結：國別風險通過完善信息溝通，減少信息不對稱使該風險發生概率降低了30.2%；合同風險控制從明確界定條款信息等方面加強控制，使該類風險發生概率降低了53.6%；信用風信風險管理從事前的風險防范（即信用審批階段）、事中風險控制（即根據風險評估結果采取相應的交易方式和結算條件）以及事后補救措施（即在發生信用風險事件后實施的具體處理措施）進行控制，使風險概率降低了42.7%。總體看來，本研究風險控制方法較強的應用性，但還需進一步優化改進。
5 結論
綜上所述，隨著全球經濟一體化迅猛發展，特別是近年來各國間自由貿易協定不斷簽署，我國外貿企業面臨著巨大的市場競爭，這也對外貿企業風險管理提出了更高的要求。因此，外貿企業在追求發展和不斷做大做強的同時，應該注重加強自身風險管理體系建設，必將對維護公司持續經營和健康發展。本文從3個方面進行風險管控頂層設計，從3個方面進行全面風險控制流程設計，并從國別風險、信用風險以及合同風險三個維度進行策略設計對外貿企業進行風險控制，通過應用成效證明該方法具有理論和實踐意義。
參考文獻：
[1]楊銀祖.國際貿易企業風險管理研究[J].企業研究，2012（6）.
