工程項目精益化管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目精益化管理范文

關鍵詞：低碳經濟 工程項目管理 數字建造技術

中圖分類號:F281 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）06-238-02

“低碳”經濟作為一種以低能耗、低污染、低排放為基礎的經濟模式，在全球共同應對氣候變化的背景下應運而生，建筑業也迎來低碳建筑的新市場。何為低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料與設備制造、施工建造和建筑物使用的整個生命周期內，減少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。

建筑工程行業在全球開始步入低碳經濟時代的大環境下，必須充分意識到將企業資源計劃(ERP)與建筑信息模型(BIM)系統結合應用以實現工程項目精細化管理戰略的重大意義，有效地實現節約成本、提高效率，投入科技創新的同時，進一步深化企業文化，并為企業可持續發展奠定堅實基礎。

一、低碳時代下建筑工程行業面臨的挑戰和機遇

1.我國當前環境下建筑低碳行動的局限和困難。（1）技術欠缺：現階段建筑低碳市場尚不成熟，缺乏過硬的技術水平和創新科技，無法真正實現全面的生態、環保、節能、經濟。雖然在業界發展低碳建筑的理念已成為共識，但由于我國關于城市建設及其配套措施的低碳標準尚未完善，從而企業對于低碳技術的開發就缺乏足夠的依據和創新。而與此同時，低碳建筑至關重要的一點就是材料，所以從最初材料的更新，到隨之改變的施工工藝以及施工機械，進而也將被全新理念的施工管理方法和系統所替代。這個漫長的周期也將是一次建筑工業革命，需要不同行業利益相關者和政府之間進行有機的對話和合作，因此建筑工程行業在發展進步過程中也勢必受到許多牽制。（2）成本過高：由于目前招投標市場的混亂而造成工程造價的惡性壓低，以及招投標手續的過于繁雜和形式所導致的人力物力浪費，都增加了施工企業的負擔，進而直接影響建筑企業的利潤收入。據調查，建筑施工企業利潤過低已經是業界的普遍現象，同時又必須承擔稅收的壓力。因此，建筑企業資本難以積累，這對建筑企業的發展極為不利。而低碳經濟的實現在開發探究初期，充沛的人力物力資源則成了企業的巨大負擔。由于施工工藝和材料技術的局限，低碳建筑工程造價昂貴，成本太高，短期內也無法實現大規模發展。

2.低碳建筑市場的前景。（1）“進入21世紀,人類開始進入低碳經濟時代,中國建筑節能結構必須由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳經濟方向轉型?！睙o論是在剛閉幕的“低碳經濟與綠色建筑產業發展高峰論壇”上，還是住房和城鄉建設相關部門，都已出臺一系列關于低碳建筑發展的利好政策，我國在未來將全力扶持新型材料技術的開發,為創建低碳經濟、培育低碳建筑市場及實現可持續化發展提供不可估量的開發前景。（2）雖然我國低碳建筑發展尚在起步階段，但歐美以及日本等許多國家已在低碳建筑領域有相當的實踐和成果，因此廣大建筑施工單位可以積極向西方發達國家學習相關知識和技術，并結合我國實際國情，將先進的施工工藝、機械方法以及企業工程管理理念運用到實際的低碳建設中來。

二、企業工程項目精細化管理戰略

在新形勢下，建筑施工企業不能固守現行工程項目管理模式和系統，應當引進新技術和新系統，從而轉變經營策略，以適應低碳經濟市場需求，提高企業競爭力。

1.企業當前工程項目管理方式缺陷。（1）成本控制困難：在現行招投標辦法中的工程量清單報價規則（即合理最低價中標）的壓力下，公司現行的建設項目流程管理方式對于成本控制就受到很大限制，雖然已經借助企業資源計劃（ERP）系統來提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基礎數據，仍然存在許多技術運用局限，因此也難以從根本上優化業務流程和管理水平。許多傳統施工技藝在造成大量能源浪費的同時，也對環境有一定程度的污染，這又顯然與當下提倡節能減排相悖，如果不及時更新建造施工低碳化理念，長此以往勢必將被新的市場機制和競爭更加激烈的低碳經濟時代所淘汰。（2）進程控制困難：公司當前對于建造施工階段的項目管理方式基本只能夠點對點地對各條生產作業線進行監控和調配，施工現場管理存在諸多漏洞和弊端，信息傳遞和溝通效率低、差錯多、成本高。在整個施工進度過程中，由于信息反饋不及時和無法實時掌握工程量，項目負責人往往很難快速并準確地做決策。

2.工程項目信息的精細化管理策略。綜合分析公司現狀和行業信息，解決當前進度成本控制困難的方法就是從建設項目管理轉變為對項目信息的精細化管理, 而精細化工程項目管理就是要求實時掌握生產作業和工程建設各條線的準確信息和數據，以此盡可能小得減低施工建造有可能存在和發生的風險和損失，并通過這樣的信息數據監控和調配使得各部門和作業線能夠協同合作，提高生產效率，將成本最小化，利益最大化。

三、如何實現工程項目精細化管理

1.為何難以真正實現工程項目精細化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技術手段和方法提供基礎數據的實時更新，如各種材料的基本定額、勞務分包商即時信息、工程的技術資料、物料采購及庫存的控制等等，導致其難以服務于企業資源計劃系統，進而公司預算部門也就難以制定合理的項目預算和項目策略，并難以準確快速地評估項目風險。就難以進行。（2）同樣缺乏成熟可行的技術手段和方法提供工程信息的集成和協同作業的方式，而施工建造受氣候條件影響大，且存在不可預見性、周期長、分散性等特點，因此往往施工現場的突發狀況非常多，信息數據又無法及時同步，各條生產線不能協同作業，導致工期延誤的現象十分普遍。

2.工程項目精細化管理策略要點。（1）領導決策團隊首先應進行管理思想上的革命：在轉變企業管理理念的初期，勢必會碰到許多阻力，如前期投入大量科技改革資金帶來的財務壓力，改革創新的風險以及新技術與公司業務流程運作的磨合等等，決策管理人必須堅定信念，同時積極適應技術改革隨之帶來的企業管理模式的更新和業務流程的重組，使企業更具有競爭力。（2）引進和采用數字建造技術，完善產業鏈的信息化：當今社會已然成為先進科技信息技術的天下，建筑施工企業若僅僅依賴增加項目承接數量來控制成本已難以適應日益激烈的市場競爭。企業愈加應該把影響施工企業生存與發展的三股力量：顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)放在首位，重視提高產業科技含量，積極引進和采用國內外最新科技成果，保證技改資金投入到位。數字建造技術已日趨成熟,建筑信息模型(BIM)的開發使用彌補了企業資源計劃(ERP)原本存在的利用局限性，為工程項目的精細化管理提供技術平臺，進而真正實現工程基本數據的實時更新，其最終目的是使得整個工程項目在設計、施工和使用等各個階段都能夠有效的實現節省能源、節約成本、降低污染和提高效率。（3）達到項目成本真正的可控狀態：第一，根據建筑信息模型提供的工程實物量數據，施行限額領料管理，實現項目管理的事先管理，避免浪費和不必要的差錯。第二，建造過程中，系統提供的實時工程量數據更新使項目信息系統實現實時的四算對比，四算即中標價、設計預算、施工預算(計劃消耗)、實際消耗，通過對實時數據的對比和分析找出管理存在的問題和漏洞，并提供管理決策依據、建議，最后真正實現工程項目成本的可控性，為企業創造最大的利潤空間。（4）建立在線協同作業模式：基于企業資源計劃(ERP)系統與建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平臺，通過工程項目信息的集成，把以往各條生產線點對點的作業模式轉變成在線實時協同作業，提高信息傳遞效率、減少差錯、降低成本。也使施工現場管理的可控性成為現實。（5）提升企業文化，打造企業品牌：由于建筑施工行業屬于勞動密集性行業，施工企業從業人員與其他行業相比，其素質低于社會平均水平，企業管理也往往比較粗放。而通過技術革新和科學管理，體現精細管理和精益建造的指導思想，逐步提高企業軟競爭力，提升企業自身文化，造就品牌效益。根據這種理念，無論成本高低，建筑施工企業在項目建設中應堅持把施工品質放在第一位，走低碳建設道路，不斷優化施工技藝，秉持精細化管理方針，實現企業的可持續發展。

管理戰略決定了企業的發展方向、重點和資源分配的優先次序，不僅是企業發展的指導方針，更是企業文化的靈魂。而在全球步入低碳經濟時代的大環境下，制定和執行工程項目精細化管理戰略無疑對建設施工企業的長遠發展有著決定性的意義。

參考文獻：

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第2篇：工程項目精益化管理范文

摘 要：經濟社會的發展，我國對能源的需求量越來越大，然而能源供給和我國需求之間存在差距。基于電力供應為主，我國電力需求量大。文章分析電力系統項目工程精益管理，提出電力工程管理存在的缺陷，并提出應對措施。

關鍵詞 ：精益管理 電力工程 項目管理

一、前言

隨著社會經濟不斷發展，時代不斷進步，我國電力項目發展存在大量的缺陷，管理依舊采用粗放式管理為主。這種管理模式已經無法滿足電力項目工程發展需求，項目管理對電力企業發展有重要影響，同時，間接也影響我國國民生活和工作。電力工程項目管理對于提升我國電力系統運行有重要影響，文章分析了電力項目管理存在的缺陷，并且提出應對措施。

二、電力工程項目管理現狀中存在的問題

（一）電力工程項目管理中管理人員素質不高

整體施工進程中，電力工程項目管理每個階段都是緊密相連的，一旦一個環節存在問題不明就會發生問題。從各個階段實施上看，人員的綜合素質不高，對項目認知度不高。從管理人員上看，管理人員主要來自企業內部表現優秀的員工，這些員工的技術水平、管理能力較差，缺乏合同意識、投資效益意識。在缺乏項目工程整體施工專業知識前提下把握我國電力項目工程建設，必然會使得造價不穩定，容易受到價格波動。

（二）公司協調能力差

在整個電力工程項目運行進程中，每個階段的施工都離不開合作和相互協調。在業務管理和成本掌控環節中，承包公司沒有發揮出關鍵性作用，這對于分包方施工質量提高的監督和制約沒有產生實際效益。因此，承辦方承擔起重責的同時，也應該承擔起一定的義務和責任。當從起點到終端，每個環節都實現協調之后，才能發揮主管能動性作用。眾所周知，承辦方在項目工程施工中有著穿針引線作用，統籌項目全局發展。就承辦方而言，企業內部的電力工程施工和設計部門都沒有完好聯合起來，沒有發揮出應有的責任。包含財務部、業務部以及工程管理部，他們簡單根據自己的職責完成每日工作，沒有實際意義上的相互合作，相互溝通。

（三）整個工程的管理缺乏整體觀念

電力項目工程開展中，會受到自然因素影響。不完善的工程項目在建立進程中有體現，然而很多細節缺失，項目工程水平不高。進入工程驗收階段，一些影響工程質量提高的因素沒有得到解決，選擇規避的方式，只能使得工程安全隱患加重。當工程結束之后，質量問題層面，都是在驗收之后才撥款。在整個項目施工進程中，材料是成本之后主要開支。需要乙方作為承擔者進行承擔。這樣會導致施工工程余款無法落實，出現一些被作為隱形規則所漠視的隱含操作違章執行的問題和權益交涉的問題。

三、電力工程公司實施精益管理的措施

（一）財務成本管理精益化

精益化管理思想認定，想要充分拉動客戶的消費需求，避免生產、施工、管理中出現不必要的浪費。那么，資金的投入應該是滿足客戶需求的，是客戶價值量評價之后的結果。一旦不滿足客戶需求的工程量，實質上是沒有施工價值而言的。電力工程管理層面，管理者理當明確電力用戶需求。當經過考量之后，做好采購、策劃以及設計工作。每一個環節都根據客戶需求確定，在實施中不斷根據客戶需求改變，借助客戶的評價來修改工程。拉動客戶需求，使得精益化管理落實到位。選擇實時的方式進行成本控制，方便管理人員及時掌握成本費用花費情況，結合同類型項目工程施工經驗。制定出科學的能源消耗標準，從機械消耗、人工消耗和材料消耗等方面著手。

（二）項目工程管理精益化

設置有效地質量監督、質量管理體系，這能滿足客戶需求。一般而言，客戶群體較為錯綜復雜。他們的需求和期望值會發生改變。隨著電力行業競爭加劇，電力企業發展趨向成熟，競爭力也加強了。基于基礎思路來分析，質量管理系統要求電力工程項目施工時，要細致分析客戶需求，每一項施工項目都要規范化，并且能將其控制在有效范疇內，從而建立出讓客戶滿意的工程。企業管理項目精益化，可以從計劃編制和更改項目兩個方面著手。進行編制計劃時，電力企業采用單位上報項目進行編制。編制進程中，編制計劃注重四個環節，從調研、論證、篩選精確及編制整理，根據生產經營方需求，使用標準化方式進行生產，保障每個項目之間均衡，這是電力企業科學決策之依據。

（三）人力資源管理精益化

當企業執行了精益化管理，企業的人文精神特別豐富，將員工當成社會人，在工作中實現自我價值，實現自我管理。單位只是一個團隊，它給予每個員工發展的機會，重視員工。企業的核心為員工發展，給員工創造出良好的發展環境，讓員工得到提升。企業在發展中，也會制定出目標，對員工進行引導，點燃員工工作激情。在施工分單位，電機維修項目部門都會從企業內部挑選人員，組建維修隊伍。這能增加員工的收入，還能固定每個人的收入。企業承接的工作，主要分為兩種一是生產，二是非生產。還有一部分是無法根據自己的職能來確定的項目，這部分項目需要分類處理，在總額上做好外源控制，建立起獎罰制度，這能利于人力資源管理工作啟動。電力企業首先要建立人與人之間的信任，管理層和普通員工之間的生產合作才會更加融洽。員工的責任感才會提高，充分發揮自身的技能和精力，為企業生產更多的價值。

結束語

我國電力企業管理實現精益化管理，能降低消費支出，能節約成本，最大限度的使用資源，提高企業經濟建設。精益化管理是個漫長發展過程，在電力工程企業發展快速的當下，引入精益化管理，能提高企業管理水平，能提高企業企業經濟效益，實現項目工程建設發展。

參考文獻

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第3篇：工程項目精益化管理范文

在市場經濟與全球經濟一體化的環境下，建筑企業面臨著前所未有的競爭壓力，成本控制已成為建筑企業一項非常重要的管理工作。然而，傳統的成本控制管理思想在新經濟形勢下具有明顯的缺陷。

一、建筑企業成本管理存在的問題

由于我國工程項目管理長期采用的是“粗放式”管理，許多建筑企業對成本管理不夠重視。有的企業是將中標價乘以一個百分數后發包給項目部，項目部再將該值繼續乘以一個百分數后發包給施工班組，在此承包過程中，根本沒有考慮成本的問題，好像工程成本是一個筐，什么都可以往里裝；好像承包數包死后，成本的問題都能迎刃而解，不需再做任何成本方面的文章。至于每一級所乘用的系數到底有多大，利潤空間到底是多少，那完全取決于經驗積累。為了分析我國目前建筑企業成本管理存在的問題，在大量查閱相關文獻資料后，得出我國在建筑企業成本管理中，主要存在以下五方面的問題，即：一是成本管理意識薄弱，認識有局限性；二是成本管理責任制及監督考核機制不健全；三是成本管理內容較片面；四是成本管理手段落后，方法老化；五是成本管理組織分散，缺乏有效配合。

二、認清建筑企業精益成本管理的新內涵

20世紀50~60年代，澳大利亞的建筑公司之一的Jennings公司幾乎是與豐田公司在同一時間，就將精益思想貫徹在其日常建設中的。Jennings公司從一家小房屋建筑公司迅速發展成為澳大利亞最大的建筑公司之一，依賴的不是別的技術，正是先進的精益建設管理模式。精益思想的主要觀念是在建立精益組織結構的基礎上，以滿足用戶需求為價值觀，以用戶驅動價值流動為業務流程觀，避免無效勞動和浪費，通過標準化的導入來實施面向過程的控制?！熬嫠枷胧侨?、過程和技術的集成”。

成本是精益生產方式理論中縱向到底，橫向到邊，貫徹始終的主題思想，是活的靈魂。精益生產理論正是把精益成本確定為自己的主題思想，這一思想完全符合商品生產的運動規律。精益思想不斷追求降低成本，企業就會不斷地獲利，就會在市場競爭中立于不敗之地。

（一）精益成本管理思想強調每一成員都是成本形成的主體

成本意識是指節約成本與控制成本的觀念，努力使成本降低到最低水平，并使其保持在最低水平。精益成本管理思想強調每一成員都要牢固樹立成本意識，強化以人為本觀念，把每項工作任務和責任成本最大限度地轉移到直接為工程項目增值的員工身上，而且每一成本任務分到小組，由小組內的成員共同協作承擔此成本。因此，對于每一員工來說，均要樹立適應精益生產的精益成本管理的新理念，每一成員都需具有高度的責任感，精通業務，一人能進行多工序操作，從而實現“少人化”，打破“定員制”的傳統人員配置法，減少人力資源的浪費，每一成員都是建筑工程項目成本形成的主體。

對于建筑企業來說，應鼓勵和支持各層次員工通過質量循環和持續改進成本，使每一成員按其工作角色分配到建筑企業價值鏈結構中去，然后賦予員工與他崗位職責相對應的成本決策權，制度化地給員工對他相關工作過程以持續改進的建議成本的機會。對員工進行精益成本思想和各種業務的培訓，同時可確定在一定范圍內進行多技能的輪崗培訓，對每一員工的質量和成本進行評價，讓每一員工都知道自己為整個工程和團隊做出了哪些貢獻，樹立員工對自己工作業績和團隊的忠誠、榮譽感和責任心，由此確立了低成本運作。

（二）精益成本管理強調成本管理責任制及監督考核機制

精益成本管理強調成本管理責任制，完善責任成本體系。企業要按照分權管理原則劃分責任中心，組織責任成本核算，制定合理的內部結算價格，建立有效的責任考核機制。在此基礎上，再把目標成本指標分解落實到人，實現責任成本體系與目標成本管理制度的創新結合，最大限度地降低各環節各種形式的浪費。

（三）精益成本管理強調成本管理內容外延化

精益成本管理的本質就是要求企業全體員工參與的降低成本活動貫穿于產品壽命周期的全過程，把精益管理思想與傳統成本管理思想相結合，形成全新的成本管理理念。精益成本管理思想以客戶價值增值為導向，以核心企業為龍頭，以提高企業之間的競爭及市場占有率、客戶的滿意度和獲得最大的利潤為目標，其內容包括精益采購成本管理、精益設計成本管理、精益生產成本管理、精益物流成本管理和精益服務成本管理。因此，精益成本管理已由注重企業內部自身成本管理延伸到注重整條供應鏈成本管理，由傳統的成本控制手段轉向“質量是好的、成本是低的、品種是多的、時間是快的”系統的精益成本管理思想上。

（四）精益成本管理強調運用現代的手段和方法來控制成本

精益成本管理強調團隊間的組織對話，幫助每一團隊全面提高生產效率和改善信息交換，消除生產活動中的不協調性。在整個生產系統普遍運用計算機來控制成本，如利用CAD（計算機輔助設計）、CAM（計算機輔助制造）、CAPP（計算機輔助工藝過程設計）、CAPM（計算機輔助生產管理）、MIS（管理心細系統）和CAQ（質量保證系統）。另外，在運用可視化通訊和信息交流的現代的工具除了信息版外，還有掛圖、布告、小冊子、實物模型和電影等，以此達到信息充分交流的目的?？梢暬ㄓ嵑托畔⒔涣髦饕峭ㄟ^在施工生產活動出現擾動時，可及時幫助解決問題；改善質量；改善信息和通訊的關系；團隊的共同思考和行動；提高柔性；拓寬職工處理問題的空間；提高職工的積極性和使工作流變得透明這八個作用來推動整個工程項目成本管理思想的落實。

精益成本管理思想的推行是一個過程，要有持續改革的理念和決心。建筑施工企業一旦樹立了精益思想的理念，同時也就具備了以更低的成本生產出高質量的建筑工程項目的能力，大大提高建筑企業的競爭力。

（五）精益成本管理設計了嚴謹且有助于改進成本的組織體系

精益成本管理的組織原則可以概括為“參與者的主動”。“主動”是指發揮所有的過程參與者改進成本的主觀能動性。實現流動和消除一切浪費的結果使過程的流動加快。在快速流動的環境中，必然增加了過程參與者精神和體力上的壓力，沒有過程參與者改進成本的主觀能動性，所有的增值流都不可能不間斷地流起來，在向精益思想轉變改進成本的過程中，發揮那些過去最受壓抑的部分人的積極性最為重要。

精益成本管理的組織采用的是用團隊替代金字塔式的層級組織。企業對團隊的成本權力和成本責任有明確的規定，團隊的成本決策權和職權與團隊承擔的成本責任相統一，領導層給予團隊成本決策和生產活動的資源，領導層對團隊職權內的成本決策和生產活動不進行干預，團隊有責任對所在價值鏈的部分成本進行持續改進。通過發揮團隊的主動性，企業將改變原先等級森嚴、壓抑員工思考、高成本組織運作的金字塔式的層級組織結構。

因此，對于建筑企業來說，應鼓勵和支持各團隊發揮其主動性，每個團隊內的成員對他們的生產質量和生產成本負責，在生產過程出現故障時，每個團隊有權決定暫時停工，查找質量和成本形成原因，做出相應的決策，實行團隊協作，依靠集體智慧糾正錯誤，改進成本，提高生產力水平。

三、建立建筑企業精益成本管理的新基礎

建立建筑企業精益成本管理的新基礎必須從以下三個方面抓起：

（一）樹立精益成本管理的新模式

精益成本管理是由日本豐田公司的大野耐一和豐田英二所首創的一種從杜絕浪費開始的新型的成本管理模式。它與傳統的成本管理相比，雖然都提出并追求成本降低和增加利潤，但在思想體系和具體做法上截然不同。精益成本管理的成本=售價-利潤，售價決定成本，一般是通過降低成本來確保利潤；而傳統成本管理的售價=成本+利潤，成本決定售價，一般是通過提高售價來確保利潤的。

傳統成本管理模式利潤是固定因素，成本的多少決定了價格的高低，不管成本有多高，都要把超出來的那一部分費用轉嫁給用戶。這只是在賣方市場建筑生產能力供不應求時才能實現。而精益成本管理模式建筑項目的工程總造價是由市場決定的，當造價作為常量或者需要降價時，若要取得預期利潤，就必須從降低成本上找出路，這是利潤的真正來源。

從“成本加法公式”到“成本減法公式”的轉換，要求建筑企業在確定企業方針目標時必須放棄單純依靠提高售價轉嫁費用負擔來增加建筑企業利潤，而應該把工作重點放在最大限度地挖掘企業內部潛力，以達到降低工程項目成本實效的目的。

（二）樹立精益成本管理的新思維

精益成本管理新思維的精髓就在于追求最小供應鏈成本，在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效益的目的，最大限度地滿足客戶特殊化、多樣化的需求，使建筑企業的競爭力不斷增強。

（三）樹立精益成本管理的新策略

第4篇：工程項目精益化管理范文

關鍵詞：精益建造；建筑管理；流程管理

引言：

隨著建筑市場的不斷完善和發展，建筑企業越來越重視自身的建設品質。目前項目管理的理念已不能適應管理的要求，建筑行業項目管理的難度也隨之上升。為保證建筑管理、建筑質量水平、客戶的不同需求，必須采取精益建造的原則和理念。創建精益施工體系必須做到改進設計，提高建筑管理水平，保證建筑管理的有序進行。但除此之外，建筑業的快速發展提高了使用要求，建筑產品的質量和外觀傳統的建筑管理模式已不能適應現展的需要。精益施工體系的建立對建筑管理的促進作用起著重要的作用。通過將精益施工體系融入到施工管理中，可以顯著地提高其質量。通過高效的項目管理，使得建筑行業的發展得以持續。

一、精益建造體系的概念

（一）精益建造意義

在建筑管理中的適當應用精益建造，使其逐漸形成了精益施工體系，管理方面也有所提高，所產生的利益和優勢是多方面的，最終其自身的優勢也逐漸被建筑企業所認同，精益施工體系在施工管理中的應用已經取得了很大的成功，因此在施工技術中應用精益建造體系是具有重要意義。

（二）精益建造規則

建筑產品的精益施工原則具有獨特的特點和獨特的施工方法，而在建筑企業的生產中，它往往具有循環和重復的特點，施工中生產的產品是由不同的員工進行施工，所以導致建設項目的復雜性和不確定性很大。精益施工不局限于簡易的生產過程，而是要將建造技術的真實情況和精益建造思想的理論有效結合起來，適應市場發展的需要，運用各種現代化手段賦予其意義，使建筑管理可以達到更加規范、有意義，使其達到企業的相關標準。精益建筑體系根據過程和所需的成本，不斷簡化管理流程、管理組織結構。精益施工的基本原則是，盡量避免浪費，消除生產過程中不必要的和無用的東西，抓住有意義、有價值的東西。

二、精益建造體系的管理運行模式

精益生產體系的結構管理模式根據價值、過程和轉換，充分分析生產管理的結構，有效運用任務管理、過程管理和價值管理，以避免浪費，獲得最大利益，客戶可以在很大程度上提供他們所需要的，關注客戶利益我們應該全面了解精益建設的特點和理論，使精益施工體系的管理方式不斷改進才能，建筑生產本身就是為了給顧客提供無限的價值，實現聯合管理，很好地完成項目。

（一）標準化管理

所謂標準化管理，無非是在工程項目建設中，無論建設大小，建立一個高標準、高要求的統一管理體系。嚴格的標準化管理可以從多個方面進行，如項目管理內容的標準化，施工質量的標準化。技術標準化目標的依據由兩部分組成：其中一種是通用標準化文件，另一種則成仁稱為，工程專用標準化文件。工程項目標準化文件，是根據建筑工程而制定的一系列高效的實施性文件，在建筑過程中，根據相關制度的順序和建設的過程，由兩者共同結合而形成的文件。確保工程項目開發過程中的技術協調和一致性。根據工程項目標準化文件信息所要求的內容，確保每個過程的標準化，有效的完成工程的實施過程。

（二）構建連續流

建造過程是一個由時間的不間斷和空間的連續兩方面構成，其主要是包括由起初到最終的一個建筑物的創建過程，再到價值傳遞給客戶的連續流動過程。從創建的過程角度來看，施工活動的管理不同于傳統的建筑業，其強調項目的是一個整體，關注項目中的每個人、每個對象、每個過程和每個信息的流動，確保整個過程的可靠性。

連續流是指同時保持生產和流動。通過一系列的過程步驟，使活動中的每個過程連續不斷地流動。確定主要過程和次要過程，并在確保這些過程之間的相互關系的同時定義了以客戶為主要的開發理念。應從客戶的角度理解過程，了解每一個過程，消除一切缺乏價值的障礙，最后完成項目建設過程的優化。精益建造過程，應持有過程與價值并存，使連續流程的實施以價值流為基礎開始，再到過程層面的實施，從整體到細節實施。對于價值流層面，可以采用繪制相關的流程圖，從而從整體效果上推動流程的連續不間斷；在流程層面，我們可以協調和控制個體活動，以確保過程的連續。連續流動的過程作為精益建造思想的重要部分，而創造連續流程卻是精益建造過程中最難實現的一步。

（三）并行施工

并行施工要求在建筑產品的策劃和開發過程中，將開發、施工、銷售和客戶盡可能快地聚集在一起，保證了施工過程的高效性。所有這些不同類型的專業人士都聚集在一起共同協作，它創造了一個信息平臺，可以隨時反饋各種工作，各部門都能對項目進展情況有所了解。設計進度一經下達，建筑材料、施工技術、銷售同時收到信息，大大縮短了準備時間，縮短了整個施工時間，同步施工也保證了建筑質量，降低了工程造價。在施工過程中出現的問題可以立即重新設計，大大消除了重復性，減少了不必要的浪費。

三、精益建造中的管理方式

（一）任務管理

精益建造的任務管理是基于生產轉換的視角，而硬性管理是任務管理的關鍵。整個生產過程根據客戶的需求，通過合同形式將其生產行為表現出來，與傳統制造業相比，建造項目本身的任務管理比在制造業中更重要。但除此之外，合同管理包括相應項目管理中的賠償與懲罰，還包括生產過程中各種獎賞的管理，任務管理的關鍵在于準時、無曠工、低成本。

（二）流程管理

精益建造的流程管理是從過程的角度對生產過程進行控制，其管理本質是軟性管理。流程管理不僅是在管理過程中有一個高效的生產過程，而且要準確控制設計項目中有關單位和施工人員之間的協調能力。通常在現場進行過程管理，管理人員能夠及時接收信息，及時調整過程生產中的錯誤，平衡生產環節，提高建設效率。

（三）價值管理

價值管理作為精益建造中無法缺少的一部分。具體管理創造柔性客戶價值，完成剛性生產連接設計。價值管理作為市場與服務相結合的新的管理過程，應該貼近顧客的心理需求，了解顧客想要表達什么或想要什么。當項目即將完工時，為了確保這些顧客信息在項目的生產過程中得到實現，并且這些參數符合客戶的最大價值要求。價值管理并不是整個項目生產的最佳管理方法，但是這種管理方式卻對顧客是不可或缺的，顧客滿意是項目管理成功的關鍵。

四、結束語

總之，精益施工體系正被明智地應用到建設項目管理模式中，并取得了良好的效果，雖然現階段我國建筑業在精益施工體系的理論研究方面取得了較多的成果，但精益施工的實踐卻十分缺失。因此，精益施工體系在土木工程中的應用應結合工程實際進度，以促進我國建筑業的全面發展和精益施工體系在我國土木工程管理中的順利開展。

參考文獻

第5篇：工程項目精益化管理范文

關鍵詞：可持續發展、以人為本、信息技術

中圖分類號：R857文獻標識碼： A 文章編號：

近年來，社會、管理、技術學科領域的一些新發展影響著建筑工程項目管理的理論和實踐。這些發展，最深刻的莫過于管理理念的變化，可持續發展觀等，它們不僅充實、發展著建筑工程項目管理的理論基礎，也促進著其方法和手段的進步。，現從以下幾個方面闡述自己對建筑工程項目管理發展的一些認識：

一、項目管理的新理念

俗話說“窮則思，思則變，變則通”建筑工程的項目管理也不例外，當項目管理發展到一定階段，原來應用廣泛的技術和經驗必將隨科技和工藝的進步而產生變革，這種變革的結果，必然在一定程度上推動了項目管理的發展和進步，其中最深刻的莫過于管理理念的變化，可持續發展觀、以人為本、新的價值觀等新理念等不僅充實、發展著建筑工程項目管理的理論基礎，也促進著其方法和手段的進步。

（一）可持續發展的管理理念

要達到項目管理的可持續發展必須使項目管理在建設形成和發揮其服務功能的整個生命周期內，所接近或達到既滿足當代人的需要，又不損害后代人需求能力標準的程度。它體現為生態環境的相容性、技術的清潔性、經濟的合理性、社會的公正性。而這些要求的實現需要建筑行業員工及管理團隊更加高效的管理和尋找新的途徑和管理方法更多地利用可再生資源來滿足社會的資源和能源需求，比如從公司管理層、項目層、職員層都對可持續發展做出承諾，通過管理模式或服務模式的改變，不遺余力地致力于傳統施工向綠色施工的轉變，用可持續發展觀的理念來革新并加以實現。

（二）堅持以人為本的管理理念

隨著經濟社會發展的多樣化、復雜化和人們消費結構、消費觀念的轉變，現代企業及項目管理在社會文化層面上的觀念創新，越來越成為一個緊迫的課題，而以人為本的管理理念在現代企業管理中占據越來越重要的地位。要搞好企業和項目的管理，提高企業和項目的效益，就必須認真貫徹這一理念。以人為本的管理方法，關鍵在于建立一整套完善的管理激勵機制和環境，建立起使企業和項目中每一個人都有施展才能機會的激勵機制，創造一個有利于員工的知識、技術、能力以及良好心智模式的培養和提高的環境，以此激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。從而企業員工在潛力釋放和自我價值的實現過程中促進企業的發展，達到個人與企業的高度統一與和諧。

如果企業和項目是“大樹”，那以人為本就是土壤，只有以人為本，才能讓企業和項目有更好的發展。前兩年的“民工荒”就是個很好的例證。只有堅持以人為本的管理理念，才能讓人的積極性、創造性和潛能得到最大限度地發揮，從而解決項目中遇到的所有問題。

二、項目管理的新方法、新模式

管理方法的創新是項目經理有機處理和協調好工期、質量、成本等項目目標的關鍵，是項目管理成敗的重要保證。生產效率的提高是建筑工程項目管理的焦點和重點，提高生產效率對于建筑企業和項目而言，可以提高更有價格優勢的產品，生產的產品更好地滿足市場需求。

(一)全過程的項目管理方法

隨著社會主義市場經濟體制的建立與完善和改革的不斷深化，建設項目實行法人責任制，加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，客觀上要求有一大批有專業知識懂管理的人來協助需求方，從投資估算、設計概算、施工圖預算到招標承包、再到工程結算和竣工決算，整個計價過程均由具有相應管理能力的單位來完成，這樣既能提高投資效益，也能保證工程質量，維護甲乙雙方合法權益。這就需要工程項目全過程管理，企業本身需要有雄厚的技術力量，較高的管理水平；需要在工程技術、組織結構、人才結構、項目管理體系等方面具備綜合實力。項目管理企業只有具備了上述素質，才能為投資方提供專業化，科學化的管理。

（二）精益建造的管理方法

精益建造的指導思想就是在滿足建筑市場多元化需求的前提下， 運用多種現代化管理方法和手段， 以充分發揮人的主觀能動性為根本， 整體優化精益組織結構，有效配置和合理使用企業和項目資源，現場管理組織更加科學合理，最大限度地為工程項目精益建造謀求經濟效益的一種先進、科學的管理思想。

精益建造的核心思想在于“消除建造中的浪費， 強化精簡組織結構”和“不斷改善工程項目的質量、成本和進度”上。如施工建造現場的浪費有：1、過量建造的浪費；2、等活的浪費；3、運送的浪費； 4、加工建造本身的浪費；5、庫存的浪費；這些都使工程項目建造增加成本, 減少利潤的根源。

（三）承包模式的轉變

傳統的建筑工程承包模式是設計-招標-施工，它是我國建筑工程最主要的承包模式。然而，變化也在慢慢開始，越來越多的業主把合作經營看作是設計、建造和項目融資的一種手段，很多承包商開始靠提供有吸引力的融資條件，而不是更為先進的技術來贏得合同。承包商將觸角伸向建筑工程的前期、并向后期眼神，目的是體現自己的技術能力和管理能力。更重要的是，這樣做不僅能提高工程承包的利潤，還可以更有效地提高效率，減少了工程在建造過程中業主的資金和項目管理投入，獲得共贏。

現在的主要的承包模式有融資-施工模式（BT模式）、融資-施工-經營模式（BOT）、設計-采購模式（EP模式）、設計-采購-施工模式（EPC模式）、施工-采購模式（PC模式）等。

三、項目管理的信息化應用和推廣

隨著計算機技術的成熟發展及普及，計算機的技術成果越來越多地被用于各行各業。建筑業也不例外，作為一種發展趨勢，信息化是一種最直接的成果，而且其方法隨著軟件的不斷更新換代，信息處理的成效越來越高。項目管理的信息化已成為建筑業非常重要和不可或缺的一部分。

（1）建筑信息模型（BIM）

建筑信息模型簡稱BIM技術，目前在設計單位已開始普及并逐步向施工單位蔓延，必定會在不久的將來引發建筑行業一次革命性的變革。該模型利用三維技術為基礎，集成了建筑工程項目各種相關信息的工程數據模型，并以此對建筑項目進行設計、建造和運營管理。

它有效地促進建筑項目周期各個階段的知識共享，開展更密切的合作，將設計、施工和運營過程融為一體，建筑企業多年存在的隔閡正在被逐步打破，這改善了易建性、預算的控制和整個建筑生命周期的管理，并提高了所有參與人員的生產效率。BIM技術在施工階段最具代表性的運用就是虛擬施工，簡單地說，就是“先試后建”，在工程開始施工前，對建設項目的設計方案進行檢測分析，對項目施工方案進行模擬、分析與優化，從而發現施工中可能發現的問題，在施工前就采取預防措施，直至獲得最佳的施工方案，從而指導真實的施工。虛擬施工是施工領域的新方法，它將三維模型用于擬建造一個建筑工程項目，并通過模擬找到解決問題的方法，進而獲得最佳的設計和施工方案，用于指導真實的施工。虛擬施工的應用將大大降低返工成本和管理成本。

通過對BIM技術的培訓和了解，我已清晰地認識到該技術對建造師職業發展的影響。從能力上講，這種新的工具要求建造師具備相應計算機知識和軟件使用的能力；從管理上而言，它可能帶來管理方式的根本變化，我們可以更容易、更有效地做好工程施工的事前管理，及時發現問題，規避風險，提高管理的成效；從工作方法上而言，虛擬施工不僅能用于施工階段的試錯、糾錯、進度優化、成本優化。

（2）工程項目管理信息化和集成應用技術

1、工程合同信息管理的應用

工程承包合同的計量與支付、勞務合同的結算與支付。合同作為業主、總承包、施工承包商、材料設備供應商等關系人之間的“紐帶”及項目法律關系的“基礎”在項目管理及企業管理中占有重要意義。合同執行管理圍繞合同資金管理對合同在執行過程中的基本信息、合同進度、合同變更、索賠、爭議等進行管理。同時，根據合同的狀態，資金的計劃制定情況、資金的到位情況等信息由系統可以自動產生預警信息，并可快速定位到相關合同。

2、工程進度信息管理化

根據一個工程的工程量、工作分解結構和技術質量標準制定出進度計劃，要具體到每個活動過程的順序、其開始結束時間、其最長最短持續時間，并找出關鍵工作和關鍵線路。有了這個計劃，就可以用每天或每周的進度報表與計劃的進度進行對比、分析，并找出拖工或誤工的原因，通過計劃的調整或施工組織管理的調整對項目進展情況作出控制。

3、工程物資設備信息管理

根據建設進度計劃，制定出物資采購計劃表，這里面要包含什么時間開始采購，提前期是多少最晚什么時候到貨。因為要考慮有限的庫存和資金占用問題，所以一定要安排好大型物資設備的流水采購，這就需要知道詳細到每一個建設流程的施工工藝是怎樣的，知道這個工藝的持續時間，從而保證物資采購的不間斷進行。當然還要考慮市場的供應情況，一些特殊事情的發生等。

綜上所述，創新、改進是永無止境的，項目的管理也是一個與時俱進的過程，只有通過不斷的完善和改進，保持管理體系運行的有效性，才能推動項目運作的規范化，提升項目的整體管理平臺，更好地拓展業務，參與市場競爭。才能保持和促進項目管理的可持續發展。

參考文獻

（1）任宏，張巍.工程項目管理.北京：高等教育出版社，2005

（2）李強，李福河.高端路線成就行業翹楚【J】.施工企業管理，2007（5）

第6篇：工程項目精益化管理范文

【關鍵詞】工程項目費用 預算管理 對策

近年來，國網常德供電公司把工程其他費用的管理作為工程項目成本費用管理的重要組成部分，按照“計列合理、概算控制、規范使用、從嚴控制”的管理原則，根據《電網工程建設預算編制與計算標準》，以強化工程財務全過程管控為目標，積極推進電網基建工程成本費用全面預算管理，實現工程其他費用財務管理的統一、規范、精益、高效。

一、目標和范圍

（1）目標。按“統一管理、分級負責;明確標準、強化監督;保障需要、合理控制”的基本原則，在保障工程項目需求的前提下，嚴格控制工程其他費用支出，強化全過程管理，確保工程其他費用真實精益可控。

（2）范圍。工程其他費用是指應列入建設投資中支付，并列入工程概算，除建筑安裝工程費用和設備、工器具購置費以外的費用。

二、主要做法

（一）建立健全工程財務管理人才培養機制

工程財務管理，需要培養復合型人才，他們僅僅熟知財務管理方面的知識和政策遠遠不夠，還必需熟知工程造價和項目管理的知識及制度、熟練的使用先進的費用管理信息化系統，還要具有較高的工程費用控制和規避風險方面的洞察力。常德供電公司財務部門采取組織培訓與自學相結合，定期普考和不定期的崗位考試，激勵財務人員學習的主觀能動性;和業務前端部門聯合辦公、現場辦公，在工作中相互學習，著力讓財務人員懂業務，業務人員懂財務;組織工程財務人員參與變電站、線路征地、青賠全過程，了解工程其他費用的特點和控制的難點，群策群力，動腦筋提高管理的效率。建立健全了一整套工程財務管理人才培養機制，

（二）加強全過程控制，確保工程其他費用真實、必需

項目的其他費用占項目總投資的比例雖然不高，但其涵蓋的費用卻很廣，它包括工程項目從籌建到竣工驗收交付使用止的整個建設期間，按其內容大體可分為三類：第一類為土地使用費，是工程項目為獲得建設用地而支付的費用;第二類是與項目建設有關的費用;第三類是與未來企業生產和經營活動有關的費用。

項目費用管理，僅從字面上狹義理解，就是管理“費用”，但常德供電公司的做法，是從廣義上來理解費用的管理范圍，即管理所有可能導致費用發生的事情。如何通過“管事”來實現控制項目費用的目的，常德供電公司財務人員通過不斷研討歸納，明確了兩點：必須要有用來做比較的基準;只有未來的費用才是可以控制的。道理雖簡單，具體執行卻并不簡單，有效的項目費用控制并不僅僅是收集支出數據和編制相關報告，必須是貫穿工程項目的整個生命周期。因此，常德供電公司財務部門積極全過程參與到工程項目管理中。

（三）全面預算管理，確保工程其他費用精益、可控

（1）工程項目年度投資預算。根據電網規劃、年度投資計劃，財務部門組織編制年度工程項目投資預算，將工程其他費用細分到具體項目、費用和使用部門，年初按規定程序行文下發，作為年度其他費用的使用依據;每月，對工程項目進行經濟活動分析，根據項目的實施進度，對工程費用的實際發生與年度預算進行比較分析，并通報公司領導和相關部門，及時發現糾正預算執行中的問題。在工程項目年度投資預算執行過程中，如出現確需調整的費用，按規定程序在財務預算年度預算調整時重新上報審批。

（2）月度工程現金預算。財務部門根據已簽訂合同，編制月度工程現金預算初稿，提交各責任主體單位確認、修改、補充、完善，交工程管理部門審核后，審核匯總生成月度工程現金預算，作為常德供電公司申請及支付工程資金的依據。

（四）整章建制，確保各部門職責明確、協調一致

費用控制不是通過哪一個人或哪一個崗位來實現的，需要各個部門協調一致，共同完成工程的費用控制目標。沒有明確的職責分工，費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。只有明確職責，確定程序，才能保證項目在有序的控制下進行，才能達到工程項目的目標。

為了確保工程其他費用的財務管理有序的進行，常德供電公司財務部門先后制定了系列規章制度，涵蓋工程其他費用財務管理及報銷、審核方方面面，規范了工程其他費用的管理和使用過程中各部門的責任、報銷的流程和審核的依據。

（五）使用先進的技術手段，健全工程費用管理系統

（1）常德供電公司充分運用成熟套裝軟件ERP系統，通過對費用進行收集、累積、分析、報告和管理的過程，將各費用分解以費用代碼，分類分層歸案，并且貫通到整個項目的費用相關業務處理中，使費用代碼貫穿預算管理、合同管理、變更管理和支付管理。對項目的工程物資、固定資產、機械費用、工程進度款、其他費用的收支進行標準化成本管理，并使得流程之間互相貫通。從公司財務部門、合約部門、采購部門的管理人員，到工程項目的技經人員、項目經理等管理人員，都能共享數據，達到互相協同工作的目的。公司領導可以實時查詢項目發生的數據，實現對項目費用的事前估計、事中控制、事后分析的全過程費用監管。

（2）將電網基建工程成本費用全面預算管理與財務管控系統兩相結合，分新開工、續建和以前年度結轉項目，在財務管控工程其他費用預算的報表體系中完成了電網基建工程成本費用預算的編制，對工程其他費用，進一步細化至費用底層。

（3）按現代化電網建設的要求完善基建標準化成本體系。迄今為止，已經有許多優化的方法在項目控制方面得到了應用，常德供電公司以“三通一標”為基礎，以財務與基建業務融合為紐帶，以公司一體化信息平臺為支撐，將基建標準化成本融入基建成本管理全過程，切實有效控制工程成本。

（4）基建管控、員工報銷、資金支付等多套系統的運用，相輔相成、相互補充，強化了工程費用的管理和控制。

三、工作成效

第7篇：工程項目精益化管理范文

關鍵詞：建筑工程；精益化；AHP；管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

隨著我國經濟的不斷發展，建筑企業也在不斷進行改革，以此更好的適應經濟的發展狀況。建筑企業在改革的實際過程中已經逐步從對工程的“精細化管理”逐步向“精益化管理”邁進，在這其中也出現了一些問題以及矛盾。所以說，在以后的工作中只有加大對建筑工程項目的重視程度，不斷優化建筑工程管理人才隊伍的培養，才能更加有效地提高建筑企業的精益化管理效率。近年來，在經濟全球化的大背景下，改革開放以來，我國的建筑企業也發生了翻天覆地的變化。其主要是在規模上以及工程管理模式、理念、方法上都發生了根本性的改變。在我國改革開放的浪潮之下，建筑企業為了生存，為了達到其利益最大化的目的，就應該在實際的工作中不斷地進行改革。加強建筑企業精益化管理就是適應現代建筑企業發展需要的根本要求。

1、建筑工程精益化管理的原則

1.1、質量第一

建筑工程的管理工作中對建筑工程質量的有效控制，是建筑工程的施工與建設方等的重大責任。建筑工程的質量高低關系到企業的經濟利益，也關系到國家的經濟發展，更會給人們的生命財產安全帶來一系列的影響，所以在建筑工程的施工中必須堅持質量第一的基本原則。

1.2、和諧性

建筑施工中的和諧原則指在建筑工程的施工過程中對建筑成本、進度以及質量之間關系的合理協調。建筑工程的成本和進度和質量之間也存在著密切的關系，而建筑工程的質量是以施工技術手段為依托的。同時還要特別的關注施工安全問題，這是最為重要的一點。所以在具體的施工過程中，對于施工技術的應用要以上這幾個方面的因素實現和諧統一的發展，在保證工程質量的基礎上達到成本和進度的平衡。

1.3、綠色施工

保護我們共同的地球母親是每一個人的責任，在建筑施工中也一樣，要堅持綠色施工原則，其主要指的不是簡單的沒有污染，還包括在確保建筑工程質量的基礎上最大限度的降低各種資源的使用，提高它們的使用效率，強化綠色施工技術的應用，實現建筑企業的可持續發展。

2、建筑工程精益化管理的綜合評價體系AHP模型

2.1、總目標層(A)

建筑工程的精益化管理。建筑工程的精益化管理要求對整個工程各個環節都進行合理高效管理，不合理的管理模式會造成工期拖延、人員流失、工程出現質量出現嚴重缺陷、利潤率降低等問題。在項目實施過程中做到精益化管理對整個工程至關重要。

2.2、子目標層（B）

包含B1到B4，它們分別是:B1,管理人員執行力精益化。管理人員的執行能力直接決定著公司員工的工作效率和生產水平以及整個公司的工作狀態。建立一個合理高效的管理體系提高管理人員的執行力同事意味著提高了整個項目的整體競爭力；B2，精益化建造管理。在精益化建造過程中注重對施工技術施工工藝和工序的管理并且對施工質量嚴格要求。管理過程中應當有計劃有監督并且做到及時改進不留管理死角。做好工程每個工序的監督管理工作從而保證工程的質量；B3，管理系統精益化。管理系統由不同管理模式、管理方法構成，運用動態與靜態相結合的看板管理和可拉動式控制系統，處理好上下環節間關系、以施工現場為中心，達到“適時、適量、適物”的要求。

2.3、準則層（C）

包含C1--C7，它們分別是:C1，質量控制能力。在管理中應做到施工過程中監督、檢驗、驗收相結合形成完整的管理鏈條，對現場管理人員應定期進行相關培訓；C2，進度控制能力。合理控制施工進度調整工序安排、嚴格控制合同變更，對工期做到合理掌控、合理規劃，在不影響工程質量的前提下盡量縮短工期；C3，成本控制能力。在施工過程中成本的控制是薄弱環節。應從采購環節入于運用精益化理論，縮短材料供應鏈。成本控制能力直接影響項目的決定項目是否盈利和項目的盈利水平；C4，精益設計管理。設計過程中針對可能會出現的問題進行現場踏勘了解氣象水文地質狀況再制定方案并由專業人員審核；C5，精益施工管理。施工過程中的精益化管理是決定項目盈利水平，工期進度的關鍵因素。應嚴格做到優化工藝，解決細節上的質量缺陷；C6，看板系統管理?？窗逑到y管理應當以現場為中心，管理人員應明確工序間關系及時對現場變化內容進行修正，具各責任心，熟悉并嚴格遵守看板管理運行方式；C7，可拉動式控制系統。在項目管理的整個過程中盡量少產生多余的中間產品，不出現等待材料、拖延工期等情況，節約生產成本。

2.4、基本指標層（D）

包含D1-D24。評價是否達到:D1，人員素質。加強員工考核培訓、定期發放安全于朋，專業技能人員有上崗資格認定，要求每位員工體會到工程質量的至關重要性；D2，工程材料。嚴格執行合同和技術標準、技術規范等有關材料管理規定。材料采購運輸和存放整個過程的管理，是精益化管理最基本的環節；D3，機械設備。大型機械使用狀況和進出場時間合理安排，新舊狀況工作效率，機械設備應最大限度地處于完好狀態，發揮機械設備的綜合生產效率；D4，工藝方法。選擇聘用熟練員工并采用先進的工藝方法，保證工程工藝的精益化；D5，環境條件。對不同環境不同上質的項目提出不同的方案，確保工程的施工效率和質量安全；D6，持續時間。管理人員綜合考慮多種因素的影響，運用合理的方法確定施工的持續時間；D7，按工程活動的結果狀態數據描述。運用客觀的數據記錄和描述施工活動，及時調整施工方案供應施工所需材料進行有效管理；D8，資源消耗。記錄施工過程中所消耗的材料種類數量情況，及時適量的供應各類資源，減少資源浪費；D9，已完成工程價值量。及時確認已完成工程的價值量，幫助管理人員協調分配剩余工作量；D10，成本預測。對進行建設中的項目所花費成本及時記錄估算預測整個工程成本；D11，成本計劃。根據合同規定的項目質量和工期要求對施工成本計劃。組織對施工成本管理目標的要求，選擇合理經濟的項目和方案；D12，成本核算。設置相關賬戶并按時準確進行成本核算。嚴格控制項目成本；D13，設計前期可行性研究。項目設計過程中充分調查了解，由專業人員收集資料進行項目評估并出T可行性研究報告；D14，方案設計。對施工現場進行踏勘，收集氣象水文等資料之后擬定現場施工方案；D15，現場服務。現場服務設施應滿足工程施工的需要，不影響工程的效率拖延工期；D16，準時采購及準時施工。采購環節應做到材料供應及時，機械設備及時進場，準時進行現場施工；D17，模塊化施工與并行工程。對現場進行合理的施工組織安排，實現平行施工縮短施工工期，降低施工難度，保證施工質量；D18，施工均衡化。施工過程中對材料采購、施工計劃工程量和工期結合考慮。均衡化意味著將施工現場需求對供應進行拉動，前工序引領后工序，達到施工均衡化；D19，動態看板管理?？窗鍋砜刂粕舷鹿ば蛑g的關系的，應控制好物料、半成品或成品而在各個工序間的傳遞和周轉；D20，靜態看板管理。應當簡單有效的反應:顏色線條，空間地名，地而通道，設備電器，物品材料，工具器具，安全警不，環境，辦公部門等內容；D21，縮短工期。分析項目特點通過精益化管理提高對工期的控制能力從而達到縮短工期的效果；D22，組織效率提高。對各個環節工序之間的關系進行分析合理組織安排提高整體的施工效率；D23，七個極限目標。追求零等待、追求零缺陷、追求零故障、追求零庫存、追求零浪費、追求零切換、追求零事故。

3、結束語

總言之，在現在的時代特征下，對建筑工程精益化管理是非常必要的。在實際的工作中，通過運用AHP模型構建相關的建筑工程精益化管理體系，可以從多方面考慮影響建筑工程精益化管理因素，通過建立完善AHP分析模型，構建完整管理鏈形成的管理體系，最終做到從管理精益化的理論指導達到建筑項目施工精益化的最終效果。在這其中通過獲得有關數據，構建判斷矩陣，對不同管理方案進行計算，得到各層因素相對于總目標的組合權重值。再參照各施工方案或已完成的施工項目對應的各有關指標所得“評價值”，以此進行建筑工程精益化管理體系的優選，或評價現有管理體系的優劣。

參考文獻

[1]王珂.基于精益建設的工程項目質量管理模式研究[D].哈爾濱工業大學,2012.

[2]李華鋼.工程質量管理綜合評價體系的研究[J].建筑技術,2010,11:1054-1056.

第8篇：工程項目精益化管理范文

1.1背景分析

我國鐵路施工企業成本管理長期受傳統體制的禁錮，企業內部成本運作流程漏洞百出，在具體的管理環節存在很多問題，并且在集約型企業管理要求下仍有一部分工程項目沿用著傳統粗放式管理方式。筆者結合工程成本管理經驗，對這些問題及具體表現進行了系統性總結。

1.2研究目的

隨著市場經濟的發展，鐵路施工企業所處的內外環境時刻在變，各企業之間的市場競爭日益激烈，企業要生存和實現可持續發展，必須根據市場形勢及時轉變傳統成本管理思路，創建新的項目管理模式，采用先進的成本管理模式，重建符合現代鐵路施工企業發展生存和發展需求的精益化成本管理體系。本文基于鐵路施工企業所面臨的市場環境，結合其內部管理狀況，以提高成本競爭優勢、降低施工管理成本為目標著力構建一套具有可操作性和實用性的RLCM成本管理體系，旨在幫助鐵路施工企業認識和理解RLCM成本管理體系的精髓，提高施工成本管理水平，從而使企業依靠最低的成本、最高的工作效率贏得市場競爭的主導權，實現可持續發展。

2RLCM模式在鐵路施工企業中應用的提出

2.1鐵路施工企業成本管理特征

鐵路施工管理并非一般企業的經營管理。鐵建工程耗資巨大，產品單一，施工地點固定，工期長，技術要求嚴格，因此不能照搬照套一般企業成本管理流程，必須形成企業自身的特征。

2.2鐵路施工企業RLCM方法的應用框架

2.2.1項目整體規劃

就目前來看，國內的鐵路施工項目盈利水平一般，一部分施工企業持續虧損，生產經營難以為繼。這些企業往往不重視成本管理，而高效的成本管理恰恰是提高企業經營管理水平的可靠保證，因此，企業應該從戰略的高度對企業、項目整體規劃能夠起到事半功倍的效果。

2.2.2項目設計

根據國內外學者的專業研究，在項目總成本中，前期設計的部分對項目成本的影響程度高達75%，而國內的建筑施工單位對施工成本的重視程度遠甚于前期設計成本，并且在項目開發階段重點實施精益成本管理及成本企劃，是提高生產經營效益的必由之路。成本企劃應始于項目設計階段，貫穿項目實施的全過程，并且要在實施階段持續對設計方案進行優化調整，形成“精益設計+成本管理”的現金管理模式，切實提高項目管理效果。

2.2.3項目采購

精益成本管理從企業戰略和供應鏈的角度出發，建立戰略合作伙伴關系，以共享工程項目數據庫為基礎，將物資管理納入一個動態的監管流程中，依據市場需求調節物資供應量，實現精益采購，以期控制物資采購成本，最大限度規避成本風險，從而確保企業和物資供應商雙雙盈利。

①實現及時采購。及時采購，即通常所說的JIT采購。這種采購是基于物資需求對采購過程、采購方式進行合理調整，事先規劃好采購時間、采購地點，結合物資的價格、質量、數量規格，科學地實施采購，以確保供需平衡，盡量實現“零庫存”，避免成本浪費。

②物資采購目標。精益化物資采購成本管理應該實現三個目標：適時適量；保證質量；費用最省。

2.3鐵路施工企業有效實施RLCM的配套措施

2.3.1提高成本管理人員的綜合素質

RLCM是一種先進的成本管理模式，它同時具備的目標成本管理、RCA、戰略成本管理、精益成本管理等多種成本管理方法的優勢，但是該模式對成本管理人員的綜合素質提出了更高的要求。

2.3.2樹立全面成本管理理念

全過程、全要素、全風險、全員的成本管理就是全面成本管理，即全壽命周期的成本管理，通過樹立全面成本管理理念，使項目質量、工期、成本整體最優，在目標成本的范圍內完成整個工程的施工。

2.3.3建立屬于企業自己的成本數據庫

企業應該結合不同類型的項目建立屬于自己的內部定額系統，如此不僅有利于開展工程項目的成本管理工作，也可以把其作為工程投標報價的依據，同時通過建立屬于企業自己的成本數據庫也能為RLCM的有效實施打下基礎。

2.3.4構建完善的成本管理信息系統

RLCM方法可以對項目全過程進行動態、適時控制并能夠準確計算工程成本，這也是該方法能夠有效控制施工企業成本的原因。通過構建完善的成本管理信息系統，不僅可以科學分析和有效監控企業的各項成本，還能夠推動企業經營機制的轉變，使企業實現精益化管理。

3鐵路施工企業RLCM體系的構建

構建鐵路施工企業RLCM體系，必須考慮兩點：一是能不能構建（即有無可行性）；二是如何構建（即構建的基本原則、對策等等）。

3.1構建的必要性和可行性分析

以往，為了滿足國內基礎建設方面的巨大需求，鐵路施工企業比較推崇通過擴大生產規模的方式來降低生產成本，提高經濟效益。而如今，建工市場企業之間的競爭越來越激烈，產品出現同質化傾向，而市場資源有限，這種拼規模、拼降耗的競爭手段收益甚微，企業甚至難以維持生計。在市場經濟體制下的現代企業經營模式中，傳統成本管理體系缺陷百出，面臨亟待整改的境遇。

3.1.1傳統成本管理體系缺少戰略導向，所制定的成本目標不符合企業戰略規劃，致使成本管理活動因缺少正確的戰略指導目標而盲目實施。

3.1.2成本預測不準確，鐵路施工企業都依據國家制定的定額標準來預測目標成本，鮮少關注市場因素，弱化了成本控制目標的市場競爭力，并且企業多以“以包代管”的方式分解目標成本，造成成本控制策略無法有效實施。

3.1.3成本核算控制方法落后。基于生產轉換模型的傳統成本管控模式完全通過“拼規模、拼效率、拼降耗”的方式來創造效益，所有的與成本相關的活動均被認作增值活動。也就是說，只要提高各子過程的工作效率，就能提高總成本的管理效率。顯然這種管理模式忽視了顧客需求以及全過程的動態管理特點，并未根據成本要素進行分析管控，最終效果可想而知。

3.1.4成本分析、成本考核僅僅是“走過場”，目前，國內企業的經管模式至今仍沿襲著計劃經濟時期的鮮明特點，管理流程過于形式化，無實質的指導意義。鐵路施工企業內部尚未建立一套切實可行的責任成本考核體系，成本分析過于表面化，不能觸及實質性問題，成本預測和成本管控缺少可靠依據。市場經濟體制下，建工市場競爭日趨白熱化，企業只有通過加強內部管理和成本控制來節本降耗，提高效益，實現可持續發展，過于形式化的傳統成本管理模式顯然已無法適應市場經濟體制下的企業競爭形勢，鐵路施工企業必須改革傳統成本管理體系，根據市場競爭形勢和企業發展需要重建新的成本管理模式。最近幾年，建工市場上企業之間的競爭形勢越來越不容樂觀，使鐵路施工企業成本意識加強，為RLCM體系的實施打下了堅實的基礎。鐵路施工企業引入信息化系統以后，依靠先進的計算機設備逐步實現了成本管理信息化，物資采購和成本核算更加科學合理，作業流程更加順暢。為了進一步提高RLCM體系的構建與實施的技術水平，企業應針對成本管理部門成員開展業務培訓，使其盡快熟悉成本信息化運作流程，提高業務水平。

4基于RLCM的鐵路施工企業物資管理體系應用研究

為了進一步優化RLCM成本管理結構并掌握其應用方法，本文現結合中鐵六局某工程有限公司的項目成本管理情況展開討論。由于RLCM成本管理體系的實施過程復雜，且限制因素眾多，本文將針對其主要的物資管理進行應用研究。

4.1鐵路修建工程中物資管理特點

4.1.1鐵路修建工程中物流需求量不平衡

在鐵路修建的初期，物資需要量極少。在鐵路施工中后期，土建類分部項目越來越多，物資需求量不斷增加，而進入鐵路修建的末期，只有零星的土建和收尾施工，需要的物資非常少。

4.1.2鐵路修建工程中物流主體眾多

鐵路工程項目的發包和采購不同于普通建筑工程項目，鐵路物資采購所包含的采購形式并非一種，有的物資需要業主自購，有的物資則需要總承包單位或分包單位采購，無疑增加了物流服務的協調難度。

4.2鐵路修建工程中二次性物流數量多而導致物流服務地點的變動

鐵路施工所需物資體積龐大，會大面積占用施工場地。而有限的施工場地通常無法提供足夠的倉儲空間，因此總有一部分物資必須經過二次運輸才可運抵現場。而且，有些建筑空間分布過長的線性施工項目，為了保證物資正常供應，存放物資的倉庫通常就地設在工程沿線。進場的物資全部存入中心倉庫，跟隨施工進度即用即送，有的物資需要在工地進行二次加工才能使用，這都會導致物資二次運輸。

4.3鐵路修建工程中物資管理對策

4.3.1采購流程的對策

①首先建立一套規范的由物資管理中心統管的物資采購組織體系，在各個分公司建立區域物資采購中心。區域內的物資管理部同時受項目和物資采購中心的領導：公司財務部門推行委派制，財務管理人員直接對財務部和項目管理部負責，旨在集中調度資金，合理調配供需量。

②采購部門須就物資的規格、型號、采購數量等與設計人員加強溝通，根據工程進度計劃構建需求預檢機制，在保證物資正常供應的前提下盡量降低采購成本。

③根據所需物資類別及其所屬專業領域指派專業相符的采購人員全程負責采購事宜，一來監督物資采購質量，二來可規避采購中的質量、成本方面的風險。

4.3.2倉庫選址及庫存控制的對策

①庫存控制：根據鐵路施工物資的價格波動情況，有計劃地增減庫存量，在不影響正常供應節奏的前提下盡量減少庫存，以免價格波動承擔風險。

②根據施工進度和施工地點調整倉庫位置，做到運距最短，運輸成本最低。

4.3.3加強信息管理

根據采購和回收工作要求積極引入信息化技術設備和操作手段，如引入人工智能/專家系統、EDI、條形碼和掃描等信息系統，根據鐵路施工物資管理需求，著力研發和改進現有物資管理軟件系統，將物資采購和回收流程納入規范化的監控系統中，防止物資管理中“暗箱操作、物流陷阱”等腐敗問題滋生。

5結束語

第9篇：工程項目精益化管理范文

一、油氣管道工程建設的特點

油氣管道工程主要由管道運輸線路和終端與中間站場兩大部分構成，整個管道系統包括線路工程、站場工程、電力系統、通信系統、儀表和自動化控制系統、穿（跨）越及管道伴行道路等。油氣管道工程建設是根據設計圖紙和工藝流程進行管線、場站的安裝、配置與施工、調試。管道施工主要完成管道的現場運輸、管道焊接、管道現場補口、管溝開挖、管道下溝、管溝回填，河流、公路、鐵路穿越，地貌恢復等施工工序。油氣管道項目建設有以下特點。

第一，工程施工作業量大，點多線長。由于油氣輸出地和使用地距離較遠，同時發揮管道長途運輸的規模效應，我國油氣管道建設點多線長。例如我國西氣東輸工程西起新疆輪南，經過戈壁沙漠、黃土高原、太行山脈，穿越黃河、淮河、長江，途經九省最后到達上海，全長約4000公里。

第二，工程建設均為野外施工，施工作業條件惡劣。我國已基本建成了橫跨東西、縱貫南北、覆蓋全國、連通海外的油氣管道干線網。油氣管道地理跨度大、環境復雜，往往一條管道就要經過高原、山地、沙漠、戈壁、江河、水網各種地貌，自然障礙多。地形多變、地質結構復雜，施工現場分散，施工區域氣候條件多變，這都給管道項目建設帶來很大難度。

第三，施工設備器材多，組織工作量大。油氣管道工程建設需要起重機、吊車等吊裝設備，汽車、平板車等運輸裝備，焊接設備，烴泵、壓縮機等從動裝備，供電與控制裝置以及防雷、防靜電等設施。還包括大量的管材、彎頭以及法蘭、三通、螺紋短節、大小頭等管配件，施工作業搬遷頻繁。這些設備、裝置根據不同的施工單位、工地、工位、管材等工程條件，需要便于移動、組配。因此工地施工設備組織、器材管理工作量大。

第四，安全性與工程質量要求高。長輸油氣管道的工作壓力一般大于6MPa，有的甚至達10MPa，輸送的又是易燃、易爆等石化介質。管道工程項目對焊接工藝要求極高，確保每一道焊口的技術要求和質量保證。同時管道工程建設推進很快，每個作業機組每日綜合進度可達3km，一般采用流水作業。需求保證每一道工序的工作質量，這樣才能確保整體工程的安全與質量。

二、油氣管道工程建設中物流活動

管道工程建設中存在大量的物資，物資管理是工程建設管理中的重要內容之一。管道工程業主方和各承包商“各自為政”，各自負責責任范圍內工程物資的采購、運輸、儲存與領用。由于石化企業長久以來存在“大而全、小而全”的管理模式，將物資的流動活動認為是物流。這種對管道項目物流的看法有失準確，沒有抓住現代物流管理的性質與內涵。從而不利于管道工程項目建設中的物流操作與物流管理。油氣管道工程建設存在大量的物流活動和物流管理內容。油氣管道工程建設中的物流活動既包括基本的功能性活動，還包括一些附加的活動。功能性活動包括大量施工設備、管道線材與配件的運輸、裝卸搬運，物資的采購、庫存管理、配送、調度等。附加活動包括編制物料的進場計劃，設備、器材、配件的組配與合理統籌，管材、構配件的檢查、清洗、吹掃、干燥、防腐，以及運輸、安裝全過程的跟蹤與檢測等活動。

油氣工程建設各參與方的關系發生著變化，工程項目業主方需要考慮項目全壽命周期內供應網絡的構成。該項目需要強調各參與者的群體合作和整合，以實現項目目標。在管道工程項目供應鏈網絡中，各參與者之間同時傳遞著業務流、物資流、資金流、信息流與價值流，需要從供應鏈管理角度研究項目建設過程中的5個流程的管理，以達到工程建設成本、工期、質量等目標的優化實現。因此外包物流服務正成為油氣管道項目建設物流管理的新方式。在項目建設中，供應鏈管理也意味著跨越各方的物流管理，項目物流被視為精益工程的關鍵一步，項目物流成為項目管理的重要組成部分。

三、油氣管道工程建設對物流管理的要求

物流管理的本質是滿足貨主企業物資管理需求，將合適的產品或服務，按照合適的狀態與包裝，以合適的數量和合適的成本費用，在合適的時間送到合適的客戶的合適地方，使總成本為最小。物流管理的本質可以認為是，要在盡可能最低的總成本條件下實現既定的客戶服務水平，即尋求服務優勢和成本優勢的一種動態平衡，并由此創造企業在競爭中的戰略優勢。物流管理通過一系列物流活動的有機結合，保障企業的采購、生產、銷售等領域的正常運作。油氣管道工程建設也是一種生產過程，涉及大量的人、財、物的管理，其對物流管理提出了一些特定的要求。

首先，保障油氣管道工程項目建設的順利進行。管道工程建設的主體工序主要包括測量放線、作業帶清掃、施工便道修筑、管道干燥、管道焊接、防腐補口、管溝開挖、管線下溝、管溝回填和三樁埋設等工序。這些工序間關聯性很強，同時每道工序均須采取嚴格的實時質量控制。各個工序需要不同的施工設備、物流裝備與管材器件的合理配置，大量物資的管理則成為保障整體工序正常銜接的關鍵。油氣管道項目涉及的物資除了鋼管、配件等施工材料外，還包括施工設備和運輸裝備兩大類。這些物資需要將運輸、存儲、裝卸搬運、包裝以及流通加工等物流活動看作是系統工程。

其次，加強項目過程物流成本控制。我國全社會物流總費用與GDP的比率接近20％，遠遠高于發達國家物流成本比重。在油氣管道這樣的大型工程項目中，物流成本大大高于一般性的生產流通企業物流成本。加強油氣管道建設項目物流成本控制，有助于擴大管道業主方的生產利潤空間。管道項目成本包括施工中發生的人工費、材料費、機械使用費等主要直接成本和保證和提高產品質量而支出的質量成本。其中材料成本中的采購成本、庫存成本和運輸成本直接是項目物流成本的主要部分；機械費中的設維修養護費用和設備零星配件的費用也與物流成本相關；同時生產機械的規?；⑸a調度的改進以及物流活動的合理安排也有助于加強人工費控制；加強施工設備和原材料的檢驗養護工作可減少管道項目質量成本。？施工項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此要從投標開始至中標后的實施及竣工驗交實行全過程實施有效的物流成本控制。

再次，注重項目工程質量與安全管理。保證工程質量，為顧客提供滿意的工程產品，是施工單位的基本責任和義務，而且好的質量能樹立良好的企業形象，為企業的長遠發展奠定基礎。因此，管道項目建設應十分重視提高工程質量水平。

物流雖然是派生于施工活動的服務需求，但是物流活動的良好運作有助于確保管道項目工程質量。例如管材及配件的采購商選擇與倉庫保管確保了施工原材料的質量，輕拿輕放的裝卸搬運可減少管材的破損，管道兩頭的密封包裝可防止異物混入。在油氣管道工程中，項目安全甚至比項目質量更為重要，這是由該項目的運輸介質決定的。項目施工安全不僅僅保障現場施工人員、設備、原材料的安全和有效使用，還直接影響項目建成后的油氣長距離、全程輸送安全以及中間、終端場站等設施的生產安全。物流操作規范、物流制度標準、物流設備性能維護等等物流安全管理的到位，都有益于保障油氣管道項目工程建設的安全管理。

四、加強油氣管道工程建設項目物流管理

油氣管道工程建設項目物流管理的實質是管道項目供應鏈管理的物流系統工程實踐與應用。其一與物流理論相關，通過有效管理到現場的物資供應減少浪費。事實表明物流理念在管道工程項目中的主要應用是項目設計和施工階段各項目參與方的信息流。這種觀點強調項目過程中把物資供應商、物流設備廠商看成是圍繞承包商的分包商群組。其二與精益生產相關的精益物流思想，目的是物流活動與物流服務在整個供應鏈中為業主創造價值。實現精益物流要求項目的各參與方，包括代表業主方的管理組織、承包商、物料供應商和其他服務商，能以項目目標為共同目標聯合起來工作。

一方面從管道項目施工企業的角度，研究管道工程施工現場的物流活動和物流管理。將項目管理從現場施工擴展到施工場外的供應物流及其管理。從供應鏈角度研究管道項目供應網絡的物流及其整合，提出一些可行的方法和技術手段，研究對象不局限于較標準的管道建設工程生產物流，還有管道建設工程前期的招投標、物流服務商、物流設備商的選擇，原材料采購與現場生產物流、場站建設配套工程以及管道設施設備調試與試運營等后期工作。

另一方面從工程角度來研究的，構建管道工程項目建設精益物流過程。加強物資管理，在施工現場物資需要時剛好能提供需要的物資調度。重視施工現場的物流管理，如承包商施工管理、現場布置、現場運輸、現場存儲等。著眼點在于提高施工現場的生產效率，減少無附加價值的活動，從而提高資源使用效率和減少時間浪費。近年來工程建設過程的集成管理越來越受重視，管道建設項目物流管理應集成項目設計、項目施工與項目試運營，同時重視項目組織變革，包括物流服務相關方介入整個項目過程。

此外，管道工程項目積極引入第三方物流服務商，提供工程項目全程物流服務方案。在我國，生產、流通企業的物流應用實例較多，給管道項目物流管理奠定了理論和實踐基礎。由于管道工程建設復雜且不確定性因素多，我國管道項目實施第三方物流管理的實踐還比較少。這與當前我國物流系統和設施不完善、管道施工參與者的觀念傳統等有關。但是不可否認由第三方物流服務商提供的項目物流管理可以成為項目管理的一個分支，與項目組織、項目總計劃、項目控制、信息溝通等息息相關。項目物流管理應發揮自身的專業化作用，保證項目實施的連續性和協調性，集成各項建設工作，實現項目建設目標。

五、完善油氣管道建設各項物流活動，形成系統工程

油氣管道工程項目不同于一般的生產、流通企業活動，也不同于建筑、場站等大型設施的物流項目。由于其專注于長程管線架設，又是用于輸送石化危險產品。因此在進行管道工程項目物流管理時，需要充分考慮建設工程特點，開展物流系統工程管理，將大件運輸、庫存管理、流通加工、配送等物流活動實施有機結合。

隨著管道技術的發展，管道施工項目中的大型閥門、超長管線越來越多，因此有必要開展大件運輸。大件運輸包括超限和超重兩個方面。超限設備（貨物）是指裝載輪廓尺寸超過車輛限界標準；超重設備（貨物）是指車輛總重量對橋梁的作用超過設計活載。凡承運上述設備（貨物）亦稱為大件運輸。管道項目建設中，由施工方承擔大件運輸必然導致成本過高、專業化程度低以及管理能力差等問題。因此本文建議管道項目方宜將該物流活動外包給專業化的大型物件運輸業商。實施大件運輸外包時，項目方應需要考慮運輸商的車輛裝備、技術人員、技術、安全規章等軟硬件能力，同時提前辦理好托運手續、勘察運輸線路、制定運輸組織方案、制定貨物裝卸、加固等技術方案和操作規程。

我國管道項目工程量大，涉及大量的物資管理。物資管理一方面影響施工進度，另一方面占用大量資金，因此需加強庫存管理。管道項目庫存管理的對象是庫存項目，即項目施工中的所有物料，包括管材、配件、施工設備、勞保工具，以及輔助物料。庫存管理的主要功能是在施工現場、庫存點之間建立供、需緩沖區，達到緩和施工需求與供給能力之間的均衡。我國管道項目建設目前多是開展自有庫存等常規庫存管理，這與我國物流整體管理水平和管道施工企業管理方式有關。本文建議應多實施供應商庫存管理和利用第三方物流供應商來管理庫存，來提高庫管理水平。通過信息共享、合同約束、利益共享風險共擔等手段加強供應商管理，同時合理安排運輸與配送時間，確保物資的準確到達。

流通加工通過改變或完善流通對象的形態來實現“橋梁和紐帶”的作用，流通加工在油氣管道工程項目中也具有一定的作用。通過捆扎手段提高管道線材的搬運活性系數，有助于實現集裝化、規?；锪鞴芾?。通過管材與配件的組配，有助于提高物資配送能力和加快施工物資的配套流轉。通過管材的分口與包裝，可減少施工后的吹掃與清洗，優化施工工藝流程。通過現場集中下料可以優材優用、小材大用、合理套裁，明顯的提高原材料的利用率，有很好的技術經濟效果。

從物流來講，配送幾乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一個縮影或在某小范圍中物流全部活動的體現。一般的配送集裝卸、包裝、保管、運輸于一身，通過這一系列活動完成將貨物送達的目的。油氣管道項目涉及大量的建設材料與配件，配送不到位或配送成本過高都嚴重影響工程建設進度。在管道建設項目中應實施聯合配送中心工程，由管道工程業主、原材料供應商、物流服務商聯合成立配送中心，配送中心集中采購，發揮規模優勢。具體配送可采用大型原材料直配施工現場與小型配件配送中心共同配送至各需求施工現場的配送模式。這樣可以減少配送成本，同時提高配送效率。