固定資產投資預算管理精選(九篇)
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第1篇：固定資產投資預算管理范文
關鍵詞：固定資產；企業資金；張礦集團
一、固定資產投資資金全程管理與控制的背景
過去企業固定資產投資資金管理中存在的問題
1.資金分散，效率低下
企業集團資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾已成為企業集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現金的統一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現象比較普遍，大量閑置；同時集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務費用項目下大量的利息支出。
2.資金監控不力，資產流失
由于缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得集團公司無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象。
二、固定資產投資資金全程管理與控制的必要性
1.發揮財務資源的聚合優勢
目前張礦集團加強資金的集中管理，有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。具體表現在三個方面。
（1）能夠獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。集團企業集合各成員企業的融資渠道，并通過集中管理、統一調度、靈活分配，可以在成員企業需要資金時以較低的成本、更高的質量，及時融入資金。
（2）能夠獲得廣泛而通暢的投資渠道和手段。集團可以集合整體的市場空間，在發現有利的投資機會時，發揮整體資金優勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。
（3）能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團內企業的資金進行適度的統一調配和集中管理，能夠降低集團公司的現金資產存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內部資金的使用效率，降低資金成本。
2.強化財務監控力度，確保資金安全
加強集團資金集中管理，有利于強化集團公司的財務控制力度。集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業重大財務事項的知情權；其次是通過對成員企業收支行為的有效監督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。
三、固定資產投資資金全程管理與控制的運用
（一）固定資產投資資金籌措管理
俗話說巧婦難為無米之炊。人沒有血液無法生存，固定資產投資沒有資金就無從談起。因此資金是投資的血液，更是固定資產投資中項目能否立項的關鍵。
煤礦企業的項目資金從哪里來？首先是從企業生產成本中提取的固定資產折舊費、井巷維簡費和安全費；其次是由國家補助資金或上級公司補助資金；三是閑置資產變現收入、資本公積金、盈余公積金等；四是銀行貸款；五是增資擴股、發行企業債券、投融資等。其中折舊費、井巷維簡費、安全費及國家補助資金是煤礦企業的主要項目資金。
為了規范資金的使用，張礦集團公司根據國家的有關規定制定了自己的資金使用權限
1、折舊資金：
各單位按規定構成固定資產的更新改造支出，但屬于煤礦專用的12種小型設備，即7.5千瓦以下電動機、10千伏安以下變壓器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低壓防爆開關、綜合保護裝置、瓦斯鑒定器、局扇、礦車（包括平板車和坑木車）、各種鉆眼機械（包括電鉆、風鉆、風錘、風鎬和錨桿打眼機）、礦燈、自救器、單體液壓支柱等，應作為低值易耗品由生產成本列支，不得列入固定資產投資計劃。
用于設備大修的主要配件盡管單價較高（如減速器等），也只能作為材料列入生產成本，不得列入固定資產投資計劃。
2、井巷維簡費：
生產礦井向下一水平延深所開鑿的主體工程，包括：（1）主、副井筒、井底車場及峒室；（2）延深水平的兩翼運輸大巷算至井底車場以外100m為止；（3）總回（入）風道；（4）礦井延深后所做的通地面的風井、交通井、管子井；（5）開拓延深工程中的主要設備及安裝、管、線工程和土建工程；（6）其他主體工程；（7）礦井的技術改造；（8）重大項目建設支出；（9）礦井補充地質勘探和水文地質勘探支出。
3、安全費用：
（1）根據財建[2005]168號文規定的十項支出范圍，包括：礦井主要通風設備的更新改造支出，完善和改造礦井瓦斯監測系統與抽放系統支出，完善和改造礦井綜合防治煤與瓦斯突出支出，完善和改造礦井防滅火支出，完善和改造礦井機電設備的安全防護設備設施支出，完善和改造礦井機電設備的安全防護設備設施支出，完善和改造礦井供配電系統的安全防護設備設施支出，完善和改造礦井運輸（提升）系統的安全防護設備支出，完善和改造礦井綜合防塵系統支出，其他與煤礦安全生產直接相關的支出。
（2）經集團公司確定的礦井安全改造項目支出。
（3）煤礦安全改造國債項目支出。
（4）礦井應急搶險救災支出。
4、國債資金、上級補助資金和其他資金的列支必須嚴格按照國家規定的使用范圍，同時必須做到專款專用、專戶儲存任，何單位不得以任何形式、任何理由截留、挪用專項資金。
（二）固定資產投資資金管理與控制
為達到“項目計劃明確、資金存儲清楚、資金用途明晰、決算審計符合要求”的標準，我公司對所有固定資產投資項目全部實行集中管理，其資金按照年度下達的固定資產投資計劃安排使用，集團公司企劃部負責投資計劃及資金的管理，具體管理控制如下：
集團公司在公司內部積極推行全面預算管理（含固定資產投資），首先，各單位根據年度投資計劃編制年度投資預算，報集團公司審批，其次，各單位每月上報月度投資計劃和資金預算，經集團公司審定后下達投資計劃；在次，各單位按工程進度申請資金，并填報《張礦集團撥付款申請表》，同時附有關工程招標資料、預決算、合同書、驗收單等資料，經企劃發展部審查確認后報送財務部審查辦理。
1、基建項目（含國債項目）
（1）項目招標后施工，需付進度款時由集團公司基建管理部組織驗收；但國債項目中不構成工程的零星設備、材料等由集團公司企劃發展部牽頭組織基建管理部、生產技術部、安全監察部等部門進行驗收；（2）項目單位編制工程月度形象進度預算表并報集團公司基建部審查；（3）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附預決算書、合同書、驗收單、形象進度預算等資料；（4）集團公司企劃發展部對照投資計劃，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（5）集團公司財務部對照資金預算，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（6）集團公司董事長審批；（7）集團公司財務部辦理撥付手續。
2、井巷工程（含國債項目中井巷工程）
（1）由項目單位編制工程技術設計方案或作業規程報集團公司生產技術部進行審批；（2）項目單位根據已審批的方案或規程編制工程預決算等資料并報集團公司基建管理部審查；（3）集團公司生產技術部根據審批的方案（規程）、預決算等資料進行驗收；（4）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附有關工程預算、合同書、驗收單等資料；（5）集團公司企劃發展部對照投資計劃，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（6）集團公司財務部對照資金預算進行審查；（7）集團公司董事長審批；（8）集團公司財務部辦理撥付手續。
3、設備購置（含國債）
（1）已列入投資計劃內的設備，通過招標辦進行招標采購后，由物資貿易公司統一簽訂設備采購合同。（2）每月底由物資貿易公司提供需付款的設備的相應明細及相關資料（設備采購合同、及設備驗收單等資料），并填報《張礦集團撥付款申請表》（3）驗收單需生產技術部進行審查并對設備進行驗收。（4）集團公司企劃發展部對照投資計劃對以上資料進行審查；（5）集團公司財務部對照資金預算進行審查；（6）集團公司董事長審批；（7）集團公司財務部辦理撥付手續。
4、土建工程（含國債）
（1）已列入投資計劃內的項目，其工程預算由項目單位編制并報集團公司基建管理部審查。（2）土建工程由集團公司基建管理部組織驗收；（3）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，同時將工程決算書、合同書、驗收單等資料報集團公司企劃發展部審查；（4）集團公司財務部對照資金預算進行審查；（5）集團公司董事長審批；（6）集團公司財務部根據資金預算辦理撥付手續。
5、預付款的撥付程序
（1）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附有關招議標文件、預（決）算書、合同書等資料；（2）集團公司基建部對工程是否開工進行審查。（3）集團公司企劃發展部對項目單位的資金撥付申請進行審查；（4）集團公司財務部對照資金預算，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（5）集團公司董事長審批；（6）集團公司財務部辦理撥付資金手續。
四、固定資產投資資金全程管理的效果
我公司通過以上的規范管理與控制，使固定資產投資資金的管理逐步駛入“科學化、規范化、高效化、有序化”的發展軌道，在固定資產投資的實踐中發揮了巨大的推動作用，同時節省了大量的資金。
建立健全了集團公司固定資產投資資金管理系統，明確了投資計劃、及資金撥付管理的主管部門，下屬單位建立了相應的固定資產投資管理部門或機構，配備專職固定資產投資管理人員，夯實了投資管理的基礎工作，建立健全了投資管理臺帳和檔案，嚴格工程驗收、工程進度報告制度，對投資計劃實施全面預算管理。
第2篇：固定資產投資預算管理范文
【關鍵詞】財務預算；財務管理； 管理模式
財務預算管理是企業預算管理的一個分支，也是預算管理的核心部分。財政部于2001年、2002年相繼印發了《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，它標志著財務預算管理這一科學的管理理念開始引起眾多企業的重視，并進入了規范和實施階段。
隨著集團化企業改革的推進，各集團企業已逐漸認識到財務預算管理的重要性，并且正積極探索適合集團公司的預算管理模式。本文結合山西汾西礦業(集團)有限責任公司(以下簡稱“汾西礦業集團公司”)財務預算管理的實踐經驗，研究、探討集團企業如何推進財務預算管理模式，以保證企業戰略目標的落實，全面提高企業的競爭能力和經濟效益。
一、財務預算管理的本質及作用
財務預算是指與企業現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，從時間上可劃分為年度預算、季度預算和月度預算；從過程上涉及財務預算的編制、執行、調整、分析、考核等各個環節；從內容上涵蓋了費用管理、銷售管理、投資管理、資金管理等諸多方面。 財務預算管理既是一種權力控制管理，也是一種機制安排。集團公司預算制定后，各責任單位即子分公司必須執行。預算的目的是為了提高權力控制管理的力度和深度，即在實現集團公司整體利益的目標下，明確各子、分公司預算單位的權利和義務。
推行財務預算管理，可以有效分析、控制企業生產成本費用的列支，并指導企業調整預算期的生產成本和費用，促使企業達到經營目標；可以加強企業資本性支出的審核。促使企業合理調配資本性支出和經營資金；可以通過對重點企業、盈利大戶、虧損大戶企業的財務預算進行反復綜合平衡，并對這些企業的預算執行情況進行重點跟蹤和分析，及時糾正偏差，以確保整個集團公司經營目標的實現。
二、扎扎實實做好財務預算管理基礎工作，保證財務預算管理有效實施
汾西礦業集團公司是國家重要的主焦煤生產基地，屬國家大型1類企業，山西省“AAA”企業，現有十個原煤生產礦井，年生產能力2000萬噸；有八座大型洗煤廠，年八洗能力2000萬噸。有發電廠、水泥廠、設備修造廠、化工廠等非煤生產經營單位，兩個自營工程公司，基本形成了以煤炭開采加工為主、綜合發展的多元化大型企業集團。為加強財務預算管理并取得預期效果，集團公司及下屬各責任部門、各子分公司積極更新管理觀念，大膽探索管理新思路，積極做好各項基礎工作。為實施財務預算管理打下了扎實的基礎。
(一)加強職工業務學習培訓，不斷提高員工專業素質
多年來，汾西礦業集團公司十分重視加強職工的業務學習、培訓工作，緊密結合國家財務會計制度，針對企業生產經營實際變化情況，多次聘請專家教授對企業業務骨干進行專題知識講座。為加強集團公司財務預算管理提供了理論基礎。特別是近年來，每年組織財會人員開展技能大賽，并積極參加山西省煤炭管理局、山西省財政廳組織的財會電算化競賽活動，在各級別大賽中取得了優異成績，全面提升了企業財會人員業務素質。
(二)建立健全預算定額標準，為制定科學、合理的財務預算奠定基礎
汾西礦業集團公司根據各行業、各礦井單位的生產類型和特點，參照行業標準，通過對日常各種消耗數據進行記錄、采集、整理、分析，建立起科學、合理的各種定額、標準數據信息庫，主要包括各種材料消耗定額、水電消耗定額、勞動定額、各種可控費用定額等。為實施財務預算管理打下了堅實基礎。
(三)積極開展會計質量達標升級活動，加強會計基礎規范化工作
會計基礎數據資料是編制財務預算的主要信息來源，要真正搞好財務預算管理，就必須加強會計基礎工作，主要包括：完備準確的業務發生原始記錄、規范有序的會計操作規程、高效及時的數據傳遞系統、完善的財務會計信息分析系統、健全的財務預算分析和考評系統等等。為了加強集團公司財務會計基礎工作、提升會計信息質量水平，汾西礦業集團公司積極開展會計質量達標升級活動，制定了會計質量標準化達標升級考核細則，每半年在全集團公司范圍內進行檢查考評，并對檢查結果予以通報，實行獎優罰劣機制，有力地促進了會計基礎工作的規范化、標準化和科學化。扎實、規范的會計基礎工作，為實施財務預算管理提供了可靠的信息來源。
三、加強財務預算管理，構建科學合理的預算管理模式
下面以汾西礦業集團公司為例，探討加強集團企業財務預算管理的模式，希望對集團企業財務預算管理的研究起到一定的借鑒作用。
汾西集團公司按照公司發展戰略的總體要求。以逐步建立現代企業制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并實施了財務預算管理制度。推動了集團公司管理創新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制了成本費用，取得了顯著成效。
(一)明確財務預算編制的總體指導思想
汾西礦業集團公司每年在編制企業財務預算時，認真貫徹落實集團公司職代會精神，緊緊圍繞集團公司總體工作思路。以年度經營方案為指導，以提高經濟效益為中心，明確財務預算編制的總體指導思想：1.牢固樹立艱苦奮斗、勤儉節約、勤儉辦企業的思想。2.認真執行國家和企業有關財務管理制度，從嚴控制各項成本費用開支。3.實行工資總額同經濟效益掛鉤，完善以產品數量計提、以經濟運行質量為標準的考核體系。4.切實加強企業內部經營管理，綜合考慮各種因素。反復測算，制定考核方案。5.努力提高企業的綜合競爭能力，圓滿實現年度各項工作目標。
(二)明確財務預算編制的依據
財務預算編制要以集團公司整體戰略發展規劃為依據，以業務預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流量為核心進行編制，通過預算報表、預算說明書的形式，實現對集團公司內部各種資源的合理分配、考核與控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
(三)樹立全員、全程和全方位的管理理念，實施財務預算全過程管理和控制
汾西礦業集團公司財務預算的編制，首先由各業務部門分別按本部門的生產、經營、基建、后勤等工作性質制定相關預算。交由各有關職能部室進行專業職能管理的審核、把關，再提報財務部門，按照財務預算內容分類、匯總、整理、計算，編制集團公司財務預算，上報集團公司預算管理委員會審批。由預算管理委員會根據企業當
年的產銷量、售價、生產經營條件等各種因素，權衡各項開支的合理性。對于企業重大的投資決策和涉及職工集體福利性的開支事項需提交職代會討論通過，方可實施。
實施全過程財務預算管理。汾西礦業集團公司對企業在生產、經營、銷售、基本建設等過程中涉及到資金的籌集、使用、耗費、收回、分配等財務活動，均制定財務預算管理標準，實施財務預算控制，使企業的各項經濟活動均受控于預算管理體系。
實施全方位財務預算管理。財務預算管理不僅是企業領導和財務部門的事，需要生產管理部門、資產管理部門、人力資源部門和行政后勤管理部門等共同參與、密切配合、協調一致。全方位地開展財務預算管理，使每個部門和個人對自己的工作有了控制標準和評價依據，以利于客觀、公正考核各自的工作績效。
(四)建立完善的財務預算管理組織機構，劃分財務預算管理級次
財務預算組織是財務預算機制運行的基本保證。汾西集團公司成立預算管理委員會，預算管理委員會下設領導組和辦公室。
領導組主要負責擬定中長期和年度全面預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法。審議平衡集團公司預算方案，組織下達預算指標，協調解決預算編制和執行中的重大問題，組織審計、考核預算的執行情況，督促各預算單位完成集團公司的預算目標。組長由董事長、黨委書記、總經理擔任；副組長由各副總經理、總會計師、總工程師、工會主席擔任；常務組長由總會計師擔任；成員由集團公司副總會計師、副總工程師、財務、計劃、企管、勞資、生產、機電、安全、銷售、基建、供應等部門組成。
領導組下設辦公室，辦公室設在集團公司財務處。辦公室具體負責組織集團公司財務預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等工作，跟蹤監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異與原因。提出改進管理的措施和建議。
下屬各單位成立預算委員會或相應的管理機構，明確財務預算管理責任人，各單位行政第一領導是本單位財務預算主要負責人，對本單位預算執行結果承擔責任，經營礦(廠)具體負責組織編審工作，按照“上下結合、分級管理、逐級匯總”的工作程序，認真做好年度財務預算編制和落實工作。
集團公司預算管理根據公司治理結構實行分級管理，集團公司的總預算處于預算管理的最高級次，二級預算由二級分公司、控股子公司預算組成，分公司和控股子公司可根據機構設置情況實行三級或更多級次的預算管理。
(五)根據集團公司的經營目標和管理體制，確定財務預算組成及編制方法
根據集團公司經營目標和管理體制，財務預算由利潤預算、貨幣資金預算、固定資產投資預算、資產負債預算及預算說明等組成。其中，利潤預算由收入預算、成本預算、期間費用預算、專項預算組成；貨幣資金預算由資金來源預算、資金使用預算和資金收支結余預算三部分組成；固定資產投資預算由煤炭企業各項專項資金收支預算組成；資產負債預算由資產負債表各項目增減預算組成。
1 成本預算及期間費用預算管理。成本費用預算是有效降低企業生產經營耗費、促進企業實現節能降耗的重要措施。汾西礦業集團公司各部門、各子分公司編制成本費用預算時，根據當年企業確定的經營目標，合理制訂、量化、細化成本費用開支標準，將各項可控費用考核指標層層分解落實到各部門、車間、隊組及個人頭上，實行成本費用管理橫向到邊、縱向到底的系統管理模式。通過實施科學合理的財務預算管理措施，大大壓縮了各種不合理開支，拓寬了集團公司的盈利空間。
2 貨幣資金預算管理。貨幣資金是保證企業正常生產經營運轉的血液，也是企業財務預算管理的關鍵內容。汾西礦業集團公司在貨幣資金預算管理方面，實行年度貨幣資金總預算管理。分季度、分月度進行日常預算管理的辦法。企業預算年度內根據經營、投資、籌資活動預計發生的現金流入和流出情況，根據預算年度內預計達到的生產、銷售或營業規模及其帶來的各項收入、發生的各項成本費用支出情況，根據企業預算年度內預計發生的產權并購、長短期投資以及固定資產投資的規模及資金來源等情況，本著“量入為出、科學合理、綜合平衡”的原則，正確預測預算年度現金收支和結余情況，合理規劃集團公司現金收支和配置。保證企業生產經營、基本建設資金需要。
3 固定資產投資預算管理。汾西礦業集團公司在編制固定資產投資預算時，遵循“量人為出，量力而行，以收定支、留有余地”的原則，根據各項專項資金來源和資金承受能力確定固定資產投資預算，對以前年度專項資金有赤字的單位，當年專項資金安排留有結余，以彌補以前年度缺口。固定資產投資預算下達后，各單位固定資產購置嚴格按預算執行，杜絕“三外”工程發生。
以上預算以年度為準，但為更利于預算的執行。有的可按季度編制，如產品銷售收入；有的可按月度編制，如現金收支預算。
財務預算方法分為固定預算辦法和彈性預算辦法。對固定費用、能準確預測產品需求和產品成本的單位，采用固定預算的辦法。對變動費用、生產成本因生產環境及條件不同變動的企業，采用彈性預算辦法。
(六)嚴格規范編制和執行財務預算管理的程序
1 集團公司預算管理委員會領導組于每年9月底以前提出下一年度本企業預算總體目標。
2 集團公司所屬各級預算執行單位預算委員會或相應的管理機構根據企業預算總體目標，并結合本單位實際，于每年11月底以前上報本單位下一年度預算目標。
3 集團公司預算管理委員會對各級預算執行單位的預算目標進行審核匯總并平衡集團公司預算方案。經董事會會議審議后下達各級預算執行單位。
4 集團公司所屬各級預算執行單位應當按照下達的財務預算目標，于每年12月底以前上報本單位具體財務預算。
5 集團公司預算管理委員會在對所屬各級預算執行單位預算方案審核、調整的基礎上，編制企業總體財務預算。
(七)建立健全財務預算管理的考核獎懲機制
第3篇：固定資產投資預算管理范文
一、對醫院實行全面預算管理的認識
（一）全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種重要方法。全面預算管理起源于上個世紀20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應用，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。
（二）醫院是以保障人民群眾身體健康為首要目標的公益性事業單位，但是隨著市場經濟改革的不斷深化，醫療市場逐漸開放，醫院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫院尤其是地市級以下醫院從財政渠道獲取的補償資金遠遠滿足不了醫院發展的需要，醫院往往需要通過一定程度的自負盈虧來保證醫院的生存與發展。醫院在執行國家醫療收費政策的前提下如何降低整體運行成本、降低病人醫藥費用負擔就日益顯得重要起來，而全面預算管理制度就成為醫院管理的一個選擇和借鑒。
全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫院在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編列業務預算，以業務預算為起點，編列相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫院日常的經營管理活動，這樣就把醫院自身的發展戰略目標和規劃予以量化，將醫院有限的資源圍繞醫院業務發展這條主線有目的、有計劃的進行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴大建設規模的錯誤傾向，提高醫院資源利用率。
（三）預算管理是經營管理的一種方法和工具，預算管理不是萬能藥。預算管理必須與其他管理方法和手段相結合，同時對預算工作中出現的偏差與疏漏要及時予以糾正，這樣才有利于預算管理發揮出更好的作用。
二、全面預算管理的組織與實施
（一）必須明確醫院發展目標，制訂中長期發展規劃
預算管理是在醫院發展目標和中長期規劃的指導下，將年度計劃和業務指標進行量化分解，據以執行、考核的管理方法，在沒有明確的發展目標和規劃下去執行預算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫院應當在對內外部醫療市場環境進行充分的調查分析后，確定醫院發展目標，這些目標包括業務發展、研究發展、醫院形象等。明確醫院發展目標后，醫院應當制訂切實可行的醫院中長期發展規劃（通常是三年、五年規劃），通過中長期規劃來逐步實現醫院的發展目標。
（二）要有完善高效的預算管理組織體系
醫院開展全面預算管理工作離不開制度保障，而全面預算管理的實施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構。預算工作組織通常由預算管理委員會、預算執行與控制部門和各責任中心構成。醫院成立預算管理委員會，統一組織、管理、協調全面預算工作。預算管理委員會對院長負責。由于全面預算管理是以財務預算為核心，因此預算管理委員會辦公室設在財務部（科），負責預算管理的具體事宜。醫院各相關職能部門對預算實行歸口管理，各責任中心負責預算的實施。組織體系是否健全、在醫院管理中是否具有實質性作用對醫院全面預算管理能否成功具有高度的相關性。
（三）應當建立一套完整的預算制度
為保證全面預算管理工作的順利實施，醫院在廣泛聽取院內各部門意見和調研的基礎上，結合實際制訂了《全面預算管理制度》及相關細則，將其作為指導醫院全面預算管理工作的綱領性文件。在制度中詳細規定了全面預算管理的基本任務、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預算內容與編制依據、預算的執行與控制、預算的調整、預算執行的分析考核和激勵等方面的內容，從而使全面預算管理工作有章可循。
（四）編制預算要保證較高的準確性
預算的準確性（相對準確）是預算管理中的關鍵問題。預算在管理中的主要職能有四個方面：優化資源配置、協調整體行動、控制醫院經營、考核部門業績，準確的預算為完成這些任務提供了參照尺度，一旦喪失準確性，上述職能的發揮都將受到極大的限制。出現偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質、預算組織和方法、激勵方案等。
提高預算準確性應從多方面入手:
1．要保證業務預算編制的準確性。業務預算是反映預算年度內醫院可能形成現金收付（現行醫院會計核算制度沒有現金流量的概念，可參照企業會計制度中的規定）的經營活動的預算，一般包括收入預算、支出預算、材料采購預算、人工預算、期間費用預算等，業務預算是全面預算管理的起點和基石，其準確性直接關系預算管理的效果，因此編制較為準確的業務預算必須對醫院進行充分調查，了解醫院內外的相關信息，把握市場動態和內部技術進步等因素，與有關部門密切協作，編制出既符合實際又易于實行的業務預算。
2．加強預算管理分析。要根據年度預算計劃，分解編制月度預算，建立月度分析制度，定期召開預算執行情況討論會，總結預算執行過程出現的問題，對偏差的預算進行修正。對預算修正的動因主要是由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，從而使預算編制的基礎不成立或者將導致預算執行結果產生重大偏差。預算修正應當經過必要的批準程序，對年度預算的修正次數不宜過多，否則預算就會失去管理意義。
（五）預算管理要以現金流管理為核心
現金流是企業的“血液”，一旦現金流出現問題，企業立刻就會陷入經營困境，嚴重的甚至會倒閉和清算，相關的實例并不少見。醫院方方面面的經濟活動如設備物資藥品的采購、職工報酬的發放、后勤服務支持等都離不開現金，因此現金流同樣也是醫院的“血液”，現金流管理對醫院預算管理來說是至關重要的。
現金流管理不是簡單的讓院長在每張報銷單據上簽字，然后醫院財務部門再報銷支付現金。現金流管理的內容包括現金預算管理、現金的流入與流出的管理、現金使用效率管理和現金結算管理等，比日常現金管理的范圍要大。現金預算是按照現金流量表（未編報現金流量表的醫院應當參照企業會計規定增加本表）主要項目內容編制的反映預算期內一切現金收支結果的預算，要根據經營性活動凈現金流量的要求并以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，來組織有關現金收支的匯總。各預算責任單位應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，特別是經營性活動現金流入和流出，調節資金收支平衡，切實防范和有效化解財務風險。
（六）嚴格控制資本預算
資本預算是在預算年度內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和金融投資預算，醫院通常是指固定資產投資預算。資本性投資的特點是投資額大、項目建設期長、占壓資金多、資金使用成本高、回報不確定性大，常因建設資金不足而擠占醫院正常的經營流動資金，為醫院日常運營埋下隱患。近年來有不少醫院因為擴張過快造成資金嚴重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負擔；大量拖欠供應商藥品、衛生材料等貨款，損害了醫院信用，增大了訴訟風險；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫院失去凝聚力等。這些現象在二級及二級以下醫院大量存在，直接威脅醫院的正常運營。
為了嚴格控制資本預算，在編制資本預算時應當遵循的基本原則是投資項目必須符合醫院發展戰略和中長期規劃的需要，必須進行全面的科學論證，并根據自身實力量入為出，對投資項目不得留有資金缺口。預算年度內資本性項目借款的還貸額，應當作為資本支出納入預算；預算年度內的固定資產折舊應當作為固定資產投資來源納入預算。固定資產投資預算應當根據有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。
（七）預算的考核與激勵
對預算執行效果進行評價是全面預算管理的重要環節，這其中涉及到的利益關系直接影響到預算管理的效果，因此設計一套科學的考核方法與激勵措施對構建一個科學有效的預算管理體系來講至關重要。
1．考核指標的選擇
由于全面預算管理的內容較多，難以全面考核，考核指標過多容易使考核效率低下，因此應當選擇有代表性的指標來考核預算執行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標，財務指標主要有業務收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產負債率、收入利潤率等，非財務指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉率、平均住院天數、門診平均收費水平、出院病人平均醫藥費等。
2．激勵機制
全面預算管理要依據預算考核結果建立相應的預算激勵制度，明確的預算激勵機制可以有效的發揮預算執行者的積極性激勵他們努力工作，提高工作效率，全面完成預算指標。如果激勵制度不完善，往往會使預算指標喪失約束作用，甚至會使整個預算工作失去應有的功效。當然，醫院在制訂激勵制度時，應當在國家有關薪酬規定的框架內結合自身實際情況進行。
三、全面預算管理工作的效果
幾年來的實踐證明，全面預算管理在醫院的應用，確實收到成效：
（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫院根據收入預算的要求積極組織收入，然后根據總量控制的原則，按照支出預算有計劃、有步驟的支付各種款項，使資金收付逐漸形成規律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫院成本費用的快速上漲。
第4篇：固定資產投資預算管理范文
關鍵詞:高校；資產管理；創新性；研究
Abstract: the management of the fixed asset of university is directly related to the development of the college, in relation to the state-owned assets to maintain and increase its value goal. The paper analyzes the present fixed assets management in universities, the existing problems of the fixed asset of university to promote the standardization of management, scientific goal the realization, puts forward the idea innovation, system innovation, system innovation and so on innovation, to construct the new management mode of management cope with the problem.
Keywords: university; Asset management; Innovative; research
中圖分類號：G47文獻標識碼：A文章編號：
高校的固定資產不僅是高校教學、科研、管理的物質基礎，還是衡量高校辦學規模的重要指標之一，高校固定資產管理的好與壞，直接關系到高校自身發展速度的快慢與效益的高低。然而，目前高校的固定資產管理水平與高校的發展速度極不相適應，為此探討如何加強高校固定資產的管理，合理配置固定資產，提高固定資產的使用效率十分的必要。
一、目前高校固定資產管理中存在的主要問題
（一）固定資產管理有待完善，內控制度有待健全
高校固定資產分為非經營性固定資產和經營性固定資產。非經營性固定資產指用于高校教學、科研、管理的固定資產，經營性固定資產是指高校出租、出借或投資給校辦企業所占用的固定資產。
根據調查，高校固定資產中經營性固定資產存在著重復入賬、數據重復報送的問題。重復入賬是指：經營性固定資產既在高校固定資產管理系統入賬，同時又在高校校辦企業入賬。數據重復報送是指：在每會計年度終了，向上一級部門報送統計決算報表數據時，高校作為事業單位上報一塊，高校校辦企業作為企業單位上報一塊，從而造成其中的高校經營性固定資產數據重復上報的問題。
高校固定資產購買、報廢、處置等內部控制制度不健全。固定資產的報廢、毀損沒有建立嚴格的申報制度和審批、監督制度，使得高校有些部門報廢的固定資產沒有及時申報、銷賬，導致賬面固定資產遠遠大于實際使用中的固定資產，帳實不符現象普遍存在。
資產調撥制度混亂、無序。有些資產已調撥到其他部門，但高校內部未能及時辦理相關調撥手續,也未進行變更登記，造成高校內部固定資產賬、卡、物不一致，固定資產管理出現混亂局面。
（二）學校對外投資的固定資產管理不規范，缺乏固定資產的經營理念
各高校為了扶持、鼓勵校辦企業的發展，存在著出租、出借房產、教學設備，興辦校辦工廠、經營公司等情況，即學校將大量非經營性資產劃撥到校辦企業或合股公司的經營性資產中去。由于學校對對外投資管理的不規范，在產權關系上，既未對投入校辦企業的經營性資產進行資產評估，也未按國家有關規定辦理審批及有關資產的轉移手續，更未對投出去的非經營性資產進行投資效益回收的可行性分析，造成高校對轉入經營的固定資產產權歸屬不清, 對已轉讓、出租、出借的固定資產疏于管理，缺乏有效的監督和約束，造成學校的非經營性資產被無償占用，而被占用的非經營性資產的創收也均流入使用單位，學校投入的非經營性資產根本得不到應有的補償，造成國有資產的悄然流失。
（三）高校固定資產投資收益流失嚴重
高校固定資產的使用情況疏于管理，缺乏監控。學校一方在資金嚴重不足的情況下，不息背負沉重的貸款利息包袱依靠銀行貸款，投資興建各項教學設施，購買大量的教學、科研設備，積極改善學校的辦學條件。另一方由于固定資產管理不善，高校內部存在著學校有關部門未經批準擅自收費，利用學校的資源搞創收不入賬，設立部門賬外賬的情況，這不僅嚴重地影響了高校的教學秩序，更是高校固定資產使用效率低下的一個重要的原因。高校的大額投資沒有得到回報或只得到部分回報，固定資產投資收益流入了部門而不是學校，造成國有資產投資收益流失。
因此，按照科學發展觀的要求，認真做好國有資產管理的開拓創新工作，對于高校建設具有重要意義。
三、以創新為動力,構建高校固定資產管理新模式
(一)觀念創新,推進預算管理與資產管理的有效結合
本著“經營學校”的理念,盤活存量資產,以依法理財的思想管理學校固定資產,突出資產管理的整體性原則和效率性原則。充分重視資產納入預算管理的重要性,通過對資產的預算管理,克服資產的重復購置,調節閑置資產,做到物盡其用,增強經費使用效益,有利于杜絕資產管理中存在的“重錢輕物”、“重購輕管”的現象。
(二)制度創新,建立科學合理的資產預算制度
高校非經營性固定資產與經營性固定資產的并存性及相互密切的關系,決定了高校固定資產管理的特殊性、復雜性。探索建立高校資產預算管理制度,把固定資產管理規范化、制度化,制訂出系統的、可操作性的資產預算管理執行及報告制度。嚴格區分高校非經營性固定資產和經營性固定資產的界限,用制度規范非經營性固定資產的購建、有效使用、處置的行為和經營性固定資產的購建、保值增值及權益分配的行為。
(三)體制創新,解決多頭管理和責任主體缺位問題,實現資源的整合
按照“本金基金分流理論”將高校的非經營性資產與經營性資產分開管理,以解決高校固定資產管理責任主體缺位的問題。根據非經營性固定資產使用無償性和運動的非循環性特點的性質,應由學校財務處和學校設備處進行管理。其管理目標是合理配置、安全完整和有效使用;而經營性固定資產的性質是使用的有償性和運動的循環周轉性,應歸口后勤實體和校辦企業經營管理,其管理目標是實現高校經營性固定資產的保值增值(對校內服務應以保本微利為基本目標)。
第5篇：固定資產投資預算管理范文
全面預算管理處于企業內部控制的核心地位，是企業提高經濟效益、控制成本費用和促進企業戰略目標實現的有效工具。對于天然氣管輸業來說，存在季節性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節上的不均衡性導致公司經營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規劃建設和生產運營單位，是以天然氣長輸管網建設運營為核心，集下游分銷業務于一體的國有大型綜合天然氣供應商。公司從2006年開始實施全面預算管理，在實踐中基于天然氣管輸的季節特征建立了一個以預算執行為核心，以預算控制及分析為重要環節，以預算考核為重點的動態全面預算管理體系，并通過各種途徑將全面預算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環節，形成了一條領導推動、全員參與、共同協作的預算管理鏈條。本文結合公司開展的全面預算工作實踐，談一些公司推行動態全面預算管理的特點。
二、推行動態全面預算管理的基礎
（一）推行動態全面預算管理的組織機構 健全的全面預算管理組織體系是全面預算管理有效運作的組織保證，公司設立預算委員會，負責領導全公司的預算推進工作。公司總經理任預算委員會主任，財務總監任副主任，公司主管領導及各部門（單位）的主要負責人為預算委員會成員，具體組織、管理、協調全面預算工作。各部門（單位）為預算編制單位。財務部是公司全面預算管理的歸口管理部門，負責全面預算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監督。財務部負責編制公司全面預算，并對預算的執行進行監督。
（二）下達固定資產投資計劃與生產經營計劃 公司以年度固定資產投資和生產經營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產投資計劃和年度生產經營計劃正式分別下發。每項計劃指標均對應責任部門，公司發展計劃部、財務部、生產運行部、安全與環境監察部等職能部門據此同時下發費用（內控）分解指標及項目實施等單行計劃，履行監管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴格執行。公司年度固定資產投資計劃是按照陜西省天然氣產業發展的總體安排，結合上一年度固定資產投資計劃完成情況，根據市場發展需要和目前管道設施現狀綜合分析研究編制而成，經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年固定資產投資計劃；公司年度生產經營計劃則是在充分考慮市場發展及收入預算的同時，最大限度的將成本費用指標控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經營計劃指標詳細分解，反復核算、推敲，并與公司財務預算充分結合，形成當年生產經營計劃草案。計劃草案經公司常務會研究審定，董事會審議通過，形成當年生產經營計劃，用以指導當年度預算工作。
（三）分解全面預算目標 公司采取了總經理與各部門（單位）負責人（公司中級管理人員）簽訂《資產經營及建設目標責任書》等形式，將一系列公司預算目標落實到部門（單位），各部門（單位）負責人按照工作權限，性質將部門預算指標分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預算目標層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責任、人人都有工作目標。例如公司總經理與中級管理人員簽訂業績合同，主要內容包括：發約人、受約人、指標類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數項具體的業績指標，效益類及營運類指標又有不同權重，分為目標值，完成值，得分，每一項具體業績指標均有考核單位。中級管理人員類似的將業績指標繼續分解，與各場站、班組、責任人簽訂業績合同。公司嚴格采取“獎罰結合”的考核辦法，如果目標完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。
三、推行動態全面預算管理的措施
第6篇：固定資產投資預算管理范文
中國燃氣行業目前特點一方面是高利潤行業，按國內燃氣公司在香港聯交所公布的數據是年銷售凈利潤率20％以上，有人形象比喻：燃氣行業是中國行業利潤豐厚的最后一塊大蛋糕了；另一方面是資本密集型產業，需要大量的管網及燃氣設施投資資金。
一般而言，一個城市燃氣專營權只給一家燃氣公司。城市管道燃氣公司主要業務是管網敷設、燃氣分銷、管網運營維護、客戶服務。國內某大燃氣集團公司目前在經營方面主要面對兩個難題：一是公司內部成本意識淡漠，職務消費、內部浪費嚴重；二是每年投資規模巨大，投資效率不高。如何加強企業內部的成本管理已成為燃氣公司的管理重心。
產生上述兩個問題的原因很多，有管理不善、人員素質不高等原因，但認真分析，公司目前的會計核算方法才是帶來諸多難題的根本原因。本文站在集團公司層面對加強成本管理的方法作一探討。
一、存在問題分析
1、成本費用膨脹的問題，源于燃氣行業的高利潤；而高利潤由燃氣公司會計核算政策和方法算出。
燃氣企業在一個城市內一般只有一家，是壟斷性的。一直以來，各燃氣企業，包括總公司形成了大手大腳的習慣，沒有成本意識，現在總公司雖然三令五申，要大力提倡節約，加強成本控制，也請了咨詢公司等外腦想辦法。效果并不理想。綜合分析，高利潤的行業難以形成成本意識。高利潤的行業更注重開源而不是節流，因為掙10塊錢比省l塊錢要容易。領導干部在高利潤的滋養下已經形成了這樣典型的意識：有個老總在請燃氣公司中層吃飯時曾經說，大家辛苦了，請大家吃個飯，別看花了兩三千塊錢，他們一努力，一個項目就是幾十萬的利潤。舉這個例子只是為了說明總經理開源勝于節流的思想比較嚴重。而在一些經營和市場情況不太好的燃氣企業，成本費用控制的就很好，與該城市市場空間小，接駁費收入少有直接關系。
深入分析，可以說該行業虛高利潤。高額利潤一方面得益于經營，但更重要的是目前我們所采用的會計核算方法和政策。會計核算上采取了將接駁費收入確認為當期公司收入和將當期投資按三十年攤銷的會計政策，使當期收入和利潤很高。對外信息披露以及財務報表采用現行的會計核算政策應該說為公司在資本市場上贏得了很好的形象，也為公司融資鋪平的道路，但在內部管理方面，按照現行的會計政策卻帶來了包括成本費用膨脹等在內的諸多管理問題。
2、投資規模大，投資成本高，投資收益低的問題，源于將當期投資按三十年攤銷的會計政策，和投資預算逐一評審方法。
各公司每年投資規模巨大，形成很大資金缺口。同時，投資收益率卻相對較低，對當期收益的貢獻不大。目前的控制方法是由總公司年度預算評審小組根據成員企業上報投資計劃進行評審和篩選，砍掉部分投資收益較低的項目，這種方法一是不合理，二是沒效果。由于子公司眾多，總公司不知道企業的實際情況，在家里亂砍；成員企業為了獲得投資資金，不論好壞的亂報，形成了惡性循環。部分公司為了當期利益而不惜投入巨資建設長期收益并不看好的項目等現象時有發生。
綜合分析，也是公司投資會計政策帶來的弊病。各燃氣公司投資按照30年攤銷，對當期的利潤影響極小，因此，各成員企業為了獲得當期收入就會用大額的投資換取小額的收入，只要攤入當年的投資折舊低于該項目帶來的當期利潤即可，具體明年甚至后年會不會帶來收入就不會關心了。
由于缺乏有效的評價和管理手段，無法對成員企業的投資行為進行約束和管理。因此就造成了部分企業和項目的投資收益率較低。
二、對策
1、在內部管理上績效考核利潤的核算中，要減少固定資產折舊的年限。期望多長時間收回管網投資，就應該設定幾年的折舊年限。
比如將折舊年限設定為10年，那么當期的收益如果不能大于項目投資的十分之一，燃氣公司就會放棄；而按照現在的折舊年限，只要當期的收益能大于項目投資的三十分之一，燃氣公司就會考慮選擇。
由于投資折舊的加快，在作投資決策時，就會放棄當期收益不能彌補投資折舊的項目，從而提高投資效率。因此折舊年限的設定會對投資效率產生決定性的影響。加大了當期投資對利潤的影響，促使經營者考慮近期投資收益率的問題，可以有效控制投資規模，關于跟路等市政工程，要通過檢查予以約束。
2、改變會計核算上收入和成本不配比，滿足內部管理的考核需要。
從內部成本管理需要出發，使收入和成本費用形成配比。一是接駁費收入不完全在當期確認收入，分10年進行確認。其主要目的是為了降低當期利潤，有利于提高成本意識；二是當期投資按10年攤銷，而不是現在的30年。其主要目的是與接駁費收入形成配比，同時加大投資折舊，降低當期利潤，有利于提高成本意識。
內部管理上改變核算辦法帶來的好處：
（1）大大降低當期考核利潤，使開源和節約對利潤的影響處于均衡狀態，培育成本意識，打造燃氣公司低成本運營的核心能力；
（2）利潤的大大縮水，會促使經營者審視市場開發的有效性，對應收賬款額度較大或回款較難的項目，會采取謹慎態度，可以有效控制應收賬款規模。
3、嚴格固定資產的核算和結轉，防止將費用納入投資的行為發生。
由于目前管網資產按照30年進行攤銷，對當期的利潤影響很小，因此不同程度的存在將一些其它的成本和費用納入投資總額的事情，從而增加投資成本。為減少該類事件的發生，一是要加強會計核算的管理，二是對超預算投資要直接沖減當期利潤，使增加投資與增加費用的效果趨于一致。可以有效避免將費用納入投資的行為發生。
4、投資管理采取預算管理，總額控制；做好投資預算分析、考核。
固定資產投資一定要根據公司的資金實力確定規模，避免盲目投資，一是固定資產投資會給公司現金帶來很大壓力，造成融資成本增加；二是無節制的投資會造成大量的投資浪費，降低投資收益率。
（1）對公司當期投資要采取預算管理，總額控制的方法，嚴格控制投資規模。年初在制定計劃預算時就要根據總公司的經營情況和融資計劃確定年度的投資規模，各燃氣公司的固定資產投資再次額度內分配。
（2）項目投資要按照優先次序進行。要首先確定長輸管道、場站等重點項目的建設計劃，優先滿足這些項目的投資需求；常規管網及其它固定資產投資在剩余額度內按照各公司上報計劃的一定比例予以分配；各公司在內部投資計劃的安排方面要優先考慮市政管網投資，特別是跟路工程要優先于一般管網投資。
第7篇：固定資產投資預算管理范文
河南財政收入增速減緩的原因是多方面的，其中經濟增速減弱是財政收入增速減緩的重要原因。2008—2011年的四年間，河南省主要經濟指標增速排位后移，因此財政收入增速也隨之減緩。
在我國現行稅制下，稅收收入主要來自第二產業和第三產業，其中第二產業主要是工業。不同產業對經濟增長和稅收增長的貢獻度存在差異。從產業結構對稅收增長的貢獻度分析來看：
第一，河南工業主體產業優勢不夠突出，多處于產業鏈的前端和價值鏈的低端，附加值低，稅收貢獻能力弱，工業稅收增速在中部六省最低，對財政收入增速下滑造成較大影響。突出表現在：一是近年來河南省工業增加值增速較低，直接影響到全省地方稅收增速。二是河南省前十大工業行業的運行質量和效益不夠高，支柱產業沒有對稅收增長發揮應有的拉動作用。三是河南省不同程度地存在著發展速度不夠快、效益不夠好的問題。四是傳統優勢產業稅收增速低位運行，高成長性產業帶動作用不強，是拉低河南工業稅收增幅的主要因素。
第二，固定資產投資增速不夠快，建筑業稅收增速在中部六省最低，是河南省財政收入增速減低的又一原因。2008—2011年，河南省城鎮固定資產投資年均增長22%，居中部六省第6位，其中建筑安裝工程投資年均增長29.4%，僅居中部六省第4位。近年來基礎設施投資占城鎮固定資產投資比重降低，對建筑業稅收增速產生一定影響。
第三，第三產業稅收增速偏低，是河南省財政收入增速減緩的又一重要原因。河南省第三產業增加值占生產總值的比重為29.7%，但在全部稅收和地方稅收中所占比重分別為47%和55.6%。2008—2011年，按當年價計算的第三產業增加值年均增長14.8%，居中部六省第5位；同期第三產業稅收收入增速居中部六省第5位，僅略高于山西省的19.4%。
基于以上分析，結合河南省實際，提出如下政策建議：
第一，進一步加快經濟結構調整和發展方式轉變，夯實財政收入增長基礎。一是強力推進結構調整，切實提升經濟增長質量和效益。二是加快新型工業化、農業現代化發展，加快建設現代產業新體系。三是促進工業化、城鎮化一體化發展，帶動消費與投資增長，加快財政收入增長。四是進一步推進產業產品結構調整，支持傳統優勢產業盡快扭轉經營困境，充分發揮工業對財政收入貢獻的基礎性作用。五是進一步推進改革創新。創新要素保障機制，增強經濟活躍程度，做大、做優、做實財源。
第二，進一步加強長效機制建設，促進財政經濟協調健康發展。一是建立跨部門的信息交流平臺，提高稅收執法的嚴肅性、公平性。二是建立完善新增稅源核查管理機制，加強稅收分析和后續管理，管住管好新增稅源。三是強化涉稅服務。利用多渠道、多形式廣泛宣傳各項稅收政策，加強對重點企業的納稅輔導。四是進一步加大對稅收政策執行情況的監督檢查力度，促進應收盡收、應免盡免、應減盡減、應退盡退。五是積極爭取中央稅制改革試點，積極爭取中央在河南試點，促進征管能力全面提高。
第三，借鑒國外經驗，探索建立科學、規范和有效的稅式支出預算管理模式。通過對美國、加拿大、荷蘭等國家實行稅式支出預算管理的比較和分析可知，對稅式支出實施全面預算管理最為科學。借鑒國際成功經驗，今后應積極探索全面推行稅式支出預算管理制度，建立完善的統計制度，選擇科學的稅式支出估算手段和方法，將應實現的稅收及時反映到財政收入上來，真實反映政府掌握的財政資源的規模。進一步增強稅收優惠的透明度，發揮稅式支出管理在促進重點產業和區域發展、吸引外商投資、引進先進技術、調節社會和經濟運行方面的重要作用。
第8篇：固定資產投資預算管理范文
1998年中國政府出臺了鼓勵民營企業進入城市基礎設施建設的政策，同時大力推廣天然氣的使用。以此為開端，民營、中華煤氣等外資紛紛進軍天然氣行業，尤其以港華、新奧、百江等在中國大陸各城市跑馬圈地，高速發展。又正當國有公用企業積極重組，與當地煤氣公司合作獲得城市燃氣專營權，各地的燃氣合資公司遍地開花，港華已在中國大陸設立了29個城市燃氣合資公司，新奧集團設立了55個燃氣合資公司。而近期三大石油公司也進入了天然氣行業下游燃氣分銷產業。
中國燃氣行業目前特點一方面是高利潤行業，按國內燃氣公司在香港聯交所公布的數據是年銷售凈利潤率20%以上，有人形象比喻：燃氣行業是中國行業利潤豐厚的最后一塊大蛋糕了；另一方面是資本密集型產業，需要大量的管網及燃氣設施投資資金。
一般而言，一個城市燃氣專營權只給一家燃氣公司。城市管道燃氣公司主要業務是管網敷設、燃氣分銷、管網運營維護、客戶服務。國內某大燃氣集團公司目前在經營方面主要面對兩個難題：一是公司內部成本意識淡漠，職務消費、內部浪費嚴重；二是每年投資規模巨大，投資效率不高。如何加強企業內部的成本管理已成為燃氣公司的管理重心。
產生上述兩個問題的原因很多，有管理不善、人員素質不高等原因，但認真分析，公司目前的會計核算方法才是帶來諸多難題的根本原因。本文站在集團公司層面對加強成本管理的方法作一探討。
一、存在問題分析
1、成本費用膨脹的問題，源于燃氣行業的高利潤；而高利潤由燃氣公司會計核算政策和方法算出。
燃氣企業在一個城市內一般只有一家，是壟斷性的。一直以來，各燃氣企業，包括總公司形成了大手大腳的習慣，沒有成本意識，現在總公司雖然三令五申，要大力提倡節約，加強成本控制，也請了咨詢公司等外腦想辦法。效果并不理想。綜合分析，高利潤的行業難以形成成本意識。高利潤的行業更注重開源而不是節流，因為掙10塊錢比省l塊錢要容易。領導干部在高利潤的滋養下已經形成了這樣典型的意識：有個老總在請燃氣公司中層吃飯時曾經說，大家辛苦了，請大家吃個飯，別看花了兩三千塊錢，他們一努力，一個項目就是幾十萬的利潤。舉這個例子只是為了說明總經理開源勝于節流的思想比較嚴重。而在一些經營和市場情況不太好的燃氣企業，成本費用控制的就很好，與該城市市場空間小，接駁費收入少有直接關系。
深入分析，可以說該行業虛高利潤。高額利潤一方面得益于經營，但更重要的是目前我們所采用的會計核算方法和政策。會計核算上采取了將接駁費收入確認為當期公司收入和將當期投資按三十年攤銷的會計政策，使當期收入和利潤很高。對外信息披露以及財務報表采用現行的會計核算政策應該說為公司在資本市場上贏得了很好的形象，也為公司融資鋪平的道路，但在內部管理方面，按照現行的會計政策卻帶來了包括成本費用膨脹等在內的諸多管理問題。
2、投資規模大，投資成本高，投資收益低的問題，源于將當期投資按三十年攤銷的會計政策，和投資預算逐一評審方法。
各公司每年投資規模巨大，形成很大資金缺口。同時，投資收益率卻相對較低，對當期收益的貢獻不大。目前的控制方法是由總公司年度預算評審小組根據成員企業上報投資計劃進行評審和篩選，砍掉部分投資收益較低的項目，這種方法一是不合理，二是沒效果。由于子公司眾多，總公司不知道企業的實際情況，在家里亂砍；成員企業為了獲得投資資金，不論好壞的亂報，形成了惡性循環。部分公司為了當期利益而不惜投入巨資建設長期收益并不看好的項目等現象時有發生。
綜合分析，也是公司投資會計政策帶來的弊病。各燃氣公司投資按照30年攤銷，對當期的利潤影響極小，因此，各成員企業為了獲得當期收入就會用大額的投資換取小額的收入，只要攤入當年的投資折舊低于該項目帶來的當期利潤即可，具體明年甚至后年會不會帶來收入就不會關心了。
由于缺乏有效的評價和管理手段，無法對成員企業的投資行為進行約束和管理。因此就造成了部分企業和項目的投資收益率較低。
二、對策
1、在內部管理上績效考核利潤的核算中，要減少固定資產折舊的年限。期望多長時間收回管網投資，就應該設定幾年的折舊年限。
比如將折舊年限設定為10年，那么當期的收益如果不能大于項目投資的十分之一，燃氣公司就會放棄；而按照現在的折舊年限，只要當期的收益能大于項目投資的三十分之一，燃氣公司就會考慮選擇。
由于投資折舊的加快，在作投資決策時，就會放棄當期收益不能彌補投資折舊的項目，從而提高投資效率。因此折舊年限的設定會對投資效率產生決定性的影響。加大了當期投資對利潤的影響，促使經營者考慮近期投資收益率的問題，可以有效控制投資規模，關于跟路等市政工程，要通過檢查予以約束。
2、改變會計核算上收入和成本不配比，滿足內部管理的考核需要。
從內部成本管理需要出發，使收入和成本費用形成配比。一是接駁費收入不完全在當期確認收入，分10年進行確認。其主要目的是為了降低當期利潤，有利于提高成本意識；二是當期投資按10年攤銷，而不是現在的30年。其主要目的是與接駁費收入形成配比，同時加大投資折舊，降低當期利潤，有利于提高成本意識。
內部管理上改變核算辦法帶來的好處：
（1）大大降低當期考核利潤，使開源和節約對利潤的影響處于均衡狀態，培育成本意識，打造燃氣公司低成本運營的核心能力；
（2）利潤的大大縮水，會促使經營者審視市場開發的有效性，對應收賬款額度較大或回款較難的項目，會采取謹慎態度，可以有效控制應收賬款規模。
3、嚴格固定資產的核算和結轉，防止將費用納入投資的行為發生。
由于目前管網資產按照30年進行攤銷，對當期的利潤影響很小，因此不同程度的存在將一些其它的成本和費用納入投資總額的事情，從而增加投資成本。為減少該類事件的發生，一是要加強會計核算的管理，二是對超預算投資要直接沖減當期利潤，使增加投資與增加費用的效果趨于一致。可以有效避免將費用納入投資的行為發生。
4、投資管理采取預算管理，總額控制；做好投資預算分析、考核。
固定資產投資一定要根據公司的資金實力確定規模，避免盲目投資，一是固定資產投資會給公司現金帶來很大壓力，造成融資成本增加；二是無節制的投資會造成大量的投資浪費，降低投資收益率。
（1）對公司當期投資要采取預算管理，總額控制的方法，嚴格控制投資規模。年初在制定計劃預算時就要根據總公司的經營情況和融資計劃確定年度的投資規模，各燃氣公司的固定資產投資再次額度內分配。
第9篇：固定資產投資預算管理范文
一、高速公路項目業主的資產與經費管理概述
1.高速公路項目業主的含義。按照國際上通行說法，高速公路項目業主可定義為依法設立在中國境內，經國家特許從事高速公路項目建設并實行收費經營的經濟組織，具有社會公益屬性。業主作為高速公路項目的投資主體，既是資金的持有人，又是高速公路建設項目的所有者。業主不僅要負責高速公路建設項目的全過程管理（包括從決策到竣工交付使用），還要對項目建設的成效和運行效果負責，在整個高速公路建設項目管理中處于核心地位。
2.高速公路項目業主的資產管理。從國有資產的經濟用途和形成方式綜合分類，通常可分為非經營性國有資產（行政事業單位國有資產）、經營性國有資產和資源性國有資產三大類。高速公路資產是屬于經營性國有資產，即企業國有資產，是指國家對企業各種形式的出資所形成的權益，是一種以保值為基礎和增值為目的的資產。
高速公路項目業主是高速公路建設項目的所有者，因而是高速公路資產管理的主體。高速公路資產管理的內容主要包括：（1）高速公路資產清查、高速公路資產評估、產權登記和產權糾紛調處等；（2）指導或組織實施建設高速公路項目材料采購與驗收，參與高速公路項目竣工驗收工作；（3）參與高速公路資產保值增值的考核；（4）向分管領導和上級主管部門報告高速公路資產管理工作。
3.高速公路項目業主的經費管理。經費指經辦事業支出的費用。高速公路項目經費即指高速公路建設項目的費用，包括固定資產投資和流動資產投資。具體來講，固定資產投資又分為設備及工器具購置費、建筑安裝工程費、工程建設其他費用、預備費、建設期貸款利息、固定資產投資方向調節稅等。流動資產投資主要指流動資金。
二、高速公路項目業主資產與經費管理的現狀
1.資產與經費管理制度不完善，資產流失嚴重。長期以來，由于我國對高速公路項目業主的資產與經費管理不夠關注，對高速公路資產的配置、轉讓、驗收、使用、報廢等環節缺乏整套行之有效的操作規范以及嚴格的法律法規，因此，高速公路項目業主的資產與經費管理沒有嚴格的審批和監督機制，資產交接制度也不健全，職責分工不明確，從而造成高速公路項目業主資產與經費管理存在盲目性和隨意性，導致經費分配不當，以致不僅帶來國有資產的嚴重流失，給國家財產造成損失，而且容易滋生腐敗現象。
2.資產配置不科學，經費保障效益很難發揮。許多高速公路單位資產定額和標準設置不夠科學合理，存在著大量閑置資產，資產使用效率不高，資產配置混亂。因此，一方面浪費了寶貴的財政資金，不能發揮有限資源的最大效能；另一方面資產配置不公平造成了某些單位存在奢靡攀比之風，帶來很多腐敗問題。再加上目前高速公路項目業主資產管理采取的是集中管理與分散管理相結合的管理模式，各單位之間缺乏統一的協調，從而造成不同建設單位之間閑置資產不能合理流動，急需資產的單位大量購置資產，而有些單位存在類似資產大量閑置積壓。這種情形惡性發展，將導致高速公路項目業主存量資產規模偏大、使用率偏低，資產結構和分布不合理，從而制約了經費保障效益的發揮。
3.資產管理與經費管理相脫節，未實現有效銜接。高速公路項目業主資產管理與經費管理銜接差主要體現在下面幾個方面：（1）資產管理與經費管理核算體系不完善。一方面由于高速公路項目業主在資產管理方面沒有按照合理的核算方法進行歸類，核算過程中管理制度不完善，資產采購員、管理員對某些未占用的和報廢的資產沒有及時將資產具體情況報給財務部門，導致最終計價核算不精準，沒有做到資產的精細化管理。另一方面，在經費核算中，某些單位沒有及時將發生的費用記錄入賬，如采購物資的成本、運輸費，設在外地的辦事處支出，設備維護費，管理部門的辦公費、水電費、管理人員的工資等等，甚至還有些單位將為了籌集資金所需要的支出虛假登帳。正由于高速公路項目業主資產與經費管理核算體系存在漏洞，從而造成無法正確計量高速公路項目業主的資產與經費，不能實現有效地銜接。（2）資產與經費計價采用的方法不合理。一方面由于高速公路項目業主缺乏統一、規范的資產評估標準，各單位受多頭管理的影響在資產評估中采用不同的技術標準，從而忽略了高速公路項目業主整體的共同需要。另一方面，由于高速公路項目業主缺乏完善的資產折舊核算制度，從而造成很多資產賬務核算的混亂。根據新的會計準則規定，計提減值準備的固定資產應當按照固定資產的賬面價值以及尚可使用年限重新計算確定折舊率和折舊額，但由于高速公路項目業主資產設備比較多，工作量很大，以前的財務軟件沒有計提減值準備的功能，從而導致很多資產在折舊核算上出現問題。（3）資產價值管理與實物管理相脫節。高速公路項目業主和一般建設單位一樣是由兩個部門來負責資產的價值管理和實物管理，行政部門負責實物資產的管理，財務部門負責資產的賬務管理，而具體監管職責不清晰，因此造成高速公路項目業主資產管理具體工作存在職責交叉和管理的真空地帶，從而造成管理方面的混亂，資產的賬面價值與實物價值嚴重不符。
三、加強高速公路項目業主的資產與經費管理的對策
1.健全各項法規制度保障資產管理。高速公路項目業主要加強資產管理必須嚴格執行各項法律、法規制度，如《中華人民共和國企業國有資產法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》（國務院令第378號）、《建設單位國有資產管理暫行辦法》、《事業單位國有資產管理暫行辦法》等。首先通過對相關法律法規的學習，增強高速公路項目業主領導干部的法律意識，切實把資產管理列入重要工作日程。其次，通過健全資產管理的各項規章制度，真正將各項制度落到實處，促使高速公路項目業主內部形成完整的資產管理體系，以確保國有資產的安全完整，充分發揮高速公路項目國有資產在社會建設中的重要作用。
2.加強資產實物管理與價值管理的有效結合，保障資產與經費的高效轉化。高速公路資產屬于經營性國有資產，高速公路項目業主資產管理應遵循實物管理與價值管理相結合的原則。實物管理與價值管理是資產管理的兩種不用角度的管理方式，應當互為補充、相互統一。實物管理側重于對資產具體形態的管理，如資產的采購、使用、外置等環節的管理，旨在保障資產實物具體形態的安全和完整；而價值管理側重對資產價值形態的管理，如通過賬務處理的方式以貨幣單位來計量和記錄占有、使用和消耗資源的情況。只有將實物管理與價值管理有效結合，才能做到高速公路項目業主資產管理中的賬實相符、賬賬相符、賬卡相符的要求。
資產與經費是建設資源配置中的兩種表現形式，關系非常密切，為了保障資產與經費的高效轉化，高速公路項目業主相關部門應積極努力做好相關工作。首先，應組建由財務部門、審計部門和相關領導組成的價值評估小組，并分別確定審批監督職責，規范資產處置行為。其次，規范資產有償服務行為，將資產管理與預算管理相結合，年初將資產有償行為收入納入預算范疇，年終再對資產有償服務的成本支出和收入進行檢查評估，并結合激勵措施，明確收入的留存獎勵比例。再其次，強化對資產的回收利用，充分調劑各單位之間的使用需求，以公開拍賣形式處置報廢資產，保障資產處置效益的最大化。
