商業模式創新的重要性精選(九篇)
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第1篇：商業模式創新的重要性范文
互聯網的急速發展，為人們網絡購物生活帶來了的極大便利。OTO作為新興的商業模式，取得了不俗的成績。原材料，租金，勞動力成本的上漲對服裝企業帶來了全面的沖擊，傳統商業模式的服裝企業舉步維艱，多家國內的服裝生產商面臨著生存困境。與時俱進的調整商業模式，提高企業自身的競爭力是破解這一難題的辦法。
商業模式的定義
根據學者研究得出，商業模式的定義總體可以分為三類：一是經濟定義，將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。二是管理定義，從戰略和運營的角度進行界定。三是系統定義，將前兩者結合起來，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，擁有短期和長期的利潤評價機制。
商業模式創新的基本原則
1.客戶利益最大化原則
一個商業模式能否持續盈利，與該模式能否使客戶利益最大化有著必然的聯系。一個不能滿足客戶利益的商業模式，即使贏利也是短暫的，不具有可持續性的。反之，一個能使客戶利益最大化的商業模式，即使暫時不盈利，最終會收益的。因此，應該把客戶利益的實現與滿足，當做企業追求的價值觀。
2.持續收益原則
企業能否持續收益是判斷商業模式是否成功的外在標準。因此，在設計新型商業模式時，盈利成為首要原則。持續受益是指具有可持續發展性，即要有發展的后動力。
3.資源整合原則
資源整合是通過組織協調，將企業內部與外部擁有共同的使命卻相互獨立的經濟利益合作伙伴整合成為一個客戶服務的系統，取得最佳收益效果。
4.組織管理高效率原則
按照現代管理學理論來看，一個企業要想高效地運行，首先要解決的是企業的愿景，使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的內動力，也是員工積極的理由。尤其是有一套科學的實用的經營和管理系統，解決系統協同，計劃，組織和約束問題。最后還要有科學的績效考核和獎勵方案，解決的是如何讓員工分享企業的成長成果問題。
商業模式創新的基本形式
商業模式創新的實施，其重點在于對實施過程的探討。一些學者在研究實施過程時借鑒了戰略規劃，組織變革和業務流程重組研究的部分思路和成果，形成了基于戰略規劃，持續改進和IT變革視角研究商業模式創新事實施問題的不同思路。
1.基于戰略規劃的商業模式創新
客戶主要考慮企業新的價值主張是否可以顯著的提高客戶的滿意程度或是創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張。現有的基于戰略規劃的商業模式創新實施較為清晰，容易理解。對企業如何分析市場的機會，挖掘和執行新型商業模式等問題也進行了比較詳細的闡述。但是戰略規劃只是從宏觀上去剖析，并未闡明如何避免或減少企業再轉型過程中遭遇到的風險。
2.持續改進的商業模式創新實施研究。
為了降低風險，或者受到資源的限制，許多企業在商業模式創新過程中往往采取持續改進的方式。這種商業模式的實施風險較小，適用范圍也比較廣。這方面的研究明確了判斷不同層次商業模式的標準以及相互之間的區別，但沒有具體介紹從一個層次向另一個層次轉變的方式。
3.基于IT變革的商業模式創新實施研究。
隨著信息化的發展，IT系統已經成為眾多企業正常運營的重要組成部分。很多學者都談到了IT系統在商業模式創新中的作用， 并強調IT系統建設要與商業模式創新相匹配。基于IT變革的商業模式創新并不是一個完整的研究視角，但由于這種方式往往能夠得到IT企業產品的支持，反而具有較強的可行性。
商業模式創新的重要性
隨著市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起了市場環境劇變，企業應注重商業模式的創新。服裝企業尤其是傳統服裝企業應將商業模式創新放在首要位置，具體原因：
1. 服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括產品成本、管理成本和銷售成本。其中產品成本包括服裝面輔料成本；管理成本包括勞動力成本，營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本。隨著國內PMI，CPI指數不斷上升，服裝生產中的這些一般性成本也在不斷增長，導致最終的服裝價格不斷上升。
2. 消費者需求不斷的變化。消費者對潮流趨勢和品牌的需求在不斷變化，必然要求服裝在各方面具有強大的吸引力，以提高消費者的消費熱情。因此，在時尚、品質、外觀等一系列要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3. 企業競爭同質化。由于我國國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，很多服裝企業提供類似的產品，爭奪消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭尤為激烈。
結語
第2篇：商業模式創新的重要性范文
當企業面臨外部環境多變、市場競爭激烈、內部資源緊缺的嚴峻挑戰時，這個問題別無選擇地擺在每一個企業家的面前，每一個企業都必須認真地思考這個問題，作為企業發展戰略的重要組成，在詮釋商業模式問題上，“以其昏昏且使人昏昏”是斷斷不行的。
今天，對多數企業家來講，商業模式這個概念已耳熟能詳，很難想象一個企業家不思考商業模式就出手。面對詢問，他會說：哦！我們當然有自己的商業模式，而且比較成功 ！如果進一步追問企業家對商業模式的理解則一定是仁智各見。
其實，我們在《實效管理》的創刊號上，已經討論過有關商業模式的問題，今天再次專題討論，無疑凸顯這個話題的重要性。企業不斷創新商業模式的實踐證明，這是一個永恒常新的話題。正是堅持商業模式的創新，使IBM、豐田、蘋果、戴爾、淘寶等公司在劇烈行業變化和競爭中始終處于領先的位置，從優秀走向卓越。
那么，究竟什么是“商業模式”？有人說商業模式是企業贏利的途徑和方法，或者是企業創造價值的基本邏輯；還有人指出，商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源及方式；朱武祥教授和魏煒教授則將商業模式定義為利益相關者的交易結構，他們特別強調：這里的利益相關者不僅包括企業外部的利益相關者，還要包括內部的利益相關者，他們提出了設計商業模式的“三把尺子”，即交易價值、交易成本、交易風險等等。
分析上述商業模式的概念，我們不難發現其共同點，即：在明確企業經營哲學的基礎上，堅持從客戶需求管理入手，進一步厘清企業在市場中與目標用戶、供應商、其他利益相關者的關系，特別要明晰交易結構中的信息流、人才流、物流和資金流動向，完善財富創造的制度。比如，我們在分析淘寶網的商業模式時，比較經典的描述是：通過聚集一大批賣家以及貨源來吸引買家，即由于淘寶有效地控制了“稀缺資源”，所以可強勢地制定游戲規則。那么，淘寶的商業模式真的這么簡單嗎？我認為，淘寶打造的網絡交易平臺提供了豐富信息、創造了巨大的交易機會、降低了交易成本、有效控制了交易風險、完善了促成交易的機制。
它在目標客戶和企業信譽之間建立了良好的信任關系，講述了一個人人都可以在淘寶實現夢想的故事。重要的是：它使交易的參與者愿意相信這個故事。
百年老店 IBM的故事也令人尋味，作為世界級的“績優藍籌股”，IBM的成功秘訣不僅是持續的產品和技術革命，更包括其不斷創新的商業模式。從托馬斯·沃森父子（Thomas J.Watson&Jr），到剛剛卸任的彭明盛（Palmisano），100年來，歷任 CEO審時度勢，在產品、技術、品牌、市場、渠道、促銷等方面可謂與時俱進，但是，在其不斷創新的商業模式中，卻又有著某種“永恒”的東西，正如 IBM的經營理念中所強調的：一切皆可改變，除了信仰。它強調模式創新的目的是為企業的持續發展創造更加有利的生態環境。IBM的信仰就是服務、就是努力去成就每一個利益相關者。正是這百年不變的信仰，構成了 IBM在商業模式創新過程中的核心邏輯。她為我們詮釋了商業模式變與不變的奧秘。
可見，商業模式本質上就是解決企業在發展和創新問題上的方法論，使用方法的關鍵在于恰當，故對企業而言應該是“有模式而無定式”。它是企業在發展過程中，設計交易結構的選擇，當然，能否做出正確的選擇，在于企業家是否掌握了科學的思維方式。從 100年的現代工業之父亨利·福特發明生產流水線，解決了大規模產品的標準化生產，到互聯網時代的戴爾公司開創“定制加直銷”模式，解決了大批量產品的訂制問題，我們看到了技術革命始終在影響著商業模式的演變，我們顯然無法預知未來的商業模式，但是，凡建設性的商業模式，都必然要重視對人的正向激勵，他們都具有點石成金、化腐朽為神奇的功效。
第3篇：商業模式創新的重要性范文
關鍵詞：商業模式;財務戰略;盈利模式;競爭優勢
引言
“商業模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯網經濟的迅猛發展，使其得到管理學界和企業界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業模式的研究成果以驚人的速度增加，商業模式研究呈現出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業模式研究涉及財務管理、戰略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業模式的定義至今沒有統一定論，這也將限制商業模式的深入研究。
因此，本文將簡單歸納分析商業模式的學科屬性及定位;其次，將根據不同的學科屬性，論述商業模式當前的發展情況。筆者發現，商業模式與戰略財務具有重要的關聯性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構”。同年，企業財務轉型高峰論壇上提出商業模式驅動企業財務戰略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業經營、資本經營和貨幣經營，其中商業經營的核心內容是商業模式的發展變化。商業模式是財務、戰略、管理等學科研究發展的突破口。然而，當前基于商業模式的研究中，較少有將商業模式與財務戰略相結合的研究。要推進商業模式的全面發展，必須將其與財務戰略相結合。
一、商業模式學科屬性與研究方向
商業模式是與經濟、財務、戰略管理、創新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。
（一）商業模式的學科屬性
商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現商業模式的綜合性。商業模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。
（二）基于學科屬性的商業模式研究現狀
當前關于商業模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業模式不同的學科屬性將現有研究進行分類。本文根據學科屬性將商業模式研究主要分為商業模式內涵研究、商業模式創新研究和結合學科的特定研究。
1.商業模式內涵研究
Drucker最早稱商業模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業組織的商業模式是獲取財務績效的戰略思想。當前對于商業模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統，用來決定企業與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業模式本質是企業向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業模式創新選擇的“3―4―8”體系。
從財務角度來看，商業模式致力于解決企業創造利潤并持續獲得現金流的問題。商業模式對財務績效的作用通過顧客價值體現，在有關商業模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創造和價值取得。這是商業模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業模式的財務要素研究還并不廣泛。
2.商業模式創新研究
商業模式創新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業模式的活動，如創造、實現和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業現有商業模式是無效的，必須進行商業模式創新（Hayashi，2009）。
對商業模式創新的研究主要集中于商業模式創新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統機制壓力，商業模式創新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業不得不解決組織慣性和其他源于之前商業模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業身份陷阱（Identity Trap）限制戰略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業良性循環、弱化對手循環和將競爭者變為互補者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發現，行業特征、企業規模、市場地位、治理結構、企業高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業商業模式創新。商業模式創新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業模式創新與財務績效、財務戰略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業模式創新對企業財務績效所產生的影響體現著明顯的動態性。然而，當前商業模式對企業財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。
3.結合學科的特定研究
當前，以商業模式為主題的文章呈現爆發式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現了三種基本研究脈絡，包括商業模式概念和具體要素研究、商業模式在戰略領域的研究以及商業模式在創新管理領域的研究。
在以往的研究中，學者們重視對商業模式要素、商業模式與戰略管理間關系和商業模式與創新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業模式與財務管理、財務戰略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰略管理、創新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業模式未來研究方向包括商業模式性質研究、創新研究、商業模式與營銷學結合研究、商業模式與戰略結合研究、商業模式創新與技術創新結合研究、商業模式評價研究，卻未提及商業模式與財務之間的研究。
然而，商業模式對企業財務，特別是財務戰略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業價值財務戰略（現金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業活動與資本行為財務業績”的財務戰略驅動盈利模式（商業模式主要方面）的理論框架。商業模式關系著企業戰略層的決策問題，保證企業戰略順利實施需要進行財務戰略管理。研究商業模式與財務戰略間關系，將戰略成本管理、戰略管理會計納入企業財務戰略管理極其有利（王滿，2008）。
二、商業模式與財務戰略研究方向
（一）商業模式與財務戰略的基礎研究
商業模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業模式與傳統財務，特別是戰略層上財務戰略的本質區別和內在聯系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業模式創新能夠為企業帶來競爭優勢，進而提升企業財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰略與商業模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業喪失優勢。
（二）商業模式與企業財務戰略關系研究
企業的財務戰略按照企業戰略管理的實踐環節，劃分為財務戰略的決策與選擇、財務戰略的執行與控制、財務戰略的業績計量（王滿，2008）。
財務戰略的決策與選擇是研究企業財務戰略內容的關鍵。企業財務戰略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰略驅動商業模式選擇，還是根據商業模式選擇與之適應的財務戰略。如果企業已確立商業模式，應當考慮財務戰略的綜合類型，進一步選擇財務戰略的職能類型。其次，企業還需要根據商業模式執行財務戰略并進行控制，并根據商業模式的不同形式，選擇適應財務戰略的控制原則和方式。最后，應制定與商業模式相關聯的業績計量方式。
（三）商業模式基礎下的財務戰略交叉內容研究
1.投資戰略選擇研究
企業商業模式轉變時，企業財務戰略相應轉變，財務戰略的轉變會反向帶動商業模式的發展。此時，企業應當考慮創新商業模式的資金來源與途徑。對于不同企業，如制造企業，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰略、產業鏈整合基礎上的投資戰略以及產業擴張基礎上的投資戰略。不同企業應當根據產品及產業特點分析其商業模式基礎下的投資戰略選擇。
2.融資戰略選擇研究
選擇不同的融資方式對企業至關重要，特別是在轉型時期或高速發展時期產品尚不能及時轉化為充足現金流收益的情況下。此時，企業應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優化與創新。
3.分配戰略選擇研究
影響股利分配主要有公司、社會、行業等原因，這些原因是企業選擇商業模式的基礎。根據企業的商業模式選擇適當的分配戰略，不僅可以保證企業的現金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業務擴展企業的公司，可以考慮低現金股利加額外股利的股利分配戰略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩定持續增加股利等特點，這也是商業模式在內部的自生復制性導向低現金股利加額外股利的分配戰略。
三、結論
從以上分析可見，商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業模式與經濟、戰略管理、創新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業模式與財務，特別是與財務戰略之間的研究。商業模式與財務之間的研究需要大量數據或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業模式理論和財務理論的發展。
商業模式與財務特別是財務戰略之間的關系是商業模式研究的薄弱環節，因而，未來必須加深商業模式與財務戰略的研究。
參考文獻：
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The research actuality and future development direction of business model
YANG Xia ，WANG Liang-liang
（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）
第4篇：商業模式創新的重要性范文
關鍵詞：互聯網;進化邏輯;媒介平臺;商業模式
一、 引言
信息時代，蘊藏在媒介背后的技術對媒介平臺的商業模式存在著至關重要的影響。自1994年互聯網接入中國以來，迄今已有二十多年的歷史，二十多年來，在不同互聯網邏輯的主導下，國內媒介平臺的商業模式也處于不斷演進與創新的過程中。理解互聯網技術的進化與媒介平臺商業模式創新之間的邏輯勾連，對于指導互聯網媒體的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。
二、 媒介平臺商業模式的概念界定與研究視角
目前學界關于商業模式的概念多達幾十種甚至上百種，然而由于不同學者的研究維度和視角不同，至今尚未形成統一的定義，有學者對這些定義進行了梳理，認為大體可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型（原磊，2007），但從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯（秦志華、王永海，2013），是一個經過深思熟慮而設計的開放性價值網絡，進而將企業與利益相關者緊緊連接（陳道志、王平華、宋遠方，2016），而如何定義價值、創造和傳遞價值以及獲取價值，應該成為完整理解商業模式概念的基點（王雎、曾濤，2011）。也正因為此，從價值維度解讀商業模式已成為近年來商業模式研究中的一項重要內容。
基于以上分析，本文將從價值視角切入，借鑒波特的價值鏈理論，將媒介平臺的商業模式定義為一種由價值定義、價值創造系統、價值獲取的多維網絡體系（如圖1）。
其中，價值定義指向媒介產品的需求端，即目標受眾的需求及其滿足方式，反映媒介平臺的市場定位，是媒介平臺商業模式研究的核心;價值創造系統指向媒介產品的生產端，強調媒介平臺如何通過建立關系協調機制，進而將所能調動的資源轉化為媒介產品并將其傳遞給受眾的過程，這一過程是互聯網媒介戰略研究的終點;而價值獲取則指向盈利模式，是指媒介平臺如何通過媒介產品盈利，作為一種以媒介產品流通為主要功能的平臺，媒介平臺價值獲取的潛在方式貫穿生產端與需求端，其中“客戶需求是商業模式的利潤源泉”、“產品或服務是商業模式的基本支撐點”（孫永波，2011），因而，“價值定義”、“價值創造系統”共同定義了媒介平臺“價值獲取”方式的可能，而三者共同構建起完整的商業模式體系。
三、 互聯網邏輯與媒介平臺商業模式的演進路徑
毋庸置疑，互聯網對傳媒的影響是內在的與革命性的，互聯網時代的三個基本邏輯――“連接”的邏輯、平等的邏輯、“免費”的邏輯――構成了當今時代傳媒經濟的前置條件。其中，“連接”意味著開放，這是互聯網的本質，有學者認為，互聯網的演進也是“連接”的演進（彭蘭，2013）;“平等”意味著“去中心化”，背后隱含著傳播權力的深層次轉移;內容“免費”是互聯網時代的顯著特征和應有之義，“產品（信息）生產幾乎近于零的邊際成本”，“大量使用‘虛擬資源’無需繳納任何費用”（李海艦、田躍新、李文杰，2014），也正是在“免費”的邏輯下，共享成為互聯網精神的重要內容。
互網的這些潛含邏輯，不僅構成了傳媒經濟宏觀性的背景要素，互聯網技術的具體演進也在重構著媒介平臺相關主體、要素之間的內在關系模式。而商業模式本身就是“建立在許多構成要素及其關系之上”（Osterwalder，2005），因而，媒介平臺的商業模式與互聯網的內在邏輯存在著密不可分的關系。
1. “新聞門戶”：需求滿足方式的悄然改變。Web1.0時代，互聯網技術的本質是聚合、聯合、搜索，其聚合的對象是巨量、蕪雜的網絡信息（Capriotti、Carretón、Castillo，2016），這種聚合、聯合催生了新聞門戶網站。對于互聯網來講，一個門戶實際上是進入網絡世界的一個入口點，門戶網站通過提供基于web瀏覽的用戶界面，為用戶提供所需要的新聞信息。“新聞門戶”主要是指新浪和搜狐，“新浪”的戰略目標是“為全球華人提供新聞與內容服務”，而搜狐則將自身定位為“中文社群傳媒帝國”。
從“價值創造系統”來看，與傳統媒體時代一樣，新聞信息的生產依然為專業媒體所掌握，網站及代表它們的網絡編輯對傳統媒體新聞內容的“搬運”與加工整理，而后推送到門戶首頁和對應的各個“子門戶”。新浪和搜狐為了增加互聯網的點擊率，將新聞內容作為重中之重，其中新浪網甚至建立起強大的新聞編輯隊伍，二十四小時更新門戶網站內容，以對突發事件進行及時有效的報道，這與傳統媒體的新聞生產遵循著相同的邏輯。
發生改變的是媒介產品的需求端，互聯網環境下，受眾不再是“被動”的，而是成為主動尋求感興趣領域信息的主體，媒介平臺基于受眾需求“自覺滿足”的特征，對傳統媒體的各種信息進行整合分類，建立起各個子門戶，迎合受眾的主動特性。這種轉變也帶來了廣告投放方式的改變，門戶網站開發出了彈出窗口、強迫廣告、浮動廣告等多重廣告手段，廣告被較為精準地投放，且廣告流量的監測更為細化與準確，這是Web1.0時代媒介平臺與傳統媒體顯著而重要的不同。盡管此時的門戶網站已經創造出了包括技術服務、在線旅游在內的多元化收入模式，但由于巨大的訪問量以及精準可測的廣告投放方式，廣告收入是“新聞門戶”價值獲取的主要來源，新浪在2008年的廣告收入達到1.111億美元，而搜狐的廣告收入在其總收入中也占據大部分比例（劉輝，2009）。
從價值視角來看，相較于傳統媒體，這一階段的“新聞門戶”，盡管也是“廣告支撐型”的盈利模式，但由于受眾需求滿足方式轉變為“主動尋索”，其實質卻發生了悄然改變。若以“價值三角形”邏輯概括的話，“新聞門戶”的商業模式為“自覺尋索+專業生產+付費廣告”。
2. 社交媒體：“分享滿足”與生產主體的轉移。社交媒體是Web2.0時代的產物，借助于Blog、Tag、SNS、RSS、Wiki等應用，互聯網搭建起以人為核心的關系體系，其典型特征在于最大程度發揮“人民群眾”的創造力（王偉軍、孫晶，2007），個體用戶的價值得到了最大的體現。隨著移動互聯網的快速發展，“平臺”、“社交”成為這一時代的主題詞，社交媒體隨之興起，博客、微信、微博、開心網、人人網等以關系為核心的媒介平臺成為主流，其中微信、微博至今影響力巨大。
這一階段，社交媒介平臺的運作機制發生了徹底的變化，商業模式也產生革命性的更新，無論是“價值定義”還是“價值創造系統”，抑或是“價值獲取”機制，與Web1.0時代都截然不同。
最為顯著的是“價值創造系統”的改變，新聞信息的生產主體出現了轉移，媒介平臺不再生產新聞信息，而只是擔任信息載體提供者的角色，“僅提供基本的平臺功能與開放式的接口”（竇毓磊，2014），信息的生產權被讓渡，形成了包括職業傳播主體、民眾個體傳播主體、非民眾個體的組織傳播主體的“三元”傳播主體結構（楊保軍，2013）。媒介平臺將新聞內容生產權讓渡出來，媒介平臺成為一個可以由用戶自主設置和定義的平臺，而這導致了新的盈利方式――增值服務――的產生，以微信公眾平臺為例，開放了包括語音識別、客服接口、OAuth2.0網頁授權、生成帶參數的二維碼等九大高級接口，通過開放接口，為商業主體提供更為便捷的服務，同時收取增值服務費用，這樣一來，既能讓企業用戶能夠在公共平臺發揮更大的空間，也能更大程度地方便個人用戶（傅瑜、隋廣軍、趙子樂，2015）。
從“價值定義”角度來說，用戶的需求滿足機制既不是被動的輸入，也不是主動的尋索，而是分享式的滿足，社交平臺上各式各樣的信息，基本都是基于“強關系”或“弱關系”的分享信息，人被定義為“分享的動物”，媒介平臺越發像是一個有著固有規則的良性生態系統，“平臺型商業模式”漸漸成型。媒介平臺將包括游戲、電商、廣告在內的“盈利性產品”巧妙嵌入“生態系統”，商業主體、新聞內容生產主體、用戶被深度整合，“多邊群體之間的關系是競合而不是競爭”（王千，2014），媒介平臺的“價值獲取方式”也愈發多元。
以此看來，誕生于Web2.0邏輯的社交媒介平臺的商業模式是典型的“平臺型商業模式”，而基于“分享滿足”的需求滿足機制的誕生與新聞信息生產主體的轉移，是“平臺型商業模式”產生的重要因素。
3. “算法媒體”：“自動滿足”與“生產補貼”機制。以今日頭條、一點資訊、天天快報為代表的“算法媒體”的出現，某種程度上意味著Web3.0時代正在到來。建立在1.0時代和2.0時代基礎之上的Web3.0時代既要實現個人“碎片化資源”的深度整合，又要實現更加“智能化的人與人和人與機器的交流功能”（徐璐、曹三省、畢雯婧等，2008），還要實現“物與物相連”、“人與物相連”的智慧網絡（高鋼，2010）。
“算法媒體”是大數據技術、人工智能技術發展的結果，其背后潛含著“技術至上”的哲學邏輯，相較于Web2.0時代具有劃時代的意義。從價值定義的角度來看，“算法媒體”的需求滿足機制有了新的變化，受眾既不主動尋索信息，也不依賴分享獲取信息，其信息需求以一種“自動”的方式得以滿足。媒介平臺引入智能分發機制，受眾將觀看新聞的選擇權部分讓渡給了技術，用戶歷史點擊行為和點贊行為會被技術自動識別，技術以此為依據判斷用戶的偏好和興趣，并進行后續的推送，技術某種程度上替代了用戶自我選擇機制。
而從“價值創造系統”來講，“算法媒體”采取了“生產補貼”機制，以增強其新聞內容的競爭力，這種“生產補貼”機制大體分為兩部分，一是針對優質內容的補貼，一是針對優質內容生產者的補貼。針對優質內容，“算法媒體”同樣引入智能機制，某條信息被點贊和轉發的比率會成為其后續被推送與否、推送多少的關鍵性要素，信息的點贊率越高、被轉發率越高，會被平臺推送給更多的用戶，而這類信息中攜帶的廣告所產生的費用，會以提成的方式分發給內容創作者;針對優質內容生產者，會有專門的補貼，以“今日頭條”為例，其下設有“千人萬元計劃”、“百群萬元計劃”，與優質內容生產者簽訂合同，從而獲取優質內容的首發權。
“算法媒體”依賴優質的內容及針對性的需求迎合機制，迅速吸引了大批用戶，形成了新一代具有影響力的媒介平臺。從“價值獲取”的視角來看，以今日頭條為代表的“算法媒體”的盈利方式主要在于廣告，個性化、精準化、智能化的廣告被巧妙植入媒介平臺，形成了良好的效果。當然，除了廣告之外，傭金、電子商務也是其盈利體系中的組成部分，其中傭金是指媒介平臺作為其他APP營銷渠道，當用戶通過媒介平臺發生購買行為時，需要與之進行利潤分成（陳卓，2016）。以此來看，需求滿足機制的“自我滿足化”和對內容生產者的補貼機制是“算法媒體”商業模式的顯著特征。
四、 媒介平臺商業模式創新的可能性方向
從“新聞門戶”，到社交媒體，再到“算法媒體”，媒介平臺的商業模式經歷了從“廣告型商業模式”到“平臺型商業模式”再到基于算法的新一代商業模式，在媒介平臺商業模式的演進過程中，始終存在著互聯網技術邏輯進化的身影，而技術的進化，主要從“價值定義”與“價值創造系統”兩個方面推動著媒介平臺商業模式的演進，“需求滿足方式”與“新聞內容生產機制”的變遷，構成了媒介平臺商業模式演進的主要索。
當然，互聯網的進化并不是相互取代的關系。由于互聯網的開放性、包容性和多元性特征，使得不同歷史階段衍生出的媒介樣態不但不會消亡，反而會接納新的技術特性，進行新一輪的“互聯”，與蓬勃新生的媒介平臺共存，甚至相互競爭，這種情況下，媒介平臺商業模式的演進會在以往商業模式的基礎上進行新一輪創新，商業模式也會越發復雜化、深刻化。
以歷史的視角來看，Web2.0技術的運用還有極大的空間，Web3.0也不過是剛剛興起，因此，媒介平臺商業模式的創新只是剛剛開始，從Web3.0的特性來看，媒介平臺商業模式向前演進的可能性突破路徑在于：
1. 新聞內容的生產主體發生改變。人的主體地位繼續受到挑戰，人工智能技術大踏步前進，形成“人機共創”的信息生產局面。這種信息生產權的再度轉移，毫無疑問會造就全新的商業模式。事實上，人工智能正在進行，包括谷歌、騰訊等互聯網企業正在嘗試“機器人”寫作模式，新聞內容生a主體的再度轉變的存在著較大可能性。
2. 對人的需求機制的深度挖掘。這種思路本質上在于對人的不同定義，以新浪為代表的“新聞門戶”充分認識到人的“主動性”、以微信公眾平臺為代表的社交媒體的將人的本質定義為“分享”、以今日頭條為代表的新興媒介平臺認識到“技術可能比人更了解自己的新聞需求”，均導致了媒介平臺商業模式的演進，因而，未來對個體心理結構與需求滿足機制的深度發掘，形成新的關于“人”的定義，也是媒介平臺商業結構演進的可能路徑。
3. 媒介終端的形態演進。當今的互聯網媒介平臺的依托媒介主要是PC、手機、平板等終端，技術不斷進化的情況下，媒介終端將進一步演化，從而重新構建人與人、人與世界的連接方式，社會經濟生活中各要素連接機制的改變，會構建起全新的商業模式。
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基金項目：國家自然基金項目（項目號：71302065）;教育部人文社會科學研究資助項目（項目號：13XJC630010）。
第5篇：商業模式創新的重要性范文
[關鍵詞]數字出版 商業模式 創新
[中圖分類號]G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 02-0085-04
隨著科學技術的不斷進步和迅猛發展，在線閱讀、手持終端閱讀、手機閱讀漸次普及，數字出版產品的市場需求越來越旺盛，數字閱讀逐漸成為人們獲取文化知識的重要方式，一個龐大的新興數字出版消費市場正在形成。數字出版不僅豐富了出版物的內容和形式，而且顛覆了傳統出版物的生產方式和消費理念，數字出版產業呈現強勁的上升勢頭，并逐漸成長為戰略性新興產業和新的經濟增長點。
當前，我國數字出版產業還處在起步階段，產業鏈和商業盈利模式都處在探索過程中。數字出版企業面對極為復雜的商業環境和個性化的客戶需求，相互間的競爭也更為激烈。在我國文化體制改革推進的關鍵時期，出版企業如何構建適合自身的數字出版商業模式并對其運作機制進行創新，已經成為重要的研究課題。
1 數字出版及商業模式的內涵
數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式，其主要特征為內容生產數字化、管理過程數字化、產品形態數字化和傳播渠道網絡化。目前數字出版產品形態主要包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡原創文學、網絡教育出版物、網絡地圖、數字音樂、網絡動漫、網絡游戲、數據庫出版物、手機出版物（彩信、彩鈴、手機報紙、手機期刊、手機小說、手機游戲）等。
商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。商業模式主要包含三方面的含義：一是組織的商業模式是在經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定條件下合理存在的；二是商業模式是一種結構或體系，包括組織內部結構和組織與合作伙伴、客戶、外部環境等要素的關系結構，這些結構的各組成部分相互作用形成了模式的各種運動；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度安排[1]。
2 我國數字出版企業商業模式運作特征分析
我國數字出版企業的商業模式運作具有如下特征。
2.1 產品創新速度快，商業運作模式不成熟
作為剛剛興起的產業，數字出版在高速發展的同時，也給成長中的數字出版企業帶來嚴峻的競爭環境和生存壓力。以高科技和時尚為主要特征的數字出版產品表現出創新速度快、相關消費觀念和客戶市場極具不確定性、商業運作模式不成熟等特征，數字產品從設計理念構思到產品進入市場、成長、成熟、衰退的生命周期也非常短。同時，我國數字出版產業涉及眾多不同的產品及其細分市場，不同企業由于不同的創新能力其產品處于不同的生命周期。一些產品（如科技文獻、電子論文庫）經過多年的發展和積累已經進入成熟期；另一些產品（例如移動閱讀、移動下載的出版物）處于高速成長期；還有一些新形態產品（如利用云計算的數字內容產品）則還處于市場導入期。因此，如何在快速變化的市場環境中對相關企業進行協調和資源整合，以提高產品的創新速度，是數字出版企業構建商業運作模式必須考慮的。
2.2 協調和整合是進行商業運作的主要手段
數字出版企業是數字內容的提供商。優秀的數字內容必須經過加工整合部門、網絡平臺運營商、軟件閱讀器企業、智能終端設備生產企業等多個環節的運作才能到達終端消費者手里。顧客所需產品的附加值不僅由數字出版企業本身的精耕細作所創造，產業鏈上的其他相關企業也為終端產品的價值創造作出貢獻。從這個意義上看，要實現客戶的終端數字產品需求，數字出版企業要實現自身的商業利潤，就必須加大縱向產業鏈上各企業之間的協調與合作，同時要進行與產業鏈相關的橫向資源、技術、標準、制度和政策的整合。因此，協調和整合是數字出版企業進行商業運作的主要手段。
2.3 知識產權保護是進行良好商業運作的關鍵
由于數字產品的復制成本低、傳播速度快，如果沒有強有力的數字版權保護技術和知識產權保護法律，數字出版企業的合法權益就會被侵犯，各種盜版產品就會充溢整個市場。因此，加強知識產權保護能促進數字出版產業利潤的合理分配，是促進我國數字出版企業進行良好商業運作的關鍵。
2.4 數字出版企業商業運作的利潤分配特征：微笑曲線
產業鏈中利益分配的“微笑曲線”是指制造業產業鏈中左端的知識產權開發企業和右端的品牌銷售企業創造了主要價值，而弧底部分的成品裝配和以低端產品為主的企業則“流汗多、拿錢少”的價值創造和利潤分配格局。事實上，在所有能明顯區分出核心企業和相關配套企業的產業中，都可能出現這種“微笑曲線”，數字出版產業鏈中的利益分配也是如此。由于數字出版大量利用通訊和網絡技術，通訊設備企業、網絡運營商在商業運作中往往占據產業鏈利益的制高點，傳統出版企業作為內容提供商常處于不利地位（即微笑曲線的底端）。這在手機閱讀的發展合作過程中已現端倪。因此，數字出版企業在商業運作中要注重提升自身的核心競爭力，注重產品的價值創造，以形成合理的利潤分配模式。、
2.5 商業模式運作的開放性和動態性
與制造業產業集群的相對封閉性不同，數字出版產業涉及內容提供商、設備制造商、網絡運營商、軟件開發企業和服務提供商等多個行業，參與的企業多，市場競爭異常激烈，產業中的企業動態重組和進入退出非常頻繁。因此，數字出版產業沒有標準化的商業運作模式，基于創新的多樣模式不斷涌現，表現出更加開放和動態的特征。
3 我國數字出版企業商業模式比較及其創新動力
3.1 商業模式比較
出版企業主導的商業運作模式，母體是傳統出版企業。出版企業在市場競爭中，根據發展需要將傳統紙質產品開發成數字產品，成為數字內容提供商；同時出版企業也進行產品內容方面的創新和用戶培訓。在這一模式中，出版企業起主導作用，通過聯合相關的數字軟件開發企業、終端設備提供商和渠道運營商等企業，進行相關資源的整合和制度安排，實現產品的價值增值。如，2001年上海世紀出版集團與上海新匯光盤（集團）有限公司、上海聯和投資有限公司三方入股，創建易文網從事數字出版業務。該網定位以內容創新和提供為主，努力主導和整合數字出版產業鏈，并先后攜手深信服科技公司、用友軟件、北大方正等企業解決電子書制作閱讀、下載等技術問題，開發出具有自主版權的電子書閱讀器，推動整個產業鏈的發展。
數字終端設備商主導的商業運作模式，主導者是數字終端設備商。數字終端設備商通過自主創新研發數字產品終端設備，并主動尋求數字內容提供商、數字軟件開發企業、渠道運營商等企業的支持，把終端設備推向消費市場。如，國內最大的電子書生產商漢王科技股份有限公司積極啟動向上、下游拓展的步伐，目前已有數百家出版社成為漢王書城的合作伙伴，力圖實現內容提供商、漢王平臺、讀者消費一體化的商業運作模式。
數字產品軟件開發企業主導的商業運作模式，主導者是數字產品軟件開發企業。數字產品軟件開發企業自主研發優秀的數字產品閱讀軟件，然后通過市場推廣與上游出版企業、數字終端設備商、戰略投資者等結成戰略聯盟，形成以軟件開發企業為核心的商業運作模式。如方正、世紀超星等就是我國最早一批從事數字出版的軟件企業。它們通過自主研發優秀的閱讀軟件，整合產業鏈中的上下游企業，形成典型的以數字產品軟件開發企業為核心的商業運作模式。
以網絡平臺運營為驅動的商業運作模式，以數字出版產品網絡平臺運營商為核心。網絡平臺運營商擁有強大的品牌影響力和營銷推廣能力，它們向上游集成個體作家、傳統出版企業、網絡內容資源提供商，向下游整合終端設備生產商、閱讀軟件開發商等企業，為消費者提供優秀的數字出版產品和服務。如，盛大網絡旗下的盛大文學首先通過資本整合收購了起點中文、榕樹下、紅袖添香等多家原創文學網站，然后通過數字版權貿易、數字版權衍生品生產和營銷，聯合相關動漫、影視制作企業，打造了一個以文學為核心，整合影視、版權、無線通訊運營商等多方資源的數字出版商業運作模式。
3.2 創新動力分析
以下將從四個視角分析我國數字出版企業商業模式的創新動力。
技術推動視角。商業模式這一概念是伴隨著新興的互聯網經濟而出現的。早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等學者的研究也表明，在更廣泛的IT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，這有助于企業在更大程度上獲得技術創新帶來利潤；技術對商業模式創新的推動也在多個領域得到研究證實。在數字出版產業發展過程中，涌現了許多創新的數字終端設備、數字軟件產品以及各種以新媒體為核心的數字運營平臺，這些技術領域的創新在促進數字出版產業融合和消費者需求升級的同時，也推動數字出版企業的商業模式創新。
需求拉動視角。隨著商業模式創新研究從網絡經濟拓展到更多領域，人們發現有些商業模式創新并不是由技術推動的，而是通過提供能滿足客戶需求的新產品或新服務形成。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是通常認為的技術、法規和政策等因素，而是企業提供能夠滿足消費者需求的產品或服務。基于需求拉動視角的商業模式創新就是強調以客戶需求為導向，根據顧客對產品的偏好定制產品。如，消費者對移動互聯網、移動商務、在線電子閱讀、網絡文獻下載等需求的增長，直接拉動了如蘋果、漢王、盛大等企業的商業模式創新。
外部競爭視角。競爭激烈的外部環境會導致企業面臨許多經營壓力，迫使企業尋求創新機會以超越競爭對手，因此也是逼迫企業商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765名首席執行官（CEO）或公司高管進行了調查，結果發現大約其中40%擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。在目前快速變化的市場環境中，單個企業往往很難完全依靠自己的力量改變整個行業，因此傾向于建立戰略聯盟，通過商業模式創新整合合作伙伴的資源，形成整體的競爭優勢。對于數字出版企業來說，競爭更顯激烈，迫使企業必須創新商業運作模式建立競爭優勢。如，數字出版企業之間戰略伙伴關系建立、數字出版非核心業務外包等都是為適應外部競爭需要而建立的商業運作模式。
企業高管視角。商業模式創新涉及企業經營的方方面面，但企業高管是影響和決定企業商業模式創新的重要推動力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，企業高管是推動商業模式創新的主要動力，接受調查的高管把他們30%左右的創新努力放在商業模式創新上。因此，企業高管的創新精神和創新能力影響著企業商業模式的創新，數字出版企業的商業模式創新也是如此。
4 商業模式創新途徑
4.1 構建數字出版產業鏈，打造合適的企業盈利模式
當今，從參與數字出版的主體來看，主要包括傳統報社、雜志社、出版社、通信網絡運營機構、軟件開發企業、終端設備制造商等企業。在經歷了數字出版技術的發展和激烈的市場競爭后，我國數字出版產業目前主要呈現數字技術不斷創新、產業融合不斷深化、數字出版形式多樣化等特征。接下來必須構建高效的數字出版產業鏈，通過商業模式創新明晰利益分配機制，以實現共贏局面。
目前，我國數字出版的主要盈利模式有：“內容商+渠道終端”盈利模式、“運營商+內容商”盈利模式、“產業一體化”盈利模式和“作者+渠道終端”等。這些盈利模式決定企業在產業鏈中的地位和利潤分配機制。數字出版企業進行商業模式創新，就必須根據自身的實力和優勢尋找合適的戰略合作伙伴，優勢互補，進行產業鏈的資源整合，因此打造“內容+平臺+終端”一體化的產業鏈運作模式是數字出版未來商業模式創新的重要方向。
4.2 以顧客需求為導向實現顧客價值的商業模式創新
良好的商業運作模式應該關注顧客的消費需求，為顧客提供更多的價值。從發達國家數字出版企業發展的經驗來看，優秀的商業運作模式都是不斷挖掘顧客的真實需求，為顧客提供高附加值，從而贏得競爭優勢。如，亞馬遜商業運作模式的本質就是打造服務大眾消費者的數字出版內容平臺，為顧客提供便利、快捷的服務；谷歌的商業運作模式就是向整個網絡開放圖書搜索資源，并建立一個可以與其他網絡服務互通的系統，以滿足顧客搜索網絡資源的需求。
從我國數字出版企業的發展趨勢來看，傳統的出版業務正受到新興數字出版業務的沖擊，企業的商業模式創新必須以市場為導向，不斷挖掘和發現消費者需求，為顧客學習、閱讀、娛樂等提供便利的數字產品和服務方式。這是企業商業模式創新的基本出發點和歸宿。
4.3 以產品創新為核心的商業模式創新
我國數字出版企業是在國內外技術快速發展的激烈競爭的環境中誕生和成長的，要取得競爭優勢核心在于產品創新。數字出版產品的創新主要包括以下方面：一是加強內容創新，這是數字出版創新的根本，包括文學作品、網游、動漫和時尚文化娛樂等方面的原始內容創新；二是數字出版軟件技術創新，就是相關企業通過開發通用、方便的軟件為顧客提供附加值；三是終端設備技術的創新，目前終端設備的主流還是國外設備，如蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle，而我國終端設備的市場占有份額依然很低，競爭力不強，因此加強終端設備的技術創新迫在眉睫；四是加快傳播技術的研發和創新，數字出版產業鏈要整合相關網絡和通信技術，以三網融合為契機建立先進、高效的傳播方式。
4.4 完善數字出版流程和標準，構建高效的數字出版商業平臺
數字出版產業的最大特征在于縱向整合趨勢不斷強化，企業間的邊界逐漸模糊。目前我國數字出版產業的行業標準滯后，信息數據交換格式、出版物閱讀格式、數字出版防偽保密格式等都沒有形成標準，導致企業運作效率低下。如，新華書店和大型物流企業的管理信息系統在交換信息時，最大的問題就是標準接口不統一、編碼不一致、數據得不到及時處理。因此，要提高我國數字出版企業的運作效率，就必須完善商業鏈中的出版流程和行業標準，構建內容創建、應用集成、銷售管理、客戶下載的統一平臺，讓出版內容提供商、軟件開發商、終端設備商、銷售企業等相關企業的系統都能夠進行統一的集成管理，為整個產業鏈中數據的整合提供標準、統一的平臺。
4.5 加強知識產權保護，促進公平有序的商業競爭
目前，我國數字出版的版權保護和盜版問題嚴重，主要表現為電子閱讀的收費下載模式不規范、版權保護體制不健全等問題沒有得到徹底遏制。這嚴重損害了產業鏈上各企業的利益，也影響了數字出版企業進行商業模式創新的動力。我國一些數字出版企業已經意識到知識產權保護的重要性，出現了一些數字版權保護軟件和技術，如方正自主研發的數字版權保護技術能精確統計下載銷售的電子書數量，保護作者、出版社、網上書店、圖書館、讀者的共同利益。今后，只有進一步加強知識產權保護，才能促進數字出版產業鏈利潤的合理分配，促進公平有序的商業競爭，從而促進我國數字出版企業進行商業模式創新。
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第6篇：商業模式創新的重要性范文
對VC/PE機構而言，非常希望能夠更快、更全面地了解被投企業的商業模式。尤其是一些早期項目，清晰的商業模式將為被投企業加分，增強VC/PE機構對企業的信心。很多創業者有時恰恰忽視了一點，他們覺得自己的商業模式需要保密，因而對VC/PE機構含糊其辭；還有些技術為王的企業，可能只重視產品，而忽略了商業模式設計，導致其產品轉化率偏低，最終與VC/PE失之交臂。
“魏朱商業模式”創始人之一、清華大學商業模式研究工作室主任朱武祥認為，事實證明，沒有商業模式，企業的發展就是一紙空談。一個低成本、高轉化率、有投資價值的商業模式正是需要被投企業向VC/PE機構展示的重要內容。
商業模式是一個不斷創新的過程，需要隨著宏觀經濟環境和企業微觀生產經營環境的發展變化而逐步優化升級，以滿足不斷變動的市場需求。
當前，中國已成為世界第二大經濟體，經濟發展到了一個新的階段，正面臨轉型升級。傳統的低附加值、低技術含量的加工制造業正在向高技術含量的創新型行業轉變，以往既定的適應粗放式經濟發展的傳統商業模式也因而受到挑戰。受宏觀經濟環境變化的影響，VC/PE行業面臨著前所未有的挑戰，所有投資機構都在積極探尋可持續發展之路，轉變自己的經營策略。對此，朱武祥認為，VC/PE機構以往通過IPO退出獲得豐厚回報的商業模式也到了轉型期。只有實現商業模式的轉型升級，行業才能走出發展的困境，實現可持續發展。
《投資與合作》：管理學大師彼得·德魯克說：現代企業競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。您認為商業模式在企業經營中扮演著怎樣的角色？具體到VC/PE行業，商業模式是否具有同樣的重要性？
朱武祥：產品最終要由客戶買單，產品不好，客戶就不愿意買單或支付溢價。但在現代競爭環境下，產品只是一個源頭，僅僅是產品好還不足以提高行業進入壁壘，維持長期競爭優勢。以柯達為例，作為世界500強企業，其產品和內部管理都堪稱一流，可最后還是以破產收場。
產品和商業模式互為唇齒，好的產品配上合適的商業模式，可以更好地保護產品價值空間，提高進入堡壘，從而能夠持續地賺取更多的利潤。企業的持續發展離不開產品的持續創新，產品相當于好米，而好的商業模式相當于巧婦，好米加巧婦才能成就美餐。
商業模式是企業的基本特征之一，只要是開門做生意的企業，就必然有一定的商業模式。但面對同樣的商機，不同的企業在組合人、財、物要素從事產供銷活動時，為什么經營效率和投資收益會有明顯差異，為什么經營效率和投資效益會有高下之分？這需要從商業模式角度來加以解釋。
現實中，雖然企業都力求差異化，但不少行業內的企業提供的產品和服務很容易出現同質化。此時，商業模式的價值就更加突出。這好比大家都用普通大米做飯，經巧婦之手做出來的飯味道也會不一樣。具體到VC/PE行業，各個投資機構的職責非常相近，一般都涵蓋募、投、管、退四個環節，經營目標也非常一致。在各個投資機構提供的產品和服務都差不多的情況下，想要在同業競爭中勝出，商業模式尤為重要。這里強調的是有比較優勢的商業模式，適合企業自身發展的商業模式。
《投資業合作》：在企業經營過程中，商業模式的意義和價值是怎樣的？
朱武祥：按照金融原理，企業價值是未來預期自由現金流的貼現值，價值大小是由企業的成長空間、成長能力、成長效率和風險決定的。空間大、能力強、效率高、風險低的企業其投資價值自然就高。企業如何做到成長空間大、能力強、效率高、風險低呢？除了企業要不斷提高自身的管理能力之外，還要充分發揮企業內外資源的能量。這就需要構建一個好的商業模式，來有效聚合內外資源的能量。
好的商業模式的積極效果表現為企業營業收入增長率高，成本低，資產收益和人均效益高，持續經營風險低，投資價值高。要達到這些效果，就需要科學設計交易方式，對閑置、被壓抑或者沒有被充分利用的資源加以充分利用，激發利益相關者的責任心和積極性。從本質上來看，就是用少數優勢資源激發更多資源所蘊藏的能量，從而減少自身投入成本，降低運營和監督的成本及風險。
從另一個角度講，商業模式的意義在于能夠把市場資源、供應商資源、政府資源、人脈資源、團隊資源有效組合在一起。這些資源就像散落的珍珠，單獨看每粒珍珠的價值可能都不是十分大，但如果將這些珍珠串成珠鏈，總價值就能夠翻倍增長。商業模式就好比串起珠鏈的一根金線，它將企業擁有的多種資源融會到一起，資源整合的效應也隨之顯現。好的商業模式就像好的建筑結構，你看國家大劇院結構很簡單，但是它很優美，也很牢固。好的商業模式的結構也是這樣，它看似很輕巧，但能以一當十，促成資源形成合力。
《投資與合作》：請您談一下商業模式對于企業發展的影響？
朱武祥：企業是一個系統，商業模式是企業發展的內在基礎。只有設計好商業模式，企業才能夠組織業務流程，之后才會有企業的組織管理架構。這一切搭建好之后，企業才能制定長遠的戰略規劃。商業模式好，本身就是競爭優勢和進入壁壘。好的商業模式是企業戰略執行的保證。沒有合適的商業模式，企業戰略就失去了實施的根基和依靠。
上世紀70年代末期實行的，就是大家耳熟能詳的通過改變經營模式來提高經營效率的例子。在那之前，中國農村實行的是制度，農民吃大鍋飯，勞動積極性不高，日子非常艱難。土地承包到戶之后，廣大農民的積極性被調動起來，農業生產力得到解放，糧食連年豐收，農民收入增加，國家收入也有了可觀增長。在這個案例中，土地、農民、生產工具、生產對象都沒有變，改變的僅僅是經營模式，但結果卻是革命性的。商業模式的重要性由此可見一斑。
《投資與合作》：當前，互聯網商業正在向縱深發展，電商之間的競爭也處于白熱化階段，有些曾經經營很好的電商最后不得不關門大吉。請您以京東和阿里巴巴為例，闡釋一下商業模式對于電商發展的意義。
朱武祥：我對電商沒有深入研究，只談一點粗淺看法。阿里巴巴與京東的企業業態和邊界不同。京東幫助客戶降低了搜索成本，節約了時間成本，創造了客戶價值。但與此同時，為了提升客戶體驗，京東除了建設交易平臺外，還從事物流配送。京東組建了龐大的物流隊伍來保障其商品的銷售配送，也就是說把原本成千上萬顧客需要自己承擔的物流成本扛到了自己肩上，由此造成經營成本比較高。因此，企業的投資價值還需要時間來驗證。
阿里巴巴則不同，它只是一個交易平臺，配貨送貨是入駐商家自己的事。與京東相比，阿里巴巴更像一個農貿市場，農民來這里售賣，顧客來這里挑選，它只提供一個賣場環境。阿里巴巴同樣降低了客戶搜索成本，為顧客節約了時間成本，創造了客戶價值。而成千上萬客戶的配送成本并非由阿里巴巴一家來扛，而是分散給賣場里眾多的商家，它只坐等收取商家的管理費，屬于低成本運營的商業模式。
京東旨在建立一個高門檻，形成龐大的客戶基礎，從而產生一系列延伸、衍生收益來源。京東將來可以分拆為四大業務板塊：交易平臺、倉儲物流、配送和金融。交易平臺可以運用大數據去幫助企業精準生產。隨著倉儲規模不斷增大，京東可以把倉儲做成物流地產。另外，京東也可以做互聯網金融。這幾個板塊的運營會推動京東成為一個平臺電商，使其真正成為一個B2C的平臺電商，最終與阿里巴巴殊途同歸。與阿里巴巴不同的是，京東走了一條高成本運營的道路，這種商業模式對于其他實力較小的電商而言是難以為繼的。
中國有句古話：“夫唯其不爭，故天下莫能與之爭。”京東將來的商業模式可以升級為“規模經濟+范圍經濟”的開放平臺模式。這種模式的經營目標不是要把同類型電商KO掉，自己一家獨大，而是創建平臺，把更多的B2C電商吸引到這個平臺上來，使自己成為一個交易平臺。
《投資與合作》：商業模式是否是VC/PE機構篩選項目時的一個重要考量因素？
朱武祥：當然。實際上，商業模式的概念最早就是投資界提出的。投資人經常說，投企業的關鍵一個是看人，一個是看事。人即是團隊，而事則包括了商業模式。
VC/PE機構看企業主要關注4個指標，即4M：第一個M是Marketing，是指市場空間有多大；第二個是Model，指商業模式；第三個是Management，指管理團隊；第四個是Money，是看企業價值。投資界對商業模式并沒有一致性的定義，通常比較強調盈利模式。
商業模式的有效性與其所處的商業環境有關。以往VC/PE喜歡參照國外企業商業模式來評價國內企業，國內創業者也喜歡模仿國外企業商業模式，但有時候效果未必如人意。例如在歐美國家，打印復印服務使用的自動設備通常放置在某些辦公樓的公共區域，需要打印復印文件的人可以自行投幣操作，從而省卻許多人工費用。這種商業模式在歐美非常流行，但在國內的經營狀況卻不大理想。因為國內經營打字復印業務的一般都是夫妻店，這樣的店在社區、學校隨處可見。它們用的設備都是二手設備，成本低廉，人工成本也非常低，打印復印成本也相對較低。顯然，這種商業模式更適合當前中國的國情。由此可見，在一個地方體現出先進性的商業模式可能并不適用于另一個地方，從而也就不能為企業創造價值。所以，VC/PE機構在看企業的商業模式時一定要注意因地制宜，切不可生搬硬套。
《投資與合作》：經過之前的野蠻生長，VC/PE行業進入了發展的瓶頸期。有專家預言，今后幾年VC/PE機構總數將會減少90%。面對這一困境，VC/PE自身的商業模式應該如何變遷？
朱武祥：VC/PE機構是以盈利為目的的商業組織，面臨發展瓶頸時同樣需要對商業模式進行優化和升級。
第7篇：商業模式創新的重要性范文
關鍵詞：新能源汽車；電動汽車；比亞迪；商業模式
引言：溫室效應中的CO2有25%來自于汽車尾氣，日趨頻繁出現的霧霾天氣也要“歸功于”汽車的使用，大氣污染的日益嚴重給人類的生存發展帶來了的威脅。大力發展新能源汽車是改善生態環境問題的重要途徑。然而新能源汽車產業發展還面臨著很多問題，其中最為重要的就是模式的選擇。本研究在分析新能源汽車產業發展困境的基礎上，以比亞迪新能源汽車的案例入手，來探索走出新能源汽車發展困境的對策，這對新能源汽車產業的后續發展有著很重要的現實意義。
一、新能源汽車產業發展的政策著力點演變
本國扶持新能源汽車產業發展的政策始于1991年，從開始頒布的研發政策到現在的應用推廣及產業化發展政策，經歷了從“八五”到“十二五”的發展歷程，按照時間順序和發展進程，可以分為促進研發啟動、推動研局、推進產業化轉化和加大推廣力度四個階段。
表1：新能源汽車產業政策著力點演變
由表1可以看出：我國新能源汽車發展至今，在前期的研發中經歷了一個較長的時期，推廣階段開始的時間較晚，發展力度不夠。從我國政府出臺的重大政策可以看出第三和第四階段，在應用推廣和產業發展方面加大了力度，2012年出臺的產業規劃，突出了產業發展的重要性，表明了國家在未來的六年多時間里，把新能源汽車產業作為大力發展的新興產業。
二、我國新能源汽車產業發展困境
1.核心技術不夠成熟
新能源汽車產業發展至今，我國給予了不少的政策和資金支持，在技術方面也取得了一定的成績，比如說純電動車技術處于世界的領先水平。但是由于新能源汽車產業發展速度較快，技術的研發滿足不了發展的需要，而且在核心技術方面沒有實質性的突破。尤其是缺乏電機、電控等的核心技術，在電池的續航能力、使用壽命、造價等核心技術方面缺乏安全性和可靠性，與發達國家相比存在著很大的差距。在整車控制核心硬件、電機控制芯片等關鍵的零部件還需要依靠進口，難以形成規模化生產，很多企業處于裝配加工比較低端的階段。
2.配套設施不夠完善
發展新能源汽車尤其是純電動汽車最大的困難在于用戶充電，所以要發展純電動汽車，國家得建設充電網絡。可以通過對加油站的改造來建立充電站，考慮到純電動汽車的節能減排作用，這項投資是必須的也是值得的。現階段使用快充方式充電需要耗時20分鐘，而使用家用電源充電則需要5～8個小時，充電時間太長。由于私人用車行程不固定，因此完善充電設施，實現能源供給方便快捷非常重要。如若充電站無法形成像加油站那樣的規模，新能源汽車的發展恐怕會停滯不前。現階段電網和市政的基礎設施都不完善，充電站不夠普及，這將會成為新能源汽車產業發展的最大阻礙因素。
3.商業模式缺乏系統創新
美國的汽車銷售量在1908年只有65000輛，加上昂貴的價格、經常出故障以及并不寬闊的公路，社會人士都對汽車產業的發展抱著悲觀的看法，銀行家們也拒絕為汽車產業提供貸款。當時的通用汽車創始人杜蘭特先生因為期望汽車的年銷售量達到100萬輛而被稱為瘋子。兩年后汽車的年產量超過了100萬輛，在這期間并未出現技術上的突破，造成汽車產量高速增長的原因是福特發現了流水線生產法，這是商業模式的革命性變化。從各國的電動汽車發展歷程來看，新能源汽車的發展沒有成熟的模式來參考復制，走出新能源汽車產業發展面臨的困境，需要新能源汽車企業進行商業模式的創新，我們雖然在新能源汽車產業化進程中進行了各種探索，但是在商業模式方面還沒有找到能使產業的發展進行變革的創新模式，這將是阻礙新能源汽車產業發展的另一重要因素。
三、促進我國新能源汽車產業發展的對策――基于比亞迪的案例研究
1.比亞迪新能源汽車創新案例分析
走出新能源汽車產業發展困境，需要對新能源汽車進行發展模式的創新，包括商業模式的創新、電動車核心技術的突破和能源供給產業鏈的構建。由此看來，新能源汽車創新不僅僅是一個產品的創新，而是一個整體的系統化的創新。比亞迪新能源汽車的創新案例對我國電動汽車產業化的發展方向給予了很好的詮釋。
（1）比亞迪商業模式創新
目前，新能源汽車行業采用的模式是“電池租賃”模式和“整車購買自充電”模式，2012年11月23日比亞迪創造性的提出了“三零”創新商業模式，分別是零元購車、零排放和零成本，這減輕了公交車行業一次性全額付款的難度。“零元購車”是指集團客戶可以采取零首付與分期付款相結合的方式進行購車，這樣不僅避免客戶一次性出資的壓力，而且客戶可以利用油電差價來還月供。如在深圳每臺比亞迪E6出租車消費者需要承擔的售價為18萬元，如果采用零首付模式購車并在五年內分期付款的話，每月承擔3576元的貸款，油電差價每月為7166元，客戶還有多余的錢進行其它消費，而且路程越遠，可以節省更多。為了滿足公交公司和租車公司的差異性需求，比亞迪還推出了買方信貸、融資性出租、經營性出租的操作模式，客戶可以自由選擇合作模式。比亞迪的第二種商業模式是“袋鼠模式”，比亞迪采用了戰略轉移和內部的垂直整合方法。通過整合汽車產業的上下游，加上把IT零部件和汽車業務中的一些優勢部分進行整合，來調整整個企業的產業布局，創造屬于自己的核心優勢。在這種模式下，比亞迪利用企業的強大資金、人才和管理力量，率先在北京、上海、深圳、西安建立了汽車產業基地，依次行程里模具、研發、行銷、制造的產業格局。
比亞迪的第三種商業模式是進性產業的轉移，首先在主業方面形成了良好的競爭勢頭，競爭者很難在短時間內超越，形成了一個母體的“保護袋”，為新產業的成長造就了時間，解除了后顧之憂。其次在技術研發方面，比亞迪區別于國內很多企業，比亞迪很注重技術的研發，使得集團在新興產業領域有很豐富的技術儲備。最后在產業布局上，比亞迪擁有遠見卓識，選擇了發展不久但發展潛力很大的新興產業，使得自己不至于打持久戰，可以盡快的完成原始積累。
創造新的商業模式并非意味著徹底改變固有的商業元素，而是將新的商業元素與原有的商業元素進行適當的排列組合。比亞迪之所以可以成功的實現從電池到汽車的成功轉型，其關鍵在于比亞迪本身在電池領域已經遙遙領先，在培育新的汽車產業時做到了對原有核心能力很好的傳承，避免了兩方面作戰的危險。與其說是商業模式的創新，不如說是價值方面的傳承與創新。這種商業模式對比亞迪電動汽車的發展起到了至關重要的作用。
（2）完善配套設施的建設
電動汽車輔助設施建設情況的完善與否，不僅關系到電動汽車能否最終在路上行駛，也關系到電動汽車市場的大門能否真正打開。針對此問題，比亞迪已經開始建設儲能電站，通過將夜間的“谷電”或是平時多余的電能進行儲存，來對供電中斷或電力緊張階段進行電力供給。與此同時，比亞迪還采用與地方政府進行合作的策略，來進行推廣。比亞迪首先與深圳市形成合作，來發展電動汽車，完善輔助設施的建設。在比亞迪的促成下，深圳市政府計劃到2015年建設公職車充電樁2500個、公交充電站50個、社會公共充電樁200個。不僅如此，在2014年的2月，比亞迪與ABB集團開始合作，計劃在中國建設全球最大的電動汽車快速充電網絡，將在6年內向全國范圍內的騰勢電動汽車提供充電服務，至此中國將成為電動汽車充電領域的全球領先者。
（3）注重技術研發
新能源汽車產業的發展還處于技術尚未成熟的階段，面對技術不夠成熟問題，比亞迪利用規模化的研發團隊，來對核心技術進行探索。比亞迪現擁有約14萬人的員工，其中做基礎項目研發的工程師有1.2萬名，大約占到員工總數的9%，2008年比亞迪的研發投入為11.6億元，對于新能源汽車業務，2011年比亞迪對e6的研發投入了10億元，比亞迪為本港電動車研發投入超過10億元，并投放了接近4000萬元用于充電設施的建設，2013年5月，在港推出了45輛純電動車出租車，并建成了首批3個充電站。同跨國的企業相比較，比亞迪的研發優勢在于擁有大量的低成本的研發人員，以300%的工程師人數也要換取1%的領先，這在比亞迪內部被號稱為“301效應”。比亞迪依靠研發的規模效應，從設計開始入手來全面的整合產業的價值鏈，并且通過對零部件的自制來降低成本，從而獲取更高的利潤，在手機的EMS業務上，這種操作方法已經被成熟運用，目前也被成功的運用在了汽車業務上。
四、結論
比亞迪成為新能源汽車領域的領頭龍，其成功的關鍵在于商業模式的創新，比亞迪創造性的提出“三零”商業模式、“袋鼠模式”和進行產業轉移的商業模式；不僅如此，比亞迪還注重聯合政府與企業完善配套設施的建設；注重前期的技術研發，比亞迪成功的寶貴經驗，值得我國新能源汽車企業在產業發展與模式創新方面進行借鑒。新能源汽車的發展不僅是汽車行業的重大變革，而且是全球政治、經濟領域的大事，在世界各國已經處于國家戰略高度，但是我國新能源汽車領域還處于發展的初期，市場遭遇冷落，產業化和市場化是現階段急需解決的問題，比亞迪成長至今取得了輝煌的成績，對其進行探索和借鑒，不僅對于新能源汽車領域有著促進意義，對于新能源汽車在內的新興產業發展也有著很好的促進作用。（作者單位：武漢紡織大學）
參考文獻：
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第8篇：商業模式創新的重要性范文
胡院長講的卓越領導力讓我受益頗深，企業的管理者相當于企業運營者中的火車頭，火車開得好不好，火車頭至關重要。作為企業領導要清晰認識自己，嚴格要求自己，有管理遠見，有事業心，分析好處理事情輕重緩急，做好人才管理，樹立職位權威、人格權威、職稱權威。卓越領導者對于智商、情商、逆商的要求的三商齊頭并進，尤其是情商，情商表現為不僅僅是處理人際關系的能力，還有認識自己、控制自己、自我激勵、用同理心理解別人的能力。做到三商在線才能管好人用好人。對于人才的要求是品德優秀，技術專業，才華橫溢，重點解釋了什么人材、人財、人裁、人才的區別，對于企業喜歡什么樣的員工和不可替代人才的特征進行了重點說明，作為員工要端正態度，提升能力，提高從業素質，多讓領導做選擇題。作為企業管理者，不能抱怨員工素質不行，要學會訓練員工，少做員工的問答題，不做員工的論述題。
這些管理常識，管理細節讓我對于企業管理有了更深一步的看法，感慨頗深，讓我為成為一名優秀的員工，合格的領導提供了參考依據。
下午2點半，王鑫博士對于疫情時代的商業模式的分析讓我對當下商業模式有了新的看法，同時也讓我對于職業發展產生了危機感。
第9篇：商業模式創新的重要性范文
（西藏民族學院財經學院，咸陽712082；東南大學經濟管理學院，南京 211189）
（The School of Finance and Economics of TUN，Xianyang 712082，China；
School of Economics & Management，Southeast University，Nanjing 211189，China）
摘要：本文基于行動者網絡理論對當下信息技術和企業管理領域所聚焦的商業模式這一構念進行解構分析，旨在為商業模式的價值塑造功能機制提供一個新的研究視角和分析范式。
Abstract： Based on the actor-network theory， this paper deconstructs and analyzes the concept of business model to provide a new perspective and analysis paradigm for analyzing the value reinvention mechanism of business model.
關鍵詞 ： 商業模式；價值重塑；行動者網絡理論
Key words： business model；value reinvention；actor-network theory
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）18-0251-03
基金項目：藏民族學院青年學人培育計劃資助項目成果——商業模式對西藏動漫產品集成創新的情境調節機制研究（13myQP01）；國家民委科研項目——促進西藏文化產業發展的法律保障研究（14XZZ003）；西藏文化傳承發展協同創新中心資助。
作者簡介：趙毅（1982-），男，河北滄州人，西藏民族學院講師，東南大學經濟管理學院在讀博士研究生，主要研究方向為商業模式設計與創新。
0 引言
商業模式這一概念興盛于上世紀90年代末期，伴隨著互聯網與數字信息等新興技術的出現，人們可以通過全新的方式來實現個人和組織的價值。商業模式首先得到廣泛認知和運用的領域是在企業內部及投資者之間，他們非常關注如何設計、構建、創新和調整商業模式來讓企業創造更大的商業價值，并在財富創造過程中與多方利益相關者共享財富成果，即：價值創造與價值獲取（Zott & Amit，2011）。時至今日，這一概念已然成為當下時代的
關鍵詞 ，被商界、政府、公眾、傳媒等密切關注。然而，當下對商業模式的學術研究幾乎全部集中于技術工程領域和管理學領域，從社會學視角來分析商業模式在社會構建方面的功能機制，尚屬空白。
商業模式本質上反映企業經營業務的價值邏輯（Teece，2010），并向外部利益相關者傳遞著十分具有吸引力的客戶價值主張（Johnson，2008），例如：蘋果公司的電子娛樂產品集成了產品設計、功能、應用程序、在線支付及多方參與一系列的價值主張于一體，呈現給客戶一個精美的解決方案。再比如，萬達集團在國內著力興建和打造的地標性商圈——萬達商業廣場，則集成了購物、休閑、娛樂、餐飲、住宿于一體，描繪城市商業繁榮的標志性景象，這一商機也被各大地產集團紛紛效法，在全國各地呈現出更多的各具特色的商圈。還有充分的例證在向人們展示著全新的商業模式所帶來的全新的生活方式和思維方式轉變，這種轉變正在或將要革命性地改變社會體系的構建，改變著人們對社會的感知、認可及行為方式。
商業模式在新興技術商業化進程中有著突出的地位，它遵循著對商業社會價值發掘、創造、傳遞和分配的型塑邏輯。然而，學術界在充分論證和辯駁技術對社會建構的影響及重大意義時，往往忽視或淡化人類主觀能動地創新性地認知和建構社會體系這一歷史進程，正是這一進程賦予了客觀技術實體以社會屬性，進一步地的技術開發和創新過程也會被打上時代與社會的烙印。本文基于社會學領域中較受關注的行動者網絡理論對商業模式進行分析、解構其價值形塑的機理，為進一步分析商業模式的價值功能調節機制提供一個新的研究視角和分析范式。
1 行動者網絡理論的思想
當代科學知識社會學（Sociology of scientific Knowledge）的重要代表人物Michel Callon，Bruno Latour及John Law在基于大量的人類學、社會學及符號學領域的理論和實踐研究基礎上，逐步建立和完善了行動者網絡理論。該理論首先消解了在科學活動中主體——客體的二元認知模式，提出“行動者（agent）”這一概念來強調人類與非人類都構成廣義的社會構建的積極參與者，進一步提出“廣義對稱原則”來強化對參與者中自然因素和社會因素的平等地對稱性地處理（吳瑩等，2008）。同時，行動者構成是異質的（heterogeneous），人與非人因素在形成社會意義的認知過程中是被對等看待，并在社會構建過程中都扮演著積極地參與者角色（郭明哲，2008）。
行動者之間的聯結——“網絡”——是透過“轉譯”來進行建構的。轉譯（translation）強調一種對待行動者（包含傳統觀念下所有的主體和客體）的態度，在這種態度認知下的行動者具備全新的利益、角色、機能和地位，并主動融入網絡，重新界定、設置和自我賦予意義。而“網絡”并非單純技術層面的實體網絡，而是強調一種通過轉譯所達成的描述聯結的方式，突出交互、流動、轉化的動態過程（郭明哲，2008）。轉譯的過程即是網絡構建的過程。
因此，行動者網絡理論突出強調：在異質行動者彼此相互聯系的過程中，通過轉譯過程形成網絡的動態過程。運用行動者網絡理論分析特定問題的聚焦點則強調運用異質成分構建網絡的性態分析（展開，穩定，合成）（Latout，2006）。
2 基于行動者網絡理論的商業模式解構及其價值型塑機制分析
目前，在管理學界對商業模式的普遍研究較能一致性認同它的價值創造和價值獲取功能，以及以Johnson為代表的學者所提出的四種相互依賴的要素（客戶價值主張，關鍵資源，關鍵流程，收益模式）所構建的分析模板。在此，借助行動者網絡理論的分析框架來解構商業模式的價值型塑機制。
2.1 行動者交互的價值發掘機制——結構塑造效應
Johnson等（2008）指出客戶價值主張包括三個元素：目標顧客；客戶利益，要完成的工作即解決某個重要問題，或滿足目標客戶的某項重要需求；提供物，即解決問題或滿足需求的一種產品或一項服務，它的內涵不僅包括銷售的內容，同時包括銷售的方式。在企業明確目標顧客對象后，目標顧客的數量結構、空間領域，將影響企業對提供物的載體形式、覆蓋范圍、訴求響應模式的設計規劃；客戶對象面臨的問題、需求特征及所處情境將影響企業對客戶利益的價值功能、附加價值、情感利益等方面的開發決策。
Sidorova和Sarker（2006）認為基于某一問題的行動者都有自身的利益（interests）主張，并能說服其他行動者的利益與其產生共鳴而形成一個聯盟。當這種說服的過程變得很有效果，那么行動者網絡就被構建出來了。從這一觀點角度出發，恰恰說明客戶價值主張的型塑正是由多方參與者不斷加入、整合、調整和定型，從而凝練出一個極具吸引力的價值主張。
在構建和傳遞客戶價值主張的過程中，對目標顧客的界定和客戶利益的定位最終體現于企業對提供物的構思上，它所呈現的價值效應一方面吸引利益相關者的參與，另一方面對經營環境有示范效應。這種吸引、示范的綜合效應稱為“結構塑造效應”，其表現之一為企業在價值創造和傳遞過程中取得更具優勢的資源和流程，如蘋果公司推出MP3與iTune的捆綁模式，使其產品在開發過程中聚焦于產品實體和核心功能利益的對稱設計：MP3的功能擴展和升級緊密聯系于iTune中為用戶提供的解決方案。同時，吸引了許多企業從事蘋果產品的附加價值開發（配件產品或嵌入游戲）。這種效應的表現之二是向外界的輻射和示范效果。以蘋果品牌推廣的一系列產品使得蘋果公司本身、業務伙伴及其最終消費者共享唯一獨特的“蘋果文化”，產生出一種獨特的商業生態系統。
2.2 轉譯過程的價值創造和傳遞機制——技術與合作替代效應
關鍵資源和關鍵流程，二者有機結合共同實現企業對目標客戶的價值承諾。對關鍵資源的考察側重企業持有資源的特異性、獨占性，以及資源組織形式和企業對關鍵資源的維護活動；對關鍵流程的考察側重于企業關鍵流程活動所處價值鏈環節、企業與合作伙伴間交易關系深度、關鍵流程響應市場需求的靈活性。這里，最好將商業模式的關鍵資源和流程這一構成要素既設想成促進（或阻礙）企業獲取關鍵資源的不同網絡結構，又理解為嵌入網絡或結構的資源特性。那么，關鍵的經驗問題就變成：怎樣的相互兼容能夠促成流程與資源之間相互放大對方的價值特性。
資源和流程的結合方式在價值開發過程中呈現的技術替代效應，以及在價值傳遞過程中呈現的合作替代效應（李東等，2010）。前者主要實現價值開發的經濟性，如有效節約資源和提升流程效率；后者在節省資源和提升效率的基礎上，擴大了價值主張的利益空間，如參與到通信運營商體系下的資訊提供商。
2.3 網絡集成的價值分配機制——邊際收益效應
關鍵資源和流程的有益整合是可能的：需要認識到組織內外所存在的各種結構及網絡的特征（如：價值網絡、管理結構、渠道網絡等）與嵌入結構或網絡的企業資源的性質之間存在的分析差異（analytical distinction），進而區分它們在形式和內容上的差異。價值網絡與組織結構反映的是企業對外和對內運轉活動的結構特性，而企業資源則更加強調在這個結構體系上的內容特性。結構和內容是并行兼容、一同發揮作用的，因為它們關注價值開發和傳遞過程的不同維度。
成本結構，在一定程度上取決于固定成本主導還是變動成本驅動。例如，公司以變動成本驅動其運營，那么相關變動成本因素的價格彈性是否被公司主導，將反映出企業對可變成本設施控制的可能性及能力大小。
收入模式，已經超越簡單的數量價格乘積模式。首先考慮的是企業在提供物方面能夠控制和支配的利潤收入的高低水平，即企業獲利的價值邊際；其次，要考慮公司的定價策略是固定價格還是靈活定價，以及在各種價格水平下的銷量空間；第三，必須考慮公司有多個收入驅動點（如：公司的主要收入來源和形式是什么，或是通過外延產品收入盈利）。最后，涉及資源依賴性的企業，要考慮公司對原料、產品存貨的周轉，加速周轉同樣可以在既定的時間內創造可觀的盈利（如：電子產品銷售領域）。
成本結構和收入模式突顯出價值主張定位與資源流程的綜合作用結果。創造和傳遞的提供物是能夠為目標顧客提供利益的價值載體，承載著成本和價格信息，二者之差即是企業的盈利邊際。既然是邊際收益，自然存在邊際收益的遞減和遞增兩種不同的效應。前者表現為：規模經濟下，突破市場需求彈性后（彈性小于1）呈現的總收益隨銷售量增加而減少；后者表現為：在知識依賴型經濟中，知識產品的使用呈遞增性質，顧客對產品形成深度適應性，以及消費者注意力鎖定于技術領先的企業，這三種原因促使消費者持續深入消費某一品牌的產品，強化領先生產者的市場優勢，邊際收益遞增。斯萊沃斯基（2007）在其著作中向人們展示各種盈利模式特有的魅力，對盈利模式的創新、設計思路和重要原則給出深入的分析和豐富的案例。
企業在提供物開發過程中，隨著資源不斷融入到組織的流程體系內，以及對流程結構的動態調整，呈現出收入模式與成本結構的互動調整。例如：在產品研發階段獲取到政府的科研基金資助以及在銷售環節能夠獲取到的市場補貼都將改變企業的既定成本結構與收入模式；與業務伙伴展開的營銷活動會轉換成本支付方、調整成本分擔比例及收入分配比例。這些相關利益者參與的價值創造活動，其規則和方式可以納入到客戶價值主張當中進行分析，其展開的活動納入到關鍵資源和流程中進行分析。
3 結論與啟示
本文基于行動者行為理論的分析架構，解構商業模式的基礎四要素，闡釋各要素是如何在行動者層面集結，轉譯成關鍵資源與流程交織的網絡，減少成本，增加收入的價值發掘、創造、傳遞和分配的型塑機制。從該視角出發，對管理學者和從事管理實踐的人士提供以下策略建議，希望有所啟示。
3.1 積極建立市場規則體系來構建和強化行動者之間的交互機制
首先在客戶價值主張的結構塑造上：一是對稱調節目標顧客與客戶利益。企業對目標市場的定位和規劃活動應當與對客戶對象需求特征的認知密切聯系在一起。客戶需求特征（客戶問題及利益基點）應當能夠與顧客所處價值鏈環節及客戶規模（地域、容量、購買力）處于對稱調節的地位。二是構思和設計提供物以有效創造客戶利益。企業在客戶價值創造的過程中密切關注價值載體（產品或服務）形式的開發，以及與目標顧客保持緊密聯系以持續建立有效的互動模式。
其次在關鍵資源和流程的技術替代和合作上：企業所控制的資源與企業賴以為客戶提供價值并取得盈利的價值流程之間應當實現良性的兼容互動。一是關注資源的特異性和流程的通暢性。二是強化資源和流程之間的兼容關系。企業控制的相關資源與其基礎業務流程是相互兼容和嵌套的。三是突出資源的價值定位與流程再造的重要性。在一開始企業管理人員就要為已經構建的客戶價值設計一整套邏輯嚴密的資源和流程體系。企業應當關注資源的價值定位（即：既定的資源放置在什么位置上會更有利于釋放資源的潛在價值）以及對流程驅動的管理（常規管理中，適時對流程進行修正、調適，改進流程的設置和運行，以增強流程的適應性）。當然，存在顛覆整個流程體系的可能，屆時企業將面臨流程和能力體系的再造。
最后在盈利模式的邊際收益釋放上：一是統籌設計收入模式并優化成本結構。借助設計與關鍵資源和流程相契合的收入方式并進行有效地收款循環管控，那么，能夠有效地促進企業銷售收益的增加，或是節約成本開支和加速資本周轉。二是控制盈利邊際、提升獲利預期。當成本結構和收入模式發生結構性轉變時，都會促成企業對盈利預期的重新思考，進而會帶來對盈利邊際的重新調整和設計，這也反向促成對成本結構和收入模式的深入調節。
3.2 構建各行動者之間互動傳導聯系，推動積極的價值效應
首先是穩定調節各行動者之間的對稱關聯性。目的是希望企業能夠密切關注內部在價值定位、創造、傳遞和實現等各個環節的活動之間的關聯和協調性。本研究建議對構成要素之間的互動關系應當理性而謹慎地“微調（fine turning）”，前提是，企業僅考慮對現有商業模式功能的改進和潛能釋放，或在既有商業模式基礎上考慮企業的戰略轉型，并非企業生死存亡時的“顛覆”突破。
其次是轉譯的著力點——行動者自身利益定位。一是精確聚焦，抓住產生戰略效益的關鍵環節施以策略；二是有效預期，對各價值效應的認知上升到操作層面后，企業能夠形成對各效應的結果形成理性預期，從而降低整體革新的不確定性。
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