零售營銷方案精選(九篇)

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第1篇：零售營銷方案范文

就當前的情況加以分析，石油成品油零售市場營銷是當前市場當中的核心環節，并且隨著當前環境背景之下相關領域之內的競爭不斷地加劇，在實踐之中還需要更好的結合石油成品油零售市場營銷政策方案和改革的基本措施，制定出完善的理念，以更好地實現對石油成品油零售市場營銷之中相關問題的解決，對其中的產業結構進行全面的調整，以真正意義上實現對適應能力的增強，更好地促進石油成品油零售市場營銷工作邁向嶄新的階段當中。

二、石油成品油零售市場營銷現狀分析

目前，在我國眾多的成品油零售企業中普遍存在著管理水平較落后，且缺乏完善的激勵機制的問題。這些零售企業由于沒有形成較為完善的管理信息網，使得內部的相關信息在各部門之間的報送變得比較零散與遲緩，而且企業內部也沒有形成力量較強的營銷管理隊伍，在當前現代化的石油成品油零售市場營銷之中，不僅需要明確相關思想和核心的理念，同時還需要加強對思想觀念的應用，以更好的實現對石油成品油零售市場營銷的加強和改進。需要注意的是，在當前時間的石油成品油零售市場營銷之中加強科學化的控制，不僅是企業發展和建設的核心需求，同時也是當前時代和經濟不斷向前發展的關鍵點，所以還需要加強對此環節相關內容的重視程度。加強石油成品油零售市場營銷的管理，是時展的切實需求，同時也是不斷地實現相關企業工作加強和創新改進的關鍵點，需要廣大人員加強對工作的重視程度，以正確的思想和完善的理念不斷地實現對工作的加強和改革。

三、石油成品油零售市場營銷的對策分析

在今后的發展過程中，成品油企業需不斷加強對內部員工有關營銷知識與技能的培訓，以全面增強其在市場經濟條件下能夠充分運用營銷手段以展開相關業務的能力。另外還需要注意的是石油成品油零售市場營銷過程和特點相對復雜并且煩瑣，同時對今后的建設原則和建設的核心思想等進行了全面和系統化的分析，旨在以此為基礎更好的實現對相關石油成品油零售市場營銷工作的改革和創新發展完善。所以在整個工作流程當中需要制定出健全的政策制度，同時對控制的方案和基本的對策方式等進行了全面的分析，旨在以此為基礎更好的實現對石油成品油零售市場營銷的創新。

成品油零售企業就需要在優質品牌的樹立上面下功夫，賦予其品牌鮮明的理念、文化以及思想，從而使其變得更加個性化以及人性化，并使其在為客戶提供更多品牌內涵的同時還能夠得到客戶的后期的信賴與回報。結合當前相關石油成品油零售市場營銷的難點和營銷風險原則，在不斷地增強了石油成品油零售市場營銷效益的同時還需要注重對內部人才素質的增強，只有這樣才能夠在深層次之上保證石油成品油零售市場營銷工作的建設達到現代化的標準，提升管理政策制度的工作效益。對其中的產業結構進行全面的調整，以真正意義上實現對適應能力的增強，更好地促進石油成品油零售市場營銷工作邁向嶄新的階段當中。

四、結束語

第2篇：零售營銷方案范文

零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比，發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現企業合理回報的市場營銷策略，使企業規避市場風險、保持穩健經營。

2制定可行的市場營銷計劃和措施

要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業要有長遠的戰略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案，是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰略；戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。

3確定市場營銷的組織機構

企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力，實現企業資源的優化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。

4市場營銷計劃的實施和控制

在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。

企業市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環節進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。

北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調整，制定了適合當地市場特點的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續三年居北京市同行業首位，取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業效益，增強企業生存與發展能力的必由之路。

第3篇：零售營銷方案范文

0引言

隨著社會主義市場經濟的不斷發展,零售企業如雨后春筍般遍布大街小巷,中國零售商業對外資的全面開放,越來越多的外資零售巨頭在中國零售市場大肆攻城略地。使零售市場的競爭變得更加激烈,這就要求零售商業企業認清形勢,全面加強企業管理,特別注意加強市場營銷的管理。市場營銷是企業在變化的市場環境中,為滿足消費需求,實現企業目標的商務活動過程,它包括市場調研,選擇目標市場、商品促銷、商品儲運、商品銷售和提供服務等一系列與市場有關的企業業務經營活動。

宏觀經濟是企業的生存環境,企業無力改變,只能適應經濟環境的變化。企業要在激烈的市場競爭中,不斷擴大商品銷售,努力增加利潤,就要加強市場營銷管理,為完成企業的經營目標,對市場進行分析、評價、選定目標市場,對市場營銷的各種活動進行計劃、組織、實施和控制。

1正確分析和預測零售市場

零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比,發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場,零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系,要運用科學的手段和方法,預計和推測未來的市場需求,供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求,以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售,長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索,每次經濟周期的形成因素不同,但是造成的客觀結果卻是相同的,即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會,擴大商品銷售、增加利潤;在經濟收縮期更要注重市場營銷,針對消費行為變化的新特點,靈活運用市場營銷,制定出富有實效的,既能刺激消費、擴大消費,又能實現企業合理回報的市場營銷策略,使企業規避市場風險、保持穩健經營。

2制定可行的市場營銷計劃和措施

要加強市場營銷管理,就要制定可行的市場營銷計劃和措施,計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標,大型零售企業要有長遠的戰略目標,它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等;近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標,它包括近期實施那些營銷措施,搞那些促銷活動等。制定目標之后,還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案,是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃,這主要是確定商品市場戰略;戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃,確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃,確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。

3確定市場營銷的組織機構

企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構,才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工,各部門的職責范圍以及領導關系,是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后,應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導,是否便于加快市場營銷的決策速度,是否適應計劃的實施和評價;如不適應,應進行相應的調整,其中主要是:確定內部的專業分工,決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工;確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人;根據業務內容、管理人員的素質、決策方法,決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制,組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力,實現企業資源的優化配置,對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導,使市場營銷順利進行。

4市場營銷計劃的實施和控制

在市場營銷的具體計劃的實施中,零售企業各部門要明確詳細計劃,以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用,做到分工明確,任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成,對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此,應該確定評價成績的方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上,找出實際情況與計劃標準之間的差距,以便進一步改善市場營銷的管理活動。

第4篇：零售營銷方案范文

一、傳統營銷方式的缺陷

在消費品營銷中，產品大都經歷從制造商到零售商，再到用戶的基本過程。這一過程是由從制造商到零售商和從零售商到消費者這兩個基本環節串聯組成的。無論那一環節發生障礙，都會影響到最終營銷效果。因此，任何一個制造商都必須努力保持這兩個基本環節的暢通。這兩個環節的暢通則依賴于制造商與零售商的共同合作。

然而，在傳統的營銷方式中，制造商和零售商往往是各行其事，很少有共同的目標追求。制造商追求的目標主要是盡可能多地向零售商推出他們自己的產品。而零售商關心的側重點卻是盡可能多地通過制造商的產品賺錢，考慮的是如何便宜組織貨源，或盡可能地從制造商那里獲得銷售津貼。在零售商的統計表中，關心的不只是某一品牌的效益如何，而是某一產品門類的整個銷售增長情況如何。這樣，雙方在交換中各自按照自己的追求行事，結果，雙方都難以在交換中更好地實現自己的目標。實踐證明，在這種經營方式下，盡管制造商花費大量財力和人力對零售商開展貿易推廣，但是，換來的結果卻只是品牌權益的降低，而銷售增長卻并不明顯。

從對待顧客的角度看，制造商更關心的是零售商的購買數量，而不是消費者的購買數量。因為零售商購買直接地表現為制造商存貨和產銷量的變化。雖然制造商們懂得零售商的購買是消費者購買的演化結果，但他們卻過多地將調動消費者購買的責任推給了零售商。就零售商而言，他們更關心的則是如何便宜地組織到適銷的貨源，重點不是怎樣把商品轉移到消費者手中。這樣，在制造商到零售商再到消費者這一商品流通鏈中，不但第一環節上存在著矛盾，在關鍵性的最后階段上，雙方也都未給予足夠的重視。最終反應在制造商方面，則是不能如愿以償地將產品推銷給零售商。

從消費者購買偏好和習慣看，越來越多的消費者是在商場做出購買決策的。雖然廣告在消費品營銷中具有重要作用，但它更主要地還是起到廣泛的告知作用。在更多的消費品購買中，人們并不是預先在家中根據廣告做出最終的購買決策。即使是重要商品，在購買前有收集信息的行為，通常也只是看到具體商品后才做出購買決定和品牌選擇的。更有許多商品的購買，則是在商場中看到商品后靈機一動產生的。廣告畢竟是抽象的，而在商場中，人們看到的是商品實體。一旦進入商場，具體客觀的商品給人的印象及對購買決策的影響就遠遠超過了廣告的作用。也就是說，商品以怎樣的形式在商場中展示在消費者面前，對于促進購買是十分重要的。然而，更多的制造商和零售商卻忽視了這一點，沒有對商場中的顧客給予足夠的重視，而是把精力過多地用于強調成本和價格方面。當然，也就不會取得預期的營銷效果。

二、合作營銷的含義與本質

合作營銷正是為了克服上述弊端而發展起來的。所謂合作營銷，就是指制造商與零售商合作，為了共同提高其收益和利潤而聯合面向消費者開展營銷活動。在合作營銷中，制造商與零售商的合作已不是停留在簽訂一些供銷合作原則的表面上，制造商要參與到零售商的從廣告到倉儲的一系列經營活動中去，與零售商共同面向市場，尋找調動消費者購買積極性的手段。

合作營銷的本質特點是制造商與零售商在思想上的整合。首先，制造商們認識到，作為消費品營銷者，必須將促銷精力集中于面對消費者的促銷上，通過促銷刺激消費者購買來促進零售商進貨，而不該把促銷重點集中于向零售商推銷自己的產品上；另一方面，從統計角度看，零售商追求的是產品門類組合的整體增長和利潤，而不只是某一品牌的增長，制造商只有使其行為與零售商的目標和統計觀點相一致，編配出包括自己產品在內的能夠給零售商帶來更高利益的產品組合、才能取得零售商的配合。其次，零售商認識到，自己的利潤來源主要通過增加營業額來實現，而且，也只有實現較高的營業額才能從廠商那里取得更高的津貼；同時，自己在商品促銷方面也需要制造商的專業指導。雙方思想整合的結果，必然使雙方都集中精力于“如何使消費者購買產品”這一共同目標上來。

所以，在合作營銷中，制造商不是通過對零售商開展貿易推廣來盡可能多地取得零售商的進貨，而是通過面向消費者開展廣告、營業推廣等促銷活動，參與零售商的商品編配、陳列形式、倉儲與進貨、商品促銷與銷售等多方面方案的設計，來刺激和更好地滿足消費者需求，進而增加自己產品的銷售量，與零售商共同實現市場份額和利潤的增長。

三、合作營銷對制造商的要求

制造商與零售商合作營銷是為了更有效地利用零售商渠道銷售自己的產品，其能否取得預期效果，取決于制造商與零售商的合作程度。

首先，在與制造商的交易活動中，不同的零售商往往在產品特點、促銷、交貨方式、發貨數量、庫存水平、結算和付款方式、商品陳列、業務程序、對零售商和消費者的承諾等方面，因商業習慣的不同而對制造商提出不同的要求。同時，不同的零售商都在努力尋找和建立自己的業務特色，以提高自己與其它零售商的差異化程度。因此，制造商對零售商業務特點和要求的理解和適應，則是成功合作的基礎。為了適應不同零售商的要求，制造商就不能再用一種固定的業務模式去與不同的零售商打交道，而必須按照不同零售商的具體特點和要求，制定具體的批發和零售計劃。這就要求制造商營銷人員必須走進商場，與零售商一起去管理相應門類產品的編配、陳列設計和銷售問題。

其次，產品是由制造商按照市場需求開發的，零售商對其產品特點及其給顧客帶來的利益，往往缺乏了解。因此，制造商在合作營銷中，必須充當零售商營銷顧問的角色，提高零售商對產品特性的認識，幫助零售商正確制定相應門類商品的編配方案，幫助零售商進行銷售、定價、促銷，以及設計商品陳列方案等等。在商品編配設計中，制造商不但要關注自己的產品，而且，還要考慮其它商品，以使整個商品門類產生良好的視覺效果和便利的購買條件，形成購買激勵因素。

最后，零售商同時經營著多家制造商的產品，制造商在整個產品門類中占有什么地位，對于制造商與零售商的合作程序具有重要的影響。制造商的產品對零售商越重要，它就越有可能對零售商起到牽制作用，進而成為產品門類的領導者。一般地，大型制造商有可能成為零售商最重要的供應者，進而被視為產品門類的控制者或主導者；高檔品牌的制造商則可能因其產品的良好經營業績，而成為零售商的主要影響者。但是，如果大的供應商或高檔名牌商品的供應者不注意了解和適應零售商的業務和需求特點，也可能讓其它供應商首先占據有利地位。如果制造商不能成為產品門類的領導者或零售商的主要影響者，就會使自己的命運受到其它制造商的控制。因此，制造商必須努力尋找零售商的弱點和需求特點，通過各種優勢去建立自己在產品門類中的領導地位。

如果一家制造商不能被選為產品門類的主導者，必然處于劣勢地位而難以按照自己的意圖去影響零售商。但是，這樣的制造商也不應放棄與零售商的合作和對商場中自己產品的管理，而應該努力尋找零售商的弱點和尚未很好滿足的市場需求點，通過突出產品特色，和產品在商場中的陳列管理，來吸引和提高顧客的注意力，從而提高對零售商的影響程度和營銷效果。

合作營銷為制造商開辟了一條新的營銷思路，給制造商的市場營銷帶來了震撼性的變化，對制造商的銷售人員提出了新的要求。首先，制造商的銷售人員必須提高自己的能力結構。銷售人員僅僅成為好的推銷員已經不夠了，還必須具有相應的產品門類管理、人員小組管理和培訓營業員的才能；必須擁有零售知識，懂得商場產品編配的設計以及店堂和貨架的布置，懂得如何與消費者打交道，以及怎樣向消費者介紹和推銷自己的產品。其次，在組織機構上，制造商要盡可能與零售商相適應，對營銷機構加以調整，建立起由消費者促銷、貿易促銷、銷售；財務管理等多方面人員組成的具有交叉職能的營銷機構，以便更接近零售商的組織形式，易于合作。

合作營銷要求制造商改進評價營銷業績的標準。如果制造商強調以按發貨量計算的銷售額作為評價營銷業績的標準，就必然以盡可能多地向零售商發貨為追求目標，而忽視經銷商存貨和實際銷售情況。在合作營銷中，應該以利潤和市場份額作為評價營銷業績的主要標準，以迫使銷售人員去關注最終銷售情況。

通過合作營銷，制造商的營銷人員不斷與零售商保持直接聯系，能直接了解到消費者對其營銷組合策略的反映，進而可以及時調整營銷組合策略；還可以直接掌握商場的存貨水平，及時確定合理的發貨時間和發貨量。制造商與零售商合作，建立起了共同的利益關系，使制造商的品牌在商場中占據了主導地位，可以更好地發揮出零售商的作用，提高自己的市場份額。而不開展合作營銷的品牌將受到排斥，屈居于次要地位，其制造商也就不能充分利用零售商的優勢為自己服務，最終，將導致市場份額的下降。因此，制造商要想提高自己的品牌權益，就必須在其經營戰略中對零售商的特點及與之合作的方式給予充分的考慮。

在費用上，合作營銷的制造商應將其對零售商開展的貿易推廣費用轉移到對消費者的促銷上來，這樣，可使同樣的費用投入產生更好的營銷效果。從總費用看，合作營銷會增加制造商的支出。但是，這種費用的增加，可以提高品牌知名度和品牌價值，吸引消費者購買。其結果不但會換來收益和市場份額的增加，還會提高自己的市場地位，取得對零售商的支配地位，因此帶來的利益將遠大與費用的投入。最終會提高制造商的效益。

第5篇：零售營銷方案范文

[關鍵詞]煙草；卷煙營銷；審計；市場營銷

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.121

隨著社會經濟和煙草行業的發展，卷煙營銷工作面臨的內部和外部環境也在不斷變化，煙草企業加強卷煙營銷環節的審計監督成為行業內部審計工作的新方向、新視角、新領域。明確卷煙營銷審計的目的、選擇科學的審計方法、確定審計內容的重點、制定完善的審計實施方案是有效開展卷煙營銷審計的前提。

1 卷煙營銷審計的目的

深化卷煙營銷市場化取向改革，是煙草行業深入貫徹落實黨的十八屆三中全會精神的具體體現，是堅持和完善煙草專賣專營體制的內在要求，是破解“三大課題”的切入點，也是深化煙草行業市場化取向改革的重要突破口。通過開展卷煙營銷工作審計，基本掌握煙草行業卷煙市場發展態勢，客觀反映市場營銷工作中在需求預測、貨源供應、品牌進出、客我關系等方面存在的不足，從完善制度、化流程、強化監管等方面提出改進的建議，促進煙草行業市場化程度進一步提高，市場環境進一步優化，市場秩序進一步規范，逐步提升行業資源配置效率，激發煙草工商企業的競爭活力。

2 卷煙營銷審計的方式、方法

開展卷煙營銷審計的方式既可以結合經濟責任審計項目開展，也可以實施卷煙營銷專項審計。前者可提高經濟責任審計的覆蓋面和審計工作實施的整體效率，后者則更加具有靈活性和專項性。

審計方法主要包括內控評測、數據分析、資料檢查、座談問詢和實地走訪等。可以通過檢查卷煙營銷相關內控制度及執行，分析財務、銷售相關指標異常波動情況，檢查專賣和內管的卷宗資料，了解入網銷售、價格波動、真品卷煙非法流通等情況；與營銷、專賣、內管和客服人員進行座談交流，了解市場態勢、客戶情況反映、供需矛盾等情況；抽取不同業態零售戶，自主安排路線，進行走訪，了解貨源供應、終端建設、社會庫存等情況。

3 卷煙營銷審計的主要內容

卷煙營銷審計的主要內容可以分為內控制度、市場營銷、品牌管理和網絡建設四個部分：內控制度主要審計內控制度的健全性和合規性；市場營銷主要審計需求預測、社會庫存、貨源供應、客戶管理、規范管理、價格管理、零售戶毛利情況等內容；品牌管理主要審計品牌培育、引進退出機制、宣傳促銷、資源分配等；網絡建設主要審計現代零售終端建設情況、客戶滿意度、訂貨成功率、電子結算率、客戶投訴等內容。

3.1 內控制度方面

一是審查內控制度是否健全，是否涵蓋了需求預測、貨源供應、品牌培育、品牌引進退出機制、客戶管理、市場監測、內部監管、宣傳促銷等重要流程節點，有無缺失重要環節內控制度的情況。二是審查企業制定的內控制度規定是否符合行業規定，是否有與國家、行業規定不相符的條款，是否根據國家和行業的規章制度變化及時進行修訂。

3.2 市場營銷方面

一是審查需求預測的編制依據是否充分，編制程序和工作標準是否符合煙草行業的規定，需求預測編制程序是否按照“自下而上、分析匯總”的流程執行，是否將需求預測結果作為訂單訂貨的重要依據，有無持續改進措施。二是審查企業是否建立社會庫存存銷比的管理制度，是否得到有效執行，是否對社會庫存存銷比進行了動態監控，對存銷比超過警戒線的品牌（規格）有無改進措施。三是審查卷煙貨源分配政策或實施方案是否符合行業規定，是否有利用緊俏品牌與指定品牌（規格）進行搭配或變相搭配銷售的情況。四是審查被審單位零售客戶分檔維度設置是否符合要求，是否及時向零售客戶公開客戶分類分組情況，是否將單品牌（規格）或少量品牌（規格）的訂貨量與客戶分類定級、供貨總量和緊俏貨源訂貨量掛鉤。是否建立了大客戶管理制度，是否對大客戶信息進行定期維護，大客戶的數量是否進行了有效控制。五是審查真煙非法流通的情況，是否有流出或流入的大要案，并查詢所涉條碼信息，分析存在的問題，有無超市場容量投放的卷煙問題、規范大戶經營行為的問題及地下倒賣卷煙網絡的問題，購進的卷煙是否達到入網、落地、落戶3個100%，有無未入網銷售等違規現象。六是審查是否制定了高價位卷煙銷售管理辦法，是否將高價位卷煙貨源調入數量、分配辦法、投放對象、供應價格、分配結果定期在卷煙商業企業內部公示，是否存在超市場容量投放卷煙和大戶不規范經營的現象。七是查看零售戶毛利率，評價零售戶的盈利水平，與本單位同期水平相比較，分析差異原因，反映需求預測、貨源供應方面存在的問題。

3.3 品牌培育方面

一是審查是否制定了品牌引入退出管理辦法，引入退出機制是否符合行業規定，引入退出流程是否符合卷煙品牌（規格）引入退出管理辦法的規定。二是審查是否制定了卷煙品牌發展規劃，是否及時按照國家局、省局相關政策進行調整和修訂，有無具體品牌培育計劃、方案，是否按照品牌維護和評價流程開展工作，是否針對不同產品規格定期開展品牌生命周期評審工作，為卷煙品牌的市場引入、退出等提供依據。三是審查是否在“注重公平、兼顧效率”的原則指引下，制定終端資源規劃，是否明確終端資源分類標準、資源維護、信息更新和使用規則等內容，是否公平合理分配轄區零售終端店招、柜臺等資源。四是審查宣傳促銷項目是否有年度預算，項目立項是否符合管理程序，是否按審批權限得到批準，宣傳促銷項目是否按照方案要求開展實施，是否合理安排品牌、范圍，合理配置物料；是否存在以現金、卷煙實物、貴重物品等作為促銷手段，開展銷售獎勵或變相銷售獎勵活動的行為，是否建立宣傳促銷品“收、發、存”臺賬。

3.4 網絡建設方面

一是審查是否編制了現代卷煙零售終端建設目標規劃，是否制定了現代卷煙零售終端建設制度，制度執行是否有效，年度投入是否按預算執行，投入是否規范，終端建設對象選擇條件是否符合規定，流程是否規范，是否完成上級下達的現代卷煙零售終端建設任務，是否對現代卷煙零售終端建設進行動態維護，現代卷煙零售終端產品銷售、形象展示、品牌培育、宣傳促銷、信息采集和消費跟蹤六大功能的實現情況。二是審查是否制定了關于客戶滿意度的內控制度，是否針對滿意度調查報告反映的問題提出整改意見及措施，客戶滿意度與同期相比是否得到提高或達到平均水平。三是審查是否建立訂貨成功率考核機制，當訂貨成功率較低時，是否對存在的問題進行分析，并制定改進措施，是否有跟蹤監督機制。是否存在貨源供應不合理或不均衡現象，零售戶是否存在亂渠道進貨的不規范現象。四是審查是否建立電子結算率考核機制，當電子結算率較低時，是否對存在的問題進行分析，并制定改進措施。五是審查是否建立客戶投訴管理制度，實際是否得到有效執行，對客戶投訴的原因是否進行了分析，客戶投訴率和客戶投訴滿意度是否高于同期水平，有無改進措施。

參考文獻：

[1]羅昊.關于卷煙企業內部審計的研究[J].中國外資，2012（19）：197.

第6篇：零售營銷方案范文

作為IBM綠色創新工程計劃（Project Big Green）的一個重要組成部分，IBM零售商店解決方案（RSS）事業部12月4日在上海了其零售綠色計劃（Retail Green Initiative）。該計劃旨在幫助零售商滿足環保目標并提供面向節能的技術解決方案。

IBM系統與科技事業部零售商店解決方案市場營銷與戰略總監Juhi Jotwani女士表示，IBM零售綠色計劃旨在教育零售行業用戶承擔起更多的環保責任。

隨著消費者對安全、環境、健康、生態等方面關注程度的不斷提高，綠色已成為零售業的大趨勢，綠色趨勢正在改造原有的零售業態并推動新的業態出現。零售商對綠色零售環境所做的投資，正在成為他們企業社會責任的一部分，并成為未來吸引消費者的一個重要因素。綠色零售環境不僅有助于零售商品牌形象的建立，同時也有助于拉近零售商和消費者之間的關系，并維護和增加消費者忠誠度。

Juhi Jotwani透露，IBM在零售領域的創新重點，已經不再局限在系統性能和可靠性方面，除了持續以往在制造和設計流程方面的投入外，IBM還為零售商提供所需要的綠色節能產品，來幫助他們改善環境，方便他們識別和選擇最環保的零售解決方案。她認為，綠色環保對用戶來說，不僅僅是形象問題，更重要的是節省成本。在考慮實現綠色的同時，IBM也要考慮如何幫助他們更多地節約成本。

IBM今年5月在全球了綠色創新工程計劃，零售綠色計劃就是以綠色創新工程為基礎的。在綠色創新工程計劃中，IBM在未來10年里每年將投入10億美元以上，用來研發針對數據中心的綠色技術和服務。這項計劃不僅在于幫助企業自身節能節耗，另一方面能增加企業在全球呼吁綠色環保大環境下的社會責任感，從而擴大零售企業的品牌形象。

除了零售綠色計劃，IBM還同時推出了集多項節能環保綠色設計和制作工藝于一身的SurePOS 100零售系統。

第7篇：零售營銷方案范文

2010年，絕對是該行發展史上最值得濃墨重彩的“一筆”，上海、香港兩地成功上市，不僅標志著國有商業銀行股改上市“收官之戰”的圓滿完成，也掀開了農行發展新時代的帷幕。作為盈利增長動力之一的零售業務，在該行IPO時便成為眾多投資者追捧的對象。去年該行在零售業務方面究竟交出了一份怎樣的答卷？下一步，又該如何布局呢……

新年伊始，正值播撒希望之際。在一個晴朗的下午，中國農業銀行個人金融部副總經理印金強欣然接受了《金融理財》記者的采訪。“與前幾年相比，農行零售業務在2010年應該說是取得了突飛猛進的發展！”在兩株生機盎然的綠植中間，平和而不失嚴謹的他，通過一組組數據、一項項工作向記者娓娓道來，思路清晰，如數家珍，講到動情處便暢懷大笑。

兩個來小時的采訪，氣氛頗為熱烈，而印金強談吐間的從容不迫更是給我們留下了深刻的印象。從1987年畢業便加入農行從事個人金融業務至今，自認為“個人經歷簡單得不能再簡單了”。“我只是專注于這一領域，踏踏實實地做好自己的工作，在農行特別是在基層，這樣的人太多了。”他這樣說道。

當提及下一步深化網點轉型、營銷導入、服務品質提升時，他略顯激動，對該行零售業務的未來發展更是信心十足。“因為我們當時制定了一份為期三年的轉型方案，所以今年主要還是根據方案，深化做實，爭取盡早把農行打造成國內一流零售銀行。”

全線飄紅

投資者尤其是機構投資者，對我國大型商業銀行的零售業務發展狀況都高度關注，因為其發展水平直接決定著銀行的投資價值與股東回報。為此，該行早在2009年1月便制定實施了《中國農業銀行城市行零售業務戰略轉型實施方案》，明確提出了用10年時間將農行建設成為“國內一流零售銀行”的發展戰略，加快了零售業務戰略轉型的進程，2010年，該行零售業務更是取得了跨越式的發展，并由此邁入一個全新的發展階段。

截至去年12月末，該行人民幣儲蓄存款余額5.05萬億元，比年初增加6995億元（不含結構性存款和理財資金），在四大國有商業銀行中占比為31.5%，增量位居同業第一；實現人民幣結算業務收入93.32億元，各項指標均居同業第一；銷售基金1118億元，實現基金業務收入12.30億元，市場份額提升一位；實現個人理財業務收入11.56億元，增長率高達136%；而個人實物黃金交易量13.07噸，實現收入1.04億元，完成全年計劃的173%；發行國債387.25億元，實現收入2.58億元；個人結售匯業務累計發生額99.8億美元，實現個人國際結算收入1.29億元人民幣，同比增長35.2%。截至去年12月末，該行個人貴賓客戶達972.7萬戶，比年初增加346萬戶，個人貴賓客戶金融資產占比達55.45%，較年初提升了3個百分點。

一路飄紅的數字，超額完成的業績，無不顯示著農行零售業務突飛猛進的發展勢頭。究其原因，與該行發展零售業務的良好條件與獨特優勢有著密切的關系。

“我們不僅擁有中國最龐大的客戶群體，具有明顯的客戶基礎優勢；還擁有中國最廣泛的經營網絡，具有覆蓋全國、縱貫城鄉的渠道優勢。”印金強坦陳，截至去年末，該行擁有3.5億個人客戶，位列同業首位；其營業網點多達2.3萬家，在四大行中擁有最多的境內機構，網點覆蓋全國所有省、市和99.5%的建制縣。

“人是最關鍵的。”印金強進一步補充到，“在籌備上市的過程中，廣大農行員工的責任感和服務意識明顯增強了；我們的管理模式也發生了重大轉變，從領導層到基層，都確立了一級法人的觀念，形成了總分行之間的服務聯動；此外，我們提出了“以客為尊、激情創新、團隊合作、合規經營、追求卓越”的零售文化和網點服務精神，并積極實施網點文明標準服務導入，全行網點的服務水平發生了革命性的變化，得到了監管部門和廣大客戶的一致好評。”

軟硬兼施

現在，去農行辦理業務的客戶都會發現其網點的新變化：標準一致的形象標識，格調高雅的辦公家具，科學合理的功能分區，統一規范的空間布局，標準統一的員工行服工裝等，無不讓人眼前一亮。更重要的是，無論是大堂經理，還是客戶經理，其文明的舉止，溫雅的談吐，認真的態度，熱情的服務，都讓客戶為之折服。

“網點轉型，是我們去年的中心工作。”印金強一語道破玄機，“網點轉型包括硬件轉型和軟件轉型，其中軟件轉型對整個農行來說都是一個巨大的考驗。”

“首先是通過組織架構梳理，初步建立了‘資源共享、渠道整合、運轉高效、執行有力’的‘大零售’發展格局。在硬件轉型方面，我們通過聘請國際知名公司IBM做了網點轉型的咨詢項目，并讓他們精心設計了網點的功能配置與功能分區方案，要求各個行根據其網點進行功能分區。不管網點是方的圓的，基本幾個區的功能是要具備的，包括分流區、自助區、理財區和柜臺等。”

“其次就是全面推進‘綠色行動’，加強網點標準化形象建設。以新一級LOGO的規范使用為核心，設計制定全行營業網點形象建設標準、一級LOGO標識和門牌標識制作工藝標準、一級營業網點員工行服制作標準，使營業網點形象建設和服務逐步走向標準化、精細化。”

“這個標準統一還包括網點人員服裝、柜臺、沙發、椅子等等，我們都是通過統一招標、統一采購的，以向客戶傳遞標準統一的農業銀行形象。你看所有的肯德基、麥當勞幾乎都是一樣的，農業銀行作為優秀大型上市銀行更應如此。”印金強補充道：“為此，我們還專門在山東和河北做了樣板間，讓各分行行長來參觀學習。通過這種方式，保證各個網點門面、內部布局都是一個風格。”

隨著去年私人銀行在上海隆重開業，該行還加強了財富管理中心與新渠道平臺的建設，目前已形成了精品網點、金鑰匙理財中心、財富管理中心、私人銀行等多層級理財格局；新一代網銀、手機銀行、一體化信息服務、總行版電話銀行和自主服務終端正式投產，網上商城、電子商務系統優化項目全面上線，新一代門戶網站（中/英文版）全球上線；自助設備投放也達到空前規模，截至2010年末，全行各類自助設備逾7萬臺,其中現金類自助設備數量居同業首位，電子渠道交易筆數占全行總交易筆數的比重達到56.30%，同比提高6.51個百分點。

印金強坦言：“以前也許有些客戶會覺得農行和外資銀行及國內的招商銀行等有較大差距。但經過兩年的轉型，農業銀行已出現了明顯變化，別人能做的事情我們也能做，而且完全有可能做得更好。”這個變化不僅僅體現在硬件方面，更重要的是在軟件方面的實質性突破。

“我們在軟轉方面做了幾個方面的工作，首先是建立了一支3500人的內訓師隊伍。這兩年，通過內訓師深入基層網點大力開展滾動式培訓，著力提升網點文明標準服務水平，大大提升了農業銀行形象，得到廣大客戶和社會各界的廣泛贊譽。”談及內訓師，印金強頗為自豪，“內訓師是農行的一個特色，其主要職責是開展文明標準服務的培訓，比如客戶進來，怎樣迎客，怎樣把他引導到柜臺，怎樣講解等等，都有一套完整的流程，這就需要內訓師層層講解。我們對內訓師實行包片包點，比如說一個內訓師負責的10個網點，整個軟件的考核如網點文明服務導入、營銷技能提升、所管轄網點的營銷業績等都與內訓師的績效掛鉤。”

再者，該行在培訓方面也創新頗多，除了各種各樣的集中培訓之外，還有每月穿透式專題視頻培訓。“視頻穿透式培訓是農行比較有特色的培訓，就是總行有視頻培訓教室，從一級分行、二級分行到縣支行，我們在總行這邊講，縣支行都可以組織人員聽。”印金強介紹說，新穎的培訓模式，常規教育培訓的制度化，讓該行員工受益良多，截至去年底，該行有近10,000 名國內金融理財師（AFP）、1,200余名國際金融理財師（CFP）以及超過450 余名理財管理師（EFP），數量居同業前列。

此外，為全面做好軟轉工作，該行還配備專職大堂經理16703人，網點配備率達72%；增配營銷服務人員，開放式柜員總量增至11251人，較年初增加8761人；加強零售業務隊伍規范化管理，修訂了網點主任、大堂經理、個人客戶經理、理財經理、低柜柜員等五類人員的管理辦法和規定，明晰了零售隊伍崗位序列與職責要求；建立和推行了零售崗位資格認證制度，組織全行8.5萬人參加了網點負責人、大堂經理、個人客戶經理持證上崗資格考試。

“為了更好地了解基層，體會他們的不易，李慶萍總監要求個金部所有處長帶領部里員工下網點‘做一天的大堂經理’，任何人都不能例外。”印金強笑言，“這次真是動真格的了，一天下來，我們很多處長的腳都腫了，但這對我們的工作起到了意想不到的推動作用。”

創新為先

農行零售業務之所以能夠獲得飛速的發展，不僅得益于網點軟硬件轉型，還得益于其產品線的不斷創新和豐富，營銷服務的導入、營銷活動品牌打造和管理，以及其“以客戶為中心”的客戶服務和維護工作。

在產品方面，該行零售產品種類齊全、覆蓋面廣，涵蓋存款、貸款、支付結算、投資理財、借記卡、信用卡、電子銀行等共7大類、167種個人業務產品；其產品極具針對性，例如，個人自助循環貸款、存貸雙贏房貸理財賬戶、氣球貸款等融資類新產品，并首批獲得了人民幣理財產品發行資格，首創“傳世之寶”實物黃金銷售業務，在業內率先開展西聯匯款業務。

“近年來，我們產品創新的步伐顯著加快，如第一時間跟進推出自助循環貸款、‘一對多’專戶理財等幾十項新產品；成功上線了電子商務系統、手機銀行等新業務系統；個人賬戶綜合管理、自動轉賬及資金歸集產品創造了同業產品最高的性價比。”印金強如是說。

與此相應，產品綜合營銷能力也得到了明顯提高，該行建立了柜臺、自助設備、網上銀行等多渠道營銷體系，推動實施了零售板塊綜合營銷和交叉營銷，與對公部門的聯動營銷，并且制定了多產品聯動營銷和套餐式金融服務方案。

印金強向記者表示：“2010年，我們在網點營銷服務水平提升方面應該說做了很多工作。具體而言，一是落實‘神秘人’制度，固化網點文明標準服務導入成果。二是積極開展‘營銷技能提升年’活動，累計完成了37家分行251名營銷技能內訓師培訓，導入網點5402家；三是推廣普及網點轉型軟轉工作；四是圓滿完成世博、亞運金融服務工作，大大提升了服務水平。”

而在品牌管理方面，該行對“金鑰匙”產品品牌及其VI應用進行了統一規范，確立了私人銀行LOGO和“恒業行遠，至誠相伴”的服務口號，了金e順電子銀行品牌新形象，構建了包括“金e通”、“金e達”、“金e航”及“95599”在內的完整電子銀行子品牌體系。在零售產品綜合營銷方面則成功組織了“春天行動”、“激情仲夏•金彩生活”、 “愛在金秋•情系萬家”、“聚焦2010 盛世金e順”等綜合營銷活動，全面實行營銷計價。

“‘金鑰匙’、‘金e順’、‘金穗卡’、‘好時貸’是我們零售的子品牌，有了品牌就要做營銷，春天有‘春天行動’，夏天有‘激情仲夏•金彩生活’，秋天有‘愛在金秋•情系萬家’，從年初干到年尾形成一個循環。當前，我們就正在搞‘春天行動’。”印金強笑聲爽朗：“現在我們的‘春天行動’的品牌在業內已經非常有名氣了，另外還有一個‘基金寶’財富講壇，這兩個品牌要不斷地深耕細作。”

談及“基金寶”財富講壇，印金強頗有興致：“‘基金寶’財富講壇我們已經做了9期，從北京開始到上海、廣州、大連、內蒙古、云南、青海，河南、廣西，每次都會邀請國內頂級的經濟學家到場演講，包括巴曙松、金巖石、王一鳴、龔方雄等如雷貫耳的經濟學家，請他們就市場形勢、宏觀經濟變化等發表主題演講，之后我們挑選1-2家基金公司的基金經理，或者我們的理財師，跟這些經濟學家搞一個互動性較強的圓桌論壇，討論的話題都圍繞‘大理財’這一概念，中間還會穿插聽眾提問環節。由于聽眾都是我行高端客戶，所以論壇主題涉及領域非常廣，如股票、房地產、黃金、藝術品等等，都有談到。”

“比如，前不久在云南做的活動就很有意思，上午搞理財沙龍，下午搞財富論壇。理財沙龍分兩塊，一塊是玉石鑒賞，請玉石鑒賞師，講玉石、翡翠；另一塊是講茶文化，普洱茶，客戶反映非常熱烈。”

“我們以后會挖掘不同地區的歷史文化，搞一些既有針對性、客戶又感興趣的活動。”印金強侃侃而談，無論是產品線的豐富還是營銷服務的導入、營銷活動品牌打造等都無一不與“創新為先”的理念有關。

夯實深化

提及今年農行零售業務發展的新變化，印金強表示，我們將在已有成果的基礎上，抓落實、促深化，把網點轉型在原有的基礎上夯實筑牢。

“今年我們是‘服務品質提升年’， 要通過微笑服務、首問式服務，進一步提升服務品質。所謂首問式服務就是首問負責，一旦你接觸這個客戶，所有的事情都得由你來做，從頭至尾，不能推來推去。”他補充道，“其次還要繼續加大零售業務內訓師隊伍建設力度，加強質量監控、神秘人檢察等制度；其三，在財富中心推進客戶分層，落實客戶名單制管理，按照‘1對1+1+N’模式配備個人客戶經理、理財顧問和專家團隊，提升中高端客戶關系營銷服務能力，為中高端客戶提供差異化服務；提高私人銀行簽約率，針對這類客戶推出個性化專屬理財產品；繼續豐富產品線，加強營銷活動。”

他坦言，目前該行在公私聯動營銷方面還有待加強，今年工作的一個重點，就是將公司客戶的高管發展成貴賓客戶，將其員工發展成普通客戶。另外，該行還將進一步加大整個零售板塊的整合力度，建立從市場出發、適合客戶需求的“大零售”格局。

第8篇：零售營銷方案范文

會員卡的興起與會員制有著密切聯系，會員卡的背后都是會員制這種商業促銷形式。會員制于20世紀80年代流行于歐美，特別在中高檔服裝專賣店中應用廣泛。當時顧客通過經常性光顧某商店、定期購物而與商店達成信任，專賣店自愿為老主顧實行價格折扣、緊俏商品優先供應提供以及其他特殊服務，而顧客會自動成為會員或者拿到專賣店提供的貴賓卡。如今，各大零售商也紛紛采取會員卡銷售形式

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一、會員卡銷售對零售商的影響

由會員卡的起源中我們可以看出，會員卡銷售的根本目標就在于建立穩定的顧客資源、與顧客建立長久的關系方面，會員制顧客管理的模式是商家為了維系與客戶的長期交易關系而發展出的一種較為成功的關系營銷模式。

會員卡銷售對零售商的影響既有積極的一面也有消極的一面。會員卡對零售商的積極影響變現在：

1、培養消費者的品牌忠誠度。會員卡銷售的最大好處莫過于縮短了商家與消費者之間的信息溝通渠道，直接與目標顧客進行一對一的交流，從而把顧客姥姥地團結在自己身邊，免受競爭者的侵擾。

2、加強營銷競爭力。會員卡銷售可以使零售商的單項信息傳遞改為雙向信息交流，零售商能有更多的機會了解消費者的需求變化以及他們對產品、廣告、促銷的意見，進行更合理的市場細分，開發更有效的營銷策略，實行定制式的個性化服務。

3、隱蔽性強。由于商家與消費者的直接接觸都是在“暗中”進行的，商家在新的優惠促銷政策、新的產品改良等方面的做法不易被競爭對手察覺，可以免受競爭者有針對性的攻擊。

會員卡銷售對零售商的消極影響有三個方面：一是回報效果慢。零售商要與會員進行多次的交往溝通后才能贏得會員的認可與歸屬，同時會員也只有發展到足夠的規模才能發揮出積極作用，這就要求零售商必須持之以恒才能有所建樹。二是費用較高。會員卡提供的各種服務和活動、會員資料管理以及相關的廣告宣傳都需要一定的資金投入，而其相應的產出卻相對滯后，這筆有風險性的前期投資常常使零售商望而退步。三是效果難以預計。會員卡提供的服務是否真正受歡迎需要操作一段時間后才能檢驗，這給事前效果評估帶來了難度，況且會員卡銷售立足于一個長期的過程，若不能隨會員的需求變化而轉變，即使運營之初廣受好評也會因被會員所拋棄而難逃最終失敗的厄運。

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二、零售商的會員卡類型

目前零售商的會員卡大致可以分為三類：一類是綜合性商場的會員卡。這類會員卡的用途首先是積分，根據積分多少給消費者一定的回饋；一類大型超市會員卡，這類會員卡的主要功能是享受低價會員商品，但會員商品一般不參與積分；一類是國際（或國內）知名品牌店會員卡，由于這類品牌商品很少舉行優惠促銷活動，且商品價位又很高，所以該類會員卡的用處較大，入會的門檻也較高，消費者大多是以積分回饋方式得到代金券。

會員卡的辦理方法各有不同，管理嚴格的會員店要求顧客需要支付一定數額的辦卡費用后才能為該會的會員，并且設置了會員卡的使用年限；絕大部分的大賣場、超市是免費辦理會員卡；也有一些零售商要求顧客在本店當日購買一定金額的物品后憑收銀條免費辦理會員卡。

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三、零售商會員卡銷售存在的問題

1、會員卡泛濫成災。眼下幾乎所有的賣場都發行了自己的會員卡，打開消費者的錢包，你會很容易地看到大小不

一、形式各異的各大商家的會員卡，從百貨店、專業店到超市等各個零售業態，從服裝、鞋帽、家電到化妝品等各類商品，會員卡無所不在。然而有關調查卻顯示，目前只有30%左右的消費者對會員卡表示了認同。顯然，大家都發卡漸漸地演變成了相對“沒有卡”，會員卡已經到了泛濫成災的地步，會員卡背后的真正意義被埋沒掉了。

2、會員卡銷售運作水平低。目前零售商實行的會員卡銷售大多停留在低水平運作狀態，缺乏一整套的營銷方案，忽略了由會員制引申出的注重特色化經營和差異化的定向營銷方式，不能最大限度地滿足目標客戶的需求。表現之一是過于迷信低價的作用。盡管實行低價是目前實行會員制銷售的零售商的制勝法寶，但在會員數量有限的情況下，零售商把供貨商的產品價格定得過低，打破了供貨商現有的價格體系，從而零售商面臨著失去供貨商的風險，難以持續經營。表現之二是營銷手段缺乏特色。零售商對會員提供的服務大多數停留在折扣、積分和參加促銷活動等項目上，營銷手段單一，缺乏特色，這些停留在價格層面和短期利益上的做法極易被競爭者模仿，不僅會引發同行內的惡性競爭，各重要的是最終仍舊失去了顧客的信賴。

3、會員卡游戲規則缺乏吸引力。從表面上看，會員卡功能很多，對會員有很大的誘惑力，但仔細推敲和解讀其內容，卻發現里面暗藏著的許多游戲規則對消費者并不具備吸引力。表現之一是積分與贈品的不對稱。如某超市對會員推出積滿一定分數后就能獲得相應贈品的舉措，但這些贈品往往是一小包面巾紙或洗衣粉等含金量很低的商品，而你需要消費的金額卻要在50元乃至百元以上，同時對積分的確定零售商也視銷售的商品不同配以不同的分值，如食品、生活用品等一般10元積1分，而家用電器商品或促銷品的商品積分則被要求到更高，這種付出與回報的巨大懸殊無法激發消費者的購買興趣；表現之二是會員卡的時限性。目前零售市場上很多會員卡的消費積分都是有時間期限的，一般為一年，在規定期限內，會員的積分會發揮作用，一旦超過期限，卡上的消費積分就又會從零開始，而實際的情況卻是在正常消費狀況下，在積分期限內，消費者對某些商品的消費尚在使用期內，不具備產品更新換代的理由，于是會員卡對消費者的吸引力也隨之被打了折扣。

4、會員卡購買使用率低。一是會員卡銷售名存實亡。這種現象主要發生在會員卡使用管理環節，一些零售商為了攏住客源，在商品結算環節，收銀員雖然也會詢問客戶是否有會員卡，但在很多時候，顧客不用會員卡也能享受會員價，這對于以付費方式獲得會員卡的會員來說顯然是一種不公平，會員卡因此也就成了一種擺設，導致購買使用率低。二是會員卡太多。在零售實踐中，研究者發現，對許多熱衷于逛街購物的顧客來說，因為同時持有的各大商家的會員卡數量太多，使得一部分會員卡不能夠被隨身攜帶而導致持卡購物使用率低，特別是購買地點分散的消費者，在各家商場的購買都形成不了多少積分，也降低了會員卡的使用率。

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四、零售商會員卡銷售的幾點思考

1、牢固樹立以會員為中心的零售觀念。零售觀念是零售商組織開展零售經營活動的指導思想，它表現了零售活動的出發點，是實現零售活動目的的綱領。零售店要對會員產生吸引力，就必須樹立以會員為中心的零售觀念。而會員卡能否圈住消費者的心，關鍵是看消費者能否從會員卡消費中真正受益。調查資料表明，消費者對商店有三個期望：一是能夠獲得到滿意的商品；二是能夠得到良好的服務；三是有舒適的購物環境。具體到會員卡消費中，上述這些內容則細化到價格、時間、服務等方面，零售商只有最大限度的滿足顧客需求、最周到地為消費者服務、提供最舒適的購物環境，讓消費者真正從價格、時間和服務等方面得到收益，會員卡銷售才有根基和活力。如蘇寧憑會員卡購買各種特價的商品為消費者提供的是價格受益內容；而國美發展會員制，推出的延長營業時間和上門服務，則為消費者提供了時間和服務方面的受益內容。只有以滿足會員的真正需要為宗旨，不斷創新、不斷超越、才能將會員緊緊團結在零售商周圍。

第9篇：零售營銷方案范文

政策扶持缺失。

新醫改方案，僅在第三大條，第七小點－“（七）建立健全藥品供應保障體系”中，提到藥品零售 “……發展藥品現代物流和連鎖經營……”算起來，也就八個字。除此而外，通篇讀來，不見關于藥品零售在新醫改中的地位作用描述，幾乎所有的政策導向都是扶持醫療單位，以衛生體系為主。尤其是國家將大力扶持第三終端和第四終端（社區衛生中心和社區衛生服務站）為主，從體系建設、藥物采購、藥物選擇、費用配套、報銷規定都是有利于醫療單位和系統，藥品零售徹底被邊緣化了，藥品零售沒有其產業定位，政府補貼醫療機構，使得，藥品零售沒有了競爭力。

藥價政策不利。

此外，我們從方案中還可看出，國家將徹底改革藥品價格形成機制，明確規定：“對仿制藥品實行后上市價格從低定價制度活下來，抑制低水平重復建設。推行在藥品外包裝上標示價格制度。嚴格控制藥品流通環節差價率。”我們知道，藥店銷售的藥品絕大多數是老藥、普藥和新普藥，從低定價還要明確標示在外包裝盒上，這一政策的直接結果就是目前藥店如火如荼進行的主推高毛利產品將壽終正寢，難以為繼。

從哪個方面來看，這些醫改方案對零售連鎖藥店都不是利好消息，那么醫改后的連鎖藥店如何殺出重圍，在醫改的重重包圍中活下來呢？筆者提出對策供各位同行思考：

二、連鎖藥店突圍醫改影響的思路

1、加快連鎖化步伐

我國的連鎖化率并不高，尤其是加快擴張的速度和步伐，包括吸引更多的加盟店加入進來，擴大影響中小城市和偏遠地區、連鎖藥店應該乘機擴大銷售、擴大門店數、擴大區域、擴大連鎖經營國家是鼓勵的。提高連鎖六統一或者七統一的水平，依靠規模和規范管理取勝。

2、多元化應對社區醫療市場的零差旅、醫保基本藥物全額報銷等

連鎖藥店，多元化成為必然的和無奈的選擇，不是做不做的問題，而是怎樣做多元化的問題、未來國家新醫改限制的是基本藥物的價格和使用數量、以及報銷規定，而食品、保健品、器械、藥妝品則不在限價和控制范圍內，因此可以從這方面尋找突破口。零售藥店如果在社區，就必須依靠零活、服務好、品種齊全、便利取勝了，否則較難和社區衛生中心和社區衛生服務站抗衡。

當然還有一個選擇就是推出社區商圈，但對于以社區便利店為主要業態的藥店，退出顯然是有成本的，也非易事。

3、加入采購聯盟

醫改方案多次提到：嚴格控制藥品流通環節差價率，加上新的定價制度的施行，預示著渠道必將越來越短和扁平化，一步到終端成為必然選擇，對于中小連鎖藥店來說，就是要通過采購聯盟一步到終端，因此加入聯盟成為不二選擇。

4、真正提升醫學和藥學服務水平，依靠差異化突圍