銷售團隊管理精選(九篇)

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第1篇：銷售團隊管理范文

在我剛接手一家企業的營銷中心時，頒布了一個任務：拿幾天時間，回訪新老客戶，把能賣貨、賣得好的終端找出來，該進行資源傾斜的就傾斜，把單店銷量做大；將那些貨品上架三個月后走得慢甚至是不走貨的終端清理出來，如果和陳列沒有多大關系，該撤場的就撤場。

這個任務安排下去的第二天，負責渠道輸理的銷售經理就打電話來了：“李總，有家店答應退貨但不結款”。怪了，竟然有這樣的事，賣了貨不給錢！

可是一番了解下來，卻發現主要的責任卻在我們的銷售團隊這里。原來，這家店是在10個月前鋪進去的，但是從那之后，再也沒有人去回訪過、料理過這家店。本來這家店開始是非常重視我們的產品的——把產品做了比較好的陳列，店主還要營業員主動的推。產品上架的前半個月就走貨不錯。店主一看銷量比較好就來勁了，就希望我們能多給點宣傳資料，能上促銷。可是打給業代的電話不通，電話打進銷售部后，又一直不見人來。店家一氣，三個月不到就把我們的產品從好位置挪到了貨架低層，再后來就直接丟進了倉庫。

將近一年過去了，才見到廠家來人，店家就氣不過，“把你們那幾十塊錢的貨款當上柜費了”。

一個企業出現這樣的問題是非常惱火的。比如你會因此丟了客戶流失網點，喪失形象；有銷售力的網點會變得做不上量；沒有銷售力的網點還會積壓保質期一天天臨近的即期產品；造成不必要的經濟損失等等。但是類似這般重開拓輕維護的問題，在許多的企業卻都是一個普遍的現象。一個與此相關的直接原因就在于廣大銷售人員、銷售經理的心態：現在我（我們）達到一定的鋪貨上架率就有銷量了，維護松懈一點沒關系。

是故，和采購簽完合同，把貨品送到配送中心就OK了，某某連鎖的那些店在哪個位置？陳列怎么樣？賣得怎么樣？是否要跟進店面支持把銷量往上提等等，我都可以不管了或者是馬馬虎虎就可以。

對銷售而言，這些都是可以要命的。如何才能讓自己的渠道大動脈，既通暢又跳得健康有力呢？

其一，制定和堅定不移的執行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規范并不妨建立實施表格。

其二，對客戶開展分類定級。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻比較高的終端找出來，建立特別檔案特別對待；同時就終端的客情關系及影響銷量的關鍵指標——陳列位置、排面大小等單獨定級，以便維持及改善。

其三，多用績效說話。維護是做客情、做排他……歸根結底就是做銷量，只要維護及維護中的市場改進得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產品陳列位由差到好，銷量就可能出現30%、50%甚至是幾倍的增長。有這么誘惑并具說服力的東西，為什么不與自己的銷售團隊分享，讓大家參與到“維護提升銷量”的計劃中來呢？

其四，讓我們的銷售團隊明白：自己越重視自己的產品，客戶才能重視你的產品。要實現這點，很多時候都需要我們變被動為主動，甚至去幫客戶多做點事。比如就不少連鎖店而言，因為“要貨多了銷售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門店都不敢多要貨，這就造成我們的產品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因為門店貨品申請不及時影響銷量的問題。我們為什么不在帶著抹布去理貨的時候，同時清點各個門店的貨品數量，向店長提出補貨要求，匯總編制書面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢？

其五，以身作則養成多臨終端的習慣，即可掌握市場一線信息又可帶動自己的團隊，何樂而不為呢？連宗慶后每年都會把一兩百天的時間花在市場上，我們又為什么不能呢？

這條路子行不通？

與這句話所對應的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業在這個方面體現得非常典型。

先說價格。整個團隊中有人說零售價要定到12元，有人說10元是一個坎要定在9塊多，還有人說最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測試，發現價格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競爭品牌的價差利潤體系把零售價回調到7塊，基本上是對手給終端、給經銷商多少個點的利潤，我就給終端、給經銷商多少點的利潤，盡管自己企業實力、市場投入都遠遠不如對手。但成本影響定價，這個價格還是比對手高了近90%，所幸的是該產品無論是在概念、成分、品質、包裝等方面都比對手強。價格回調后，走貨量得到了比較明顯的改善。

但是面對鋪貨過程中，部分終端因嫌零售價高暫時性的拒絕進貨，和對手走量紅火等原因，團隊中又有人說價格要繼續下調，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說到渠道，也正是因為少量終端嫌價高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團隊有保健品藥品從業經歷的人又搖擺了，就從商超，轉向了OTC，盡管前者才是產品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是兩種運做模式，你要不想交高昂的進場費做高毛利產品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來，商超沒做深、OTC也沒做深，自然是沒有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時間。

對大家尤其是對廣大熬不起時間的中小企業來講，沒有誰想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團隊出現這樣的問題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

其一，確保自己行進在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時候，要為自己找到更多的依據，要科學；又意味著凡事安排下去必求結果。而不是跟著大家一起搖擺。

其二，尋找容易出成績的突破口。比如什么渠道什么售點容易進入能比較好的起量，在物料、活動及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅定信心。

其三，分清責任。什么樣的崗位就對應著什么樣的責任與權力，制定任務和規則是管理者的事情，就銷售團隊的普通成員來講，他們更應該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說要讓銷售團隊的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責任是公司的而不是你們的。

其四，立場堅定并不是說就要壓制大家提意見、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

其五，提高執行力。既然制定了目標，就應該在行進的道路上有保障的制度與措施，有負責督導的人。

我（我們）的好處在哪里？

屁股決定腦袋！只要涉及到大家的任務、收入，哪怕我們的銷售經理、營銷總監本身就是公司的股東，也會條件反射般維護自己及自己部門的利益。

記得我有一次抽查公司營銷中心的業務報表時，發現多數業代的報表都存在這么一個問題：一天中所開發的售點天南地北的。以某負責A區的業代為例，他在A區東邊或者是某條街、某個社區拜訪的店不會超過三家，其它的有A區南邊的、也有西邊的、北邊的。也就是說，這個業代整天都處在東南西北的長途跋涉中，如此，會有多少時間真正的用在開店上？這樣一天又能開多少店？為什么就不在A區的東邊做地毯式掃街，精耕細作呢？

剛好要組織開會，如何加快與此相關的鋪貨進度問題正好可以作為一個議題。會上跟營銷總監一講，他就條件反射般的說了這么幾點：一、公司定的鋪貨任務不輕松，業代要加快搜尋才能完成任務；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到負責人等等。

可是，作為一個適應渠道多的產品，作為在一個片區的一個社區周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實，我們的營銷總監也意識到了這些問題，剛散會就督促銷售經理加強報表審核和鋪貨管理。

類似這般的事例，及其個人利益、小團體利益高于整體利益的潛意識，應該說在眾多企業都存在著。如何才能減少因為這種意識而造成的銷售問題呢？

其一，銷售團隊的利益不是公司給的，是在市場上找的。這樣的理念要堅持不懈的灌輸。

其二，做對事、做好事才會有回報。與此相關的獎懲措施要堅定的執行。

其三，及時發現及時處理，少姑息，而不是讓個人利益、小團體利益主導下的問題一點點累積成大患。

第2篇：銷售團隊管理范文

【關鍵詞】 銷售團隊管理 戰略與規劃 匹配 實施

一、銷售團隊管理戰略與規劃的實質

1、銷售團隊管理戰略與規劃的內涵

傳統的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓、留用等程序性事務上，并不是企業的戰略伙伴。在當今和未來的企業中，銷售團隊管理已經變得更加具有戰略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰略與規劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業能夠實現其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰略與規劃要求企業打破傳統的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業內銷售人力資源的布置與安排。從企業戰略高度出發，一個企業的銷售團隊管理戰略與規劃可以是競爭優勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰略與規劃在企業經營管理實踐中的作用表現為：企業中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業表現出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發揮它在企業整體經營戰略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業戰略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰略的“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”和“執行者”，最終成為企業戰略的“貢獻者”。

2、銷售團隊管理戰略與規劃的特點

（1）不可替代性。在傳統的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業性、輔上。然而隨著知識經濟和信息化時代到來，企業效益和效率的關鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業中，優秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業績卻可能占企業全部業績的80%。如何選拔，留用優秀銷售人員，不斷培育出新的優秀銷售人員在相當大層面上甚至關系到企業的興衰存亡。因此，企業高層決策者在研究企業目標、戰略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰略角度來研究銷售人力資源的開發、培養和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應，這樣才能使企業的銷售人力資源成為企業真正的核心資產之一。

（2）可發展性。傳統的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業想方設法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰略與規劃則將銷售人員視為企業組織的核心資產之一，企業舍得對銷售人力進行開發投資，以激發員工的潛能，發揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業長久，持續的競爭力。其根源在于銷售人員是企業中流動性最大的群體，企業往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業尤其是中小型企業不愿意對銷售人員進行培訓，只是招收企業某個時期需要的銷售專才以應付當前的銷售問題，長此以往，企業在銷售活動方面僅僅只是應付狀態，很難跟上企業戰略企圖。開發銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發展是銷售團隊管理戰略與規劃和傳統銷售人事管理重大區隔之一。

（3）整合性。傳統的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求以整體的方式統籌外部環境、企業戰略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現代企業管理中，管理者有義務從企業的整體戰略和文化建設出發指導、培養、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業內的銷售人員是企業業績實現的關鍵因素，同時也是經常代表企業風貌，體現企業形象的群體，銷售人員對企業的認同與否及其程度直接關系到客戶對企業的認知，因此很有必要從企業全局出發來對待銷售團隊管理工作。

（4）系統的觀點。在傳統的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯系的階段――招聘、使用、培訓、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業的競爭力。而銷售團隊管理戰略與規劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結合起來，進行系統化管理，以創造出一種協同效應。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。

（5）競爭的觀點。傳統的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節性的單純“技術”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業績導向為主。而銷售團隊管理戰略與規劃的重點放在發展企業可持續競爭能力建設上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業制定戰略和執行戰略中的戰略伙伴作用，幫助企業制定競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業能有效地開發和利用銷售人力資源，從而提高企業經營績效和市場競爭力。

二、銷售團隊管理戰略與規劃和企業整體戰略的匹配

企業的銷售團隊管理戰略派生和從屬于企業的整體經營戰略，要制定有效的銷售團隊管理戰略與規劃，必須明確企業的整體戰略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業戰略管理之間不是作為一種按照先后順序發生相互作用對待，而是一種動態的、多方面的、持續的一體化聯系時，銷售團隊戰略與規劃就成為企業戰略管理的戰略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融入企業戰略的形成和戰略的執行過程中的。在銷售團隊管理戰略與規劃中，銷售人力資源的相關的高層管理者通過銷售團隊戰略與規劃的方式向企業戰略規劃者提供關于本企業及其行業的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰略選擇；一旦做出戰略選擇，銷售團隊管理戰略與規劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統所處的環境因素和內部條件，做出有關開發和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰略與規劃來確保引發企業銷售員工的相應行為，最終實現企業的戰略目標。

如果采用總成本領先戰略。那么采取這種戰略的企業盡量在生產經營中降低成本，力圖使企業用低價和高市場占有率來保持競爭優勢。其適合于成熟的市場和技術穩定的產業。銷售團隊管理的戰略與規劃為：強調銷售人員技能的高度專業化；企業利用較高的薪資誘引和培養銷售人才，形成高素質的銷售團隊；為穩定優秀員工，實行內部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數。

如果實行標新立異戰略，那么這種企業是要努力使自己的產品或服務在行業內具有獨特性。其銷售團隊管理戰略與規劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業的可比性和吸引力；實行以結果為導向的績效管理，以團隊考核為主。

如果企業以集中性戰略為基本戰略，那么企業將集中精力于某個特定顧客群體、某產品系列的一個細分區域。企業將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設讓銷售人員自主決策。

三、銷售團隊管理戰略與規劃和企業發展戰略的匹配

1、集中式發展戰略與家長式銷售團隊管理戰略與規劃的配合

企業采用集中式戰略時，往往具有規范的職能型組織機構和運作機制；具有高度集權的控制和嚴密的層級指揮系統，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：在銷售員工的選擇和培訓上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰略與規劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。

2、內部成長和縱向整合發展戰略與任務式銷售團隊管理戰略與規劃的配合

采用內部成長發展戰略的企業必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業在市場不斷擴大，業務不斷增長的情況下，要求企業持續不斷地招聘、調動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務式銷售團隊管理戰略與規劃的內容為：企業的招聘以企業特定的市場知識為依據，尤其是企業正在拓展的新的發展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結果兩個方面考核；薪酬更強調對增長目標實現的部分的獎勵。

如果企業采用縱向整合發展戰略，在組織結構上較多實行規范職能型結構的動作機制，控制與指揮集中，企業更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務式銷售團隊管理戰略與規劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數據，薪資的依據主要是工作業績和效率，銷售員工的發展仍以專業化人才培養為主，少數通才主要通過工作輪換來培養。

3、多元化發展戰略和發展式銷售團隊管理戰略與規劃

采用這種發展戰略的企業因為經營不同產業的產品系列，其銷售組織結構更多地采用戰略事業單位或事業部制。這種事業部單位都保持相對獨立的經營權，這類企業的發展變化頻繁，其發展式銷售團隊戰略與規劃的內容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎是對企業的貢獻和企業的投資效益；銷售員工的培訓和發展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業部的系統化發展。

四、銷售團隊管理戰略與規劃的制定與實施

1、銷售團隊管理戰略與規劃的制定的過程

銷售團隊管理戰略與規劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預測階段、實施階段和評估階段。準備階段的任務是收集企業內外部環境和條件的信息以及現有銷售人力資源的信息；預測階段的主要任務是選擇有效的預測方法，對企業未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預測；實施階段的主要任務是制定并實施銷售人力資源總體規劃和業務計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業對銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團隊管理戰略與規劃的實施

銷售團隊管理戰略與規劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統的建設。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務辦公系統，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領導測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調查等；職務分析；其他事務。銷售團隊信息系統通過應用計算機技術、通信技術、系統科學、行為科學等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業務活動借助于自動化辦公設備并于辦公人員構成服務于銷售團隊管理目標的人機信息系統。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質量，輔助銷售管理決策。

【參考文獻】

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[6] 王斌：基于HR全流程的銷售人員流動率降低方法初探[J].技術與市場，2010（12）.

第3篇：銷售團隊管理范文

我們一起來分析團隊詮釋中的幾組關鍵詞：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團隊也難逃與此，擺在銷售現場管理者面前的問題是如何梳理。記得大學畢業后留校，主要負責系學生管理工作，在院校狠抓學風建設期間，系主任對我們說：“各位老師，好學生咱們不用抓，不僅不抓而且要標榜，帶動其他人，中間的也不要操心，表現差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問題及紀律問題方面逼其退學”。當時我心中憤憤不平，個人認為作為家長交費委托學校對學生進行教育、培養，學校就是培養人的地方，學校這樣做事難免太不負責任。但院領導的一席發言說的語重心長：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財大氣粗生源旺，民辦院校經不起折騰，學生的各項安全問題是學生管理的重中之重。學生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果。”其實回想平時這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過程中的阻礙。這是應該倡導的。這個道理極像經常說到的“木桶短板原理”。

現實工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經理交談得知其團隊中有兩位員工能力弱，態度差且張揚無比，我疑惑不解，能力弱，態度差何故張揚，第二次到訪該團隊時發現少了兩名員工，經理告知已離職，我欣然領會。雖然人是構成團隊的主體，但領導往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場為人之道。

合理利用/每個成員/知識與技能：

三組詞匯，先說何謂合理，這個話題太寬泛，已從古討論至今，請允許我剽竊公司領導觀點，這是一個“術”與“道”的問題，“術”是技巧，使技術，來源于大腦或其他，“術”是不斷變化的。“道”是經驗，是沉淀，意識形態范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對客戶實施誘導、強行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費者自身維權意識的提升，往往我們在有些時候就顯得乏術得很，但是從一個個案例和行業發展中總結的一套原則、制度、戰略后，我們抓住房產銷售的根本問題：為客戶提供必要的服務。似乎有些問題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問題上出現較大分歧時，如果從甲方利益為出發點，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關系更為緊密，長久。

關于每個成員：

不言而喻，也就是一方面精兵簡政，簡單說就是一個人能完成的工作絕不讓兩個人干，讓一個人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發現越是這樣團隊效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創典，并且樂此不疲的工作著。這對人才是一種尊重，銷售就是給想成長、想發展、想獲利的人提供良好的工作環境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業最大的成本就是負擔一群不會做營銷的人”。另一解釋是房地產運營是一個系統性強、協作性高的行業，并且今后的市場趨勢已經明確，我們必然要在“人”方面強化，依托平臺，是依托創典全程運營平臺，今后市場的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經成為過去時，所以我們不用擔心“左派員工”流失，所以我們在團隊中要堅決鼓勵上進感強的員工拓展知識面，提高自身職業素養，為客戶服務，為銷售服務。但企業的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發商培養專項人才。

關于知識與技能：

創典選擇行業的伊始就決定了他以人為本的企業生存之道，培訓機制是我們團隊中一直應該堅持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會立竿見影，但是一個長期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎。今后的市場正如以上所述，運營就像“瑞士軍刀”，先以功能性強、品牌性好占領市場和贏得合作機遇，用鋒利先豁開一個口子，隨后展開各類工具開展各項工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰時我們萬萬不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績都應當與幕后英雄一同分享。

以上所述的三點一方面來源于管理者的認知，另一方面取決于企業的管理制度，在這種制度中有意識的將人或事向“正”的方向去推進，往團隊需要的方向去引導，尤其銷售團隊激勵制度可將人分出三層梯隊，其中排行榜、榮辱觀由此也可見一斑。還有培訓制度，會議制度能讓我們在不知不覺中點滴積累從業經驗及專業技能。

協同工作、解決問題：

該話題分兩方面來展開。其一：部門與部門的協同。其二：團隊之間人與人的協同。這要具體問題，具體分析，一方面要激發出每個人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點上公司領導在《管理的善惡》中已經詮釋得非常清楚。另一方面要具體團隊具體分析，托爾斯泰說：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團隊也有此特點，強勢團隊有著共同的特征，弱勢團隊各有各的弱項。在此聲明一點，這里所說的弱勢并非貶義，這里存在人員編制及項目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問題就是銷售能力和培訓能力，銷售能力較強的人集中的團隊中，領導或許在隊員相互協作性方面不太斤斤計較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團隊，即使領導者的專業技能再強、經驗再多，也無法使其成員一夜間變得攻無不克，戰無不勝。團隊想有創造力，有執行力，有成績，那就要靠協作。全員營銷一方面來源于堅持不懈的培訓制度，另一方面靠制度來補。試想在基礎制度之外訂立團隊的附加制度，促使成員合作，再加以獎懲制度，監督制度，結果測評制度等，否則全員營銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫大夫開藥方一樣，一個多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調理問題，再調整藥方根治另一個病癥直至痊愈。其實在這點上也有成功案例，例如服裝零售業的“以純”服飾，企業設定部門及團隊目標任務，如完成，各個名利雙收，若未完成，不僅領導下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領導跑得快，員工不配合不服從問題，但這個問題是由多種因素決定的，并非像談論的這么單純，這里只是擺明一個理而已。實際中將會面對各類復雜的情況。制度不是萬能的，沒有制度是萬萬不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進行。

共同目標：

第4篇：銷售團隊管理范文

企業發展以人為本，經銷商的終端銷售同樣以人為本。目前，很多太陽能企業和經銷商為什么銷售不理想，其中一個重要的原因就是沒有一支強悍的終端銷售團隊——多數經銷商就是靠自己、子女、侄子等人負責銷售，這種方式自由、隨意，缺乏戰斗力。顯然，太陽能企業要實現紅火的銷售，必須指導、協助下屬經銷商打造出一支強悍的終端銷售團隊。

事實上，打造一支強悍的終端銷售團隊并非難于登天——只要掌握了方法，并且持之以恒，打造強悍的終端銷售團隊是易于實現的。那么，太陽能企業如何才能指導廣大的經銷商都打造出一支支強悍的銷售團隊呢？資深實效營銷專家沈海中老師認為可以從以下方面著手來完成：

一、團隊規劃。首先是要對團隊進行規劃，這需要根據經銷商的區域市場大小、經銷商的實力等方面來定。一個強悍的銷售團隊，并不是要求人多，三五個人也可以組成強悍的銷售團隊，九十個人也可以形成強悍的銷售團隊。因此，太陽能企業要打消下屬經銷商的顧慮，以為組建團隊就是人多，從而不敢組建團隊。這是錯誤的觀念。這一點，太陽能企業要充分的做好，且不費什么力氣。

二、員工招聘。對團隊進行了整體規劃后，就要根據規劃進行員工招聘，例如業務人員、導購人員等。在招聘人員方面，企業和經銷商最好選擇有一定銷售經驗或者好學上進，具有發展潛力的應聘者，這樣對銷售很具幫助，而培養生手并非是一件好事。對于招聘的具體內容，建議企業制定完整的細節，這樣才易于操作。

三、銷售培訓。人員招聘進來了，一般要經銷商自己對員工進行銷售培訓，那可謂趕鴨子上樹，完全是不可能的事情。所以，太陽能企業一是要有專業的培訓師或培訓專員來負責對經銷商及其員工的培訓，二是要形成簡約、實用的培訓資料，例如品牌資料、產品資料、技術資料、銷售技巧、服務態度，等等。顯然，全面有效地對經銷商的銷售團隊進行專業化培訓，才能使其具有強大的銷售戰斗力。

四、運營布局。對團隊成員進行系統的培訓后，就要展開實戰銷售了。而在實戰銷售前，企業和經銷商還要進行區域市場的科學布局，包括團隊成員負責的工作、先行展開的區域、銷售開拓策略、促銷策略等內容，都應該非常的明確，使得經銷商及其銷售團隊知道一個步驟一個步驟的展開實戰銷售工作。

五、高效執行。運營布局完成后，就是全面的實戰操作了，包括產品上市銷售、日常銷售、促銷活動、小區團購活動、分銷商開拓等工作，太陽能企業的區域經理應該很好的對經銷商銷售團隊進行指導和督促，使之實現高效的實戰執行。

六、能力提升。通過銷售培訓和一段時間的實戰銷售后，經銷商的銷售團隊成員都具有了一定的實戰能力，但這還不夠的，畢竟市場千變萬化。

所以，經銷商的銷售團隊要學會在日常工作中進行能力提升，例如組織閱讀相關銷售書籍、上全球品牌網、博銳管理在線網等網站學習，等等，全面的提升團隊的整體實戰能力，這一點是非常有必要的。這一工作，企業的區域經理應該負責指導和督促。

七、銷售創新。不少銷售方法，用一二次效果顯著，如果常年都使用則效果會越來越差，所以太陽能企業要指導經銷商的銷售團隊根據當地市場、競爭情況、自身實力、產品情況等展開銷售創新，創造新穎的銷售方法或模式，以實現更好的銷售。這也是對銷售團隊日常能力提升的一種有效體驗。

八、團隊管理。一支強悍的銷售團隊，不能沒有科學的管理機制，所以，太陽能企業和經銷商要制定好團隊管理機制，包括工作章程、獎罰機制、晉升機制等多個方面，讓所有的銷售成員都團結在一起，實現最大的銷售業績，這就是管理的精要和真正作用。

第5篇：銷售團隊管理范文

論文摘要:戰略性銷售團隊管理的目的是通過創造優異的顧客價值來獲取組織績效，但如何對這種績效進行評價卻是眾多團隊管理者面臨的難題。文章結合戰略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法，構建了一個模塊化的戰略性銷售團隊績效評價體系，并對該體系的構成模塊及其內在的運作機制進行了深入分析和簡要的說明。

戰略性銷售團隊的目的是采用人員推銷的方式與潛在的消費者進行溝通以建立起與顧客不同類型的關系，這些顧客關系是企業認為能夠實現其市場營銷戰略目標而必須建立的，要評估和控制所有銷售人員的活動，就必須有效地處理好人員推銷職能中的人的因素，處理好組織內外的(特別是顧客)人的因素。但是在當前的理論研究與實務操作過程中，我們遇到了三個問題:一是如何將戰略性銷售管理與團隊管理的相關理論與方法進行有機的整合，目前理論界對此鮮有研究;二是在戰略性銷售管理方面，如何超越由產品銷售向關系銷售的簡單轉變，系統地考慮績效評價體系與銷售責任的相

應變化:三是在上述兩個問題的基礎上，如何構建戰略性銷售團隊的績效評價體系。基于此，本文構建了一個模塊化的戰略性銷售團隊績效評價體系來對上述問題進行探討。

一、戰略性銷售團隊績效評價——一個模塊化體系的構建

所謂模塊是指半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統或過程。模塊化體系由三個核心要素構成:一是結構，確定哪些模塊是系統的構成要素，它們是怎樣發揮作用的;二是界面，詳細規定模塊如何相互作用，模塊之間的相互位置如何安排、聯系，如何交換信息;三是標準，檢驗模塊是否符合設計規則，衡量模塊的性能。三個核心要素構成了看得見的設計規則的主要內容。

戰略性銷售團隊具有明確的目標與任務及完成任務的時限，而對此目標與任務及其實現程度的測評即績效評價的理論研究目前還較為分散，如Ingrain認為應該從銷售額分析、利潤率分析、成本分析和生產率分析四個方面來評價銷售組織的效率;Stanton和Spiro指出，銷售隊伍的績效評價指標主要有三個方面:銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售人員的績效評估;Cichell.i認為，應該從創造需求、客戶鑒別、得到購買承諾、訂單執行、客戶服務、銷售流程等方面評價銷售團隊的績效;而徐芳指出，團隊績效的評價內容主要包括團隊成員的工作成果、團隊整體的工作成果和團隊未來工作能力的改善三個方面，等等。基于上述觀點，結合戰略性銷售與團隊管理的相關理論，本文構建了一個基于模塊化思想的戰略性銷售團隊績效評價體系(見圖1)。

二、戰略性銷售團隊績效評價體系的模塊化分析

1.作為引導模塊的公司營銷戰略體系。企業整體、企業業務單元、企業營銷和銷售等各層次的戰略整合為戰略性銷售管理活動確立了基本的戰略導向。然而，要成功地實施這些戰略就必須形成一個高效的公司營銷戰略體系。公司營銷戰略是通過將公司營銷戰略流程整合成一種框架體系加以完成的。銷售業績如何是公司的結構、基礎設施、工作方法、行為和資源配置之間有利互動的結果，任何戰略的執行都會導致將競爭的重點轉變成組織的能力。因此，戰略作用于并影響到中間要素，它們又依次影響到公司的運作情況。公司營銷戰略是市場驅動戰略實施的過程，其中心問題是如何為顧客提供優異的價值，而這種優異價值的實現和傳遞是通過將公司營銷戰略流程整合成一種框架體系加以完成的，同時，公司的營銷戰略體系也為如何評價這種顧客價值的優異程度指明了方向。

2.作為核心模塊的團隊生產力。戰略性銷售團隊最為核心的也是最為直接的績效測評內容無疑是該團隊的生產力，為此，我們設計了戰略性銷售團隊生產力的績效測評指標體系(見表1)，這些指標的設立遵循的是以下原則:(1)指標應該是明確的;(2)指標應該是盡可能地達到或超過期望水平，并且是可以實現的;(3)指標應該是可以績效跟蹤檢查和指導的;(4)指標應該是公司整體營銷戰略的體現，并在達成后能夠對組織戰略的實現產生重大影響。

3.作為動力模塊的團隊領導。戰略性銷售團隊領導的績效評價指標體系(見圖2)可以應用到兩個方面，首先，將該體系融會到公司的甄選體系中.使得公司的團隊領導們保持一致的評價標準;其次，將該體系融會到戰略性銷售團隊的管理體系中，以保證銷售人員能夠得到與勝任工作息息相關的行為與技巧的指導與反饋。

4.作為維系模塊的團隊關系。關系是打破團隊成員間時空限制，使團隊成員間的合作處于一種虛擬狀態的關鍵，戰略性銷售團隊成員的配置要隨著銷售任務的需要而改變，而任務的變動則要根據快速變化的環境和技術狀況，以及與顧客、供應商、渠道成員和團隊成員間的溝通反饋結果。因此，團隊關系的維系作用就顯得十分重要了，其績效評價指標體系見圖3。

5.作為支持模塊的團隊文化。團隊文化是一種鼓勵、激勵和培養團隊成員為達到和實現團隊及組織目標，根據團隊及組織價值觀協同工作的組織體系，包括四個層次:(1)團隊精神:認同公司的價值觀、團隊凝聚力、領導模式的協調分散化、多種思維模式和判斷方式并存、鼓勵風險和創新。(2)目標專注:團隊目標的穩定性、團隊目標的聚焦性、團隊目標的業績導向、團隊目標的信息導向。(3 )服務導向:客戶服務的精確性、優越性和創新性;任務目標的設定與實現維度;源于知識的高附加值。(4)能力導向:對能力的認可、追求和充分發揮;對能力上限的突破、調整與改善;對團隊成員個人能力的萃取;基于能力學習的獎勵機制。

6，作為發展模塊的團隊開發與改善。持續的開發與改善過程是在創造和發展一種環境，在其中團隊成員能感受到領導者在聽取他們的意見和建議，并得到來自領導的反饋。這一過程是聯結公司戰略與組織核心能力的紐帶，同時既是戰略性銷售團隊績效評價循環的終點，也是下一循環的起點，其績效評價指標體系見圖4。

三、戰略性銷售團隊績效評價體系的簡要說明

目前和未來成功的銷售人員可能是一個很好的聆聽者而不是訴說者，他應該與顧客發展長期的關系，而不是強調高壓的短期推銷技術，應該能夠忍耐漫長而復雜的銷售過程。本文所構建的模塊化績效評價體系通過引人持續的開發和改善過程，打破了傳統銷售過程線性的或是單循環的模式拘囿，形成了圍繞客戶關系建立和顧客忠誠培養的良性循環模式，并且使整個評價體系中各構成模塊的功能得以充分發揮。

第6篇：銷售團隊管理范文

一、加快專業銷售團隊的組建提升保險銷售能力

對于財產保險公司而言，要想能夠更好地提升其保險產品的銷售量，需要及時地調整營銷模式，結合自身保險公司實際情況，組建一支專業保險銷售團隊。在進行組織專業銷售團隊過程中，應該通過以下幾個方面的工作來開展。第一，吸納專業人才。在組建專業團隊前，需要通過多個渠道來引進新員工，通過社會招聘的形式，向全社會公開招聘具備專業知識、具備豐富工作經歷、具備工作熱情、具備可塑性的專業人才。第二，在公司內部進行調整。結合自身公司的實際情況，從公司內部調整一部分綜合素質高，工作經驗豐富，且對銷售工作有一定熱情的工作人員進入到一線銷售團隊當中，壯大一線銷售團隊的同時也能夠有效激活內生動力。第三，從隊伍中進行篩選。財險公司可以從人進行切入，把近年來銷售業績較為突出并且具備相應入職條件的人吸納進銷售團隊當中。重點對其銷售業績以及品行進行重點考核，可以適當放寬其學歷及年齡限制，在公司內部提供一條人晉升的專性通道。充分利用好現有資源，發揮出其專業特質，進入到公司組建的專業銷售團隊為公司服務。第四，增加團隊成員歸屬感。對于新入員工，公司應該制定出相應的政策，讓其能夠在進入專業銷售團隊中時能夠有一定的生活保障，增強新入員工自信心。對于內部調整進入到專業銷售團隊的員工，應該制定出合理的薪酬機制，增強內部員工的工作熱情。對于晉升入職的人，可以讓其擔任團隊負責人職務，增強人的歸屬感。通過制定出相應的政策，讓所有進入到專業銷售團隊的工作人員能夠發揮出最大化的工作能力，促進團隊銷售能力以及管理能力的提高。第五，在專業銷售團隊中，要開展傳、幫、帶的工作機制，讓新入職員工能夠在老員工的帶動下，對整個財產保險銷售業務進行詳細地了解，并且能夠以最快速度以及最佳工作狀態投入到團隊合作當中。同時，要加強對團隊全體人員的培訓工作，通過不斷提高業務能力來調動起團隊成員的創業積極性，讓其發揮出自身創新能力，為團隊銷售帶來新的動力以及思路，促進專業團隊的銷售業績近一步提升。

二、合理化組織架構為銷售能力提升提供支持

在管理上需要從多個層面來調整其銷售組織架構，通過不斷地對管理鏈條以及工作流程進行優化，來提高銷售團隊的管理以及服務水平。第一，建議在省級公司設置相應的保險產品管理以及銷售渠道業務管理部門，通過相關產品管理部門來對整個保險產品實施管控以及協調工作，這個管理部門主要是針對產品線的整體業務為發展中心，結合實際情況制定出相應的發展策略以及產品效益規劃。銷售渠道業務管理部門，主要負責的工作是對保險產品的相關銷售渠道進行管理，結合省級區域制定相應的拓展規劃，并且與產品管理部門相結合，接受其部門的管理與指導。銷售渠道管理部門，可以由產品線管理部門負責來進兼任，實現相關工作的對接，有利于后續開展的銷售活動能夠順利開展。如果分別對不同部門進行分別架構，在一定程度上會增加整個管理運作的成本，同時也繁瑣了管理鏈條，對于管控以及服務效率會存在一定的影響，導致業務無法得到持續發展。第二，建議在市分公司設置與省級公司相對應的組織架構。同時需要對具體目標客戶的行業屬性以及大客戶的量級進行詳細地設置。對于市級業務部門而言，具有一定的獨立性，而且是一種獨立核算的部門，所以市級業務部門負責人不需要在產品線管理進行兼任。第三，建議在縣級公司進行組織架構設置時，不需要設置產品線管理部門。可以通過相應的客戶渠道以及相應的業務設置來進行維護。這里值得一提的是，需要在這個基礎上設置相應的業務拓展團隊，并且在縣級公司領導的帶領下，認真執行上級產品線管理部門所制定的業務規劃。

三、完善考核機制為提高銷售能力提供保障

對于銷售人員的考核標準制定時，應該在一個相對公平的基礎上，制定出差異化、合理化的考核辦法。不要對所有的銷售人員實行同樣標準的考核，需要綜合考慮銷售團隊規模、發展的基數。同時要針對不同區域中所開展的業務指標來制定出相應的考核標準。結合實際情況來分析不同團隊的綜合增長速度，同時也需要根據某個區域內所開展業務的飽和度來適當調整考核指標。根據不同地區三年以內的經營效益以及不同的保險產品等差異性來合理分配財務資源。在制定具體分配政策時，要以綜本成本為基準，對于賠付率較低的區域可以適當增加銷售費用，在很大程度上可以調動基層公司的工作積極性，認真地把控好承保管控關，為客戶提供更加優質的服務。不僅有效樹立了公司形象，同時也能夠促進效益較好的保險種類得到高速地增長。這里值得一提的是，在具體執行時應該控制好省級公司進行按保險種類進行配置銷售費用上限與實際落地差異費用預算之間的矛盾，同時也需要控制好相關費用進行配置時的合理性以及規范性。

四、通過拓展財產保險銷售渠道提高銷售能力

1.加大電話銷售以及網絡銷售渠道發展力度

當前許多保險公司開始了電話銷售以及網絡銷售渠道的競爭。這兩種銷售渠道在一定程度上降低了整個財產保險產品銷售的成本，并且改變了傳統銷售時所受到時間以及空間限制的限制性。我們可以通過借鑒歐美以及發達國家在電話銷售以及網絡平臺銷售保險產品的成功經驗，加大電話銷售以及網絡銷售渠道的力度，結合自身公司的實際情況，把這兩個銷售渠道作為未來的戰略性發展方向。加大對這兩種銷售渠道的硬件投入，建立起能夠與客戶進行及時溝通與交流的網絡平臺及電話服務中心。認真制定出保險業務進行網絡銷售后的后續服務工作，不斷地擴大保險業務電話以及網絡銷售渠道的規模以及市場占比，讓財產保險業務能夠順應時代的發展同時，提高整體銷售能力。

2.加強交叉銷售渠道發展力度

所謂的交叉銷售渠道，所指的是以客戶需求為導向，通過對客戶不同的需求進行滿足，而且形成一體化的銷售形式。對于保險行業而言，具有豐富的保險相關產品，工作人員在開展銷售時，可以結合客戶的不同需求來對其進行交叉銷售。讓客戶需求得到滿足的同時，也能夠有效提高銷售工作人員的銷售業務，促進了銷售人員銷售能力的提升。

3.加強與中介機構的合作

在這個工作環節中作為財產保險公司，應該保持與其業務中介機構之間的良好溝通。通過與其之間形成的合作為客戶提供更優質的服務，達到共贏的目的。財產保險公司可以通過契約形式，與其業務中介機構形成資源共享或者資源互換的運作，從而可以有效提高渠道拓展效率。同時，可以與當地一些汽車銷售點進行合作，通過多元化的服務類型為汽車消費者提供汽車維修途徑，并且換取到其銷售點的車輛保險業務。讓汽車消費者能夠簡化購買保險的流程，并且享受到優質全面的保險服務。此外，財產保險公司還可以與金融機構形成有效合作，為需要進行貸款的客戶提供相應的保險保障服務，讓金融機構能夠得到相應的中介收入之外，還能夠得到貸款企業風險保障，對于金融機構而言是一個非常好的選擇。通過與不同中介機構間的合作，財產保險公司能夠有效提高銷售業績，也能夠讓相關的工作人員提高業務知識，促進其銷售能力的提升。

五、結語

第7篇：銷售團隊管理范文

1）先對事后對人，明確責任，事事有人負責。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

2）以結果為導向，量化管理。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以通過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷售目標負責。

3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

4）對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。往往需要大力調整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調整，只能造成進一步惡化和業務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

5）以門店管理為基礎，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執行、零售價格管理、陳列執行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執行等，每項管理進行細化，設立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發到當地整改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當地的在校大學生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規避當地經理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經銷商也能發揮監督作用。

6）對導購的管理可設置費用銷量占比的形式考核當地各級銷售人員。快速消費品行業導購人數基數大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的8%以內，作為一項硬性指標考核當地經理。能有效規避亂上導購和虛報的現象發生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發揮很好的威懾作用。

7）建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業、高效、穩定的終端鐵軍。對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導購話術的執行情況。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質精神雙獎勵。

第8篇：銷售團隊管理范文

一、加強企業自身建設，營建品牌效應

企業加強自身體制建設，提高企業的認知識別力度。為銷售隊伍的銷售工作提供穩健的背景支撐。只有如此才能帶動銷售隊伍的積極性和忠誠度，才能有企業產品長遠的銷售渠道。提高企業的認知力度，加強每個銷售人員對企業和企業產品的認可力度。俗語常說“三流企業賣產品，二流企業賣技術，一流企業賣品牌”。那么銷售的產品按照層次大致有以下三種選擇：第一個是高質量高價格高端的產品，第二個是質量稍差價格中等的產品，第三個是低質量低價格的產品。面對以上三種產品我們的企業可以自行定位。小到各個企業，大到整個國際，中國制造長期以來處于第三種，也就是中國產品無形中是價格低廉，質量劣質的代表。根據商務部相關數據顯示，2013年中國出口企業平均利潤率為1.47%，2014年1-2月，進一步下降到1.44%。剛剛過去的廣交會訂單中中短單占90%，長單占10%。采購商對后市仍存疑慮，下單謹慎，出口企業擔心政策調整和成本上升，不敢接長單，中國企業只見訂單不見利潤。面對競爭任何企業都在為了提高產品附加值努力著，只有提高產品的品牌效應才能獲得市場定價權，才能贏得市場青睞。從而在基礎上降低了銷售成本的投入。因此品牌效應是企業自身建設的目標和方向，企業要積極建立自身品牌，將品牌與產品結合才能有效發展。惡劣的大經濟環境背景下，產品的品牌效應更需要加強提高。環境背景惡劣，加之產品質量品牌效應低劣，那么很難獲得國際買家的青睞。中國企業要加強產品技術含量，慢慢營建品牌效應，提高企業的核心戰略地位。

二、建立健全有力的銷售管理體制，實施階層績效制；

有規矩方能成方圓，因此要針對自身企業狀況建立健全有力的銷售管理體制，實現團隊的秩序化管理。銷售團隊建設是企業的出路，同時由于自身屬性決定銷售團隊的變動性大，所以要在改革過程中健全績效制度，實施階層績效制，使效益落實到最底層手中，只有如此才能最大化調動銷售團隊中每個銷售人員的積極性。面對疲憊無功的銷售團隊進行快速的改革，任何銷售人員都害怕改革，同樣企業也害怕。但是在短短的時間內大刀闊斧改革遠遠勝于小的修修補補，何況修補永遠不及改革得來的那么完美。那么什么樣的改革才是最佳的呢，那就是快速準確到位，找到合理最佳的銷售渠道，然后重點組建專門渠道的銷售團隊，分渠道安置銷售人員重新組建隊伍。只有如此才能實現銷售隊伍的精簡專，才能降低銷售成本獲得利益最大化。

三、嚴格挑選供應商和商，將源頭和銷售一體化宏觀管理；

市場競爭嚴峻，企業如何生存下去是每個經濟管理者重點關心的問題。銷售成本的控制不僅要降低成本，而且也要以提高效益的前提下進行銷售成本控制。一個企業存活依賴供應商和商，這兩方是企業存活的合作伙伴。對供應商的控制。毫無疑問，供應商供貨及時與否質量的好壞價格的高低，都會對企業最終產品產生重大影響。因此，對供應商的控制可以說是從企業的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用。目前比較流行的做法是在全球范圍內選擇供應商，其原因是為了能夠有保障的獲得高質量低價格的原材料，同時也可避免只選擇少數幾個供應商可能構成的威脅。大型跨國公司多采用這種方法。一個好的、高端的合作伙伴不僅能保證優質價低的產品來源，也能確保將你的產品推向哪個層次的銷售市場。因此要依據產品定位，精煉的挑選供應商和商，選擇低價高質的供應商和高端有效率的商，只有如此才能使銷售工作事半功倍。源頭和銷售的一體化宏觀管理能夠將分散的力量整合化，互相協助將產品推向高層次市場。

四、精煉庫存

培養精簡、高效能的銷售團隊。精簡高效能的銷售團隊，不是以量取勝而是以質取勝。一個優秀的團隊只需要幾個精干的管理者和銷售者就遠遠高于銷售人海大戰。企業害怕對銷售隊伍進行大刀闊斧的改革，因為常規的銷售隊伍改革無非就是人員的裁切，在裁切過程中勢必造成客戶量的流失，因此不到萬不得已很少在團隊內部進行整頓。但是銷售成本很大程度來源于銷售團隊的支出，因此不能避重就輕也不能固步自封的按照舊的方式去精簡團隊。形成健全有力的銷售管理體制，銷售團隊是一個企業的外向型部門，更是一個企業存活下來的支撐。但是銷售部門又有自身的特點，靈活多變，變動性、流動性大，因此需要健全有力的銷售管理體制來掌舵。同時結合銷售人員的素質和層次，靈活變通的制定相關的管理體系。比如在上下班績效上靈活掌握，加強時間的寬松力度，加強工作彈性。從而在軟實力上優于其他企業部門，讓銷售員工根深蒂固的忠于自身企業，為企業的長遠健全發展提供保障。我國中小企業的發展也需要政府的扶持與幫助，政府應充分考慮到中小企業的特點，積極給予支持、鼓勵中小企業，努力克服客觀存在的困難，并不斷強化自身各項管理措施，針對中小企業的特點，制定可操作性強的法律條款，發揮法律的作用。

參考文獻

[1]常勛.財務會計四大難題［M］.中國財政經濟出版社，200（501）

第9篇：銷售團隊管理范文

那如何才能成為一名卓越的銷售主管呢？

卓越的主管必須要有卓越的領導能力！而卓越的領導能力是從領導自己開始的，所以要成為一名卓越的銷售主管，首先必須學會兩大自我修煉！

第一大修煉：改變自己的狀態

狀態決定結果！一個人的狀態要死不活，要想讓他把工作做好，那是不可能的，什么樣的狀態就會產生什么樣的結果。銷售團隊業績不理想都是團隊狀態不理想造成的，團隊狀態不理想又是受銷售主管狀態影響的。所以要想團隊創造好業績，銷售主管必須要有好狀態。

1、 要有清醒的狀態

人只要有清醒的狀態，在別人張皇失措時，才能保持鎮靜，克服困難；人只要有清醒的狀態，在別人傲慢輕敵的時候，才能腳踏實地、思慮周詳，從容迎敵。

清醒的狀態是作為一名卓越銷售主管每天必備的狀態之一；只有銷售主管保持清醒的狀態，才能理出清晰的銷售思緒；只有銷售主管保持清醒的狀態，才能有一個清醒思維去應對銷售問題；只有銷售主管保持清醒的狀態，才能領導銷售團隊清楚的朝目標前進。那銷售主管如何才能保持清醒的狀態呢？

銷售主管要保持清醒的狀態必須按照以下5大原則進行改變。

（1)、改掉不好的生活習慣，保持良好的睡眠時間，早睡早起。

(2)、必須長期堅持一項體育運動，要有一個良好的身體素質。

（3）、要有一個健康的飲食習慣，要吃好早餐，不能爆食爆飲。

（4）、多動腦筋，勤于思考，思考是鍛煉大腦的最佳方法。

（5）、保持空氣清新、常做深呼吸，保證大腦供氧

（6）、必須要有一個清新的外表形象和干凈整潔的穿著，給人一種干練的氣質。

2、要有激情的狀態

激情就是動力，激情就是效率！

激情是人的主觀能動性的一種表現形式，是一種可貴的工作品質。激情于人，猶如“吹動帆船的風”，是做好工作、成就事業的內在動力。人在激情的驅動下，往往能最大限度地發揮創造潛能；缺乏激情，如同沒有經過撞擊的燧石，只有潛在的能量。激情是可以推動一個人持久專注、高效的工作的能量。

所以具備工作激情是成為卓越銷售主管的重要的條件，只有銷售主管有激情，銷售員才有激情，團隊才有激情，團隊才能有動力。團隊有了動力才能產生團隊的效益。

銷售主管要想長期有激情，必須先學會創造激情的5大方法：

（1）、干一行，愛一行，不要心猿意馬，每個行業和企業都一樣。

（2）、找到自己的需求，明確自己的目標，有了明確的需求和目標才會產生動力。

（3）、要有強烈的企圖心。

（4）、要有遠大的報復和令人折服的目標意識

（5）、學會清晰掌握行業的現狀和以后的發展方向，并且能清楚的描述出來。

第二大修煉：改變自己的心態

心態大于能力！要成為卓越的銷售主管必須明白，領導不是大爺和權威，領導的核心不是讓員工怕你，而是讓員工愛你。領導不是高高在上，領導是引導和幫助員工成長和成功。

所以要成卓越的銷售主管必須要有以下6大心態：

1、 銷售員能力不行就是主管能力不行的心態

銷售團隊是銷售主管領導的，銷售主管有教育培訓的責任和義務，如果銷售主管不會培訓員工，就是不合格主管。如果員工事情做不好，就是主管教育無方，管理無能。

2、 敢于承擔團隊責任的心態

銷售主管就是銷售團隊責任承擔者，千萬不要做出成果是自己的功勞，出現責任是銷售員過錯。作為銷售主管，如果想得到應得的利益，就應該敢于承擔責任，如果不敢承擔責任而去取得利益，那就是一種盜竊行為。只有銷售主管敢承擔責任，銷售員才敢承擔責任。

3、 幫助銷售員實現目標和夢想的心態

銷售主管必須把幫助銷售員獲得成功當做主要工作。只有銷售員獲得成功，團隊才能獲得成功，團隊獲得成功，銷售主管才算成功。

4、 不怕銷售員超越自己的心態

很多銷售主管很擔心下屬的能力超越他，怕員工太優秀，功高蓋主，把他的光澤掩蓋住，甚至怕其取而代之。于是處處打壓排擠優秀下屬。其實這是銷售主管一種不自信的表現。再優秀的員工都是你部署，都是你銷售團隊的一份子，團隊優秀者越多，團隊業績就越好，只要團隊有業績就是主管的功勞。而且能領導優秀部署的主管肯定比優秀的部署更優秀。

5、 對產品絕對自信的心態

銷售員能否推銷出企業的產品是由銷售員對產品自信的程度決定的，銷售人員對產品自信程度又受其銷售主管所影響。要想銷售團隊業績好，銷售團隊必須要對自己的產品夠自信。要想銷售團隊對產品夠自信，銷售主管必須比部署更自信。

6、 對銷售目標堅定不移的心態