品牌戰略精選(九篇)
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第1篇：品牌戰略范文
如果說現代公司是依靠它們各自的品牌來實現自己的擴張之夢的話，那么，對于后現代公司來說，品牌則是其生存的基礎。一個成熟的品牌代表著一種話語和權力。
品牌的重要性已超過土地、貨幣與人力資本
在后現代社會，品牌已成為企業最重要的無形資產。可口可樂的總裁說，即使把可口可樂在全球的工廠全部毀掉，它仍可在一夜之間東山再起。原因就在于，品牌作為巨大的無形資產，其重要性已超過土地、貨幣、技術和人力資本等構成企業的諸多要素。世界性品牌的擁有量已成為衡量一個國家實力的重要標準。象美國、日本等發達國家，其世界性品牌的擁有量與其國家的實力都是十分匹配的。因此，后現代社會的全球經濟競爭將演變為一場品牌之爭，品牌戰略可視為一種國家戰略。在這樣的背景下，以后現代企業模式進行大規模的聯合、兼并與重組，構筑后現代企業集團和集團聯盟的現象將成為21世紀一道壯麗的經濟風景線。
品牌的塑造是一個系統、科學而漫長的過程
無論在現代還是后現代，品牌的塑造都是一個系統、科學而漫長的過程，但后現代企業模式可以加速這一進程。東方贏在《超速模式》一書中所總結的后現代企業超速成長模式，具有十分重大的現實意義，值得大力研究與推廣。
關于后現代企業成長與品牌塑造理論的建構只是剛剛開始，更多更優秀的模式尚等待實踐者與理論家的共同總結與創造。在運用后現代企業超速成長模式實施企業擴張與品牌塑造時，應注意以下問題：
（1）后現代企業的超速成長模式是相對于現代企業模式的，它比現代企業模式能更快地實現自己的經營與品牌擴張目標，相對于現代企業可以實現一定程度上的跨越式發展。但后現代企業經營模式不是一種“神話模式”，實踐這一模式與實踐現代乃至古典企業模式同樣是一個系統、科學而漫長的過程，它的系統性和科學性與現代企業相比有過之而無不及。象微軟、戴爾、雅虎等在短時間之內成長為世界性品牌的事實，無不蘊涵著其在品牌塑造與擴張過程中對新的經營管理模式的精心研究與運用；
（2）后現代企業的品牌塑造不能為超速而超速。后現代品牌塑造的超速模式本質上是在新的后現代社會與經濟條件下，企業為立于不敗之地而作出的無奈的選擇。后現代企業如不運用超速擴張模式，在風云變換的后現代社會將無立足之地。
品牌是一個復雜的文化系統
有人說，品牌的背后是文化。以后現代文化經濟的觀點來看，這話只說對了一半。因為品牌作為一種文化現象乃至文化系統，文化是構成它的本質要素，是它的內容與形式，是它的全部，而不是它的裝點和附庸。
首先，一個品牌的基礎——構成其產品的成熟的技術系統本身就屬于文化的范疇。其次，產品的營銷全程——從產品的定位到包裝、推廣與傳播，沒有一個環節可以脫離文化；甚至銷售與售后服務過程中的每一個環節都必須運用文化手段并傳達品牌的文化內涵。而綠色營銷的興起更使得后現代營銷成為一種純粹的文化之旅，在高揚企業對自然與社會生態的責任的同時，綠色營銷開啟了一個文化營銷的新時代。而營銷是品牌塑造的核心部分。企業品牌的塑造在以產品品牌塑造為基礎的前提下，本身也屬于大營銷的范疇。
要想成功塑造一個后現代品牌，必須對品牌作為復雜文化系統有著充分的認識。要改進品牌的背后是文化的觀念，以文化經濟的觀點來塑造作為超級文化系統的后現代品牌。
品牌、權力與話語
一個成功的品牌具有強大的力量，會引發目標消費群的迷信，這就是品牌的權力。一個品牌一旦形成這樣的權力，就會同時擁有巨大的話語權，對公眾和社會產生重大的影響力。強勢品牌還會成為國家實力的象征，成為國家與民族的象征。盡管在跨國公司越來越成為全球經濟主角的后現代時期，公司的國籍已被淡化，民族國家的影響已被淡化，但品牌卻一直獨立于跨國公司經營本土化過程之外。不論跨國公司的分支機構如何本土化，它的品牌總是脫離不了強烈的母公司國家或民族的色彩。甚至跨國公司越成功，它的品牌就越具有其母公司國家的色彩。就象可口可樂永遠改變不了其美國品牌的形象，梅塞德斯—奔馳永遠改變不了其德國品牌的形象一樣。因此，從這一意義上講，跨國公司在本土化的同時，永遠都不會停止其本質上的母公司文化擴張。在這一擴張過程中，跨國品牌將擁有越來越大的話語權。
2、后現代企業的品牌—文化戰略
后現代企業的品牌戰略就是文化戰略
如前所述，品牌是一個復雜的文化系統。因此，從文化經濟的觀點來講，品牌戰略就是文化戰略。在進行品牌文化的建設時，須充分體現人文理性與工具理性的有機融合，并力避對文化做狹義的理解。否則，文化將走向其對立面，所謂后現代企業的品牌文化戰略也將背離其宗旨。
站在過去、現在與未來的坐標點上創造后現代品牌
后現代品牌的塑造既是一項龐大的文化工程，就需要品牌創造者站在過去、現在與未來的坐標點上，對古典、現代以及后現代文化之間的關系進行深入的洞悉。后現代品牌創造者尤其要對后現代社會和后現代文化有著深刻的認識，這樣才能掌握后現代消費者的需求與文化取向。
在了解后現代消費者的需求與文化取向的基礎上，優秀的品牌創造者應該走在消費者的前面，針對不同的目標消費群去創造需求。
品牌戰略的制定應由知識總監與營銷總監共同負責
品牌戰略，尤其是產品品牌戰略的制訂應由知識總監和營銷總監共同完成。在很多沒有設立知識總監職位的企業中，營銷總監實際上同時也是知識總監。但這不是一種理想的做法。在后現代企業時代，知識總監的設立對于企業是一項戰略性的決策。
品牌戰略必須貫穿CEO和首席文化官的意志
第2篇：品牌戰略范文
品牌戰略是關系到一個企業興衰成敗、長治久安的根本性決策，它是企業品牌經營的提綱和總領，是實現持續發展的前提與保證。
先做對的事，然后把事情做對。品牌戰略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管過程如何努力，都會是事倍功半的哦結果。盡管品牌戰略的規劃是如此重要，然而在市場實戰中，似乎并沒有引起企業的廣泛重視，許多企業熱衷于不斷開發新的產品，卻很少對品牌的方向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。
必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，將導致企業經營的混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。
多品牌戰略
一個企業同時經營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球實施多品牌戰略最成功的企業當數寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯系。
在洗發護發用品領域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。 多品牌戰略盡管有很多企業采用，但獲得寶潔這樣成功的企業幾乎沒有，事實上，多品牌戰略是地地道道的強者的游戲，非強勢企業不能輕易嘗試。
多品牌戰略的實施有兩個特點：
一是不同的品牌針對不同的目標市場。汰漬是“適合難清洗的工作”；起而“適合在各種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現了品牌之間的區別：飄柔是“頭發更飄，更柔”，于是廣告中模特的頭發拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現出這一點；潘婷是“擁有健康，當然亮澤”，于是，廣告中頭發主要突出烏黑亮澤，模特在發油上下了很大一番工夫；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，于是廣告中頭發上的頭屑被迅速的去除。
二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。
實施多品牌戰略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業經營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。
在國內企業中，實施多品牌戰略的典型當數科龍，在科龍集團的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，根本就不宜實施多品牌戰略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲合并，而容聲已經是一個全國知名品牌，棄之不用實在可惜，在這種背景下，科龍只有實施多品牌戰略，但是這條路，注定了走得很艱難。
單一品牌戰略
單一品牌戰略是相對于多品牌戰略而言的，它是指企業所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產的照相機、傳真機、復印機等產品都統一使用“Canon”品牌。
企業采用單一品牌戰略的好處主要是：
一、所有產品共用一個品牌，可以大大節省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產品。
二、有利于新產品的推出，如果品牌已經具有一定的市場地位，新產品的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。
三、眾多產品一同出現在貨架上，可以彰顯品牌形象。
當然，采用單一品牌戰略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產品出現問題，極有可能產生連鎖反應，株連九族。而且，當同一品牌下不同產品之間差異性太大時，可能引起消費者心理不適，造成品牌稀釋。例如活力28的旗下，曾經既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。
單一品牌戰略比較適合于目前中國的大多數企業。
在國內，海爾可以說是單一品牌戰略的成功典范。在海爾，冰箱、空調、彩電、電腦、手機等等所有的產品都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產評估有限公司2001年中國最有價值品牌報告中，海爾的品牌價值達到436億元人民幣。
毫無疑問，海爾已經成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業，同樣在使用海爾的品牌，2001年年末，海爾與紐約人壽保險公司共同組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。
我們也許還清楚地記得，1996年10月，海爾進軍藥業，組建了青島海爾藥業有限公司，而今天，當年豪氣萬丈的海爾藥業已經悄無聲息了。
彼此毫無關聯的產品，也一律使用海爾品牌，這已經成為“海爾懸念”。
一牌多品戰略
一牌多品即多種產品使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業有多個品牌，每一品牌下有多種產品；另一種是企業只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產品。
前者如雨潤企業，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產品；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產品；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產品；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產品。這樣眾多的品牌及產品組成一個龐大的品牌家族。
后者如海王，企業只有海王一個品牌，且旗下三十多種產品都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。
海王實施一牌多品戰略的好處是顯而易見的。2001年，海王在中央電視臺及全國十大衛視臺展開了大規模的廣告投放，其主推產品只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據來自海王的消息，目前這三個產品都供不應求，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做廣告的產品，銷量也都有不同程度的上升，甚至在醫院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產品出現危機，將影響海王旗下所有產品，出現危機的產品影響力越大，危險也越大。
一牌一品戰略
一牌一品戰略是指一個品牌下只有一種產品的情形。和一牌多品戰略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰略下，每一品牌下只有一種產品；另一種是單一品牌戰略下，每一品牌下只有一種產品。前者如松下公司，音像制品以Panasonic為品牌，家用電器產品以National為品牌，立體音響則以Technics為品牌。后者如金嗓子。
實施一牌一品戰略的最大好處是有利于樹立產品的專業化形象。例如萬科，幾乎就是房地產的代名詞。
格力，就是空調的權威專家。“好空調，格力造”，這句簡單明了的廣告口號，在消費者心目中樹立起格力空調第一品牌的概念。據中國制冷商情訊最新統計資料顯示，在2001年空調賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產量超過200萬臺。在眾多競爭對手競相多元化經營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技術壁壘，格力標準儼然已成行業標準，格力的專業化路線已越來越得到市場認同。
格力是這樣理性地描述其專業化經營的：企業可以傾其所有積蓄的力量，在生產領域中向“高精深”進軍，成為這個行業的權威和巨人。只有“專”，才能保證“精”和“高”。
企業/品牌同名戰略
企業/品牌同名戰略是指企業下屬產品所使用的品牌與企業名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業就實施了企業/品牌同名戰略；而萬寶路、紅旗則與企業名稱不同，萬寶路的生產企業是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產企業是一汽轎車股份有限公司。
實施企業/品牌同名戰略有利于減少傳播費用，在宣傳企業的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業，消費者會將每一次的品牌行為都歸結為（是）企業的行為，也會將每一次的企業行為都積累到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產的積累將更加快速有效。
當然，實施企業/品牌同名戰略也有不利的一面，由于企業行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業的直接傷害，品牌失敗了，企業也要改名換姓，一榮俱榮，一損俱損。
副品牌戰略
單一品牌戰略的一種形式。采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。
美的是國內副品牌戰略運用最為成功的企業之一。美的空調的產品類別特別多，有100多款，這么多產品怎樣讓消費者記住？消費者記憶點怎么解決？副品牌戰略是良好的解決之道。考慮到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯系起來，不致使原有品牌資產流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調，代表夜晚、安靜、涼爽，和空調本身的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈反響，創造出空調界的一個個銷售奇跡。
利用副品牌戰略的具體做法是：
1、品牌傳播的重心是主品牌，副品牌處于從屬地位。
這是由于企業必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應地，廣告受眾識別、記憶及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質上，人們購買的是海爾所代表的科技、服務和其它出色的表現。
2、副品牌比主品牌內涵豐富、適用面窄。
副品牌由于要直接表現產品特點，與某一具體產品相對應，大多選擇內涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，如海爾、萬科等。這樣即使用于多種產品都不會有認知和聯想上的障礙。
背書品牌戰略
有一個現象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的成功不是偶然的，仔細分析，它們有一個共同的特點，都是由五糧液酒廠生產，并且在傳播時有意將這一信息傳達給消費者，為它們的主張提供支持和可信度。而與其它品牌關系相比，它們與五糧液之間的關系實際上又比較松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和擔保的作用。
這就是背書品牌戰略。同樣實施背書品牌戰略的還有P＆G，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會告訴你，它們是P＆G出品的。
對背書品牌而言，其主要角色是向消費者再次確定，這些產品一定會帶來所承諾的優點，因為這個品牌的背后是一個已經成功的組織，這個組織只可能生產優秀的產品。背書品牌在某一個特定的領域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G在日化方面，康師傅在食品方面，當然，背書品牌也具有傘狀的影響力。
當一種產品是全新的且消費者從未嘗試過的時候，背書品牌的這種再保證就顯得更有意義。因為這種保證，消費者會覺得與這個產品之間有了某種聯系，而不再陌生。
但是，對于背書品牌而言，有時在提供這種保證之后就會褪色。就像一個人，為另一個人作擔保，而被擔保的人有一天違背了承諾，那么擔保人的信用也將受到損傷。
對于被擔保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被擔保品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被擔保品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。
品牌特許經營戰略
品牌特許經營始于美國，在中國正方興未艾。
特許人與受許人共同借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現品牌的擴張，達到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統一的品牌、技術、管理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定費用。
需要指出的是，很多人將品牌特許經營與連鎖經營混為一談，實際上兩者并不相同：特許經營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經營權的轉讓；而連鎖經營的分店由同一資本投資，決策權在總部，分店經理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經營權的轉讓。
品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張，由于借助他人的資金，相對低風險、低成本。受許人則可以背靠大樹好乘涼，但必須正面一個現實，品牌永遠都不會屬于自己。
實施品牌特許經營戰略最為成功的企業當數麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已達到380多家，在全球更以數以十萬計。其近50年特許經營積累的寶貴經驗值得稱道：
一是標準化的服務。其服務的最高標準是QSC＆V原則，即質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。例如漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘，過時即丟棄不賣。
二是獨特的檢察制度。包括常規性月度考評、公司總部檢查和抽查，地區督導常以顧客的身份悄悄進行考察。
三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經理和重要職員進行培訓的基地。
四是設立聯合廣告基金。一方面集中資金做全國性廣告，同時在不同地區根據當地價值觀做區域性廣告。
五是店面出租策略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。
品牌虛擬經營戰略
作為普通的消費者，也許很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業所生產，而是委托他人加工而成。當然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標志后，立即身價倍增。
品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專注于生產，而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，而專注于技術、服務與品牌推廣。
耐克是品牌虛擬經營戰略最為成功的企業之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產，公司的生產成本必然居高不下。從70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家——大多數是遠東地區的工廠，以此降低生產成本，清除一般企業都可能遇到的經濟障礙。因此，現在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。
這種“借船出海”的營銷策略似乎不錯，但從長遠來看，并非萬全之計，企業從根本上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：
當60年代初索尼公司的產品剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷10年，每年包銷10萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“好意”，堅持打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
第3篇：品牌戰略范文
關鍵詞：多品牌；拓展；延伸
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：淺談企業的多品牌戰略
收錄日期：2014年9月11日
一、引言
在《牛津大辭典》里，“品牌”是這樣解釋的：“用來證明所有權，作為質量的標志或其他途徑”。而關于“品牌”的含義，也有很多種說法，總的來說，就是用于辨別企業之間產品與服務的不同，并且吸引消費者。美國著名的營銷學者凱文?萊恩?凱勒認為，品牌是比企業產品更為重要、更加持久的無形資產，也是企業的核心競爭力。因此，品牌對于企業來說至關重要，那么，企業就要制定出完美的品牌策略，來提升企業的知名度，穩固企業的地位。而多品牌戰略，則是品牌策略中的一種，很多企業為了吸引更多的消費者、擴大企業的經營范圍、拓寬企業的目標客戶群，在本企業實施多品牌戰略，而多品牌戰略也確實為不少的公司提供了很多的機遇和利益。
多品牌戰略，是品牌戰略中運用最為廣泛的戰略。它針對消費者的不同需求，創造出不同的品牌，從而樹立企業形象，打響企業知名度。多種多樣的品牌，會根據消費者的各種特質提供服務，以尋求消費者的滿意。寶潔公司作為多品牌戰略的首創者，已經成功地示范了多品牌戰略在企業運營中的優越性，為眾多企業品牌戰略的實施提供了依據。
二、多品牌戰略的優越性
品牌戰略就是指企業決策者對企業的品牌進行管理，如品牌特質、品牌名稱等。多品牌戰略是品牌策略中的一個重要策略。多品牌戰略，就是企業為自身的一種產品延伸開發出另外兩個或以上的產品進行競爭。消費者的需求是有差別的，消費者們會因地域風俗、生活習慣、自身體質、愛好審美等因素，產生不同的需求，而企業實施多品牌戰略，則是為了滿足不同消費者的不同需求。
說到多品牌戰略的優點，中山大學新華學院的李燕珍曾作出總結，并且也被很多專家學者所認同。那么，接下來本文就針對李燕珍對此的看法進行分析論述。首先，多品牌戰略具有能夠靈活運用的優點。多品牌戰略注重打造多個品牌，它會根據消費者的需求來創造出滿足他們的產品或服務。而各個品牌都有自己的風格和個性，可以滿足更廣泛的消費者群體，這樣一來，企業在經營方面就具有很強的靈活性，這也能夠為企業將來進行業務拓展和產品升級更新提供保障；其次，這一戰略也擁有適應市場之間各種差異的優點。同樣的，因為消費者之間的需求不同，市場的開發方向及發展目標就會有所差異，而多種類的品牌會根據市場上所需求的方向來進行延伸擴展，這樣就能夠很容易地適應市場上的各種變化差異；第三，多品牌戰略能夠更加有效地提高企業在市場上占有的份額，提高企業在市場范圍內的知名度。道理很簡單，因為產品種類較多，使用的消費人群就會相對更多，對于擁有這一品牌的企業本身就會有所了解，這樣就能夠大大提高企業的知名度，從而增加客戶源，有效地占領市場；第四，提高企業的對抗危機的能力。近年來，很多企業生產的一些產品都出現了問題，如產品質量不合格、食品中某添加劑的添加超標、食物的某種配料不合格等等，如果企業運用的是多品牌戰略，就會發現優勢。企業所打造的各個品牌都有自己的風格、特點，相互之間處于獨立的狀態，因此即使其中一個品牌的產品出現問題或者遭到質疑，也不會給其他的產品帶來太大的影響，這樣一來，企業的危機風險就大大縮小了。例如，寶潔公司的產品幫寶適紙尿褲曾經遭到質疑，有很多顧客稱嬰兒使用后出現過敏現象，這一事件使幫寶適產品的銷量大大降低了，但是卻并未給寶潔的其他產品帶來影響，因此也沒有使寶潔公司受到太大的損失。而相反的實施單品牌戰略的三鹿集團，則因它的液態奶含有三聚氰胺，導致三鹿集團于2009年2月12日宣告破產；第五，這一戰略能夠增加企業產品的銷售量，提高企業的利潤。同一類產品如果有多個品牌，在零售店鋪內的貨架上擺放的就會更多，這樣就減少了競爭對手的產品的選購率，從而增加自己企業產品的銷量。并且，有一些消費者會有這樣的心理：這幾種產品全部是這家公司的，那么這家企業的規模應該很大，產品應該會有保障；這樣也更容易吸引顧客；最后，多品牌可以更有效地塑造品牌形象。一個品牌若針對某一特定的顧客群進行價格定位、包裝設計、規劃廣告等，那么這一品牌就能最大限度地滿足這類消費者的需求，以便在顧客心中建立良好的品牌形象，也更容易于建立顧客對這一品牌的忠誠度。而如果企業能讓自己的每一品牌都有其特定的銷售對象，具有高度的統一性，自然能在消費者的心目中建立深刻的品牌形象。
三、多品牌戰略的缺點及克服
多品牌戰略雖有很多優點，但同時也存在一些弊端。因為品牌眾多，企業就必定要投入更多的資金。因此，對于一些中小型企業來說，這種多個品牌的戰略是很難實行下去的。中山創雅諾制衣公司的總經理何德強曾說過：企業應該專一的做一個品牌，因為如果企業沒有太多的資本，那么集中做一個品牌就會比做多個品牌節約資金。另外，由于企業擁有多個品牌，對各個品牌的關注度以及投入的精力都會比專做一個品牌的要少很多，不利于企業打造出具有優勢的品牌，也會使企業的資源更加分散。
對于多品牌戰略帶來的弊端要如何克服，也是一些大型企業正面臨的問題。關于克服多品牌戰略的弊端，威絲曼服飾公司的管理者們曾根據自己公司出現的問題總結出了經驗教訓，而這些經驗對多數實施多品牌戰略的企業也是適用的。首先，實施這一戰略要有清晰明確的體系規劃，一定要確定眾多品牌的培養地位，是共同發展，還是以一帶多，清晰地規劃能夠避免企業走太多的彎路；二是企業的多個品牌之間要避免矛盾沖突，品牌定位要避免重復。對于品牌的形象定位，一定要明確、條理清晰，品牌之間不能有過多相同因素的存在，否則會造成企業內部的激烈競爭；三是要有高素質的儲備人才。人才不夠，企業的組織結構就會失去科學性和合理性，并且人員之間的協作就會比較薄弱，降低企業的生產效率，這樣一來，企業的決策和發展方向的制定就會受到影響；四是企業的各品牌之間要形成良好的互助協作關系，即使品牌是相互獨立的，但品牌之間在生產經營上應該相互合作，共享企業的資源，避免不必要的開銷。因此，多品牌戰略的弊端也不是不可避免，只要管理者在實施這一戰略的時候有相應的準備、制定出科學合理的規劃，就能使多品牌戰略發揮出最大的優勢，為企業的發展帶來更大的效益和更深入持久的形象。
四、寶潔公司的多品牌戰略
提到多品牌戰略，很多營銷學者們就會想到寶潔公司，因為寶潔公司是多品牌戰略的首個執行者，并且寶潔公司能夠如此成功，有很大一部分原因是寶潔公司實行了這一品牌戰略。寶潔公司旗下擁有多個品牌，潘婷、玉蘭油、佳潔士、吉列、幫寶適、汰漬等，這些品牌就是根據不同的消費者需求所創造出來的，這些品牌有洗發類、清潔類、護膚類，還有食品、飲料、剃須刀等，而同一類產品中則又有多個品牌，例如洗發類中有潘婷、海飛絲、伊卡璐沙宣等等。寶潔公司是企業實施多品牌戰略的一個很好的典范，它開發出的多種品牌充分地滿足了不同消費者的多種需求，這一點提高了各類消費者們的滿意程度，也為寶潔公司帶來了大量的客戶群體。與此同時，寶潔公司的多品牌戰略也提高了自身的市場占有率，并且它的多種品牌也因滿足了不同的消費者，擴大了客戶源，提高了企業顧客的忠誠度，使企業實現自身的價值。
寶潔公司作為多品牌戰略的首創者，在這一戰略的實施上是十分成功的。一個盈利性的公司應該做到不斷地擴大企業的規模、穩固企業現有的市場占有率、增加企業新的市場份額，而這也正是寶潔公司向前發展的目標。寶潔公司為了擴大自己的市場占有率，提高企業的知名度，一直在不斷地開發新產品，打造新品牌。從1937年成立至今，寶潔公司從以銷售香皂和蠟燭為主，現在已經發展到洗發水、剃須刀、食品、生活用品等市場，不僅種類繁多，而且每一種的品牌也眾多。如洗發水類，有多個品牌。以柔順為主的飄柔，以去屑為主的海飛絲，以香薰為主的伊卡璐等等，各種功能適用于更加廣泛的人群，因此也增加了寶潔公司的銷售額。除此之外，寶潔公司還針對不同的目標人群開發出不同的品牌，有用于男士的吉列剃須刀，用于嬰兒的幫寶適紙尿褲，用于愛美女性的彩妝及香水等多個品牌，也有日常所需的清潔品、衛生用品等。這些都為寶潔公司的發展帶來的不少的優勢及良好的發展前景。
保潔公司的多品牌戰略之所以會如此成功，原因之一是它擁有科學的管理和優秀的人才。公司的一位前任董事長曾經說過：如果帶走了我們的人，我們的公司就會垮掉；可相反的如果拿走了資金和品牌，留下我們的人那么我們將在十年內重建一切。寶潔公司將人才看作是企業最寶貴的財富，也因此寶潔的所有優秀人才愿意為企業貢獻自己的知識和力量。另外，寶潔公司能夠將多品牌的戰略實施的如此成功，也因為它擁有雄厚的資金實力。多個品牌需要更多的資金投入，而寶潔公司自成立以來，盈利的情況一直都非常好，因此才會為它的品牌戰略實施提供足夠的物質資產上的幫助。除此之外，寶潔公司也十分注重技術上的創造與革新，對于產品的研發也從未間斷過，因此寶潔旗下的品牌才會備受消費者們的青睞。
五、實施多品牌戰略的原因及注意問題
在經濟全球化的攻勢下，全球的各個同類行業之間相互碰撞、相互競爭，形成了越來越激烈的競爭大潮，消費者們也因為可選擇性的增加，對某一品牌的忠誠度也逐漸降低，大大縮短了產品的生命周期，而在這種情況下，企業為了生存、為了在市場上占據有利的地位就要不斷地對產品進行更新和延伸，這樣一來便形成了眾多其他的品牌。這些品牌之間相互獨立，但也存在著一定的競爭關系。而企業打造多個品牌，不僅僅是為了延長產品的的生命周期，同時也是為了擴大企業的顧客群，提高企業在市場上的知名度，擴大企業的市場占有率，達到盈利的目的。
多品牌戰略雖然對企業的發展有很大的幫助作用，但是如果在實施過程中出現了問題，也會給企業帶來損失。因此，在實施多品牌戰略的時候要注意一些問題。首先，最重要的當然是產品的質量問題。這個問題不管實施什么樣的品牌戰略，都是要注意的。產品的質量是產品最根本的基礎，也是一個企業在經濟市場上的信譽和形象。因此，不管做多少品牌，都不能忽略了產品本身的質量。產品的質量夠高，自然會吸引更多的消費者；其次，要注重品牌的核心價值。品牌的核心價值，是指品牌對消費者做出的價值的承諾，因為是承諾給消費者的，所以要更加重視起來。但是，創造品牌的核心價值并不是說說而已那么簡單，要創造出企業的核心價值，就要從企業內部開始，無論是員工、管理人員還是決策者，都要參與到其中來，調整好企業的組織結構，使產品的核心價值真正地體現在研究開發、生產創造、銷售等各個環節。除此之外，外部層面的廣告宣傳也是必不可少的。如果企業的每一個品牌都擁有自己的核心價值，那么企業要想快速發展就指日可待了；第三，企業的品牌一定要創新。每一個產品都擁有自己的生命周期，或長或短。要想使企業的品牌不斷地延長生命，就要對這一品牌進行不斷地創新。很多的消費者都會喜歡新鮮事物，如果某一品牌在質量受到顧客滿意的基礎上，再定期對這一品牌進行更新創造，那么這一品牌一定會受到消費者的歡迎，這樣就可以搶占這一顧客群體的市場了。
六、總結
品牌已成為企業的核心競爭力，品牌戰略則成為企業發展必不可少的關鍵。品牌作為一個企業的代表，一定要將企業的文化底蘊展示出來，因此企業實施何種品牌戰略顯得尤為重要。多品牌戰略作為品牌戰略中應用最廣的戰略，對企業的發展有著很大的影響力。在實施多品牌戰略時，一定要避免多品牌戰略可能帶來的弊端，充分發揮對品牌戰略的競爭優勢，利用多品牌戰略為企業的發展開辟道路，使企業能夠在國際經濟舞臺上站穩腳跟，在激烈的競爭中立于不敗之地。
主要參考文獻：
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[3]張世賢.現代品牌戰略[M].經濟管理出版社.
第4篇：品牌戰略范文
一、企業采取多品牌戰略的要因
首先，多品牌戰略遵循著產業發展規律，產業成長的特點是首先市場逐漸擴大，然后不斷細化的發展過程；單一品牌不能滿足所有的細分市場中消費需求，多品牌戰略則可以根據不同細分市場的需求特征來定位品牌，使企業更好地實現市場進入。其次，隨著人們對于品牌的認識提高，個性化的需求開始凸顯，為滿足不同需求，要求企業提供的產品和品牌具有明顯的差異性，對這些不同需求的滿足為企業實行多品牌戰略提供了客觀條件。再有，在市場競爭日趨激烈的今天，消費者對于某些產品常常缺乏忠誠度，如何擴大潛在消費群體成為一個關鍵性課題；多品牌戰略成為企業擴大規模、增加市場份額以及提高市場占有率的有效途徑之一。還有，從競爭角度來看，企業實行多品牌戰略是打擊對手、保護自己的最有效手段；在買方市場上，多個品牌就意味著能夠占有更廣闊的市場空間，無形中增加了產品被選中的概率，市場份額也將隨之提高。另外，多個品牌的同時運作不會將企業經營建立在一個品牌的成敗上，某個品牌的經營不善，不會直接影響企業其他產品的銷售，會降低企業運營過程中的風險。同時，不同品牌經營者之間適度的競爭，可以提高該產業的競爭意識及市場績效。
二、企業多品牌戰略分析
（一）多品牌戰略的影響因素從企業的內在環境來看，企業文化、創新能力以及企業實力等影響企業多品牌戰略。首先，企業的戰略選擇使企業具有了明確的發展方向，企業文化是企業戰略的實施關鍵，為企業提供動力和精神支持，適時的企業文化更有利于多品牌戰略的實施。其次，創新是企業的生命之源，提高創新能力不僅會滿足消費者日益增長的需求，更會給企業帶來巨大的經濟利益，同時技術、知識等具有創新較快的特征，可為企業的多品牌戰略提供有效的智力支撐，持續的創新能力為消費者帶來更多的感知價值，增加其對品牌的信任。另外，推出新品牌需要巨大的資源投入，因此，企業實力如何、資源是否充足、是否具有整合能力等對多品牌戰略實施能否成功具有重要的影響。從企業的外在環境來看，原有品牌形象、顧客忠誠度及競爭對手實力等影響企業多品牌戰略。首先，如果新品牌與原有品牌具有較高的相關度，且原有品牌形象較好，則新品牌會受益于原有品牌；如果品牌間相關度較低，且原有品牌已經在消費者中形成深刻印象時，那么新品牌的推廣就會有難度。其次，一個成功的品牌會形成消費者對產品的重復購買，高忠誠度消費者會首先嘗試購買此企業推出的新品牌；但也具有一定的風險，因為新品牌如果不被認可，會造成原本忠誠消費者流失。另外，如果企業要進入的產業中沒有強有力的競爭者或競爭者的實力較弱，企業就容易利用其良好的原有品牌形象來獲得消費者認可；但如果競爭者實力較強，那么企業通過爭奪此細分市場的難度較大，除非新品牌具有明顯的差異化。
（二）多品牌戰略的利弊多品牌戰略的優勢。一是品牌溢價能力強；根據消費者具有情感需求的同一類產品，情感定位的品牌的價格敏感度比使用產品屬性定位的品牌低這一特點，有利于提高市場占有率，。據相關統計數據顯示，單一品牌在市場的占有率不一般超過30%，但如果運用多品牌戰略，市場占有率一般會超過50%。二是增強了進入壁壘；多品牌戰略能夠有效提高潛在進入者的進入壁壘，當市場已經充分細分，各品牌之間激烈競爭，增加了潛在進入者進入該產業的風險和難度。三是為品牌延伸提供了空間；有時消費者購買某個品牌的產品時，不僅是要獲得產品的某種功能，更重要的是想通過品牌表達自己的價值主張，這為多品牌戰略的運用提供了發展空間。四是有效降低企業經營風險；由于單品牌戰略很容易由于一個品牌的經營失敗而關聯到其它產品，而多品牌戰略可以有效規避風險。五是利于提高企業內部效率；在同一個企業中，讓不同品牌的同類產品進行競爭，各個品牌經理都能盡最大的努力使自己主管的品牌做到生產銷售最優化，進而能夠創造更多的利潤。多品牌戰略的弊端。一是研發投入巨大；多品牌戰略需要巨額投入，這就不可避免的造成成本上升，增加企業壓力。二是增加了品牌管理復雜度；多品牌戰略對管理是極大的考驗，例如許多模仿寶潔公司的品牌管理戰術大多都失敗，原因就在于低估了管理難度。三是難以打造強勢品牌；企業擁有多個品牌，即使對品牌進行巨額投入，但是分攤到每個品牌后投入并不充裕，培育強勢品牌的難度增大。四是易造成品牌混淆；產品的多個品牌不僅使人感到眼花繚亂，且還易使消費者對不同品牌的特點相互混淆，會造成市場分區的重復，因此，雖然企業的不同品牌的產品在同一個市場內爭奪市場份額，但企業的整個市場份額卻未必上升。五是各品牌關聯性不強；由于品牌的這一特性，即使企業擁有一個名牌，也很難對其他名牌產生帶動作用，致使新品牌從創立到得到消費者認可時間延長。
三、多品牌經營的模式
（一）多品牌經營的功能品牌多品牌經營的功能品牌主要包括形象品牌、競爭品牌、利潤品牌及邊際品牌等的組合。良好的品牌形象能夠獲得顧客的信賴，在品牌競爭中形成示范作用，可以繼續提高品牌知名度，對其他品牌的推廣起著提攜作用。競爭品牌是針對在同類產品市場上的競爭對手的品牌而做出的品牌戰略，在同一個市場細分下，利用價格、知名度等排擠競爭對手，雖然它不一定給企業帶來可觀利潤，但它是企業參與市場競爭的有力手段，也最具有潛在價值。利潤品牌能給企業帶來巨大利潤，是因為其代表了企業獨特的競爭優勢，這些優勢包括企業擁有獨特技術、較高的顧客信譽度、超前的品牌服務意識等。企業對于邊際品牌不需進行資本追加投入，邊際品牌是該細分市場處于停滯或衰退，但企業可利用其收回前期投入，為其他品牌提供支持，為企業利潤最大化服務。
（二）多品牌經營的品牌組合多品牌經營的品牌組合主要有獨立產品組合、產品線品牌組合、分層品牌組合及母子品牌組合四種方式。獨立產品組合方式是企業通過市場細分讓每個有特點的品牌進入目標市場，這種組合方式的實施重點是市場細分要準確，品牌定位要明確，而且要不斷挖掘品牌價值，迎合消費者的增長需求。產品線品牌組合方式是在每個大類的生產線下使用一個品牌，這種方式得益于最初品牌的成功而帶動其他品牌發展，有利于提高生產線整體的銷售能力，節約廣告推銷成本，提高整體利潤水平。分層品牌組合方式是對企業的產品依據檔次不同進行分層，這種組合方式可以滿足消費者差異化需求，更符合市場細分原則，更容易滿足消費者品位需求，也有利于品牌價值的提升，高品位品牌有利于品牌形象提升，而低品味品牌有利于企業實行規模效應。母子品牌組合方式是對一個產品既給其命名一個品牌名稱，又在其前面冠以共同母品牌名稱。母品牌對子品牌進行品牌支持和信用擔保，子品牌對母品牌進行補充和修飾。
四、多品牌戰略的實施策略
（一）保持競爭優勢，有效利用資源多品牌實施企業可利用品牌集合優勢節約成本。因為多品牌戰略需要巨大的資源投入，無論是技術、資金、人力、管理水平都是一些企業一時難以實施的。實施多品牌戰略的企業在不斷的發展過程中，積累了很多競爭優勢，應有效地利用已有競爭優勢和可利用資源，研發新產品，發掘新市場。
（二）注重消費認知，明確品牌定位消費者對品牌的認知是先入為主，企業通過宣傳也很難左右其印象，所以實施多品牌要充分考慮其在消費者心中的固有認知。產品的品牌，除了其統一標志的作用，還需要滿足其樹立整體形象的作用，以確定品牌所刺激消費的人群。特別是實施多品牌策略時，每個品牌都應該有明確的競爭領域，形成互相補充，互相搭配的效應。
（三）明確品牌差別，避免形成內耗同一個企業施行多品牌戰略的目的是使用差別品牌去占領目標市場，聯手奪取競爭對手的市場份額。如果新品牌與原有品牌沒有明顯的差別，就會造成原有品牌和新品牌之間的內耗。每一個新品牌都必須具有自己的成長空間，利用差別化來滿足消費者的不同需求，使各個品牌協同作戰，即有市場區分又具有市場的交叉覆蓋，以達到提高市場占有率的目的。
第5篇：品牌戰略范文
四大品牌
中國重汽集團總經理蔡東宣布并解讀了中國重汽的“多品牌戰略”。他介紹，中國重汽現有產品將全部囊括在SITRAK、HOWO、斯太爾、HOHAN四大品牌之下。他表示：“實行品牌戰略不僅是中國重汽在全球樹立民族品牌的責任，更是建設百年企業的需要。多品牌戰略，是中國重汽集團對未來發展路徑充分分析研判做出的戰略決定。要在全球參與商用車的競爭，要參與多個細分市場的競爭，要保持并發展大規模的經營業態，必須走多品牌發展戰略。”
中國重汽集團董事長馬純濟強調道：“品牌是旗幟，是文化，是民族傳承之根基、企業管理之精髓。實施品牌戰略、提升質量效益，任務十分繁重，但是中國重汽相信，共同的利益、共同的事業、共同的努力，一定能夠為打造中國重汽品牌增光添彩，形成正能量，創造新優勢。”
SITRAK上市后反響強烈
2013年下半年，重汽SITRAK產品成功導入高端重卡市場并銷售300臺，得到用戶的廣泛好評，樹立了中德合資國產高端重卡品牌的良好形象。至今，SITRAK重卡在江蘇、遼寧、新疆等地都已實現銷售。值得一提的是，運行中的300臺SITRAK重卡未發生一起車輛故障，以其高可靠性、安全性和高舒適性而得到用戶的青睞。
據悉，SITRAK品牌是目前重汽產品家族中最頂端的品牌，包括了C7、C5兩個平臺。該產品在許多方面具備優勢。一是針對甩掛運輸企業要求的速度快、油耗低、甩掛簡單的需求，推出了6×2氣囊后提升平原高速區域的甩掛車型，該車型自重降低1噸左右，主副雙油箱，續航里程可達3000公里，主副油箱可實現-30號柴油和0號柴油的切換，保證車輛在寒區行駛的可靠性。二是針對西南區域和綜合路況的運輸特點，推出了6×4板簧懸架和氣囊懸架牽引車，該車選裝液力緩速器，可增強剎車穩定性，有效減少剎車片的損耗。三是針對煙草運輸車要求可靠性高、運輸速度快、運輸效率高的特點，推出4×2氣囊牽引車，主副雙油箱可滿足運輸里程往返超過2000公里的用戶需求。四是攪拌車，其發動機壽命可達150萬公里，采埃孚9擋變速箱使操控更輕便，雙層車架和輪邊減速橋的高承載性可有效滿足用戶的要求。
HOWO、HOHAN雙雄并立 曼技術全面開花
第6篇：品牌戰略范文
盲目提價 曲高和寡
品牌是消費者創造的，沒有廣大消費者的認可，沒有市場的承認，即使獲得再多的獎牌也成不了名牌。名牌是精品，價位高些，合情合理，部分高檔名牌高價針對少數高收入者，亦不失為一種策略。但時下，我國一些擁有名牌產品的企業，認為名牌即高價，名牌創成之時，便是價格倍增之日，有的甚至自恃名大，只把銷售對象定位在少數高消費的人群或集團身上，以致“曲高和寡”，落得個置身高處不勝寒的境地。浙江一服裝廠生產的男式西服以其面料優質、款式新穎和做工精美見長，備受消費者喜愛。1988年起，該廠開展了一系列創牌活動。1992年起，該廠在上海幾家大商場進行了限量提價銷售，產生了較好的“高價效應”，購買者踴躍，但從1993年、1994年開始，該廠在提高服裝檔次的基礎上，又連續三次大提價，專攻各大商場精品柜臺，結果事與愿違，幾經提價后，許多消費者雖仍對其產品愛不釋手，但也只能望價興嘆，最后，該廠的產品在各營銷點積壓嚴重，雖削價銷售也無濟于事，企業至今也未恢復元氣。
不搞創新 坐吃山空
市場競爭是推陳出新的過程，品牌產品也必須不斷創新、不斷提高、不斷發展，才能充滿活力，尤其是在科學技術日新月異的今天，企業離開了創新，便失去了前進的動力。目前，我國一些企業在經過不懈的努力，創出和擁有了自己的品牌后，便認為是萬事大吉了，就可以坐收漁利了，從此，忽視創新，認為品牌是永久牌，結果使自己辛辛苦苦創出的牌子如曇花一現，尚未在市場上站穩腳跟便消失了。生產“康巴絲”系列石英鐘的山東濟南鐘表廠，曾有過一段輝煌的歷史：該廠一度創下和保持了全國石英鐘生產的質量第一、效益第一，“康巴絲”也因此成為同行業和廣大消費者公認的名牌。也正因為如此，他們開始陶醉了，廠家說，光憑“康巴絲”這塊牌子，至少能吃上10年，然而好景不長，很快該廠產品市場萎縮，產銷形勢直下，陷入困境。
借光立名 曇花一現
明星效應由來已久，企業在創名牌過程中利用明星影響和潛在效益，提高自己的知名度的確不失為一記妙策，各種明星廣告確也為企業創造了滿意的效果。但時下，不少企業在實施品牌戰略過程中，創新的舉動不多，靠打名人牌的成分卻不少，他們苦思冥想的是如何使自己的產品與某明星掛起鉤來，不惜重金請明星推薦商品或證明商品的品質，認為這樣一來自己的企業和產品便可馳名中外，成名了。蘇北某企業為使自己的產品變成名牌，千方百計和某大牌明星聯系，在一擲幾十萬的宣傳后，一段時間內確也引起不小的轟動，但由于產品質量并不過硬，很快便不被消費者認同了，銷售始終火不起來。這說明，品牌蘊含在產品和服務的質量中，扎根在用戶的心底里。
唯美包裝 金玉其外
好的包裝不但能產生附加值，還能將企業形象和產品形象淋漓盡致地體現出來，而國內不少名牌貨外觀粗陋陳舊，猶如“出土文物”，體現不出產品創新意識與現代意識，根本無法從視覺與理念上激發消費者的購買欲。而同時，又有不少企業把心思過分花在包裝上，認為產品只要有這個獎那個獎的光環包裹，亦或精美絕倫的外表就成。某食品企業其產品一般而已，但為擴大知名度，增加銷售額，十分注重這個獎那個優，對這個或那個單位的評優評等津津樂道，一段時間內拿下不少獎，隨后，他們借著這些獎將產品包裝后推向市場，而消費者根本就不買賬。
綜上所述，在我國加入世貿組織之際，國內企業若想與國外品牌企業比個高低，首先要令自己產品的質量和服務質量有足夠的保證，為廣大消費者所熟悉，具有超常的市場占有率，具有超常的良好價值，有公眾肯定傾向的客觀依據或權威機構客觀公正的正式認定，特別是良好的產品質量。因為，我們的市場呼喚的是真正的名牌產品，呼喚的是在競爭中創出產品質量過硬的真正品牌。
第7篇：品牌戰略范文
近期，筆者就自己對品牌戰略的一些看法和對品牌戰略咨詢經驗的一些總結，得到了眾多中小企業的關注，每天都能收到/接到欲做品牌戰略規劃的中小企業內部人員的郵件或電話，筆者在認真回復來自中小企業方面的每一個問題外，針對容易導致品牌戰略失敗的一些關鍵點，提出自己的看法，供那些正準備規劃品牌戰略或是已經開始規劃品牌戰略的中小企業參考！
筆者結合自己對一些品牌導入企業的研究和自己品牌戰略咨詢的經驗，提出致使品牌戰略失敗的六個關鍵點，即品牌戰略導入方式、品牌戰略咨詢公司選擇、品牌戰略理念、品牌戰略管理組織、品牌戰略的恒定信念、品牌戰略如何軟著陸。
就此，筆者將對這六個關鍵點進行逐一分解。本期內容：品牌戰略失敗之謎（三）——錯誤理念是品牌戰略的“毒瘤”
引子
兩年前與一個廣告公司策劃部經理的談話讓我至今難忘。
應該是在12月份，接到同城一個大型廣告公司李女士的電話，說是他們的一個客戶有做品牌戰略規劃的需求，看能不能合作幫助其為客戶提供品牌戰略方面的服務，由于這個客戶他們已經合作多年，所以在這方面他們也想一并拿過來。
“業務”來了，不能不談，于是就約時間見面談。見面的時除了這位自稱姓李的女士還有他們的策劃部經理，簡單的寒暄后，就直接切入主題，我首先講了我對品牌戰略的理解并講述了我在品牌戰略咨詢方面的一些經驗，同時向他們詳細的闡述了我提供品牌戰略咨詢時的工作思路和方法。
可是，我的這些對于品牌方面的理解似乎并沒有大動這個“大”公司的策劃部經理，她很直接的表達了對我關于品牌戰略觀點的不贊同，她說：“我不贊同你所講的品牌戰略方面的觀點，我認為品牌戰略就是CIS。”
“比如說，我和她”她指著與我聯系的李女士說，“我們兩個人名字不同，這是說我們的品牌不同，而我們的氣質不同則是我們的個人形象不同，那么造成氣質不同的原因就主要源自于我們的CIS建設。”
聽了她的話，我很驚愕。于是我婉拒了這個合作。
最終，他們還是說服了客戶為提供了品牌戰略咨詢服務，可是他們的這種以CIS為主導的品牌戰略思想本身就具有先天的缺陷，結果果然與我預想的一樣，在完成規劃后，和許多企業導入CIS一樣，厚厚的文本就躺在柜子里睡覺了。
與品牌戰略混淆的錯誤理念
上述這種思想上的誤導只是對品牌戰略錯誤理解的一種。歸納起來主要有這樣三種思想經常與品牌戰略混淆。
1、品牌戰略與CIS混淆
前邊所述的策劃部經理是把品牌戰略與CIS混淆的“杰出”代表，他們只是單方面的把品牌戰略的理念、外在形象的展示，與CIS中的理念和視覺形象展示混為一談，自認為CIS可以代替品牌戰略幫助企業把品牌建設起來。
殊不知，品牌戰略和CIS有這本質的區別。CIS的主體是企業。它是企業內在素質的一種強化形式，指企業有意識、有計劃地將自己企業的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，從而使公眾對企業有一個標準化、差別化的印象和認識。它的目標是塑造企業形象，更多的是規范企業形象與行為。
而品牌則是一個以消費者為中心的概念，沒有消費者就沒有品牌，其價值始終體現在品牌與消費者的關系之中，是企業內在素質的一種外化表現。她的工作重點是打造與競爭品牌的有效區隔，形成與消費者的特殊關系，同時品牌戰略還肩負著不斷累加品牌資產這一重要使命。
當然，品牌戰略也與CIS這密切的聯系。任何品牌戰略都是由內而外的過程，也就是說品牌戰略需要企業形象的硬支撐，尤其是對于工業企業而言更是如此。但是，CIS只是品牌戰略成功的充分條件，而非必要條件。
2、品牌戰略與定位混淆
這是業界經常出現的錯誤理念。談到品牌就會有人在講該如何如何為品牌進行定位，如何進行有效的區隔，如何準確的搶占消費者的心智等。這樣理念的真正來源是品牌的基本特征之一——差異化，其理念持有者將目光僅僅盯住差異化，而對品牌的附加值和豐富聯想這兩個特征卻視而不見，這顯然是犯了“品牌近視癥”，沒有有效的將定位理論與品牌戰略理論結合起來。
定位的主要思想是尋找并占有消費者心智中未被占領的觀念空間，從而為產品概念贏得獨有的空間，主要是以競爭導向為主。
事實上，品牌戰略除了品牌定位之外還存在諸多的品牌識別體系，如品牌文化、個性識別體系，品牌產品識別系統、符號識別系統、銷售識別系統、成長識別系統等。正確的品牌定位就是把品牌識別系統中能夠形成與競爭對手區隔，并能夠得到消費者認可的那一部分進行放大或作為宣傳、傳播的重點。
所以，如果企業主只關注品牌或產品定位，而忽視企業或產品的其他因素，那么，你所占領的這個獨有的空間是非常脆弱的，很容易被競爭對手跟進或模仿。
3、品牌戰略與傳播混淆
這種觀念的混淆經常出現在廣告公司策劃方案中。在很多廣告公司的操作中我們不難發現，前邊一小部分寫著品牌規劃或品牌戰略規劃，里邊可能會涉及一些品牌核心、品牌個性等內容，但是這本方案的關鍵在后邊，就是媒體傳播策略或促銷活動方案。
實際上，這種理念是在肯定品牌戰略是企業營銷傳播核心的基礎上，對品牌戰略膚淺的理解。他們通常認為品牌戰略只是規劃品牌核心價值、傳遞給消費者的品牌性格特征、消費者能夠聯想到的產品利益點、產品特征、消費群體定位等方面內容，然后配以廣告傳播及促銷活動策劃就可以完成品牌塑造了。事實上，這只是品牌傳播規劃中的內容而已，并不是品牌戰略規劃的全部內容。
正是因為這種不全面理念的誤導，使一些企業以為自己已經導入了品牌戰略，而實際上他們并未真正實施品牌戰略規劃。
去偽存真，揭開品牌戰略真面目
關于品牌戰略管理與品牌打造，我們研究了大量的國內外成功品牌，可以說一個強勢品牌打造并不是條條大路通羅馬，而是存在品牌建設的不二法門。也就是說，如果進行科學合理的品牌戰略規劃就可以完成強勢品牌打造的過程。
那么，品牌戰略規劃該規劃哪些內容呢？
首先，決定品牌屬性，即品牌化決策。也就是說企業決策者要決定是選擇制造商品牌還是中間商品牌？是塑造企業品牌還是產品品牌？是自創品牌還是收購、加盟品牌？不要以為這個看似不重要的問題，在實際的操作中，卻是讓很多企業誤入歧途，讓很多企業在操作中浪費了很多銀子。
其次，品牌愿景，即品牌愿景的設立和品牌目標制定。品牌愿景就像燈塔的光線為行船指引著清晰的方向。簡單的講就是告訴你的消費者、股東、員工，你今天代表什么？明天代表什么？我們將來要打成什么樣的目標？與此同時，再制定品牌愿景的同時也要規劃好實現這個愿景需要幾個階段？各個階段的目標又是什么？要清晰、具體、可行。
第三，品牌結構，即品牌架構的選擇。主要是幫助企業解決如何處理企業品牌與產品品牌之間的關系？如何處理企業中產品品牌與產品品牌之間的關系？是選擇單一品牌還是選擇多品牌？是聯合品牌還是主副品牌？各個品牌在整個品牌群眾是什么樣的地位和角色？一個科學、清晰的的品牌架構能夠有效地整合企業資源，減少內耗，提高效能，并且能夠加速品牌資產的累加。
第四，品牌內容，即品牌核心價值與品牌系統規劃。一方面要提煉品牌核心價值，這是一件技術性加創意性的工作，是整個工作的核心，因為后邊規劃的內容都要圍繞著品牌核心價值來展開；另一方面品牌個性、文化識別體系，這是品牌的核心識別體系，要演繹和展示品牌核心價值；最后一個方面是品牌著陸識別系統，這個識別系統主要原則是要更充分、具體的演繹品牌核心價值，真正落實到企業的經營層面上、產品層面上、符號層面上等等。譬如，根據品牌核心價值的定位，如何規劃企業的人力資源、生產工藝、產品特點、產品研發、品牌符號等因素，通過這些方面的落實，品牌核心價值就能夠成功著陸。
第五，品牌范圍，即品牌延伸戰略。主要是指對品牌未來發展所適宜的事業領域進行清晰的界定，明確未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延伸，在減低風險與規避品牌稀釋情況下，謀求品牌價值最大化。
第8篇：品牌戰略范文
公司品牌戰略成為新主流
進入新世紀以來，在全球各地市場上出現了一種嶄新的趨勢，那就是越來越多的著名企業在品牌戰略的選擇上，紛紛傾向于由打造產品品牌向打造公司品牌轉變。這種轉變絕對不是偶然現象，而是形成了一種潮流，一種顯著的戰略方向性轉變的潮流。
作為“全球品牌制度之父”的P&G（寶潔）公司，以其成功的產品品牌戰略而享譽全球，成為全世界的企業學習和仿效的“標桿”。然而，2001年P&G公司宣布對其品牌戰略作重大調整，把打造公司品牌戰略的計劃納入到全球戰略中去，在全球各地銷售的產品包裝甚至廣告上顯著地貼上了P&G的企業品牌標識。P&G公司的品牌戰略轉變并不是心血來潮，由于多年來沒有能夠打造出具有貨幣價值的主導品牌，直接導致了2000年P&G公司市場資本估價的下跌，這在P&G公司近20年的歷史上是第一次。
同樣以多品牌戰略而著稱的聯合利華（Unilever）公司，旗下擁有1600多個品牌，其中一些著名品牌如：立頓（Lipton）、多芬（Dove）、和路雪（Wall’s）、Birds Eye等消費者耳熟能詳。然而，1999年聯合利華收入銳減、股價一路下滑，給公司內外部投資者帶來了嚴重損失。2000年2月，聯合利華董事長尼爾·菲茲杰拉德向媒體宣布，在全球范圍內推行“品牌精簡”活動，揮動大刀將1600多個品牌中不能促進公司發展的1200個毫不手軟的砍掉，而只保留400個品牌。正如聯合利華公司發展部負責人巴特勒所說：“公司總共有1600多個品牌，但卻沒有1600個好的經營理念！公司再也無法容忍眾多小品牌一方面耗費著公司有限的廣告資源，另一方面又不能給公司帶來規模效益的局面持續下去了。”
2000年6月15日，富士通（Fujitsu）公司啟動了一項打造全球性公司品牌戰略項目。Fujitsu集團在包含大約 500家的不同公司統一使用“Fujitsu”品牌，而且采取合作的努力以在全球范圍內上提升公司品牌價值。為了保持 Fujitsu 品牌的一致性，Fujitsu集團建立了關于Fujitsu標識使用的清楚的指導方針。從6月20日開始，Fujitsu集團開始在電視、報紙雜志上啟動了一個公司品牌廣告運動，該運動以“為每個消費者和客戶提供理想的英特網解決方案" 為主題，并擴展到全球市場。全球品牌打造項目旨在全面提升消費者對Fujitsu 集團更大網絡服務能力的認知，以在21世紀的全球范圍內把Fujitsu集團打造成為一個為顧客提供最佳英特網解決方案的可信賴的伙伴。
從二戰炮火廢墟中成長起來的索尼公司，為什么能夠多年來一直居于世界品牌100強前列？為什么能夠靠索尼一家企業的力量就改變了日本產品劣質低價的國家形象？關鍵是靠其多年來集中資源打造了一個高價值的公司品牌——索尼。打造公司品牌是一個消費者對一個公司的所有的體驗、遭遇和感覺的合成物。它意味著所有的內部和外部溝通表現一個單一的、自成一體的信息。根本的促進因素：建立對公司的信任——并不是一個特殊的產品或服務。索尼可能被認為是以它的名字牢牢地附加于從DVD到游戲站到隨身聽到筆記本電腦等所有產品的最好的公司背書者。正如索尼公司創始人盛田昭夫所說：“我一直相信公司的名字就是企業的生命。它承載著巨大的責任，也是產品質量的擔保。”
品牌戰略進入第四階段
回顧品牌演進的歷史，從古希臘和古羅馬時期一直到19世紀60年代，人們對品牌的認識還局限于符號、標志、名稱或它們的組合上，甚至直到今天的市場營銷教材還仍然強調品牌是區分的工具。如美國市場營銷協會對品牌的定義：“品牌是名稱、符號、設計、或它們的組合，以使銷售商的產品或服務與競爭對手相區別”。
可以說，19世紀末發生的一場由批發商到制造商的力量轉變，是品牌演進的一個重要里程碑。也就是說，人類真正進入現代品牌運作，可以從20世紀初期制造商對創立品牌興趣不斷增加、品牌成為可以影響購買者態度、個性以及傳遞信息的情感空間開始算起，到今天也不過短短一個世紀多點的時間。
曾為IBM和英國石油公司（BP）提供廣告，現任奧美廣告公司高級合伙人和集團策劃經理的科林·米切爾（Colin Mitchell）認為，現代品牌運作的發展歷程，大概經歷了三個階段：產品戰略階段、消費者戰略階段、顛覆（定位）戰略階段。科林·米切爾果敢的判定，品牌發展的第四個階段——公司品牌戰略階段已經出現，而且不久將成為主流。
品牌戰略發展的四個階段：
品牌戰略 起源 主流思想 關注焦點 典型廣告風格
產品戰略 批量產品品牌的產生、早期的廣告哲學 USP獨特銷售主張 理性的產品效益 產品演示論證、解決問題
消費者戰略 艾里克森的產品差異化理論、市場調查的興起 關注消費者 感性的品牌效益 生活片段、品牌親和力
顛覆戰略 市場飽和、消費者的挑剔和排斥 刺激消費者 競爭環境、媒體競爭 沖擊感、超現實的廣告、變化的市場
公司品牌戰略 品牌被賦予新角色、服務部分的重要性 組織的觀點 企業價值和目的 高唱贊歌式的廣告
資料來源：《修煉品牌》p043 科林·米切爾（Colin Mitchell）
在產品戰略階段下，產品的差異化成為品牌建設的重點，從產品本身的物理功能、原材料甚至包裝本身進行深入剖析和挖掘，成為各大廣告公司絞盡腦汁爭奪客戶的最有力的武器。達彼斯廣告公司的里夫斯的獨特銷售主張（USP）理論成為這個階段廣告的主流。甚至直至今日，產品差異的戰略仍然在全世界各地被廣泛使用著。
20世紀50年代后期，由于食品、化妝品和清潔用品的大批量生產，廠家競相對有特色產品的刻意模仿，導致產品之間的差異化優勢無法保持，更多的企業認識到品牌遠較產品本身難于為競爭對手所模仿，所以注重建立與顧客的情感關系成為企業實現長期利益的關鍵。而1960年李維特提出的“營銷短視癥”，更讓苦思冥想的企業一下了頓悟，企業更多的由產品導向轉變為消費者導向。
到了20世紀80年代，媒體更加分散，而消費者所接觸到的信息極其龐大，消費者對充斥感官的廣告信息由習慣到產生厭煩，越來越多的廣告信息被進入消費者腦海前被無情地屏蔽掉。以法國廣告傳播集團為代表的法國廣告流派提出了“顛覆”戰略，主要是基于消費者對廣告信息越來越變得麻木、沒有感覺，所以需要廣告必須挑戰消費者已有的觀念，否則廣告就沒有任何影響力。與之遙相呼應的是，美國的里斯和特勞特提出了“定位”理論，強調占領或者新開辟消費者心智中的“階梯”，來達到區分和迅速建立品牌的目的。
第四階段的品牌運作戰略即公司品牌戰略，更關注于打造公司品牌本身。在這種戰略下，所有企業的行為和內外溝通活動都以公司品牌的價值提升為核心和最高指導原則，資產價值不斷得到倍乘效應的公司品牌也就成為企業的一種最具戰略意義的商業資產。不同產業/產品的協作優勢更加明顯，從而為企業節省大筆的廣告和促銷費用。而用公司的核心價值觀和良好的聲譽為產品或服務提供強大的擔保，又可以使消費者減少疑慮、增加信任。
公司品牌戰略成為主流的原因
1、品牌體驗時代的來臨：隨著消費體驗時代的全面來臨，消費者更關注構成體驗的一切事物，而不僅僅是產品本身。也就是說，消費者需要對品牌了解得更多，再也不單純是產品、包裝及其功能，更要對產品在公司內部是如何制造的，公司高層甚至最基層的員工是否真正關心消費者的需求等等。這就要求品牌的競爭已不能再停留在產品層面上的競爭，要討好消費者，創造好的消費體驗，就要求企業在各個方面、各個角度做到言行一致、表里如一，遵守對客戶的品牌承諾。因此，打造公司品牌成為消費者越來越挑剔、越來越精明、越來越缺乏信任感的必然的應對戰略。
2、差異化競爭優勢的難題：從企業戰略角度上考慮，企業想生存，就必須因應環境和競爭的變化，持續長期地創造出核心競爭優勢。隨著產品同質化越來越嚴重，寄希望于靠產品本身創造差異化的競爭優勢已變得越來越不現實。而公司品牌則不像價格或者產品那樣易于模仿，每一個公司都有其獨一無二的價值觀、不同的成長歷史和風格、個性迥異的領導者。因此，打造一個高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和聲譽樹立持久的差異化競爭優勢，成為一個企業能否取得生存和進一步發展的戰略選擇。
3、打造產品品牌越來越昂貴：在產品品牌戰略中，樹立、管理、維護和復興一個產品品牌，無不需要極其高昂的營銷成本，而維持不斷壯大的品牌組合更使得企業的財務問題越來越突出。在產品品牌戰略中，由于各個品牌需要保持自己的差異和個性，所以對每一個品牌的打造都需要單獨投資的產品研發、單獨投資的廣告和促銷，而各個產品品牌之間卻不能從根本上共享廣告、促銷等方面的營銷資源。而打造一個強大的公司品牌， 當公司品牌的整體營銷活動替代了個別產品的營銷努力后，營銷費用和廣告費用的降低將帶來明顯的成本節約效率。
第9篇：品牌戰略范文
論文摘要:近年來,我國企業實施品牌戰略取得了顯著成效,但是,企業在實施品牌戰略上缺乏緊迫感,對實施品牌戰略的理論缺乏,品牌營銷空白,缺乏相應的機制等問題影響企業實施品牌戰略｡解決這些問題的對策是建立和完善企業制度,樹立企業的品牌戰略意識,準確地進行市場定位,運用資本經營和充分利用信息網等｡
隨著市場經濟的深入發展,企業間的競爭已由過去的質量､價格競爭轉變為質量､品種､信譽､企業形象和服務水平等綜合素質的競爭,進而發展為品牌､品牌戰略的競爭｡誰能創出品牌,誰就擁有了稱雄市場的資本,也就能夠獨占鰲頭｡之所以如此,是因為品牌具有不可估量的“多米諾骨牌效應——品牌效應”｡所謂品牌效應,就是質量､信譽的影響力,是產品滿足社會而獲得的經濟效果｡本文即對我國企業實施品牌戰略存在的問題及對策進行探討｡
一、品牌戰略在我國企業運作的問題
目前,我國企業在實施品牌戰略上的情況是怎樣的呢?從總體來說,對實施品牌戰略､發展自己的品牌商品還是剛剛意識到｡這種意識一是來源于政府的引導,二是來源于市場競爭的實踐｡特別是市場的實踐,使許多企業在日趨激烈的市場競爭中,使盡各種競爭招數左沖右突而難以奏效,而看到一些同行另辟蹊徑,發展自己的品牌商品卻連連獲勝｡在上海,就有三槍牌內衣､開開牌服飾､古今牌胸罩､真絲大王､愛建衣料,等等｡這些企業,由于發展了自己的品牌商品,而使企業在同樣激烈的競爭中,殺出重圍,轉眼之間,發展成為令人驚羨的大企業｡更有春蘭牌空調,已經踏上了世界的征程｡于是許多企業覺悟到,市場經濟發展到今天,再走傳統的道路不行了,應走現代經營之路,去實施和推進品牌戰略,發展自己的品牌商品｡但是,企業意識到品牌戰略是一回事,在付諸實踐時又是一回事｡當前,我國企業在實踐品牌戰略上存在著不容忽視的一些問題｡主要是:
1.缺乏實施品牌戰略的緊迫感
許多企業領導認為,實施品牌戰略是一個系統工程,不是一蹴而就的,需要慢慢來｡當前最要緊的是把銷售抓上去,其他的事都要放一放｡把銷售抓上去誠然重要,但怎樣抓上去呢?不是已采取了各種擴銷､促銷措施都收效不大嗎?與其屢戰屢敗,倒不如狠下心來研究品牌戰略,從這里找尋突破口,從而找準方向｡商業企業應有實施品牌戰略的緊迫感｡
2.不知從何著手
或囿于實施品牌戰略的理論缺乏,或囿于企業實施品牌戰略､發展自己的品牌商品的物質條件不充裕,一些企業在當前實施品牌戰略時茫然無措｡其中,一個迷茫的舉動是想看別人怎么做,特別是自己的同行搞什么品牌,然后去跟著學樣｡其實,這是最要不得的｡因為,實施品牌戰略是一個嶄新的知識,并沒有太多現成的東西可以照搬｡再說,創新本身就是追求一個新字,要各顯神通｡萬事要抱定一個宗旨,從自己的實際出發｡唯有從實際出發,才能開發出自己的具有個性的品牌商品來,那才是有生命力的｡
3.缺乏相應的機制
目前,許多企業正在建立現代企業制度｡其中一個關鍵的問題是實行資產所有權與經營權的分離｡唯有實行這種分離,企業的經營者才有獨立的人格｡這對實施品牌戰略是必須的｡但現在不少企業還沒有實行資產所有權與經營權的分離,或雖實行了分離,但界定不嚴格､不清晰,仍然使經營者缺乏完整的獨立人格｡這在實施和推進品牌戰略時,難免產生短期行為｡而品牌戰略是很忌諱短期行為的｡因為,實施品牌戰略是一個過程｡這個過程要有連續性,短期行為是搞不好品牌戰略的｡所以,我國企業實施和推進品牌戰略一定要解決好企業的經營機制問題｡
4.受國家政策保護及限制的行業,品牌戰略尚未提上日程
在中國市場,外資品牌通過合資､獨資或兼并收購等多種方式,創造了一個個成功的本土化品牌｡相比之下,我國除了開放較早､競爭比較完全的行業,如家電､化妝品､食品飲料等行業品牌發展較好以外,受國家政策保護及限制的行業,品牌營銷仍是一片空白,真正的強勢品牌幾乎沒有｡
5.消費者中民族品牌意識的淡薄,不利于民族品牌的成長
我國大城市消費者已有很強的品牌消費意識,中小城市及農村市場品牌意識也漸漸增強｡年輕人以追求知名品牌的消費來實現自我價值已成為一種時尚,但他們從小消費外國品牌,如雀巢､麥當勞以至于發展成以追求外國品牌為時尚,這不能不讓有識之士為國內民族品牌擔憂｡
二、改進企業運作品牌戰略的對策
當前企業應該怎樣實施和推進品牌戰略?根據前述存在的問題,筆者認為應采取以下幾個方面的對策:
1.要樹立強烈的品牌戰略意識
企業的經營者,首先是大型企業(集團)的經營者,要通過學習現代營銷知識,審時度勢,及時抓住機遇,實施和推進本企業的品牌戰略｡深刻認識實施品牌戰略是現階段爭奪市場份額,求得企業生存與發展的根本手段之一｡更是企業為國家､為民族做出應有貢獻的一個大途徑｡應從這樣的高度和理念,樹立起強烈的品牌開發戰略意識,以高度的政治責任心和緊迫感實施和推進本企業的品牌戰略｡
2.選準市場定位,確定戰略品牌
一個企業實施品牌戰略要經過市場調查,從本企業的實際出發,開發一､二個品牌在現代科學技術和社會化大生產使消費品越來越趨于同質化的情況下,開發的同質化商品要體現出異質性｡唯其這異質性才是品牌開發的成功之處,關鍵所在｡這一異質性是要根據市場的消費需求來開發的｡
