銷售渠道建設精選(九篇)

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第1篇：銷售渠道建設范文

[關鍵詞]智能手機 營銷 渠道建設

近幾年智能手機無論是在性能上，還是特色上都取得了長足的發展。加之我國國民人均收入的提高，大眾的實際購買力的增加，當智能手機的價格下降到合理的價位，智能手機的銷售量和銷售額出現了井噴式的增長。廠商之間的競爭愈加激烈，如何在激烈的競爭取得一席之地，本文從智能手機的營銷渠道建設角度提出了幾點解決的辦法。

一、 智能手機市場和銷售的現狀

（1）我國智能手機市場現狀

現在國內智能手機的競爭已經達到白熱化。縱觀國內智能手機市場，蘋果一枝獨秀，緊跟其后的是三星，HTC，而國內老牌廠商聯想，中興，華為也不甘落后，新興的廠商如小米，魅族等也氣勢洶洶。現在智能手機已經成為手機銷售的主力，占據了新售手機的大部分份額。同時，個性化是智能手機的現代戰爭主要賣點，各個廠家在操作系統，外形上，還是服務上都主打個性化服務。雖然很激烈，但市場仍沒有飽和。廠商的銷售排名由于受到技術，價格等諸多因素的影響，也時刻變化。現在智能需求多種多樣，從高端到低端，多商務式到個性化，價格從高到低，對產品需求時時更新。

（2）智能手機銷售渠道現狀

現在智能手機的銷售渠道多種多樣，在傳統的電子市場的基礎上，又出現了以蘋果為標桿的體驗式銷售，蘇寧、國美的大型連鎖銷售，與中國移動，中國聯通此類的移動通信商的捆綁式增值服務銷售，網上銷售等多種銷售模式。在其中，以捆綁式銷售和網上銷售火爆。前者以非常的初始投入和質量保證記得客戶，后者則以低價格打開市場。雖然傳統家電商場受到了沖擊，銷量大不如前，但仍然占據了相當一部分銷售比例。體驗式銷售是新型的銷售模式，蘋果是這種模式的創始和代表。它以客戶的感受為中心，讓客戶可以先使用后購買，極大的提高了廠商的知名度和產品的銷量。

二、智能手機營銷渠道的建設具體辦法

智能手機的營銷渠道建設，在原有傳統手機的基礎上，還有著自己的特點，具體如下。

（1）傳統的家電商場

受到固有消費理念和信任度等諸多因素的影響，傳統的家電商場仍然是國內智能手機銷售的一大重要場所。根據有關機構的估計，傳統家電商場出貨量仍占據前列。因此，必須保有甚至要加強在傳統家電商場的營銷力度。從產品的價格，檔次和售后服務，都必須及時更新，力證到位。由于傳統家電商場的提價和人工等原因影響，智能手機的利潤獲得相對較低。廠商仍然應該保證一定的店面數和出貨量，在保證利潤的前提，與商場進行協商，可以適當降低銷售價格。

（2）建立體驗店

現在智能手機的操作系統相對比較復雜，更新快，上手比較難，讓購買者一時不易上手，難以體驗到手機的優勢和特色。而體驗店的建立則可以讓客戶短時間產生興趣，增加對產品的印象，提高廠商的好感度，提升了購買的可能性。

（3）與移動運營商捆綁

與傳統手機不同，智能手機的一大盈利點就是增值服務，這也就提高了與運營商合作銷售的可能性。因此，廠商必須加強與移動運營商的協調與溝通，根據運營商的需求，按照反饋來的意見，為移動運營商提供不同檔次和價位的產品。并且在保證自己贏利點的前提，提高移動運營商的利潤空間。這樣，既可以增加運營商的合作意向，保證能夠進行長久的合作，又可以提高產品的銷量，擴大銷售量和實際銷售額。

（4）網上商城

網上銷售是現在一個非常流行而且銷售量非常大的新型銷售模式，從淘寶和京東的火爆就可以看出。網上商城的建設，要突出特色，尤其是產品的展示上盡可能的增加產品的亮點曝光度。網上銷售的要點就是更低的價格，良好的客服服務和快捷的配送。因此，在網上商城的建設時，要搭配好與實體銷售的價格差，培訓出一批有著耐心和熟知產品的客服人員。

雖然現在國內的智能手機市場競爭激烈，而且不時會有新的且有實力的廠商加入，但相信通過以上幾種銷售渠道的建設，智能手機的廠商必將在激烈中的競爭中突出自己的特色，獲得企業的發展，贏得企業應有的一席之地。

參考文獻：

[1]路興武，郝鋼.論我國智能手機市場發展趨勢[J].黑龍江對外經貿，2011，7 （5）：63—64.

[2]古麗萍.智能手機市場烽煙四起[J].中國電信業，2004，5 （1）：66—68.

[3]劉眾.消費者購買智能手機渠道選擇的影響因素初探[J].經濟研究導刊，2012，6 （14）：149—151.

[4]郭冬穎.2004 國內手機市場何去何從？——手機市場渠道變革， 單款產品難創奇跡[J].電腦知識與技術： 網絡文化，2004，2 （3）：37—38.

第2篇：銷售渠道建設范文

【關鍵詞】保險；銷售渠道；問題；對策

1.我國保險企業銷售渠道中現存問題

保險銷售渠道是指在保險商品從保險公司轉移至保戶的過程中，所有協助保險商品所有權轉移的機構和個人。根據有無中間商參與的標準，將營銷渠道劃分為直接營銷渠道售和間接營銷渠道兩種。直接營銷渠道是指保險公司利用支付薪金的直屬員工或利用網絡、電話等傳媒向顧客直接提供各種保險商品和服務。間接營銷渠道是指保險公司利用保險人和保險經紀人等中介機構推銷保險商品的方法。目前保險銷售渠道中存在的一些問題也逐漸凸現，嚴重阻礙了保險業的發展，具體表現在以下幾個方面：

1.1 銷售渠道控制力度亟需增強

我國保險公司對直接銷售渠道的控制力強于間接銷售渠道的控制力。保險公司與中介渠道的利益矛盾，造成保險公司對中介渠道的控制能力處于弱勢地位，而現在間接銷售渠道又是保險公司主要的營銷渠道，這就影響了渠道的產出。也使保險公司無法很好的把控渠道對顧客的服務質量、渠道對銷售額的貢獻以及渠道其他職能的執行情況。

1.2 銷售渠道存在沖突

隨著保險市場的發展，銷售渠道逐漸多樣化，與此同時，與銷售渠道多元化相伴而生的渠道沖突也愈演愈烈，成為公司急需解決的一大難題。銷售渠道沖突的產生本質上是渠道成員之間對終端客戶資源的爭奪。當出現業務政策傾斜、相對較高的傭金等優勢時，各個渠道間就會形成沖突。當前渠道沖主要有三種形式：第一，不同保險公司同類銷售渠道之間的沖突。主要是保險公司之間的渠道競爭，比如獨家的情形。它實際比較的是保險公司的實力和聲譽的差距；第二，同一保險公司內部銷售渠道的沖突。表現在公司內部中介渠道之間、人之間、員工之間的業務交叉，最主要的表現就是“竄貨”；第三，傳統銷售渠道與新型渠道之間的沖突。新型渠道的出現是保險公司渠道多元化的產物，它可以滿足不同層面的消費需求，具有較大的發展潛力，傳統渠道與新興渠道之間的矛盾隨之而來，沖突表現最為激烈，很難調和。

1.3 銷售渠道開發有待深化

自1992年美國友邦保險公司成功將保險營銷人員體制引入中國開始，個人就成為了最主要的銷售方式，至今未變。個人渠道在我國的發展已經趨于成熟。但是渠道人員收入低，企業增員難成行業難題。目前我國保險個人人數為300萬，較最高峰時期的400萬減少了20%，保險企業打響“搶人大戰”。

中介合作還不成熟，保險中介市場在我國起步較晚，隨著中介市場的不斷成熟與壯大，從事中介業務的經營主體和從業人員增多，保險市場分工日趨明確，保險中介渠道日漸成熟。但是，多數中介機構缺少經營的長遠戰略性思考，其主要的盈利模式仍然是賺取手續費差額，保險公司與中介公司之間只是簡單粗糙的銷售費用打包外包的模式。

銀保合作處于淺層次合作，價值貢獻低，短期受阻。我國保險公司和銀行的合作仍以銷售協議的合作模式為主，此種模式不利于銀保雙方建立長久合作的利益機制和平等機制，也不利于銀行保險產品和渠道的開發。

網絡銷售和電話銷售才剛剛起步。作為新興的銷售渠道，網絡銷售和電話銷售主要受到信息、通信技術的制約。另外網絡、電話銷售渠道人員的綜合素質不夠高，限制了其發展速度。

2.推進我國保險企業銷售渠道建設的對策

保險銷售渠道的建設受市場環境、客戶消費習慣、國家監管政策多種因素的制約，因此在建設銷售渠道過程中要以客觀的視角分析問題，解決問題時也要求權衡利弊，因地制宜，緊密結合公司自身的發展，追逐長遠利益。

2.1 優化資源配置，注重渠道隊伍建設

一是執行嚴格的準入機制。加強營銷人員持證上崗的管理力度，各保險公司都制定較為嚴格的營銷員招聘標及程序以提高營銷員的整體綜合素質水平；完善培訓及考核制度；細分營銷員隊伍。可以將營銷員按學歷、性別分為不同類別以應對不同的目標客戶；優化團隊人才結構，促進人才合理流動。二是加強渠道激勵考核機制建設。科學、合理和有效的激勵機制是提高營銷團隊績效的不竭動力。銷售渠道的暢通與否很大程度決定于渠道考核激勵機制是否完善。因此公司不斷探索，建立多元化的激勵機制，實現差異化管理。

2.2 扎實推進一體化銷售，解決好渠道沖突

渠道建設必須改變短期性、局部性的戰術觀念，以長遠性、全局性的戰略思想進行規劃。而解決一切矛盾和沖突的有效手段是溝通，建立關系型溝通機制是解決渠道沖突的重要途徑，實現保險公司對于渠道的集團控制，消除各個分銷渠道為追求各自利益而造成的沖突，追求雙贏或者多。具體包括：

第一，強化公司與其他渠道人員的合作理念，增加信息交流與溝通，增進彼此的了解和信任，盡量避免公司之間渠道惡性競爭所帶來的成本提高；第二，打破常規，建立起一套渠道之間的溝通機制，增強公司內部渠道的溝通、互融。公司定期召開業務交流會，將自身發展策略和即將發生的變化詳細地與渠道成員溝通，及時消除可能會帶來的分歧，讓渠道人員能夠適時作出銷售調整；第三，大力開發適銷的專屬產品，不同渠道的產品分配給不同的銷售團隊，極大降低公司內部產品對渠道的競爭，從而避免沖突的產生，還給公司帶來高效益；第四，進行渠道、區域劃分，盡量避免重復。比如某個區域的某種渠道由指定團隊負責。這樣增加渠道人員的方向性，還可以提高服務水平，增強客戶滿意程度。這樣才能充分整合渠道資源，極大降低保險公司成本，增加客戶忠誠度，促進公司持續快速發展。

2.3 不斷提高渠道科技含量，加大新渠道的拓展力度

保監會《關于改革完善營銷員管理體制的意見》（2010），采取“兩手抓”策略，其中之一是抓保險銷售模式創新。重點鼓勵和支持市場主體積極探索大力拓展，形成傳統、新型模式此消彼長的態勢，實現新老渠道的合理配置。

提高科技和新渠道的建立都離不開創新，這就要求企業：首先建立合理的創新獎勵機制，調動所有工作人員都參與進公司的發展建設中；其次，所謂企業的競爭歸根結底是人才的競爭，企業要加大高素質人才引入和塑造，為企業注入新力量。

總之，營銷渠道的信息化是現代營銷渠道創新的推進器。現代科技的發展、網絡的運用，使得信息更加發達。新型的渠道應該構建在信息技術之，這就要求保險商加強對信息的管理，以信息為基礎在自己的營銷渠道中創建更快速的信息傳遞渠道，比如網絡銷售渠道、電話銷售渠道等，未來還可以拓展短信銷售渠道和電視銷售渠道。這樣能實現保險業科學發展的重要路徑。

參考文獻：

[1]張偉紅.我國保險銷售渠道建設探析[J].保險研究，2008（3）：70-72.

[2]趙克理.保險銷售方式嬗變與轉型[J].中國保險，2012（7）：42-45.

[3]邱劍.中國財產保險銷售渠道創新發展前景芻議[J].上海保險，2011（9）：9-12.

第3篇：銷售渠道建設范文

所謂的銷售渠道，就是銷售通路，就是將商品快速送到每一個目標終端消費者的溝渠或道路。成熟的銷售渠道能夠使每一個愿意或希望購買商品的消費者都能夠快速方便地買到商品，管理良好的渠道，對銷售有良好的促進作用，有利于市場的拓展，從而實現銷售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪費消費者對自己產品的需求，束縛銷售的增長。

不同時期，根據品牌的拓展程度和企業的財務狀況，采取不同的銷售渠道管理模式。

中國的許多企業，依靠廣告策略的成功而實現了產品銷售和品牌知名度的迅速發展，但是往往沒有后勁，經常就是因為銷售渠道的管理出現了問題。 二、 渠道的發展

從企業開始派駐自己的銷售人員的 時候，就開始了自己的渠道建設工作。從簡單的人員推銷，到辦事處的建立，到全程渠道管理，乃至銷售分公司，隨著一個公司銷售規模的擴大，銷售渠道工作的管理的完善，對銷售渠道的整和，銷售能力，效率，也提出了越來越多的要求。一般在不同的時期，面對不同的市場環境，采取了不同的渠道政策。 三、渠道模式

我曾經在一家工作知名的制藥企業工作，采取什么樣的渠道模式，也一直困擾著我們。每一種渠道政策都有它的優勢，但是在實際實踐中，也有許多問題出現。參照跨國公司如揚森，史克的渠道政策。有利于公司的長遠穩健發展。但是國內的一些迅速發展的公司，尤其是一些保健品公司，通過大投入，建立的銷售分公司，使企業獲得了迅速的發展，銷售額得到了快速的提高。

渠道制度的建立要考慮到很多問題-----直接，間接面對的客戶數量，銷售能力，渠道推廣能力的考核（渠道覆蓋面，渠道效率，新產品，）銷售規模，回款時間，合作發展，眾多，銷售回款困難，大客戶興趣低。資金風險大。

2、對一般的成熟知名產品實行地區制度，

A、大客戶體制的特點

渠道建設的內容主要是尋找建設大客戶，客戶專注于完成銷售批量，得到讓利，設立從一級分銷到二級、三級經銷商的傳統三級批發制度。

完善的銷售制度，可以使得公司擺脫了要帳，運輸，渠道覆蓋等銷售環節，專心地開展營銷，抓住生產和終端用戶，而將渠道管理這一塊內容都交給商開展，選擇最有實力的經銷商開展合作，同時培養他，幫助他開展渠道的廣度，深度的建設。同時也提出要求，達不到要求，就取消他的經銷商資格。揚森，史克。康師傅等多采用這樣的渠道管理。

以知名產品的市場地位，選擇的商一般資金，銷售實力都比較強，合作關系很好。這樣就解決了幾年前的要帳難的三角債問題，在回款有保證的前提下，有足夠的精力開展銷售，促銷工作。 其問題主要有：

B、 道風險控制----渠道風險與資金回籠

選擇戰略合作伙伴關系，將自己的市場與客戶完全聯系在一起，這樣的渠道政策風險比較高，一方面會因為某一個商的問題導致一個地區的銷售出現問題，另一方面，一旦隨著競爭的加劇，我們的商可能會不再，或不以我們作為其最重要的合作客戶。施樂傳真機在中國都出現過這樣的問題。另一方面，也要求我們在終端醫院，藥店的工作力度要大。對經銷商的控制力度也要大。否則容易被經銷商約束。

C、 銷商利益的保證于加強經銷商的控制----經銷商提出各種利益要求，有合理的，也有不合理的。如價格控制，鋪底資金或其他利益如出國等。一旦控制不好，經銷商的胃口會越來越大，只到廠家無法滿足。

i. 仍然需要科學地管理銷售渠道，開展深度分銷的開展。以達到控制終端市場的目的。

ii. 如何科學地掌握市場數據，（人口，消費能力，市場競爭狀況）分析地區市場，合理科學地制定業務員，經銷商的任，對于渠道提出自己的要求如： 銷售回款的總量及不同品種的推廣，和銷售增長率的要求，即按月制定任務。 五、 銷售分公司體制---高投入高效率高風險的渠道策略

采用分公司模式規模最大，最有影響力的應該數三株模式析對于銷售增長取得驚人的效果，但是人員擴大的后果就是管理混亂，費用居高不下，人員素質的低下。龐大的費用，擴大了促銷效果，對銷售有良好 的促進作用，三株有了除郵電以外最大的網絡，但是，不可否認的是，也許他也同時擁有了除郵電以外最大的虧損網絡。

三株在銷售上是成功的。

a) 專業的銷售公司全力開展全面的渠道建設工作，并最終將其發展成為分公司，是將渠道建設開展到終端，公司直接面對三級客戶，或則說所有的銷售客戶對于我們來說，都只是三級客戶，對于他們沒有太多的要求，在銷售規模，覆蓋面的要求上都比較簡單。但是公司需要投入很大的精力來自己進行進行渠道管理---銷售人員，貨款，物流。許多保健品公司采用的是這樣的直接建立分公司的做法。

借助中國低廉的勞動力價格，在一個省建立4---5家分公司，派幾個精干的干部到當地，取用當地的廉價勞動力建立分公司，建立財務巡查制度，嚴格財務管理，利用銀行的結算體制，防范財務風險。

第4篇：銷售渠道建設范文

關鍵詞:營銷沙盤 模擬軟件 決策 誤區

中圖分類號:G64 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(a)-0018-01

1 軟件簡介

營銷沙盤管理軟件為完全仿真模擬,該軟件要求若干參與比賽的團隊組建各自的公司,并在在一個大的虛擬市場環境下進行模擬經營。每個團隊由6名學員組成,明確分工后,各學員需根據軟件所給定的公司原始狀況組建自己的營銷分公司,搭建起基本組織架構,招聘員工,進行部門分工,之后將和現實中的市場營銷一樣展開市場調研、環境分析、營銷組合(包括價格策略、促銷策略、產品策略和渠道策略)和風險控制等營銷管理活動。學員面對快速變化的市場進行市場分析與決策,制定營銷策略并推進策略的執行,與競爭者鏖戰并搶奪市場,從而對營銷管理有更加深刻全面的理解,進而指導實際工作。

2 決策誤區及分析

誤區1:過分關注市場規模。作為一個市場中的公司,利潤是企業生存的根本。沙盤管理軟件的評分設計也明顯向各項利潤指標傾斜,因此,很大程度上利潤的多少決定著得分的高低。比賽時要關注五個評分指標,即成本費用利潤率、單位產品凈收益、銷售凈利率、銷售增長率、凈利潤。其中,各項利潤指標占到80%的比重,而放映企業增長速度的銷售增長率僅占到了20%的比重。由此我們可以看出:一方面,采取急劇的產品擴張策略,在當期并不一定能夠帶來好成績,另一方面,評分標準的利潤側重點也為決策者提供了一個“四兩撥千斤”的經營策略,即制定低成本低產量高平均利潤的經營策略,以期獲得較高分數。

誤區2:渠道建設一味追求多建、早建。不同市場的渠道建設方法是不一樣的。我們來分析一下市場環境:在M1市場,訂單的分配是是對單個銷售渠道銷量的分配。也就是說,M1市場沒有對總的訂單數進行限制。換言之,M1市場的總訂單數=單個銷售渠道競標所得的訂單量×銷售渠道數。根據決策經驗,在前三期的銷售中,M1市場單個渠道的銷售利潤大于其建設費用,因此,我們在M1市場經營決策中,有“渠道為王”的說法,即多建渠道,在這里切不可吝嗇建設費用而因小失大。而在M2,M3市場,訂單的分配方式與M1市場有很大的不同,最大的區別在于對總的市場容量進行了限制。在這種情況下,分配到每個公司的不再是單個渠道的訂單,而是整個市場當中各個產品的總訂單,也就是說,M2,M3市場的總訂單數=M2,M3市場中競標所得的訂單量。因此,M2,M3市場中的渠道建設不可一味求多,得根據各自公司的銷售預期來建。

在沙盤軟件中,渠道的建設其實有規律可循。對于成熟的參賽隊伍,各個市場的渠道建設早晚,多少都是差不多的。尤其在建設費高昂的M3市場,怎么建最快,最省,有一套較為常規的思路,建的早不一定有優勢。如若沒有適時的歸納總結,其他公司一些另類的渠道建設方式,很有可能迷惑決策者,容易造成決策的失誤。

另外,第四期的M1市場處于衰退期,是否需要接著建渠道需要一定的魄力,做不到百分之百盈利,最好不建;感覺到投資力不從心,冒進有危險,最好以辭退為佳。

誤區3:最優策略是恒定的。由于競爭對手的不同,不同的模擬市場環境中,可采取的最優策略也存在差異,怎樣進行決策需要立足于當前的市場環境。

在開盤之前,公司決策人員需要對市場信息進行總體的把握:拿M1市場的a產品舉例,決策者需要了解的有該產品的價格彈性大小及促銷彈性大小,不同市場份額之間的差值等等,然后根據自身實力(主要是現金流)制定好M1市場的總體策略,比方說成為M1市場的行業領先者等等。緊接著,就可以根據自己的戰略選取價格和促銷中的目標訂單,并相應的進行產品定價跟促銷投入,在確定好目標訂單數量之后,進貨量和人員變動計劃也就出來了。當然,我們說,目標訂單只是決策者一廂情愿的結果,市場競爭是慘烈的,決策者往往不能如愿以償,怎樣準確的為目標訂單投資,才能達到風險最小的效果,這是需要反復推敲的。

誤區4:新興市場必定要盡力爭奪。新興市場的逐期開放為企業利潤和銷量的增長都提供了一個重要的契機,然而新興市場的不確定因素較多,一旦掉入其中的陷阱,往往追悔莫及。舉兩個例子。

(1)在第一期的M1市場的促銷費上投資過大,卻沒有達到預期效果,促銷選單只排在第三或更后面,結果在第一期就處于被動狀態,這直接導致第二期沒有足夠的投資資本,這樣,第二期仍然無法與行業競爭者相抗衡。同樣的情況還出現于M2市場的A產品。

(2)在第三期的時候對M3市場的B產品進行大量投資,忽略關稅等影響因素。第三期如果經營不善,僅憑第四期是很難成功的。B產品的陷阱設置可以說是最完美的,30元的最高定價為B套上了一件“黃金外衣”。經營的時候,凡是有實力的公司都會想參與B產品的競爭,以期獲得更大的利潤。當然,也會有一些前期做的不好但有心翻盤的公司參與競爭。這樣一來,B產品的競爭就相當殘酷了。因此,較為理智的決策者應當仔細計算成本(包括進貨成本、高昂的關稅、促銷費、服務費、質量星級和高價的渠道建設費等)以及利潤多少,并以此決定是否進入M3市場。

誤區5:各個市場必須兼顧。第四期的a產品處于衰退期,不論是價格訂單還是促銷訂單都較少,同時,競爭對手還很有可能通過制定極低的價格攪亂a產品的市場。因此,最后一期投資這個市場風險極大。僅有一類廠商的投資風險較小:在上一期擁有該市場最大訂單的廠商,通過建立客戶服務部來穩定其訂單數量,同時在這期采取高價高促銷戰略。因此,對于這個市場,決策者應當采取當舍則舍的態度。

誤區6:公司間合作目標局限于獲取較多利潤。公司間合作有兩種情況,第一種是本公司銷售能力不足,即拿到訂單的數量多于本公司的銷售能力,這種情況需要與在該市場上銷售能力有富余的公司進行合作。第二種合作情況是本公司的庫存不足,這種情況需要先從其他公司那邊購得庫存。一般情況下,談判形勢占優的公司往往可以獲得較多的利潤分成。但是,我們說,較多的利潤分成并不一定是對我公司最優的合作形式,當與我公司合作的企業并不是我們的主要競爭對手,而適當的讓該企業在合作中得到較多的利潤,可以明顯壓制我公司的主要競爭對手時,適當降低我公司的利潤分成才是最優策略。

第5篇：銷售渠道建設范文

不斷變革 迎合市場需求

中視在線控股集團成立于2002年，當時的中視在線與其他媒體公司一樣，做著傳統的電視廣告業務，生存在行業激烈競爭的狹小空間里。但在此期間，中視在線理解了營銷對于企業的重要性。而后隨著互聯網的興起，中視在線認定，未來中小企業對互聯網推廣的投入力度會持續增加。于是，中視在線果斷進入互聯網領域，并開創了“互聯網+電視+平媒”的全方位、無縫覆蓋的傳播模式，使集團進入全面發展時代。同時在2007年中視在線也開始打造自己的網絡平臺，截止目前已擁有網絡平臺。其中78創業商機網已經成為網絡招商行業的領軍平臺。隨著集團業務的飛速發展，自有平臺也在不斷的變革創新。為更好的服務客戶，中視在線著重推出了服務于創富人群的垂直門戶網站――渠道網。在為企業提供快速渠道營銷的同時，也為創業者解決創富過程中的實際困難，幫助用戶快速實現創富夢想。

中視在線通過不斷對業務體系的總結和梳理，如今已經從單純的媒體公司發展成為一家能夠為企業在各發展階段提供渠道建設、品牌營銷、電子商務等多種營銷服務的綜合營銷服務商。

2012年是中視在線控股集團成立十周年，也是業務轉型夯實基礎之年。中視在線總裁尤東云先生表示：“從成立到現在，我們都是基于為中小企業在服務，幫助中小企業提升它的營銷能力，只不過原來是用了更傳統的電視廣告形式。而接觸到互聯網之后，運用互聯網的手段和傳統的結合，能給企業提供更大的支持。同時中視在線也更加明確了自己的定位，就是為中小企業提供綜合營銷服務。”

“企業全營銷”助力中小企業發展

在市場競爭激烈，環境復雜快速變化的背景下，企業想要獲得市場認可，產品服務得到較好的市場反饋，搭建銷售渠道、提升企業品牌，發展電子商務已經成為提升企業營銷能力的三駕馬車。企業只有通過多元化的營銷渠道，選擇最適合自身的營銷方法，才能形成對提升企業品牌、產品和服務來說最有效的營銷方案。為了滿足企業在發展的各個階段的營銷需求，中視在線控股集團在業界率先打造出了“企業全營銷”服務。

即當企業將產品推向市場時，渠道建設是營銷過程中的關鍵環節。中視在線通過網絡平臺推薦、招商活動、招商顧問咨詢、渠道建設等服務快速為企業搭建銷售渠道，幫助企業快速實現商品銷售，增加資金回流，為企業壯大發展提供堅實的基礎。而當企業需要進一步提升產品銷量，提升品牌影響力與知名度時，中視在線則會結合企業自身發展情況，提供品牌診斷、戰略規劃、產品包裝等服務，并通過廣告、公關、促銷活動、網絡營銷等方式，提升企業品牌知名度與影響力。另外，中視在線還可以為企業提供網絡分銷服務，把各大網絡商城、團購網站、眾多淘寶店作為企業商品的網絡銷售渠道，幫助企業快速實現電商化，進一步提升企業商品市場占有率，實現企業做大做強的目標。

第6篇：銷售渠道建設范文

國內知名日化品牌拉芳家化股份有限公司（下稱“拉芳家化”）早在2015年4月就披露了招股說明書，擬于上交所上市，計劃發行4360萬股，但遲遲未能如愿。

在同類日化企業相宜本草和安婕妤去年因銷售渠道不理想被迫終止上市進程之后，拉芳家化此次沖擊IPO能否成功？目前該公司在經營上存在哪些不足？在競爭激烈的日化市場中如何突出重圍，獲得新的成長空間？就以上問題，《投資者報》記者近日致電公司，但截至發稿未收到答復。

產品：夾縫中求生存

拉芳主營日用化學產品，主要包括洗發水、護發素、沐浴露、香皂等洗護產品，先后推出了“拉芳”、“雨潔”、“繽純”、“美多絲”、“圣峰”等品牌。該公司雖然有一定的品牌知名度，但在國內洗發水市場的占有率僅為1.8%，與寶潔50.4%、聯合利華18.6%的市場份額相比，差距甚遠。

在業內人士看來，日化市場已相對穩定且競爭充分。尤其拉芳所深耕的洗護市場，更是產品數目繁多，如外資企業寶潔旗下的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、玉蘭油、舒膚佳；聯合利華旗下的力士、夏士蓮、清揚、多芬等；國內企業廣東名臣的“蒂花之秀、美王”以及上海家化的“六神”、上海華銀的“蜂花”等。

在這其中，外資品牌優勢明顯。“在洗護市場，大部分都被外資壟斷，國內企業市場份額都比較低，而且這種狀態在短期內非常難以改變。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍曾對外表示。

面對海外品牌在國內洗發水市場強勁的競爭實力，拉芳等民族品牌的發展確實十分困難。凱度消費者指數提供的數據顯示，2011年至2013年，洗發水市場國際品牌的市場份額分別為70.5%、72.3%和73.9%，本土品牌分別為29.5%、27.7%、26.1%，呈現逐年下滑態勢。

記者的實地調查也為這一態勢提供了注解。在北京一家家樂福超市的洗發水售賣區，記者看到，約四十個貨架中，拉芳只占了其中一個，大部分貨架被外資系的歐萊雅、潘婷、海飛絲、清揚、多芬等占領，國際品牌確實占了市場主流。

此外，隨著消費水平提高，消費者對于高端洗護發產品的需求越來越大，這恰巧是拉芳家化相對涉及較少的領域。

據拉芳家化官方的網絡銷售平臺顯示，拉芳當前洗護發產品單價大多集中在二三十元區間，而且產品中銷量最多的也是大容量高性價比的洗護發產品；高端產品方面多以禮盒裝方式出售，真正意義上的高端洗發產品并不多。

而在高端線之外，拉芳家化還遭受著對手的強烈擠壓。如上海華銀日用品公司的“蜂花牌”護發素以低價格在國內市場占據著十分重要的位置。據了解，2014年上海華銀的護發素產品在國內市場份額為23.7%，甚至超過了國際品牌寶潔同類產品在華份額。

高端線與低端線都不占據太大優勢，不禁令人擔憂其發展前景，上市之路也顯得更為坎坷。

若想改善這一局面，需在高端線上更加明晰產品定位，進行一系列整合營銷（如高端產品背書、口碑推薦、新性能研發等），逐步改善消費者原有的中低端品牌印象；而在低端產品線上，則需通過改善生產線進一步壓縮成本，才有可能與“蜂花”等低價護發素相互競爭。

銷售：商超渠道占比小

除產品線的問題之外，作為本土日化企業，拉芳在銷售渠道上也不占據優勢。而拉芳本次募資計劃之一，便是用于銷售營銷網絡的建設，投資額為5.50億元，占總募資額的70%以上。其中，渠道建設費用為2.36億元，辦事處建設費用為0.35億元，品牌推廣費用為1.29億元。目前，拉芳家化的銷售渠道主要以經銷商渠道為主，2014年公司經銷渠道銷售收入占比82%。其拉芳家化在招股書中也表示，營銷網絡項目建設完成之后，仍會以經銷渠道為主。招股書顯示，拉芳銷售渠道主要有經銷商渠道、商超渠道和電商渠道。其中，又以經銷商渠道為主，2014年公司經銷渠道銷售收入占比82.47%、商超渠道銷售收入為15.89%， 電商渠道占比不高。

而拉芳本次募資計劃之一，便是用于營銷網絡的建設，投資額為5.50億元，占總募資額的70%以上。其中，渠道建設費用為2.36億元，辦事處建設費用為0.35億元，品牌推廣費用為1.29億元。拉芳家化在招股書中表示，營銷網絡項目建設完成之后，仍會以經銷渠道為主。

但在業內人士看來，國內洗發水的銷售渠道主要是KA賣場（重要客戶）渠道，而目前拉芳的商超渠道銷售收入僅占15%，這使主要以經銷渠道為主的拉芳很難在市場占有率方面實現較大提升。而且隨著消費結構的升級，對于高端消費品的需求量會增大，而國內本土產品作為相對低端的市場需求已經呈現下降趨勢。這也令承載高端產品的商超渠道越來越成為日化企業的競爭布局重鎮。

但是，對于本土日化企業來說，商超的進場費很高，盈利并不能維持成本，所以洗護區的位置基本已經被寶潔和聯合利華的產品所占據。現在大部分商超已經被外資品牌壟斷，民族品牌很難進去。即使能夠進去，面對高額的進場費也很難活得下去。作為國內品牌的拉芳只能在一些批發市場流通，而且如果拉芳無法及時為經銷商提供銷售支持，則會出現銷售業績不佳的現象。

前有外資品牌擋路，后有自身品牌印象限制，能否突破國內高端洗護市場被國際品牌占據的局面，現在看來并不明朗。在過去的十多年中，雖然拉芳家化取得了一定的成績，但就目前而言，還不能說拉芳家化是一線洗護企業，在一線城市和商超渠道上，拉芳家化仍然缺乏競爭力。

第7篇：銷售渠道建設范文

關鍵詞：名牌農產品渠道建設

品牌的知名度要銷售規模來體現，而銷售規模要靠銷售渠道的運作才能實現。搞好農產品銷售渠道建設，加強對銷售渠道的開辟和管理，形成一個通暢的、高效的銷售網絡，消除產品與消費者之間的分離，為消費者提供方便快捷的消費平臺，是農產品推廣的重要工作，也是農產品品牌創建成功的關鍵環節之一。

培育市場銷售主體

培養優質農產品專業批發市場經紀人。為了解決農產品生產的分散性、地區性、季節性和農產品消費集中性、全國性、常年性的矛盾，建立優質農產品專業批發市場或批發市場優質農產品專營區來集中銷售優質農產品是一個很好的選擇。隨著農村改革的深入，我國農村流通形式已由過去以國合商業為主的舊格局，迅速轉變為以農民參與流通為主的新格局，有越來越多的農民肩負著廣大農民的期望走上流通舞臺，在市場農業發展中扮演著十分重要的角色。要注重對市場經營者的資格審定，培養優質農產品專業批發市場經紀人，并進行后續培訓指導。

扶持農業產業化的銷售龍頭。在農業創名牌的過程中，依托各地名牌農產品生產基地建立各類區域性農產品銷售公司，通過契約關系或買賣關系與基地和農戶組成農業產業化組織，將銷售公司培育成農業產業化的銷售龍頭。銷售公司先從農戶手中收購產品，然后外銷，有效緩解“小農戶”與“大市場”之間的矛盾。為此，探索新的產業化組織模式，如試行“公司+合作社+農戶”或“公司+大戶+農戶”等模式，公司和農戶之間也可以通過專用性資產投資，相互參股經營，成本預付或收益預付等方式提高雙方毀約的成本。政府應完善經濟法規，加強對參與主體的法制教育，提高其履約的自覺性，并通過政策傾斜扶植一批有影響力的銷售公司，使其成為農業產業化的銷售龍頭，帶動農業產業化發展。

引導農民組建銷售合作組織。農產品流通問題是農民合作起來首要解決的問題，從實踐看，解決農產品“賣難”是農村合作經濟組織應運而生最直接的動力，農產品流通也是農民合作最基本的環節。農村合作經濟組織從根本上提高了農民進入市場的組織化程度，充實了農產品流通市場主體組織，在小生產與大市場之間建立起了橋梁和紐帶，成為深化結構調整的最根本環節。購銷合作組織為農民銷售農產品時，一般不采取買斷再銷售的方式，而是主要采取委托銷售的方式。所需費用，通過提取傭金和手續費解決。購銷合作組織和農民之間是利益均沾和風險共擔的關系，委托綜合性或區域性的社區合作組織（如流通聯合體、販運合作社、專業協會等），既有利于解決“小農戶”和“大市場”之間的矛盾，又有利于減小風險。購銷組織也能夠把分散的農產品集中起來，為農產品的再加工、實現增值提供可能，為產業化發展打下基礎。

調動銷售大戶的積極性。在改革開放的大潮中，農村涌現了許多靠販運和銷售農產品發家致富的銷售大戶。他們把農產品收購集中，然后源源銷往各地，或聯系外地客商前來農產品生產地直接收購。他們是我國農產品流通中的一支重要力量。銷售大戶不僅解決了農產品銷售難的問題，而且能繁榮當地經濟。但是由農戶轉化而來的個體銷售大戶，在市場信息瞬息萬變的今天，很難對市場信息進行有效的搜集、分析、處理作好市場預測，還會遇到如天氣、運輸、行情等諸多困難，風險較高，而且對市場經濟知識缺乏較深了解，銷售能力有限。為此，政府要完善信息體系，對大戶進行必要的信息指導，引導大戶進行商業投保以規避風險，采取聘請專家指導，舉辦培訓班，定期召開經驗交流會等辦法提高銷售大戶的銷售能力。

各級農村經濟組織，要把培育農民流通隊伍作為實現農民增收的關鍵措施來抓，要充分認識農民營銷大戶和經紀人在市場農業中的地位和作用，為其正名，賦予其恰當的政治地位和榮譽；要為農民流通隊伍營造公平的競爭氛圍，取消一切不合理的規定，使他們可以同樣的條件獲得銀行貸款、注冊商標、土地使用權、企業冠名權等；引導農民營銷大戶和經紀人走聯合、合作之路。

創新銷售渠道的拓展方式

創新銷售渠道的拓展方式

通過區域開拓銷售渠道。在某個區域市場上尋找具有一定的渠道網絡規模和對網絡的控制管理能力，具有一定資信、實力，而且理解銷售策略，愿意合作的中間商作為公司的銷售商。在簽訂協議的基礎上，委托商銷售各種或某些農產品，將農產品推進商已有的農產品流通渠道網絡。依靠商能夠較快地開辟市場，形成銷售規模。但在產品沒有知名度的情況下，商很難全心全意地做市場。所以企業應配合某個區域市場渠道開拓，搞好宣傳促銷工作，擴大產品在該市場的知名度，增進消費者對該品牌農產品優良品質和特色的了解。

主動出擊，加強區域滲透。農產品多為人們日常生活所必需，市場需求大，而城市的居民相對較為集中，對農產品市場的開辟較為有利。農業企業可以選擇一些居民小區，通過組建超市專柜、集市專區、直銷點、專賣店，集中力量鋪貨、宣傳、促銷，打開局面形成規模后留一部分力量維持運轉，然后把主力拉到另一區，在總結前一小區經驗教訓的基礎上，強攻新區市場，攻下后再擴展，實行“集中優勢兵力，分片包圍，各個擊破，打市場殲滅戰”。滲透策略的最終目的是在大城市建立區域化的直銷網絡，有選擇地占領居民比較集中的消費市場，不求最大，只求最好。這樣做的好處是，風險較小，容易積累市場經驗，但需要一支團結善戰的營銷隊伍，需要好的策略和管理。

倒做渠道。倒做渠道也是針對城市，是區域和區域滲透相結合的產物。具體工作與區域滲透相似，也是先劃一個區域，集中力量做渠道，做成后再轉入下一市場。不同的是，倒做渠道在區域市場成熟后就選擇一符合條件的經銷商作為區域，將渠道交給商，這種方式對零售渠道的控制能力不會喪失，同時抑制了商的反控能力，對市場始終占有主動權。倒做渠道的最終理想模式是在一個城市建立一個可控的金字塔式的短渠道的分銷網絡，從而建立一個穩固的銷售基礎。雖然要花很大的精力，而且要耐得住性子，但做成了即是自己的市場，這對于像農產品這樣的生活必需品來說，是非常值得的。

突出名牌農產品銷售終端專賣

由于農產品品質營養衛生狀況直接關系消費者的身體健康和生命安全，所以，加強終端市場銷售管理，是農產品品牌建設的重要內容。在城市市場銷售終端，應適應人們需求的升級和對購物環境的要求，改變傳統的集市地攤銷售模式，提升終端市場層次，拓寬終端市場形式，將終端由農貿市場向超市和專賣店拓展。并在超市和農貿市場設立名牌農產品專營區，能突出優質農產品的專賣，對培養消費者的農產品品牌意識和質量意識具有非常顯著的宣傳引導作用。同時便于對農產品實施市場準入，搞好名牌農產品終端質量管理。

農貿市場的優質農產品專營區。從目前的情況看，農貿市場這一類銷售終端在農產品銷售中依舊占據著非常重要的地位。主要是因為在人們傳統的觀念里，農產品銷售的主要場所是農貿市場，部分消費者在傳統消費觀念和購物行為的支配下，仍然喜歡到農貿市場進行日常采購；農貿市場商販的低成本包稅經營和生鮮流通本身的低層次性，使得他們具有生鮮初級產品價格上的競爭性。所以，農貿市場這種銷售方式可能還會存在很長時間，利用這種銷售終端，在這里開辟農貿市場的優質農產品專營區，突出優質農產品的專賣，確保產品質量和信譽，避免魚目混珠，便于消費者識別和購買，有利于名牌農產品市場向深度開發。

超市優質農產品專柜。農產品進超市要有響亮的品牌，名牌農產品一定是有品牌的農產品；人們在超市購買農產品是基于超市的信譽和質量保障，而名牌農產品是嚴格按標準生產的優質農產品，不論衛生安全，還是營養風味外形都優于一般農產品。而且由于進入超市的門檻高，有利于流通主體自覺加強對生產流通過程的質量監控，推動名牌事業的可持續發展。超市對陳列的商品一般會要求外形好看，大小統一，包裝醒目新穎，這對農產品也不例外。進入超市的品牌農產品要包裝標準化，在產地市場就必須做好挑揀、分級、包裝產后工作。挑揀、分級、包裝產后工作是生產過程在流通中的繼續，它們不僅能增加產品價值，提高產品形象，而且減少無效物流，降低物流和環衛成本。

直銷點、專賣店。專賣店和直銷點是名牌農產品專營市場供應鏈銷售終端的一種形式，農產品銷售組織通過建立多種形式的農產品配送中心，向城市專賣店和直銷點實行農產品專供直銷，可以縮短流通環節，減少運銷環節污染，這是實行農產品市場準入，保證農產品流通質量的最有效形式。配送中心架起了基地與最終消費者之間的橋梁。作為產品質量的保證人，配送中心必須對基地生產的農產品質量進行監控，從而確保配送產品的質量，同時，與基地購銷關系的建立，可以有效引導基地農民按標準化生產，發揮龍頭帶動作用。發展農產品配送，實行產銷直掛，也是新時期農產品綠色營銷的有效模式。

加強農產品流通設施和市場環境建設

加強農產品流通設施建設

加強農產品流通設施建設，一是要注重市場功能的完善和多種服務設施的配套。要盡快把星羅棋布的“田頭市場”及時升級為集中規范的產地批發市場，重點是加強信息體系、質量檢測體系、電子結算系統等基礎設施，以提高市場檔次和交易能力，并為開展網上交易、交易、拍賣等現代流通方式打好基礎；二是要加強物流配送設施建設，包括配送中心、運輸設備、儲藏設施、保鮮設施、道路交通條件等方面的建設，提高流通效率，減少鮮活易腐農產品在交易過程中的損失，降低運銷成本，為大力發展定單農業和農產品專供直銷和連鎖配送等現代流通方式創造條件。

第8篇：銷售渠道建設范文

【關鍵詞】 渠道；成本控制；物流成本

目前，渠道爭奪已經白熱化，對制造企業而言渠道的重要性已不言而喻，過去依賴經銷商，現在則不惜重金自建渠道。但任何支出都以一定回報為目的。控制支出才能擴大盈利，因此必須仔細分析渠道中各項成本，其中被掩蓋的物流成本更需要人們剝繭抽絲、控制管理。本文從成本控制的角度對銷售環節中渠道建設過程中物流成本進行分析、梳理。

一、關注營銷環節的物流成本重要性

（一）物流對市場營銷的影響

物流效率對產品營銷具有很強的補充功能。物流的通達程度和網點布局直接影響企業產品銷售渠道的功能完善，也會影響消費者是否容易、便利地接受該產品；同時物流的信息處理能力直接影響企業與客戶的溝通及快速反映。

銷售終端面對的是客戶，而客戶最敏感的是服務及價格。物流活動及效率都會影響產品的價格制定、費用發生。企業必須時時考慮提供的服務與物流費用之間的蹺蹺板現象，不同物流服務的不同的渠道，也是客戶必須面對和選擇的，在服務質量相同的情況下，客戶會選擇對自己方便的渠道。物流服務的內涵包括有效的物流配送、網店布局、出入庫商品數的增減、在庫水準的動態把握等，這些都會對企業生產、銷售決策產生影響，進而影響定價決策。相對而言，物流成本的潛力遠比市場營銷的其他環節要大，也更須引起關注。

（二）物流對市場營銷的巨大促進作用

市場營銷要求對客戶需求具有敏感性，而對客戶敏感性的反映就是物流輔助活動，及時提品，可創造和擴大市場份額，同樣客戶滿意除產品質量可靠外，還應以貨物的準時、完好、安全送達為基本標準。物流系統對消費者需求的快速反應，可增加市場競爭優勢。

物流系統的完善依賴許多細節：如適時庫存管理，就是對信息處理的投資要求，企業可實現供、需、運、存的信息共享及同步，實現準時供應、快速反應，最大程度地減少從原材料采購到生產，到營銷各環節的庫存和產品滯留成本，提高物流效率，從而有效地降低了總成本，實現企業與終端顧客的雙贏。

現代物流可創造和發展服務營銷優勢，物流與營銷事實上密不可分。許多企業初期做物流的目的是為客戶提供便利的服務，現在物流的重要性已發展到提供有效、高質的服務，實施戰略優勢地位的競爭。以海爾為首的許多企業（王麗麗、郭晶，2008）構筑了供、產、銷的企業內部供應鏈系統、E R P 系統、物流配送系統以及遍布全國的分銷管理系統及客戶服務響應系統，并形成了以定單信息流為核心的各子系統之間無縫連接的系統集成。

二、營銷渠道

（一）營銷渠道的概念

所謂營銷渠道，根據菲利普?科特勒（2003）的定義：“許多生產者由于初期并不是將其產品直接出售給最終用戶的，在生產者和最終用戶之間有一系列的營銷中間機構執行不同的功能，這些中間機構組成了營銷渠道”。“市場營銷渠道是指那些配合起來生產、分銷和消費某一生產者的某些貨物或勞務的一整套所有企業和個人。”這些中間機構的形式非常多，有買斷產品自銷，有未買斷產品所有權的商、輔助機構如物流公司等都支撐著分銷活動。

一個營銷渠道的執行是把商品從生產者轉移到消費者，為了能夠更快、更準確地把商品送到客戶手里，渠道建設者們不得不依賴大量強有力的運輸及配送能力。隨著顧客化服務的要求的提高，物流功能及地位逐步顯現并得到重視，渠道與物流建設是同步并行。渠道爭奪戰已現白熱化，但必須認識到這是個消耗成本的過程。

（二）營銷渠道的成本構成

一個完整的渠道鏈應該包括供、產、需三方面。營銷渠道鏈中，如果把供、產視為產品的供應方，則營銷渠道的關鍵成員是制造商、渠道中間機構和終端用戶 ，終端用戶即是產品的需求方。供應方的成本包含從制造商到銷售終端的各層次渠道成員所發生的成本費用的總和，如各層次渠道成員實際發生的成本，包括渠道成本和物流服務費用，而這兩項費用其實多半是互相交叉、互相包容，有些項目還是難以分別計算的。

物流活動空間廣，物流成本涵蓋內容豐富。按照現代物流的內涵，營銷環節主要有銷售物流費、退貨物流費和廢棄物物流費等。但其中某些核算并非一目了然，需要層層剝離。

渠道成本屬于銷售環節，然而，渠道建設在近幾年的發展過程中有許多變化，如各大生產制造企業有自建自營渠道的傾向，并非全部外包給專業流通商。在此過程中所支出的物流成本由于物流成本項目多樣化和會計準則對項目設置的非明確化、非統一化，使物流成本混同于其他成本中，識別、核算及管理更顯得復雜、困難。

三、自營渠道的物流成本

（一）自營渠道的原因分析

所謂自營渠道其實就是以制造業直銷為模式的經營方法。戴爾的成功讓直銷模式給許多廠家帶來了希望，越過多級分銷商而實施的直銷方式，縮短了供應鏈提高了服務質量，并降低了成本。但是自營渠道必須擁有強大的物流配送系統。物流成本中直送、配送所占據的成本支出龐大。并且目前依據外部流通貿易商的分銷模式依然占據著大半的市場份額。但生產企業一旦做大后，均會考慮控制終端、自建渠道。

許多大中型企業一直在致力于企業運輸、分銷等物流流程的優化，無論是外包物流還是企業自營物流，其最終目的是通過提高效率實現降低成本的目的。雖說物流成本的降低從整個宏觀社會產業鏈看，必須大規模的專業化細分，才能最終降低成本。日本學者西澤修所說的物流是“第三利潤源”，是指除市場份額及企業內部生產兩方面之外的物流過程的潛力，目前采購與生產環節的成本壓縮空間已經有限，而物流過程本身就是成本耗費的過程，對其優化、減少中間環節即可達到獲利目的。

我國改革發展中最大變化就是流通企業的崛起，包括國美和蘇寧等完全能夠與制造企業平等對話，甚至開始談判商品價格。從制造企業的角度來看，采購、生產環節的成本可以掌控的情況下，極不情愿在銷售環節的利潤被流通企業所壓制。自建終端渠道企業包括美的、格力、海爾等，當然渠道建設離不開強大的物流配送的支撐，電子商務領域的當當、卓越、京東商城也致力于自建配送中心。而終端銷售商的強勢主要還是反映在其強大的配送能力，國美、蘇寧包括當當網等打出的免費送貨的口號無不吸引著消費者的眼球。

自建營銷渠道還有一個非常重要的原因就是生產商拋開中間零售商可直面客戶，從而了解客戶需求包括年齡層、收入層信息，喜歡本企業什么類型的產品或能夠通過如何的改良可達到滿意要求等等市場第一手信息，省卻信息成本費用。

（二）渠道成本

前述分析我們了解在分銷環節中負責分銷的廣大流通貿易商的合作中提供了便利的同時，也是瓜分產品利潤的過程。這個過程是實現產品最終價值的最后環節，也是利益分配、協調最艱難的環節，比如流通企業通常會壓低生產商的價格以展開終端的“價格戰”，這一個過程其實就是壓縮生產商的利潤以吸引顧客，但過低的價格是以犧牲生產企業的售后服務為代價的，最終將影響企業的品牌建設。

降低分銷成本、管理物流成本，是管理會計與營銷管理中關于成本控制的一個比較恒久的話題。在庫存管理中我們熟知的經濟訂購批量模型等都是在成本控制與管理方面所進行的努力。包括近期比較熱門的適時制理論、客戶快速反應等的研究，都屬于策略及操作層面，其目的在于如何降低物流成本（尤其是存貨成本）。

通常建立、維護和依賴銷售渠道終端至少應有如下成本支出（張永，2008）如：1.批發零售終端的支出成本，包括被零售商占壓貨款的利息也應納入終端成本。2.各媒體的宣傳、廣告費用。3.降價、返傭等的促銷成本。4.分銷事務成本。日常的分銷事務貫穿于整個渠道運作過程，這些屬營銷固定成本，是一筆不可省卻的支出。5.信息化處理的建設、維護成本。6.分銷環節的運輸、倉儲、流通加工、包裝以及特殊訂貨配送等物流成本。

（三）自營渠道成本控制

1.融資成本的控制。當人們明確必須建設配送中心時，也就知道其實是配送中心的成本之戰。任何企業不論初期融資多少，如何開疆拓土、鋪設網點，最終還是以利潤作為回報指標，融資之后就是比拼精耕細作的成本管理水平，融資也要核算資金成本。我國許多企業僅在發行債券支付利息時才考慮資金成本，而對股權融資獲得的資金就好像是一筆永遠不需償還本利的資金，這種思維及做法正在扭轉。以經濟增加值（EVA法）作為績效考核的模式的流行，其特征就是它強調稅后利潤和資金的實際成本。

2.自建渠道的物流成本控制。自建渠道過程中物流基地（中心）是同步規劃、建設的，選址考察的支出，巨大的場地租金，貨物占壓的資金成本，貨物的包裝、保管、裝卸、運輸等費用都必須核算，處于產品銷售終端前的流通加工環節大有可為，對于某些方便銷售的加工如分拆包裝，改、貼標簽等屬于增值服務，可抵銷部分渠道成本的支出。自建配送中心往往會應付一些特殊配送，因此綠色通道等須建成，如因促銷活動或外部市場因素造成的緊急出、入庫等行為，這些特殊配送業務所造成的成本是一項巨大的支出，須科學預測、決策和定量預算。

3.物流配送的信息管理費。無論是在營銷管理還是在物流管理，信息管理費用的比重都在逐步增加，企業間也有比拼的苗頭，事實上信息處理的重要性已為各企業所關注，也開始加大信息處理的投資。當某些企業高喊快件“次日達”時，必須對自己的配送及信息處理能力有信心。從配送中心到客戶地的物流配送，看似簡單的貨物位移，其實是一個十分復雜的物流調度過程。目前不少研究是關于配送方面的線性規劃、網絡模型等電腦處理系統。要解決的關鍵還是如何依據客戶訂單要求、貨物數目、到貨時間來安排配送。高效的貨物配送方案是根據客戶位置自動選擇物流中心，合理配貨、拼貨、回程安排。配送效率與節約成本互相影響，必須綜合決策。出貨少、規模小的企業無法采用自營物流。

4.其他成本。另外要考慮的是商品進入批發零售終端時的成本代價作為自建渠道的機會成本，如現今對于生產商的產品進入零售賣場時，通常要向零售商支付各種費用，包括進場費、上架費、通道費等幾十種名目，雖說對于這些費用存在爭議，但目前還必須支出。而擁有自營渠道時均不需支出，故可視為機會成本。并且終端費用隨著零售商的大型化、連鎖化、渠道化在國內市場渠道成本中的比重還有逐漸上升的趨勢，也促使企業有能力時會盡量自建渠道。完善的物流網絡可確保銷售渠道暢通，滿足銷售的動態需求。

四、結束語

因此，在自營渠道的建設中必須明確渠道成本中應明確分清物流成本的支出項目，雖然物流成本的獨立核算還有有待于進一步的推廣，但渠道建設首先不是每一個企業都應該鋪設的，其次渠道建設過程中的物流潛力是必須挖掘的，重要的是成本因素。

【參考文獻】

［1］ 呂兵.降低運輸成本與拓展渠道已刻不容緩［N］.中國冶金報，2007-1-13.

［2］ 吳烈水，林峰.降低渠道成本的戰略性途徑研究［J］.稅務與經濟，2009（1）.

［3］ 王麗麗，郭晶.論企業物流對市場營銷的影響與作用［J］.商場現代化，2008（7）.

第9篇：銷售渠道建設范文

筆者就煤炭銷售管理的重要性做出具體論述，并闡述了當前我國煤炭銷售管理過程中存在的問題。同時，針對問題，筆者給出相應的解決措施以解決存在的問題。

一、煤炭銷售管理的重要性

煤炭銷售管理得好對于煤炭企業的發揮著有重要的作用，主要表現在以下幾個方面：

1.提高煤炭企業的市場占有率。煤炭銷售管理得好可以提高煤炭企業的市場占有率。銷售管理得好，可以有效地掌握市場行情，針對市場制定正確的銷售策略，提高煤炭產品的交易額，繼而提高煤炭企業的市場占有率。

2.完善煤炭企業的現代經濟管理制度。煤炭銷售管理得好可以完善煤炭企業的現代經濟管理制度。銷售管理制度是當前現代企業管理制度的重要內容。銷售管理做得好，在很大程度上可以提高企業的整體管理水平。

3.提高整個煤炭行業的銷售管理水平。煤炭銷售管理得好可以提高整個煤炭行業的管理水平。一個煤炭企業銷售管理水平做得好在一定程度上容易帶動整個行業銷售管理工作的進步，這樣，煤炭行業整體銷售水平就有很大提高。

二、煤炭銷售管理過程中存在的問題

銷售管理對于煤炭企業的發展極為重要，然而，當前由于銷售管理發展時間較短，煤炭銷售管理在發展的過程中不可避免地存在著一定的問題。下面，筆者就這些問題進行具體介紹：

1.銷售渠道相對比較單一。銷售渠道相對比較單一是當前我國煤炭銷售管理過程中存在的普遍問題。一般來說，銷售方式主要包括直接銷售和間接銷售兩種方式，兩種銷售方式都以各自的優勢為企業的發展帶來利潤。而目前，我國煤炭企業在營銷的過程中過度重視直接銷售而忽視了間接銷售。作為煤炭企業來說，火車、化工、電力等行業都是其直接銷售的對象群體。這樣過分重視直接銷售，忽略了其他品牌推廣、業務銷售，以及網絡銷售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭產品的銷售。

2.銷售觀念比較落后。銷售觀念比較落后是當前我國煤炭銷售管理過程中存在的重要問題。銷售觀念如何直接影響了一個公司的銷售管理水平。因此，如果煤炭行業銷售管理人員銷售觀念落后的話，那么，該公司銷售措施會僅僅停留在傳統的銷售層面，不利于市場的拓展。個別煤炭行業的領導單方面重視煤炭的產量，忽視銷售管理工作，導致煤炭企業整體結構得不到優化。

三、煤炭銷售管理問題解決措施

為了更好地提高煤炭企業的發展，筆者針對上面提出的問題，相應地給出以下的解決措施：

1.加強煤炭企業的銷售渠道建設。加強煤炭企業的銷售渠道建設是解決煤炭銷售管理問題的關鍵。煤炭企業在重視直接銷售的同時，也要加大間接銷售的力度。可加大實施品牌戰略，煤炭企業的實施品牌戰略的根本途徑：一方面，在于依靠科技進步，加大開采工藝的研發力度，促進新技術新工藝的不斷推陳出新，提升企業在技術創新方面的核心競爭力；另一方面，按照市場的需要，通過引進和吸收國內外的新技術、新工藝、新設備和先進經驗，及時改變煤炭產品的形態和狀態，開發和生產適銷對路具有高附加值的額產品。調整產品結構，不斷保持和提升企業的品牌優勢。要確立名牌戰略，樹立名牌意識，以質量求生存求發展。

企業要運用綠色理念來指導產品的設計與生產，切實制訂綠色計劃，實施綠色工程，頒布綠色標準，樹立綠色標兵，組織全體員工參與綠色營銷活動。企業要認真組建好綠色管理組織，設立專門的管理機構，以監管綠色營銷的實施，處理廠商的綠色生產、綠色設計、綠色營銷等重大問題。通過綠色營銷的實施，協調企業利益與社會發展的關系，實現社會經濟的可持續發展。隨著當前電子商務的發展，煤炭企業可以考慮網絡營銷，通過新型的營銷方式來推動企業市場占有額的提高。同時，需要注意的是煤炭集團在發展過程中，其下屬的各個子公司和分公司要做好相應的配合工作。集團公司要均衡不同子公司和分公司的銷售渠道發展，做好各個公司的銷售管理，只有這樣，才會從根本上提高整個煤炭企業的管理水平。

2.創新銷售觀念。創新銷售觀念是解決煤炭銷售管理中的重要問題。煤炭企業在現代經濟的發展中，首先要取締之前單純追求產量等觀念，要樹立“以產定銷，以運定銷”新型銷售觀念。煤炭銷售管理人員要根據產量合理確定市場。同時，為了進一步提高產品的銷售率，煤炭企業有必要對相關的銷售人員進行統一培訓，讓他們創新銷售觀念，提高自身的水平和素質。

3.加大對市場的調研力度。加大對市場的調研力度是當前解決煤炭銷售管理問題的外在要求。我們這里提到的加大對市場的調研力度主要包括兩方面的內容：一方面是對當地市場供需情況的調研，以及當地競爭對手的調研，對當地資料的掌握和分析可以使得我們做出正確的銷售決策；另一方面，我們需要對國家大方向的政策有所掌握，要密切關注國家經濟、法律、技術環境的變動，及時根據這些變化調整企業的銷售管理方向。