如何提升團隊執行力精選(九篇)

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第1篇：如何提升團隊執行力范文

關鍵字：教學團隊；執行力；沖突解決

關于企業執行力及其沖突的研究非常之多，在此不贅言各種相關的研究及概念。通過對大量文獻的閱讀與歸納。在此只是簡單說明一下 1、優秀企業在發展過程中是如何提高執行力的及對高校團隊執行力提升的啟示。 2、企業界對待沖突的態度及如何控制沖突及對高校教學團隊控制沖突的啟示。

1、如何提升企業團隊執行力，主要方法有以下五個方面（1）強化責任是前提。（2）完善制度是保障。（3）選賢任能是根本。（4）有效溝通是基礎。（5）獎優罰劣是動力。正如前文所說，教學團隊的概念來源于團隊理論，團隊理論的發展已經經過了無數學者幾十年的悉心探索，已經相對比較完善，企業團隊也一直是各位學者研究的重點所在。企業團隊和教學團隊是有一定本質區別的，但是通過對企業團隊的理解分析，是可以對教學團隊建設、運行過程中出現的問題起到巨大幫助的。從上述五點提升企業團隊執行力的方法看，是完全可以應用在提升教學團隊執行力的實踐上來的。只是我們要注意區別。

啟示：（1）教學團隊也是有明確的教學科研目標的，在明確教學團隊目標后把具體任務具體分配到每位教師身上也是必須的。（2）既然是團隊，就應該有明確的規章制度，教學團隊也不例外，只是和企業員工不同的是，教師的組織形式可以更靈活，不一定需要坐班，只要充分調動他們的工作積極性即可，不用太控制他們工作的過程，只需看重結果即可。（3）選賢任能是任何團隊都渴望的，教學團隊也不例外，根據各種文獻及優秀教學團隊的事例看出，教學團隊不但要選賢任能，還要注意團隊人員結構的塑造。爭取做到團隊中老中青比例合適，在團隊中形成趕、超、幫、帶的優良氛圍。（4）由于團隊成員構成的特殊性，教學團隊的成員間更加需要有效的溝通。教學團隊成員都是具備高素質高學歷的專業型人才，他們在工作的過程中是完全有能力形成自己獨特見解的，只有成員間的頻繁交流才能使他們互通有無，共享專業知識。（5）獎勵與懲罰的問題中教學團隊和企業中的團隊是有比較明顯的區別的。教學團隊中的成員教師會更注重自己專業抱負的施展，他們會根據自己所處團隊的成就中有多少是自己的貢獻來做出判斷。

2、企業界對待沖突的態度及如何控制沖突

國內外學者和企業界對沖突的研究認識主要經歷了三個階段既：1、傳統觀點，認為沖突是完全有害的，一定要盡量避免。2、人際關系觀點，認為沖突是所有團隊和組織中自然而然的現象，是無法避免的，應采取接受的態度。此觀點認為沖突不僅僅是有害的，對促進團隊績效也有正面的作用，不該隨便消除沖突。重點在于如何'管理沖突'。3、互動觀點（Interactiont View）此觀點是目前最盛行的看法，傳統觀點避免沖突的出現，人際關系學派接受沖突的存在，而互動論學派則是鼓勵沖突的存在。因為互動論認為：一個平靜、合作的團隊可能變得冷漠、靜止，且對改革創新無動于衷。因此，互動論鼓勵領導者應試著在團隊內保持最小的沖突水準，以便能夠保持團隊的活力、創造力及學習績效?？梢?，學術界對沖突的認識經歷了一個較為漫長，而有轉變巨大的過程。

啟示：可以看出現在學術界及企業界對沖突有了一種非常開放和寬容的態度，認為適度的沖突對團隊的良好運行有巨大的好處。同樣的根據企業團隊成員與教學團隊成員的構成區別來看，教學團隊成員有著比較高的教育背景，學術造詣，同樣的他們也具有比較高的自我期待，和更強的自尊自立意識。因此，教學團隊成員中可能更容易存在沖突，但是只要把沖突控制在可以控制的范圍內。一般而言，團隊中的沖突，本質上既非好，亦非壞，應視個體如何處理而定，因此團隊成員應該學習如何在沖突下處事，有效利用它，使它具有建設性，并減少它的破壞性。

從沖突的二維度理論來對沖突分類，可知沖突分為認知沖突與情感沖突。使得教學團隊的成員保持一定的認知沖突，而在工作之余組織一些活動盡量減少他們之間的情感沖突。對整個團隊的績效和團隊成員的凝聚力是有很多好處的。

參考文獻：

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[5]彼得·圣吉著.第五項修煉-學習型組織的藝術與實務.郭進隆譯.上海三聯書店.1998年7月版.

第2篇：如何提升團隊執行力范文

同樣一個戰略方案，交給執行力不同的團隊，最終的結果可能有天壤之別。經典的營銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執行力強的團隊會認為“這是潛力巨大的空白市場”，而執行力弱的團隊會把“居民習慣不穿鞋”作為完不成業績的借口。

十幾年來，本土企業為了建設高執行力團隊嘗試過很多方案――執行力培訓、定量考核、拓展訓練等，不一而足；咨詢、培訓界的同行也為之推出了諸多服務和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對自己企業的執行力感到滿意呢?筆者根據自己的管理咨詢經驗，從影響本土企業執行力的三個文化層面出發，談談各自的解決方案。

深層原因一：責、權不對等

雖然“責、權對等”聽起來像早已有標準答案的老掉牙的管理問題，但令人驚訝的是，在很多本土企業，尤其是北方的中小型企業，執行團隊“責、權不對等”的問題依然很普遍，這是影響企業營銷執行力的第一大問題。

一位企業高管面對“您認為下屬的責任，權力和利益是否應該對等”這一問題時，100％的回答是“當然這還用問，我們企業創立之初就這樣做了”，而面對“授權時是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問題，絕大多數答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團隊執行力的第一大問題可能就出在這里。

本土高層管理者普遍更信任“忠誠度”高的員工，并樂于對此部分員工授權。一旦授權，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學古訓――或者對其缺乏，必要的監管，或者對其未完成業績采取相對寬容的態度――“他對我這么忠誠，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會對我的寬容感恩，進而更努力工作，將未完成的業績補回來”。

西方管理學認為，“缺乏監管的絕對權力一定會導致權力濫用、自我放任或”，在權力帶來的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。

而“與權力相對等的責任”是對執行團隊“權力”的最基本約束之一。如果銷售經理王強享有“終止經銷商經銷權”的權力，卻不承擔與之相對等的“完成銷售額”責任的話，他就可能僅因為不喜歡某經銷商與其交談時的語氣，而盲目行使“終止經銷商的經銷權”的權力。銷售經理王強終止了與該經銷商的協議，仍要求原來管理該經銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務。如果最終銷量任務沒能完成，銷售經理王強就會將自己應該負的責任轉嫁給這位“業績不佳”的基層銷售代表小莫，認為是小莫的執行力不強導致區域的銷售目標沒有完成。此時，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓，完全認同王強的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責任，而對銷售經理王強未完成業績持寬容態度的話，那么銷售經理的“權力”就缺乏相應的“責任”作為基本約束，僅享受著行使“權力”的特權，而不承擔與之對等的責任。

中層管理者在“責、權不對等”的情況下，超過應負“責任”部分的權力沒有受到應有的約束。事后，銷售經理王強不會認為這是上司對自己未完成業績的一種寬容，恰恰相反，他可能會認為，“上級對我的解釋很信任，并默認了我此次實施權力的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權力，并無須對最終銷量業績負責。而且，公司制訂的其他管理規范也不會那么嚴格地執行，因為只要完不成業績的原因合情合理，上司會理解的?！?/p>

因此，與高層管理者的期望相反，沒有受到應有監管的中層管理者不但不會“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會想方設法推脫掉更多應負的責任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問題也不會承擔應負的責任”。久而久之，營銷執行中遇到問題時，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問題上報，作為完不成任務的借口即可。這樣，就可以只享受“權力”。而無須承擔“責任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應當地成為無法執行“開拓島上市場”這一營銷戰略的合理借口。此時，高層管理者提出的任何“戰略”都可能在沒有被在執行之前就注定了失敗的命運。在“責、權不對等”的營銷團隊里，任何“戰略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰略制定者”的想法可能只是一個美好的愿望。

如何解決這個問題呢?“用人不疑，疑人不用”，確實是強調對中層管理者充分授權，但“授權”所授出的絕不僅僅是“權力”，還有與“權力”相對等的“責任”，這是西方“監管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權的同時，還必須接受“如不能勝，甘當軍法”的對等責任。授權之后，只要能完成業績，中層管理者有權決定“是否停掉經銷商”，但“停掉經銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業績的借口。此時，銷售經理王強在面對上述“是否停掉經銷商”的決策時，就會權衡得失，使決策最小限度地受個人因素影響。

除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發生，需要建立對下屬“責、權對等”的監管機制――根據中層管理者的業績完成情況，按照機制，獎罰分明。變“人治”為“法制”。機制一旦確定，需要高層管理者帶頭執行。在機制運行中，根據反饋可能會有微小調整，但決不能因為某個下屬而破例。如果高層管理者本人的執行力都很弱，對自己制訂的制度都無法“卓越”執行，絕不可能帶出執行力強的團隊。

實現對執行團隊權力的有效監管，保證“責、權對等”，是提升中層管理者執行力的最基本前提。

深層原因二：“對人不對事”的公司文化

中國文化推崇中庸之道，對上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達，更不習慣接受直接表達。本土企業員工很少“就事論事”地直接表達對某項工作的看法，而是在表達對“事”的觀點時，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會將真實想法調整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術化”

地表達出來。員工之間不能真實地表達對工作的看法，是導致團隊執行力低下的第二個深層原因。

促銷經理張山向上司市場部經理李放提交了一份促銷計劃書，李放請張山在市場部部門會議上將計劃書展示給全部門同事，請大家提建議。會議上，與張山私人關系好的同事，或者比張山級別低的同事，即使認為張山的計劃做得不好，也可能表示支持張山的計劃，至少不會指出不足之處。至于這個錯誤的計劃一旦實施，對公司造成多少損失，他們則不會考慮。相反，與張山私人關系不好的同事或其下屬，即使認為張山的計劃做得完美無缺，對公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設法對張山的計劃發起阻擊，使項目最終不能通過。

此時，如果真有同事小王本著“對事不對人”、對公司負責的態度，指出了張山計劃書中的不足之處，或提出了改進建議，那么張山的第一反應可能是：“他一定是對我個人有意見，故意借此機會攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設，此時就不太可能會客觀、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價值，而只想通過反駁來證明小王的建議是錯誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續”就事論事”地表達觀點的話，張山就會認定“這個小王是故意與自己作對”，將來一定會找機會“要他好看”。

在這種情況下，貌似全部門在討論促銷計劃，實際上每個參會者都戴著假面具，假設其他參會者是針對私人恩怨，而非促銷計劃本身，每個人都在根據對方支持或反對促銷計劃本身，而猜測此人對”做此事的人“的看法如何。

在這種可怕的部門文化下，不管參會者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點不一致，都可能會與張山結怨。此時，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會被張山及其私交較好的一派“公報私仇”。因此，即使再差的計劃也沒人敢提建議，也可能會被全票通過，就算有人提出些無關痛癢的改進建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來更真實而已。張山的職位越高，這樣“對人不對事”的態度就會越強烈。如果是市場部經理李放甚至總經理的建議書的話，就更沒有人敢”冒天下之大不韙”說真話了。此時，營銷決策基本上是最高職位經理人的“一言堂”，營銷方案沒有經過多方面意見的充分論證就得以通過，一旦方案執行不利，就會將責任推到基層執行人員身上了事。

“對人不對事”的公司文化會極大地影響企業執行力。首先，“群體決策”成了“個人決策”，極大地增加了營銷決策的風險和不科學性。其次，部門的其他員工會認為，“會做事不如會做人”，即使工作業績很好，如果不會“做人”，在公司也沒有出頭之日；相反，即使執行力極差，只要與領導關系好，就一定有前途。長此以往，越來越多的員工會把精力花費在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營銷問題。團隊執行力可想而知。

如何打造“對事不對人”的公司文化呢?首先，公司高層管理者本人必須做到“對事不對人”。本土很多企業，尤其是中小企業，其企業隱文化就是企業家文化，真正認可“對事不對人”的企業家更容易提升團隊執行力。其次，每年根據年度公司戰略，為每個崗位建立可量化的績效考核體制，并嚴格執行，對沒有完成業績、但與上司關系不錯的員工，尤其要按制度處理。最后，通過員工培訓、公司活動等倡導“對事不對人”和“坦誠溝通”的職業精神。

深層原因三“缺乏團隊合作”

中國有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵勇于挑戰自我的精神，而近年，更多的理解是“寧可做弱小團隊的領導者，也不做優秀團隊的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業員工骨子里“拒絕團隊合作”意識的原生動機。

本土企業中，每個團隊成員，不管自己的能力如何，幾乎都夢想有朝一日成為某個團隊的第一領導者。至于當上領導后，帶出的團隊是“母雞團隊”還是“鳳凰團隊”并不重要，重要的是當“頭兒“。此時，如果發現團隊中有成員的能力超過自己，那么自己的夢想可能落空，不免會想方設法向上司證明“自己的能力強過其他團隊成員”，或者找到“其他團隊成員能力并不像上司看到的那么強”的證明，或者找到“其他團隊成員能力雖強，但人品不可靠”的證明。借此機會，既表現出對上司的忠誠，又證明自己的能力超過他人。持這種思想的員工，當然不愿意作為團隊成員配合其他同事的工作。最終對公司執行力帶來殺傷性的影響。

某消費品公司以往的主要目標顧客是農村低端客戶，營銷渠道以批發為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營銷戰略，開發省會城市的零售賣場渠道，以提升公司產品毛利，實現長期競爭力。根據這一戰略，市場部擬上市一款新產品，需要銷售部門在3個月內將新品的零售賣場分銷率做到70％。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會想如果配合市場部的工作，新產品按期進場，一旦新產品銷售情況很好，那么市場部經理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競爭對手做嫁衣?相反，如果我銷售部門不配合市場部的工作，對方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經理看到市場部開發的新品不成功，這樣雖然暫時對我沒有好處，但至少可以有效打擊市場部在總經理處的資信。于是就找個理由，說經銷商對新品沒有信心，拒絕為之墊付進場費，或者干脆說“經銷商拒絕進貨”，讓新產品遲遲無法進場。至于新品成功上市對公司戰略是否有幫助、繼續銷售低端產品公司賺不賺錢，那都是財務的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。

機器正常運轉需要每個零件的通力合作，任何一個零件不工作，都會影響整個機器的正常運轉。公司內部不同職能部門和職位，都是保證公司這個“機器”正常運轉的“零件”，只有每個職位各自履行職責，公司的戰略才有可能被執行下去。在上述案例中，由于銷售部門拒絕履行作為團隊成員應該履行的職責，致使不同職能部門的共同目標無法達成。公司”開發高毛利產品，開拓全新營銷渠道”的營銷戰略也就等于一紙空文，即使戰略制定得多么完美，都無法執行下去。

如何建立“跨部門合作”的公司文化?首先，科學設定相關團隊的共同目標。如將公司運營利潤作為銷售部和市場部的共同目標，對該目標的完成情況同時影響兩個部門經理的收入和職位升遷。其次，通過員工培訓、公司活動等倡導“團隊合作“的職業精神。再次，根據跨部門目標的完成情況，嚴格執行規定的獎懲制度，不得朝令夕改。

第3篇：如何提升團隊執行力范文

關鍵詞：校長執行力；校長執行力內涵；提升執行力措施

中圖分類號：G717 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）06-0104-02

執行力是指團體或個體貫徹執行上級戰略意圖，完成預定目標或任務的能力。執行力分為團體執行力和個體執行力。

一、執行力的基本要素

執行力的基本要素有執行主體、執行客體、執行程序等。執行主體主要是指既定的團體（如政府、軍隊、企業、事業單位含學校、各類協會等）或個體（如政府公務員、軍隊官兵、企事業單位員工、學校校長教師等），耳熟能詳的“政府執行力、企業執行力、軍隊執行力”等包涵的各級政府、企業員工、軍隊官兵等即是執行主體。執行客體主要是指上級制定的各類方略、規劃計劃等，它是測量執行力的核心因素。而執行程序則是指何時執行、怎么執行、如何評價等，它是測量執行力的關鍵因素。不同的執行主體對客體的執行程度是迥然而異的。政府的服務要求執行主體（本級公務員或下級政府）在執行上級指示過程中規范有序，企業的逐利性會鼓勵執行主體在執行過程中具有創新精神，協會的公益性和松散性難以要求執行主體具有多高的執行力。當然，校長執行力由于其主客體的特殊性也賦予了校長執行力不同的內涵。

二、校長執行力內涵研究

校長執行力是指校長在落實上級主管部門或本校既定政策的過程中，合理運用各種資源，充分調動各類人員積極性，從而完成預定目標的能力。

1.校長執行力的執行主體。校長執行力的主體既可以理解為個體也可以理解為團體。就個體而言執行主體是學校校長本人，而從團體角度看則包含校領導班子及中層干部和員工隊伍。校長執行力的執行主體相對其他執行主體有許多特性，比如管理者屬性、執行者屬性、學者屬性。執行力既反映了組織的整體素質，也反映出管理者的角色定位。首先，可以毫不夸張地說一所學校就是一個社會，校長就是這個特殊社會的管理者，它必須為這個社會制定相關的游戲規則，即學校的規章制度以及學校的發展規劃、專業學科發展規劃、師資發展規劃等，籌集并利用相關資源如人力物力財力，構建合理的組織結構，從而確保學校安全有序地運行。此時，校長執行力更多地體現在校長本身的管理能力上。其次，我國教育法明確規定學校必須依法設立并由舉辦者確定其管理體制，同時還有遵守國家法律法規、貫徹國家教育方針、執行國家教育教學標準等義務，這實際上也是法律賦予校長的義務，校長必須無條件執行。此時，校長執行力主要體現在執行能力上。第三，校長尤其是職業學校校長一般都應具有較高的學歷、專業職稱和較深厚的學術造詣。他們既要研究國家的教育規律又要研究學校的辦學規律，同時還需要研究自身的專業，他們必須要在管理領域成為教育家，還要成為各自專業領域的專家，只有這樣才能在學者如云的學校立足。此時的校長執行力應該體現在學術造詣上。另外，從團體角度看，校長是一個領導班子的班長以及整個干部隊伍的領頭羊。學校領導班子及干部隊伍的組成結構、組織分工、運行機制等是否科學合理也是衡量校長執行力的重要指標之一?？傊?，校長的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。校長執行力的關鍵在于透過制度、體系、學校文化等規范及引導部屬的行為。校長如何培養部屬的執行力，是校長執行力提升的關鍵。

2.校長執行力的客體。校長執行力的客體即學校出臺的各類政策方略、規章制度等。校長執行力的客體一般必須具備如下特性：①正確性。學校必須要有符合各自學校特點的目標、長短期規劃計劃和相關規章制度。這些計劃、目標首先必須是正確的，是符合學校共同利益的。不正確的方向，朝令夕改的指令，損害或盤剝學校群體利益的措施，都會引來學校教職員工的反感、抵觸。要確定正確的方針、目標，需要綜合組織各方面的信息，集思廣益，民主集中，作好交流與溝通，使學校教職員工清楚學校的目標，并愿意為此目標自覺學習和提高執行力做出努力。②公正性。公正性是執行力客體的生命。學校的政策方略、規章制度特別是涉及到教職工切身利益的政策措施，如職稱晉升、各類獎勵、成果申報、考核評定等必須公正透明，如果此類政策存在暗箱操作，將會打擊絕大部分教職員工的積極性，進而直接影響執行力。建設項目必須具有公正透明的遴選機制和評估條件，要兼顧各級各類學校的情況遴選出同類學校中最優、不同類學校具有鮮明特色的項目，從而保證校長執行力。③可操作性?？刹僮餍允菆绦辛腕w是否落到實處的保證。學校或主管部門制定出臺的任何一項政策方略都必須經過充分的調研論證，要有一套科學民主的決策機制即一系列與之相聯系的決策規則和決策程序作保證。

3.校長執行力的執行程序。校長執行力的執行程序是指如何有效地組織和利用資源、采取何種方法措施督促部門或教職員工去完成自己或班子的決策。要完成組織的目標任務，必須明確各級管理者的責任、權利、義務，形成執行網絡，同時明確執行者的執行時序，才能實現組織的目標。要使得校長執行力的執行程序規范有序，首先必須建立起強有力的執行機構，形成逐級負責，橫向到邊、縱向到底的責任管理體系。其次要明確組織機構中每個個體的具體職責，建立獎懲機制，讓每個個體知道自己應該干什么、怎么干、最佳或最差結果是什么？最重要的是必須明確執行程序，即活動的邏輯順序（Program）、做什么（What）、誰做（Who）、什么時間做（When）、在何處實施（Where）、具體實施辦法（How）、所采用的材料、設備、引用的文件、如何進行控制、應保留的記錄、例外特殊情況的處理方式等。校長執行力除了要求部屬具有堅強的執行力之外，并不排除創新。因為隨著時間和條件的變化，無論是執行主體、客體還是執行程序均會發生相應變化，要確保執行力的有效性就要求在執行過程中具有一定的創新精神。

三、提升校長執行力的基本措施

執行是目標與結果之間不可或缺的重要一環，是學校能否實現預定發展目標的決定性因素。一所學校，再好的目標與構想，再完美的規章制度，如果得不到強有力的執行，最終也只能是紙上談兵。提升校長執行力，促進學校可持續發展一般必須采取如下措施：

1.打造過硬的領導班子團隊。一是樹立領導班子的魅力。學校領導班子首先要注重提高自身素養，班子成員的學歷結構、職稱結構必須科學合理。作為學校領導一般來說均需具有碩士研究生以上學歷以及副高以上職稱，才能確保班子的執行能力和工作水平。其次班子要以敏銳的洞察能力、創新的思維能力、踏實的工作態度來影響教職員工，從而激發他們的工作潛能。二是明確工作目標。領導班子要研究制定符合實際的學校發展目標，讓教職員工每個人都能明確自己的任務，確定學校急需和優先建設、發展的項目，并將學校高層決策細化為便于各部門執行的子目和執行方案，從而提高執行質量。三是注重管理細節。學校領導要深入每個系部和行政處室部門進行廣泛細致的調查研究，掌握各部門工作的進展情況。學校領導只有自覺將自身融入執行的實際過程中，才能真正了解下屬的執行情況。

2.打造過硬的中層管理團隊。學校執行力的高低取決于管理團隊的整體表現，因此學校必須高度重視團隊執行力的打造。一是要做到任人唯賢。把正派公道、勤政廉潔、事業心強、有真才實學的人員提拔到學校的中層管理崗位上來。二是明確中層干部各自的“責、權、利”，管理中不推諉也不越位，加強溝通合作來提高執行力。三是加強團隊意識建設，通過學習培訓努力提高團隊執行力。另外，對涉及學校生存發展大計的事項，一旦確定執行則應集中精英力量全力以赴去完成。

3.完善管理工作的執行機制。一是建立科學的管理制度。學校要制定完善“黨政管理”、“教學科研管理”、“學生管理”、“后勤管理”、“招生就業管理”、“安全管理”等各項規章制度，通過執行實現有序管理，提升管理人員執行力。二是建立系統的督查機制。學校必須建立由校長直接負責領導的督導室，配備專職的、強有力的督查人員，制定督導計劃，分階段督查各部門計劃的執行情況，確保教職員工切實完成學校的工作目標和任務。三是建立嚴密的考核機制。學校應結合各項改革建立嚴密的考核制度和考核機制，明確考核分級指標及其分值和權重比例，同時將考核結果與獎罰掛鉤。

4.加強校園文化建設。學校要注重校園文化建設，以校園文化建設促進執行力的提升。學校應凝煉“校訓、系訓、校風、教風、學風、辦學理念”等核心文化，將執行力融入校園文化建設過程中，使其成為校園文化的一個組成部分，以此來升華學校精神。

企業界有句名言就是“老板永遠是對的”，這句話反映了現代企業用人的起碼要求，即下屬要有堅強的執行力。這句話不一定完全適用于學校，但堅強的執行力對學校就象執行力對于軍隊、企業一樣重要。學校在決策前征求意見時，允許教職員工暢所欲言，但是一旦明確要求執行的時候堅決執行才能真正體現校長執行力的精髓。

參考文獻：

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第4篇：如何提升團隊執行力范文

現在會議營銷的競爭是同質化的競爭，我們的產品賣點和競爭對手沒有過多的差異，我們的營銷模式和競爭對手也差不多。似乎整個行業都到了黔驢技窮的地步。我們都想突破目前“囚徒困境”的局面，但怎么突破？哪里是突破的切入點？我可以肯定的告訴大家：完善管理系統、提高團隊執行力。

在會議營銷不缺乏單體的執行力——“個人英雄主義”，缺的是根據市場的變化整體步調一致的執行力。我們很多會議營銷的管理者也意識到執行力的重要性，但一直抓不住重點，做表面文章。治標不治本，沒有提高團隊的戰斗力。我認為會議營銷團隊執行力差這一現象，具體表現在以下幾個方面：

一、 部門之間或員工之間協調性差：

各部門之間、員工之間為了各自的利益，互相“扯皮”，推卸責任，這會影響團隊的執行力。

二、 團隊穩定性差

團隊成立多年回眼望去，老員工越來越少，甚至半數是入職半年的員工，員工流失率高，這會影響到團隊的執行力。

三、 員工積極性差

每個新來員工剛來公司都懷滿腔熱情，時間一長，資格越老的員工積極性越差，從而影響了團隊的積極性，這會影響到團隊的執行力。

四、 員工責任心差

大多數員工有“回避風險”的意識，一旦有責任的問題出現，會將問題拋給老板，讓老板解決，這會影響到團隊的執行力。

五、 團隊倡導熟人文化

老板主動與優秀員工建立感情，以達到“親人變賢人，賢人變親人”的目的，時間一長容易形成公司提倡的文化和老板實際獎勵不相符，形成管理兩張皮，這會影響到團隊的執行力。

以上是團隊執行力差的外在表現，那么到底是什么因素影響了會議營銷團隊的執行力？

一、 安全意識

我們的員工有剛畢業的學生，也有來自其它單位的人員，過去受家庭和工作的影響（主要是受中國文化“中庸之道”的影響），多數人認為“槍打出頭鳥”，不愿意冒險承擔責任，回避風險，安全第一。

員工的安全意識占到執行力的20%

二、 中層的輔導和管理能力

會營團隊招不招到人跟人力資源有關系，留不留住人跟中層有直接關系，團隊員工流失率高，積極性不高，要重點考慮中層的因素。

中層的輔導和管理能力要占到執行力的30%

三、 領導者的管理能力

現在的會議營銷我認為拼的是精細化的管理，在大家套路都差不多的情況下，拼的是內功，老板要想從“救火隊長”的位置下來，關鍵是有沒有科學完善的管理體系，這要占到執行力的50%

這三點是會營團隊執行力差的核心因素，那么如何提高團隊的執行力，打造高績效團隊？我認為需做好以下三點：

一、 建立員工培訓體系，尤其要重視崗前培訓，統一員工價值觀。

二、 提高中層的管理和輔導能力，適當借助外腦提升中層能力。

三、 建立針對會議營銷管理系統。

第5篇：如何提升團隊執行力范文

個人學習執行力的最新心得體會

 

一、從本課程中學到了什么

 

持續兩天的“團隊執行力”學習中，我主要學到如何打造核心團隊，如何選出團隊執行者與及常見的團隊執行不利的原因分析。首先領導者需要修己安人修自我的品德，修自我的格局，修自我的本事，同時修自我的形象。再一個明確公司的愿景及戰略規劃，身先士卒做到歡樂奮斗。

 

二、感受最深的幾點是

 

1、企業咒語：是，保證完成任務!

 

2、執行步驟中：明確目標期限、明確檢查流程、獎罰分明與及承諾。

 

3、制度建設中：領導與制度、朝夕制度。

 

4、管理模式中：團隊溝通、團隊激勵。

 

三、這幾點對我的總體啟發和目前工作的幫忙

 

與其說是咒語不如說是激發活力的口號，是，保證完成任務!它充分體現團隊勇于理解工作任務，只對實現目標增加措施，不能降低目標草草了事的管理工作作風。總結下來，目前我們團隊的執行力一方面仍需要加強部門員工技術本事，另一方面增加員工間的溝通，同時更應當提高部門領導對下屬的關心，增加他們的歸宿感。

 

感激公司給我這次培訓學習的機會，經過參加XXX先生主講的《團隊執行力》的課程，讓我受益匪淺，感觸良多。異常是讓我明白了做一個負職責且敢于承擔職責的人和有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。

 

如今，在企業發展孰優孰劣的問題上，人們談論得越來越多的是執行力。阿里巴巴的馬云與日本軟銀集團總裁孫正義曾探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執行水平。再好的決策必需要得到嚴格執行和組織實施。一個好的執行人能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在差勁的執行過程中。從這個意義上說，處于現今市場經濟中的現代企業，沒有執行力，就沒有競爭力。

 

而對于個人，一個沒有執行力的人，在現今社會是根本無法立足的。一個團隊的執行水平是由其中的每一分子的執行力所匯集而成的，公司要發展，要規范，需要的就是務實的人而不是務虛，需要的是真正發揮每個崗位的作用，每個員工都做到這點，在實現自我價值的同時，也能使得公司業績蒸蒸日上，從而實現共贏。

 

中國傳統文化提倡“知行合一”，最終一個字就落實在“行”上。阿里巴巴馬云還有一句話：阿里巴巴不是計劃出來的，而是“此刻、立刻、立刻”干出來的。如果我們每個員工嚴格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推諉、不拖拉懈怠、盡心盡職，團結協作，將每一個環節的工作都落實到實處，將每一件任務都不折不扣地完成，這樣的公司何愁不能壯大發展呢其實在這個過程中我們每個人的職業素養同樣得到了相當的提升，作為公司的一分子，我們要樹立良好的工作態度和工作作風，愛崗敬業，掌握工作技能，提高工作效率，強化執行力，實實在在地為公司的發展付出最大的努力。

 

個人學習執行力的最新心得體會

 

執行力，顧名思義就是執行的效力，也就是把目標和想法變成結果的本事。對于企業而言，執行力是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。眾所周知，執行力與企業各個層級有著密不可分的聯系，也有著很多相互制約的因素。究竟該如何提高執行力，在眾多因素中，下頭3點最為重要：

 

1、簡潔高效的制度是提高執行力的保障

 

制度的作用就是讓員工按照規定的要求和流程高效地處理各自的工作。任何一項任務、流程，都應當把“誰做、怎樣做，做到什么程度”等相關問題在制度上加以明確，分清職責，理順程序，能簡則簡，務求實效，這樣才能提高辦事效率，提高執行力。否則，冗繁的制度流程只會阻礙高效的執行力度。

 

2、營造企業文化是提高執行力的基礎

 

企業文化是一種氛圍、是一種環境、更是一種準則。導向正確的企業文化是提高執行力的基礎。企業是由職責不一樣的眾多部門組成，各個部門又是由分工不一樣的員工構成。只要有了導向正確的企業文化，每個員工的目標才可能都是一致的，也才可能做到講求速度、崇尚行動、團隊協作、有職責心、拒絕無作為、相互尊重、相互鼓勵、樂于分享、共同成長。

 

3、科學的激勵措施是提高執行力的源泉

 

企業在在提高執行力的同時，要異常注重對員工的激勵。激勵就是動力，有了好的激勵措施，員工才會自發的提高執行力。如果沒有激勵，則員工后勁不足、有始無終。建立公正、科學的激勵措施至少應當做到：獎要立刻獎，不拖欠、不克扣;罰要立刻罰，不心慈、不手軟，獎罰分明才是真正的執行力。一項激勵措施，一旦制定，就要一以貫之地執行下去，不要開始時大張旗鼓、轟轟烈烈，到之后避而不談、不了了之了，這本身就不貼合執行力的思想要求。

第6篇：如何提升團隊執行力范文

太多的中國組織不是缺少優秀的領導者，而是缺乏優秀的工作團隊；不是領導者執行不力，而是團隊執行力太差。執行團隊的建立和優化是一個長期的過程。建立執行團隊和加強執行力度，對組織和個人而言都是有利的。團隊執行力的提升將成為企業管理的關鍵。

一、對團隊執行力的理解

團隊最早在1960年提出，是IBM為了研發360°系統而提出的。團隊是指為了某一共同目標而由相互協作的個體組成的正式群體。

執行力，是指企業實現戰略目標、完成任務的能力。執行的過程，是在執行制度和組織架構的保證下，完成目標的細節過程，是全體人員（包括高層領導者、中層執行者、基層實施者）共同努力的過程。可以看出，執行是介于目標和結果之間的環節。美國西點軍校的一個重要準則——“沒有任何借口”強調的就是執行力。執行力包含執行的意愿，執行的能力、執行的效率、執行的結果。

團隊執行力是指整個工作群體貫徹執行目標并最終實現戰略的能力。一個企業執行力的高低取決于執行團隊的整體素質。團隊執行力高，表明團隊目標清晰、團隊成員協作性強、成員的責任感強、團隊之間溝通良好并有優秀的領導者。團隊之間相互協作、執行到位，才會使企業運轉高效。

執行力對一個團隊的發展起著越來越重要的作用，它是構成團隊競爭力的重要組成部分，從而成為決定團隊成敗的一個重要因素。一個團隊的執行力如何，將決定一個組織的興衰。執行力是使團隊達成計劃和目標的必然途徑，因而也是管理的一項重要任務。

二、建隊伍、明目標、提士氣、樹文化，團隊執行力建設的四個關鍵

執行力的建設有很多種理論，余世維在《贏在執行》中認為戰略流程、人才流程、運營流程是執行力系統的三個核心流程。姜汝祥在《錫恩4R執行力系統》中則系統闡述了結果、責任、檢查、激勵的4R理論。一般而言，影響團隊執行力有四大要素，即團隊執行的基礎條件、隊伍結構、制度保障和執行文化。結合近幾年院（黨）辦班組建設和作風建設的實際，我們認為，可以從建隊伍、明目標、提士氣、樹文化四個維度入手來打造團隊的執行力。

第一，建隊伍。

執行的首要問題實際上是團隊中人的問題，因此，搭班子、建隊伍是團隊執行力建設的首要環節。

團隊成員構成的互補性。執行團隊需要的不僅僅是有勝任力的團隊成員，更需要優勢互補的成員。即便是團隊中成員個人能力很強，但是不能發揮1+1>2的作用，反而使整體執行力下降。并且，有些脫離團隊去追求個人成功的行為對企業長期發展也是不利的。在硅谷有這樣一個規則：由兩個MBA和MIT博士組成的創業團隊幾乎是獲得風險投資的保證。這句話啟示我們：一個優勢互補的團隊對團隊執行力的影響是巨大的，對于企業發展而言是舉足輕重的。執行團隊不僅需要技術型、決策型、公關型人員，還需要人員在年齡、經驗、創新性等方面優勢互補。這樣應對不同情況時，成員之間相互協作、優勢互補，更利于整體規劃和團隊執行。

有效授權并監督。領導者授權之前，要明確工作任務與職責的關系，分辨親力親為的關鍵任務和適合授權的任務，然后找到適合該任務的團隊成員，在充分解釋任務的情況下，放手給員工，確定好授權的方法、權限、內容等等。在放權后，要定時監督追蹤，給予即使糾正。當然，領導者既然放權，就不應該進行太多的干預，應以結果為導向進行監督。

第二，明目標。

目標是團隊成員合作的愿景和努力的方向。目標不切實可行，或者對戰略目標沒有進行有效細分，這導致團隊成員方向無法統一。

要使團隊形成強大的執行力，首先要建立共同的愿景，使團隊成員能為了共同的目標承擔責任、一起奮斗。目標包括戰略目標、部門目標和員工個人目標。目標的有效性就是使團隊成員為了共同愿景而參與執行的效力。團隊的目標是員工個人目標的風向標，這就需要把員工個人目標與團隊目標有機結合起來，從而促進團隊執行力。所以，制定好團隊目標是保證團隊執行力更加有效的首要條件。

這個目標一定要可衡量、可檢查，不能模棱兩可。制訂目標時要充分考慮執行的條件，不具備執行條件的目標計劃只能是束之高閣，再者，目標一旦確定，一定要層層分解落實，還有，就是要制定時間表，什么時候開始，什么時候結束一定要明確，并按時完成。

第三，提士氣。

士氣反映了一個團隊的精神面貌，體現在每個成員工作的主動性和工作意愿的強烈程度。團隊士氣的提升關鍵在于溝通和激勵。

團隊溝通既包括領導者與團隊成員的溝通，還包括團隊成員的溝通。促進溝通最重要的路徑是暢通渠道，使團隊成員能及時準確的了解組織任務、領導者指示、其它成員的見解等。這不僅利于消除誤解，也會促使成員提出更多寶貴的意見。對領導者而言，用在與團隊成員交流的時間應該加大一些。走動式管理是加強領導者與其他成員關系的較好方式。通過走動式管理，領導者不僅可以加強與成員的聯系，還能發現問題。對于加強團隊成員之間的溝通，通過非正式渠道會更好。

激勵是促進團隊凝聚力的最好方法，而不應該成為團隊的松懈劑。激勵機制如果不能使團隊成員的行動與團隊目標相吻合，就是無效的。對團隊進行有效激勵，可以更好發揮團隊的力量。團隊激勵的方法很多，不僅僅是胡蘿卜加大棒。例如建立團隊精神，給予隊員更大自，使任務富有挑戰性，薪酬激勵、職業生涯規劃等等。

第四，樹文化。

執行力其實是一種文化，而且是優秀組織文化中不可分割的一部分。軍隊就是世界上執行力最強的團隊之一。每一個團隊成員都有責任和義務去實現團隊目標，這是團隊責任也是團隊榮譽。

一是學習文化。好的團隊就是學習型的團隊。按照“樹根理論”的說法、一個團隊就像一棵大樹，學習就是團隊的根。

二是服從文化。在一個優秀的團隊里，服從應該是全方位的。下級要服從上級，服從于法定的權力；同級要服從同級，服從于全局的利益；上級也別要服從下級，服從原則和公理。一個團隊有了良好的服從文化，才會有較強的執行力。

三是競爭文化。現在，我們搞創先爭優活動，其目標就是建設競爭文化。這里的競爭不是你死我活，而是合作基礎上的雙贏。一個團隊的成員，一定要學會相互合作，這樣才有更強的競爭力。競爭提高團隊活力，競爭文化為團隊執行力提供持續動力。

四是感恩文化。一個團隊有了感思文化，執行就會變成一種自覺自愿和無私奉獻。

三、在實際工作中應該注意的幾個細節

團隊執行力建設，不僅僅是團隊成員的事情，上一層級的管理者在團隊執行力建設過程中起著決定性的作用。在實際工作過程中，團隊領導者，乃至上一層級的領導者，應該注意以下細節：

第一，要以身作責。加強自身的修養，凡要求別人做到的事，自己要努力帶頭做到。

第二，要關愛下屬。增加培訓福利，變說教于培訓。同時，結合團隊目標，開展下屬的職業生涯規劃，讓下屬看到發展的空間，在團隊提升的同時，獲得個人的成長。

第三，關注細節。追求卓越也好，卓爾不群也罷，都是做細節，要有一種追求完美的心態，事事做到精益求精。

第四，即時激勵。當下屬取得成績或工作表現出色、取得進步時，要及時贊美、肯定。當下屬出現差錯時，要及時批評和指正。讓團隊反對的事情及時消失，不再出現；讓團隊提倡的事情積極涌現，不斷重復。

第7篇：如何提升團隊執行力范文

關鍵詞：高校管理人員；行政執行力；提升路徑

1高校管理人員行政執行力研究背景及意義

高校管理人員的行政管理執行力指的是高校內部行政工作人員高效工作，以確保成功完成學校工作目標的操作和實踐能力。人是管理工作的主體，高校管理人員是高校行政管理工作執行的主體，管理人員的行政執行力水平的高低直接決定著高校事務的有效運轉乃至高校事業的長遠發展。高校作為教育系統的組成部分，具有獨立完整的管理體系，強有力的執行力是實現高校政策和策略的有力保障。當前，我國高校行政執行力建設并未得到足夠重視，管理人員的行政執行力水平與高校的快速發展不相匹配，執行力不強成為高校管理領域的普遍現象；隨著我國高等教育大眾化步伐的加快，高校的規模日益龐大，高校的管理變得日益復雜，客觀要求必須有一批具備高效行政執行力的管理人員隊伍，需要有一批懂得高等教育規律的專業人員來進行管理，因此如何尋找高校管理人員行政執行力的有效提升路徑，從而對提高高校行政效率、促進高校戰略目標實現，增強高校核心競爭力具有重要的現實意義。

2高校管理人員行政執行力低下成因分析

2.1高校管理人員的地位與作用不受重視

眾所周知，高校教師是高校教學和科研的主體，高質量的教師隊伍是高校賴以生存的基礎，高校管理人員是以服務高校師生為宗旨，有利于促進高校朝著設定事業目標發展，是高校事務有效運轉的保障。隨著高校管理事務的難度和復雜度的日益加大，高校管理人員的作用愈加凸顯。然而，一方面目前我國高校重教學輕管理的傳統做法，已成為絕大多數國內高校行政管理的通病，高校不論從人員培訓、扶持政策、配置經費等資源上，亦明顯向教師傾斜，致使高校行政管理人員的職業化能力和專業素質難以得到有效提升，不能很好地滿足新形勢下高校管理工作能力需求。另一方面，當前很多高校只注重管理的形式，忙于制訂各種各樣的新目標、新方案、新制度，卻忽視了管理執行主體，即高校管理人員的行政執行力的重大作用，導致好的目標制度方案流于形式或者半途而廢、不了了之的現象依然存在，嚴重影響了學校的事業發展，浪費了人力、物力和財力資源的合理使用。

2.2高校管理人員專業化、職業化素養有待提高

一流的高校師資隊伍必然要求有一支一流的高校管理隊伍來為其服務和運轉高校事務。高校管理人員專業化建設水平的高低決定著高校管理人員行政執行力的高低?，F實中，由于我國高校行政隊伍中“官本位”、“論資排輩”等消極思想依然存在，對行政人員的職業道德素質和專業素養的提高造成了阻礙。由于目前高校在管理人員的配備上，不如教師崗位的嚴苛，高校管理人員的學歷參差不齊、知識結構不夠合理、專業知識和崗位能力要求不相匹配、管理綜合素質欠缺依然存在。現實中很多高校管理人員并非教育管理類專業出身，由于并未經過系統的管理理論的培訓，所以缺乏管理方面知識素養，在具體事務執行過程中憑借經驗，方法往往過于簡單陳舊，缺乏科學性、全面性，特別對智力型、復雜型、事務的處理能力和控制能力顯得不足，對細節的拿捏和處理不夠完美。

2.3高校不同管理層級的行政執行能力弱化

按照高校行政管理層級、職責的不同層次，本文將高校管理人員分為高層管理者、中層管理者和基層管理者三種類型?，F實高校管理工作中，對高層管理者而言，大多關注戰略目標的制訂和管理結果，對如何執行、執行的過程，缺少指導和監控。對中層管理者而言，由于中層管理者大多來自教學、科研崗位的有模范帶頭作用的教授、專家，平時在教學科研上投入的精力較大，花在行政管理上的時間較少，缺乏管理經驗，行政執行能力不高。對基層管理者而言，往往是按部就班，上傳下達，執行指令，不能很好地把握高等教育規律和結合學校部門實際情況，創造性地開展工作，尤其在遇到突發性問題時，能力尤顯不足。

2.4管理人員團隊協作意識不強，執行團隊構建困難

高校的工作是集體性的工作，尤其是高校的戰略性目標是團隊合作的產物。決策的執行不是單靠某一個人就可以實現的，必須以團隊形式開展，例如一項復雜的管理決策，高校往往事先召開各部門工作協調會，討論工作方案執行過程中可能遇到的各種問題的解決方法，這就要求高校的各個相關職能部門必須通力合作，充分發揮團隊精神，將個人和單個部門的執行力匯聚成團隊執行力的合力，才能高效完成工作目標。一個好的執行團隊是執行力的重要保障，對高校而言，亦是如此。然而，很多教職員工僅只從個人專業角度來看問題，對學校的行政管理的設計、體系、政策持懷疑態度，難以接受新的思想、新的理念，安于現狀，反對變革；職能部門之間或者院系教研室之間拉幫結派，把團隊精神和團伙精神混淆起來，使得執行主體在執行過程中遭到了層層的阻力，嚴重影響了高校管理目標的實現。

3高校管理人員行政執行力提升路徑分析

3.1找準執行主體角色定位———“服務”是根本

執行主體提升執行力必須理解自身的存在價值。首先，高校行政人員扮演著維持高校行政工作正常運作和協調各種關系的重要角色，其維持的手段和方式就是服務，管理人員必須充分認識自身在高校中的角色定位，認識到優質高效的服務方能體現其存在價值。其次，行政管理工作涉及高校日常工作運轉的方方面面，事無巨細。教學、科研和社會服務是高校的三大職責，是高校的三大中心工作，高校的行政管理工作必然圍繞這三個中心工作開展服務，高校行政管理人員必須通過實現自身服務功能，利用計劃、組織、實施和協調的專業管理知識，將高校資源合理分配和利用到三個中心工作中去。再次，高校管理人員在工作中應自覺地樹立“管理育人”、“服務育人”的理念，克服工作中出現職業精神倦怠、缺乏獨立自主性等思想，應把高校管理實踐工作視為一項有意義、創造性的智力勞動。因此，對于高校管理者而言，提升行政執行力的根本途徑首先要找準執行主體角色定位——“服務”是根本。

3.2執行主體專業化建設是提升行政執行力的重要途徑

高校行政人員執行能力很大程度上反映了他們對高校各項工作決策、實施方案的理解并準備組織實施的能力，是執行者綜合素質和個人修養的體現。因此，加強管理人員專業化建設，全方位提升執行主體的專業素質和綜合能力是提升行政執行力的重要途徑。要做好高校管理人員專業化建設，一是加強高校管理人員專業化培訓和教育。高校應組織專門人員定期給高校管理人員提供先進高等教育管理專業知識和理念的培訓和講解，為高校管理人員提供與高校教師同等的進修、深造和訪學的機會，從而提高管理者的專業知識和綜合業務能力，鼓勵管理人員樹立終身學習的理念；二是完善激勵考評機制。人事部門應完善管理崗位聘任、管理人員薪酬福利、管理工作績效評價等涉及管理人員切身利益的制度，以提高高校管理人員工作熱情，激發管理人員提升專業能力的積極性，進而提高管理執行能力。中上層管理人員對基層管理層人員可適當放權，以激發工作活力和創新能力，為敢想敢干的管理人才提供一個施展平臺。三是按照國家對高校發展建設的要求和本校管理人員隊伍建設的現狀，制訂高校管理人員職業生涯發展規劃。讓高校管理人員了解管理崗位發展前景，對管理崗位發展充滿信心，提高高校管理人員工作的積極性。

3.3發揮不同管理層級的個人因素對執行力的影響

高校管理者是高校行政管理工作實施的主體，個體因素對執行力的影響十分明顯。對于高層管理者而言，管理者制訂目標的魄力、領導風格對行政管理執行力有重要影響，是執行成功的關鍵。對于中層管理者而言，他們既是管理的執行者又是管理的領導者，是高校管理的中流砥柱，他們大多是教職工中能力業績的突出者，是教職工教育教學的重要示范，其在教職工中的話語權威性和獨特的個人魅力對高校院系部門的行政執行力有著重要作用。對于基層管理者而言，管理者個人的綜合素質、高度的責任心、團隊合作精神、良好的心理素質和應變能力是高校行政執行成功的保障。因此要重視不同管理層級的個人因素對執行力的影響，發揮不同層級的優勢，積極帶動高校管理體系的整體執行力。

3.4增強高校管理團隊協作意識，構建高效執行團隊

執行團隊是執行活動的重要因素和執行力量的重要來源，高校管理目標的實現必須通過執行團隊的合力才能完成，一個好的執行團隊是執行力的重要保證。執行主體必須認識到高校實現戰略目標的前提是形成團隊的合作，應著力以下三個方面：一是提高團隊成員的執行意愿，增強高校管理團隊的協作意識，激發團隊成員的主觀能動性，提高成員執行的內在動力，良好的執行意愿、積極的工作態度是一名團隊成員提高執行力、增強團隊意識的內在動力。二是增強團隊成員的執行能力，構建高效的執行團隊。團隊成員通過目標任務分解、設定計劃與標準、實施與控制、評估與總結，在行政管理工作中努力形成合力，發揮團隊力量，促進工作目標的順利完成。三是健全高校管理執行體系。管理執行體系是高校發揮團隊協作能力的制度保障?？茖W、健康、穩步向前發展和進步是全體高校教職員工共同努力才能實現的，不是僅僅依賴某一位領導或者某個核心部門的，一個健全有效的管理體系可以暢通管理流程，保障管理團隊的正常運轉。

參考文獻

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[2]陳巧玲.高校行政管理運行機制研究[J].湖北教育學院學報,2006(3).

[3]劉應蘭,楊林,盧朝佑.高校執行力建設研究綜述[J].文教資料,2009(4).

第8篇：如何提升團隊執行力范文

關鍵詞：中層管理者 醫院發展 執行力

在市場經濟條件下，醫院的生存與發展是管理者探討的永恒話題，越來越多的醫院管理者認識到了執行力在管理中的重要作用，如何加強執行力是當前管理出效益探討的重要話題之一。醫院的發展要有好的策劃或好的信息，而好的策劃和好的信息要有好的執行及強的執行力，即好的中層管理團隊來實施。中層是團隊的管理者，既是具體目標的執行者，又是制定實施方案的決策者，承上啟下，是醫院管理的中堅力量，決定了醫院可持續發展的潛力和市場競爭力。

一、影響中層干部執行力的主要因素

1、中層干部的個人素質影響。

首先，醫院中層干部大部分都是來自醫院各專業或部門非管理專業的技術人員，其受教育的程度和從事管理工作的經 歷、 時間、和管理理論的水平都影響著管理者自身的思維判斷能力和管理能力。由此就會決定中層干部對于醫院領導層管理的決策的認識、理解、執行出現高低之分。

其次，中層干部個人品德素質影響執行力的好壞。良好的品德、公正公平的處事原則，易于中層干部與基層醫護人員進行溝通，便于激發所其工作熱情與斗志。

最后，院領導層對于“執行能力”的認識與考核，影響著執行力的好壞。院領導層越是重視培養中層干部的管理能力，選拔中層干部過程中越是堅持“任人唯賢”的標準，就更容易讓中層干部發揮個人主觀能動性，去嚴格執行上層目標。

2、管理目標的分解的影響。

中層干部在執行院領導層決策時，不能一味追求全一味追求大，而應該將管理目標分解，并對其考核。根據管理學理論，越是目標分解的越細致，考核標準越具有操作性則執行效果越好。因此，中層干部對于年度工作計劃和發展目標進行分解，制訂本科室的具體工作計劃和推進措施，并簽訂綜合目標責任書確實是提升執行力的一個不可或缺的步驟。

3、執行文化的影響。

執行文化是醫院文化的重要組成部分，它的精髓就是管理人性化。良好的執行文化能夠架起中層干部與基層醫護人員之間的溝通橋梁，使基層醫護人員能暢所欲言地表達自己對醫院發展的意見、建議并能將生活、工作中的困惑與中層干部面對面交流， 讓員工感受到重視、關懷，有效減輕工作的壓力，激發創新熱情和工作積極性，充分體現醫院管理的人性化。

4、制度執行力的影響。

建立健全、良好的制度會使綜合目標考核、績效考核、重?；颊邠尵攘鞒?、醫療糾紛處理流程等，變得更規范、執行起來效率更高。因此中層干部需要去細化自己科室各層面的制度，從而不斷完善管理流程，為患者提供快捷、優質服務。

二、目前醫院中層執行力存在的問題

首先，有些中層干部思想僵化、墨守成規。在工作中靠領導要出路。主動發展意識不強，思路不寬，舉措不多。例如：很難挖掘基層科室潛力，很難將公立醫院的公益性與醫院發展的市場規律相結合去思考問題。

其次，管理粗放，只注重決策與規劃的確立，卻忽略戰略分解、過程控制。許多中層干部對于如何實現計劃目標、如何具體提高操作能力缺乏認識。醫院的規章制度沒有得到嚴格的執行與貫徹，管理方式較為主觀，隨意性強。

再次，中層干部績效分配與考核體系不完善，不能對其起到充分的激勵和促進作用，導致中層干部不愿努力落實執行院 領導決策。有些科室難以平衡經濟利益與分析醫療護理質量安全的分量?？冃Х峙洳缓侠?，績效考核制度不完善，從而導致了有些中層干部一味追求科室和個人的經濟利益，忽略了醫院的積累與可持續發展。

最后，執行文化的缺失。一些醫院忽略了執行文化的培育，更多強調的是經濟效益來考核中層干部。只有在醫院建立追求卓越的執行文化，使醫院發展的內部動力最大化，才能讓每一位員工都得到最充分的尊重和關懷，建立真誠的人際關系，才能讓員工有一個和諧的工作環境。

三、強化中層干部執行力，促進提高醫院管理水平

1、領導重視執行力，中層干部提高個人素質。

管理就是要通過別人要實現自己意圖的活動。評價醫院有效的管理的關鍵之一，就是中層帶動下屬實現科室目標。然而提高醫院執行力是一個系統的工程。院領導層重視中層干部的執行力培養與考核，中層干部努力提高個人素質

第一，院領導應該從多個方面去重視中層干部的執行力培養：首先重視的是中層干部的決策領悟能力，即只有中層干部深刻理解決策的精神實質，才能準確執行，達到預期效果；其次要重視的是中層干部的實踐結合能力，即中層干部將院領導的決策與自己部門科室的實情相結合，弄清楚執行的環境 ；最后是重視中層干部的團隊領導力，一個中層干部是否能與人團結共事、精誠合作是衡量執行力水平的關鍵。

第二，院領導對中層干部的執行力考核應該從多層次進行，即：首先是中層干部領悟決策到執行完成的時間，其次是執行過程中與科室成員的協作程度，最后是執行過程是否有無創造性。

第三，中層干部應該不斷提升自己的修養素質，以便提升執行能力。要以才能示人，中層干部應該具備學習新型知識的能力，以感染科室其他人員進行再次學習，從而在執行過程中才可能創新；對廣大病人要有“好生之德”，應以救死扶傷的滿腔熱情予以救治，恪守職業道德，廉潔行醫，大公無私，從而在執行才可能“忠實”而不走樣；中層干部應該具備協調溝通能力，中層干部在管理時，思想上要帶著一個“情”字，一般來說，醫院作人員的文化素質、業務素質比較高、自尊心也比較強，情感比較豐富， 因此中層干部與基層醫護人員，更應注意溝通交流的方式方法。

2、提升管理目標分解能力。

中層干部對于年度丁作計劃和發展目標，應該依照一定原則進行分解。中層干部進行目標分解原則：在醫院總目標制訂完成后，中層干部分部門、分層次對目標進行分解，并設定標準和權重。注意分解的各目標要與醫院整體 目標保持一致，強調執行力、 一致性。目標要定量，還要考慮獲取目標的途徑，因此，選用的目標不宜過多，應便于獲取數據和評價。隨著醫院信息化程度的提高和功能的不斷完善，不定期對目標進行信息監測和評價已經成為評定執行力的高低常用手段。

3、創建良好的執行文化。

醫院執行文化包括精神執行文化和環境文化。首先，培育精神執行文化，有利于中層干部引導基層醫護人員的價值取向。它是指導醫院團隊思想情操、價值取向、工作態度、行為方式的準則，是一種群體意識。一旦這種意識被團隊成員認可，并形成一種自覺行為模式，便會激勵基層人員，并使他們全身心投入到工作中去；另外，醫院的環境文化也是有助于執行。它主要包括醫院的院容、院貌，醫院的技術設備和文化基礎設施。醫院環境既是給員工和患者的第一印象，一是醫院內在素質的外顯，二是凝集管理團隊愛院的一個條件。醫院努力地打造了一支高級別的禮儀隊， 以及要求所有在職人員統一著裝上崗，所有黨員都有統一崗位標示，這一些列文化舉措都有助于凝集團隊執行力。

4、提高制度執行力。

醫院要用科學管用的制度保障執行力制度設計要行得通、 管得住。建立健全一套針對中層干部的量化管理、責任明確、 考核有據、獎罰分明、科學有效的制度，不折不扣地落實好制度，是提高執行力的根本保證。要用繞提高執行力這個目標，建立健全崗位目標管理責任制、重點工作項目專責制、重大項目與重要工作“限時辦結制”和嚴格的責任倒逼機制等，提高制度設計的科學性，將制度的彈性降到最低、人為操作的空間壓到最小。既要重視制度的“立”，更要重視制度的“行”。要大力推進制度公開，讓制度的“腰桿”在陽光下“挺”起來；要加強對制度落實的監督，深入開展明查暗訪、專項督查和豐十會監督活動；要堅持違規必究，杜絕“下不為例”；要不斷強化維護制度的意識，讓基層醫護人員了解制度、崇尚制度、敬畏制度，使制度執行“ 擲地有聲”。尤其是要強化問責制度，實施嚴厲的獎優治庸罰劣措施，做到有權必問責，問責必從嚴。

參考文獻：

[1]邱偉，張國力.淺析醫院管理中的執行力與人性化[U].中國醫院管理，2009.

[2]夏昊，徐寶華.試論強化民營醫院執行力的有效措施.安徽醫學，2009.

第9篇：如何提升團隊執行力范文

最近出版發行的管理類書籍和眾多的商業財經雜志上，不止一次的看到關于執行和執行力的討論，也不止一次看到關于企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多么重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行并落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。

按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層也罷是只是在做著管理與現實的決策的，對于他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。

2、管理者要參與執行力管理當中去

許多文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”每一個企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。

對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行四個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營、選擇知道團隊有效執行的手段，并在此過程中落實各項計劃。

中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。

3、科學的程序是執行的保障

管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。

首先、目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內應建立一種“執行文化”，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。

其二、要有明確的時間表。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。就象余士維先生在論述成功的職業經理人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急；D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養并具備1.領悟能力；2.計劃能力；3.指揮能力；4.協調能力；5.授權能力；6.判斷能力；7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程控制對管理者來說也是重要的一項工作。

最后，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目了然。

4、培育一個執行力強的團隊

執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力態度。

古希臘著名哲學家赫拉克里特說過“性格決定命運”。風格也是決定成功的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢？