項(xiàng)目管理工程師精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項(xiàng)目管理工程師主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項(xiàng)目管理工程師范文

【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理，管理，規(guī)范，控制

【 abstract 】 in the past twenty years, project supervision as a kind of engineering management more advanced mode into our country, has become the engineering project management an important part with its functions are becoming more and more obvious: reduce the construction cost, exempt from the waste of resources, improve construction engineering quality and show the its key position, but if you want to compete in the domestic and international counterparts to secure advantage position, also face a serious challenge.

【 key words 】 project supervision and management, regulate, control

中圖分類號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

我國(guó)工程監(jiān)理起步較晚、管理水平弱，沒有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，缺少全面的機(jī)制和管理技術(shù)，但其做為工程項(xiàng)目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個(gè)不可缺少的組成部分，目前還未得到比較深刻的認(rèn)識(shí)，但工程項(xiàng)目管理中仍然有很多不規(guī)范的方面，而工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展前途也將不可想象。，

一、監(jiān)理工作中存在的問題

工程監(jiān)理工作為建設(shè)單位提供招標(biāo)、采購(gòu)管理、施工管理、設(shè)計(jì)管理和工程驗(yàn)收等服務(wù)，代表建設(shè)單位對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行相關(guān)費(fèi)用、安全、進(jìn)度、質(zhì)量、合同、信息等管理和控制。監(jiān)理制度推出是改革原來的管理方式，推行現(xiàn)代化的工程項(xiàng)目管理制度工程施工、設(shè)備和材料供應(yīng)等單位的建議權(quán)。但在現(xiàn)階段，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，建筑項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人常常不愿意將投資、進(jìn)度、等放權(quán)給監(jiān)理部門，但是法規(guī)規(guī)定必須請(qǐng)監(jiān)理，所以建設(shè)單位只有將質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進(jìn)行。這一系列的職責(zé)界定，限制了工程監(jiān)理的發(fā)展。

1.1 工程監(jiān)理只限于施工階段

由于我國(guó)國(guó)情，監(jiān)理企業(yè)沒有足夠?qū)嵙ο駠?guó)外公司一樣為業(yè)主提供全過程服務(wù)，監(jiān)理工作還僅僅局限于施工階段。一方面是現(xiàn)階段業(yè)主對(duì)監(jiān)理工作尤其是設(shè)計(jì)監(jiān)理工作的重要性沒有足夠的認(rèn)識(shí)。另一方面，監(jiān)理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平也制約著監(jiān)理的全面推行。

1.2 工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理工程師是作為公正的第三方，依據(jù)監(jiān)理合同和工程建設(shè)承包合同進(jìn)行監(jiān)理，而不是承包商的質(zhì)檢員，由于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計(jì)、指標(biāo)、設(shè)備采購(gòu)與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計(jì)變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時(shí)候大大影響了整個(gè)工程的建設(shè)。

1.3 業(yè)主的行為沒有規(guī)范約束

監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的唯一管理者，業(yè)主單位和施工單位的意見和決策均通過監(jiān)理工程師實(shí)施。由于業(yè)主是投資方，掌握著工程投資權(quán)，對(duì)監(jiān)理工作干預(yù)較多，造成不

必要的糾紛和誤解，出現(xiàn)了許多問題。

二、工程項(xiàng)目管理有利于三大控制

業(yè)主單位興建項(xiàng)目，最大的希望就是想在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用盡可能最少的資金得到滿意的建筑產(chǎn)品。而工程項(xiàng)目管理是項(xiàng)目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目組織實(shí)施管理或服務(wù)，因此從項(xiàng)目開始直至項(xiàng)目結(jié)束，都能夠有效的控制工程的進(jìn)度、質(zhì)

量、投資。

2.1 有利于項(xiàng)目進(jìn)度控制

工程監(jiān)理只有在一切手續(xù)完備，設(shè)計(jì)、施工招投標(biāo)完成后才進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工階段監(jiān)理。水利工程地形條件和基礎(chǔ)千差萬別，工程沿線的工程地質(zhì)、施工條件變化大。設(shè)計(jì)成果是否完

整并達(dá)到要求精度，對(duì)工程實(shí)施過程中的結(jié)構(gòu)有著重大的影響，由此產(chǎn)生的設(shè)計(jì)變更等原因造成的施工返工、停工現(xiàn)象，導(dǎo)致工期的延誤。另外，業(yè)主選擇施工企業(yè)時(shí)只考慮報(bào)價(jià)的因素忽略了施工單位的素質(zhì)，造成了工程工期的延誤。如果一家實(shí)力較強(qiáng)的項(xiàng)目管理公司代為完成相應(yīng)的工作，業(yè)主項(xiàng)目組與項(xiàng)目管理公司保持聯(lián)系，項(xiàng)目管理公司全權(quán)向業(yè)主負(fù)責(zé)，這樣就大大縮短了建設(shè)項(xiàng)目的工期。

2.2 有利于項(xiàng)目質(zhì)量控制

工程監(jiān)理只有在施工階段才進(jìn)入角色，設(shè)計(jì)、施工之間工作相互脫節(jié)，給工程質(zhì)量造成隱患，同時(shí)也給監(jiān)理企業(yè)造成了一定的難度。設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)建設(shè)工程總體質(zhì)量有決定性影響，工程設(shè)計(jì)質(zhì)量不僅影響項(xiàng)目建設(shè)的一次性投資，還影響使用階段的運(yùn)行費(fèi)用，如：某供水工程未能對(duì)設(shè)計(jì)年用水量做充分分析，設(shè)計(jì)規(guī)模偏大，工程運(yùn)行費(fèi)用高居不下，項(xiàng)目一直處于虧損狀態(tài)由此產(chǎn)生的質(zhì)量問題造成了使用價(jià)值不高，造成了巨大損失。通過提高設(shè)計(jì)質(zhì)量可努力尋求質(zhì)量與投資的最佳集合。由此可見，業(yè)主如與項(xiàng)目管理公司合作，問題就迎刃而解，項(xiàng)目管理公司可依據(jù)以往在工程中積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行良好的監(jiān)督，從而保證對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行更加有效的控制。

2.3 有利于項(xiàng)目投資控制

投資控制可以是說項(xiàng)目管理核心。我國(guó)工程監(jiān)理處于施工階段，這必然導(dǎo)致把投資控制精力主要放在施工階段，卻忽視了工程設(shè)計(jì)在投資控制中的作用。工程項(xiàng)目建設(shè)過程中包括項(xiàng)目決策、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施階段，雖然建設(shè)工程的實(shí)際投資主要發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)施階段，但是節(jié)約投資的可能性卻在于設(shè)計(jì)階段，其設(shè)計(jì)方案和結(jié)構(gòu)形式的選擇及建筑材料的選用對(duì)工程投資有很大的影響。如：工程布置、閘型選擇、方案比較、材料選用、基礎(chǔ)類型選用都存在技術(shù)分析問題。通過對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行各類技術(shù)問題的分析，就能更好的節(jié)約工程投資，提高投資效益。因此，項(xiàng)目管理有利于對(duì)工程進(jìn)行全過程管理，更加有利于投資控制。

三、工程項(xiàng)目管理公司的特點(diǎn)

要承擔(dān)大型工程項(xiàng)目管理任務(wù)，項(xiàng)目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。要有一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，滿足用戶需求。

3．1 獨(dú)立性。工程項(xiàng)目管理單位雖然是非投資方，不負(fù)責(zé)籌借資金，但所有建設(shè)過程應(yīng)按一定規(guī)律、國(guó)家法規(guī)去運(yùn)作，為客戶服務(wù)，不受其他因素干擾和干預(yù)。

3．2 靈活性。一個(gè)工程項(xiàng)目受各種條件制約和影響，必須有靈活機(jī)動(dòng)的思維方式，面對(duì)實(shí)際，及時(shí)處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項(xiàng)目的千變?nèi)f化的需要。

3．3系統(tǒng)性。工程項(xiàng)目從立項(xiàng)到建成使用，都是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運(yùn)用系統(tǒng)工程理論，隨時(shí)平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系。

第2篇：項(xiàng)目管理工程師范文

1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個(gè)承包商的身份來負(fù)責(zé)整個(gè)工程項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計(jì)、施工、竣工和試運(yùn)行等管理工作，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議和負(fù)責(zé)管理施工過程，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位與施工承包商的關(guān)系，保證在工程項(xiàng)目管理中設(shè)計(jì)和施工的協(xié)調(diào)運(yùn)行。執(zhí)行CM模式時(shí)以縮短設(shè)計(jì)、建設(shè)周期為出發(fā)點(diǎn)，將整個(gè)建設(shè)過程分為若干個(gè)階段執(zhí)行，實(shí)行“邊設(shè)計(jì)，邊施工”生產(chǎn)組織方式，通過各階段的設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工工作進(jìn)行充分搭接，以達(dá)到加快建設(shè)進(jìn)度和盡早取得效益的目的。在質(zhì)量控制上，打破設(shè)計(jì)單位與施工單位的界限和對(duì)立，使其充分協(xié)調(diào)，以有效提高施工質(zhì)量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設(shè)計(jì)單位提出合理建議，可提高設(shè)計(jì)的可施工性，有效減少因施工過程中的設(shè)計(jì)變更所帶來的經(jīng)濟(jì)損失;在進(jìn)度控制上，采用分散發(fā)包模式，實(shí)施集中管理，可使設(shè)計(jì)與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設(shè)周期。但是“邊設(shè)計(jì)，邊施工”造成工程造價(jià)難以控制，項(xiàng)目招標(biāo)選擇承包人時(shí)，項(xiàng)目費(fèi)用估計(jì)不準(zhǔn)確，風(fēng)險(xiǎn)較大。1．2設(shè)計(jì)—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項(xiàng)目要求與原則以及投標(biāo)人設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，招標(biāo)選定DB承包商來負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。在權(quán)責(zé)上，DB承包商承擔(dān)了項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收的全部責(zé)任，業(yè)主則承擔(dān)協(xié)調(diào)、督促工作，按照合同對(duì)工程的質(zhì)量、成本、進(jìn)度要求來檢查DB承包商對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施情況。DB模式是一種較為成熟的建設(shè)工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到項(xiàng)目中，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、進(jìn)度安排以及項(xiàng)目融資和土地購(gòu)買等工作，有效減少協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，而業(yè)主對(duì)設(shè)計(jì)缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個(gè)工程項(xiàng)目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個(gè)PMC派出項(xiàng)目經(jīng)理作為業(yè)主的人，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。業(yè)主主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)分離的思想，并且代表施工圖設(shè)計(jì)正式進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。與其他建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個(gè)工程項(xiàng)目管理水平，確保項(xiàng)目的建成與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡(jiǎn)建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)和取得融資。目前，在我國(guó)非經(jīng)營(yíng)性的政府投資項(xiàng)目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。

2常見國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析

常用建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式各有特性，在建筑市場(chǎng)都有比較好的運(yùn)用。對(duì)本文所提及的四種工程項(xiàng)目管理模式的特征做了基本對(duì)比分析和深度對(duì)比分析(見表1，表2)。

3常見國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的適用分析

3．1根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．1．1工程項(xiàng)目的范圍確定度工程項(xiàng)目范圍是指項(xiàng)目范圍的界定與確認(rèn)和項(xiàng)目范圍的計(jì)劃與變更。確定項(xiàng)目范圍即可定義工程項(xiàng)目的工作邊界、明確工程項(xiàng)目的主要交付成果和目標(biāo)。DBB模式和DB模式對(duì)項(xiàng)目范圍的明確度較高;當(dāng)項(xiàng)目范圍不明確且在施工過程中會(huì)逐漸明確時(shí)，適合采取CM模式。3．1．2工程項(xiàng)目的進(jìn)度工期是絕大多數(shù)建設(shè)工程的一個(gè)重要約束條件，業(yè)主必須考慮對(duì)時(shí)間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長(zhǎng)，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項(xiàng)目的復(fù)雜度業(yè)主對(duì)工期要求不高時(shí)，DBB模式適用于簡(jiǎn)單項(xiàng)目和較復(fù)雜項(xiàng)目;DB模式一般適用于簡(jiǎn)單項(xiàng)目，若DB承包商行業(yè)能力強(qiáng)，則也適用于較復(fù)雜的項(xiàng)目;CM模式和PMC模式適用于復(fù)雜項(xiàng)目。3．1．4合同的計(jì)價(jià)方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價(jià)合同、單價(jià)以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價(jià)合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調(diào)管理度不同的項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時(shí)，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時(shí)，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項(xiàng)目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價(jià)，故業(yè)主對(duì)造價(jià)的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對(duì)投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境確定建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時(shí)，業(yè)主可以較少地介入到項(xiàng)目管理的過程中去，否則，業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對(duì)承包商的實(shí)力水平要求較低，而在DB模式下，對(duì)承包商的實(shí)力水平要求較高。3．3．2設(shè)計(jì)單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設(shè)計(jì)單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實(shí)力對(duì)業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強(qiáng)，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項(xiàng)目，有利于業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制和成本控制。反之，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式。3．3．4市場(chǎng)的開放程度在市場(chǎng)開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內(nèi)自由選擇項(xiàng)目建設(shè)的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應(yīng)當(dāng)選擇DB模式，CM模式。

4結(jié)語

第3篇：項(xiàng)目管理工程師范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理模式；比較研究；應(yīng)用前景

1工程項(xiàng)目施工中的設(shè)計(jì)-建造（DB）模式與建設(shè)管理（CM）模式

1.1 設(shè)計(jì)-建造（DB）模式即設(shè)計(jì)-建設(shè)（Design-Building）模式，即承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工安全的全過程的總承包。在項(xiàng)目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。工程總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。

模式的優(yōu)點(diǎn)是參與項(xiàng)目的三方即業(yè)主、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。從而使得三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制，可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。

當(dāng)讓這種模式也存在著很多不足。在項(xiàng)目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長(zhǎng)，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對(duì)較高，設(shè)計(jì)人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)“可施工性”差，設(shè)計(jì)變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭(zhēng)端業(yè)主利益受損。項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠。

1.2 建設(shè)管理（CM）模式就是采用快速路徑法（Fast-Track法）時(shí)，從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗(yàn)的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程，隨后按照。其優(yōu)點(diǎn)在于極大地縮短工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，特別適合那些組成復(fù)雜――有很多的字項(xiàng)目組成，實(shí)施周期長(zhǎng)，工期要求有特別緊的項(xiàng)目；有利于縮短工期，降低工程投資，減少財(cái)務(wù)成本。當(dāng)然，其存在的缺點(diǎn)為工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)較大，項(xiàng)目的費(fèi)用估計(jì)并不完全準(zhǔn)確，這對(duì)業(yè)主對(duì)工程的控制能力要求非常高：各方不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地溝通要求較高，若是不能做到，則影響到工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，造成業(yè)主極大地?fù)p失。同時(shí)，工程的設(shè)計(jì)不能隨意的更改，若是產(chǎn)生很大的更改，則前期的工程需要返工或者更改，這樣會(huì)造成資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，業(yè)主的投資會(huì)遭受嚴(yán)重?fù)p失。

CM模式相對(duì)于DB模式來講，最大優(yōu)勢(shì)便是大大地縮短了項(xiàng)目的建設(shè)周期，節(jié)約了投資，減少了財(cái)務(wù)成本。但是CM模式中，對(duì)工程的設(shè)計(jì)要求極高，設(shè)計(jì)不可隨意更改。因此，CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項(xiàng)目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實(shí)現(xiàn)工期的有效管理。而DB模式則主要針對(duì)規(guī)模小、工期短的小型項(xiàng)目；設(shè)計(jì)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目；已完成施工圖設(shè)計(jì)的項(xiàng)目；設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、或工期不緊（不需進(jìn)行設(shè)計(jì)與施工的搭接）的項(xiàng)目。

2代建制模式和EPC模式

2.1 代建制模式指將項(xiàng)目建設(shè)人與項(xiàng)目使用人分離，由項(xiàng)目出資人按照建設(shè)（使用）單位提出的使用與功能要求通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項(xiàng)目建設(shè)管理單位（代建單位），委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施的組織管理工作，控制項(xiàng)目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項(xiàng)目竣工后交付使用人的項(xiàng)目建設(shè)管理制度。

2.2 設(shè)計(jì)-采購(gòu)-建造模式（EPC）指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

代建制模式重要應(yīng)用于政府投資的項(xiàng)目，其最為重要的理念便是實(shí)現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項(xiàng)目“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資”問題。代建制模式中，代建單位主要從事的還是管理和咨詢工作，并不參加實(shí)體的建設(shè)工作。而EPC模式中，EPC承包商則參加工程項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)周期，因此EPC承包商承擔(dān)更多的項(xiàng)目責(zé)任，和絕大部分的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，EPC模式下設(shè)計(jì)與施工深度交叉，降低了工程造價(jià)，工程整個(gè)生命周期中“三大目標(biāo)”的控制更有合理有效。

因?yàn)镋PC模式要比代建制模式承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)要大，所以合同價(jià)格要高于代建制模式下的合同價(jià)格。因而，對(duì)于那些缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的政府部門，采用EPC模式可以降低自身的風(fēng)險(xiǎn)，但要付出較高的投資。相對(duì)于有一定經(jīng)驗(yàn)的政府部門，可以根據(jù)自身情況選擇相應(yīng)的代建單位，進(jìn)行工程建設(shè)。

3工程項(xiàng)目融資模式：BOT模式與PFl模式

3.1 BOT模式即建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式。這種模式是上世紀(jì)八十年代在國(guó)外興起的一種依靠外國(guó)私人資本進(jìn)行投資建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。也就是政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授權(quán)私營(yíng)項(xiàng)目公司以特權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。

1 2

3.2 PFI模式即利用私人資金提供公共設(shè)施事業(yè)的項(xiàng)目融資模式。政府部門發(fā)起項(xiàng)目，由財(cái)團(tuán)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)-運(yùn)營(yíng)，并按事先的規(guī)定提供所需的服務(wù)，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時(shí)，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。

兩個(gè)融資模式最主要的特征便是引進(jìn)私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財(cái)政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進(jìn)市場(chǎng)的完善，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。兩者從融資的思想上講，是沒有本質(zhì)的區(qū)別，最大的爭(zhēng)論點(diǎn)在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)。BOT模式中，私人企業(yè)在特許經(jīng)營(yíng)期結(jié)束后，需按合同將公共設(shè)施歸還于政府。而PFI模式下，合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款，在合同結(jié)束時(shí)，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或留給私人部分承包商，或交回公共部門，取決于原合同規(guī)定。PFI模式更關(guān)注的是私人提供公共服務(wù)。

BOT模式和PFI模式中，利用私人資本投資公共事業(yè)的這種先進(jìn)的理念，對(duì)于解決公共服務(wù)水平低下社會(huì)福利缺乏的問題是具有極大的意義。同時(shí)，國(guó)家投入巨資搞基礎(chǔ)設(shè)施來抵御全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，運(yùn)用BOT和PFI模式來進(jìn)行融資，也為探索實(shí)踐新型工程項(xiàng)目管理模式的提供了良好的機(jī)遇。

第4篇：項(xiàng)目管理工程師范文

關(guān)鍵詞：監(jiān)理工程師；施工項(xiàng)目；合同管理

在日益激烈的建筑市場(chǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)施工項(xiàng)目的合同管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。加強(qiáng)監(jiān)理工程師對(duì)施工項(xiàng)目的合同管理符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，使用合同來引導(dǎo)和管理建筑市場(chǎng)，是進(jìn)行有效項(xiàng)目管理的核心。

一、有效保障監(jiān)理工程師的權(quán)力

1.正確理解監(jiān)理工程師和業(yè)主的相互關(guān)系。在建筑市場(chǎng)中，監(jiān)理工程師與業(yè)主的關(guān)系是通過合同確定的，他們之間是相互平等的關(guān)系。業(yè)主授權(quán)給監(jiān)理工程師一定的權(quán)力，監(jiān)理工程師在業(yè)主授權(quán)的范圍內(nèi)進(jìn)行監(jiān)理。監(jiān)理工程師超越合同或未完全履行合同都會(huì)導(dǎo)致監(jiān)理工作的失誤。通過這種現(xiàn)象來看，監(jiān)理工程師與業(yè)主是授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系。我們有時(shí)把監(jiān)理工程師稱為“第三方”管理。在監(jiān)理工程師的工作中，監(jiān)理工程師要做到公平、公正，顧及到承發(fā)包雙方的利益，使雙方都達(dá)到滿意。只有正確理解和處理好雙方的關(guān)系，才能有效保障監(jiān)理工程師的權(quán)力。2.監(jiān)理工程師應(yīng)處理好與業(yè)主的關(guān)系。在施工項(xiàng)目中，大多數(shù)的參建單位的任務(wù)是三管三控一協(xié)調(diào)，監(jiān)理工程師也不例外。要做到安全、信息、合同管理，投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制和組織協(xié)調(diào)。有時(shí)，監(jiān)理工程師只重視質(zhì)量、進(jìn)度、投資的管理，而忽略了安全、信息、組織協(xié)調(diào)等內(nèi)容。因此，應(yīng)注意它們之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)，監(jiān)理工程師要充分利用組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施來行使自己的否決權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)。3.監(jiān)理工程師要爭(zhēng)取業(yè)主的支持和信任。監(jiān)理工程師對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理，取得業(yè)主的支持和信任是關(guān)鍵。而如何得到業(yè)主的支持與信任是一個(gè)深思的話題。一方面，業(yè)主讓監(jiān)理工程師對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行管理，要充分信任監(jiān)理工程師，最大限度的支持監(jiān)理工作；另一方面，監(jiān)理工程師要嚴(yán)格職守，不弄虛作假，全心全意的進(jìn)行監(jiān)理，對(duì)工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。另外，業(yè)主和監(jiān)理工程師應(yīng)密切配合，光有分工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，無保留的合作是開展工作的重要基礎(chǔ)。只有做到上述幾點(diǎn)，才能得到業(yè)主的支持和信任，保證工程項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

二、加強(qiáng)施工項(xiàng)目的索賠管理

1.樹立正確的索賠觀念。索賠工作從項(xiàng)目開始到竣工驗(yàn)收交付使用一直伴隨其中。做好這項(xiàng)工作，有利于工程建設(shè)的順利進(jìn)行，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于我國(guó)的建筑企業(yè)與國(guó)外的建筑企業(yè)接軌。2.監(jiān)理工程師應(yīng)正確處理索賠工作。索賠工作是監(jiān)理工程師進(jìn)行工程項(xiàng)目合同管理中必不可少的環(huán)節(jié)。監(jiān)理工程師必須堅(jiān)持自己的原則，在處理索賠事件時(shí)。具體應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，監(jiān)理工程師要有正確的索賠意識(shí)。第二，監(jiān)理工程師在處理索賠時(shí)不能信口開河、無憑無據(jù)，要有科學(xué)的依據(jù)，包括法律法規(guī)、合同依據(jù)和事實(shí)依據(jù)等。第三，認(rèn)真閱讀施工合同，詳細(xì)了解合同內(nèi)容。第四，監(jiān)理工程師要認(rèn)真履行自己的職責(zé)，盡量減少索賠。

三、提高監(jiān)理工程師的管理水平和整體素質(zhì)

1.熟悉監(jiān)理方面的法律、法規(guī)、合同和職責(zé)。國(guó)家和監(jiān)理方面的有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)，工程監(jiān)理合同等是監(jiān)理工程師對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行合同管理的依據(jù)。監(jiān)理工程師只有熟悉有關(guān)的法律、法規(guī)和政策，才能從整體上提高自己的管理水平，運(yùn)用掌握的專業(yè)知識(shí)技能，更好地為業(yè)主提供相應(yīng)的服務(wù)。2.監(jiān)理工程師要有良好的職業(yè)道德。加強(qiáng)監(jiān)理工程師的從業(yè)道德；對(duì)監(jiān)理工程師進(jìn)行職業(yè)道德方面的教育等。獨(dú)立自主的對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)理；對(duì)于不符合法律規(guī)定的，堅(jiān)決不做，按照監(jiān)理工程師的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則進(jìn)行執(zhí)業(yè)；監(jiān)理工程師只有具備良好的職業(yè)道德，才能從整體上提高監(jiān)理工程師的管理水平和整體素質(zhì)。3.監(jiān)理工程師要有良好的思想品德素質(zhì)。在處理各方利益時(shí)，要尊重客觀事實(shí)，做到公平、公正。既不損害承包商的利益，也不損害業(yè)主的利益。

四、加強(qiáng)合同的過程管理和動(dòng)態(tài)管理

1.加強(qiáng)合同的過程管理。通過合同的過程管理，將工程在各階段所涉及到的各個(gè)單位確定他們的權(quán)力和義務(wù)，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立合同管理的工作程序；對(duì)合同的過程建立文檔系統(tǒng)；對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行追蹤，合同的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督；工程量的計(jì)量、工程價(jià)款的審批等，這一系列的施工工作都是在過程中進(jìn)行管理的。2.加強(qiáng)合同的動(dòng)態(tài)管理。動(dòng)態(tài)管理是不斷的進(jìn)行目標(biāo)分解、檢查、糾偏、處理的過程。當(dāng)檢查的結(jié)果不符合要求時(shí)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后回到第一步，繼續(xù)實(shí)行PDCA循環(huán)。對(duì)合同的動(dòng)態(tài)管理應(yīng)做到：嚴(yán)格按照合同條款履行職責(zé)和義務(wù)；涉及到工程文件，應(yīng)不斷進(jìn)行追蹤更新；對(duì)于造成的工程損失，必須按照合同規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行處理等。

五、規(guī)范合同內(nèi)容并建立完善的合同管理體系

1.重視施工合同文本的制定。在簽署施工合同之時(shí)，要重視施工合同文本的制定。合同文本形式上要選用國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。從合同的制定上，培養(yǎng)專業(yè)的合同制定人員，提高合同制定人的法律水平和文字能力。重視合同文本的制定，健全合同要素，明確合同當(dāng)事人的責(zé)任義務(wù)。從合同實(shí)施的條款上，嚴(yán)厲打擊不公平合同的出現(xiàn)，合同雙方要簽訂公平、公正的合同，責(zé)任義務(wù)分工要明確，對(duì)意外傷害和其它情況也明確規(guī)定，減少對(duì)承包商利益的損害。2.提高對(duì)施工合同管理的效率。施工合同管理作為監(jiān)理工程師重要的工作之一，從項(xiàng)目開始一直伴隨到項(xiàng)目結(jié)束。加強(qiáng)對(duì)施工項(xiàng)目的合同管理有利于建立完善的合同管理體系。提高施工合同管理的效率，首要的條件就是擬定完善的工程項(xiàng)目施工合同，建立并不斷完善合同管理制，明確合同管理分工。監(jiān)理單位應(yīng)組織監(jiān)理工程師制定完善的合同實(shí)施細(xì)則，對(duì)監(jiān)理工程師進(jìn)行教育培訓(xùn)。只有項(xiàng)目部全體同心協(xié)力，共同努力，方能提高效益。3.建立完善的合同管理體系。建立完善的合同管理體系是保證項(xiàng)目順利完成的依據(jù)。因此，建立完善的合同管理體系是關(guān)鍵。首先，業(yè)主和工程項(xiàng)目承包商要對(duì)合同管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置給予充分的重視。其次，建立完善的合同管理體系，必須進(jìn)行定期檢查。檢查合同管理內(nèi)容是否完善，順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的潮流。若出現(xiàn)體系中不適合的部分應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整，完善合同管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]張殿福.談工程建設(shè)監(jiān)理在施工監(jiān)理過程中的合同管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào),2008(9)：173-173.

第5篇：項(xiàng)目管理工程師范文

關(guān)鍵詞：土木工程；施工項(xiàng)目管理

土木工程施工項(xiàng)目管理概述

1．1施工項(xiàng)目管理的概念

在建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行中，土木工程項(xiàng)目管理是針對(duì)其全過程所開展的管理工作，分為可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)以及施工等多個(gè)環(huán)節(jié)，其中對(duì)于施工環(huán)節(jié)的管理是整個(gè)工程項(xiàng)目管理的重中之重。

從學(xué)術(shù)上來講，施工項(xiàng)目管理的這個(gè)詞有多種意義和解釋。通常來說，施工項(xiàng)目管理是指施工企業(yè)使用比較系統(tǒng)的觀點(diǎn)、理論以及方法對(duì)施工項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督、組織、協(xié)調(diào)以及控制等全過程和全方位的管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)中的優(yōu)質(zhì)、按期、低耗以及安全的要求。施工項(xiàng)目管理是工程項(xiàng)目施工單位管理工作的重中之重，是整個(gè)工程管理工作的一個(gè)十分重要的部分，對(duì)工程的施工進(jìn)度和質(zhì)量、施工管理控制工作都有著十分重要的影響。怎樣使用當(dāng)代的施工項(xiàng)目管理方法來進(jìn)行施工項(xiàng)目管理工作，提高對(duì)項(xiàng)目工程施工過程中的管理和控制，以促進(jìn)項(xiàng)目工程施工的順利進(jìn)行已經(jīng)成為了當(dāng)代工程施工單位項(xiàng)目管理部的首要任務(wù)。根據(jù)土木工程工作的施工特點(diǎn)，其項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)從確保工程施工質(zhì)量的角度出發(fā)，科學(xué)管理項(xiàng)目工程施工的成本和質(zhì)量，有效確保整個(gè)工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

1.2施工項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容

施工項(xiàng)目管理的內(nèi)容主要表現(xiàn)在“一規(guī)劃，四控制，四管理，一協(xié)調(diào)”上面。

一規(guī)劃:制定施工項(xiàng)目工作的管理規(guī)劃。施工企業(yè)在投標(biāo)前制定好《項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱》，這是投標(biāo)書的一個(gè)重要內(nèi)容和從中標(biāo)開始施工到保修完成的這個(gè)全面過程的規(guī)劃。施工企業(yè)在開工之前應(yīng)該制定《項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃》，這是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理從開始動(dòng)工直到竣工驗(yàn)收全過程進(jìn)行指導(dǎo)的一個(gè)實(shí)施性的文件。

四控制:在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，對(duì)其質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及成本目標(biāo)進(jìn)行一個(gè)全面的控制，這樣就能夠確保項(xiàng)目中各項(xiàng)約束條件的實(shí)現(xiàn)。

四管理:即對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程中的合同、生產(chǎn)要素、信息以及施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理。在工程項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程中，對(duì)材料、勞動(dòng)力、資金、機(jī)械設(shè)備以及技術(shù)等要素實(shí)行動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化配置，這樣能確保各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。

一協(xié)調(diào):對(duì)施工中的單位內(nèi)部與外部之間以及內(nèi)部之間進(jìn)行有效的組織協(xié)調(diào)，使其過程中的各類矛盾和問題得到有效的解決和減少，為整個(gè)施工過程營(yíng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

2.目前我國(guó)土木工程施工項(xiàng)目管理存在的問題

目前我國(guó)土木工程施工項(xiàng)目管理存在很多的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2．1招投標(biāo)管理不規(guī)范

這個(gè)問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是地區(qū)與行業(yè)保護(hù)十分嚴(yán)重，在招投標(biāo)的過程中弄虛作假的情況時(shí)有發(fā)生；二是由于價(jià)格不合理導(dǎo)致施工企業(yè)的無序競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致施工企業(yè)在施工過程中為降低成本進(jìn)行偷工減料，造成了很多豆腐渣工程。

2.2設(shè)計(jì)質(zhì)量與責(zé)任掛鉤不緊

在工程施工過程中，往往對(duì)施工單位要求Ⅱ、Ⅲ類設(shè)計(jì)變更包死，不管設(shè)計(jì)如何變更都不可調(diào)整。設(shè)計(jì)中存在的主要問題有的是地質(zhì)鉆勘不準(zhǔn)，有的是地方要求增加的項(xiàng)目，等等。因此引起的設(shè)計(jì)變更和增加，本不是施工單位經(jīng)營(yíng)管理可以控制的，也要求施工單位事前預(yù)測(cè)列人包干，導(dǎo)致實(shí)施中拆東墻補(bǔ)西墻，為偷工減料留下隱患。

2.3合同管理不規(guī)范

一方面制定的合同條件存在“不平等條款”，往往對(duì)施工單位的要求比較苛刻，施工單位為了中標(biāo)也只能被迫承諾“ 全部確認(rèn)”合同條件；另一方面是施工單位在施工過程中，無論是管理人員還是機(jī)械設(shè)備兌現(xiàn)率比較低。“一流的標(biāo)書，二流的管理，三流的設(shè)備，四流的隊(duì)伍”在一定范圍內(nèi)客觀存在，直接影響到項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效果。

2.4施工單位“以包代管”非法轉(zhuǎn)包仍然存在

這種“以包代管”的現(xiàn)象嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)，致使大量包工隊(duì)、民工涌入建筑市場(chǎng)，有的施工企業(yè)純粹是“皮包公司”，無隊(duì)伍、無機(jī)械，靠企業(yè)的資質(zhì)和各種途徑攬到任務(wù)，提取一定的費(fèi)用后就違規(guī)分包、非法轉(zhuǎn)包，這是今后一個(gè)時(shí)期必須加以整頓和規(guī)范的重點(diǎn)問題。

2.5建設(shè)資金不能有效地運(yùn)用到項(xiàng)目中去

由于過程造價(jià)越來越低，施工企業(yè)為維持生計(jì)需要從項(xiàng)目抽取一定的資金，有的施工企業(yè)管理粗放，缺乏對(duì)項(xiàng)目的制造成本、利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的正確分析，有的根本不知道現(xiàn)場(chǎng)該用多少錢才能把質(zhì)量?jī)?yōu)良的工程建造起來，由此造成了過程資金缺口大，直接影響了工程項(xiàng)目的施工。

3.完善土木工程施工項(xiàng)目管理工作的方針

3.1建立承攬任務(wù)拓寬市場(chǎng)的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)沒有任務(wù)，就沒有項(xiàng)目管理的前提，沒有任務(wù)，企業(yè)就會(huì)倒閉，員工就要失業(yè)。所以，企業(yè)必須采取一切有利于承攬任務(wù)拓寬市場(chǎng)的措施，調(diào)動(dòng)員工關(guān)心企業(yè)和承攬任務(wù)的積極性，多攬任務(wù)，攬好任務(wù)。

3.2落實(shí)“兩層分離”和“兩制建設(shè)”的運(yùn)行機(jī)制

通過落實(shí)項(xiàng)目法施工，促進(jìn)管理層與作業(yè)層分離，推行“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目成本核算制”，使各級(jí)責(zé)任明確，責(zé)、權(quán)、利掛鉤，形成壓力和動(dòng)力的統(tǒng)一，調(diào)動(dòng)搞好施工項(xiàng)目管理的積極性。

3.3堅(jiān)持以人為本的用人機(jī)制

實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理成也項(xiàng)目經(jīng)理，敗也項(xiàng)目經(jīng)理。選擇德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目總工程師，組建高效精干的項(xiàng)目經(jīng)理部，是搞好項(xiàng)目管理的非常重要的條件。

3.4堅(jiān)持以制度明確的規(guī)范管理機(jī)制

施工項(xiàng)目管理，工作千頭萬緒，只有通過明確企業(yè)層、項(xiàng)目經(jīng)理層、作業(yè)層的責(zé)任，明確項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部成員的崗位職責(zé)，按各自責(zé)任、職責(zé)進(jìn)行管理，才能保證項(xiàng)目管理工作有條不紊地進(jìn)行。

3.5建立企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行的營(yíng)銷機(jī)制

一個(gè)工程項(xiàng)目的施工，需要投入大量的勞力、材料、機(jī)械設(shè)備等生產(chǎn)要素，企業(yè)內(nèi)部在投入生產(chǎn)要素時(shí)，也要按市場(chǎng)化方式進(jìn)行運(yùn)作，采取企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)方式選擇生產(chǎn)要素，促進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高。

3.6堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的分配機(jī)制

要真正打破大鍋飯，對(duì)作業(yè)層按照工序單價(jià)承包核算，按績(jī)效量化到班組和每個(gè)員工計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬; 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部，要按照崗位職責(zé)、按崗薪制管理，利益分配與崗位的責(zé)、權(quán)、利掛鉤。

4.結(jié)語

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的進(jìn)一步發(fā)展及國(guó)際化程度的日益加深，土木工程施工面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇。土木工程建設(shè)應(yīng)迅速消化吸收科技、管理等方面的先進(jìn)成果，使其成為土木工程建設(shè)的助推器。同時(shí)，在土木工程施工管理過程中，需要探討的東西還有很多，只要同行業(yè)人員在工作中善于發(fā)現(xiàn)新的問題，并努力解決問題，就一定能夠形成一套好的解決土木工程施工中管理問題的辦法。

參考文獻(xiàn)

［1］張厚先.土木工程施工組織.北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2010（68-97頁）。

［2］胡彤.土木工程施工項(xiàng)目管理的探討 [J].科技信息，2011(10)。

［3］吳斌斌. 淺析土木工程施工項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵問題[J].中國(guó)外資，2010(12)。

［4］丁海山. 土木工程施工項(xiàng)目管理的規(guī)劃與實(shí)踐探討[J].科技資訊，2010(25)。

［5］魏建偉. 論土木工程施工項(xiàng)目管理中存在的問題[J].科技風(fēng)，2010(14)。

［6］車云輝.試論土木工程施工項(xiàng)目管理中存在的問題及應(yīng)對(duì)措施[J].活力，2010(2)。

［7］徐龍.論土木工程施工項(xiàng)目管理中存在的問題[J].商情，2009(18)。

第6篇：項(xiàng)目管理工程師范文

關(guān)鍵詞：建筑；項(xiàng)目管理；系統(tǒng)協(xié)作；信息溝通

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

項(xiàng)目管理自 1982 年引入我國(guó)以來，在過去的二十多年中，我國(guó)的建筑工程企業(yè)及工程咨詢服務(wù)企業(yè)得到了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，特別是在工程建設(shè)領(lǐng)域取得了令人矚目的成就，中國(guó)在2001 年12月加入世界貿(mào)易組織后3~5年內(nèi)逐步實(shí)現(xiàn)與國(guó)際社會(huì)的全面接軌，建筑工程企業(yè)將與發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的技術(shù)先進(jìn)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)豐富、資金雄厚的國(guó)際建筑工程企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)。

建筑企業(yè)的數(shù)量從1980年的6604家增長(zhǎng)到2002年的47820家（1～4 級(jí)），建筑業(yè)總產(chǎn)值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比例由1982年的4.2%上升到2002 年的6.7%；但在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面，由于監(jiān)督、約束制度的不健全，工程保險(xiǎn)制度不成熟、公司信用體系缺失等因素的影響，引起不少建筑施工企業(yè)在施工過程中的“敗德行為”，工程項(xiàng)目的多頭管理、法律法規(guī)與建筑業(yè)的發(fā)展不同步、工程款拖欠、項(xiàng)目交付結(jié)果的質(zhì)量低劣和、工期拖延等。導(dǎo)致重大建筑工程質(zhì)量問題屢屢發(fā)生，優(yōu)良工程率低下。因此拓寬解決施工企業(yè)中存在問題的思路，使我國(guó)的工程項(xiàng)目管理問題能夠的有效的解決，以提升建筑工程業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力顯得尤為必要。

工程項(xiàng)目管理的主要問題與原因分析

由于工程項(xiàng)目管理涉及問題的面廣、點(diǎn)多，我國(guó)工程項(xiàng)目管理問題的研究主要從政府、業(yè)主、承包商的綜合視角對(duì)工程項(xiàng)目管理中的問題進(jìn)行深入探討。

2.1政府方的主要問題

近年來，我國(guó)頒布了一系列與工程建設(shè)領(lǐng)域的法律、法規(guī)，為規(guī)范工程建設(shè)起到了積極作用。各省市都制定了規(guī)范建筑市場(chǎng)行為的地方性法規(guī)，初步構(gòu)筑了建筑市場(chǎng)的法律法規(guī)框架，但在內(nèi)容方面還很不完善。如《建筑法》第 46 條規(guī)定：“未經(jīng)安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)的人員，不得上崗作業(yè)”，而對(duì)于違反此規(guī)定的單位處以何種處罰，法律中卻沒有明文規(guī)定。

其次，在項(xiàng)目的生命周期內(nèi)沒有一個(gè)完整的行政部門對(duì)項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)。工程咨詢業(yè)的多頭管理一方面造成不同階段咨詢服務(wù)的內(nèi)容相互涵蓋、扯皮，造成工作界面和概念上的混亂。特別是政府主管部門對(duì)建筑工程咨詢企業(yè)要求的資質(zhì)證書的種類多、服務(wù)范圍窄，相互之間關(guān)系不清、業(yè)務(wù)范圍不明確。國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的幾家設(shè)計(jì)監(jiān)理企業(yè)沒有能力為中國(guó)每年如此多的項(xiàng)目開展設(shè)計(jì)監(jiān)理；在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下大而全、小而全的企業(yè)模式下，交通、鐵路、化工、水利水電、機(jī)械等行業(yè)是政府和行業(yè)的附屬或下屬企業(yè)，總體表現(xiàn)為企業(yè)同質(zhì)化程度高、產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)集中度低、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不合理，屬過度競(jìng)爭(zhēng)的高發(fā)行業(yè)。

2.2工程項(xiàng)目管理中業(yè)主方存在的主要問題

工程項(xiàng)目能否成功實(shí)施在很大程度上取決定于業(yè)主的選擇，業(yè)主深知設(shè)計(jì)的質(zhì)量與項(xiàng)目投資控制的關(guān)系，如圖2-1所示。

圖2-1 設(shè)計(jì)質(zhì)量與費(fèi)用控制的關(guān)系

在政府投資項(xiàng)目中，項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制仍不完善，不少項(xiàng)目法人缺乏自覺行為意識(shí)，受個(gè)人利益的驅(qū)使炒賣工程、索要回扣，采取種種方式規(guī)避招標(biāo)或降低公開招標(biāo)的信息范圍；在招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)中弄虛作假，主要是業(yè)主與投標(biāo)者或者招標(biāo)機(jī)構(gòu)相互串通，掩人耳目，搞“明招暗定”等活動(dòng)。

2.3工程項(xiàng)目管理中項(xiàng)目承包商存在的主要問題

建設(shè)部在 1991、1994、1996 年分別對(duì)我國(guó)省會(huì)城市的建筑工程質(zhì)量抽查結(jié)果顯示，我國(guó)的工程合格率與各省會(huì)城市上報(bào)的合格率差異很大，見表2-2。

表2-2 1997年統(tǒng)計(jì)的建筑工程合格率

我國(guó)的建筑業(yè)的同質(zhì)化程度非常高，屬于“過度競(jìng)爭(zhēng)”的高發(fā)行業(yè)，建筑企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使建筑企業(yè)在投標(biāo)時(shí)往往以低于成本的價(jià)格投標(biāo)，從而引發(fā)項(xiàng)目承包商以偷工減料等方式降低項(xiàng)目的施工成本，從而導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量低下；我國(guó)建筑業(yè)仍然是勞動(dòng)密集型行業(yè)，建筑業(yè)隊(duì)伍素質(zhì)整體較低，大專以上學(xué)歷從業(yè)人員只占總?cè)藬?shù)的4%，初中以下人員占86%。伴隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步速度的不同，而出現(xiàn)生產(chǎn)率提高不均衡現(xiàn)象。

2.4項(xiàng)目參與方之間存在的共同問題

在我國(guó)工程項(xiàng)目建設(shè)中，信息化意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)信息化工作重視不夠，現(xiàn)有的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)不完善，功能不完備，信息化標(biāo)準(zhǔn)函待建立，信息技術(shù)專業(yè)人才缺乏。

此外， 項(xiàng)目參與方的目標(biāo)不一致，項(xiàng)目參與方的信譽(yù)體系缺失、工程保險(xiǎn)制度實(shí)施范圍有限在某種程度上加劇了項(xiàng)目參與方的項(xiàng)目目標(biāo)不一致問題。

3.基于系統(tǒng)協(xié)作的對(duì)策研究

3.1建立項(xiàng)目參與方系統(tǒng)協(xié)作的理念

建立項(xiàng)目參與方系統(tǒng)協(xié)作的觀念需要項(xiàng)目各參與方對(duì)將要實(shí)施的工程項(xiàng)目有共同認(rèn)可的、經(jīng)努力可達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo)。首先，高層管理者的參與以及在高層管理者的共識(shí)，對(duì)系統(tǒng)協(xié)作理念的順利實(shí)施有非常重要的作用，參與各方的信息溝通要建立在相互信任、協(xié)作的基礎(chǔ)上，跨組織溝通、及時(shí)決策、項(xiàng)目狀態(tài)評(píng)價(jià)與反饋、減少索賠與訴訟、建立沖突處理預(yù)防方案、提高處理沖突的及時(shí)性，防止沖突擴(kuò)大化，制訂獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)價(jià)和成功共享，這些激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分考慮各方的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、項(xiàng)目的最終目標(biāo)等因素。

3.2建立系統(tǒng)協(xié)作的 Partnering 關(guān)系

Partnering 模式的概念最早出現(xiàn)于美國(guó)建筑工業(yè)協(xié)會(huì)在 1991 年的報(bào)告“In Search of Partnering Excellence”中，該模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種期或長(zhǎng)期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立項(xiàng)目協(xié)作小組，及時(shí)溝通以減少項(xiàng)目實(shí)施過程中的爭(zhēng)議和訴訟，相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以實(shí)現(xiàn)參與各方共贏。表3-1和表3-2分別給出了研究者在Partnering管理模式概念提出后對(duì)于Partnering模式管理給建筑工業(yè)帶來的預(yù)期結(jié)果。

表3-1 美國(guó)建筑行業(yè)改善目標(biāo)

表3-2 英國(guó)建筑行業(yè)每年的改善目標(biāo)

3.3選擇適宜的項(xiàng)目管理模式

目前，傳統(tǒng)模式又稱作設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造方式(Design-Bid-Build Method)是目前在國(guó)際上最為通用的工程建設(shè)模式，其最顯著的特點(diǎn)就是將工程項(xiàng)目的實(shí)施分為三個(gè)階段進(jìn)行，即：設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工階段，項(xiàng)目進(jìn)度是線性的。

隨著技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的提高，建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢(shì)是希望簡(jiǎn)化自身的管理工作，得到更全面、更高效的服務(wù)，更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式也在不斷地發(fā)展，國(guó)際上出現(xiàn)了許多新型模式。如設(shè)計(jì)—建造DB模式，在項(xiàng)目的初始階段，根據(jù)工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，業(yè)主可能邀請(qǐng)一個(gè)或者幾個(gè)有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者是設(shè)計(jì)大綱，由承包商或管理咨詢公司提出初步設(shè)計(jì)、成本概算、招標(biāo)文件；業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準(zhǔn)備更詳細(xì)的設(shè)計(jì)綱要和招標(biāo)文件實(shí)施招標(biāo)，BOT模式有效的提高了項(xiàng)目的運(yùn)作效率。

結(jié)束語

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我國(guó)的工程項(xiàng)目管理水平有很大提高，但在實(shí)踐中也暴露出相當(dāng)多的問題，制約著我國(guó)工程項(xiàng)目管理水平的提升。本文在借鑒前人成果的研究基礎(chǔ)上，提出項(xiàng)目參與方系統(tǒng)協(xié)作的思想，對(duì)解決我國(guó)工程項(xiàng)目管理問題作了一些有益的探討。

參考文獻(xiàn):

[1]王孟鈞,晏勝波.我國(guó)工程項(xiàng)目管理服務(wù)的界定與探討.建筑經(jīng)濟(jì)，2003,253(11):19-22

第7篇：項(xiàng)目管理工程師范文

【關(guān)鍵詞】市政工程；施工；項(xiàng)目管理

市政工程是施工單位生產(chǎn)與管理的基點(diǎn)，也是其主要經(jīng)濟(jì)效益來源。在國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段的市政工程建設(shè)中，以項(xiàng)目管理為核心形成了一系列的管理理論、原則、方法、模式，其根本目的保證工程項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作質(zhì)量。近年來，在國(guó)內(nèi)的市政工程施工項(xiàng)目管理中仍然存在一些弊端與問題，必須及時(shí)加以探討和解決，否則將嚴(yán)重影響到市政工程的整體建設(shè)水平，對(duì)于工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)也會(huì)造成不利影響。

1、項(xiàng)目管理的概念

目前，項(xiàng)目管理尚沒有統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的定義，在國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)機(jī)構(gòu)編制的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要》中，提出的項(xiàng)目管理定義可以概括為：將各種系統(tǒng)、方法與人員有機(jī)結(jié)合，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算與質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)，完成各分項(xiàng)工作。國(guó)內(nèi)在項(xiàng)目管理的研究中，以國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)機(jī)構(gòu)提出的項(xiàng)目管理體系為基準(zhǔn)，結(jié)合國(guó)內(nèi)專家、學(xué)者的觀點(diǎn)，將項(xiàng)目管理定義為：以特定項(xiàng)目作為管理對(duì)象，通過一個(gè)專門的柔性組織，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)行整體的規(guī)劃、組織、指導(dǎo)與控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，以及實(shí)施全過程的動(dòng)態(tài)管理。結(jié)合國(guó)內(nèi)市政工程的現(xiàn)狀，其項(xiàng)目管理是以施工項(xiàng)目作為基礎(chǔ)管理單元，施工單位應(yīng)用系統(tǒng)的管理觀點(diǎn)與理論，對(duì)于施工項(xiàng)目的組織、計(jì)劃、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制等進(jìn)行全方位、立體化的管理。

2、市政工程施工項(xiàng)目管理中存在的問題

2.1 質(zhì)量意識(shí)薄弱，由于市政工程具有其特殊性，部分地區(qū)在市政工程建設(shè)中為了應(yīng)付檢查或達(dá)到宣傳的目的，而普遍存在重視工期，忽視質(zhì)量管理的問題。特別是各責(zé)任主體對(duì)于市政工程項(xiàng)目的質(zhì)量強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)規(guī)定不熟悉，在實(shí)際管理中自然無法做到質(zhì)量意識(shí)的強(qiáng)化，從而導(dǎo)致大量劣質(zhì)工程的出現(xiàn)，嚴(yán)重?fù)p害了國(guó)家和人民群眾的利益。

2.2 工程建設(shè)市場(chǎng)缺乏規(guī)范化管理，國(guó)內(nèi)市政工程的建設(shè)單位多為地區(qū)政府及建設(shè)行政主管部門，正是由于建設(shè)單位背景和身份的特殊性，使得市政工程項(xiàng)目管理中長(zhǎng)期存在基本建設(shè)程序，項(xiàng)目法人制、招投標(biāo)制、合同管理制、工程監(jiān)理制等方面的問題，最終的結(jié)果是工程建設(shè)市場(chǎng)出現(xiàn)缺乏規(guī)范化管理的問題，市政工程施工項(xiàng)目管理也就成了“表面文章”，難以落到實(shí)處。

2.3 監(jiān)理機(jī)構(gòu)不健全，在市政工程施工項(xiàng)目管理中，監(jiān)理機(jī)構(gòu)的作用是不容忽視，而現(xiàn)階段普遍存在的監(jiān)理機(jī)構(gòu)不健全問題，則是影響項(xiàng)目管理實(shí)際效率和質(zhì)量的主要是因素之一。另外，由于受到各種主客觀因素的影響和限制，監(jiān)理機(jī)構(gòu)在市政工程施工中難以完全履行自身職責(zé)，從而導(dǎo)致監(jiān)理工作流于形式，無法真正服務(wù)于項(xiàng)目管理。

3、市政工程施工項(xiàng)目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及管理措施

3.1 質(zhì)量管理，在市政工程的施工質(zhì)量管理中，應(yīng)根據(jù)相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，逐步制定較為完善的施工質(zhì)量管理制度、控制流程與具體措施。市政工程施工現(xiàn)場(chǎng)管理中應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行分工、授權(quán)，使得施工質(zhì)量管理工作更加規(guī)范化與制度化。尤其需要注意的是分清建設(shè)單位、施工單位及監(jiān)理單位之間的責(zé)任界限，以實(shí)現(xiàn)施工質(zhì)量的嚴(yán)格管理與責(zé)任明確，有效控制各類質(zhì)量問題的出現(xiàn)。

3.2 進(jìn)度管理，根據(jù)建設(shè)工程施工合同示范文本及FIDIC條款中關(guān)于工程進(jìn)度、工期管理的相關(guān)規(guī)定，在市政工程的施工進(jìn)度管理中應(yīng)盡量采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)于施工進(jìn)度的嚴(yán)格管控。另外，要結(jié)合市政工程的性質(zhì)與特點(diǎn)，制定嚴(yán)格的施工進(jìn)度管理制度與決策機(jī)制，明確工程參與各方的職責(zé)，項(xiàng)目管理部應(yīng)做好組織、協(xié)調(diào)工作，對(duì)于多專業(yè)、多單位交叉施工中可能出現(xiàn)的矛盾或問題應(yīng)制定相應(yīng)的防范與處理措施，從而在保證工程總體建設(shè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，加快施工進(jìn)度。

3.3 成本管理，在市政工程施工成本管理，其根本目的是降低資金投入，提高工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。在市政工程的施工成本管理中應(yīng)堅(jiān)持目標(biāo)管理、開源與節(jié)流相結(jié)合、全面控制，以及則、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合等原則，使得成本管理切實(shí)發(fā)揮其作用和意義。在市政工程施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)管理人員、工程技術(shù)人員，以及相關(guān)單位、施工班組都要承擔(dān)一定的成本管理職責(zé)，以實(shí)現(xiàn)成本管理的全員參與，并形成一個(gè)完善的成本管理網(wǎng)絡(luò)。

3.4 安全管理，在市政工程的施工安全管理中，應(yīng)注重以下要點(diǎn)：1)堅(jiān)持安全管理的相關(guān)原則，在市政工程施工安全管理中，生產(chǎn)組織者的作用固然重要，全員性參與安全管理也具有重要的意義，所以，施工安全管理必須堅(jiān)持全過程、全員、全天候、全方位的動(dòng)態(tài)管理原則；2)加強(qiáng)對(duì)于人或物的不安全行為、狀態(tài)的監(jiān)控，在市政工程施工安全事故中，人、物及環(huán)境因素是不容忽視的引發(fā)原因。因此，必須在施工中對(duì)于人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)加以嚴(yán)格監(jiān)控，以降低發(fā)生安全事故的幾率；3)制定完善的施工安全管理措施，在市政工程施工項(xiàng)目管理方案的編制中，應(yīng)將安全管理作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行仔細(xì)分析與研究，確保各項(xiàng)安全管理措施具有可行性與合理性，并且注重安全教育與培訓(xùn)工作的長(zhǎng)期開展，加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全檢查。

總之，市政工程施工項(xiàng)目管理是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的專業(yè)管理工作，為了保證項(xiàng)目管理的實(shí)際效率與質(zhì)量，必須加強(qiáng)全局管理與細(xì)節(jié)管理的有機(jī)結(jié)合，并且加強(qiáng)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和積累，對(duì)于現(xiàn)行的管理模式、制度及機(jī)制進(jìn)行必要的補(bǔ)充和完善。

參考文獻(xiàn)

[1]閏林娜.如何加強(qiáng)市政道路工程質(zhì)量管理的辦法[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2008，(02).

[2]龔小軍.市政工程施工質(zhì)量管理中存在的問題和對(duì)策團(tuán)[J].中國(guó)新技術(shù)新產(chǎn)品，2009，(01).

[3]黃榆凱.市政工程施工管理探討分析[J].科學(xué)之友，2010，(12).

[4]孟曉琪.建筑工程施工管理和科學(xué)應(yīng)對(duì)[J].中國(guó)西部科技，200l，(02).

作者簡(jiǎn)介

第8篇：項(xiàng)目管理工程師范文

關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工項(xiàng)目；成本管理

中圖分類號(hào)：TV文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

施工項(xiàng)目成本管理是施工企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)收益的主要途徑，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，施工企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)，企業(yè)為了獲得利潤(rùn)，必須要加強(qiáng)施工項(xiàng)目的成本管理。

一概述

1.1國(guó)內(nèi)外研究成本管理的現(xiàn)狀

國(guó)外的成本管理開始的比較早，早期的成本管理方法主要集中在預(yù)算管理上，特別是第一次工業(yè)革命后，“泰羅制”的出現(xiàn)和推廣，標(biāo)準(zhǔn)成本差異方法納入全面預(yù)算體系中，控制生產(chǎn)成本取得了相當(dāng)顯著的成效。

國(guó)內(nèi)長(zhǎng)期以來，水利水電施工企業(yè)的施工任務(wù)，一直靠國(guó)家指令性計(jì)劃下達(dá)，企業(yè)對(duì)成本、利潤(rùn)不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，只注重生產(chǎn)任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個(gè)企業(yè)是一種單純的生產(chǎn)型管理。

1.2水利水電工程施工項(xiàng)目成本管理的作用

管理是企業(yè)的永恒課題，成本管理是企業(yè)管理的核心。

施工企業(yè)成本管理是企業(yè)在追求企業(yè)價(jià)值最大化、獲取最大經(jīng)濟(jì)效益的管理活動(dòng)中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。

1、 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

2、 提高施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平

3、有利于企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

4、有利于提高職工的生產(chǎn)積極性

二施工項(xiàng)目成本管理

水利水電工程施工項(xiàng)目的成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它涉及施工管理的各個(gè)方面。施工項(xiàng)目成本管理包括事前管理、事中管理和事后管理三個(gè)階段。

2.1 水利水電施工項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容

1 、施工項(xiàng)目成本管理

成本就是生產(chǎn)一定數(shù)量的品種和產(chǎn)品所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)總和的貨幣表現(xiàn)。施工成本包括施工過程中消耗的生產(chǎn)資料和付給職工的勞動(dòng)報(bào)酬，以及組織和進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。

2、施工項(xiàng)目成本管理程序

（1） 投標(biāo)階段：通過成本預(yù)測(cè)確定投標(biāo)報(bào)價(jià)，中標(biāo)后簽訂合同，其合同工程造價(jià)作為工程的預(yù)算成本。

（2） 確定目標(biāo)成本

工程項(xiàng)目中標(biāo)后，項(xiàng)目管理部門采用投標(biāo)預(yù)算與市場(chǎng)價(jià)格信息相結(jié)合的方法進(jìn)行核算，對(duì)工程項(xiàng)目總成本水平進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出項(xiàng)目的目標(biāo)成本。

（3） 編制成本計(jì)劃

工程成本計(jì)劃、技術(shù)保證措施計(jì)劃和管理費(fèi)用計(jì)劃。“目標(biāo)成本”，可作為工程的計(jì)劃成本。

（4） 成本過程控制

施工中，通過各種手段，對(duì)工程的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、施工管理費(fèi)的實(shí)際支出進(jìn)行控制。

（5） 成本核算

以施工原始記錄為依據(jù)對(duì)工程所發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行核算，計(jì)算工程實(shí)際成本的支出過程。

（6） 成本分析

成本分析則是在成本核算資料的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目成本形成過程和影響成本升降因素進(jìn)行分析，它是更好的尋求降低成本途徑和堵塞成本浪費(fèi)漏洞的重要手段。

（7） 成本考核

根據(jù)工程成本分析結(jié)果，以考核制度和獎(jiǎng)罰辦法為依據(jù)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行責(zé)任成本完成情況和成本管理工作業(yè)績(jī)的評(píng)定，是成本管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。

三工程項(xiàng)目成本管理案例分析

3.1本案例的背景資料

王家水庫(kù)位于磐石市王家屯附近，距磐石市約7km。該水庫(kù)是一座具有灌溉、供水、保護(hù)生態(tài)等綜合利用效益的中型水利樞紐工程。其控制灌溉面積為12.85萬畝。工程等別為：主要建筑物3級(jí)，次要建筑物4級(jí)。王家水庫(kù)工程由主壩、副壩、放水涵洞、引水渠道組成。

3.1.1主壩

主壩為砂礫石壩,土工膜防滲。壩頂高程119m，鋼筋混凝土防浪墻頂部高程120.2m，最大壩高30m, 壩頂長(zhǎng)207m,迎水面的防浪護(hù)坡為砼板，砼板厚t=0.20m，其下依次是無砂砼墊層厚50mm，土工膜，下游護(hù)坡采用干砌塊石護(hù)面。

3.1.2副壩

副壩為砂礫石壩,土工膜防滲。壩頂高程119m，鋼筋混凝土防浪墻頂部高程120.2m，最大壩高10m, 壩頂長(zhǎng)498m,迎水面的防浪護(hù)坡為砼板，砼板厚t=0.20m，其下依次是無砂砼墊層厚50mm，土工膜，下游為干砌塊石護(hù)面。

3.1.3放水洞

原有放水洞和閘井基本完好，因此本次除險(xiǎn)加固保留原放水洞，僅對(duì)閘井進(jìn)行維修，具體措施如下：

1）拆除原閘井頂板，采用現(xiàn)澆砼進(jìn)行澆筑；

2）在高程109.7～113.0m處采用二期砼,并打錨筋；

3）對(duì)放水洞前的引水渠道進(jìn)行維修；

4）放水洞后新建消力設(shè)施；

5）在閘井通往副壩處建一簡(jiǎn)易鋼橋。

3.1.4庫(kù)盤

庫(kù)盤采用土工膜防滲，土工膜為兩布一膜，膜上為800mm天然級(jí)配砂礫料保護(hù)層；對(duì)于地形坡度較陡的地方采用2×2m的網(wǎng)格砼固定，網(wǎng)格砼尺寸為0.2×0.8m，防滲層自上而下的結(jié)構(gòu)形式為：網(wǎng)格砼回填級(jí)配良好砂礫料；50mm厚無砂砼墊層；土工膜。

3.1.5 主要工程量

本段綜合工程量707663 m3，其中土方開挖：98233m3；土方填筑：577668 m3;混凝土：11742 m3; 土工膜：703669 m2；削坡：16682 m3; 漿砌石：505m3;干砌石：2328 m3.

3.2成本管理組織機(jī)構(gòu)

在工程中標(biāo)以后，項(xiàng)目經(jīng)理部圍繞成本管理這一中心，設(shè)置成本管理部門，將成本管理作為項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

成本管理部門主要負(fù)責(zé)成本管理的預(yù)測(cè)、編制、核算，以及對(duì)施工中人工、材料、機(jī)械臺(tái)班的信息價(jià)格進(jìn)行調(diào)查和收集。

3.3工程項(xiàng)目成本控制體系

總目標(biāo)成本=工程決算總收入－上繳利潤(rùn)總額

工程決算收入由工程結(jié)算及其他收入組成。

根據(jù)本工程的實(shí)際，總目標(biāo)成本由主體工程成本，管理費(fèi)，質(zhì)量成本等項(xiàng)目組成。主體工程成本又包括土石方工程費(fèi)，主要材料費(fèi)，周轉(zhuǎn)材料費(fèi)，人工費(fèi)和機(jī)械使用費(fèi)。管理費(fèi)包括現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部管理費(fèi)，財(cái)務(wù)費(fèi)用。

3.4 利用掙得值法動(dòng)態(tài)管理施工項(xiàng)目

2003年4～11月份始終有BCWP>BCWS >ACWP，工程施工效率高，進(jìn)度較快；實(shí)際成本小于計(jì)劃和已完預(yù)算成本，整體費(fèi)用控制較好；由于施工準(zhǔn)備充分、資金到位，勞力、機(jī)械設(shè)備、材料按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)場(chǎng)，施工進(jìn)度快于計(jì)劃。順利完成施工任務(wù)。

3.5施工項(xiàng)目成本管理結(jié)果與評(píng)價(jià)

王家水庫(kù)除險(xiǎn)加固工程，2003年總目標(biāo)成本是1281.21萬元，實(shí)際總成本是1024.2萬元，實(shí)現(xiàn)施工利潤(rùn)257.01萬元，利潤(rùn)率20.06%。

本工程的施工項(xiàng)目成本管理，嚴(yán)格按照“施工全過程控制目標(biāo)成本的成本管理方法”進(jìn)行成本控制，采用掙得值法動(dòng)態(tài)管理，獲得了較高的施工利潤(rùn)，成本管理非常有成效。

劉成雙：女，1977年生，漢族，吉林長(zhǎng)春人。

第9篇：項(xiàng)目管理工程師范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；監(jiān)理；功能

前言：監(jiān)理是一個(gè)新生的市場(chǎng)群體，其最初成立于上世紀(jì)的九十年代，是一項(xiàng)以監(jiān)管工程質(zhì)量，服務(wù)于建設(shè)方，督促建設(shè)施工單位的監(jiān)理檢查機(jī)構(gòu)，其主要職能包含廣泛，無論是水利、農(nóng)業(yè)、道橋、工民建、科技技術(shù)等等方面都有著監(jiān)理的影子，本文重點(diǎn)以建設(shè)工程為楔入點(diǎn)，以建立項(xiàng)目功能管理為具體闡述對(duì)象，對(duì)其管理實(shí)踐做出了詳細(xì)的分析。

1.監(jiān)理項(xiàng)目功能分類

1.1項(xiàng)目時(shí)間管理

項(xiàng)目實(shí)踐管理顧名思義就是分配項(xiàng)目工程當(dāng)中時(shí)間，進(jìn)行實(shí)踐規(guī)劃的一種管理方式，在監(jiān)理進(jìn)度管理當(dāng)中稱其為工作分解結(jié)構(gòu)。監(jiān)理無論在檢查任何項(xiàng)目時(shí)，都要清晰的知道項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)間，每一道工序進(jìn)度的時(shí)間以及各個(gè)步驟之間的間隔，如此才能把握住建設(shè)工程施工過程當(dāng)中的進(jìn)度，完全掌握施工要素，并憑此為依據(jù)對(duì)施工進(jìn)行合理的監(jiān)理規(guī)劃。

1.2項(xiàng)目成本管理的目的

項(xiàng)目成本管理在建設(shè)工程項(xiàng)目管理當(dāng)中至關(guān)重要，一般是由整個(gè)項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行控制管理的，但是在現(xiàn)有的建立制度當(dāng)中，其本身的功能就含有對(duì)其成本的監(jiān)理任務(wù)，因?yàn)槿魏雾?xiàng)目的發(fā)展都不可能按照預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行完全的實(shí)施，這是就需要監(jiān)理對(duì)施工單位的財(cái)力物力做到有范圍性的控制，因?yàn)楸O(jiān)理單位是屬于為甲方（建設(shè)）單位服務(wù)的，所以有必要也必須了解此環(huán)節(jié)，如此才能在復(fù)雜多變的環(huán)境當(dāng)中完全掌控工程的實(shí)施進(jìn)度。

1.3 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)項(xiàng)目管理功能，也被加入到了監(jiān)理管理范圍之內(nèi)。在建設(shè)項(xiàng)目當(dāng)中，所含的風(fēng)險(xiǎn)因素相當(dāng)復(fù)雜，也存在多變性，即受到不可逆天災(zāi)的左右，也受到人為破壞的左右，更在大多數(shù)情況下受到市場(chǎng)走勢(shì)的影響。在當(dāng)今的信息社會(huì)當(dāng)中，對(duì)市場(chǎng)走勢(shì)的控制越發(fā)艱難，我們只能順應(yīng)市場(chǎng)卻無法左右市場(chǎng)，這就造成了很大的風(fēng)險(xiǎn)因素，而這些風(fēng)險(xiǎn)因素有的存在于可調(diào)性控制理念當(dāng)中，有些卻完全超出了人們的預(yù)防范圍，所以作為建設(shè)工程監(jiān)理來說，面對(duì)市場(chǎng)、了解市場(chǎng)、面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)就變得尤為重要。

1.4項(xiàng)目人力資源管理

在建設(shè)工程當(dāng)中，人力資源管理應(yīng)屬于施工單位的人事部門管理，但是作為監(jiān)理來說，還是將這一項(xiàng)職責(zé)劃入了功能范圍之內(nèi)，原因只有一個(gè)，那就是在廣泛的人力資源調(diào)控當(dāng)中，作為項(xiàng)目監(jiān)理從各個(gè)專業(yè)角度去審查管理人才的應(yīng)用，要知道現(xiàn)有的建設(shè)工程包羅萬象，不僅涵蓋水利、農(nóng)業(yè)、工民建等民生建設(shè)，還包括航天、醫(yī)藥、工業(yè)等國(guó)家控制建設(shè)，而作為建設(shè)施工單位本身來說，對(duì)人才的選擇就比較狹隘，這是就需要有專業(yè)素養(yǎng)的監(jiān)理來進(jìn)行對(duì)各個(gè)方面的人才的挑選，而作為監(jiān)理單位來說，其本身也并非是“一波人”或者是某一小組形式的人對(duì)人才資源進(jìn)行挑選，而是在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域范圍內(nèi)，挑選本行業(yè)當(dāng)中優(yōu)秀的監(jiān)理人才，作為建設(shè)工程的咨詢對(duì)象，從而影響項(xiàng)目人力資源管理。

1.5項(xiàng)目合同采購(gòu)管理

在項(xiàng)目工程進(jìn)行過程當(dāng)中進(jìn)行合同性的采購(gòu)管理，也是監(jiān)理單位的一項(xiàng)主要職責(zé)之一，無論是工程項(xiàng)目某一階段的監(jiān)理還是全過程的監(jiān)理，主要是協(xié)助建設(shè)單位擬定工程的各類合同條款，并參與各類合同的商談；合同執(zhí)行情況的分析和跟蹤管理；協(xié)助建設(shè)單位處理與工程有關(guān)的索賠事宜及合同爭(zhēng)議事宜。 合同管理的工作內(nèi)容、方法和程序有：（1）積極參與工程項(xiàng)目的招投標(biāo) 、合同談判工作，對(duì)已經(jīng)簽訂的合同進(jìn)行復(fù)查，處理合同糾紛和索賠事項(xiàng)。（2）建立合同目錄 ，編碼和檔案 ，監(jiān)督 、檢查合同的履行。 督促檢查承包商合同的執(zhí)行情況，定期向建設(shè)單位提出合同執(zhí)行情況的報(bào)告。（3）嚴(yán)格按合同及技術(shù)協(xié)議的要求對(duì)材料進(jìn)行監(jiān)督檢查，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，監(jiān)理有權(quán)對(duì)材料進(jìn)行抽驗(yàn)或復(fù)驗(yàn)，保存好有關(guān)的文件和單據(jù)。（4）按施工合同條款要求承包方提交施工進(jìn)度計(jì)劃，分析影響進(jìn)度計(jì)劃的因素和原因，及時(shí)督促解決。（5）根據(jù)合同規(guī)定的工程質(zhì)量等級(jí)要求 ，依據(jù)合同規(guī)定的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，按照合同規(guī)定質(zhì)量控制的內(nèi)容和范圍，嚴(yán)格把關(guān)，確保各類設(shè)備的質(zhì)量達(dá)到預(yù)期要求。（6）嚴(yán)格結(jié)算管理，審核工程竣工結(jié)算，只有當(dāng)工程竣工結(jié)算和拔款完畢后，安裝合同才算履行完畢，雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系才能終結(jié)。（7）對(duì)分包合同 、指定分包商進(jìn)行管理，處理合同索賠、違約事件，解決合同爭(zhēng)議問題。

2建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理

2.1質(zhì)量目標(biāo)和策劃

項(xiàng)目質(zhì)量管理在早期計(jì)劃中確定，在項(xiàng)目計(jì)劃階段，《項(xiàng)目監(jiān)理規(guī)劃》是項(xiàng)目監(jiān)理工作的指導(dǎo)性文件，在編制項(xiàng)目的《項(xiàng)目監(jiān)理規(guī)劃》時(shí)首先就要明確本項(xiàng)目監(jiān)理的質(zhì)量目標(biāo)：工程質(zhì)量滿足現(xiàn)行的國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的要求，滿足設(shè)計(jì)文件和合同的約定。 具體質(zhì)量目標(biāo)為： 建筑、安裝工程、主控項(xiàng)目合格率必須達(dá)到 100%；土建分部工程優(yōu)良率 95%以上，安裝單位工程優(yōu)良率達(dá) 96%以上；質(zhì)量總評(píng)“優(yōu)良以上”；一般項(xiàng)目合格率 90%以上；系統(tǒng)機(jī)組啟動(dòng)一次成功，并達(dá)標(biāo)投產(chǎn)。

在項(xiàng)目《監(jiān)理規(guī)劃》中明確質(zhì)量管理的監(jiān)理工作內(nèi)容、方法和程序，并以此指導(dǎo)各監(jiān)理工程師編制各專業(yè)的，進(jìn)一步明確各專業(yè)的質(zhì)量檢查計(jì)劃和關(guān)鍵控制點(diǎn)，即采取事前、事中、事后控制，以達(dá)到質(zhì)量管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.2 施工質(zhì)量的事前控制措施

對(duì)分包單位資質(zhì)進(jìn)行審查，并敦促施工單位建立健全質(zhì)量保證體系和安全保證體系；對(duì)施工單位人員、施工機(jī)具、設(shè)備、材料及構(gòu)配件質(zhì)量控制；對(duì)施工單位報(bào)審的（施工組織設(shè)計(jì)）（專項(xiàng)施工技術(shù)方案）及重要工序進(jìn)行有效質(zhì)量控制。

2.3施工質(zhì)量的事中控制措施

嚴(yán)格施工工序的質(zhì)量控制，監(jiān)理人員按計(jì)劃實(shí)施旁站監(jiān)理、停檢點(diǎn)檢查、隱蔽工程驗(yàn)收和工序交接檢查；加強(qiáng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的平行檢查、巡視和旁站監(jiān)控的力度，監(jiān)理人員做到了每天現(xiàn)場(chǎng)至少巡視兩次，關(guān)鍵部位進(jìn)行旁站發(fā)現(xiàn)影響質(zhì)量和安全的行為，及時(shí)通知相關(guān)單位管理人員，要求其立即整改；嚴(yán)格執(zhí)行四級(jí)驗(yàn)收制度，上道工序檢查驗(yàn)收不合格，不準(zhǔn)進(jìn)入下道工序施工。 從而使工程的質(zhì)量、施工現(xiàn)場(chǎng)安全可控、在控。

2.4施工質(zhì)量的事后控制措施

項(xiàng)目監(jiān)理部嚴(yán)格控制對(duì)單位、分部、分項(xiàng)工程的質(zhì)量等級(jí)評(píng)定。 對(duì)已確定的驗(yàn)收、評(píng)定項(xiàng)目，必須由施工單位通過本單位的質(zhì)保體系（三級(jí)）逐級(jí)自行檢查合格并以書面形式簽認(rèn)，之后監(jiān)理工程師再對(duì)四級(jí)驗(yàn)收項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，并對(duì)四級(jí)以下驗(yàn)收項(xiàng)目進(jìn)行抽查。在施工過程的檢查中，凡達(dá)不到質(zhì)量控制點(diǎn)質(zhì)量目標(biāo)的，即應(yīng)無條件進(jìn)行整改或返工，直到達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)方可進(jìn)行下一道工序的施工。 以小目標(biāo)的落實(shí)來確保整個(gè)工程質(zhì)量大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

結(jié)束語：

在建設(shè)工程建立項(xiàng)目功能管理當(dāng)中，即要了解項(xiàng)目管理的種類，做到分門別類，這有利于系統(tǒng)的規(guī)劃監(jiān)理的職責(zé)，也有利于完善其手頭的工作，從而為實(shí)踐打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而在實(shí)踐過程當(dāng)中也要依靠項(xiàng)目功能管理，系統(tǒng)的劃分工作職責(zé)規(guī)劃工作時(shí)間，所以在建設(shè)工程施工當(dāng)中，監(jiān)理項(xiàng)目功能管理與實(shí)踐應(yīng)用密不可分，屬于互相促進(jìn)互相發(fā)展的關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1]李世蓉.蘭定筠，建設(shè)工程安全監(jiān)理.建設(shè)工程安全技術(shù)與管理叢書[M]，中國(guó)大陸.中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2003

[2]韓國(guó)平，施工項(xiàng)目管理 [M].建筑工程資料管理系列叢書，北京土木建筑學(xué)會(huì)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004