醫院的年度考核精選(九篇)

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第1篇：醫院的年度考核范文

一、考核組織機構

1、醫院成立績效考核領導小組和工作小組

由醫院領導班子成員組成績效考核領導小組，同時設立由醫療主管院長但任組長的、由醫務處、財務處、教務處、人事處、科研處、質控處、病案室、醫患聯絡部等職能科室組成的績效考核工作小組。

2、考核小組職責

考核工作小組負責本職能部門所管轄業務方面的臨床、醫技科室考核標準的建立和每年一次對臨床、醫技科室的績效考核和科主任的任期考核。

醫療服務能力與水平：由業務主管院長會同醫務處、病案室、質控處監督考核，由醫務處組織。

醫療質量：主要由業務主管院長會同醫務處、護理部監督考核，由醫務處組織。

財務指標：由業務院長會同醫務處、護理部、財務處、醫保辦監督考核，由財務處組織。

科室管理：主要由業務院長、醫務處、護理部、人事處監督考核，由醫務處組織。

人才梯隊建設：主要由人事處、醫務處、科研處、護理部等部門監督考核，由人事處組織。

科研與教學：由業務主管院長、科研處、教務處監督考核、由科研處組織。

二、考核標準的建立

1、考核標準建立的目的

①促進各個科室、專業快速發展。明確科室、專業目前在國家、省、市水平定位。

②按照國家標準向正確方面發展，高標準發展。

③促進醫院整體發展。一是促進強勢專業支撐和擔當醫院的財政增長、技術發展、人力培養、社會影響力、醫院在省內及國家的排名的重大任務，為其它科室的發展遮風避雨，創造條件，提供需求、技術、人才和機會；二是促進有潛力專業奮發、快速增長，爭取晉級，早日承擔起支撐醫院及其它科室發展的重任；三是補充專業擴大服務，提高服務水平，加強服務意識，使醫院醫療服務更加完善，并抓住機遇發展。

2、建立考核標準的依據

參照標準：國家臨床重點專業標準；科技部、教育部、衛生部重點實驗室標準；強勢特色學科、科技廳重點實驗室、教育廳重點學科標準、省臨床重點專科標準、醫學重點學科及重點發展學科標準。

標準制定需要績效考核工作小組各職能部門按照所管轄范圍，參照以上標準制定。分別各自提出標準及將標準劃分等級，共同完成科室等級綜合標準的制定標準，銜接部分由醫院考核小組共同制定補充標準。

三、考核內容

根據國家專業標準，結合我院實際情況，考核內容分以下幾部分：

1、醫療服務能力與水平。平圴年出院人數、年門診人次、平均住院日、病人滿意度、疑難病例比例、技術特色、專業輻射能力等。

2、醫療質量。甲級病歷達標率、合理用藥、醫療事故、診斷符合率等；財務狀況：科室財務運轉及年度結余增長情況。

3、滿足醫療需要。臨床科室之間滿足互相配合程度、醫技科室滿足臨床科室需求情況。

4、科研與教學。學術影響、科研項目、科研成果、學生培養等。

5、科室管理。臨床路徑管理、優質護理服務、醫院分派任務完成情況等。

6、人才梯隊建設。學術地位；學術骨干、人才培養、繼續教育及進修學習等；引進新技術新項目的開展情況，技術持續開展及服務效率。

7、具體指標。以下具體指標由主管職能部門制定，并有簡單、可行、少干擾臨床工作的檢測方法，并由主管職能部門執行。主要包括：藥占比；引進新技術新項目的開展情況，技術持續開展并占領市場；科室年度結余增長情況；臨床科室對醫技科室的滿意度。

四、考核程序

根據績效考核小組制定的績效考核標準以及各科室的年度或科主任任期總目標，在績效考核領導小組的領導下，考核工作小組各職能科室按照工作職責對臨床、醫技科室進行年度和任期考核，并將考核結果報人事處，由人事處匯總后提交績效考核領導小組。

第2篇：醫院的年度考核范文

關鍵詞：醫院財務會計；全民預算管理；考核監督

就目前醫院的財務會計全面預算管理的實際情況而言，可以看出醫院在這方面的管理還有很多需要改進的地方。為優化醫院預算管理的管理水平，提高醫院管理的有效性，醫院應設立一套合理科學的考核和監督措施，優化預算管理，加強內部控制，以此來提升醫院的整體內部管理水平。

一、醫院財務會計全面預算管理的基本特征

全面預算管理，是指利用財務部門給出的整體預算對醫院各部門的財務及非財務資源進行分配、考核、控制。另外，通過預算管理醫院可以使開支得到有效的控制，使得資源的分配更加有效，最終提高醫院經營管理的綜合效益。醫院財務會計全面管理主要具有這幾個基本特征：

（一）全面性

全面預算管理體系主要包括財務預算、專項預算和經營性預算，涵蓋了醫院上上下下各項的預算，有各部門日常經濟活動預算、一次性財務資金籌措預算等內容，內容覆蓋全面、體系結構合理。

（二）全員性

全面預算管理工作涉及到醫院各個部門和人員，它不是一個獨立的行為或項目，需要醫院各個不同的部門及人員參與到中間，然后才能能使之在醫院經營中發揮出全面預算管理的關鍵作用。

（三）全程性

全面預算管理是針對醫院各個部門各個人員所有經濟活動的控制，從開頭到結束貫穿了經濟活動的整個過程，且全面預算管理也會對最終的經營運作結果進行評價和考核，所以可以說這是對醫院相關經濟活動很系統的動態管理。

（四）目標性

目標性也是醫院財務會計全面預算管理的一個特征。全面預算管理的實現是基于醫院制定的目標的，所以醫院目標的科學合理是全面預算管理準備的一個基礎和保證。醫院的全面預算管理和其他企業的管理不太一樣，因為醫院是就具有公益性的，所以醫院在制定目標時應從醫院的實際情況出發，做出一套合理、明確、科學可靠的目標，從而可以為全面預算管理打下扎實穩定的基礎。

二、全面預算管理的考核機制分析

（一）設計思路

在時間上分析，季度考核和年度考核可以作為全面考核的兩個重要指標。考核標準主要看財務指標，其次看非財務指標。季度考核和年度考核的側重點有一些不同，季度考核主要完成的任務便是預算執行的監督和檢查，年度考核主要的任務包括預算整體完成情況的考核以及獎懲工作等，會更加全面。在空間上分析，全面考核要從醫院、醫技部門以及其他部門進行。醫院方面，考核工作需以財務（主）和業務（輔）指標為準；醫技部門方面和醫院當面一樣；其他部門的話，考核內容與醫院整體考核工作一樣，即財務和業務工作。

（二）考核預算的執行、完成情況

為對相應責任部門的完成情況進行考核總結，醫院每年都應該對其開展綜合考評工作，然后考核結果還需和職工的薪資福利計算相聯系。綜合考評在全面預算管理的具體實施中，起到了承上啟下的作用，占據著特別重要的地位。然后醫院還可以結合獎金、工資、福利等獎勵方式以及滿足員工的精神需求，綜合型地激發員工工作的積極主動性。

三、全面預算管理的監督方法分析

在執行全面預算管理過程當中，預算監督便是對預算情況的監督和控制。對預算目標進行定期跟蹤和控制，管理人員能夠實時掌控醫院全面預算管理實行的具體情況，從而加強對經營活動的操作，避免發生預算脫離的不良情況。

（一）預算監督主要工作

預算監督主要工作包括編制監督控制預算、監督和控制過程、調整預算、分析預算及考核預算。1.編制監督控制預算：編制相應的監督控制預算，為利于醫院發展預算，應以醫院目標為根本編制，并且編制過程中要保證預算內容均符合國家法律規定。2.監督和控制過程：對執行過程監督和控制能夠協助醫院及時了解醫院的經營收支情況，以此讓醫院的收費更加合理。3.調整預算：對于全面預算，正常情況下，不會做大的改動，一般是以小規模的調整為主，除非出現一些意想不到的意外情況，才會對此對此進行相應的調整，同時也要遵守相應的審批流程，進行科學合理的綜合型調整。4.分析預算及考核預算：在全面預算的執行過程中及執行完成后，都應對預算管理進行分析及考核，找出錯誤所在，并及時改正，從而可以完成更為科學的全面預算以及編制出更為完善的全面預算監督制度。

（二）動態化預算監督

現在大部分醫院的數據都存在滯后的情況，導致了不可以隨時反饋預算信息，預算的執行也沒有完全反映持續動態。根據編制改進后的月度預算執行情況表中反映的信息進行跟蹤，如果發現與預算目標偏差比較大的時候，應該剖析其中原因，然后選擇相應的方法來糾正，及時改正執行過程中的偏差，從而確保成本符合預算要求。

（三）提高制度執行力

我國絕大多數的企業已經構建了自由的管理制度和章程，但是在執行過程中依舊尋在很多的違規違紀情況。所以，醫院在調整與完善制度章程中，也應該重視實際執行過程中是否符合規范，在現有基礎上提高財務風險的管理，以防醫院資產的白白流失。

（四）加強醫院內部信息溝通

醫院應制定反舞弊制度，企業管理者在醫院內部實行匿名舉報制度，針對舉報的證據信息進行核實檢查，若是發現存在舞弊情況，必須嚴格按照規章制度對其進行嚴懲，從而提升內部審計工作的水平。盡快構建健全的信息溝通體系，設立網絡溝通的渠道，保證醫院內部的橫向溝通和縱向溝通。

四、結語

綜上，醫院根據自身的實際情況制定合理適合的目標，以此建立科學合理有效的財務會計全面預算管理體系非常必要，它不僅可以建立健全的會計監督體系，提高醫院整體管理水平，同時也對加強醫院內部控制有著重大的意義。雖說醫院財務會計全面管理是一個繁雜艱巨需細心對待的工作，但只要醫院各個部門之間積極主動配合參與，提高醫院整體管理水平和質量的目標終會實現。

參考文獻：

[1]吳肖紅.醫院財務會計全面預算管理的考核和監督方法探析[J].財會學習，2018（22）:94.

[2]鄭鴻.新《醫院財務制度》對公立醫院財務管理的影響研究[J].衛生經濟研究，2018（01）:66-68.

[3]明立芳.醫院財務會計全面預算管理的考核和監督[J].企業改革與管理，2017（15）:128+142.

第3篇：醫院的年度考核范文

為了加強醫務人員對新理論、新知識、新技術、新方法的學習，不斷提高專業技術水平和服務能力，更好地為廣大人民群眾服務，促進衛生事業又快又好發展。根據衛生部《關于繼續醫學教育的規定》，現就我縣繼續醫學教育工作提出如下意見。

一、進一步完善工作制度及考核機制

1、健全工作制度

各醫療衛生單位一定要按照《執業醫師法》、《護士管理辦法》、《繼續醫學教育規定》、《延安市繼續醫學教育管理實施辦法》的要求，成立以院長為組長的繼續醫學教育工作領導小組，健全繼續醫學教育工作制度，確保繼續醫學教育的各項工作落到實處；建立繼續醫學教育登記制度和醫務人員繼續醫學教育檔案，詳細記錄本人參加繼續醫學教育活動的情況，年度考核情況及獎罰情況等，從制度上保障繼續醫學教育工作的順利開展。

2、建立最低學分制度。從今年開始，全縣統一實行繼續醫學教育學分制度，所有衛生專業技術人員年度參加認可的繼續醫學教育醫療及醫技人員學分總數不得低于25分，護理人員不得低于15分。具體標準如下：

*

社區衛生服務站、鄉鎮衛生院、社會辦一級醫院的專業技術人員及鄉村醫師參加繼續醫學教育不設I類學分，但II類學分必須要達到5分。

3、完善考核機制

繼續醫學教育實行年度考核制，各單位于每年11月底前對參加繼續醫學教育的專業技術人員實行學分審驗和年度考核，醫療和醫技人員年度學分達不到25分，護理人員年度學分達不到15分者，年度考核不能評為合格。對達到要求的人員出具年度繼續醫學教育合格證書，裝入本人檔案。

從今年開始，衛生局將嚴格執行《執業醫師法》、《護士管理辦法》及相關法律法規，把學分達標作為衛生專業技術人員執業再注冊的必備條件。凡繼續醫學教育學分達不到要求的不予執業注冊。對連續二年以上達不到標準的，要求脫產學習。

4、有條件的醫療機構也可根據自身業務發展的特點有針對性的開展學術講座活動和以短期培訓、業余學習為主，鼓勵自學的繼續醫學教育活動，充分利用各種現代技術手段和網絡教育的優勢，采取靈活多樣方式開展遠程繼續醫學教育。

第4篇：醫院的年度考核范文

這是深圳市繼取消公立醫院編制管理后，對公立醫院改革的再次發力。

目前，我國公立醫院改革雖取得階段性成果，但困難重重。北京協和醫學院公共衛生學院院長劉遠立認為，“主要是沒搞清改革目的。事實上，改革本身不是目的，而是手段，是為改善和提高公立醫院績效，尤其是質量、效率和公益性的量化。”

談及制定的目的，深圳市衛生計生委醫改辦處長李創告訴《中國醫院院長》，《意見》主要有三個目的：一是完善對公立醫院的財政補助政策，政府希望在對公立醫院加大投入的同時評估公立醫院的財政使用效率；二是人事制度改革中重要的一點，即對醫院領導班子進行年度績效考核，主要考核其所在醫院的運營情況；三是作為基本醫療服務的主體力量，公立醫院需規范運營，因此通過一套指標體系使其在政府規定的路面上“行駛”，而非“自由馳騁”。

考核指標包括功能定位、公共服務、創新發展、成本效益、經濟管理和社會滿意度六方面，對各指標完成情況行量化打分，總分為100分。其中，醫院功能定位30分，公共服務10分，創新發展20分，成本效益20分，財務管理10分，社會滿意度10分。“所有評價分數是根據功能定位、工作重要性制定，具有綜合性和可量化性特點。將根據綜合醫院與專科醫院、市屬醫院與區屬醫院的功能定位差異，分類制定各級各類公立醫院的綜合目標管理責任制，明確考核指標和評分細則。為保證評價結果準確，我們通過科學的信息化手段評價，并堅持對整個評價過程負責的態度，做到公正、公平、公開。”李創介紹。

例如，醫院功能主要評價公立醫院落實政府下達的基本醫療衛生服務任務，促進基本醫療服務的公平性和可及性，保障基本醫療服務安全和質量等情況；醫院財務管理主要評價公立醫院執行財務、資產和醫保管理等有關規定，保障國有資產安全和完整，控制醫保費用支出等情況。原則上，公立醫院運營管理績效評價每年一次，結果分為A、B、C、D、E五檔；一個年度內，不允許出現所有公立醫院被評為A級；評價結果每年向社會公開。

對深圳公立醫院而言，此次可以說是一次顛覆性變革、一次運營范式重構的改革。

第5篇：醫院的年度考核范文

【關鍵詞】 績效;研究進展;醫院

作為一種科學的管理體系,績效管理正在受到各級醫院管理者的重視。《醫院管理評估指南》中將社會效益、工作效率、經濟運行狀況三個方面作為醫院績效評價的主要內容。各級也根據自身情況分別開展了以績效評價為核心的績效管理工作。但是,目前我國大多數醫院的績效管理基本上處在探索期,醫院的績效考核仍然在沿用行政機關,事業單位工作人員年度考核制度,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。許多醫院在操作績效管理時,往往斷章取義地認為績效管理=績效考核,過分突出績效評價,忽視了績效管理循環的其他環節[1]。同時,缺乏有效的溝通和輔導。無論什么專業、什么層次的人員,都在使用統一的考核標準,所考核的德、能、勤、績內容也很籠統,不系統、不科學。難以反映不同崗位人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式,考核結果與員工實際使用難以掛鉤,不利于調動員工的積極性。難以提升醫院的醫療質量和服務質量,削弱醫院的核心競爭力,不利于醫院長遠戰略目標的順利實現。如何把傳統的人事管理轉到現代人力資源管理與開發上來,建立一套切實可行的績效管理辦法與測評指標體系,全面改進公立醫院的醫療管理,實現公立醫院的長遠發展,已成為深化人事制度改革,推動醫院發展過程中擺在醫院管理者面前的一個重要研究課題。

目前,我國大多數公立醫院對績效管理的研究基本上是處在探索期,沒有實施真正的績效管理。醫院主要靠政府制定的管理法規,行業標準和部門規章運行,醫院沒有自己明確的績效管理目標,科學的績效管理體系。醫院有些考核辦法也是比較零散的,不系統的,甚至是不科學的[2]。未建立全面完整、系統科學地,針對醫院不同崗位,不同職業類別的考核評價體系。當前,國內醫院對績效管理的研究主要有關鍵業績指標考核、年度綜合素質量化指標考核。

關鍵業績指標(Key process Indication,KPI)是基于企業經營管理績效的系統評估體系,是用于考核和被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系及對組織戰略目標具有增值作用的績效指標。通過對醫院內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣計算、分析、衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。確定關鍵績效指標要求遵循SMART原則,即具體(specific),指績效考核要針對明確的具體目標,不能含糊不清或模棱兩可;可度量(measurable),指業績指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標數量或信息是可獲的;可實現(attainable),指績效指標是大多數人付出努力后可以實現的;現實性(realistic),指績效指標是實實在在的可以證明和觀察;有時限(time bound),注重完成績效指標的特定期限。確定績效指標的程度和方法一般為先確定醫院的總體目標,再將總目標分解到科室和部門,然后各科室和部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業績衡量指標就是員工考核的要求和依據。這種關鍵業績指標(KPI)體系的建立和測評過程本身,就是使全院員工朝著醫院戰略目標努力的過程,也從而對各科室和部門管理者的績效管理起促進作用[3]。

年度綜合素質量化指標考核是對醫院員工一年來工作中表現出來的思想品德、工作態度、工作業績(包括完成工作質量、數量、效率和方式手段)進行的考查和評估,是評估工作人員對本崗位工作勝任度的重要尺度[4]。醫院人事部門按照人事部《考核暫行規定》,將考核內容歸納為“德、能、勤、績”4個方面的量化考核指標,進行一年一度的總結評優工作。員工以科室為單位進行述職,考核小組按10%的比例評出優秀等級人員,報醫院進行獎勵。考核評定等次根據《考核暫行規定》分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等次。通過年終量化考核評先工作,使員工對一年的工作情況進行一次認真地總結,對照崗位職責,客觀評價一年的工作成績和不足。醫院客觀公正地評價每一個員工。醫院通過獎優罰劣,表彰先進,激勵員工的工作積極性,提高工作效率、效果和效益。

國外研究方面,20世紀80年代以來,由于市場競爭日趨激烈,績效管理逐漸受到人們的重視,并迅速在歐美一些發達國家的企業中發展起來,取得了較好的效果。進入20世紀90年代以后,績效管理的思想逐漸被一些發達國家的政府所按受,并應用于公共管理領域中[5]。歐美許多學者,為了解決以財務為單一衡量指標評價企業經營績效的管理問題,興起了對平衡財務與非財務指標的綜合績效評估方法的研究,其中較有代表性的是由卡普蘭(Robent S.kaplan)和諾頓(David P.Norton)共同開發的名為“平衡記分卡”的績效評估方法。該方法從顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度及財務角度四個角度關注企業績效。一些國家的政府紛紛出臺法令,指導公共管理部門在績效管理的理念下推行改革。1993年美國頌布了政府績效法(the govemment perfomance amd results,GPRA)主要目的是為了強化對政府進行監督和提高政府工作效率。GPRA的核心思想是推行績效管理。通過制定定性、定量或定性定量結合的業績評價方法,對相關部門和人員進行業績評價。在政府績效法規的框架下,美國管理部門已逐漸形成并完成了包括績效評估系統在內的一整套績效管理辦法。美國,英國等先進國家經過百年的發展,已有一套從法律到具體評估指標的完善的績效評估體系。我國的學者和相關管理部門雖然已經對此進行了相關的研究,但就目前對績效管理研究的關鍵業績指標考核和年度綜合素質量化指標考核,雖然在一定程度上調動了醫務人員積極性,提高了醫務人員的綜合素質起到了促進作用,但是相關研究比較分散,深度不夠。同時,由于考核評價指標單一,所考核的德、能、勤、績內容也較籠統,欠系統性和科學性,難以反映不同崗位人員的業績貢獻。考核結果與員工的實際使用難以掛構,不能有效地激發醫務人員的積極性,不能有效地提升醫療質量和服務質量。

隨著醫院內部、外部環境的變化,管理實踐的不斷深入,醫院院長和醫院的管理者開始關注醫院的績效管理問題,一些醫院已經開始績效管理的嘗試和探索,在關注成本的同時,醫療質量、服務質量、教學科研工作及患者的滿意度等被列為績效考核內容。有的醫院引進企業管理經驗,國外醫院管理模式;有的醫院引入平衡計分卡作為管理工具等,考核方法也逐漸多樣化。比如考核指標法、綜合目標管理法和以戰略目標為核心的平衡法等。不管怎樣,現代醫院的管理理念正在逐步推動績效管理的實施與前進。

由績效計劃-績效實施及改進-績效考核(評價)-績效反饋及輔導-績效開發與應用的績效管理循環組成的,適合醫院醫務人員的全面完整、系統的績效管理體系。該體系注重績效管理全過程,強調管理是一個持續不斷循環的管理過程,具有系統性、目標性。以及在管理過程中醫院管理者與醫務人員持續不斷的溝通和業績輔導。同時,對醫務人員在醫療服務中所表現出來的態度、醫療行為(品行)、工作能力和工作業績等,進行以事實為依據的評價。根據行業特點、崗位責任、技術要求等因素確定績效考核內容和測評指標,并把績效考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等依據,在醫院內部施行真正管理學上的績效管理。與目前的研究方法相比,更具整體性、科學性。通過對醫務人員進行全面系統,科學的績效管理,達到極大調動醫務人員的積極性,增強醫院的運行效率及核心競爭力。真正使醫院從可持續發展和提高醫務人員隊伍素質的角度,來完成自己的職能轉變,從而最終實現促進醫學事業的發展和滿足人民群眾對優質醫療服務的需求目標。對我區即將推行的事業單位績效工資制度具有重要的指導意義。同時,該研究成果可作為醫療單位或相關行業績效管理的運行模式進行推廣應用。

參 考 文 獻

[1] 尹艷蘭,謝玲莉.關于醫院績效管理的幾點新思考.井岡山醫專學報,2007,5(14):33-35.

[2] 陳萬春,曹書杰.公立醫院績效管理辦法與測評體系研究.中國衛生經濟,2007,1(26):33-34.

[3] 張英,董春艷.論醫院績效考核.中國醫院管理,2003,12(33):34-35.

第6篇：醫院的年度考核范文

如何將黨的十提出的“提高黨的建設科學化水平”作為新形勢下基層黨的建設的主題而落到實處？上海市第一人民醫院黨委進行了積極的實踐與探索，他們對黨建培訓工作進行深入研究，對存在的問題著力進行改革，取得了一定的成效。

黨建培訓；醫院；人才管理

[關鍵詞]

[中圖分類號] D267.9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-928X（2017）01-0048-02

如何將黨的十提出的“提高黨的建設科學化水平”作為新形勢下基層黨的建設的主題？如何把建設“學習型、服務型、創新型”執政黨的新目標在基層黨的建設中具體地體現出來？近幾年來，上海市第一人民醫院黨委進行了積極的實踐與探索，他們在醫院的黨建培訓工作中，圍繞管理制度、課程設置和主講教師三個方面進行的改革，取得了一定成效。

（一）出臺管理制度。2014年，醫院黨委通過對醫院2010年到2013年度黨建培訓項目的梳理，發現以前的黨建培訓年年開展，但在制度層面缺乏對不同層次人員的要求，更缺少相應的考核和激勵機制。為此，醫院黨委針對黨建工作提出了《2014～2015年度醫院分層次培訓和積分考核計劃》。《計劃》涵蓋指導思想、培訓對象、培訓目標、培訓內容和形式、考核計劃以及保證措施等。黨建的目標人群分四類：一是全院黨政職能部門和臨床醫技部門中層干部，二是黨支部書記，三是全體黨員，四是全院職工。

（二）明確培訓積分考核體系。根據《計劃》，培訓采取積分制，每年年終分條線進行匯總，達到相應的積分值規定即為合格。其中中層干部和黨支部書記培訓積分管理由黨辦負責。中層干部每年必須累積12分，每年年底匯總總分，并按相應分值折算成年度考核分值。黨員培訓積分管理也由黨辦負責。黨員每年必須累積12分，每年年底匯總總分，并作為年度黨員民主評議的依據。全院職工培訓積分管理由群工處負責。職工每年必須累積10分，每年年底匯總總分，并作為年度考核等級的依據。

（三）有針對性的宣傳與動員。落實《計劃》，宣傳動員在支部層面廣泛開展，目的是幫助黨員干部明確培訓內容和形式，積極參與考核為導向的培訓。其中的法律法規對于所有人員都是年度三基考核的基本內容，參加黨建培訓事半功倍；針對黨員，尤其是以社會人身份進入的駐院醫師，法律法規、人文素養是重要內容；廉政文化針對各層次人員，強調“九不準”和“十項不得規定”、八項規定的深入學習。對于中層管理人員，學科管理理論知識是重點內容。

通過這些工作，目標人群積極性被調動起來，黨員干部自覺參與各種課程和培訓活動，從而保證了這項制度的順利執行。

（一）基于培訓大綱的課程建設。以前的黨建培訓規劃多為指導性，如人文素養培訓的要求是開闊干部的視野，開拓思路，陶冶情操，全面提高職工的綜合素質和創新能力，沒有完整的培訓大綱。現在，醫院黨委推出的培訓課程建設依據培訓大綱設定，分為固定課程和動態課程，線上線下課程，包括理論、素質和技能三個模塊。理論模塊是針對管理知識、工作執行力的培訓。要求干部掌握管理理論、管理知識和管理技巧，尤其要根據醫院的實際，圍繞醫院提出的工作思路，著重加強對領導方法、領導藝術、溝通能力、執行力以及如何抓好學科、人才建設等方面的理論培訓和實戰訓練。素質教育模塊包括核心價值觀教育、法律法規知識培訓、廉政文化培訓和人文素養培訓。技能培訓模塊是指各條塊和各部門開展的專業技能培訓，由醫院各部門根據崗位需求和人才培養計劃制定相關培訓方案，并組織實施。目前，醫院黨委已經針對培訓大綱建立40余項網上課程，也作為固定課程，累積學分。動態課程與線下課程即指傳統授課和講座，更多涉及中層干部培訓。

（二）網絡課程開發。醫院黨委借助互聯網開發課程，方便黨員干部利用業余時間進行學習，效果好，負擔小。黨建網絡課程資源來源于黨委條線，部分購自醫學視頻制作公司。醫院黨委每年還選派中層人員參加上級部門組織的培訓、出國學習，他們也會推薦一些優質素材作為課程建設新內容。美國加州州立大學在線教與學多媒體教育資源（Multimedia Educational Resource for Learning and Online Teaching，MERLOT）鼓勵資源貢獻者提交關于特定主題的課程知識塊，以便教師能在應用時根據教學實際情況重新組合和加工，使已有資源可重復利用。這種理念有助于我們有意識地保留和再利用培訓資源。

（一）形成醫院內外的授課專家隊伍。醫院黨委每年都聘請黨建專家、管理專家、醫學界前輩、法律界知名人士、上級部門領導、職能部門管理專家等講課做報告，很多內容在實用性、指導性方面十分經典。另外，作為大型綜合性醫院，很多職能部門和專科也擁有諸多管理專家，有能力有熱情參與黨建培訓授課。醫院黨委初步設定了內部講師考查項目，如專業知識、經驗、成就、表達等，還為其定期組織專業培訓和技能訓練。一旦被遴選為講師，則負責培訓課程建設與開發、授課及視頻制作、培訓材料開發等。其激勵機制包括：發放講課費、評比獎勵、課程開發勞務費等。

（二） 注重醫學人文專家隊伍建設。醫學人文是醫學與人文社會科學的交叉學科，涉及哲學、歷史、宗教、法律、倫理、文學、藝術、行為科學等多個學科。良好的醫學人文素養有助于保證醫學技術和醫療衛生服務的正當、公正與公平。西方國家對醫學人文課程的功能類型的理解也越來越深刻，加拿大曼尼托巴大學醫學院在2000年推出了一套新的醫學人文課程構成體系，包括6個組成部分：臨床倫理道德、醫學史、法律、補充和替代醫學、臨終護理、人的價值觀。學習借鑒發達國家的有益經驗，醫院黨委讓醫院的一些資深專家除了專業課以外，也參與醫學人文授課，并獲得廣泛好評。這些講師的授課使醫學更富有人文精神，是對黨建培訓的深入和升華。

上海市第一人民醫院黨委開展黨建培訓，還注重與醫院內部管理部門的合作。黨建培訓與其它教育教學活動具有相似的管理理念和規范，都需要考慮設定培訓大綱、開展課程建設、高效率實施培訓任務以及師資培養等問題。作為醫院行政部門推行的繼續職業發展（Continuing Professional Development，CPD），即醫學教育連續統一體的第三階段――繼續醫學教育（Continuing Medical Education， CME）階段，內涵更為廣泛，包括除醫學實踐的知識和技能以外管理的、社會的和人文等內容。與之結合不僅有利于解決上述問題，還能夠獲得更多的優質教學資源。譬如，醫患溝通問題是醫務部門的管理范疇，他們擁有大量的案例資源和信息，其中很多成為課程建設的經典案例。同樣道理，醫學倫理辦公室在課程建設和講師培訓中發揮積極作用。

第7篇：醫院的年度考核范文

【關鍵詞】績效考核 績效工資分配 應用【摘 要】對崗位績效工資的發放方法提出指導性意見。在對課題研究成果的應用情況進行總結的基礎上對績效考核整體設計、完善績效考核組織構架、建立信息化績效考核檔案等方面提出具體應用的建議。

Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26

【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions

on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC

本課題就現階段在醫院員工績效考核和績效工資分配中存在的問題進行了深入的探討，并采用科學嚴謹的程序就績效考核工作的各個環節和要素以適宜的方法進行了分別研究，得出了一些具有指導性意義的結論。總體來看，本研究采集的數據涵蓋了東、中、西部19個省、市、自治區的32所三甲醫院，覆蓋了醫院的各層次人群，訪談了國內數十所醫院的90余位高、中層管理者，在員工績效考核的程序、指標體系、方法、周期等方面提出了具體明確的建議。課題組將成果在青島大學附屬醫院進行了驗證應用。該醫院全面使用了本課題研究的結果，自2014年4月份啟動新的績效考核和分配方案，同年9月份正式實施，目前已經實施9個月，醫院的整體工作效率、質量、學科建設水平具有明顯提升，員工對績效改革的滿意度達80%，達到了預期的效果。從總體上看，研究成果得到了醫院管理層的一致認可，但也在成果的應用中出現了一些困難。現就課題研究成果應用提出如下建議：

1 將員工績效考核與分配的組織工作納入醫院管理頂層設計范疇

員工的績效評價與分配是一項系統性的復雜工程，涉及到了從醫院發展戰略到員工日常工作的方方面面，參與主體覆蓋了醫院的各層次人群[1]。此項工作從指標的確定、數據的采集到最后考核結果的認定，需要多部門的長期協同合作，流程長且復雜，單靠某個職能部門的推動無法完成，因此， 應當從院領導的層面重視和設計，并負責系統性地組織開展員工績效評價與分配工作[2]。

1.1 員工績效評價是落實醫院發展戰略及科室發展目標的重要保證

明確的績效考核標準和科學的績效工資分配制度能夠引導員工的行為，營造健康向上的文化氛圍，醫院和科室可以將抽象的發展目標化為具體量化的考核標準，并逐步分解細化到每個員工、每一年度，進而將科學的管理理念、服務意識、競爭觀念、實干作風、創新精神、高尚醫德等融入到醫院管理的各個方面，使醫院能夠全面、協調、健康、可持續發展。

1.2 員工績效評價是員工職業生涯規劃的依據

員工在職業生涯成長過程中容易缺乏科學明確的指標，難以及時知曉自己專業發展方面的具體水平及對醫院的貢獻程度，無法明確自己的職業發展方向。明確的績效評價標準可以將員工的職業生涯發展路徑具體化、量化，客觀地反映員工的專業水平和工作績效，使員工職業生涯規劃有據可循，是員工職業生涯發展和規劃的可靠“路標”。

1.3 員工績效評價是員工不斷自我完善的有效途徑

明確科學的員工績效評價標準是一面鏡子，可以通過科學有效的指標反映出員工的績效水平，找出其優勢與不足，同時輔以績效考核結果的反饋與上級輔導，可以有效引導員工修正努力方向，發揮自己的優勢，補齊自己的短板，并根據績效改進的結果制定下一階段的績效目標，不斷實現自我完善。

2 確保績效考核質量2.1 成立多部門聯合小組，提高績效管理質量

員工績效評價與分配工作作為醫院戰略目標實現的重要保障和醫院內部管理的重要工具，對醫院的整體發展和員工的切身利益、個人成長等具有重大意義。若實施得當，能有效促進醫院發展，提高效率，培養和吸引優秀的人才，促進學科發展；若不得當，容易引起醫院內部的矛盾，甚至導致管理的混亂，人才的流失[ 3 ]。同時，員工績效評價與分配工作涉及了醫院大部分職能部門的工作內容，包括人事、財務等綜合管理部門和醫務、護理、科研、教育、門診等專業管理部門。應成立由多部門參加的工作領導小組，組長應由熟悉醫院績效管理工作、有豐富醫院人力資源管理經驗的院領導擔任，負責從戰略層面引領績效考核的導向，出面協調各部門的合作，并就工作中出現的重點難點問題作出決策。

2.2 人事部門搭臺，多部門共同參與

員工績效管理從本質上講是通過考核和獎懲措施調動員工積極性，提升員工績效，深度挖掘醫院內部人力資源潛能，進而實現組織目標的過程。醫院的業務管理部門通常只負責某一類人群或某方面工作，其工作內容和管理人群的局限性決定了這些部門難以從醫院戰略發展的層面牽頭績效考核工作。人事部門作為醫院人力資源的管理部門，是牽頭員工績效考核工作的最佳選擇。人事部門應當從醫院戰略發展的高度，從全院人力資源管理的角度出發，根據本單位的具體情況和特點，制定員工績效考核工作的總體框架，搭建考核平臺。人事部門在醫院的宏觀管理上具有天然優勢，但細分到某類人群或某項工作的考核，各具體負責部門更有發言權。醫務、護理、科研、教育、門診等專業管理部門負責在考核平臺框架基礎上制定具體領域的細則并予以落實。員工績效評價與分配工作涉及的指標量大，專業性較強，評價方法多樣，標準的制定、數據的采集和處理需要相應的管理和業務部門具體研究制定。因此，相關部門應全程參與政策的制定和體系的構建，在人事部門搭建的績效考核體系框架和指導原則內完善各類人群和各項工作的考核制度，并為人事部門的工作提供專業指導意見，落實自己職能內績效評價內容的檔案建立。

2.3 院領導加強各部門落實情況核查，將績效評價工作作為團隊考核重要內容

員工績效評價與分配工作要求各部門嚴格按照體系的要求完成自己負責的內容，某部門的某一項工作沒有落實到位，就可能導致績效評價與分配工作無法正常進行。醫院應當有績效評價與分配工作的相關核查和督辦制度，應加強對各部門落實情況的核查，并將績效評價工作作為團隊考核的重要內容。

3 建立完善的三級績效評價與分配體系，充分發揮部門負責人在員工績效考核中的作用

3.1 理想的三級績效評價與分配體系

理想的績效評價與分配體系分為三級：醫院院領導的考核責任主體是上級主管部門，衛生行政主管部門依據本地區的衛生發展規劃和實際情況制定轄區內各醫院和醫院領導的績效評價與分配標準，并對其進行考核；科、處室負責人等中層干部的績效評價與分配的責任主體是醫院，醫院依據中層干部履職情況對處長、科主任進行考核；一般干部的績效評價責任主體是部門負責人，部門負責人依據本部門員工的能力、素質和實際工作表現對員工進行考核[4]。考核責任主體的確定依據權責一致原則，即員工的工作向誰負責，則由其作為考核責任主體[5]。

三級績效評價與分配體系中，三級考核互為促進，環環相扣。三級考核體系將地區醫療衛生事業發展的要求層層分解，落實到醫院，進而落實到科處室和每一位員工身上；醫院對科處室的績效評價是員工績效評價與分配的前提，科處室績效評價既是科處長績效評價的重要內容，也是員工考核的基礎，優秀團隊與一般團隊績效分配總額應有所不同；對于普通員工的績效評價與分配，醫院主要起“指導、服務、監督”作用，保證全院員工的績效評價與分配在統一、公平的標準下順利進行。

3.2 部門負責人應為部門員工考核的主要責任人

部門負責人是績效考核的重要組織者與參與者，承擔對本部門員工進行公正、公平考核評價的責任和義務。部門負責人能否正確認識和理解績效考核的理念方法直接關系到醫院績效考核工作能否有效實施。為此，初期階段應組織部門負責人進行專題培訓，內容包括績效考核的目的、意義及方法，績效考核的程序及工具。通過培訓，使部門負責人對考核評價方案形成統一認識和深刻了解。

在實施的過程中，部門負責人發現問題時應及時向領導小組反饋，由領導小組對方案進行補充和修正，并進一步予以推行。以這種反饋與執行的循環來不斷改進績效考核工作，尋找最優策略。部門負責人在此流程中起關鍵作用，其管理能力如何直接影響到績效考核工作的實施效果，醫院應當重視并加強對部門負責人的培訓。

4 加強信息化建設，建立完備的員工績效評價檔案

對于績效評價的形式，可利用信息化及網絡化手段，建立員工績效檔案。在建立網絡績效檔案時，首先應建立各級各類崗位的關鍵考核指標體系，其次要明確各崗位考核指標數據的采集和收集方式，根據數據的類型不同，可有不同的采集形式，如工作量相關的數據以醫院HIS系統中采集的原始數據為依據，醫療質量的相關的數據則以職能管理部門的日常檢查情況由職能部門提供，醫療服務的滿意度評價則由第三方評價得來，管理崗位人員則可以采取工作日志法記錄，部分不可量化的指標（如協作合作等）則可以采取360度評價的方式來獲取[6]。第三，網絡化的績效考核體系需要醫院進行流程再造，以適應績效信息的獲取，績效考核數據的標準化以及隨之工作流程的變化等均須在醫院層面做好相應的準備。第四，績效考核體系需要軟件及信息化的支持。當前，國內大部分醫院相關考核數據的建立采取Excel表的形式，在單部門考核時尚能滿足需要，但進行多部門聯合進行較復雜多層次考核時就會捉襟見肘。第五，要建立起準確的科室和人員基本信息數據庫，績效檔案的管理建立在人力資源管理的基礎之上，人事的基礎信息是基礎平臺，其他的相關考核數據是構建在人事基礎平臺上的。第六，應明確績效檔案管理和數據錄入的責任人和具體工作要求。績效檔案建設涉及多個部門，指標較多，對數據采集的質量有很高要求，應明確各數據和檔案管理的責任部門、責任人，同時制定明確的工作要求，包括數據采集的時限性、準確性等。所有進入績效考核檔案的數據均應有明確的審核制度，以確保數據的有效、安全。

網絡化績效檔案建立的程序如下：第一，要根據考核的指標開發和運行適用于單位實際的網絡化程序；第二，進行考核數據的原始錄入工作，由職能管理部門或科室進行審核，核實確定相應的關鍵數據，如發表科研論文的層次等數據；同時各類不同的數據由第三方或職能管理部門錄入到網絡程序，并進行確認和驗證。第三，對數據進行合適的分類和賦予權重，由網絡系統進行自行運算確定相應分值。

5 做好員工崗位績效工資的公平合理分配

5.1 績效工資分配的總體思路和步驟

第一，根據國家和本地區衛生行業的相關財務政策要求以及上級對醫院年度績效考核情況和財力狀況，確定全院年度績效工資總額。第二，根據醫院中長期發展規劃，分析和確定醫院內部臨床、護理、醫技、非衛生專業技術、職能管理和工勤崗位的工作任務與崗位人數，擬定各類人員在績效工資總額中所占比例或權重。第三，參照前文研究各類崗位技術、風險、責任等分類結果，考慮不同類別、不同部門與不同崗位員工績效工資水平差異，設定部門和崗位系數。根據如上三個方面綜合確定各崗位應發績效工資的總額。

5.2 績效考核結果與績效工資的銜接

將具體確定的關鍵考核指標根據醫院實際賦予不同權重，確定實際工作目標任務，根據目標任務的完成情況進行評價，確定考核分數。根據考核分數確定績效工資的發放比例。或直接將關鍵考核指標轉化為工作量績點值，按照績點值的多少兌現績效工資。單位績點價值的確定原則上可按照崗位滿負荷工作條件下根據確定的該崗位績效工資總額綜合確定。

5.3 績效工資分配的形式

建議以月考核和年度考核相結合的方式分配員工崗位績效工資。具體方法可分為兩種。第一，對于臨床科室等能采集量化數據的采取月考月發，科研和職能管理部門由于許多任務完成需要相對較長的時間周期，宜采取年考年發，在計劃分配的年度績效工資總額中，劃出60%-70%，根據月考核結果按月分配，其余30%-40%根據年度考核結果再行分配。第二，根據上一年度的考核結果，下一年度發放績效工資，在下一年度崗位工資分配時，調整崗位系數，考核結果為優秀者上調。此外，績效工資應采取二級考核與分配方式：第一級為醫院考核處、科室績效，根據考核結果為處、科室分配應得績效工資；第二級為處、科室負責對內部員工進行績效考核，根據考核結果分配員工崗位績效工資[7]。課題組與受訪專家認為，在分配年度員工崗位績效工資時，應與員工年度考核緊密結合。按照人力資源和社會保障部有關文件要求，將員工考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。根據考核分類結果，建議以20%差值水平遞減發放。

盡管本研究初步結果具有一定的普遍性，但在現實實踐中，由于各醫院的人均業務收入和績效工資總體水平和醫院文化不同，同一醫院中的各個學科發展水平不同，因此，在體現部門與崗位的差別水平時，可根據各醫院的自身情況予以確定，以保證員工崗位績效工資分配的醫院內部公平性。此外，由于各醫院的業務工作、內部狀況始終處在不斷發展變化過程中，因此，在考核與發放員工崗位績效工資時，應遵循動態調控原則，根據發展變化結果，在一定時期過后，重新進行評價，進行必要調整，從而保證更加適合本醫院實際情況。

6 員工考核結果的使用

績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但并不是績效管理的全部，績效考核的輸出成果要有助于醫院達到戰略目的。績效考核的結果除應用于績效工資的發放外，還應應用到人才的評價、職稱的晉升、職務的聘任、優秀和先進的評選等方面。績效考核結果對于提高醫院綜合管理水平具有重要意義。績效考核的結果不但為合理調整編制、調配人員提供了依據，還可以有針對性地開展對員工相應的培訓。

本課題盡管通過大量的問卷調查形成了較有代表性的統計和分析結果，但由于課題組人力和經驗不足，可能存在一些問題。本課題針對醫院績效考核各環節的參考建議，各單位在具體應用時應根據自身實際情況進一步調整細化使用。

參考文獻

[1] 董卡.淺談如何做好公立醫院崗位績效工資改革與管理[J].經濟師,2012(4):253,255.

[2] 閆生武.關于崗位績效工資的探索與思考[J].河北能源職業技術學院學報,2006(1):35-38.

[3] 徐崇勇,李魯.醫院職能部門考核理論、方法及項目權重研究[J].中國農村衛生事業管理,2003(8):35-37.

[4] 李舒丹.構建公立醫院職能部門績效考核體系的思考[J].中國醫院,2014,18(12):63-64.

[5] 付敏.某二級醫院臨床科室績效考核評價及考核指標體系研究[D].上海:復旦大學,2010.

第8篇：醫院的年度考核范文

病種付費是按照ICD－9標準，把疾病依照性別、年齡與診斷等劃分成不同組的，每組又可依照病情輕重、并發癥與有無合并癥來確定分類標準，再依據循證醫學、臨床路徑等測算病種級別的費用標準，從而預先支付給醫療服務的保險費用。此種結算辦法是醫院取得醫療保險費用，依照患者歸屬的等級定額及等級定額來預付，跟病種及醫院收入等是相關的，和病種的實際費用聯系不大。此種付費制約力度比較強，有助于成本核算及管理，加強醫療質量提供，可付費的標準制定要有大量信息資料與技術，其操作難度較大，審核程序也是較復雜的，并且管理成本也比較高。

醫療保險的結算辦法實踐現狀

1．由項目付費到復合式的結算辦法的發展。在制度設立初期，因參保人數、定點醫療機構均不是很多，保險規模不大，我國醫療保險結算辦法是依照項目付費結算來實施的，其結算方式是按照門診費用來刷卡結算，生育費用按病種付費，而住院費用是依照項目付費為主，并定額控制，年終考核及每月結算來決算的，醫保人員在定點醫療服務機構住院，僅需要結算個人負擔部分，其他部分是通過醫療保險來結算，醫院與醫療保險實施月結算，并留存保證金，依據年度考核的結果來決算，這種項目付費結算辦法，在制度設立初期實施，有助于醫療費用控制，醫保各政策實施，確保醫療保險收支平衡，規范醫療的服務行為與服務質量提高。隨著醫療保險人員增多，醫療保險服務機構增多，保險規模擴大，原來項目付費結算辦法不適應醫保結算需求了，有效醫療服務機構，就實行了單元付費、病種付費及定額結算等相互配合的復合結算辦法。單元付費，一般是精神病院的精神病依照單元付費辦法來結算，依照定點醫院年度住院的人次、單元付費的標準及住院天數等來統籌年度支付額；一般定點醫院住院的醫療費用實施定額結算，依照定點醫院住院的人均費定額、統籌金的支付率與住院人次等來計算年度支付額。這種結算辦法實行可控制醫療服務機構的費用增長，加強醫療服務機構的自我約束與管理，切實保障基本醫療需要，保證醫療保險收支的平衡，促進其可持續發展。

2．總量控制結算。隨著醫療保險不斷發展，醫療保險、患者及醫療服務機構間的關系越來越復雜，依照均次住院的費用當作結算指標控制，對住院費用總量缺乏控制，有些醫療保險服務者通過誘導住院及分解住院等措施可增加保險撥付，致使結算基金及住院人次上升幅度較大，針對這種情況，醫療保險實施了總量控制結算辦法，對醫療保險服務者依照資金總量與最低服務人次來控制，結算具體辦法為依據一包基金的收繳狀況對住院總量進行預算，并確定定點醫院結算的基金總量，對最低服務人次實施月結算與年度平衡，這種雙控結算在一定程度上，可有效控制費用和醫院發展間的矛盾，確保醫療保險有效運行。

醫療保險的結算辦法實踐建議

1．總量控制為主，多種結算辦法綜合運用。在市場經濟下，有些醫療保險服務者盡是一味追求利益，對保險總量沒有控制，這使得醫療消費無序的增長，從而對保險基金平衡產生威脅，僅僅依靠總量控制也是孤單影只難以有效開展，需要其他結算辦法輔助解決，在總量控制前提下，實施重大費用補貼、單病種結算與彈性結算等，可有效解決總量控制之后所出現一些問題，有效改善醫患保之間的關系。每種結算辦法均有它自身優點及不足，不同地區可依據自身實際情況與管理能力，選擇主要結算形式，依據醫療服務多樣化特點，通過多種結算辦法應用，有效發揮各結算辦法優點，避其短處，像床位費可實施均床日費結算，固定病種可按病種付費，而特殊疾病可按項目付費結算的方式，從而有效平衡醫保患三者之間關系。

2．完善引導考核機制，強化監督檢查。在醫療保險當中，醫療與就醫行為具有很強選擇性與靈活性，應運用多種結算辦法與付費方式來引導醫療服務機構，經過成本降低及優質服務提供等取得醫療保險參與者的認可，還可運用社區服務機構來引導參保人員正確認識醫療機構選擇，醫療保險還應建立嚴格考核機制，考核醫療保險支出指標，并對定點協議執行情況進行評斷，且制定有關激勵措施，確保優質服務提供。通過實踐可知，運用何種結算辦法均不能完全防止欺詐，為提供醫療保險安全可靠性，采取監督檢查行為很有必要，可加強立法完善，使醫療保險做到有法可依，運用先進網絡絡技術加強醫療行為實時監控，設立預警機制，找出醫療費用不合理支出，對于欺詐行為，要嚴查防控，一旦發現不恰當行為，就要采取相應措施進行處理，加大執法力度，促進醫療保險良好發展。

結語

第9篇：醫院的年度考核范文

關鍵詞：關鍵績效指標法；醫院；績效管理

績效管理是管理者與員工之間就達成工作目標共識的前提下，以激勵的方式促進員工完成績效目標進而實現既定組織發展目標的管理方法。績效管理已在現代企業中得到廣泛應用，作為對員工工作積極性和管理質量有較高要求的醫院來說，科學的績效管理對其運行和發展來說意義重大，加強關鍵績效指標法的應用變得十分迫切。

一、關鍵績效指標法的內涵

所謂關鍵績效指標法，是在帕累托定律和目標管理理論的指導下，全面分解和歸納企業的戰略目標，找出其關鍵，以此為基礎衍生出各個部門和崗位的基本績效標準，并通過財務指標以及其他量化指標對績效結果進行反映。醫院績效管理中的關鍵績效指標法則以醫院戰略目標為分解和歸納的對象，尋找醫院關鍵績效指標。在此過程中，要充分結合專家的意見，并且各科室科主任應負責認真核定與細化該部門的關鍵績效指標，以便確立最科學、最合理的部門級關鍵績效指標；在部門級關鍵績效指標確立后，進行下一步具體崗位關鍵績效指標的分解與確定，最終，醫院績效管理體系借助于關鍵績效指標的量化和細化而確立。

二、醫院績效管理的基本原則

（一）效率優先原則

績效管理的最終目的是促進醫院發展目標的實現，要實現績效管理功能的深入挖掘，就必須明確關鍵崗位，確立關鍵績效指標。要對關鍵崗位的制度、流程等內容進行深入分析，明確具體指標的峰值分布和其他具體指標的正負比關系，尋找重點指標。實現績效工資分配，以按崗定薪為原則，尤其注重對臨床一線等關鍵崗位的重視，兼顧效率公平，但要以效率為優先考核因素，充分考慮業務骨干、關鍵崗位等有重大貢獻的員工的利益問題。

（二）績效導向原則

借助于正確的組織、部門與個人目標的確立，績效管理可以為各級部門和員工提供明確的工作方向。在第一時間指出并更正員工出現的工作失誤，對其進行相應的工作引導或資源幫助。在績效導向原則下，員工的工作方法會不斷優化，工作態度也能夠更加端正和積極，這有利于既定績效目標的完成。

（三）收支節余原則

健康運轉是醫院進行科學績效分配的基礎，只有以一定的利潤為前提，績效管理才能堅持并得到認可。醫院的運轉不能完全依賴政府的財政補助，尤其在補助不到位的時候，如果失去醫院利潤的支持，其各項運行會受到嚴重沖擊。因此，不斷地產生利潤是醫院持續運行的關鍵，在績效管理過程中，應加強收支節余方面的管理控制，以此來保障醫院的可持續運行。

（四）公平公正公開原則

績效管理的運行需要有健康機制的支持，因此，要注重機制的建立與完善，對不同的對象進行有差別的合理要求，即所謂的有針對性的績效考核。然而，有針對性的績效考核必然會面臨公平公正的質疑，因此要優化信息管理，提高信息的透明度和公開性，并完善反饋機制，這是保證績效考核公平公正的重要前提。分配辦法不僅要經過全體管理層的討論研究，還應該在醫院內部公開。

三、關鍵績效指標法在醫院績效管理中的具體實施

（一）分解總體戰略目標與次級戰略目標

醫院要在總體上對整體戰略目標加以明確,如何在市場中居于不敗之地是每一所醫院共同面臨的問題。醫院應明確自身的戰略目標，反思最大優勢和短板，尋找市場定位，制定鮮明的戰略目標和奮斗方向，這是建立關鍵績效指標體系的基礎。在總體戰略目標明確的基礎上，要分解和歸納戰略目標，一是時間上分解，二是層次上的分解，將大目標化解為小目標，將總體目標分解為具體目標，在此基礎上確定每個職位的目標。

（二）選取關鍵績效指標

第一，要對與戰略目標相關指標加以明確，這些指標主要是財務狀況與經營狀況。第二，應針對不同的業務，確定相應的關鍵績效指標。以資產利用效率考核為例，它與病床的利用率、醫生的門診人數等因素有較大關系，因此其關鍵指標包括人均業務工作量、醫生的年門診人次、床位使用率、平均住院日病床周轉率等。第三，從本質上來說，我國的醫院屬于非盈利機構，具有教育、科研以及疾病預防等方面的神圣職責，因此在戰略目標分解歸納中還應加強在上述責任方面的關注。醫院應尋找教育、科研、預防等方面的關鍵指標，一般來說教育、科研經費占收入比，院內預防經費占收入比等指標可反映上述目標完成情況。

（三）建立適當的績效考評體系

首先，建構月度常規考核體系，包括對日常管理與經營的考察，其目標是加強對醫院日常運行狀況的掌握。常規考核指標要充分考慮各個部門與科室的特殊性，例如，對于職能部門，應以服務態度、工作效率考核為主，而對于臨床醫療科室等科室部門，在保證工作效率考核的同時還要加強對醫療質量的關注。第二，結合實際需要建構重點項目考核體系。對于具有特殊性的年度目標、臨時性任務、亟待改革項目，應建構重點項目考核體系，以促進其推進和完成。一般來說，重點項目多為嘗試性和開創性的。第三，建構年度績效管理考核，實行全面考評。在此過程中，要將常規考核、重點項目考核的結果充分利用起來，全面總結醫院年度發展狀況，還可以將醫療事故視為醫療質量指標的減項，以便使年度考核更加全面準確。

（四）對考核結果進行分析

對比分析和因素分析是最主要的考核結果分析方法。對比分析是一個多方面、全方位的分析對比過程，其重點對比項目是與醫院歷史數據的對比、與同行業醫院的對比。在與歷史數據對比的過程中，要與當時醫院的外部發展環境相結合進行分析，不可脫離語境。面對有競爭關系的對比醫院，可選用其公開信息中的關鍵指標加以利用。因素分析則是分析影響關鍵指標計算的因素，計算各因素對關鍵績效指標的影響程度，有助于醫院能抓住問題的關鍵，有的放矢地進行完善和修正。

社會經濟的深入變革與發展使醫院的生存競爭壓力與日俱增，醫院注重績效管理既是生存發展的需要，又是履行社會公共義務、維護人民生命安全與健康的必然選擇。關鍵績效指標法能夠在很大程度上優化醫院的績效管理水平，建構關鍵績效指標評價體系，不僅能夠促進醫院的日常運行和管理，也將促進醫院戰略目標的最終完成。因此，要加強關鍵績效指標法在醫院績效管理中的應用，真正實現醫院運行管理的升級。

作者:江姜 單位:廣東省第二人民醫院

參考文獻：

[1]陳珂.績效管理在現代醫院管理中的應用[J].內蒙古科技與經濟,2014(21).