企業培訓禮儀精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業培訓禮儀主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：企業培訓禮儀范文
一 我國目前企業培訓管理存在的問題
許多企業每年都會組織各種形式的培訓和學習，但效果并不理想，企業的績效也不能得到相應的提升。時間一長，員工參加培訓的積極性降低，甚至把培訓當成負擔，使培訓管理部門成為了矛盾的制造者和企業的成本投入中心。這主要是由以下原因造成的。
1、培訓缺乏科學的需求分析
現階段許多企業已逐步開始認識到培訓的重要性，但企業往往對培訓的需求和目標缺乏科學，細致而全面的分析，這就使得培訓具有很大的盲目性和隨意性。在實踐中我們經常會發現這樣的現象：有些企業往往怕麻煩而忽略需求分析；許多企業往往只有在出現問題時才會安排培訓。企業沒有將培訓目標與本企業的發展目標和戰略相聯系，更沒有將培訓目標與員工的職業生涯發展規劃相結合。這就是造成培訓效果不佳的基本原因。
2、培訓項目的設計與實施不合理
根據培訓需求設計培訓的課程時，許多企業缺乏體系設計的概念，課程內容之間缺乏有效銜接。
3、培訓效果評估難以量化
大部分企業將精力放在培訓計劃的制定、培訓資金的投入與培訓方法的改善，但往往卻忽略培訓的評估工作。培訓后的效果一般只停留在對講師講課的內容、互動性、感染力以及會場的準備情況做一個簡單評估。培訓作為企業的一項投資，其收益如何對企業會產生較大的影響。因此必須有適當的手段對培訓作評價，每一次培訓工作結束后都必須檢查培訓是否達到了預期的要求和目標，培訓的效果如何，培訓的收益與投入相比結果如何。由于缺乏系統的、完善的和科學的評估體系，培訓無法具有長期性和系統性，也無法得到預期的效果。
4、培訓成果難以轉化
實際上一個企業開展員工培訓所面對的最大挑戰不是培訓什么、誰來培訓以及如何培訓，而是確保如何使受訓者所學知識應用于實際工作中去?，F實的統計數據是：企業的培訓僅產生10％～20％的轉化率，有80％～90％的培訓資源被浪費了。同時這種轉化需要企業領導的支持，需要企業提供資金、技術，需要相關設備的配套，需要相關政策的扶持以及其他因素的支持。這些相關因素的缺乏嚴重制約了現階段國內企業培訓成果的轉化。
5、只培訓少數成員。
這種現象在不少企業都存在，這里有兩個誤區：其一是有的領導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經過挑選、有發展潛力的人員。每次不管培訓什么內容都讓他們參加，從而忽視了所有管理人員的培訓，其二是認為單位的現時工作最主要。因此，只讓那些沒什么事的工作人員參加培訓，于是培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人培訓．忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結果，這樣的培訓沒有任何效果。
6、缺少企業內的專業培訓開發人員
目前許多企業的培訓開發人員沒有及時掌握培訓的新理念和新方法。不能設計出適合企業實際情況的人力資源開發的解決方案，無法達到人力資本增值的目標。如果使用外包的人力資源咨詢機構，由于他們對企業的實際情況缺乏了解，很難制定出針對性較強的培訓方案，同樣容易導致培訓失敗。
7、對培訓的期望過高
特別是中小型企業安排一次培訓不容易，對一次僅2—3天的培訓抱有過高的期望，希望能解決面臨的許多問題，于是，培訓中普遍存在內容龐雜、目標過大、人員過雜的現象。中層管理隊伍的許多問題需要長期的培訓計劃解決，況且，許多問題并不是單靠培訓就可以解決的，如制度問題，市場問題等。
二 解決我國企業員工培訓中存在問題的對策
(一)樹立科學的培訓觀念
正確而科學的培訓觀念是培訓工作順利進行的支撐點，沒有它，培訓的整個框架就會倒塌。
1、加大對培訓的投入
領導者要轉變職工培訓是浪費人力物力財力的觀念，認識到培訓是企業必需的成本，對員工的培訓是一種人力資本投資收益活動，因而，企業培訓的市場化和產業化必將帶來很大的利益，使企業對人力的投資成為企業經濟發展的一個新的增長點。企業要想增強自身的競爭力，就必須舍的在培訓上投資。
2、加強對企業高層管理者的培訓。
企業高層管理者的素質高低對于企業發展的影響很大，高層管理者更需要接受培訓，更新知識，改變觀念。國外許多企業就做出這樣的規定：越是高層管理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一種福利按職級進行分配。
3、個性化的職業生涯規劃是對員工最好的報償。在對員工的培訓中，企業根據不同的人員、不同崗位的特點為員工設計個性化的職業生涯規劃，確定個性化的培訓方案，大大提高員工對企業文化的認同感，有利于激勵員工努力奮斗，降低員工的流失率。
(二)建立培訓配套制度
1、培訓對象選拔制度
建立培訓對象選拔制度有利于增強培訓的實效性，做到有的放矢?？梢哉{動員工參加培訓的積極性。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力。這不僅是一個重要的員工激勵問題，同時也是一個重要的效率問題。 2、培訓簽約制度 培訓簽約制度有利于維護企業與員工雙方利益。特別是需要較長時間脫產的培訓，企業不僅投入較多的培訓費用讓員工參加培訓，還要給員工提供工資待遇，同時安排相應人員頂替員工工作的成本。一旦參加培訓的員工學成后跳槽，企業將遭受較大的損失。這也是企業培訓員工的一大顧慮。如果企業制定規范的培訓簽約制度約束企業本身與員工，將會避免上述事件的發生。
3、考核制度
考核評價的對象包括績效評估和責任評估兩項。績效評估是以培訓成果為對象進行評估，包括接受培訓員工的個人學習成果和他在培訓后對組織的貢獻。責任評估是以負責培訓部門和培訓者的責任為對象的評估，目的是進一步明確培訓工作方向，改進培訓工作。
4、激勵制度
把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結合起來，調動員工參加培訓的積極性。如把高學歷培訓作為對優秀員工的一種激勵，以穩定企業的技術、管理骨干。把實用性培訓，出國培訓、技能等作為對骨干員工的一種獎勵。使員工感受到組織對他們的重視與培養，提高員工自身價值，增強他們職業發展的信心，同時也將激發回報企業的意識和決心。
(三)建立合理的培訓模式
1、作好培訓需求分析
企業在實施員工培訓活動之前，必須先做規劃，確定培訓的需求，找出培訓與企業目標的結合點。培訓需求最主要關注三個方面：一是從企業未來發展所需的能力培養出發；二是從影響企業目前績效的能力培養出發；三是如何將員工個人發展需求與企業需求有效結合。比如說企業目前的主要績效問題是客戶投訴率較大，那么經過分析可能造成此狀況的原因之一是相關部門與客戶溝通的方式不當，造成客戶的不理解而投訴，顯然有效溝通的培訓將成為企業培訓的真實需求點。因此培訓管理者要用不同的方式和工具對培切I需求進行客觀分析，使培訓工作有的放矢。
2、擬訂培訓計劃，制定培訓策略
培訓管理者應明確以下幾個問題：誰?何時?何地?培訓計劃是什么?怎樣管理培訓過程以保證培訓質量?培訓的準備工作有哪些?高層領導和各部門怎樣支持培訓后內容的轉化等等?在注重針對性的前提下，必須體現出系統性和前瞻性。職工培訓不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發展。要根據企業現狀及目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。要根據不同部門、不同層次、不同崗位制定具體多樣的培訓主題，在培訓的內容上體現不同的深度。制定涵蓋企業所有職工的、持續的、經常性的培訓機制。
第2篇：企業培訓禮儀范文
新員工培訓作為供電企業人力資源管理工作的重要一環，是員工培訓的起點，新員工培訓的最直接的目的，就是使他們在最短的時間內，融入企業的文化、工作氛圍，習慣企業的工作方式和工作環境，能夠盡快地進入角色，盡快與崗位、與自身工作接軌，為今后員工個人、部門、企業協調發展打牢基礎。
然而，很多企業在針對新員工培訓方面做的并不成功，究其原因，是企業陷入了一個誤區。這個誤區就是企業僅僅把新員工培訓當作一種例行行為，正是很多企業有這種想法才導致新員工無法快速融入企業，甚至出現新員工流失的現象。
誤區一：培訓只是培訓部的事，“孤軍作戰”
企業高層常有這樣的認識：企業所出現的各種問題，主要是因為員工素質不高，員工素質不高是培訓部培訓得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責任。這樣的情況下，培訓部就好比一個“孤獨的漫步者”，在企業中獨自行走，從而扮演著尷尬的角色。要知道，培訓得不到其他部門的支持，不利于企業整體的運行。培訓部應充分發揮牽頭作用，得到足夠的授權，解決培訓需求分析、項目確定、內容設計、培訓評估的問題。
誤區二：對培訓定位混亂，與企業長期發展脫節
培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而大多數管理者對培訓的定位認識不清，認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育或者是某些技能的學習，無需與企業的長期發展目標聯系起來。企業領導沒有將培訓放在戰略的高度來考慮，在經費緊張時首先削減培訓經費。與此相應，員工也就認為培訓就是離開工作短期休息，培訓沒有與企業發展目標相聯。企業培訓由這種舊的觀念引導，沒有將培訓作為發展的動力，僅僅著眼于企業的短期需求，顯然跟不上企業的發展步伐。將培訓與企業長期發展目標相結合，讓培訓為企業發展提供知識幫助，才能夠真正實現企業花錢實施培訓的目的。
誤區三：對新員工需求缺乏深入挖掘，了解不足
新員工培訓開展過程中，培訓部經常會無意識的忽略新人對培訓需求的了解，認為新人剛剛加入公司，對公司還不了解，只需被動接受就好，而沒有站在新人的角度上去考慮他們想要得到哪些知識和技能的學習。
新員工的需求應從三個方面去挖掘：一是從過往的新人培訓反饋來提煉，進行需求的長期優化分析，如某一課程有超過80%的受訓新人表示在未來的工作中幫助較大，則把這一課程定性為優質課程；二是在新員工培訓前做初步的需求調查；三是在培訓的過程中進行觀察分析，時刻關注新員工對培訓課程的反應和想法；
誤區四：培訓內容缺乏完整的體系，實用性欠佳
新員工培訓內容偏向于制度化與碎片化，缺乏完整的體系，實用性也不高。有的公司培訓只是簡單的發份員工手冊，要求員工看完后考試；有的則是對公司的管理制度進行羅列講解；稍微正規的公司有新員工培訓的規劃，準備1-2天的培訓內容，但也只是關注講什么，而沒有關注新人想要學什么。
培訓信息零碎，很多新員工在培訓后對公司所處的行業環境、公司背景、工作中需承擔的責任和義務不能有清晰的了解，間接影響了在試用期的穩定性。
誤區五：機械式的培訓形式，缺乏創新
新員工培訓流于形式的例子比比皆是，緣于企業對培訓的不重視。培訓形式缺乏創新，培訓過程中互動、交流較少。過多的培訓形式，以授課填鴨式為主，知識點缺乏針對性、指導性，甚至沒有感染力，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。
提升培訓活力可考慮多種形式結合，如引入案例式、研討式，培訓過程中穿插游戲寓教于樂，擺脫枯燥的說教。如有條件，也可以建立E-learning學習平臺，讓新員工自學感興趣的課程。
誤區六：不注重培訓講師層級，效果大打折扣
內部講師資源的優劣是決定培訓效果的關鍵，培訓的目的是知識與經驗傳承，在知識管理體系沒有健全完善之前，培訓效果只能因講師而異，并受限于講師資源。
常見的現象：公司某次集中培訓，有一批新員工前來參加，其中有幾位高級別人員，如部門的總監或經理，而負責授課的居然是某個部門專員級別的人員，感覺是在用專員級別的講師在敷衍新員工。先拋開授課能力不談，只是級別上的不對等，就很難保證培訓的效果。
建議培訓分級，特定層級的講師只負責特定層面的培訓，這樣一方面可以保證初級講師隊伍的建設和成長，也可以使培訓更加有效。
誤區七：缺乏對新員工的持續關注，引起新的困惑
新員工培訓是貫穿于整個新人試用期的過程，有時甚至更久，而非簡單的一兩天培訓可以解決的問題。多數情況培訓部門在完成新人的集中培訓后，就把新人丟給用人部門，不管不問，奉行實踐出真知的理念。而新人往往還不具備工作技能或不適應新環境的工作風格，他們與部門往往處于對立的兩面，期間發生摩擦無法及時反饋和處理，很容易導致新員工的離職。
我們不是否認工作中學習的重要性，也鼓勵傳、幫、帶的導師制度，但是，要考慮到新人在融入公司企業價值觀與工作環境的過程中，所面臨的困惑與期望。在整個培訓過程中，HR部門的引導和劑作用，是不可被忽視的，我們要持續協助部門把新員工培養成公司的人。
誤區八：培訓過程短期化，缺乏持續性
培訓不能簡單認為是一個特定短期內完成的工作，而要持續的開展。新員工培訓有各種特有的方式可以持續，并將其貫穿到某一段時間內，不斷優化。如定期舉辦分享會，或者針對某一課題的研討會來進行回顧，也可以采用新員工輪流擔任特定課程的講師，來分享他們的心得，這些做法對于提高他們的工作能力與技能都有好處。
第3篇：企業培訓禮儀范文
關鍵詞:企業 培訓 管理
在經濟全球化的今天，在和國際企業的競爭中，越來越多的企業覺得力不從心。許多企業感嘆除了資金、技術的壓力外，最讓他們頭疼的是人才的缺乏，不但缺乏精于業務，善于管理的高級管理人才，而且缺乏技能優秀，樂于進取的知識型員工。確實，在以人才競爭為顯著特征的21世紀，人力資本已經是最重要的資本。如何最大限度地培訓、開發、利用現有人才成為企業在激烈競爭中取得勝利的重要手段。針對這些，本文將重點探討如何對員工實行有效的培訓。
一、員工培訓的意義
員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作并不斷向前發展的過程。員工培訓是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用于培訓，便可有3美元的產出。大量事實表明，通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，并為企業的長期戰略發展培養后備力量，從而使企業長期持續受益。成功的企業將培訓和教育作為企業不斷獲得效益的源泉。企業借助培訓和教育的功能，使企業成為“學習型企業”。而學習型的企業與一般的企業的最大區別就是，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習進取和創新來提高效率。
二、國內外員工培訓的現狀
員工培訓工作目前已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一。美國企業員工培訓一直被稱為世界員工培訓方面的典范，是企業競爭力的源泉，尤其在近二、三十年內，美國的員工培訓工作更是有了突飛猛進的發展，主要表現在:培訓內容從狹隘單一的職業培訓轉向豐富多彩的全方位培訓;培訓態度從企業漠然視之到高度重視;培訓方法從單一化、傳統化到科學化、多樣化;培訓工具從簡單的低科技含量到復雜的高科技含量;員工態度從消極對抗到積極參與;培訓對象重點從非技術人員到管理人員;培訓模式也從單一化到立體化、專業化。
而在我國的企業，盡管目前各界正逐步認識到人力資源培訓與開發的重要性，盡管也承認培訓能為組織帶來競爭優勢和發展機遇，然而我們在日常生活中卻經常遇到這樣的事情:想參加培訓的人沒有機會，參加培訓的人覺得培訓內容過時或質量低劣，培訓者素質較低，管理者不支持培訓，同事對受訓者所學知識、技能的抵觸，受訓者在運用所學時要承擔風險……培訓常常是為培訓而培訓，培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合，培訓時僅強調培訓計劃，不強調培訓結果，培訓方法簡單，培訓過程不連續。所有這些表明，我國企業的員工培訓工作離發達國家的員工培訓工作存在著很大的差距。
三、企業員工培訓的問題及根源所在
(一)目前企業員工培訓工作主要存在的問題:
1. 管理者方面的問題。管理者沒有制定科學合理的培訓制度，對員工的培訓還停留在感性認識階段，沒有按照企業的培訓制度，根據企業員工的實際情況進行培訓需求評估，培訓需求策劃，培訓效果評價等。此外管理者控制不力，效果評價滯后。一些企業在培訓活動中，不能進行有效的控制，再加上沒有嚴格的效果評價體系，培訓是否成功，能否為企業帶來預期的收益，不得而知。
2. 培訓者方面的問題。培訓師不了解受訓員工真實的需求，培訓方法存在失誤，重理論輕實踐。培訓師應提供足夠多的機會讓員工在經過理論學習后從事實踐，從而一步步鞏固培訓成果并及時查漏補缺，改進培訓。但目前，大部分培訓特別是脫崗培訓，教師仍使用傳統的“灌輸式”教育方法，很少給予受訓員工各種實踐的機會，這樣做只會產生事倍功半的后果，人們學習新的知識因為沒有在實踐中應用就很容易忘掉。
3. 受訓者方面的問題。受訓者的問題最關鍵，影響也最大，主要表現在一是員工忠誠度不高，過分追求物質回報，當他們感到對本公司不滿意時，經過權衡就很可能“炒老板的魷魚”，企業管理層本希望通過培訓讓員工為公司帶來更多的收益，怎想到由于受訓員工的跳槽竟給自己的培訓帶來負回報。二是某些員工的投機心理。這些員工參加培訓只是為了“鍍金”，為了拿個文憑，為了自己晉升撈些資本，至于能學多少知識，掌握多少技能則很少關心。三是受訓員工無法擺脫固有的，已成定式的行為模式，不愿意花費時間和精力用新的行為方式來替代原有的行為模式。四是受訓員工鑒于工作的壓力和缺少直接領導的支持，無法將培訓中所獲得的知識和收獲用在工作中。
(二)當前企業員工培訓問題的根源所在
既然企業已充分認識到培訓的重要性，也投入了一定的人力、物力為之實施，卻又為何收效甚微?其關鍵在于:
1. 培訓與需求相脫節。許多企業在年初制定培訓計劃時，不是深入基層進行培訓需求調研，而是根據企業現有崗位進行編制或者以往慣例進行培訓。而企業員工由于素質參差不齊，培訓需求各異，加之生產任務較緊，培訓不可能兼顧所有員工，這就造成需求和供給不一致，甚至一部分素質高，技術過硬的員工，往往因工作繁忙難以脫身而失去繼續教育的機會。
2. 缺乏對培訓效果的考核評估。許多企業往往重視培訓計劃，忽視對培訓進行嚴格的考核，輕視對培訓結果的有效應用，對培訓成績優秀者獎勵力度不夠。缺乏對培訓效果的考核評估是培訓效果差的關鍵原因。評估的目的是發現不足，研究問題，解決問題。如果缺乏考核評估，企業就不知員工的真正需求，不知培訓的效果如何，不知問題出在哪里。員工學習積極性不高，有的干脆將培訓當成度假，因此大多事倍功半。
3. 能力與職務提升沒有充分掛鉤。許多企業缺乏系統的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。由于崗位任職資格沒有明確的要求或有要求不執行，晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節，職業生涯發展混沌的體制下，漸漸心灰意冷。
四、切實開展有效的培訓提升企業的競爭力
有效的培訓可以圍繞5W開展，即:why-為什么要培訓? whom-對誰培訓?what –培訓什么內容? who-誰進行培訓? how-如何培訓?具體方法如下:
1. 正確對培訓的認識。企業應把培訓提升到人本管理和資源再造的戰略高度來認識，弄清培訓在現時代對企業經營管理的重大意義。員工的培訓由三個層次組成:知識培訓、技能培訓和素質培訓。國內企業主要停留在員工的知識與技能培訓階段，而對企業第三層次的素質培訓僅處于初始階段。國外企業對素質培訓非常重視，并采取積極有效的培訓措施提高員工綜合素質，如注重培養員工正確的價值觀、企業理念、積極的工作生活態度、良好的生活習慣及較高的追求目標。目前企業的培訓已經發展到更深的層次，通過企業文化、團隊精神、勞資關系等的培訓，增強員工的歸屬感和使命感，使企業的培訓達到到戰略的高度。
2. 選擇合適的培訓主體。企業培訓者可分為企業專職培訓師、企業主管人員、專業技術人員及外聘教師。企業內部培訓者是企業培訓主體不可或缺的組成部分，尤其是要發揮企業管理者的培訓作用。作為培訓主體，培訓者要掌握培訓的方法特點及具備培訓的知識能力，因此培訓者也要接受培訓。在目前企業自身培訓力量比較薄弱的情況下，企業可借用外部的培訓力量，與各種專業、正規的培訓機構合作。
3. 設計合適的培訓內容。培訓內容的適當與否是培訓能否有效的關鍵因素，培訓要與企業的發展方向、規劃相結合。為此必須作好培訓前的需求分析。培訓需求分析包括組織、工作和個人分析。培訓就是要填補缺口，有的放矢，對癥下藥。培訓的內容體系從總體上來看可分知識、技能和態度培訓，不同的員工、不同的崗位、不同的階段，培訓的內容是不一樣的，培訓的種類也不盡相同。
4. 選擇合適的培訓方法和培訓形式。企業培訓的方法要符合成人學習的特點。培訓的內容應具體、真實，與學員有關，并凸顯學習的目標。在培訓方法上，除講授外，要更多采用結合學員的自身參與、親身體驗、實用訓練和行動學習等，注重引導、啟發和多樣性，調動學員學習的自主性、積極性。企業培訓的形式多種多樣，在組織上可正式和非正式，在時間安排上可集中和分散，在工作關系上可脫崗和在崗，在培訓地點上可企業內和企業外等。具體采取什么形式，應根據培訓的任務、內容及企業自身的情況來定。西方學者認為，企業培訓的環境氛圍應以輕松活潑為宜。
5. 強化對培訓的考核評估。培訓效果評估考核是關鍵，必須結合公司整體發展戰略，結合員工個人職業發展規劃。對培訓效果的評價方式，指標有所區別，但最終的著眼點均落在知識能力、技術水平、員工工作行為的改變以及對企業經營業績的影響等方面。為提高員工接受培訓的積極性，促進培訓的結果，要把培訓的結果與員工的報酬、職務晉升、職業生涯設計緊密結合起來。具體評估時可以從員工現場反應、員工知識吸收程度、培訓的可操作性和實務性、員工培訓后行為的改變程度、投資報酬率等方面加以細化、亮化。
參考文獻
第4篇：企業培訓禮儀范文
電力企業和傳統企業不同，首先，電力企業的規模龐大，但是不同于傳統意義上的大型國企，電力做為國民經濟的基礎能源，具有戰略地位，所以企業的占地面績，人員配備，設備配套都不是從小入手。其次，一般來說，電力企業的投入、產出、銷售、傳輸都和傳統定義有所區別，電是一種無形、無味、無嗅的物質，對電的描述，有電壓、頻率等各種參數。電的傳輸必須在導體中進行，且傳播速度為光速。電力無法儲存，電力的“產、供、銷”和“發、輸、用”瞬間同時完成，其生產、傳輸和使用的過程就是能量的轉化過程。再次，電力的網絡在局部地區具有自然壟斷特性，不存在同一住戶存在兩套不同的供電線路的情況。這些特點，決定了供電企業復雜的特性，行業封閉和壟斷性質導致的競爭缺乏對企業自身的良性發展是一個不小的挑戰，面對良性發展，需要多方面的共同努力。
電力企業的人力資源特點
其他產業相比，電力企業在自動化技術的使用上更加普及并且涉及熱動、熱工、電氣、自動化、控制、化學、計算機等等多學科、多專業的綜合運用，大電網的穩定運行、電力結構調整等都需要有強有力的技術支撐。專業技術的多樣性決定了人才機制的完善運行意義重大，同時，人力資源的管理至關重要。
從上面兩點來看，電力企業要發展，不僅要引入外部競爭并取得優勢，在內部人才的培養和挖掘上也要下足功夫，企業的人力資源管理工作的責任十分重大。當前電力企業人力資源管理的任務就是要，使人力資本和物資資本最佳結合，從而提高企業生產率和優質服務水平。2002年以來，國家頒布了一系列政策促進電力企業的改革，為的是保障能源產業這個國家命脈的健康活力，站在這個層面上思考，電力企業特別是電力企業的人力資源部門必須做到更多。
一、人才培訓機制的建立前提
電力企業的人才需要面非常廣，一個優秀的企業必須保持對精英人才的渴求。企業的高層領導必須擁有這方面的意識，并對其制定行之有效的政策。
二、人才獲得的方式方法
長江后浪推前浪，一浪更比一浪強。人才的新老交替是維持一個企業旺盛生命力的根本。一直以來，傳幫帶是人才培養和獲得的主要方式，師傅帶徒弟，口傳心授，企業的獲得全靠師傅的教育方式和徒弟的領悟能力。但前文提到電力企業涉及的專業人才涉足多領域多學科，光靠傳幫帶的方式明顯不能滿足需，必須面向社會，在企業文化、個人發展和薪資待遇方面表現出足夠競爭力，引入各領域的精英人才。
對于企業內部可以開展人員招競聘工作。根據電力企業的工作性質和實際需要，引進和穩定人才，制定相關標準，通過審查、測評、考試、考核等傳統方式和新的人才素質測評TBTS系統。該系統可以對人的責任心、進取心、誠實性、公正性、情緒穩定性，勇氣、自信與樂觀、交際與溝通、自控自律、耐久能力等指標測評鑒定，能夠比較準確地應用在公開招競聘管理和其他人員之中。
三、人力資源的數據管理
貫徹實施國家電力公司新的勞動定員標準。對企業人力資源進行規劃。建立勞動定員信息檔案，掌握企業人力資源的各項數據，包括員工的基礎信息、技術特長、性格特征、業余愛好和流動情況等，核對分析有關的比例資料，同時要深入企業管理生產一線，接觸基層，深入了解在工作技能上比較突出的員工，為他們提供良好的成長環境，創造機會讓其帶動班組、團隊共同進步，并協助有關業務部門改善勞動組織、環境和條件，有效利用和調動生產一線的人力資源，以提高勞動生產效率和管理水平。
建立良好的溝通機制，及時更新更階層員工的能力狀態，及時在數據中心進行更新，充分了解員工工作特點的基礎上在日常生產，項目攻關及實施上做到人盡其材，物盡其用。最大限度的發揮人才的能量。對那些主觀要求獲得培訓的員工，給予他們培訓機會，對于那些在工作中遇到瓶頸的員工，引導他們加入培訓，對于那些沒有培訓主觀意愿，又不能完全勝任工作崗位的員工，爭取其能加入培訓，以免被工作淘汰。
四、人才的培養與提高
要充分發揮人力資源的效用，不但要發揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對國有企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。而大部分國有企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發人潛能的角度，結合自身的發展戰略，培養企業發展需要的各種人才，尤其是企業的經營管理人才。
達爾?尼夫在《知識經濟》導言中寫到“今天，企業的發展依靠創新，創新依靠知識?！钅芾闷渲R優勢的個人和組織將會增大產品在整個產出中的份額?！彪娏ζ髽I應該是知識密集型和技術密集型企業，電力企業要獲得產品特異性或增加產品附加值的競爭優勢，就要成為知識型企業，擁有知識型員工。在這方面，電力企業要做到以下幾點：
（1）建立學習性的企業氛圍
在日常工作中，小到班組內部，大到各個分廠，要養成一種良好的學習氛圍，圍繞一個項目、一個話題、一個技術進行深入探討，鼓勵基層員工多提問、多發言，對表現活躍的給予一定的肯定，使得人人都有追求新知的動力。
（2）建立明確的培訓流程
明確培訓需求，根據各崗位的知識、技能和能力要求，明確需要開展的培訓課題。根據不同類型的員工制定不同的選擇標準來進行培訓對象的選擇。另外，還可以將培訓與員工的考核、晉升、調動緊密地結合，將員工參與培訓的積極性調動起來。
（3）機會的給予
人才的培養光靠培訓是不夠的，需要在實際工作中加以融會貫通，使之發揮出所學，這樣對企業才算有回報。對于成功參加培訓的員工，如果需要崗位歷練，企業需要更于實際支持，最終達到“用人成才”。
五、人才的管理與激勵
企業有效利用人力資源的方法是將人力資本的效用與人力資本的價格支付聯系起來，或得最高的性價比。企業作為人力資本的購買者，會根據企業工資構成和社會勞動力成本，估算出每一個員工的人力資本，將這個估計值來作為支付員工報酬的依據。
（1）實行新的用人機制。在嚴、快、細、實管理的基礎上，實施新崗位、空崗位競爭上崗機制；老崗位、關鍵崗位輪崗機制和優勝劣汰的動態用人機制，增強員工的危機感，激勵員工在自己的工作崗位上發揮最高效能。
（2）開展工作績效評價。以崗位規范為依據，制定績效考評標準，運用各種考績方法對員工的工作績效進行考評，依此確定員工季度和年度工資、獎金、福利，也為職工職務晉升奠定基礎。
（3）建立適合電力企業優勢競爭戰略的公平合理的勞動報酬制度，把職工勞動報酬同企業的經營成果、經濟效益結合起來。
六、面對人才流動性
勞動力流動作為人力資本的投資形式具有內在的合理性。勞動力個人在有限的工資年齡期內總是希望發揮其人力資本的作用，通過流動選擇最有利的經濟活動場所，使個人收入最大化。從社會經濟來看，由于科技發展、產業結構的變換以及其他的各種經濟原因，物資資源即勞動資料和勞動對象總是處在變動之中，只有勞動力資源流動，才能使人力資源和物資資源相互匹配有效結合并轉化為對社會有用的物品和服務。從企業角度看，非期望的流動率高，表明企業人事不穩定，凝聚力低，流動率低，則新陳代謝不夠，影響企業的創造性和競爭性。
（1）要建立一個好的人才機制，首先必須明確需要做哪些工作、達到什么標準、為什么必須達到這些標準、用什么做指標去評價。一個好的企業人才機制必須滿足四個條件：一是公開、公平、公正。二是理性、量化、科學。三是競爭、淘汰。四是各項工作系統配套。
（2）制定合理流動及吸引和穩定人才的辦法。目前電力企業受企業內勞動力價格和企業內勞動力市場供求關系的影響，自愿流動率很低。因此有必要通過人力資源的有效配置，促進員工的跨企業、跨專業、跨崗位的流動，克服一人一生一個崗位的弊端，為培養通用性人才發揮出入力資源開發應有的作用。
第5篇：企業培訓禮儀范文
關鍵詞：汽車行業； 一線員工； 培訓體系
隨著經濟的發展，人民生活水平不斷提高，汽車市場在產銷量上明顯增大，給國內的汽車廠商提供了無限商機，為了迎合日益擴大的汽車消費市場，汽車企業紛紛增資擴建增產，以期提高產品的市場占有率，伴隨著經濟全球化的進一步加深，越來越多的國際性汽車公司也大批在中國投資建廠，從而加劇了中國汽車市場的競爭，由此引發的人力資源的競爭也日趨劇烈，人力資源匱乏已成為制約我國汽車行業發展的主要因素之一，為了滿足企業發展需要，各汽車企業紛紛加強對員工的培訓，尤其是一線工人的培訓對企業的產量有很大影響，在這樣的背景下，研究一線工人培訓體系具有重要意義。
一、汽車行業一線工人培訓存在問題
（一）培訓缺乏系統性。當前汽車行業由于人力資源部門人員不足，同時兼顧其他工作，培訓工作時間有限，無法制定完善的培訓體系。
（二）培訓無計劃。汽車行業普遍拿不出完整的年度培訓計劃，培訓的目的主要是解決特定的問題，比如招新員工、新車上線等，臨時組織培訓。
（三）沒有統一的培訓標準。大部分汽車企業一線工人甚至部分人力資源部門經理都不清楚到底需要什么樣的培訓，培訓的內容無非就是老員工積累的經驗、相關的概念及原理等知識。
（四）學員缺乏積極性。汽車行業一線工人文化素質普遍較低，他們只關心有活干，有錢掙，爭取盡可能多的時間去工作，企業硬性要求培訓的時候，大多采取敷衍的態度蒙混過關。
二、汽車行業一線工人的培訓體系建立
一個完整的汽車企業培訓體系，首先人力資源部門需要制定完整的培訓制度流程，組織專業培訓技術人員團隊，劃撥相應的培訓實施經費，購買培訓設備設施，建立企業培訓課程體系，組建相應的內部培訓師或外部培訓師庫，建立并依據年度培訓計劃開展各項培訓活動。然后，人力資源部門要結合本企業員工的檔案管理和職業生涯為每個員工制定相應的個人培訓計劃，使員工的個人計劃與企業計劃相映照，在特定的時間、特定的課題安排特定的員工參與培訓。
（一）完善制度流程建設
建立健全現代企業培訓制度流程是開展培訓工作的重要抓手，人力資源部門將首先制定企業培訓總體管理辦法，以此為培訓管理的綱領性文件；其次，培訓師教學的規范管理、學員出勤及考核等方面分別編制相應的管理制度；最后，針對培訓結果，編制培訓效果評估和備案制度，通過上述相關一系列的培訓制度流程建設，逐步構建現代化的培訓管理制度體系。
（二）培訓項目實施
由于汽車行業技術的復雜性和時效性，決定了培訓工作的廣泛性，汽車企業培訓單靠自身資源進行內部培訓還不夠，還應包括技術援助和外委培訓。為了保證培訓效果，應從培訓項目的提出到最后備案做出一系列的明確規定。
1.培訓項目的前期準備
人力資源部門應根據年度培訓計劃和一線工人實際情況，分析新的培訓項目所需要的專業知識和技術，從師資、教學設備等方面衡量培訓的可行性。編制培訓工作進度計劃表，獲得審批后，培訓負責人組織收集資料，根據工人需求編寫技術任務書和教學大綱。
2.培訓過程管理
培訓管理包括對培訓老師和學員的管理兩個方面。
培訓老師應根據培訓進度表，了解學員的基本素質等相關信息，準備講義和調整教案，提出所需教學物資，調試好教學設備。培訓過程中，培訓師要根據需要，結合學員表現，兌現獎懲，提高學員積極性。培訓結束后，培訓師應針對每一位學員的綜合表現和考試成績做出合理的評價，并將培訓合格學員基本情況錄入綜合管理系統，供企業各部門參考。
培訓部門在開展學員培訓的過程中應對受訓員工進行統一的管理，制定培訓管理細則，明確規定接受培訓期間學員必須遵守的條例。規范化的管理細則對于培訓工作的順利開展起到了極其重要的作用。要求參加培訓的學員在接到培訓通知后，按照指定的時間和地點報到和登記注冊。培訓學員遵守企業的規章制度，按照作息上課，遵守課堂紀律。
3.培訓跟蹤和信息反饋
培訓部門牽頭組織對培訓計劃實施具體情況進行跟蹤和分析，根據分析結果，針對出現的問題確定解決方案，培訓師按要求定期向各部門反饋培訓實施及培訓計劃執行情況。
4.培訓評估和備案
所有培訓課程均需要進行培訓評估，評估方式要突出全面性，綜合選用課堂提問、隨堂測試、作業完成情況、課程評價表、信息反饋等方式進行，以檢驗培訓的有效性，最后備案，交檔案管理員保存。
隨著我國汽車需求的增大，擴大生產，提高汽車品質，搶占市場份額成為汽車企業的重要戰略任務，當前我國汽車行業一線工人素質普遍較低，而且企業對一線工人的培訓無標準、無計劃及缺乏系統性，再加上學員的消極，一線員工素是制約我國汽車行業發展的主要因素，本文從制度梳理到培訓評估和備案，建立一套完善的一線工人培訓體系，能夠有效提高一線工人素質，解決了當務之急。
參考文獻
[1] 崔樹清.職業院校如何做好培訓需求分析[J].職教論壇，2007（11）：15-17.
[2] 戴勇山.企業培訓評估初探[J].理論學習與探索，2008（1）：32-35.
第6篇：企業培訓禮儀范文
關鍵詞 人力資源 培訓管理體系 問題 改進
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A
1企業人力資源培訓管理體系存在的問題
1.1決策層領導中存在的問題
企業中決策層的職責是，確定組織的目標、綱領和實施方案，進行宏觀控制。決策層希望企業能夠消耗最少的成本，獲取最大的收益，員工的培訓對于企業而言，是看不到即時利益的投資，因而企業會將更多的資金投入到能獲得直接收益的項目中。接踵而來的是出現多種問題，妨礙企業人力資源培訓管理體系的發展和完善，比如A企業的培訓管理資金不足、人力資源培訓無法開展；B企業的培訓力度不夠且培訓工作不能系統開展。
1.2管理層協調中存在的問題
管理層的職責是，把決策層制定的方針、政策貫徹到各個職能部門的工作中去，對日常工作進行組織、管理和協調。但管理層的培訓組織者如果沒有實際工作經驗，缺乏專業知識，對培訓的內容又知之甚少，內容與實際需要不相符或聯系不緊密，就會導致培訓缺乏針對性和實用性。為了節約時間，大部分企業采用授課式的培訓模式，接受培訓的員工坐在寬敞的會議大廳，請來專業的老師在臺上講解，而員工們則安靜地坐在下面，沒有互動、沒有交流，手里拿著本、握著筆，有的在不停地記著筆記，有的干脆向后一靠，昏昏欲睡。這種單一的、枯燥的、灌輸式的培訓方式，不但不受員工的喜愛，更不能帶來滿意的效果，最后只能是流于形式。
1.3執行層執行中存在的問題
在培訓管理中，執行層即指那些接受培訓的員工，其職責是在決策層的領導和培訓管理層的組織和協調下，把組織目標轉化為具體行動。當前，在企業培訓管理過程中，受培訓的員工才是最重要的群體。通過受訓群體思想觀念的創新進步和技能的提升，才能為企業帶來效益。然而，現實中有許多員工將培訓當成了升華自己的渠道，而將企業的利益置之度外，σ恍梢曰竦眉寄苤っ韉吶嘌擔他們樂此不疲，因為通過這樣的培訓不光為企業帶來效益，同時也為員工自己職位提升、薪酬提高和未來發展帶來了機會。相反，對一些業務學習和崗位培訓，他們就表現得極不情愿，加之培訓內容枯燥無味，又不加薪，所以培訓的效果不好。
2企業人力資源培訓管理體系的改進
建立系統、有效的培訓管理體系能促進企業的發展。因此，要從決策層、管理層、執行層3個管理層次出發，解決當前企業人力資源培訓管理存在的問題，建立系統完善的人力資源培訓管理體系。
2.1制定長遠的目標規劃
企業中的決策層應針對培訓管理制定系統的戰略規劃。站在企業決策層的高度，就應高瞻遠矚、統籌兼顧，為了企業的長遠發展，不能采取“臨時需要，臨時培訓”的“現買現賣”戰略。企業應針對企業的發展目標，在企業培訓管理上給予政策上和資金上的支持。
2.2由“形式化”培訓轉為“專業化”培訓
管理層應按照企業的培訓規劃進行縝密的培訓安排。但培訓的目的不是達到形式上的效果，而是從根本上達到培訓的目的，實現培訓的目標，培養有思想、有技術、有能力的創新型員工，優化企業的培訓體制，促進企業進一步發展。
2.3建設優秀的企業文化，增強員工的榮譽感
企業文化是一個企業的精髓，是企業精神的體現。企業文化的實質，是企業通過與員工的長期交流和在利益、理念等多方面互動下所形成的互相依賴、互相信任的企業精神。企業文化形成正確的、積極的企業價值觀，共同的價值觀使每個員工都感到自己存在的價值，而自我價值的實現是馬斯洛理論中人的最高需求。
建設優秀的企業文化，讓每一位員工在企業中都有“如家”的感覺。優秀的企業文化能夠讓置身于這個企業的員工有著自豪感，把企業當成自己的家一樣來呵護、建設。優秀的企業文化是企業發展的核心，是軟實力，是企業進步的動力和凝聚力。如果說企業是一個集合，那么，每一個員工都是這個集合中的元素。企業文化由企業員工的敬業精神、奉獻精神匯聚而成。同時，企業的文化底蘊也會影響員工的工作態度與積極性。在這個企業中的每一位員工都愿意為企業而付出，為企業漸漸強大而驕傲。
應為員工營造和諧的工作氛圍、營造美好的工作環境。當然，員工的付出也要有相應的回報，企業管理者一定要建立合理的薪酬體系和獎勵制度，讓員工通過薪酬能看到自己的付出，同時在企業文化的熏陶下，不斷補充新知識、學習新技術，與企業同存在同發展。
3結論
企業的發展與員工的能力和態度息息相關，對員工的有效培訓，有助于企業提升業績、增強綜合實力。企業要正視培訓管理的問題，學會如何開發人才、利用人才，如何全面提高員工的素質，如何建設科學的、系統的人力資源培訓管理體系，提高員工的勞動積極性和勞動效率，使企業人力資源管理充分發揮其應有的作用。
第7篇：企業培訓禮儀范文
Abstract： Along with the social development of science and technology， the competition between enterprises has gradually transferred into talent competition. Electric power enterprise is both capital intensive and technology intensive business and as a basic industry， it concerns the national economy and people's livelihood. The electric power enterprises can't develop without a high-quality talent team. So training， as the important tool of human resource development， is playing an increasingly important role in enterprises. This article introduces and analyzes the problems in the educational training of the production line workers of power enterprises， proposes approaches to improve the training effect so as to better serve the enterprise.
關鍵詞： 企業；員工；培訓；探討
Key words： enterprise；employee；training；discussion
中圖分類號：D412.63 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）35-0269-03
0 引言
電力企業既是資金密集型企業，又是技術密集型企業，是關系國計民生的基礎性產業。隨著電力市場的不斷完善，電力行業打破壟斷，企業之間競爭加劇，電力企業之間的競爭也逐漸轉化為人才競爭。人力資源是各種市場競爭資源中最重要、最寶貴、最核心的資源，所以，對人力資源的開發已經成為企業的重頭戲。對企業而言，人的知識能力和創造性有著超越于物質資本的巨大能量，是企業發展和技術全面進步的動力。企業要想在現代社會的競爭中立于不敗之地，就必須高度重視對員工的培訓工作。只有不斷加強對人力資源的投入，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，幫助員工實現自我成長和自我價值，使人力資本持續增值，才能持續提升企業業績，實現企業發展的戰略目標，才能使企業在競爭中不斷壯大。
1 企業為什么要對員工進行教育培訓
1.1 對員工的教育培訓是國家法律法規的要求 科學是第一生產力，而人員是其中最活躍、最主要的因素，科學發展必須以人為本。隨著我國法律法規的不斷進步與完善，對企業員工的教育培訓工作有了明確的規定。我國《勞動法》第六十八條明確規定：用人單位應當建立職業培訓制度，按照國家規定提取和使用職業培訓經費，根據本單位實際，有計劃地對勞動者進行職業培訓。從事技術工種的勞動者，上崗前必須經過培訓；《中華人民共和國安全生產法》第二十一條等對于員工的教育培訓也提出了有明確要求：生產經營單位應當對從業人員進行安全生產教育和培訓，保證從業人員具備必要的安全生產知識，熟悉有關的安全生產規章制度和安全操作規程，掌握本崗位的安全操作技能。未經安全生產教育和培訓合格的從業人員，不得上崗作業等。教育培訓是人力資源開發的基本手段，是提高員工隊伍整體素質的主要途徑，員工有依法接受教育培訓的權利，企業應當依法履行對員工進行教育培訓的義務。
1.2 對員工的教育培訓是企業自身發展的需要 人才是企業首要和根本的生產要素，是創造使用價值和價值的源泉，是企業生存和發展的主體。電力企業要想在市場競爭中發展壯大，必須有一批高素質的經營管理人才、高素質的專業技術人才和高技能的技術工人隊伍。許多成功企業的經驗證明，企業之所以在市場上紅紅火火、占據優勢，無不以高素質的員工隊伍為后盾。電力企業是技術密集型企業，隨著科技的進步，新技術、新設備不斷應用，對每一個員工掌握專業知識及技能的水平、程度提出了更高的要求。因此對在職人員進行培訓，是電力企業走向規范化、標準化，增強自身的應變能力，實現與國際化先進企業接軌，快速實現企業目標的重要保證。電力企業應在企業文化建設中將企業建設成學習型組織，引導員工成為學習型員工。
2 企業一線員工教育培訓工作的特點
電力企業一線員工培訓的對象主要是電力企業生產一線的在職人員，目的是提高生產一線員工的專業技術水平、實際操作技能水平，讓生產一線員工熟悉了解企業技術標準、相關規章制度及行業標準、國家法律法規等，不斷提升一線員工的綜合素質，滿足生產需要。一線員工的培訓與傳統的學歷教育培訓相比，有其獨特性。
2.1 培訓人員的全員性 生產班組人員、部門管理人員都是電力企業一線員工教育培訓工作的對象，企業應依據國家法律法規、企業管理制度及企業生產實際情況，制定一線員工培訓計劃，建立員工培訓檔案，合理安排好人員的培訓，使員工能夠全部接受培訓。
2.2 培訓內容的廣泛性 電力企業一線員工由于專業分工不同，設置有不同的崗位班組，管轄的設備不同，應掌握的專業技術知識、專業技能就不同，因此培訓的對象所涉及的內容范圍較廣，從企業的一線員工到企業的中層管理者，各專業、崗位都需要進行培訓，培訓內容既包括技術、技能類的培訓，又包括管理知識類的培訓。
2.3 培訓需求的差異性 培訓涉及到電力企業一線員工的不同層次，員工的年齡不同、學習能力不同，所具備的知識水平和崗位職責要求各不相同，所承擔的工作任務也不盡一致，因此，對企業員工的培訓要根據不同層次的需求，隨時調整其培訓內容、方法、手段等。
2.4 培訓方式的靈活性 學歷教育在教學上主要以集中授課為主。企業的教育培訓是在不影響企業安全生產的前提下進行的，由于班組人員要承擔生產任務，不允許安排較多人員參加集中培訓，而且改革后班組所管轄的設備增多，定員較以前減少；此外人員的崗位、專業不同，對培訓的需求不同，共性的培訓內容可以集中培訓，但多數培訓需求的差異性較大，無法通過通過舉辦幾次培訓班來較好的解決員工的培訓需求。因此將人員集中起來進行講解培訓的方式將無法實現電力企業一線員工的培訓目標，因此不能作為員工培訓的主要手段，需要開展不同形式、不同方法、不同規模的培訓。
2.5 培訓工作的持續性 由于當今處于知識爆炸年代，科學技術日新月異，知識的更新頻繁。因此一線員工的培訓工作不可能一次性完成，員工必須不斷接受新的知識、新的觀念，不斷學習、充電，不斷提高適應性和開拓能力。企業對其員工的培訓是持續性的，培訓隨企業的發展戰略、經營情況、改革創新等任務變化而變化，通過持續培訓，不斷強化員工的能力，適應企業變革發展的需要。
2.6 培訓效果的針對性 電力企業一線員工培訓的目的就是提高員工的實際工作能力，滿足生產一線崗位要求，通過培訓提高員工技能水平、技術水平及管理水平。將培訓成果轉化為生產力，促進企業競爭優勢的發揮與保持，因此企業的培訓就必須具有實用性。員工培訓要切合員工實際需求，員工缺什么就培訓什么，并同員工的職業發展規劃相結合。
2.7 培訓工作的系統性 企業員工培訓是一個系統工程。它要求培訓的各個環節相協調，使培訓系統運轉正常。首先要從企業經營戰略出發，確定培訓目標、培訓模式、培訓內容、培訓對象；其次應適時地根據企業發展規模、速度和方向，合理確定受訓者的總量與結構；最后還要準確地根據員工的培訓人數，合理地設計培訓方案、培訓時間、地點等。
3 電力企業一線員工培訓中存在的一些問題
就黃河水電公司而言，公司人力資源部負責全公司的員工培訓工作，設有專職教育培訓管理人員，公司下設黃河水電公司培訓中心，具體負責實施公司員工的教育培訓工作。在公司各二級單位，由勞資部門或綜合部負責本單位的員工培訓工作，負責本單位員工培訓工作的人員基本上都是兼職人員。各二級單位也都建立了相應的教育培訓組織機構，每年也都制訂了教育培訓計劃，并組織實施。但從培訓計劃的實施過程及培訓效果等方面來看，一線員工的培訓工作仍存在一些問題，主要表現在以下幾個方面：
3.1 制定的培訓計劃不夠完善 雖然企業管理者能夠認識到職工培訓的重要性與必須性，但在具體實踐中往往沒有長期、系統的教育培訓計劃。多數企業也沒有建立員工培訓檔案，員工的教育培訓工作凸顯階段性、短期性、功利性、任務性的特點，培訓計劃制定時沒有認真進行培訓需求調研，分公司的年度培訓計劃一般是在各部門提出計劃基礎上匯總而成。由于負責培訓管理工作的人員多數是兼職，還有其他工作要做，有時會把培訓計劃的制定作為一項階段性任務對待，缺少結合企業發展需要及員工職業發展規劃統籌考慮，計劃缺乏系統性。就具體工作來講，培訓計劃的實施表面上按計劃執行了，但實際上如蜻蜓點水，廣種薄收，培訓效果不明顯。
3.2 培訓內容不全，培訓形式缺乏創新 員工教育培訓的目的是學以致用，通過培訓提高綜合素質，培養良好的工作作風，適應企業發展需要。而目前多數電力企業對一線員工的培訓內容主要以崗位知識培訓為主，安全培訓僅以安全通報學習為主，缺少對企業安全生產管理標準及與一線員工相關的管理標準、國家法律法規、企業技術標準及行業標準、思想道德教育等內容的培訓。培訓形式有參加黃河水電公司培訓中心組織舉辦的專業知識培訓班、分公司組織的講課、班組自行技術培訓等。在企業的員工培訓工作中仍然存在形式主義，培訓手段方式多年一貫制，員工對這樣的教育培訓感到枯燥、單調，起不到應有的教育提高的作用。
3.3 培訓定位不準，缺乏相應的針對性 培訓需求分為組織需求和個人需求。在現實生活中，由于每個人的思想意識和業務基礎的不同，接受相同的教育培訓之后其認識接受能力也不相同。電力企業一線班組一般有幾人或十幾人，少數職工的素質低下將對整個班組工作質量有較大影響，為此“木桶效應”較為突出。因此，在日常的教育培訓中，我們既要掌握集體培訓的總原則，同時也要考慮因人施教的特點，采取靈活有針對性的教育培訓策略。此外，員工培訓也存在著重理論輕技能的現象，使得教育培訓的內容與生產實際相脫節。
3.4 思想認識不足，員工學習的積極性不高 培訓屬于無形服務，其效果很難在短期內體現，培訓往往被視為一種單純的支出而不是投資。雖然企業都知道培訓很重要，但培訓工作在很多企業中卻得不到足夠的重視，尤其是安全生產任務重的時候，員工培訓往往被忽視。“培訓工作說起來重要，做起來次要，忙起來不要。”這句話正是培訓在很多企業中所處位置的真實寫照。
在實際的培訓工作中，員工存在參加培訓的不主動，缺乏自我學習的積極性，存在著“要我學”，而不是“我要學”的現象。一些員工尤其是工作十幾年的老員工，自認為生產經驗豐富，崗位技能熟練，沒必要參加培訓，缺乏崗位競爭意識、安全生產意識，沒能認識到培訓是企業給予員工提供的一種福利，是提高自身素質、安全生產技能和個人職業生涯發展的有效途徑，反而認為培訓耽誤了自己的休息時間，把培訓當作任務來完成或選擇敷衍、抵制。
3.5 培訓投入相對不足，激勵機制不健全 從教育培訓投入支出及公司舉辦的培訓班次來看，用于一線員工的教育培訓投入，與職能部門管理人員培訓相比明顯投入不足；一線員工兼職培訓師隊伍不健全，教學經驗不足，人員缺乏。從現在的情況看，一線人員的技術水平還存在著參差不齊的現象；技術工人特別是高級技術工人的培養狀況還不能滿足企業的需求。由于沒有形成有效的激勵機制，造成了學與不學一個樣，學得好與學得差一個樣，缺少相應的考核管理與獎懲機制，員工參加學習既無外在的壓力，也無內在的動力，在一定程度上阻礙了員工參與培訓的積極性；由于激勵機制的不完善，培訓師講課積極性也不高。目前在一線員工中存在重視學歷教育，輕視現場技術、技能培訓的思想，認為學技術太苦太累，也沒有太大前途，有機會到后方職能部門去，去不了能把自己的工作應付過去就行了的思想。
4 提高員工教育培訓工作質量的方法對策
影響企業員工主動學習、積極培訓的不利因素是多方面的，既有企業管理方面的因素，也有員工自身內在需求不同的原因，同時還有工作、生活、環境等方面的影響。針對目前電力企業一線員工教育培訓中存在的問題，筆者認為應著手抓好以下幾個方面的工作：
4.1 制定符合實際需要的培訓計劃 一個好的教育培訓計劃，是企業搞好教育培訓工作的第一步。電力企業員工培訓計劃要有系統性，不能是盲目的、無序的，否則即使開設再多的培訓課程，取得的效果也會不盡人意。在制定員工教育培訓計劃時，應該根據企業現狀及發展目標，系統制定生產一線部門各崗位、各專業人員的培訓發展計劃，培訓目標和內容要有適度的超前性。針對不同的培訓對象，采用適當的主題、深度及培訓形式，做到教育培訓全員化，提高一線員工素質，滿足企業對人才的要求。
4.2 建立完善的激勵機制 健全激勵機制，提高一線員工培訓的積極性。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，調動人的積極性和創造性，以充分發揮人的智力效應，做出最大成績。現階段對于培訓方面的激勵，筆者認為一方面可分階段對員工培訓中的思想意識和學習態度、學習效果與學習成績加以評定，作為年終教育培訓先進人員考核獎勵的重要依據。另一方面要將員工達到的專業技術、技能水平與崗位薪酬待遇掛鉤。如在生產一線班組，班員的技能水平達到技師、高級技師水平，在實際工作中發揮了應有作用，崗級可以享受副班長（技術員）、班長的崗位薪酬待遇。通過激勵促使一線員工學習的積極性，真正做到學不學習不一樣、能力高低不一樣、工作態度好壞不一樣，在企業內部形成崇尚學習、尊重知識、尊重人才的良好風氣。
4.3 完善員工教育培訓內容 電力企業要使員工培訓有針對性，有實效性，就要與本企業的發展戰略相適應，就要緊密結合企業的實際需求，為員工創造一個良好的工作環境，以利于把員工在培訓中學到的技能發揮出來，在工作中去運用它，更好地為工作服務。在培訓過程中，應當注意與時俱進，更新培訓的內容，引進新穎的成果，從而不斷更新擴充員工的知識面，跟穩行業發展步伐，勝任變化的崗位技術要求。在培訓內容的設置上，除對一線員工進行專業知識培訓外，要有安全生產、消防、國家法律法規、企業技術標準和管理制度、應急預案、職業修養等方面的內容。如在一線員工的習慣性違章中，就表現出了對一線員工安全教育培訓的不足；教育和引導員工把個人價值的實現與企業的發展相結合，立足本職，干一行、愛一行，鉆一行、專一行，為企業發展貢獻自己的聰明才智，完成自我發展及價值的實現，同樣離不開對員工職業道德素養的教育。
4.4 培訓手段方式多樣化 一是外派人員培訓。在新電站建設期間或已投運電站設備改造時，派員工到設備制造廠家參加聯合開發或設備出廠調試，并參與設備安裝試驗，對提升一線員工的專業水平效果明顯；參加相關部門舉辦的專業技術知識培訓班或研討會，系統學習所管轄設備的相關知識，通過交流討論，開拓思維視野，分析解決實際工作中遇到的問題，提升駕馭管理維護好設備的能力。此外也可以聘請理論水平高、經驗比較豐富的從事設計、制造、教學的專家學者來講課。二是堅持自主學習培訓。堅持全員參加，樹立終身學習思想。必須加大培訓宣傳及氛圍渲染，讓廣大的員工認識到培訓是對自己最好的提高方式。在企業中，一定要使教育培訓覆蓋每個員工，調動每個員工參與培訓的積極性，讓全體職工形成教育培訓是個人成長推動力的理念，讓他們知道教育培訓的意義及開展教育培訓對企業實現戰略目標與可持續發展的實在意義，要在企業中形成濃厚的學習氛圍。三是發揮傳幫帶的作用，師傅帶徒弟的培訓方式不能丟棄。要簽訂師徒合同，對于師傅每月要有一定的補助，培訓管理部門要定期進行跟蹤考核。此外，技術問答、事故預想、針對遇到的設備問題進行分析討論等也是培訓的方式之一。
在培訓手段上，可以采用多媒體技術等。例如，在進行安全教育培訓中，就可以利用多媒體手段，進行事故現場模擬與演練，以極其逼真的方式加強員工的感官效果，從而切實提高職工防范事故、處理事故的能力，為職工的安全意識、技術與生產實踐之間架起一座理性的橋梁，從而真正實現教育培訓的目的。
4.5 加大對一線員工培訓的力度和兼職培訓師隊伍建設 企業對員工的教育培訓也是員工的福利，它不僅是企業發展的需要，同樣也是員工發展的需要。在企業的培訓計劃中，完善有關對一線員工的培訓安排，加大對一線員工的培訓投入，針對一線員工的實際狀況，合理安排，對生產一線員工的培訓盡量安排在機組檢修期外，保證對員工培訓的順利實施。企業內部培訓師大部分都是兼職人員，教學水平不足，因此，需要加強對培訓兼職教師的培訓，以便更好地發揮企業兼職教師的作用。
總之，員工教育培訓工作作為企業人力資源開發的重要手段，不僅注重在新知識、新技術、新思想、新規范等方面的培訓，同時也注重人才潛能的開發，突出創造性思維、員工人文素養和團隊精神的培訓。因此強化員工培訓，一方面可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標。通過不斷培訓以及開發高素質的人才，使企業能夠擁有充足的人力資本，獲得競爭優勢，以應對激烈的外部環境。另外一方面，可以充分調動員工的積極性，增強企業凝聚力。通過培訓不斷提升員工的知識和技能水平，幫助員工實現自我成長和自我價值，這樣使得員工更具有競爭力，更加積極主動地工作，為企業創造更多的財富。
參考文獻：
[1]經靜波.淺談地勘企業的管理創新[J].改革與開放，2009（03）.
第8篇：企業培訓禮儀范文
隨著信息時代的到來，全球經濟一體化給企業帶來的競爭的核心是企業人才資源的競爭?，F代人力資源管理是一個人力資源的獲取、開發、使用、調節、激勵與控制的過程。其根本目的在于如何提高人力資源管理活動中投入產出的效率問題來提高企業效益。人力資源成本是指組織為取得或重置人力資源而發生的成本。主要包括：人力資源取得成本、使用成本、開發成本和離職成本等方面?？茖W合理地核算人力資源成本，既能夠合理地評價人力資源管理效率，又能夠指導企業在實際工作中不斷實現“人盡其用”、“因需設崗”和“降本增效”的目標，不斷提高企業的活力。人力資源管理是一個系統的過程，企業對人力資源的開發從招聘開始，總是試圖招聘到接受過良好的培訓的高素質員工，這樣不僅可以為企業節省下一部分培訓費用，也能夠提高勞動生產率，為企業創造更大的價值。培訓作為人力資源發的必不可少的環節，其期望經過培訓后的員工能未來能為企業更好的服務，創造更多的價值。由此可見，人力資源的招聘與培訓環節都會給企業帶來投資性收益。本文試圖以博弈視角為基點，分析企業在人力資源管理過程中招聘成本與培訓成本二者之間的優勢與關系，并給出了二者優化成本投入的主要策略，以期能促進企業人力資源的未來健康良性發展。
一、人力資源招聘成本與培訓成本的基本內涵
1.人力資源招聘成本
人力資源招聘是指用系統、科學的方法尋找與本企業需求符合的專業技術人才來任職。招聘成本是指是為了吸引和確定企業需要的人力資源所發生的費用。因此，招聘成本就是員工招聘工作中所花費的各項成本。一般招聘成本主要包括以下幾個方面費用：1、直接勞務費。直接勞務費是企業在進行人員招募時發生的招募人員工資和福利費用。2、直接業務費。直接業務費是為吸引和確定企業所需人力資源而發生的費用，包括招聘費、廣告費、招待費、招募資料費以及管理費用。3、間接管理費用。間接管理費用主要由兩部分組成：行政管理費、臨時場地設施使用費。一般而言這些費用屬于在人力資源取得成本中的直接成本。招聘錄用的最大收益就在于招聘到適合本企業的，能夠給企業帶來價值的人員。對招聘成本適時作出評估可以衡量招聘工作的效果，另一方面企業也可以將此資料作為根據來計算企業的損失。
2.人力資源培訓成本
人力資源培訓成本是指企業為使獲得的人力資源達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等）而發生的費用。從本質上說，就是企業對員工進行培訓所消耗的資源總和。人力資源的開發有助于增加職工的知識和技能。一般而言包括以下三部分：1、崗前培訓成本。崗前培訓成本主要包括培訓人員與受訓人員的工資、教育管理費、資料費用等。這些費用主要是投資于上崗前新員工在規章制度、基本知識與技能等方面，促使新員工不斷了解企業的相關規定及文化發展理念，增強歸屬感。2、崗位培訓成本。崗位培訓成本是企業為了使員工達到崗位的要求而對其進行培訓所產生的費用。崗位培訓的成本可分為直接成本和間接成本兩種形式。直接成本指的是企業支付的培訓人員和受訓人員的工資，是在不脫離工作崗位的情況下對在職人員進行培訓所支出的費用。這里的工資主要指在培訓期間與這項活動有關的工資支出。在職培訓往往會涉及機會成本問題，這也導致崗位培訓的間接成本產生。開展崗位培訓活動會使相關部門或人員工作效率降低，從而使企業受到一定的損失，這種間接成本實質上也是企業對人力資源的投資。例如培訓指導人員離崗損失費用、被培訓人員工作不熟練給企業生產帶來的各種管理損失費用等。3、脫產培訓成本。脫產培訓成本就是對在職員工進行脫產培訓時所支出的費用。企業根據發展需要，派遣一些管理或技術類員工脫產培訓。一般而言可以脫產培訓采取委托其他單位培訓、委托有關教育部門培訓或者企業自己組織培訓等多種形式。以前很多企業習慣消減用于員工培訓的費用。隨著人力資源的開發，管理者們逐漸認識道科學合理的員工培訓對于提高企業的核心競爭力具有重要意義。許多企業還發現培訓是有收益于企業的經濟效益的，逐漸加大在員工培訓方面的投資。另一方面，培訓還有很多隱性的收益，例如受過培訓后的員工素質及對企業文化的認同感逐漸增強，不斷提高企業良好的聲譽。因此，需要衡量培訓成本和收益的關系，最大限度地利用有限的資源獲取最大的收益。
二、博弈視角下招聘與培訓成本的關系分析
經濟學中的博弈是在承認各經濟主體利益的基礎上，研究經濟主體之間由于策略選擇的相互影響而出現的決策問題和均衡問題。在一場博弈中如果參加競爭的各方具有不同的利益，而這種利益目標的實現又必須取決于博弈另一方行動方案的選擇時，博弈的各方為實現自己的利益最大化，他們在考慮對手各種可能行動方案的情況后，在綜合考慮對手的一切可能做法的條件下，選取對自己最為有利的方案。
企業人力資源的招聘和培訓二者是相輔相成的關系。一般而言，在招聘過程中如果投入的相關費用、時間、精力比較高，相應的選擇的應聘人員的素質較高，在進入企業崗位后適應能力及工作效率較高。相反，如果企業花費的招聘成本較低，則招聘的人才進入企業后需要有針對性的加大培訓工作。因此，企業在招聘過程中有的嚴格要求有相關工作經驗的，這樣雖然招聘成本高，但會節省培訓時間和成本。而有的企業采取校園招聘策略，招進來的應屆畢業生沒有工作經驗，但卻有很好的知識基礎和學習的積極性，但企業內部可以提供嚴格和豐富的培訓，達到企業所需要的人才標準。因此，企業人力資源部分究竟把招聘或培訓哪個看得更重要對于企業的健康良性發展具有重要意義。我們可以運用博弈論的思想來論證二者的關系：
假設博弈的雙方為：招聘成本、培訓成本，且同時兩者都是都追求總體利益的最大化。企業有兩種策略：高成本招聘 低培訓成本;低成本招聘高培訓成本。這樣就存在一個簡單的博弈模型（見表1）：
表1 招聘成本與培訓成本之間的靜態博弈
從表1我們可以直觀的看出：培訓后的勝任和不勝任這兩種結果與企業人力資源成本有著直接關系。企業對員工的培訓的主要目的在于日后工作中員工自身的勞動生產率不斷提高，不但能從中得到回報來補償初期的招聘和培訓支出，還能給企業帶來經濟效益。當企業花費更多財力與物力去甄選更多的候選人，也就是當企業初期招聘成本大于培訓成本時，高質量人才能勝任（低培訓成本）時，后期的人員培訓投入也會大大降低。反之當企業花費較少的財力與物力去甄選更多的候選人，也就是當企業初期招聘成本低于其培訓成本時，對員工的培訓費用隨之增加，需要投入更多的時間精力。若出現人才不能勝任（高培訓成本）表明企業錯誤地招聘了一名在將來不能勝任工作的求職者，這將增加額外的成本，例如，浪費了該員工支付的各項費用以及招聘新員工的甄選費用。但一般而言，招聘進來的相關人才經過企業科學有計劃的培訓都能勝任相關崗位。
三、優化招聘成本與培訓成本投入的主要策略
第一，優化招聘成本投入的主要策略
招聘是人力資源管理獲取優秀人力資源的主要渠道。首先，選用適當的招聘方式。對員工的招聘、選拔是為企業現在和未來的發展作好資源儲備。選用不同的招聘方式成本也各不相同。企業人力資源招聘都希望用最少的成本聘選到最合適的人才，但企業進行招聘時不應一味追求低成本而降低對員工的各種潛力的要求。選擇招聘渠道要根據每個公司的不同情況來制定，企業人力資源招聘培訓的成本核算原則是最好的方案不是最貴的，而應該是最適合學員的方案。因此，各種招聘方式的選擇要和企業的招聘成本、時間、對象相匹配。例如，招聘高級人員選擇通過獵頭公司的方式的效果就相對較好，并且成本也相對比較低;其次，明確招聘計劃。科學的人力資源招聘應該是一個有計劃、有目的的企業行為。做好人力資源規劃可以有效降低招聘成本。企業要事先規劃好各個階段人力資源的需求狀況，例如，對于應急崗位可以考慮聘用臨時工或采取外包的服務方式，而企業的關鍵性崗位可采用內外招聘相兼形式，保證招聘工作有的放矢、有條不紊地按計劃實施。第三，提高對新進員工的安置效率。提高了安置效率則安置人員的時間損失就會減少，企業需要支付的安置成本就會降低。對員工進行合理工作安置對于降低人力資源成本具有重要影響。因為在選聘后這一段時間企業不僅要支付用于安置新員工的各種行政管理費用，還要承擔安置人員因時間損失而發生的費用。
第二，優化培訓成本投入的主要策略
人力資源培訓成本主要是為了開發員工的潛能。良好的培訓條件與大量的培訓機會吸引各類優秀人才的加入，另一方面，通過培訓可讓新員工感受到企業對他的關心，增強員工對企業文化認同感與對企業歸屬感。企業降低培訓成本應在科學的基礎之上使培訓工作產生最大的效益，主要措施有以下幾個方面：首先，建立科學的培訓體系。為提高培訓質量，評估培訓過程的合理性和科學性。企業要建立科學、高效、合理的培訓體系，建立良好的培訓機制和模式使其成為促進高質量培訓的有力手段。例如，員工崗前培訓可充分利用企業內部資源，企業可多組織選拔性培訓，按照嚴格的選拔標準選出工作業績較好的員工參加培訓，更好地利用企業內部優秀員工的力量開展內部培訓，并以此作為獎勵機制激發調動員工競爭積極性，加強內部新老員工之間的交流。其次，培訓內容要有針對性，滿足員工的需求。培訓需求分析是培訓活動的第一步。當前隨著信息技術的飛速發展，知識更新速度快，任何企業的人力資源投資過程中要與當前知識的發展與更新相聯系，不斷提高培訓質量和針對性，避免產生“新培訓舊知識”的矛盾。另一方面，培訓內容與受訓者要求獲得的知識、能力和技巧相協調一致。不同崗位與不同層次的員工在培訓要求、發展潛力和培訓時間安排等方面是不同的。因此要對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，但是大多數企業只把員工當作知識的被動接受者，對員工的培訓不是建立在了解員工需求、意見和建議的基礎上，所以企業要及時調查企業各層次人員的培訓需求。根據員工需求“量身定做”培訓計劃，匹配出與企業實際情況相符的更具有實戰意義的培訓，降低培訓成本，提高培訓投資的收益。第三，科學地評估培訓效果。企業的人力資源的管理者或培訓的組織者應該在培訓前期進行調研，對培訓后受訓人個體行為變化及培訓項目概況，特別是對企業的影響進行連續地觀察和定量評估，及時分析總結培訓效果以獲得反饋信息，從而制定出下次的科學培訓計劃，從而節約下一輪的培訓成本。
第9篇：企業培訓禮儀范文
關鍵詞：企業人力資源管理；人力資源管理職業資格培訓；問題及改進建議
企業人力資源管理職業資格培訓主要目的是培養大批現今企業所需要的人力資源管理人才，實際的推動企業人力資源管理發展，促進企業的發展順利化，以及快速化，確保市場在有效、完善的企業人力資源管理下能夠實現穩定、正常、有序運作，能夠進一步正面影響社會的經濟發展，由此可見，研究以及發展企業人力資源管理職業資格培訓是具有較大價值的，企業人力資源管理職業資格培訓現狀較為不理想，具體表現為，培訓成果意義單薄，即培訓出來的管理人員實際操作能力不強，對市場了解較為局限，實踐經驗不足，無法應對突況等，在企業人力資源管理過程中所發揮的作用較為有限，改變這一形式的最佳操作，就是對當下的企業人力資源管理職業資格培訓現狀進行具體例子分析，確定存在的主要問題，進行詳細的分析，把握關鍵因素，提出改進建議。
一、企業人力資源管理職業資格培訓現狀例子
以某地區的一家企業人力資源管理職業資格培訓機構為例進行分析，該家企業人力資源管理職業資格培訓機構，對于人員的培訓方式統一化，培訓的內容主要為人力資源管理的概念，人力資源的理論知識，注意事項，在培訓后期主要以具體的成功例子，讓學員分析成功的原因，該機構的學員80%都能夠通過企業人力資源職業考試，獲得職業資格證，但是在當地的企業工作過程中，出現失誤以及造成企業運營的損失事件頻發，進入企業之后，無法適應企業的運行步驟，只有8%的學員能夠極快的適應以及調整自我，有較好的發展空間。
二、企業人力資源管理職業資格培訓中存在的問題
從以上例子分析能夠確定企業人力資源管理職業資格培訓中存在的問題包括，培訓師整體素質不高，培訓方式單一，培訓內容繁雜凌亂，培訓設備以及資料較為匱乏，培訓的目的偏差化，培訓無重點，培訓過于理論化，培訓與時展的要求存在差異，未遵循實際性原則等，進行重點分條分析，把握改進方向，提出完善措施。
1.企業人力資源管理職業資格培訓條件不理想
企業人力資源管理職業資格培訓條件包括培訓師能力、培訓環境、培訓設備、培訓資源以及培訓內容等，進行逐一分析，確定存在的主要問題以及導致的主要后果，既能夠引起企業的重視，也能夠為企業人力資源管理職業資格培訓指明方向，建立依據。
（1）培訓師素質低
培訓師是引導企業人力資源管理職業資格培訓最終結果走向的主要因素之一，現今企業人力資源管理職業資格培訓存在的主要問題之一就是培訓師綜合素質不高，具體表現為培訓師對于企業人力資源管理職業的掌握以及了解較為片面，缺乏系統性，以及缺乏專業性，所運用的企業人力資源管理職業資格培訓手段經不起推敲，培訓的效率較低，以及培訓的質量不高，絕大多數培訓師都缺乏實踐經驗，無法進行言傳身教，被培訓者無法吸收較為抽象的知識，以及對于知識的理解較為淺層次，對于知識的實用能力較為薄弱，培訓師素質低直接影響企業人力資源管理人員的整體素質以及整體水平，進而限制企業人力資源管理的發展，企業的整體水平也受到相應的影響，是亟待解決的一大問題。
（2）培訓內容固定凌亂
在企業人力資源管理職業資格培訓過程中培訓內容存在的主要問題為，內容繁瑣，無條理，較為雜亂無章，學習的先后順序紊亂以及內容的教授缺乏計劃性，缺乏邏輯性，具體表現為培訓過程中所應用的培訓書籍過多，培訓單位在培訓過程中所選取的書籍存在隨機性，不進行詳細的研究以及篩選，培訓過程中所應用的參考書籍也過于凌亂，導致的直接結果就是無目的、無意義的增加被培訓者的學習內容，以及增加被培訓者的培訓負擔，極大程度的影響培訓的進展，導致無法在限定的時間內完成培訓內容，以及實現培訓目標，對于培訓機構的發展也造成較大的影響；培訓內容還存在不切合實際的情況，即培訓機構沒有根據各大企業的培訓目標以及培訓方向選定培訓內容，以及沒有根據企業管理人員的基本情況選擇合適的培訓內容，導致培訓的效果參差不齊，所能夠向企業輸送的人才數量極為有限，企業人力資源管理職業資格培訓逐漸失去存在的意義，企業人資資源管理發展處于停滯階段；培訓內容過于理論化也是一大問題，即企業人力資源管理職業資格培訓重點在理論培訓上，對于實踐的培訓以及對于經驗的累積不重視，導致培訓的結果不盡如人意，被培訓者無法適應以及達到企業對于人力資源管理的要求；培訓內容同時還存在缺乏重點的情況，培訓內容過多，對于培訓內容的傳授要求為全部傳授，導致培訓過程中，培訓內容無重點突出，導致被培訓者各方面均衡，無突出能力，亦無精通領域。
（3）培訓設備以及資料不完整
培訓設備以及資料不完整的具體表現為培訓以講述為主，利用其它設備輔助培訓的情況較少，導致被培訓者無法及時有效全面的掌握培訓內容，吸收應用培訓內容技巧，同時對于各種情況的考慮以及應對能力有待提升，培訓資料不完整即培訓過程中所搜集的市場信息，所掌握的企業資料以及所探測的人力資源管理發展趨勢以及先進技術不完整，在培訓過程中，培訓師教授被培訓者的人力資源管理技巧以及知識較為陳舊，較為固定，缺乏變通，實際應用價值不高，對于企業人力資源管理的突破性發展實現較為不利。
2.企業人力資源管理職業資格培訓方式問題
企業人力資源管理職業資格培訓方式存在問題，是影響企業人力資源管理人才培養的關鍵性因素，具體表現為培訓方式較為單一固定，即在培訓過程中，培訓師根據所掌握的較為豐富傳統的理論知識，口頭向被培訓者傳授，對于被培訓者所提出的問題應用理論知識解答，導致的結果就是被培訓者無法掌握培訓的內容，無法學會培訓的技巧，企業人力資源管理職業資格培訓逐漸成為可有可無的存在，價值以及作用被磨滅掩蓋，企業以及社會對此的重視程度也會大幅下降，嚴重影響企業人力資源管理人才水平的進一步提升；企業人力資源管理職業資格培訓方式還存在的一大問題就是缺乏與時俱進，與時代的發展要求以及發展現狀脫軌，具體表現為企業人力人力資源管理職業資格培訓方式應用過程中，對于實踐的培訓，以及實踐結合理論的比例把握較不合理，培訓過程中不采取多樣化培訓方式，不采取階段性測驗方式，同時對于被培訓者的測試方式也較為單一，無法有效的鑒定出被培訓者的能力水平，以及被培訓者的知識掌握情況，導致企業需要在實際的應用過程中再一次通過人力資源管理來驗證被培訓者的水平，在此過程中不僅僅浪費企業的時間，同時還會對企業的發展以及企業的運行造成不同程度的影響，增加成本等；培訓過程中還存在的一大弊端就是培訓的一次性化，即在培訓過程中將所有的知識技巧一次性傳授，對于被培訓者而言由于沒有進行實踐，操作，導致對于知識以及技巧的應用較為有限，導致掌握吸收較為有限，導致培訓的結果處于低水平。
3.企業人力資源管理職業資格培訓目的功利化
企業人力資源管理職業資格培訓過程中還存在的一個問題就是培訓目的偏差化，具體表現為企業人力資源管理職業資格培訓逐漸偏向應試化，導致教授的方式、教授的內容以及教授的流程手段都受到較大的限定，企業人力資源管理職業資格培訓逐漸出現死記硬背的情況，培訓過程中以參考書籍的學習，參考資料以及參考試題的練習為主要培訓內容，被培訓者對于知識了解不透徹，甚至于培訓出來的人員大部分都能夠通過資格考試，但是對于考試的內容，以及對于知識講述的含義理解較為模糊，該情況下培訓出來的人才綜合能力極為薄弱，無法經受實際人力資源管理的考驗，同時對于問題的處理能力較弱以及對于人力資源管理的了解較為淺層次。
三、企業人力資源管理職業資格培訓改進意見
1.企業人力資源管理職業資格培訓條件完善化
企業人力資源管理職業資格培訓條件完善化的具體操作包括，首先了解培訓的主要目標，企業以及市場所需求的人力資源管理人才類型，同時實際的市場調查能夠確定所需求的人才類型為，對市場現狀了解充分，對企業運行情況了解充分，對企業人力資源現狀了解充分，能夠根據企業的要求以及企業的發展方向，制定合理完善的人力資源管理方案，同時確定人資資源調配和調整的方案，有較強的交際能力，以及較強的矛盾調節能力，具備長遠性計劃的能力，以及有全局觀念，同時有較強的應變能力以及對突發事件的處理能力，有較強的整理能力歸納能力等，對于員工的能力以及員工的水平能夠在較短的時間內熟悉以及掌握等，在此基礎上，企業人力資源管理職業資格培訓確定培訓的內容、培訓所需的設備以及培訓所需的資料，在已有的基礎上，進行進一步完善以及添加，保證培訓內容的完整性，側重性，實際性，在此之后，在有方向、有目標的選定培訓師，保證培訓師的水平，給予培訓師足夠的實踐機會，要求培訓師累積全面的人力資源管理操作經驗，在培訓進展過程中，根據企業人力資源管理的發展來補充以及更新培訓師的知識結構以及經驗內容。
2.企業人力資源管理職業資格培訓方式發展化
企業人力資源管理職業資格培訓方式發展方向包括分階段進行，分為初始階段、加強階段、以及完善階段。各個階段也可分為固定周期多次培訓，實現培訓的內容能夠在短時間內得到反復的運用以及操作，實現被培訓者全面的掌握以及深入的理解所培訓的內容，實現培訓效果的最佳化，能夠在培訓過程中逐漸完善以及發展培訓方式、培訓內容以及培訓模式，培訓實現循序漸進，實現穩步提升的目的，實現真實的人才培訓，培訓出來的人才能夠實際的在企業人力資源管理運行過程中發光發熱。人力資源管理職業資格培訓方法發展還包括根據被培訓者資質能力水平不同，進行培訓方式分類，實現因材施教，事先進行被培訓者的各方面能力，性格等方面的綜合性分析調查，將數據進行記錄，以此為依據，制定相應的培訓方案，在統一培訓方式之下，采取不同的輔導方式，來實現被培訓者的均衡發展，全面化提升，綜合能力提升，同時根據被培訓者的特長以及天賦，進行合理的引導，最大限度的發展以及提升被培訓者的能力。企業人力資源管理職業資格培訓方式還包括多樣化培訓，即根據培訓的內容以及根據培訓的形式采取不同的培訓方式，來達到最佳的效果，如實踐培訓，采取模擬培訓操作，實際場景演練，小組角色扮演等形式來具體化實踐場景，增加代入感，給予被培訓者足夠的試煉機會。
3.企業人力資源管理職業資格培訓目標端正化
企業人力資源管理職業資格培訓改進建議還包括培訓目標端正化，即將企業人力資源管理職業資格培訓從應試考試的怪圈中抽離出來，具體操作為改變考核方式，即考核方式以具體場景，或者實際的企業人力資源管理試題為考核要點進行考核，在考核過程中通過隨機制造突況，或者預先制定影響事件，讓被培訓者在該環境中快速的給出解決方案，并且完整的制定出相應的人力資源管理方案，該考核重視被培訓者的表現，包括對于突發事件的態度，解決問題的條理性，問題處理的有效性以及效率等，同時還對最終的方案進行全面的分析，從方案的完整性、全面性、實用性角度分析，確定方案的可行性，將這些因素進行整合確定該被培訓者的基本素質以及整體水平，在進行理論考核，理論考核則是通過幾個具體的案例，案例中包含人力資源管理的綜合性知識，既考察被培訓者的應變能力，也能夠考察被培訓者對于知識的掌握情況，基礎的穩扎性，將這些數據以及這些結果進行綜合分析，確定能夠獲得職業資格證的人員，能夠獲得資格證的人員要求包括全面型人才，問題處理能力較強者，人力資源管理水平較為突出者，或者在人力資源管理過程中某一方面極為卓越者，實現人力資源管理人才多樣化，有效的促進企業人力資源管理發展化。
四、結束語
企業人力資源管理職業資格培訓能夠實際的幫助企業培訓人才，促進企業的人力資源管理全面發展，對于企業而言是較為重要的存在，企業人力資源管理職業資格培訓發展緩慢是現今的一大問題，需要找出關鍵所在，對癥下藥。
參考文獻：
[1]王軍.企業人力資源管理職業資格培訓中存在問題及改進建議[J].經貿實踐，2016，（3）：148.
[2]蘇曉哲，張曦.海外企業人力資源管理的特點、存在問題及培訓策略[J].經濟師，2014，（10）：214-215.
[3]齊江鴻.淺談人力資源培訓存在問題與解決對策[J].經營者，2013，27（3）：29，31.
[4]孫秀梅.企業人力資源培訓存在的問題及對策[J].魅力中國，2010，（20）：46-46.
[5]曾雅娟.企業人力資源培訓與開發的誤區及對策[J].人力資源管理，2016，（8）：88-89.
