個人月度工作計劃精選(九篇)

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第1篇：個人月度工作計劃范文

1、管理崗位的考核：適用于行政人事助理和車隊隊長

1）說明：每周考核一次，月度匯總

2）計算：

周工作考核得分=周工作實際得分之和/周工作計劃分數之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周數

3）要求：

Ø周六12：00前責任人提供本周工作總結和下周工作計劃

Ø總結客觀、公正、全面

Ø計劃全面、科學

4）考核辦法：

Ø不符合要求每例扣2-4分；

Ø不按要求時間提交扣得分的3分。

2、司機的考核：適用于司機

1)說明：每月考評一次；

2)要求：按公司車輛與司機管理方案執行；

3)考核辦法：按公司車輛與司機管理方案執行。

3、食堂炊事員的考核：適用于炊事員

1)說明：每月考核一次

2)要求：衛生、價格、味道、花色基本滿足就餐員工要求

3)考核辦法：由部門設計調查文卷對服務質量進行抽樣調查，平均得分為其工作考核得分。

（

二）日常行為考核部分：

說明：每月考核一次，累計計算

計算：月日常行為考核得分=扣分+獎勵

1、考勤：

1)要求：按公司和部門規定出勤；行政人事助理和車隊長外出半小時以上需要部門經理批準，司機（炊事員）外出（非固定時間工作內容）半小時以上須車隊長（行政助理）批準，司機外出1小時以上須部門經理批準；請假須按公司規定提出書面申請，按程序進行審批；漏打卡應于2日內向部門經理說明情況，情況屬實可由部門經理簽認，月度內限3次，超過按公司規定執行；

2)考核辦法：由部門經理根據考勤記錄和個人記錄確認，每違反一例扣分值的3分。

2、5S管理：

1)要求：按公司5S管理方案執行；

2)考核辦法：每違反一例規定扣分值的1分。

3、工作態度：

1)要求：主動、積極對待工作，遇到責任范圍內問題應及時報告，并提出相關解決辦法；工作期間嚴禁玩游戲、看游戲網頁。

2)考核辦法：每違反一例扣分值的2-5分，其中玩游戲和看游戲網頁每例扣5分。

4、溝通協調：

1)要求：協調好與領導、同事間相互關系，不得沖撞領導（含間接領導）、對待同事不友好，工作中的問題應耐心解釋、說服。

2)考核辦法：沖撞領導每例扣3分；對待同事不友好每例扣1-2分

5、會議：

1)要求：按時間參加公司和部門的相關會議

2)考核辦法：會議遲到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、臨時性工作：

1)要求：無條件、積極、主動的的接受領導交辦的工作并按時按質按量完成。

2)考核辦法：部門領導交代工作態度不好、工作拖延、完成質量差每例扣2分；公司領導交代工作每例扣4分。

7、工作失誤：

1)要求：工作中保持嚴謹認真的態度，降低失誤率，杜絕重大失誤；

2)考核辦法：正式文件的一般失誤酌情扣分，重大失誤每例扣2-6分。

8、團隊建設：

1)要求：具備團隊意識和大局觀念，能積極、主動有效的幫助同事解決工作和生活中的問題。

2)考核辦法：每例與同事的配合不暢扣2分；

9、車輛管理（本項內容僅適用與司機）：

1)要求：穿著工裝、配工牌；按規定進行車輛停放；出勤日每天對責任車輛進行檢查；

2)考核辦法：違反一例扣5分

10、公司處罰：

1)要求：嚴守公司紀律，未有受公司處罰記錄；

2)考核辦法：受公司通報批評一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。

11、獎勵：

獎勵為表彰有突出貢獻的事件，主要為以下幾方面：

1)受到部門表揚，每次加3分；受到公司通報表揚加6分，記功加10分；

2)完成計劃外工作較多，且完成質量和效果較好，視情況加2-5分；

3)積極幫助同事解決工作外困難，視情況加2-3分；

4)學習上刻苦鉆研，進步較快者，視情況加1-5分；

5)部門內部考核表現突出者，視情況加1-3分；

6)其他需要表彰的事項酌情加分。

七、考核結果與薪酬的計算

（一）員工月度考核結果=月度工作考核結果+月日?？己私Y果

（二）員工薪酬的計算

員工的月度考核結果作為月度績效工資、季度績效工資、年度績效工資的依據。

員工薪酬的計算方法為：

1、月績效工資計算公式為：

（個人月績效得分/部門平均月績效得分）*個人月績效工資

2、季度績效工資

（個人季績效得分/部門平均季績效得分）*個人季績效工資

個人季度績效得分為個人季度內月績效得分之和

3、年度績效工資

第2篇：個人月度工作計劃范文

關鍵詞：績效考核 體系設計 應用分析

一、概述

某火力發電企業，在冊職工近600人，屬某區域能源公司全資控股，內設廠長辦公室、人力資源部、財務資產部、安全監察部、生產技術部及發電、燃料、維護部門等十幾個部門，企業經營形勢良好，為區域電網安全穩定供電提供著源源不斷的電力能源。企業在設計績效考核體系時，針對原有績效考核存在的問題而對原有體系進行改良和完善，使現有體系更具有科學性和可操作性。

企業原有的考評體系里各項指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差；考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等。

針對以上不足，企業重新修訂并完善了績效考評實施辦法和細則，建立與企業相適應的員工績效考核管理標準，以工作目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識。按照團隊績效與個人績效統籌兼顧的原則，采取量化評價為主和民主測評為輔相結合的管理辦法，根據一定的考核標準和方法客觀準確地評價員工績效，激勵員工持續改進工作績效，激發員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，以促進工作目標的實現。

二、設計思路

采用360度考評方法和平衡計分卡考評方法相結合，采用平衡計分卡和優化的績效量化技術，將績效考評指標設計為部門月度指標、個人月度指標、個人勞動紀律指標和其他指標等，同時在進行能力與態度考評時，考評維度設計為被考評員工上級、下級、同事、服務對象和被考評對象本人五個維度對績效進行全方位的考評，實現了定性考評和定量考評相結合，從企業整體經營、部門工作業績、個人工作業績、個人素質測評等多個角度對被考評者進行更加細致和全面、客觀地考評。

三、考評對象

績效考評對象為本單位所有在崗員工。將各部門根據工作內容和性質不同劃分為生產系統和非生產系統，每個系統分為中層管理人員和其他人員，共四個體系。按照上述四個體系分別進行績效評價和結果的應用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統內各部門相關指標進行橫向統一，崗位分類更切合工作內容和范圍、對象一致性，有利于進行同一系統同一類別人員進行橫向比較。

四、考核方式和標準

員工工作績效分為月度績效評價、年中績效評價、年末績效評價三大部分，其中月度績效又細分為工作業績、工作目標和勞動紀律三項內容，按照月度工作業績考評表和評分標準及勞動紀律評分標準進行考評。年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態度的測評。年末績效評價包括部門年末工作業績評價和員工年末工作能力、工作態度測評。

月度工作績效指標包括關鍵指標和控制指標，關鍵指標為本部門月度績效得分和企業發電量、利潤三個指標，每個員工均包括這三個指標，權重由企業統一確定；月度工作目標包括企業級會議及專業會議安排的工作、上級單位檢查工作、月度工作計劃安排工作和各級領導安排的工作，依據相關會議紀要、報告和領導評分；勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。根據各部門考勤和企業各公告或考核統計，并根據勞動紀律評分標準計算得分。

年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態度的測評，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態度測評維度及權重表》和《工作能力與工作態度測評表》，被測評人與績效考核辦公室、直接上級三方確認維度及權重并簽字后，根據表中的項目和權重進行評分。工作能力和工作態度的測評采用量表法，它由被考評者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位客觀評價。其中自我評價設計尤為新穎，是考評被考評人自我定位是否準確來自動評分，被考評者根據自己在工作期間的績效表現評價自己的能力和潛能，并與他人測評比較，定位越準確，得分越高并據此來設定未來的目標。在各維度測評時均有測評人數與測評最優人數比例限制，防止暈輪效應出現，最大限度限制測評人公平、公正、客觀地進行選擇和評價。

年末工作業績評價按照企業與各部門簽訂的年度工作業績考核表進行評價，主要包括企業年度目標和部門年度目標兩部分。部門年度工作業績評價指標主要依據企業的戰略目標、工作計劃、內部承包責任書、部門職責制訂。企業年度目標與全體員工的工作有關，是集體努力的結果，是企業級的考核指標，根據年度工作目標確定。對于年度指標，雖然各個部門對其貢獻大小不同，但是指標完成的好壞影響企業整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導思想，根據各個部門對指標的可控度，給予不同的權重，最終部門考核得分受公共考核指標得分的影響。部門年度目標與部門內部員工的工作有關，是部門內員工的工作集體表現，是部門級指標，根據企業年度業績目標和生產經營指標分解到各部門。

五、工作步驟和操作要點

績效管理績效考評工作主要由月度績效考評、年中考評、年末考評三部分組成。

首先是月度績效，每月績效各部門負責人在與直接上級溝通基礎上，根據部門重點工作和職責，編制本部門和員工月度工作業績考核表，各部門對上月工作業績完成情況進行自評，報績效考核辦公室。各職能部門將負責的指標考評結果報績效考核辦公室。績效考核辦公室根據各職能部門提供的指標考評結果對部門和員工月度工作業績考核表進行考評打分，將結果返回部門，由員工簽署對績效評價的意見，勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。由人力資源部根據各部門考勤和內部公告考核統計，并根據勞動紀律評分標準計算得分。

其次是年中測評，主要是對員工半年工作能力和工作態度的測評，每年7月的第二周進行，由各績效考核小組成員參與，審計監察部門監督完成。

再次是年末測評，在單位年度工作計劃和內部責任承包書正式稿后15個工作日內，由績效考核辦公室根據以上內容，與各部門擬定各部門年度工作業績考核表，交單位主管領導批準。次年1月各職能部門將負責的指標考評結果報績效考核辦公室，根據各職能部門提供的指標考評結果對部門年度工作業績考核表進行考評打分。

最后是年度績效考評，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統的考評成績，根據績效實施細則預定的權重和標準進行績效數據核算和匯總，復核無誤后提交績效管理委員會審定，審定通過后在單位內部公布考評成績。并據此評出優秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據績效考核實施辦法中績效考核結果應用標準對相應類別員工進行獎懲，并將年度考評結果記入個人人事檔案。

六、績效考核結果應用

員工月度績效考核結果作為部門負責人和員工月度工作獎勵的重要依據，年度綜合績效考核結果作為部門、員工評先、企業各項生產、經營指標完成效益兌現、選拔突出貢獻人員、評定職稱、技能等級和實施技能動態考核的的重要依據。

凡連續三年績效考核結果為不稱職或累計五年績效考核結果為不稱職的，由企業安排轉崗培訓或待崗，如遇勞動合同期滿，單位不再與其續簽勞動合同。

七、考核實施情況分析

本套績效管理體系考評周期和內容既有月度考評，又有半年考評，還有全年考評，既有與企業和各部門息息相關的量化數據，亦有與員工工作能力和態度相關的主觀打分數據，且根據崗位的不同在量化數據和主觀數據權重上各有側重，使各部門、各個崗位都能在企業整體目標基礎上完成部門目標、崗位目標，將企業精細化管理的管理目標分解細化到具體的考評指標中去。

績效管理工作從時間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個階段，每個階段既相互獨立又互相關聯，促使各部門和員工不但要積極主動完成當前月度工作，還要樹立良好的協調溝通意識，彼此密切配合，確保工作能力和工作態度績效評價較高，以此促進共同完成月度和全年的各項工作任務，也使企業整體工作穩步向前推進以順利完成全年企業各項工作目標。

綜上所述，績效考評管理工作與企業、部門、員工利益密切相關且是持續、動態地進行；指標體系分類、分層更加全面和細致；考評結果應用獎懲分明。使績效考評管理工作貫穿于企業管理工作各個方面，具有更強的激勵力和約束力，同時保證績效考評工作公平、客觀、科學、合理。

通過近幾年的實施與持續優化、改進，目前績效考評體系工作運行情況良好，為本企業的人力資源優化配置、薪酬分配、教育培訓、員工職業生涯規劃等工作的決策和實施提供了可靠的參考依據，起到了激勵部門、員工不斷改進自身績效，以不斷提高企業整體績效、實現員工和企業共同發展的作用。

參考文獻

[1]安鴻章.現代企業人力資源管理（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社，2003

第3篇：個人月度工作計劃范文

關鍵詞：績效管理 崗位責任書

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、背景

績效管理近年來為企業管理領域的研究熱點，績效考核作為績效管理環節中的重要組成部分更受到企業的高度重視。2011年，本單位按照上級主管部門的工作要求，開始實行一體化的員工績效考核管理。實施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關激勵約束機制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。

隨著績效管理工作的不斷推進，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時本部對員工績效管理工作提出更高要求，重點對員工如何更好的承接組織目標，落實崗位職責以及相應的激勵機制建設提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺《公司本部科級及以下員工業績考核管理實施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。

二、問題分析

本部職能部室是指導、監督、服務的部門，崗位具有專項、臨時任務多，工作難以量化，唯一性等特點，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點和重點。本部在實施員工績效管理中，主要存在以下問題：

（一）與崗位責任書粘合度不高

考核內容沒有規定必須來源于崗位責任書，考核內容與崗位責任書粘合度不高。員工對本人的工作內容及工作目標沒有明確定位，容易對工作任務避重就輕，部門組織績效指標和重點任務承接缺失。

（二）干好干壞一個樣，激勵效果差

原有的績效考核關注排名前20%的優秀員工，其他80%員工考核結果沒有差異，缺乏考核區分度。A、B級對應的績效工資差別不大，考核結果對員工沒有足夠吸引力，無法調動員工積極性。

（三）缺乏退出機制

本部員工只進不出，缺乏正常合理的人員流動機制，員工缺乏危機意識，對績效管理工作不夠重視。

（四）考核程序煩瑣

各部門制定的考核標準、考核方式方法不統一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實施。

三、方案的主要內容及特點

（一）提高與崗位責任書的粘合度

按照“干什么、考核什么”的思路進行績效考核，考核內容注重工作結果與工作過程表現，既反映員工取得的工作業績，又體現員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責任書內容作為年度績效合約業績部分進行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業績部分進行考核。對崗位職責和重點任務的工作計劃和實施進行有效的監控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責任制建設取得明顯成效。

（二）加大考核結果激勵力度

在原B級考核結果基礎上，增加B+、B-級，細化考核結果，加大考核結果的區分度。在B級內部拉大系數差距，特別是拉大B-級系數差距。同時將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數掛鉤，考核基數比原來增長一倍。

（三）實現績效考核結果與員工崗位退出掛鉤

員工出現個人季度績效考核結果或年度績效考核結果為D級的、個人年度績效考核結果C或個人年度績效考核結果排名連續兩年處于部門排名人數最后10%范圍的實行崗位退出。

（四）簡化考核方式

部門內部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對科長分權重共同考核；科級以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權重共同考核。通過多人考評，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對不同類型的工作采用統一的分段評分標準評分以減少評分差異。

通過開發基于該考核模型的績效考核信息系統，實現績效考核過程的信息化、規范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級管理者的接受程度。同時利用系統數據采集功能，實現對績效管理數據的匯總分析。

（五）保障措施到位

1.充分履行必要程序

為保證該項工作的順利實施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經黨組會、職代會聯席會議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負責本部門績效管理工作的執行與監督，員工經過學習培訓后簽署方案內容知曉單。

2.服務到位

通過建立“HR+直線經理”的績效管理模式，提高各級管理者對績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機關員工大會、宣傳海報的方式對方案進行宣傳，并分別到每個部門進行培訓，指導各級直線經理實際操作，對員工提出的問題進行詳細解答，為各級直線經理服務。

五、實施效果

（一）加大考核區分度，激勵效果顯現

本部考核總人數378人（含部分參照執行的直屬機構），第一季度考核結果如下：

績效等級 A B+ B B-

人數 72 119 186 1

占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%

通過改進考核模型，原B級中績效較好的119名員工可評為B+級，較差的1名員工評為B-級，提高了考核結果的區分度，鼓勵優秀員工，對B-級員工提出警示。B+級119人月度績效工資同比增長10%；B-級1人月度績效工資同比下降20%。

（二）激發員工工作熱情，促進個人履職能力提升

本部績效管理以員工工作產生的業績作為績效考核評判依據，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學、公正。改變員工對業績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個樣”的傳統看法。主要表現在員工主動思考，超前工作，在完成任務的時間上比以往更加提前，完成的質量上也比原先有了明顯的提高

以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務完成時間節點時，主動在上級要求的基礎上提前一周以上。在實際執行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務完成的質量均按照南網公司標準嚴格要求。特別是承擔公司規范用工任務的崗位，相應的方案制定、材料的審核工作在高標準、嚴要求的前提下，按照公司規定的時間節點提前完成。

（三）保證重點任務的完成

通過實施績效管理，員工更加積極主動承擔部門重點任務，單位各項督辦或專項重點工作均能按時按質或提前完成。第一季度實施以來，各部門沒有發生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉。各部門的制度編制計劃均在上級要求基礎上提前，6月份全部完成。

（四）推動部門組織績效的提升

員工個人履職能力的提升，推動部門組織績效水平的上升。首批試點的三個部門，通過工作計劃與員工個人績效合約的結合，加快工作進度，提高了工作完成質量，實現部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結果為A。

（五）暢通溝通渠道，改進工作氛圍

員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動的與管理者進行溝通，暢通上下級溝通渠道；同時通過考核工作過程表現，使員工在完成本人工作任務的同時，注重相互協作、橫向溝通，改進部門工作氛圍。在實施過程中，所有部門的員工編制績效計劃過程中進行雙向溝通，三個部門進行績效計劃調整，考核結束后某部門一位員工還進行績效申訴。

六、結語

任何改變都不是一蹴而就，特別是對于國有企業，績效考核要遵循“穩中求進”的原則，逐漸完善、規范。此次通過探索建立完整有效、科學實用的績效管理體系,實現員工績效管理的制度化、規范化,將員工績效管理的理念融入企業日常管理，推動企業人力資源管理理念和管理機制的轉變,促進員工與企業的共同發展，特別是對各單位職能部室考核模式的改進以及崗位責任制建設，起到引領與示范作用。

參考文獻

[1] 秦苗苗 邢向 魏慶軍.淺析縣級供電企業員工績效考核體系.《中小企業管理與科技》.2012(34)

[2] 楊志強 柳華寧 張偉.績效考核在電力企業員工中的應用.《管理專家》.2014(1)

第4篇：個人月度工作計劃范文

手機產品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細作，積少成多，市場管理突顯重要。

二、 存在問題

1、 人員監控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、 人員配備不均：市場開發深度和廣度不一，整體積極不高。

3、 人員選拔不嚴：補充人員委托招聘和面試者本人素質不高，選拔程序不嚴格。

4、 業務指導不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質或機會或不公平或得不到關懷)而主動離去，沒業績者則隨遇而安被調來調去。

6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉鎮價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規有傷害渠道，也不利于市場管理。

7、 客戶缺乏信任感：開發成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責任人不清等造成客戶不滿。

9、 銷售政策不連續性造成客戶嚴重不滿。

簡單的注重出貨數據，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業績短期效益，這種粗放式經營模式必將被深耕細作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標，以市場管理為基礎，以終端拉動為手段，實現渠道清晰化，終端掌控市場目標。

三、 應對之策

經營上要算細帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細作，資源上要形成產品線。

經營工作兩手抓，一手抓產品資源，一手抓團隊建設。在保證穩定的產品價格體系之下就能正常經營，如果再加上優良的產品性價比，應該更上一層樓。團隊要做到精干高效，并強化客戶服務意識，就能贏得客戶網絡。

1、細化管理，強化執行。(1)、計劃目標做到崗位職責明確，市場管理不僅要有銷售任務量，更要細化到經銷商，掌控到零售店，明確責任區域，責任人，同區域不競爭原則；(2)、改變過去只要結果不問過程做法，執行力在于每天督促，做到日清日結，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內勤一級到底，區域經理業務管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導，上級對下級不僅要督促更要指導和幫助，每周的銷售幫促：對于進度差的業務人員，區域經理要及時駐地傳幫帶；總經理要及時指出區域管理不足。在工作日志和周進度基礎之上積極給員工幫促和指導，成長一批、培養一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負數，對于這些人如果能由原來的月末結果考核轉變為每周進度監控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優秀團隊在于賞罰分明，執行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強化細化落實：核心經銷商合作進度表和重點零售店零售份額表。(6)、快速反應，強調速度和時間概念：充分的授權，特別是大區經理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點小成本，要立即解決；C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優先，總體有利原則更快速決策，謹記市場不等人；要善于總結經驗，特殊問題日常化、輕松面對。

2、客戶網絡建設方面。(1)|、清晰化渠道：加強地包覆蓋網點清晰化，圈定網點；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點零售店明確，責任到人，簽訂區域目標責任，嚴格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網絡覆蓋結構，不放棄地包的覆蓋部分市區和部分縣，發展重點縣縣包覆蓋縣、鄉鎮市場，掌控重點零售店要講究數量和質量。(3)、多元化渠道：強調包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經理都要善待客戶，對待客戶態度要誠懇，處理問題要講效率優先，要用速度表達我們誠意，要用服務感動客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設和推廣，整合品牌產品線，實行網絡和資源互動；我們機會：產品品牌終端認可度高，行貨、水貨混雜，現有品牌已形成一定的產品線，品牌店操作經驗；通過品牌形象店強化正品行貨終端形象，通過產品調配實現貨全，產品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進后續資源引進。

(6)、爭取廠家人員投入，加強縣級市場開發。各開發縣配備業務化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網點開發采用1+N模式，強點以1家核心零售點帶動N家覆蓋零售點，價格管控下的利潤保證，服務及時跟上。

(7)、大客戶維護：特別是運營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運營商合作，提前準備入手。

3、產品資源管理：產品線必須構建兩類：暢銷機型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上?？紤]現在資源線短沒有形成核心產品的現實情況，增加過渡產品或現有其他機型3款(非核心產品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產品政策決策要慎重和適度調控?？磾底衷贈Q策。

竄貨管理：第一，出臺省內外竄貨管理辦法，嚴格執行；第二，正本清源，嚴禁公司人員進行跨區銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經銷商+重點零售店監控體系。只有這樣才能為渠道健康發展創造一個良好的環境，這也正是實現渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經不起一絲風吹草動。

4、組織管理機構：采用扁平化的管理結構，總經理----大區域經理(主管)---城市經理(業務員、督導)----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機構。設立市場資源崗位，增強產品線建設和終端零售掌控建設。人員數量要精簡高效，地區暫設一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應是享有標準工資費用。

人員定崗定編：根據服務客戶多少來定崗，根據服務區域市場容量定任務量，降低差旅費用，人員工作考核到過程，考評在結果。根據現有分公司業務情況，暫編制30人，不包括重點縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟源歸入焦作)，地區經理暫不設，給基層人員上升空間，基層業務盡量采用本地人員以降低費用和增進當地業務能力，并保持一定的穩定性(半年內)，強調執行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質較高待遇，有獨立的銷售市場操作能力，并保持一定的機動性，分公司給予重點關注和激勵的團隊；行政人員3人，明確責任分工，互相配合和支持；機動編制1人。人員多少增減根據標準工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴大編制和因人設崗。

(1)、行政內勤：協助總經理開展行政管理工作，具體負責考勤、工作紀律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務、費用控制和對總公司工作協調等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內勤：協助總經理開展銷售管理工作，具體負責銷售計劃、銷售進度、銷售政策傳達和對銷售人員工作協調等銷售服務工作，貫徹管理上抓落實；市場內勤：協助市場資源部開展工作，具體負責重點零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達、團隊文化、物料分配和對上家工作協調等市場服務工作，貫徹市場上要深耕細作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經理要親自把關。

(2)、市場資源部經理：負責上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內銷量庫存)、促銷方案、重點零售店建設、管理、推廣及各區經理的市場工作進度考評等工作，貫徹資源上要形成產品線和市場上要深耕細作。

(3)、大區經理：負責大區整體銷售管理工作，具體負責區域操作模式、對轄區人員指揮和指導，并至少直轄一地區銷售任務；其考評大區銷售管理工作(價格、貨流、地區權重、客戶服務、人員管理)為基本工作，由總經理評分，大區銷售任務完成和直轄地區銷售任務完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細作，半月工作蹲點制。其中鄭州大區兼大客戶工作。

(4)、業務員(委派)：負責地區整體銷售及市場工作，具體負責客戶管理、銷售任務完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內勤、大區經理和市場資源經理根據基本工作完成情況(有效終端量、終端建設、工作日志等)評分，績效工作由所負責區域銷售完成率(20%)和重點零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場督導(本地人員)：負責地區整體市場工作，具體負責客戶服務、重點零售店掌控、終端建設、促銷活動實施、市場體系維護(價格和區域內銷售)、終端銷售報表等，并協助大區經理執行銷售工作。其基本工作由大區經理、市場資源經理、行政內勤評定，績效工作由區域銷售任務10%，終端消化(重點零售店)30%構成。前期采用促銷員編制形式，降低費用成本，促進核心經銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。

(6)、相關職責說明：終端建設包括：主位、主推、生動、價控工作；重點零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設工作要做到位，公司機型零售量要達到60臺以上。

5、團隊建設

(1)、日清日高：日工作監控，周進度溝通，月績效考核，季度工作業績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導，充分競爭機制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。

(2)、團隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監控反饋給大家；建立，開展銷量比拼活動，實現團隊士氣激勵，培訓學習，企業文化塑造，工作經驗交流等，每月一次培訓講座，市場形勢及操作模式更新，及時統一思想認識，重點零售掌控，溝通協調經驗交流，提高營銷水平。

(3)、團隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓、溝通學習、素質提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊培養：會員(店員獎勵對象)----督導----銷售代表----地區經理----區域經理----大區經理----營銷經理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現本次調整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。

6、團隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務完成、市場任務完成等)占40%，獎勵工作考評(費用節約、推廣機型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現；以提高反應效率和節約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節奏性工作重點督促和指導；周進度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規定格式的工作日志，考勤，周銷售進度，市場管理(價格體系和區域內銷售)達標；與此相對應是負激勵。超額完成任務獎，市場推廣獎，利潤機型獎，人均效率獎，費用節約獎；與此相對應的是獎金。月度考評優秀，客戶滿意度，區域銷售穩定增長，人員傳幫帶，區域市場管理；與此相對應的是職位晉升。對應時間公布相應的考評結果，對于優秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚和獎勵。

7、費用控制方面：費用總額偏高，主要在于物流費用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費用(嚴格控制)，差旅費用和電話費用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費用控制，首期投入兩個月，固定費用和固定任務及獎勵。根據定崗定量衡定每個人月度費用預算，每個縣級區域(核心零售30臺以上的店縣區3家以上，市區5家以上，總量不低于150臺)起點100元電話費標準，50元交通費標準，每增加一個縣級區域增加50元交通費用和50元電話費標準，每人月住宿費用200元。人員類費用總計控制在9萬元以內。根據服務核心零售店多少和區域跨度來定額費用；暢銷產品銷量任務完成情況與工資掛鉤；利潤產品完成情況與獎金掛鉤。

費用預算：細化到崗位，責任到人(建立個人費用臺帳)，實施崗位目標控制

費用項目 金額 說明

辦公費 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

電話費 7500 人均標準250*30人=7500

招待費 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通費 1000 限人400元

差旅費 12000 地區均200元(按轄縣和業務覆蓋計算)*17個=3400，大區均500*7=3500元，市場1200元，經理1200元。

工資 46000 地區1350*17=22950，督導800*7=5600，行政900*3=2700，大區1800*8=14400元

獎金 10000 超額完成獎、推廣獎、節約獎、大區獎

統籌 300

租賃費 13000

水電費 3000

運輸費 9000 要重點節約部分

廣告費

宣傳費 盡量采用店員獎方式

折舊費 600

其他經營及管理費用 500

教育經費 2500

小計 113400

物流費用分攤 8000

總辦縣級費用分攤 500

財務費用 1000

合計 122900

原來費用預算一般是23萬元，現壓縮為13萬元以內。

8、經營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標是人均銷量300臺，其基本工作內容是做到每人負責1-3家包銷商，10家月零售分公司機型30臺以上的重點零售店，分公司主要產品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力爭達到10000臺，毛利35-60萬，減去費用11-15萬，年度目標350萬以上。

9、經營風險控制：主要通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應收款上有更多主動權；建立進貨批次管理來控制庫存規模，加強庫存管理，重點是進貨批次時間調控。面對上家壓貨，要調控進貨時間、機型 、批量，不造成集中性庫存，一次調價影響全盤經營效益大幅波動。個人風險控制，專款專用，借款限額，明確借款清還期，對帳單和名片明確經銷商不得向個人借款。

10、促銷推廣：本著費用規?？刂?，量入為出的原則，采用“卯吃寅糧，提取預算”制，設立營銷費用基金，集中使用，輪流耕耘；使用對象主要集中在核心經銷商、重點零售店、潛力地區，使用范圍主要集中在店員獎勵，渠道獎勵(類如模糊返利，增進利益)，終端拉動(制造強勢區域)，終端形象；申請批準，共同實施，監督核銷形式。這是我的強項，也是通過實踐摸索出來一個銷售和市場合二為一的操作模式，打造成為一支“能推能拉”的營銷團隊。

11、工作計劃：

(1)、熟悉和穩定階段，為期兩周，對人員、流程、費用、產品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編 (一周之內完成)。

(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進行一次工作評估。

(4)、產品資源構建，形成合理的產品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調整市場操作，明確核心經銷商和重點零售店。

(6)、市場拉動和團隊培養。