銷售年度經營計劃精選(九篇)

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第1篇：銷售年度經營計劃范文

2011年年度經營計劃年度經營計劃，是指在戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境，分析企業如何支配企業源來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，主要側重點在于營銷，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境，執行效率等客觀因素。“經營=組織工作X生產工作X營銷工作”能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作，生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制定各掊門的工作目標，還要研究如何實現目標。年度經營計劃，將引導企業成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯，依據數據，依據科學完善經營體系，實現最關鍵三個轉變：從經營機會到經營能力的轉變！從經營產品到經營品牌的轉變！從經營個體到經營組織的轉變！一位優秀的總經理是思考者而非執行者，他需要考企業未來的生存模式和經營形態，同時需要合理地調配各種資源——資金，產品結構，組織結構等，在某一段時間內實現的戰略規劃。企業內部，系統層級的工作必須由總經理主導，只有總經理才有足夠的權力及能力協調好復雜的戰略規劃問題，系統層級的工作是宏觀且長遠的經營行為，決定企業的生存狀態。計劃層級總經理是制定年度計劃者，而非執行者，總監是企業的計劃層級管理者，主要工作任務是根據戰略目標生成實現目標的計劃，并保障這些計劃得以實現?？偙O主要實現兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據企業的戰略要示，分析出具體的執行策略，也就是做計劃；二是“管理”職能，要能夠有效的監督，管理，控制計劃的落實。項目層級總經理根據市場環境和公司資源的綜合評估結果制訂戰略目標：五年內公司要成為行業內第一。營銷總監根據這個目標設定五年中每一年的工作計劃，第一年將市場占有率擴大為40%。根據這個計劃，部門經理就必須擬定出一系列工作項目，比如說提高產品終端覆蓋率，提升經銷商滿意度，改進產品性能或包裝，降低零售價格等。。。。

這些項目依次完成之后，市場占有率擴大40%的計劃將補實現。項目層級的管理者是部門經理，主要工作職責是制訂，管理并監控工作項目的完成情況。項目層級是企業最重要的管控層級，從項目的執行數量和質量上就可以清晰地評估企業計劃的實施情況。任務層級任務層級對執行者的管理素養要求不高，更偏重于執行能力。活動層級活動層給是企業管理中最細致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成。由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數管理者往往忽視對該層級工作的管理。“管理是一種實踐”，對行為過分苛責必然使管理的藝術性蕩然無存，把人管理成機器設備并不是管理的目的。用項目管理描述年度經營計劃不同層級的管理者：總經理是一個公司的系統管理者，總監是計劃管理者，部門經理是項目管理者，主管是任務管理者，普通員工是活動管理者?，F在很多企業經營出現問題，其實是忽略了項目層級的管理內容，很多企業都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接，將計劃直接下達到任務層級中：比如說某企業計劃把年銷售額提升2人億，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產，加大促銷力度等，于是，該企業在算清楚達成計劃 的生產成本和銷售成本后，就開始瘋狂的生產產品，鋪天蓋地地進行促銷活動。可是到年底一算帳，無論計劃是否完成，企業的利潤都非常低。銷售額的提升并不等于利潤也相對應的提升這就是缺少對項目層級管控的結果，正常情況應該是這樣：首先，提出兩個億的銷售增長幅度，其次，要進行一次系統的，詳細的市場調研，根據調研結果，生成若干的經營策略，再次，各個部門根據已生成的經營策略擬定達成指標的一系列工作項目，最后，根據工作項目分解出合理的工作任務。在此過程中，企業領導者是通過對工作項目的考評來監控年度經營計劃的實施情況，而不是盲目的監管任務層級的工作，無的放矢般在市場中亂撞。年度經營計劃并不是口號，企業管理者要根據經營目標，制定出一系列支持目標的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施，只有這樣才能完成計劃。計劃也才是有意義的，很多企業管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目，或是沒有意識到經營管理的重點，所以被迫管理任務層級的工作，由此造成企業資源的極大浪費，以及企業市場前景的自我毀滅。項目管理的具體內容項目以一套獨特而又相互聯系的工作事務為前提的，有效地利用資源，為實現一個特定的目標所做的努力。項目的六個主要特征項目主要特征 A、明確的目標 其結果只可能是一種期望的產品，也可能是一種所希望得到的服務等 B、獨立性質 項目與項目之間相對獨立 C、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的 D、項目實施的一次性 每個項目只進行一次 E、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，因此項目存在不確定性 F、結果的不可逆轉性 結果確定在項目結束時 項目管理所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃，組織，指揮，協調，控制和評價，以實現項目的目標。按照傳統的做法，當企業設定了一個項目后，至少會有好幾個部門參與這個項目，包括財務部、市場部、行政部等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須時行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內容立項目的目的是將客戶需求，具體的關鍵問題和策略落實為可操作的項目?？蛻舨⒉粏螁沃钙髽I外部的服務客戶，還要建立企業內部客戶的概念。比如說，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預期，這個項目就是失敗的。五個問題 五個核心內容 A.做什么？ A.項目名稱 B.做到什么程度？ B.項目目標 C.誰來做？ C.項目經理 D.什么時間做？ D.時間計劃 E.需要多少資源？ E.資源需求 核心一：每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情。項目名稱要簡單，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。核心二：項目目標，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義。并且以最終實現的目標。目標是什么？企業要知道調研的結果，比如說：了解一級市場的容量，檢測現有品牌與競爭對手的差距，了解與評估消費者對售后服務中未滿足的需求，消費習慣以及價值取向等。只有把這些具體的目標量化出來，才叫做制定好了項目目標。核心三：每個項目必須有專門的項目經理，并且只能有一名項目經理。項目經理就相當于企業法人，要對整個項目負責到底。很多企業想提高效率而同時設立兩個項目經理是不科學的，因為多人管理往往產生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他還參與項目的需求確定，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程，并在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理跨域解決的復雜問題，并實現更高的運營效率。核心四：時間計劃立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題。“時間待定”是絕對不可以出現在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規劃，什么時候開始，什么時候截止。核心五：資源需求要清晰地列出項目的資源需求。資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類，需要特別指出的是，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調整，至少項目經理無權更改項目對資金的需求，假如實在需要追加項目預算，則需要上升到總經理層面進行二次審批，否則，公司年度的整體預算就不能得到有效控制。立項的步驟第一步：分層根據市場調研的結果生產成本年度經營策略之后，企業各個部門上根據每一條經營策略或經營目標，提出本部門應該完成哪些工作才能執行經營策略或完成經營目標。分層是項目全集的過程，工作項目并不是憑空產生的，而是根據本年度需求分析出來。策略/需求 XX部 XX部 XX部 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 任務一 任務一 任務一 任務二 任務二 任務二 任務三 任務三 任務三 第二步：打包：打包是工作項目剪輯的過程。根據各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監適當合并或增刪某些項目，以求用最少的資源保障經營策略順利實施。以體現工作中的公平原則，項目的工作量大小應該接近。所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。若遇到過小的項目模塊，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項，或是與同一級相關的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時，則可選擇其上一級層的模塊展開立項。第三步：確定項目名稱和項目目標項目目標是項目最終狀態的體現，能反映項目最終完成的一種明確狀態，有可衡量性。量化分為兩種形式：一、一種狀態的描述（如：XX時間內完成營銷政策制訂報告）二、有明確的數據指標（如：XX產品市場占有率提高3個百分點）通常用如下格式表達[項目目標] 在 年 月 日前，完成/提交 ; 標準為：1、、、、、、、、、、、、 2、、、、、、、、、、、、要以點形式清晰表達標準的關鍵指標，指標最好唯一，三條以內為宜，否則項目評估就會非常復雜。第四步：確定項目經理、資源需求和項目排期一位出色的項目經理大約可以同時監管3-6個項目，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理，以平衡預算支出和項目經理精力。項目時間跨度以3-6月為宜，項目排期時必須注意市場規劃和項目間的邏輯關系。

第2篇：銷售年度經營計劃范文

（一）經營計劃是物資企業經營活動的主要內容。

經營計劃是物資企業經營活動的主要內容，是經營管理重要職能。

是物資企業經營與管理的媒介，其內容一般包括物資流轉計劃、財務計劃、勞動工資計劃、物資運輸計劃等。這些計劃還可以進一步分解和組合，并因時期長、中、短不同而有所區別；綜合計劃和部門計劃也各有差異，但一般以綜合計劃為其主要表現形式，并以部門計劃為補充。盡管長、中、短期計劃有差異，但都是在一定的企業付諸戰略下確定經營目標，并且以利潤計劃為中心，首先確定銷售規模和品種計劃，在根據銷售確定購進和庫存計劃，由購、銷、存構成物資流轉計劃。為完成物資流轉規模和結構，需要運輸計劃、勞動工資計劃、資金計劃的支持，而這些計劃又決定了成本費用計劃。資金計劃包括資金籌集和資本形成（投資）計劃，它為擴大流通規模、調整經營結構而進行科研及整個企業改造創造條件。最后，資金、成本綜合為資金利潤率（資產報酬率）反饋到原來的利潤計劃?？傊鞣N計劃相互聯系、相互制約，共同構成了物資企業經營計劃體系。

（二）物資企業財務計劃的概念和內容。

物資企業財務計劃的概念和內容。它屬于物資企業的綜合性經營計劃。它是根據物資經營的規模和數量，在收支平衡的基礎上，保證物資企業經營活動順利進行而合理安排資金、費用和利潤的計劃。它主要包括三部份內容。①資金計劃。它包括資產、負債和所有者權益總額，連動比率，流動比率，資產負債率以及流動資金變動等指標。②流轉費用計劃。包括物資流通費用金額、流通費用水平、流通費用降低程度和速度、流通費用降低后的節約額。③利潤計劃。包括利潤額、利潤分配和營業利潤率、資本金利潤率。

以物資經銷2006年的財務預算為例，就此來說明物資企業的財務計劃是如何編制的。根據公司下達的經濟責任制指標，物資經銷分公司對編制2006年財務預算所做的說明：

一、 收入分析：

預測2006年實現稅后凈利潤800萬元，需完成全年收入5800萬元。其中，大宗料業務收入4600萬元，進口業務600萬元，國內采辦業務600萬元（含緬甸項目，辦公用品采辦等200萬元；生產用料400萬元，供應公司內部服務。）

1、大宗料銷售服務：2006年天津分公司鉆完井工作量與2005年基本持平，大宗料業務產值、利潤與2005年基本持平。

2、進口服務業務：2005年實際進口服務收入120萬元，2006年有望得到450萬元。保稅庫業務5月份獲批，6月下旬啟動，力爭在2006年度完成產值150萬元。

3、國內采辦業務：公司內部生產用料采辦服務，以及緬甸采辦項目和基地集團內部采辦服務，產值600萬元。

二、 成本分析：

物資經銷分公司是供應公司新組建的單位，成本與2005年相比實際發生如下變動。

1、人員比2005年增長12人，人員工資及附帶成本都將增加。

2、國內采辦業務是公司降低成本的策略之一，2006年主要業務為供應公司提供內部服務，預測實現的銷售收入400萬元僅為虛擬收入，增加的只是當年的人工成本，其發展目標著眼于基地集團內部采辦業務服務，實現外部創收。

三、利潤：

1、大宗料業務收入4600萬元，實現稅前利潤620萬元。

2、進口業務收入600萬元，實現稅前利潤500萬元。

3、國內采辦業務收入600萬元，實現稅前利潤80萬元。

稅后利潤共計：1200*0.67%=804（萬元）

物資經銷2005、2006銷售收入對比統計圖

（三）勞動工資計劃。

勞動工資計劃是指根據企業經營業務發展的需要，在國家勞動政策的指導下，合理安排員工和工程總額的計劃。其主要內容是，在保證不斷提高服務質量和勞動效率的前提下合理規定物資流轉額同企業員工人數的比例。行政管理人員與業務人員的比例，企業員工人數同工資額的比例。其重要指標有：流動效率、年員工增加額、年末員工人數、員工工資總數、平均工資額、工資支持率等。

（四）其他經營計劃。

第3篇：銷售年度經營計劃范文

一、經營計劃與預算制度

經營計劃與預算制定

由于科學的日新月異，導致生產技術的不斷改良，促成了近代工業的精細分工與大量生產，從而引起市場劇烈的競爭，企業所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業的經營趨勢將由以往“成本決定售價”的舊觀念改為“售價決定成本”的新意識。如果企業不能生產物美價廉的產品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產技術與提高工作效率。前者當有賴于技術人員的努力，以及更新生產設備，改善工作方法和開發新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實施有效的管理技術，運用經濟效益最佳的管理方法，使企業所有的機能與資源獲得合理的調配與運用。

本計劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對下一年度的經營目標與經營方針預作提示，責成各部門依據公司目標，擬訂(或修訂)相關管理制度或改善方案，并配合年度預算的編制，預測產品市場的增減變動，配合設定之產能與成本標準，擬訂年度產銷計劃，預估年度損益及資金的調度運用，并做為考核各部門執行績效的依據。通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各管理階層的積極參與，以達到避免錯誤，減少浪費，激勵士氣，達到降低成本創造利潤的目的。お

經營目標

1弊苣勘輳杭憂抗芾恚研究創新，擴大營業額，控制成本，創造利潤。

2備韃棵拍勘輳邯

(1)貿易部：

①充分消化現有產能。

②利用現有市場，購銷相關產品，擴大營業額。

③銷售費用的控制(運輸費用、報關費用、保險費用等。)

④呆品處理。

⑤外銷成長率( )％，年度外銷金額( )元。

(2)內銷部：

①估計內銷產品銷售數量，協調生產管理中心建立適當庫存量。

②建立內銷銷售網，擴大現有客戶的采購規格及數量。

③呆品處理。

④內銷成長率( )％，年度內銷金額( )元。

(3)供應部：

①建立機物料ABC分類，實施重點控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經濟采購量。選擇優良供應廠商，商訂長期采購合同；加強比價功能，降低采購價格。

③降低平均庫存量：A料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。

機物料降低( )％，( )元。

(4)總務部人事科：

①建立員工進用升遷，薪資考核獎懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費用。

(5)事業關系室：

①建立人物出入廠管理規則。

②加強警衛勤務訓練。

(6)會計部：

①修訂現行會計制度，精簡作業流程，加強管理會計功能。

②適時提供各項管理報表。

③強化現金預測功能，靈活資金調度。

④嚴格審核費用開支，控制預算。

⑤每月實施存貨盤點。

(7)總經理室(生產管理中心)：

①研究開發新產品、新技術、新配方。

②推動或審核各種專案研究。

③協調產銷活動，擬定或修改生產計劃，追蹤管理生產進度；協助一、

二廠調度人力，協調各中間生產單位，原料的調度移撥，避免產能閑置或停機待料，或超量生產。

④研擬人員訓練計劃。

(8)一、二廠：

①總務：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環境，照顧員工生活，加強福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機器設備維修計劃。

③質管：

a.擬訂(修訂)質量管理標準。

b.推動QCC活動(質量管理圈)。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產：

a.嚴格管理生產進度，全力完成生產計劃目標。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調度，避免閑置人工。

d.機動調撥各種原料供應，避免停機待料。

e.加強機器修護，強化在職訓練，提高生產效率，精減人員編制。お

預算編制的內容及說明

1．營業計劃說明書

本表是貿易部與內銷部在預算年度中營業計劃的書面報告；內容包括：市場的展望、新產品的開發、舊產品的淘汰、新客戶的開發或舊客戶的淘汰、廣告或

其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。

2．客戶別銷售計劃表

由貿易部及內銷部根據市場情況，客戶往來情況預計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。(外銷方面如無法依客戶別預估時，則依銷售地區別預測)

3．產品別銷售計劃表

本表系以產品別為主，分內外銷，由表二匯總編制而成。

4．生產計劃說明書

由一、二廠就產量及產能運用計劃、質量計劃、新產品或新技術(包括新配

合)的研究開發計劃、機械修護計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化

計劃、成本控制計劃、本年度生產上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說

明。

5．標準產能設定表

系按各生產部門正常編制下，主要生產設備的設計產能及生產效率所設定的標準產能，做為生產管理中心編制產銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產效率的依據。

6．標準用料設定表

系各生產部門產制品每單位主要原料的標準耗用量，做為生產管理中心編制生產計劃及供應部編制采購計劃的參考，并做為考核原料耗用的依據。

7．標準人工費用設定表

系各部門在標準產能下，配置的人員編制及用人費用標準。依性質分為直接人

工及間接人工兩項，俟生產計劃確定后，做為編制人工費用預算及考核人工效

率的依據。

8．標準制造費用設定表

系各部門在標準產能下，耗用的電力、重油、機物料、維修費用……等費用

標準，分為變動及固定兩項。做為生產計劃確定后編制制造費用預算表及考核

費用支出的依據。

9.服務部門費用分攤設定表

系按費用性質，依服務部門提供服務的比重，分配服務部門費用給生產部門的

設定標準。

10.產銷配合計劃表

本表是本公司預算年度產銷活動的基本報表，由總經理室及生產管理中心根據營業部門及生產部門提供的資料，綜合市場環境、生產狀況、制成品存貨水準、及成本利潤等因素，加以協調而編制，提經公司預算委員會討論的年度產銷計劃。 11.生產計劃表

第4篇：銷售年度經營計劃范文

1 編制戰略性預算的必要性

投資者進行投資的目的就是為了在將來獲得相應的經濟回報，而從資本的逐利性來說是回報越高越好，因此可以說每個公司的最終目標就是追求公司價值的最大化。為實現這一最終目標，各公司會根據其外部環境、所處行業、公司規模、資源稟賦、公司能力的選擇不同的具體戰略。戰略是對公司未來前景的定性描述，具有長期性和抽象性，戰略管理的關鍵在于其執行力。全面預算管理可以高效地實現公司價值，通過全面預算的量化管理，公司的價值追求可以有效表述和傳達至公司的各個層級并以極強的執行力實踐落實，公司價值管理的結果也能獲得準確的衡量和有效的評價。但預算具有相對短期性、現實性和可操作性，預算管理的關鍵在于其價值引導和價值分析。因此需要通過編制戰略性預算提高公司戰略和預算二者間的關聯度，形成合力，從而共同推動公司的價值創造。

2 編制戰略性預算的基本原理

卡普蘭和大衛?諾頓于21世紀初提出，可將預算系統分成兩部分，可以在編制戰略性預算時用平衡計分卡進行，在編制經營性預算時使用傳統的作業基礎預算法進行。編制戰略性預算的基本原理為：公司運用平衡計分卡細化和分解戰略目標，通過分析績效目標與正常可達水平目標的差距，制定行之有效的戰略行動計劃以促進具體目標的實現，并配備相關資源，最后填平實際與目標的差距。戰略行動計劃所需資源的相關預算即為戰略性預算，BSC框架下的戰略實施流程如圖1所示。

3 編制戰略性預算的具體步驟

3.1 根據戰略目標繪制戰略地圖，確定戰略主題

平衡計分卡理論只是一種平衡管理的理念和一個基本的運作框架，而缺乏對戰略進行具體、系統、全面的描述。戰略地圖可以彌補平衡計分卡這一缺陷，它是在對平衡計分卡的財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面的這四個層面目標進行分析后根據其相互關系繪制而成的戰略因果關系圖，由一系列的戰略主題構成。戰略主題是公司戰略成功的主要體現，是公司使命、愿景與實際行動計劃連接的紐帶，反映了公司高層確定的為了獲得戰略成功必須完成的事項，主要體現在公司內部運營上。繪制公司戰略地圖的主要步驟如下：

①確定股東價值差距（財務層面）。如“十一五”期末，公司高層希望五年之后公司的利稅總額能達到十億元，但是就當前情況來看，與股東的期望有五億元的巨大差距，而這一預期差就變成了公司的總體目標。稅利增長的主要影響因素為收入增長和成本費用下降。收入增長則受卷煙銷量及單箱銷售額影響；在卷煙生產實行計劃控制的情況下，卷煙成本與單箱銷售額基本成反向關系，因此成本費用的控制重點在費用控制及資產利用率上。

②調整客戶價值主張（客戶層面）。對現有的客戶進行分析，調整客戶價值主張，彌補股東價值差距，即調整產品競爭策略?；诰頍熒唐窐藴驶潭容^高的特點，采取總成本降低；同時在剔除宏觀經濟等外部因素對卷煙銷售影響的條件下，強調提供全面客戶解決方案，實施差異化服務策略。為實現滿足客戶需求的目標，需要維持貨源充足，提高零售戶的盈利水平，提供優質的客戶服務，提供良好的市場環境，保護客戶的合法利益，繼而提高客戶的滿意程度，維持市場份額，優化卷煙銷售結構，而公司的業績驅動主要因素有市場分析與貨源組織、客戶布局、零售價格管理以及專賣監督管理等。

③確定時間表。針對在五年內如何填補五億元稅利差距這一目標，將彌補差額的時間表確定下來，即確定短期財務目標值，形成年度經營計劃，再分解到各業務單元，形成各業務單元的年度經營計劃（各業務單元之后可以根據年度經營計劃采用作業成本法編制經營性預算）。

④關注內部流程層面確定戰略主題，找出關鍵的流程，制定短期的非財務目標值，包括顧客與消費者、員工與管理者、作業流程、創新管理、組織協調等方面的成果和業績驅動因素指標。通過卷煙品牌管理和引導即品牌培育改善商品銷售結構，可通過中、高檔卷煙占總銷售比例來衡量；通過現代銷售網絡建設，實現“網上營銷、網上訂貨、網上配貨、網上結算”營銷模式優化升級，實現傳統商業向現代流通轉變，提高市場洞察力和市場控制力；通過現代物流建設，可以提高卷煙配送效率，降低配送差錯率，在一定程度上提高零售戶滿意度，降低物流成本。

⑤關注學習和成長層面以提升戰略準備度，分析公司現有人力資源、信息支持、組織資本是否具備支撐關鍵流程的能力，并尋找提升的方法。通過員工培訓、員工對公司的滿意度提升、信息系統應用來提高員工服務質量和勞動效率。

3.2 確定各戰略主題的關鍵成功因素和關鍵業績指標，

設定目標值

確定公司戰略主題后，要分析各戰略主題對應的關鍵成功因素、關鍵績效指標，并設定各年度的目標值。各年度的目標值是對戰略目標的細化和分解，代表預算期內公司對各種經營行為結果的預測和期望。目標值的設定要將公司現有的短期發展戰略和中長期發展戰略綜合考慮，還要結合公司所處的特殊外部經濟環境和市場地位、發展階段、未來愿景，并要考慮到國家調控的宏觀政策、所處行業發展趨勢、業內競爭對手情況相關因素，通過對公司內部運營情況和以往統計數據的情況進行評估和分析，還要對預測中的各種可能進行綜合評估，最后選定的方案必須與公司戰略目標最為一致并較易實行，這樣才可以將之確定成為各個關鍵業績指標的年度的目標值。

3.3 將目標值分解至各業務單元，編制各業務單元戰略

性預算

公司將各戰略主題的目標值分解至各業務單元，形成各業務單元的戰略目標。各業務單元分析現狀與目標值差距，制定戰略行動計劃，再根據部門戰略行動計劃確定資源需要，編制各業務單元戰略性預算。并提交公司預算管理委員會審核。若審核不能通過則返回各業務單元，對各行動計劃再進行可行性和重要性評估后，調整行動計劃，在不同的行動計劃間做出取舍，重新配置資源，修改預算。

第5篇：銷售年度經營計劃范文

人員預測的方法

我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。

成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：

專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；

回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。

利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。

利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）

一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。

還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。

以下是一個人員供給預測的方法：

比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。

人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。

具體案例

以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。，全國公務員共同天地

1、制定公司人力資源規劃的目的

1）牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；

2）加強明年公司人力資源合理配置；

3）提高公司用人的計劃性；

4）增強人力資源的利用效率。

2、制定公司人力資源規劃的背景

1）根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；

2）按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；

3）按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；

4）上海暫不進行人員的規劃工作。

3、差異分析

1）按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內?，F有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；

2）按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；

3）根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。

4、制定2003年人力資源規劃的原則

1）根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈增加人員；

2）根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；

3）自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；

4）基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；

5）根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；

6）必須考慮人均效率提高的原則；

7）實事求是原則；

8）根據人員歷史數據和現狀分析原則。

5、人力資源規劃編制的說明

1)）年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配置的人員數量；

2）人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；

3）進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。

6、編制人力資源規劃需要考慮的因素

1）成本因素

年度計劃完成創收額

部門整體人均創收額

2）項目因素

年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量

項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）

參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數

3）功能塊搭配因素

職能部門人員與一線業務人員之間的比例

上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）

不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員，全國公務員共同天地等數量）

4）其它因素

組織結構的調整

整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）

7、編制規劃的流程

8、流程說明

1）人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；

2）經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；

3）人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；

4）業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；

第6篇：銷售年度經營計劃范文

按照責、權、利對等的原則，雙方在平等的基礎上簽訂2019年度經營目標責任書，以明確雙方的責任、權利和義務，本責任書一經簽字即對雙方具有法律約束力，甲乙雙方應共同遵守。

一、目的

在完善××公司管委會領導下總經理負責制的經營管理機制的基礎上，在充分調動××公司經營管理人員積極性的同時，建立集團對××公司的經營目標責任考核體系，以加強集團公司對子公司的有效監控，同時推動××公司經營管理工作逐步向理性、科學、精細和規范的方向發展。通過推行目標責任體系，用科學的指標評價體系替代粗線條的考評，將有力地推動××公司管理手段和經營風格的轉變，增強××公司管理層的抗風險意識和能力。

二、××××年經營考核年度期間：××××年××月××日至××××年××月××日。

三、雙方的權利和義務

(一)甲方的權利和義務

1、甲方有權對乙方的經營活動進行檢查和監督，并提出改進意見。

2、甲方有義務為乙方在經營過程中提供必要的服務和支持。

3、甲方有權在乙方生產經營活動出現失控和重大失誤時，對本責任書提出修訂或決定終止本責任書的執行。

(二)乙方的權利和義務

1、乙方應嚴格遵守國家各項法律、法規及集團公司制訂的各項經營政策和管理規定。

2、乙方享有集團授權范圍內獨立開展經營管理活動，進行正常的經營決策的權利。

3、乙方應在市場競爭中積極拓展經營范圍，加強內部管理，降低營運成本，加強市場體系建設，提升營銷管理水平，提高市場占有率，增強行業市場地位，提高盈利能力。

4、乙方必須保障經營資產的安全與完整，不得使經營資產遭受損失。

5、乙方必須定期或不定期地按甲方要求報送(提交)與經營活動有關的各項文件和資料，包括：

(1)年度和月度的經營計劃及投資計劃。

(2)年度和月度工作計劃。

(3)年度和月度的財務預算和財務會計報表。

(4)年度銷售政策。

(5)甲方要求提供的其它文件和資料。

四、經營責任考核指標

本年度經營責任考核指標包括主要指標:利潤、銷售收入以及相關修正指標(包括存貨、應收帳款、預付帳款、不良資產及其它方面)。

注：此利潤總額(M)指稅前利潤總額。

五、考核分值計算方法(以確保值為完成標準分值100分)

以下計算考核分值的利潤和銷售收入是經過修正后的數值。 M S

考核分值(A)= ( × 80% + × 20% )× 100 M1 S1

注：此公式中[(S/S1) ×20%]封頂值為 30 %。

六、 修正指標及其考核細則

1、存貨：

給定考核年度合理的月均庫存周轉次數為 次，年終決算時計算其年度月均銷售收入，計算出對應的合理年度月均庫存為 X 萬元，考核年度終了，對乙方存貨(包括成品、材料及輔助材料等)進行全面清查，計算出考核年度實際月均庫存為 Y 萬元，計算合理月均庫存與實際月均庫存差額，計提差額部分15倍增減考核年度銷售收入。

年度月均庫存 =(∑月均庫存)/15

增減銷售收入額 = (X-Y)×15(正值為增，負值為減)

2、應收帳款：

(1)考核年度終了，對經營單位往來帳款進行帳齡分析，并預提壞帳準備;

(2)對超付款期一年度以上的，按全額從考核銷售收入和利潤中扣除;

(3)對超付款期二季度以上的，按50%從考核銷售收入和利潤中扣除;

(4)對于本年度扣除銷售收入和利潤的逾期應收帳款，若有期后收回的，在計算利息損失及其它損失后應在下一年度考核時沖回考核銷售收入和利潤。

(5)對造成壞帳損失的，按壞帳額的10%至20%處罰相關當事人。若壞帳有期后收回的，可計入年度利潤分配，但處罰不變。

3、預付帳款

參照應收帳款方法預提損失準備扣減考核利潤。

4、對不良資產，年終清查時一次性評估損失，參照甲方有關管理規定沖減考核利潤。

5、對于經營上的嚴重失誤及非正常因素造成的損失，追究責任人及主管領導責任并給予相應處罰。

七、其它

1、本責任書由集團總裁辦負責解釋、修訂。

2、本責任書由集團總裁和DZ公司第一負責人簽署后即生效，并對雙方都具有約束力。

3、本責任書一式四份，集團董事會、總裁辦、融資審計部、××公司各持一份。

第7篇：銷售年度經營計劃范文

“買單制”的本質分析

“買單制”實行伊始，如同一支強心針調動了員工營銷的積極性，在一定程度上實現了“按勞分配”，且在短期內，銀行經營業績會取得突破性的提升。但從長遠看不利于銀行的科學發展。譬如：掛鉤激勵產品的考核大多從“收入”方面考量，未考慮投入產出關系和風險暴露因素；被考核者逆向選擇造成業務發展不均衡；管理模式與考核體系、責權利不相匹配，對非可控因素考慮不周；重短期輕長期、重結果輕過程、重營銷輕內控等現象比較嚴重。

“買單制”的優點第一，與經濟增加值考核辦法相比，“買單制”激勵信息清晰透明，員工工資預期的穩定性增加，業務發展與激勵工資完全正相關，營銷積極性提高。

前些年實行的以經濟增加值為核心的考核分配辦法由于缺乏從基層機構考核到個人的配套措施，使得經濟增加值與個人業務指標的完成情況、激勵工資的關系不完全直接相關，重組織績效考核輕個人績效考核，總量管理和分配管理脫節，導致管理層關注組織績效而廣大員工個人卻不知道自己的行為如何影響組織績效。員工工資預期模糊，缺乏辦理業務、營銷產品的動力，積極性沒有得到有效的調動。

而“買單制”理論上講實行“誰營銷誰受益”的原則，明確了絕大多數產品的價格，激勵信息清晰透明，勞動成果與薪酬獎勵直接掛鉤，業務指標的增長與激勵工資完全正相關，員工的工資預期比較明確，“掙工資”的意識明顯增強，避免了層層分配帶來的激勵削減或激勵信息扭曲。這正是“買單制”的精神所在和其取得成效的主要原因。

第二，產品覆蓋率提升、推動業務發展的作用比較明顯。在經營過程中，一方面各分支行會選擇相對有利于自己的產品進行重點營銷，保證傳統業務的覆蓋率繼續鞏固；另一方面，對各自的“短板業務”通過提高掛價促其迎頭趕上。從而使得“傳統業務”和“短板業務”并駕齊驅，覆蓋率提升，業務發展迅速。

第三，柜面服務質量和效率顯著提高，客戶滿意度提升。柜面業務量直接反應了員工的基本技能、勞動效率、產品營銷和服務質量，是其工作業績的綜合體現。對柜面人員以業務量為依據實行買單制，有利于鼓勵柜員自覺提高業務技能，多辦、快辦、辦好業務，提升服務客戶水平。

“買單制”的不足之處第一，“買單制”產品全部為正向指標，對負向指標缺乏約束，不符合投入產出關系、銀行價值最大化的財務管理目標和激勵約束的基本要求。

一是實施層面偏移?！爱a品買單制”為減少中間環節對激勵的扭曲，試圖將總量分配和再分配機制合二為一，略顯牽強?！百I單制”用于員工業績的考核相對有效，但用來考核二級分支行，不能客觀評價和真實反映被考核者的價值創造能力和未來的競爭能力。

二是業務指標的實現未能充分考慮資源投入與產出的匹配關系。業務的發展離不開資源的投入，但是如果投入與產出不相匹配或者倒掛的話，則會偏離價值最大化的經營目標。業務指標實現程度越高，銀行的效益被蠶食得越嚴重。這樣會導致：其一各行不惜代價地進行成本投入；其二千方百計爭要費用指標；其三基礎性、過程性的業務沒人愿干，背離了業務整體平衡健康發展的初衷；其四內耗嚴重，行際之間、員工之間營銷客戶重復投入，銀行的運營成本進一步加大，營銷效果適得其反。

三是同一產品在實際執行中單價相差懸殊，甚至存在倒掛現象。盡管產品“單價”是在綜合考慮各個方面確定的，有一定的導向意圖。但是各分支行往往會采用提高掛價的辦法加大本行短板業務的激勵力度，加上銀行投入的營銷費用、運營管理等費用，投入遠大于產出，不利于銀行的長期發展和持續價值創造能力的提升。

第二，各行所在地經濟金融資源、客戶基礎、經營重點、管理架構等各不相同，產品營銷難易程度不同，雖然設置了區域調節系數，但是無法很好地彌補統一模式、統一價格帶來的缺陷。

一是地域差異導致不公平。例如票據貼現業務，某二級分行所在地擁有特殊的大客戶，其業務量占全省貼現業務的70%以上，相應貼現業務激勵工資的70%等同于分配給該行。

省會城市和其他地市的差異。如電力、交通等重點行業、企業集中在省會所在地，主辦行基本上是省會所在地分行，導致二級行之間在同等付出的情況下激勵工資卻差距很大。

二是資源投入差異導致的不公平。經營機構的營業環境、硬件設備差異，在業務營銷中體現也較明顯，這種非網點自身原因導致的激勵工資分配不均客觀存在。

三是員工崗位性質差異導致的不公平。目前對員工實行的是內部等級制，理論上講，員工可以按照自己的專業素質、工作能力、營銷業績等競爭到與自己的素質和能力相匹配的崗位，進而爭取到與之相匹配的激勵工資。但實際上，員工能夠自主選擇崗位的情況是非常有限的。崗位分工的不同造成營銷機會的不均。這種現實情況下，如果單純地以產品單價直接考核兌現，不僅對部分從事綜合性、過程性工作的員工以及在后臺從事支持保障的員工不公正，而且極易引發柜員與客戶經理之間爭搶客戶、爭搶營銷業績的問題，進而影響團隊合作和整體對外服務水平。

第三，綜合經營計劃的規劃和導向作用有所淡化。綜合經營計劃是各級行、各部門開展年度經營活動的重要規劃性文件，也是考核業務條線和分行經營業績的重要依據。但在“買單制”中，綜合經營計劃的完成情況僅與行領導的KPI考核掛鉤，基層機構和員工僅考慮與自身利益實際相關的產品銷售情況，綜合經營計劃的規劃、平衡、導向作用淡化，未能充分發揮其應有作用。

第四，重銷售業績，輕風險揭示及內控管理，銀行信譽受損。為了掙得更多的激勵工資，有的行在發展業務上不遺余力，對戰略產品的營銷花重金買單，往往導致考核的“蹺蹺板”現象。有的行年度中產品發展不理想時不斷提高產品掛價。確實，重賞之下必有勇夫。但有的“勇夫”卻“勇”錯了地方。一方面忽視售后服務和客戶維護，推銷出去就萬事大吉，以營銷業績論英雄；另一方面，銷售人員只顧眼前利益，回避產品風險揭示，向客戶承諾“空頭支票”，誤導產品收益和費率“忽悠”客戶等，以致引起客戶的不滿和投訴，損害了銀行的形象。這一點，在理財產品的銷售中尤為明顯。同時由于工作崗位的差異及營銷導向，客觀促成了分配不公的現象，使前臺對公人員、中后臺管理人員的切身利益受到較大影響，不利于提高會計基礎管理水平，內控建設基礎薄弱。

“買單制”的完善建議

總量分配和再分配機制必須有效銜接，不能合二為一將“買單制”作為團隊對員工的績效考核辦法，同時作為層級考核辦法的配套和補充，增強員工收入的可預期性，即總量分配與再分配機制有效銜接，互補不足，發揮績效考核辦法的激勵與約束作用，形成各級分支行、各經營部門、各團隊與個人多個層面緊密聯系、良性互動、協同提高的考核激勵體系。

突出綜合經營計劃的規劃和導向作用產品買單與任務買單相結合考核，以年度綜合經營計劃為考核基準設定不同的掛鉤比例，構建以價值創造為核心的新型買單制考核辦法，堅持綜合經營計劃的理念體系和價值導向，統籌兼顧業務發展與價值創造、平衡風險與效益、投入與產出，以解決全面產品買單制重業務發展輕價值創造、重產出輕投入、重傳統業務輕戰略性業務、重眼前輕長遠、重個人輕團隊、重營銷輕內控的問題。

堅持以經濟增加值為核心的綜合考評經濟增加值不僅是一個評價指標，更是一種激勵制度、管理體系和理念體系，符合銀行價值最大化的財務管理目標。對戰略性業務實行“買單制”，作為經濟增加值買單的有益補充，引導各級經營者在注重當期價值創造的同時，更多地關注銀行未來競爭力的提升。

確保按貢獻大小分配激勵工資 同時最大限度減少因客觀因素導致的不平等。對因歷史、區域、機構、資源、投入等客觀因素產生的績效分配的不平等，在產品單價上設置系數進行調整。

變績效考核為績效管理作為整體人力資源戰略的一部分，高度契合人力資源管理與財務資源管理，提高激勵的整體效果。進行崗位分析，制定崗位輪換制度，向“以崗定薪”過渡，讓更多的員工有機會在不同的工作平臺上大顯身手。

第8篇：銷售年度經營計劃范文

【關鍵詞】種子企業 經營年度

作物年度 預算管理

預算管理是管理層為實現企業戰略目標，以確定的戰略目標為指引，以現有資源為基礎，形成的在某一特定期間內行動計劃的數量化表達，通過這種方式對決策權進行劃分形成授權，并在授權范圍內以計劃的數量化指標作為考評與激勵企業管理層的標桿指標，從而形成一整套計劃、協調、授權、控制、溝通、考評、激勵的一套組織管理機制。一個規模以上的種子企業通常涉及種子生產、加工、銷售的一體化經營，其預算管理需要考慮種子企業的生產經營特點。

一、種子企業生產經營的特點

種子企業的生產經營主要分為3個階段，即生產、加工和銷售。同其他制造業企業一樣，生產是種子企業的源頭，我國種子企業在制種環節上考慮到國情普遍采用“公司+基地+農戶”的組織模式，即制種企業與基地村社和制種農戶每個生產季節簽訂一次生產合同，以制種契約的形式建立起制種企業與制種農戶之間的種子生產關系。加工環節主要是企業自從農戶將種子收購回來到投放市場之前的階段，主要包括果穗烘干、脫粒、包衣、精選及包裝等加工內容。此環節的主要支出包括用電支出、油料消耗，包裝材料的領用以及人工成本支出。加工完成以后，銷售過程主要涉及發運、倉儲、收款和放貨等環節，最終和經銷商完成結算標志一個銷售季的結束。種子企業商品的特殊性決定了行業的高風險，客觀上要求種子企業做好各環節的風險控制，對生產經營的計劃性和預算控制提出了更高的要求。

二、種子企業預算管理的不足

預算管理的出發點在于通過財務相關數據的細化來落實公司當年的經營指標，達到從銷售實現到費用控制等多方面的管控要求，落腳點在于考核和激勵。一般企業用日歷年度來劃分公司的經營年度，與我國會計法規定企業的會計年度相同，即自公歷1月1日起至12月31日止。如上所述，種子的生產、加工、銷售的整個過程是跨年度的，所以我們將種子企業的生產經營年度定義為作物年度，以體現作物的成長特性，比如作物年度可以自7月份完成上一年度銷售結算開始，至次年6月為止。由于種子企業的經營年度與日歷年度的不一致，沒有考慮到農作物生長和收貨的季節性，將對預算管理及財務報表編制產生如下影響：

（一）預算編制的準確性較差

企業在年底編制下一年度預算時，存在既要預測本作物年度的經營完成情況，又要預測下一年度的生產面積落實等生產數據，預算編制脫離企業生產經營實際，不能反映企業一個完整作物年度的生產經營情況。

（二）考核分析不能達到應有的效果

因為傳統財務年度對作物年度經營指標的割裂，在以財務年度進行考核時，出現了財務數據與業務數據偏差較大的情況，存在年底為完成銷售任務而提前確認收入的可能，不利于客觀、公正地對各單位進行考核。另外，同一企業或不同行業之間對日歷年度下的經營指標數據進行對比分析沒有實際意義。

（三）財務報告數據較難核實確定

年底財務決算時，由于種子企業在12月31日資產負債表日時正處于加工、發運階段，因此該時點的存貨類別、數量和金額較難核實；存貨當年發出，但因結算價下一年度才能確定，致使收入不能結轉，財務報告不能準確反映作物年度經營的整體情況。

三、作物年度下預算管理模式的探討

考慮到日歷年度下的預算管理模式沒有考慮種子企業生產經營的特點，預算不能起到應有的作用。我們認為種子企業的預算制定和執行、考核應在作物年度的基礎上實施，同樣對種子企業的報表分析也應從作物年度的角度去考慮。具體到種子企業作物年度下預算模式應重點注意以下方面：

（一）預算編制時點

預算編制的時點應為下一個作物年度開始之前。企業應在此時結合下一個作物年度的經營計劃著手編制預算。

（二）預算編制過程

作物年度下的預算指標設計和編制有較強的針對性，企業應根據下一個作物年度的生產計劃，跨日歷年度編制作物年度預算。預算編制從生產基地面積落實開始，預測當年的畝產數量進而確定明年年初的銷售量，并結合對作物年度銷售價格的預計，完成對整體銷售額的預估；在此基礎上預計所需要的資金、人力等資源方面的投入。這樣，預算編制既符合了作物的生長周期，也契合了企業的經營周期。預算編制的合理性，有利于預算執行過程中的跟蹤與考核。

（三）預算執行過程中的跟蹤與考核

跨日歷年度的過程跟蹤從制度層面減少了年底突擊結轉收入的可能。同時，作物年度下不同月份的強季節性特征有利于按月跟蹤預算執行的效果。整個作物年度結束后，按作物年度的經營成果來考核業績，考核結果更為客觀、公正。

（四）預算考核指標的計算

在作物年度下預算考核指標的計算涉及到損益類指標均應選用作物年度數據，包括當年完成的收入、利潤以及當期的費用。在計算經營質量指標使用的資產負債表數據時，也應對應選用作物年度起始的資產負債表數據。

（五）跨作物年度數據的對比分析

第9篇：銷售年度經營計劃范文

【關鍵詞】房地產企業 全面預算管理模式 項目預算 成本控制

房地產行業已經成為我國經濟的支柱產業之一，房地產企業規模逐漸擴大，逐步形成了開發范圍廣、組織機構集團化的特點，帶來的管理難度日益增加。全面預算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監控的內部控制管理系統，可以利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核，有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標（范勇梅，2007）。房地產企業面臨著嚴峻的形勢，尤其應充分運用全面預算加快推動企業管理方式由粗放化向集約化、精細化的轉變，加快提升企業管理水平。

一、房地產企業全面預算實施中的主要問題

1.年度預算與項目預算脫節。目前許多實施全面預算的房地產企業還在采用傳統的預算方式，僅將企業年度經營計劃逐級分解、匯總編制企業年度預算。殊不知，傳統的預算方式雖可按照會計周期（月、季、年）進行成本效益預算，而房地產企業的一個個獨立項目的建設周期較長，需在項目決算時才能最終確定其實際的成本、利潤，因此并不適合采用一般會計周期進行成本效益預算。如人為地將年度預算與項目預算完全割裂，僅編制年度預算而忽視項目預算的方式，使得企業無法對項目整體的盈利狀況進行總體和階段性的把控，從而無法確保企業中長期戰略規劃的落地。

2.業務經營預算與財務預算脫節。許多房地產企業都是由財務部門牽頭組織全面預算工作，其他業務部門只是協助配合，提供財務部門所需要的數據而已，甚至有人認為，全面預算就是財務預算，理應由財務部門制定和控制。這種失去了真實完整業務數據支持而編制的財務預算只能淪為一種數字游戲，預算編制后的執行控制管理成為一種空談，企業經營管理目標也無法保證實現。

3.預算管理與業績考核脫節。預算管理與業績考核應緊密結合、相輔相成，考核不力將不能保證預算管理體系的全面有效實施。目前房地產企業存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項目開發管理鏈中各個責任單元以及各責任單元職責不清；二是考核指標的設置只注重了短期利益，沒有實現項目短期利益與企業長期發展之間的平衡；三是項目考核與組織考核之間未實現有機結合等。

二、房地產企業全面預算管理模式的選擇

預算管理連接著企業外部市場競爭與企業內部管理控制，不同的市場環境、不同的企業規模以及企業產品生命周期的不同階段，預算管理的重點和模式也是不同的（張云亭，2003）。通常，全面預算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預算管理模式、以利潤為核心的全面預算管理模式、以成本費用控制為核心的全面預算管理模式、以現金流量為核心的全面預算管理模式（張玉清，2007）。企業可以根據行業及自身組織特點選擇多種類型，形成綜合、系統的全面預算體系。

不同于傳統行業，房地產企業具有鮮明的行業特點：（1）建設周期長，經歷多個開發階段，少則一年，多則數年才能完成，在項目決算時才能最終確定其實際利潤；（2）銷售受國家政策和金融市場影響波動大，經營風險高，企業把控難度大；（3）開發經營業務內容復雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設計、工程施工、銷售到售后服務全過程；（4）開發投資額大，資金密集，負債程度高?；谝陨咸攸c，決定了房地產行業不適用于以銷售和利潤為核心的全面預算管理模式，而應采取“以項目成本控制為核心，現金流量管理為重點”的成本與現金流相結合的全面預算模式。在這種模式下應以項目成本為起點編制預算，并對其進行動態控制，項目成本應作為主要考核指標納入預算考核體系，同時運用現金流量預算來監督控制項目投資成本。以上項目成本是指貫穿整個開發周期的綜合成本，包括土地、設計、前期、建安工程、開發間接費用、管理費用、營銷費用、財務費用及各類稅費等。

三、房地產企業全面預算實施的改善方法

1.構建預算管理基礎。一個成熟的房地產企業預算管理基礎應由三部分構建而成：一是營造全員參與的管理氛圍和企業文化，使公司上下在預算管理上達成共識，這是決定全面預算管理能否取得實效的首要因素；二是建立預算管理的組織體系，該體系既要依托于企業組織結構，又需要保持相對獨立，這是決定全面預算管理能否有效推進的關鍵主導因素；三是健全預算管理的配套管理制度，作為完善全面預算管理制度后的必要補充，這是決定全面預算管理能否持續改善的關鍵配套工具。該配套制度應包括：明確企業中長期戰略規劃、成熟的成本管理體系、穩定的組織架構和清晰的崗位職責劃分、預算績效評估機制、完善的項目開發成本科目體系以及會計信息系統等。

2.建立二維預算體系。即通過項目預算和年度預算兩個維度實施全面預算。項目預算是對房地產開發項目整個開發周期成本效益的預算，強調的是目標和實現目標的規劃，既擺脫了會計期的限制，也避免了年度預算管理中重短期利益、輕長期發展的缺點，因此，房地產企業編制全面預算時應首先以項目預算為龍頭，以項目開發進度為依據，深化項目收入、成本費用及現金流等各項預算，形成貫穿項目開發全周期的整體預算。項目預算是房地產企業全面預算的基礎，將各個項目在每一個預算年度的相關預算數據匯總編制即形成對應年度的公司全面預算。

3.把握項目預算管理核心。房地產項目在方案設計、施工圖等多個階段均需要編制項目整體預算目標，包括目標成本、目標利潤等，尤其是施工圖階段的項目目標一經確定即不得隨意改變，它將作為項目后續預算分解、動態管理控制和分析的主要依據。根據確定的項目整體預算目標，應進行橫向與縱向分解。橫向是將所有預算內容分解至項目開發全周期內的各月、季和年；縱向是各預算責任部門將其預算責任范圍內的預算內容分解至收入和成本費用等各預算細項。以上項目預算內容包括業務經營計劃（比如工程進度、可售供應計劃、預銷售進度、合同付款計劃、融資方案等）和財務預算，以業務經營計劃為源頭，以財務預算為成果，方能形成落實到數據的業務和基于業務的預算。

在此基礎上，應進行以合同管理和現金流量管理為手段的動態成本監控，從而實現對項目預算的控制。動態成本是指項目開發過程中已發生的合同成本、非合同成本，以及未來可預見的合理的待發生成本，通過實時監控，將項目動態成本控制在目標成本之內。同時根據構成動態成本的各個合同、非合同的付款要求，項目進度計劃以及銷售回籠計劃，融資方案等，定期編制現金流量表并實行跟蹤管理，當有其他原因導致付款計劃變更或銷售回籠不能滿足付款內容時，應及時調整預算。

4.充分運用業績考核手段。全面預算是企業實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使企業對員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預算的閉環管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）?？冃Э己藨越泴徲嫷呢攧請蟊頌橐罁槍Ψ康禺a行業經營特點設定合理的考核機制，比如為實現長、短期利益的平衡，應同時實施年度經營考核與項目整體考核；為了對各責任單元做到獎懲分明，可根據各責任單元在項目管理中所承擔職責的程度，采用部門間、部門內考核分權重的考核機制等。

5.實施預算管理信息系統。借助計算機技術， 實現全面預算信息化，可將業務經營管理的流程、經驗及知識固化，是企業規范化、精細化管理的必然選擇。目前許多房地產企業都已使用了財務軟件、房地產成本軟件和CRM軟件，實施全面預算管理信息系統，可以將預算管理系統與各業務系統、財務系統互聯，將各個獨立的信息島有機結合起來，實現信息的集成、協同和資源共享，為企業決策層提供更及時全面的管理信息。

全面預算管理強調全員、全方位、全過程，是一項系統工程，它要求各業務部門長期高度協同合作。房地產企業應當根據自身的特點，形成適合本企業的全面預算管理模式，狠抓項目成本與現金流量管理，充分運用全面預算管理手段落實企業戰略，強化經營過程與控制，促進資源整合與業務協同。

（作者為財務經理、會計師、CPA）

參考文獻

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[3] 范勇梅.某通信企業全面預算管理系統的分析與設計[D].北京郵電大學碩士論文，2007-11-01.