普通員工個人工作目標精選(九篇)

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第1篇：普通員工個人工作目標范文

關鍵詞：內部控制內部控制制度內部制度建設

隨著市場經濟的發展，會計工作滲透到經濟活動的各個領域，會計信息也越來越成為政府管理部門、投資者、債權人以及社會公眾進行宏觀調控、改善經濟管理、評價財務狀況，防范經營風險、作出投資決策的重要依據。但是，在現實生活中，由于法制觀念的淡薄和監督機制的不健全，一些企業通過賬外設賬、會計信息假造等違法的會計行為:偷逃國家稅收，轉移國家資產、欺騙投資者和社會公眾，以達到種種非法目的。這些問題，不僅影響了會計職能的發揮，而且也嚴重危害了社會經濟秩序。針對當前一些企業內部管理松散，內部控制薄弱，會計信息失真的問題，新修訂的《會計法》的第二十七條中規定，各企業必須建立健全內部會計監督制度，而實施內部會計監督的關鍵就是建立健全內部控制制度。

一、當前中小企業內部控制方面存在的問題

1.企業內部控制制度的不健全

現在很多的企業內部控制制度都不夠全面，沒有覆蓋企業所有的部門和人員，沒有滲透到企業的各個業務領域和各個操作環節，從而使企業的會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現象極為嚴重。如不少企業常規票據分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內部牽制”原則均沒有建立，甚至一些小企業沒有正規的財會部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦。原始憑證的取得或填制本身就不合法，并以此為依據編制的記賬憑證、登記的賬簿、出具的會計報表及一系列的會計分析等也就毫無意義。有一些企業人為地捏造會計數據，設置“小金庫”，亂攤成本，隱瞞收入，虛報利潤，惡意逃避稅收等。所有這些，都與企業內部控制制度不健全有密切的關系。

2.企業內部缺乏有效的監督機制

為了加強監督，我國已形成了包括政府監督和社會監督在內的企業外部監督體系。但如此龐大的監督體系對中小企業的監督效果卻不盡如人意。有的企業雖然有內部審計，卻不能充分發揮其職能。一些企業的業務經辦人員、財會人員甚至領導干部利用監督不力的漏洞，大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發票非法占有企業資金等。

3.企業內控制度的行為主體素質較低、企業內部審計職能弱化

近年來，中小企業財會人員的思想教育、業務培訓跟不上，一些根本不具備從業資格的人員混進財會隊伍，思想素質差，業務一知半解，連正常的會計業務都處理不好，更談不上內部控制制度的運用。有一些企業領導對會計制度、會計準則一竅不通，卻目無法規，獨斷專行。據調查，為數不少的中小企業沒有設置內部審計機構，即使具有內審機構的企業，其職能也已嚴重弱化，不能正確評價財務會計信息及各個管理部門的績效。于是，各個管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內部控制的空子。

二、完善中小企業內部控制制度的幾點建議

1.明確規定處理各種經濟業務的職責分工和程序方法

企業要健全和強化內部組織機構，它是企業經濟活動進行計劃、指揮和控制的組織基礎，其核心問題是合理的職責分工。在一般情況下，處理每項經濟業務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環節都規定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。如匯出一筆采購貨款，規定要由采購經辦人填寫請款單，供應計劃員(或供應部門負責人)審查請款數額、內容及收款單位是否符合合同和計劃，會計員審核請款單的內容并核對采購預算后，編制付款憑證，最后由出納員憑手續完整的付款憑證辦理匯款結算(出納員開出匯款結算憑證，還要通過會計員審核)，前后須經四人分工負責處理。而采購匯款的報帳業務，則規定要經過采購經辦人填寫報帳單，貨物提運人員提貨，倉庫保管員驗收數量，檢查員驗收質量，以及會計員審核發票、帳單及驗收憑證后才能編制轉帳憑證報銷。

2.明確資產記錄與保管的分工

規定管錢、管物、管帳人員的相互制約關系，旨在保護資產的安全完整。如出納員不得兼管稽核、會計檔案保管和收入、費用、債權債務帳目的登記工作;銀行票據的簽發印鑒，必須有兩人分別掌管;向銀行提取較大數額現金時，必須由兩人以上對領款、點驗安全入庫的全過程共同負責;倉庫材料明細帳要設專人稽核或另設記帳員記帳;管錢、管物、管帳人員因故離開工作崗位或調動工作時，規定要由主管領導指定專人或接替，并監督辦理必要的交接手續或正式移交清單。另外，現金收付的復核制，物資收發的復秤制、復點制等，也都是防錯防弊的內部控制制度。

3.明確企業財產清查盤點制度

為了保證財產物資的安全和完整，除規定物資保管員對每項物資進行收付后，都要實行永續盤存辦法核對庫存帳實外，還要規定財產物資的局部清查和全面清查制度，以保證帳卡物相符或及時處理發生的差錯。例如現金出納員除規定每日下班前要結帳清點庫存現金，遇有差錯要及時報告外，會計主管人員還有經常檢查出納員工作，定期或不定期檢查庫存現金及金庫管理情況的責任。

4.建立健全的內部控制體系

(1)建立組織規劃控制機制。某些相互關聯的職務不能集中于一個人身上，各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經濟業務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

(2)建立授權批準制度。應該對企業內部部門或職員處理經濟業務的權限加以控制。單位內部某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批準，否則就不能進行。

(3)實行預算控制。企業編制的預算必須體現其經營管理目標，并明確責權。預算在執行中應當允許經過授權批準對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執行情況。

(4)實行實物控制。一是應嚴格控制對實物資產的接觸，如限制接近現金、存貨等，以減少資產的損失;二是定期進行財產清查，做到賬實相符。中小企業可以安排專門的部門和人員來實施內控監督和評價，提出建議，督促各個內控環節不斷改進控制，增強規范內控制度與有效執行制度的自覺性，使企業干部職工積極參與到內部控制的體系中去。

(5)實行績效考評制度。為了實現既定的工作目標，應實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業管理和控制，以充分發揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標完成情況的事后控制，不僅可以總結一定時期的工作成果，同時也是發現問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現而達到。

5.完善企業的內部控制環境

控制環境要素很多，有價值觀、組織結構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經營風格、規章制度和人事政策等等。這些要素對于企業來說，不是短時間內就能改變或形成的。要改善企業內部控制環境，首先要做好如下幾項工作。

(1)要有明確的內部控制主體和控制目標?？刂浦黧w解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題?？茖W的企業組織結構在企業內部應包含四個層次的經濟主體，相應地，企業內部也有四種控制主體，即股東、經營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經營者的目標是不斷增加經營效益;管理者的目標是完成責任目標、獲得業務運行的真實報告;普通員工的目標是遵從企業的內部規章制度，不斷提高企業的生產經營效率。

(2)要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監督的一種方法，包括很多內容:如制定企業各項管理制度、編制各項計劃、業績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業的經營管理觀念、方式和風格，培養全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業文化氛圍。

參考文獻:

[1]李玉環.我國企業內部控制制度建設的重大舉措—《企業內部控制基本規范》解讀.會計之友上，2008，(8).

[2]佟成生，梁力.現代企業內部控制環境的優化[J].上海會計，2003，(06).

第2篇：普通員工個人工作目標范文

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內容

第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；

4.對公司發展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；

3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調配考核。

1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。

第十章考核結果及效力

第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；

第3篇：普通員工個人工作目標范文

[關鍵詞]績效考核 企業發展 工作能力 應用

企業的績效考核,是指通過一種系統的原理和方式,對企業員工在工作中的能力和效果進行評價的方式。這種績效考核不僅直接關系到員工個人工資、獎金、職務升降等各方面的自身利益,同時也是企業管理人員與員工之間進行溝通交流的一種方式。績效考核的目的在于提高員工的工作效率,促使員工提高自身的工作效率,提高員工的工作積極性和成就感,同時也可以刺激部分員工的危機意識,最終是在企業和員工的共同發展,在實現企業經營的客觀目標的同時,也相應的實現了員工的個人工作價值。

一、績效考核的概念和意義

績效考核中的“績效”,一般而言指的是員工的工作業績,在實際的工作中,還包括了員工的工作態度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而績效考核,就是指對員工工作中的各種因素加以考核,其中包括對工作業績的評比、確認、評價等多方面的內容,并且將這些內容加以分析應用的過程。在實際操作上,就是將考核的結果用分數或者是評語的方式表現出來,然后再將這些分數或者是評語反饋給每個員工,并且根據考核員工的職位不同,所指定的考核標準也不同。

績效考核在企業的人員管理和自身發展中具有重要的現實意義:首先,績效考核是企業管理人員評價下屬員工是否稱職的一個重要標準,通過對員工的績效考核,預先發現在工作中不能勝任職位或者不稱職的員工,方便企業較早的做出相應的調整和處理,防止給企業發展帶來不必要的損失;其次,通過績效考核,也可以相應的發掘出可以很好適應企業職務,甚至在工作能力上有富余的員工,方便企業對該類員工進行進一步的培養,給企業的領導階層或者是更為重要的部門發展后備人才;第三,通過績效考核的方式,可以相應的調整不同工作能力的員工的工資待遇,對工作能力和業績特別突出的員工在待遇上給予獎勵,這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性,刺激其為企業帶來更好的收益。

二、績效目標的制定與分解

績效考核的目標,即為企業員工在以后的工作中需要達到的目標,同樣也是對未來工作業績的一種合理規劃。給員工訂立績效目標,可以激發員工自身的工作潛力,同時激發為達到某工作目標的工作動力,有利于員工自身的不斷發展?？冃繕擞直环Q為績效計劃。這種目標和計劃是每個企業管理者都應該為下屬員工訂立,其訂立的實行可以是周計劃、月份計劃或者是年度計劃,這是根據不同的工作性質來確定的,同時,在管理者為員工訂立計劃的同時,員工們也應該根據自身的工作特點,制定自己的工作計劃,并不斷的將自己訂立的計劃跟企業計劃相對照,不斷改善和提高工作能力,從而促進企業的發展。

企業的績效目標分解就是企業依據整體戰略目標、年度發展計劃,通過指標和目標值層層分解的方式將企業的預計總體業績傳遞給各個部門、各分支機構、各個職位的員工,并就考核指標、權重、考核方式及目標值等問題達成一致,使各部門、各分支機構、各職位員工對其工作目標和標準做到熟悉和理解。在目標分解過程中,由于各部門、各分支機構的業務范圍和職責不同,在績效目標分解過程中,就要充分考慮各部門、各分支機構在各自業務、職責范圍內的地位及上幾個考核周期內的績效結果,以提高績效目標分解的客觀性與準確性。

三、績效考核中存在的問題

績效考核在企業中存在的意義重大,不僅是對企業員工業績評定的標準,同時也是提高員工工作能力和工作積極性的重要手段。但是就目前企業中存在的績效考核,并沒有完全發揮出績效考核應有的作用,甚至在某種程度上還阻礙了企業的發展。歸結其主要原因,主要是因為有些企業自身的發展還處在一定的探索階段,相應的也就不可能建立起完善的績效考核機制,同時也對具體的考核程度存在爭議,包括評價標準,被評價的工作性質和實際的業績考核結果,這就在一定程度上影響了企業績效考核的發展。因此,針對績效考核在企業中存在問題來加以分析,對完善企業發展具有很現實的意義。

就目前而言,我國很多企業已經認識到績效考核的重要性,并且在績效考核的工作中投入了較大精力,但在實踐中仍然存在一些問題和認識上的誤區,主要表現在以下幾個方面:

第一、在企業自身的戰略發展中,企業將績效管理作為一種獨立的管理行為,并沒有跟企業整體的資源管理和開發掛鉤,也相應的與企業的人力資源管理相分離。企業的人力資源的管理,是必然要建立在企業對該員工明確崗位職責和其素質要求的基礎上的。只有對員工明確了其所在的崗位職責,才能跟好的根據員工不同的崗位職責制定不同的考核標準,才能更加明確員工在該工作崗位上的所應該達到的目標和工作要求。而只有明確了員工的個人素質,才能更加的有效的對其工作崗位和工作內容加以調整,方便企業管理人員對員工的掌控。而目前在我國很多國有企業中,對人力資源管理和績效考核之間并沒有實現良好的結合,這就使其部分員工的職責劃分的范圍模糊不清,員工素質也有待改善,嚴重的影響了企業的發展。

第二、直接照搬國外先進的績效考核方法和方式。許多國有企業將國外企業特別是三資企業的績效管理方法直接移植而忽略了企業自身的實際情況。這樣的結果是,要么執行不下去,要么就是考核結果不能反映企業的真實情況,員工意見很大。不同的員工素質水平、不同的企業文化、企業面對的不同環境以及企業自身發展的不同時期等因素,都直接影響著績效考核的方式,而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。

第三、績效考核的內容指標建構不完善。國有企業在實施績效考核時,多數企業關注的內容集中于兩個方面:(1)員工個體的德、能、勤、績;(2)員工對企業的經濟貢獻程度?，F有的管理學及心理學研究成果已經表明,對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外,類似于德能、勤、績的考核也多為定性化考核,無法避免在實際考核過程中出現考核者的隨意性判斷。

第四、對考核結果的運用與處理方式不當。由于多數國企在實施績效考核工作之前的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內容指標設計不夠完善等種種原因,從而導致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業績進行一般性的總結上,這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進行過程控制,充分地運用績效考核成果,在業績總結的基礎上,建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系,即分析員工或工作的實際工作表現,實施客觀的獎懲,為其發展提供培訓,開發其潛能,最終達到企業的戰略目標。

四、解決問題的措施

針對以上存在的問題,在企業績效考核中較為普遍。如果不加以解決,勢必影響考核的公正性、挫傷員工的積極性,不但達不到考核的目的,反而會適得其反。

1. 建立完善的績效考核體系。企業怎樣建立一套切實可行的績效考核體系,來提高員工的工作積極性、主動性和創造性,進而提高企業的勞動效率和經營水平,達到勞資雙方的雙贏。這一問題已成為企業迫切需要解決的問題。就企業實際的績效考核而言,績效考核的內容,簡單地說,就是每一個員工工作成績最重要的體現方面?，F實情況中,我國很多企業單位通常從“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來考核工作業績:員工的奉獻精神、整體精神、協作精神、職業精神、團結精神和工作量權重最大,基本上各和加起來占績效考核的70%;而員工的業務能力、理解能力、溝通能力、創新能力、學習能力和決策能力等關系到企業以后發展的各種重要因素,潛在重要因素,應該占至少20%的權重。

根據企業的實際情況,采取將工資劃分為基本工資和績效工資兩大主要部分,比例為基本工資和績效工資分別占各自不同的份額。依據考核的設計對員工進行評價,這樣在保證員工的基本生活水平不降低的條件下,績效工資部分可以大幅度地提高工資收入水平,從而影響員工的直接收入。在這種情況之下,績效考核與員工自身的生活水平牢牢的聯系在一起,使企業員工充分的體會到績效考核的重要性,才會在以后的工作中更加積極努力的提高自身的素質和能力。從這一點上,也可以充分看到建立完善績效考核體系的重要性。

2. 建立科學合理的評估關系

(1)摒棄傳統的績效評估關系的不足,建立現代績效評估關系

上級評估就是由上級主管人員擔任評估者,根據自己對被評估人的了解對每個被評估者的績效進行評估。這種評估方式的改進就是加入自我評估的因素,在績效評估過程中,首先由被評估者本人對自己在某一時期內(如半年或一年)的工作表現情況進行自我對照性的總結和自我評估,然后再由其直接上級對員工自評提出評估意見,再由上一級主管人根據被評估人的自評和其直接上司的意見提出最后的評估意見,即上級評估為主,自我評估為輔。

這種評估方式被我國大部分企業所采用,但這種評估方式歸根到底是單向績效評估,在考核的公平性上略有欠缺。雙向評估的方法把傳統的單向績效討論變成了雙向協作,使經理和員工都受益。雙向評估就是評估的信息和反饋雙向流動,不僅從上級主管流向下屬員工,也從下級流向上級,也就是上級評估下級績效的同時,下級也評估上級的績效。雙向評估的最大特點是經理和員工都站在相同的位置上,通過雙方的溝通建立起一種合作精神。

(2)建立團隊間評估關系

在績效評估系統中,除了要對個人進行評估之外,還需要對團隊績效進行評估。以往對每個部門工作目標完成情況進行評估時,往往忽略了部門間的合作。只有通過部門間的良好合作才有利于整個組織目標的達成,特別是對于業務支持門來說,其他部門對于他們所提供的服務支持的滿意程度至關重要。因此在績效評估中應加入部門間工作滿意度評估。

3. 合理使用績效評估結果

績效評估結果的使用主要有五個方面:(1)薪酬的調整與分配;(2)員工的培訓與開發;(3)員工職位的變動;(4)作為員工招聘選拔和培訓的效標;(5)為其他過程提供反饋信息(人力資源規劃、薪酬管理、職業生涯規劃等)。在以上的五種使用方式中,薪酬的調整與分配、職位的變動和員工的培訓與開發是績效評估結果的主要使用方向。薪酬的調整與分配和員工職位的變動與員工經濟利益聯系最緊密,從心理學的角度來講,在如此直接的利益驅動下,人們傾向于避免對利益有負面影響的方面,反映在績效管理中就是管理者為了避免得罪人,盡可能給每個人中等的評價。普通員工則盡可能避免暴露自己績效不足之處,以免對自己的利益有所損害,這樣就導致了在績效管理過程中人的主觀性偏差,從而影響整個系統的公平性?？冃гu估結果應該主要應用在員工的培訓與開發中,即通過績效管理過程發現員工的不足之處,進而利用培訓與開發等手段改進和提高績效。在這種情況下,員工會客觀地暴露自己的不足之處,因為這樣能使他們得到激勵和提升,從而保證績效評估的公平性。為保證最后結果的客觀和公正,在每次績效評估工作結束后,要對其進行全面的審核,以求實現績效評估的目的,提高績效評估的信度和效度,提高人力資源管理工作的效率和效益。

總之,有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續不斷的循環過程。一個績效管理過程的結束,是另一個績效管理過程的開始,通過這種循環,個體和組織績效得以持續發展。同時,績效考核是一個強調全體員工參的過程,每一個員工都應該設計自己的績效目標,高層管理者也要規范自身行為,因為高層管理者的支持和參與與否,是決定績效考核成敗的關鍵。

綜上所述,在目前的企業發展和自我完善的過程中,績效考核已成為眾多企業人力資源管理的重要手段,但是這種績效考核的方式必須要處理得當,才能良好的促進企業的發展,一旦在績效考核在出現問題,不但不會達到預期的目的,反而還會影響到員工的實際工作和整個人力資源的正常運作。因此,企業在運用績效考核來加強人力資源管理的同時,應當時刻注重對績效考核加以改進和完善,正確的引導其發展方向,將提高員工的積極性作為整個績效考核的中心目標,績效考核才具有旺盛生命力,企業整體績效才能提高。

參考文獻:

[1]杜梅.績效管理.北京:對外經濟貿易大學出版社,2003

[2]王繼承.績效考核操作實務.廣州:廣東經濟出版社,2003

[3]楊劍等.目標導向的績效考評.北京:中國紡織出版社,2003

[4]胡勇軍.績效考核與管理.北京:機械工業出版社,2007

[5]李江峰.企業績效考核有效性研究.學術交流.2006

第4篇：普通員工個人工作目標范文

關鍵詞：組織文化；績效管理；績效文化；構建

一、組織文化及其對央行分支機構績效管理的影響方式

組織文化一直是管理學領域的一項重要研究課題。對組織文化的定義，由于研究視角與方法的不同，學者存在多種表述，如認為組織文化是優勢的價值、團體規范、組織的哲學、組織氣氛、意識形態、共享的信念、共享的意識、心智模式、基本假設、組織策略、組織象征、組織靈魂等。盡管國內外學者關于組織文化內涵的界定不盡相同,但他們基本上都認為,組織文化是組織的價值觀和基本信念,這種價值觀和信念指導組織的一切活動和行為。

組織文化與組織績效之間的關系一直是管理學領域探討的一個重要話題，盡管學者們持有不同的認識，但是，組織文化是影響組織績效提升的重要因素是學界共識。就央行分支機構績效管理而言，文化因素是影響央行分支機構績效提升的重要因素，其作用方式具體如下：

（一）影響員工態度進而影響員工行為方式

馬庫里德斯和漢克(1992)利用Lisrel檢驗組織文化與效能間關系的模式，在其所提出的模式中，認為組織價值觀會影響組織氣氛的知覺，并通過此知覺的氣氛，進而影響組織成員的態度與組織績效的表現。組織文化對央行員工的思維、理想目標、價值觀等因素產生著重要的影響，組織文化首先影響員工的工作態度，態度決定行動，最終會影響組織績效的提升。以績效為導向的組織文化會引導員工樹立追求高績效的工作態度,在行動中必然表現為行動快捷、主動提高個人工作績效等，最終取得提升工作績效的結果。文化通過員工個人行動影響績效提升的路徑為：文化―員工態度―員工行動―績效結果。

（二）影響績效管理制度設計

作為共同的遠景目標和核心價值觀，組織文化對個人的價值觀與行為習慣產生著重要影響，其首先影響管理者的價值觀，而作為績效管理制度的設計者，管理人員的價值觀必然影響到央行績效考核指標、考核流程、考核方法等相關制度設計。作為軟要素，文化通過影響管理者的選擇偏好，進而影響績效管理制度設計。在以績效為導向文化的引導下，管理者才能制定出更加有效的績效管理制度，促進績效的提升。

（三）影響績效管理成本

任何制度的實施都需要付出一定的成本，從制度經濟學的角度而言，如果一項制度的實施付出的成本大于獲得的收益，該項制度就是失敗的。央行分支機構實施績效管理制度，同樣需要考慮制度成本。員工內心是否認可是績效管理改革成功與否的關鍵，而文化是影響員工心理的重要因素。如果組織內部形成排斥績效的文化氛圍，員工內心必然會對績效管理產生抗拒心理，績效管理制度執行成本必然過高，如果建立以績效為導向的組織文化，增強員工對績效管理理念的心理認同，可以有效減少績效管理制度的執行成本，推動績效管理改革順利開展。

（四）影響人際關系氛圍

文化因素對組織內部人際關系有重要影響，部分機構受傳統官僚文化的影響，內部人際關系復雜，甚至出現“小團體”主義和裙帶關系現象，影響績效管理改革的實施，通過建立以績效為導向的組織文化氛圍，引導員工建立起追求卓越績效的共同價值目標，可以有效改善央行分支機構內部人際關系，使員工既充分尊重個人能力發揮，又注重個人之間的協作與團隊精神。員工之間通過開展以提升績效為目標的合作，可以推動央行績效的提升。

二、傳統行政文化對央行績效管理改革的制約

（一）“籠統定性”管理習慣制約“量化、細化”管理機制的形成

管理大師德魯克曾說過一句名言：如果你不能度量它就不能管理它。績效管理的順利實施，要求建立起客觀、規范、可量化的任務指標，并依此為基礎，建立客觀、可量化的考核指標體系。當然，央行職能特點決定了并非所有工作任務均能建立完全可量化的考核標準，對不能量化的考核指標，應盡量細化定性考核標準，建立多層級的考核指標體系。量化與細化的考核指標體系，是實施績效管理的前提。在實踐中，量化與細化工作理念并未得到普及，一些分支機構雖然推行了績效管理改革，人事部門也建立一套比較完善的考核指標體系，但是部門管理人員仍以傳統籠統定性方法管理與考核部門人員，工作任務分配量化與細化意識不強，如對員工工作業績評價仍以“表現突出”、“成績優秀”等模糊性語言，缺乏量化標準。

（二）“總結式”管理習慣制約“目標式”管理機制的形成

實施有效的績效管理，要求組織管理者要將組織目標分解為組織成員個人目標，并通過有效的手段督促組織成員完成個人目標，最終推動組織目標的實現，這就是績效管理文化中所倡導的目標管理文化。而在一些央行分支機構工作實踐中，“總結式文化”習慣與績效文化所倡導的“目標文化”仍存在較大沖突。如在年度考核中，每個人都能羅列出較多過去取得的成績，出現大家總結得很好，而整體績效不太好的情況，其原因就在于事先沒有目標，大家只是在總結“做過的事情做得怎么樣”而不是總結“應該做的事情做得怎么樣”。實施目標管理是績效管理的最基本要求，如果不能做到事先設定好目標，就無從談起績效管理，而如何為自己和下級設定可考核的目標是很多部門管理者所不愿意做的事情，因為事先設定目標就像為自己或本部門套上了一個“緊箍咒”。

（三）“好人主義”思想制約“獎懲分明”管理機制的形成

受傳統“和為貴”文化的影響，一些央行分支機構的部門管理者仍存在“老好人”思想，不愿意得罪人，不管對下屬多么不滿意，考核時卻愿意盡量多評優秀，人事部門強制要求分出三六九等時，一些管理者也采取輪流坐莊的方法應對。此類管理理念與績效文化倡導的“獎懲分明”文化存在突出矛盾，不但不能提升央行績效，反而會挫傷員工的積極性?？冃Ч芾硪髮€人工作業績與報酬掛鉤，建立“獎懲分明”的薪酬激勵機制。

（四）“墨守成規”式管理習慣制約組織與員工個人的創新

受傳統管理模式的影響，一些央行分支機構缺乏明確的工作業績評價機制，部門管理者和員工首要任務是保證工作不出問題和差錯，由于生活在擔心犯錯誤的恐懼中，許多人因怕承擔創新失敗的責任而拒絕變革與創新。久而久之，就形成了“按部就班”與“墨守成規”的習慣。而績效文化則倡導改革與創新，并能提供試錯機會，即使創新失敗也會受到鼓勵。面對復雜多邊的經濟金融形勢，有效履行央行職責，必須在央行內部鼓勵改革與創新。通過建立鼓勵創新的績效文化，可以引導員工主動創新、參與變革，有效履行央行職責。

（五）“論資排輩”管理習慣制約“能力優先”管理機制的形成

當前一些央行分支機構在人力資源管理方面仍受到“論資排輩”思想的約束，無論是薪酬體系的設計還是員工職務晉升、職稱評聘，均不同程度受到“論資排輩”思想的影響。受此影響，一些央行分支機構雖然開展了績效考核，但考核結果不能真正與員工待遇掛鉤，績效考核難以對員工形成有效的激勵與約束。這種“重資歷、輕能力”管理思想對與“能力優先”績效文化理念仍存在較突出的矛盾。

三、解決對策：構建央行分支機構績效文化

（一）央行分支機構績效文化的內涵

所謂央行分支機構績效文化是指中央銀行分支機構在開展績效管理實踐中形成的，以提高央行履職效能為核心，被央行員工普遍遵守和奉行的價值觀念、行事態度、行為準則、及相關制度設施的總和。價值觀是央行分支機構績效文化的核心，央行分支機構績效文化主要包括以下內容：追求高標準的效率文化、持續更新的學習文化、開拓進取的創新文化、敬業盡職的服務文化、績效導向下的和諧文化、宏觀思維與大局觀文化。

（二）構建央行分支機構績效文化的路徑選擇

1.塑造以績效為導向的價值觀。價值觀是央行績效文化的核心，也是央行文化的核心。因此價值觀的選擇是塑造組織文化的首要問題。引導央行員工樹立起以績效為導向的價值觀，是央行績效文化建設的最高層次。就央行分支機構而言，引導員工樹立適應央行履職要求的價值觀，應從以下兩個方面加以進行：一是增強員工對央行事業的職業認同感；二是培養員工追求效率的工作理念。

2.建立完善的績效管理制度體系。完善績效管理制度是建設績效文化的重要途徑。首先，應合理設定部門與崗位職責。明確崗位職責是科學開展績效管理的前提，應根據《中國人民銀行法》和中編辦制定的“人民銀行三定方案”的規定，在核定現有崗位工作量的基礎上，制定崗位說明書，合理設定各部門及崗位的工作職責，為科學開展績效考核提供基礎依據。其次，應完善績效考核指標、考核流程的設計。根據崗位特點與要求，設定科學合理的考核指標，將員工的工作效率、學習能力、創新意識、適應能力等納入績效考核指標體系，建立起體現績效文化理念的央行員工績效考核指標體系，考核流程與考核方法應盡量簡便、高效，科學有效的績效管理制度本身就是對績效文化的推廣。最后，充分重視績效考核結果的運用。將績效考核結果作為員工崗位配置、職務晉升、職稱評聘、薪酬分配的主要依據，以此督促員工樹立主動追求績效的價值觀，推動績效文化的建設。

3.建設以績效為導向的和諧人際氛圍。以績效為導向的和諧人際關系與團隊精神是央行績效文化的重要組成部分，在建設央行績效文化的過程中要注重團隊合作精神，在央行內部培育“相互信任、密切合作”為基礎的團隊文化。一是要強化員工責任意識的培養。和諧高效的團隊是建立在員工勇于對個人行為負責的基礎上的，如果員工之間工作責任不清，表面上可能會是一團和氣，但是遇到問題與困難就會互相推委扯皮，提高工作效率就無從談起；其次管理者對工作任務的分配應盡量做到分工明確、合理；最后要通過績效考核、問責等管理制度約束，促進員工忠于職守，履行職責。二是要加強溝通與協調，建立共同的奮斗目標。一方面部門管理者要主動加強與員工的溝通，引導員工樹立與組織目標一致的個人工作目標；另一方面，要通過討論交流、共同學習等形式，引導員工相互溝通、理解和信任，及時解決分歧與矛盾，加強員工之間的協調。

4.加強體現績效文化的形象設施建設。建立體現績效文化的相關設施，不僅能體現一個組織的績效文化氛圍，而且可以直接影響員工心理，對提高央行績效具有“潛移默化”的作用。具體可從以下兩個方面加以實施：一是建立體現績效文化的央行工作環境?？赏ㄟ^內部網絡、板報、口號標語等形式大力宣傳績效精神；通過辦公環境的優化設計、績效管理設施的建設充分彰顯績效精神。二是有效改善員工個人精神風貌。員工個人精神風貌狀況不但是個人工作態度的外在體現，也是組織文化的外在體現。

5.加強央行文化建設。作為央行文化的組成部分，央行分支機構績效文化的建設不是孤立進行的，需要依靠央行文化建設的整體推進。當前，一些央行分支機構已采取多種手段與措施加強央行文化建設，并取得了一定成效。建議相關單位可根據績效管理工作需要，將央行分支機構績效文化建設納入到央行文化體系，統籌規劃，以央行文化建設的整體推進帶動央行分支機構績效文化建設。

（三）構建央行分支機構績效文化的方法手段

1.廣泛宣傳。央行各分支機構可立足本單位實際，通過開辟宣傳網站、開展主題活動、評優評先等形式，廣泛宣傳績效文化的內涵、蘊涵的精神、對員工行為要求等內容，通過宣傳把央行績效文化的理念傳達給員工，不遺余力地向員工表達建設高績效文化的信心與方法，使員工形成強烈的績效意識，并逐步固化到自己的行為中。

2.培訓引導。一是要加強對績效文化理念的培訓，將績效文化培訓列入全員培訓內容，形成人人講績效、部門講績效、組織講績效的濃厚氛圍。二是加強專業能力培訓。要根據培訓對象能力水平情況，分類開展培訓，提高培訓的針對性。

3.領導示范。在央行績效文化構建中，領導干部特別是部門負責人發揮著重要作用。一方面領導干部是否認可績效管理理念，遵守績效管理制度，對普通員工具有重要示范意義；另一方面部門負責人也是績效管理制度的執行者和績效文化的倡導者，如果部門負責人本人就不認可績效管理理念，對本部門人員實施績效管理和倡導績效文化也就無從談起。因此，領導干部能否發揮示范作用是績效考核和績效文化能否發揮對職工的激勵與督促作用的關鍵。

參考文獻：

[1]埃德加?H?沙因.企業文化與領導[M].北京：中國友誼出版社,1989.

[2]郭建志.組織文化研究之回顧與前瞻[J].應用心理學(臺灣),2003.

[3]李成彥.組織文化研究綜述[J].學術交流,2006(06).

第5篇：普通員工個人工作目標范文

【關鍵詞】事業單位；知識型員工；激勵體系；研究

隨著我國社會政治經濟的發展與進步，知識經濟時代全面來臨，知識型人才的作用越來越重要。事業單位是我國社會的主要組成部分，其員工隊伍的知識與素質是事業單位自身發展的重要因素。因此，對于知識型的員工應進行相應的激勵，建立激勵體制，有效的提高員工的工作積極性與自主性。

一、事業單位知識型員工概述

知識型的員工自身具有極強的學習、創新與專業技術能力，同時能夠將所掌握的知識與技術進行充分的利用，從而自主展開工作，解決問題，并積極的促進相關技術的創新，為事業單位積極做貢獻。

1.掌握事業單位核心技術與知識

事業單位知識型員工掌握著單位內部的核心技術與重要知識，并且是事業單位的核心發展力量。針對事業單位相關合同的簽訂，知識型員工能夠依靠自身的專業與技術實施合同簽訂的決定權。同時在簽訂合同的實際履行過程中，知識型員工也可以發表自身的意見與想法，提出相應的技術與創意方案，這也一定程度上決定了簽訂合同實際履行的順利程度。

2.個人素質較高

事業單位的知識型員工的學歷較高，并且受教育程度優秀，具有相關的專業證書，專業知識與技能水平都比較精湛。知識型員工在學習方面具有強烈的求知欲，相應的學習、創新和實踐能力都較強。因此，事業單位的知識型員工對單位內部的核心材料與技術以及重要的數據都進行熟練的掌握，其自身的工作積極性與自主性也就直接影響到事業單位的整體發展。

3.工作自主性較高

事業單位的知識型員工相對于其他員工來說，自身具有較強的自我引導、激勵與約束能力，希望得到他人以及單位的信任與認可。因此，知識型的員工自我展示的欲望較強，并且極其熱愛富有創造與挑戰性質的工作。

4.積極追求自我價值

知識型的員工與普通員工不同之處就是注重追求自我價值，具有明確的人生理想與奮斗目標。因此，其工作的目標也就自然更注重其自身價值的實現。

5.流動意愿較強

知識型員工自身具備的知識在知識經濟時代中的作用與價值逐漸提高。因此，知識型員工的就業選擇較多，會根據工作待遇與發展機會的大小進行跳槽，流動意愿不斷提高。

二、事業單位知識型員工的需求與工作動機分析

1.事業單位知識型員工需求分析

在事業單位中，知識型員工自身的需求有以下三點：

第一，個人工作崗位的需求。知識型的員工對于自身的職業發展具有一定的追求目標，比較注重工作單位或者崗位的發展機會與空間，始終想通過自身的努力為單位做貢獻并且實現自身的價值。知識型員工自身具有工作責任心，喜歡挑戰有難度的任務，并且通過自身解決問題，一定程度上展現自己并獲得其他人的認可與贊同。

第二，工作環境的需求。知識型員工喜歡通過自身的努力與表現獲得相應的工作滿足感，因此，被同事或者領導給予肯定的知識型員工都會享受到相應的滿足感。知識型員工積極追求自身價值的實現，所以在實際的工作過程中始終展現自身的創造性與主動能動性，通過自身主動的工作得到他人的認可，不喜歡強制與監督。

第三，員工薪酬福利的需求。工作單位薪酬福利對于知識型員工來說具有長期工作的保證作用。薪酬福利的科學合理不僅能夠體現工作獎勵的公平性，同時也具有一定的誘惑性質，能夠有效的提高知識型員工的工作積極性。

2.事業單位知識型員工的工作動機分析

事業單位知識型員工在工作的動機方面分為兩種：內在動機與外在動機。內在的工作動機就是知識型員工自身對工作的積極性與相應的興趣和滿足感，這種內在的工作動機對于提高其完成工作的質量具有一定的促進作用。而外在的工作動機就是單位內部對知識型員工的激勵，進而激發其工作的積極主動性。這種外在動機能夠有效的提高知識型員工的工作忠誠程度，并且能夠促進其工作績效的提升，間接推動事業單位的整體發展。

在事業單位中，知識型員工的兩種工作動機是相互依存，共同存在的。由于知識型員工在事業單位中獨有的地位，所以事業單位的外在動機一定程度上對員工的內在動機進行了補充，進而推動知識型員工的內在工作動機。因此，針對事業單位對知識型員工的激勵問題來說，在進行激勵方案設計的過程中，應注重知識型員工內在動機與外在動機的平衡，科學合理的利用外在動機，使其發揮帶動內在動機的作用，進而使內在動機正確引導知識型員工進行實際的工作。通過對內、外工作動機關系的合理協調，促進事業單位知識型員工工作的自主自發性，一定程度上利于單位的管理與激勵制度，促進事業單位的進一步發展。

三、事業單位知識型員工的激勵體系設計

1.員工工作崗位的激勵

事業單位知識型員工的內在激勵工作在整個激勵體系中占據重要的地位，是知識型員工對工作的興趣以及創造和挑戰性，同時也是員工實現自身價值的過程。事業單位對于知識型員工的工作崗位激勵，首先應讓知識型員工在工作的過程中享受到極大的成就感，并且將工作的績效與其自身的晉升和職稱有效的結合起來，促進員工的工作積極性。其次，要讓知識型員工不斷發揮自身的自主性，給予其相應的工作資源與團隊，科學合理的制定工作的程序，進而使其能夠得到自主創新及獨立工作的滿足。同時，事業單位不僅要為知識型員工提供相應的發展空間，也要給予其相應的報酬，并且深入了解員工自身真正的需求與意愿，與其建立和諧長久的關系。此外，在進行工作崗位的設計過程中，應全面考慮員工與崗位的匹配程度。最后，事業單位應制定具有彈性的工作制度，賦予知識型員工一定的決定權，對于工作的施加可以根據自身的實際情況進行調整，使其自主自覺的安排工作時間，促進其工作的積極性，更加信任工作單位及組織，進而提高其忠誠度。

2.員工工作環境的激勵

員工工作的環境條件在激勵體系下包括的內容較為豐富，不僅包括員工的培訓，還包括正常的工作考核、工作的氣氛、工作的條件以及相應的人際關系與領導的方式，以上都是單位對員工的激勵體系因素。首先，事業單位應對知識型員工進行相應的培訓，科學建立員工的培訓體系，同時結合單位的發展趨勢與戰略，合理的制定相關部門的培訓計劃與內容，將知識型員工的職業規劃與單位的發展進行有效的結合，針對不同的員工進行針對性的培訓方案設計。其次，積極實行有目標的管理工作，合理的將單位的目標與員工個人的目標結合起來，保證單位目標中時刻包含員工個人的目標，進而促進員工為個人目標奮斗的同時，有效的實現事業單位的發展目標。再次，積極強化事業單位的文化建設工作，有效的利用組織文化，使其發揮自身的導向作用以及激勵和整合的作用。最后，在事業單位的領導方式上應進行完善與創新，發揮民主式的領導方式，使事業單位知識型員工能夠參與到單位的問題決策過程中，并出席不同性質的會議，進而使其感受到自身的重要作用，增強其工作的滿足感。

3.員工全面薪酬的激勵

現階段，單位的薪酬是吸引員工與激勵員工的常用手段。傳統的單位薪酬主要是有基本工資與績效工資等部分組成，但傳統的薪酬是單位員工通過自身的努力與工作得到的，因此，這種薪酬只是保證員工的正常工作狀態，無法發揮激勵員工的效果。對于單位傳統薪酬存在的不足問題，經過實踐證明，可以應用全面薪酬策略。全面薪酬的激勵不僅包括工資的薪酬，同時也包括其他薪酬激勵，工作環境、工作性質以及單位整體風貌都是無法用金錢量化的激勵。其中工資的薪酬除了傳統的工資薪酬外，還包括員工的福利，屬于外在薪酬，與員工的工作能力與績效沒有關系，例如保險及休假等。

四、結束語

綜上所述，事業單位的知識型員工在其整體的發展與進步的過程中發揮著重要的作用。因此，對于事業單位中的知識型員工應進行相應的激勵策略，以保證其工作的積極性與自主性，進而通過其自身的工作與努力帶動事業單位整體的發展與運營，同時也是知識型員工實現自身價值的有效途徑。

參考文獻：

第6篇：普通員工個人工作目標范文

主持人：彭春雨鄧瑾

特約專家/鄧瑾：南昌航空大學教授。人力資源管理專家

吳水龍：中國營銷研究中心研究員、中山大學管理學院博士生，現任職南昌航空大學經管學院

剛剛閉幕的2008北京奧運會，是一場績效考核的盛會，獎牌就是裁判員在績效卓越者的考核表上簽署的意見。中國運動員取得51金、21銀、28銅總共1 00枚獎牌，獲得了優異的考核成績。其實，中國本土企業也無時無刻不在充當裁判，決定將獎牌頒發給哪一位員工，又將哪一位員工罰下場。

績效考核的目的

比賽可以激發運動員努力訓練，爭取更好的成績。可以設想，如果沒有比賽，如果名次評定沒有金銀銅牌的區別，運動員不會如此竭盡全力，人們所認為的運動極限不會一次次被突破。同樣，中外企業都在積極探索績效考核之路，研究如何調動員工積極性，激發員工潛力，持續提高績效水平?？冃Э己耸侨肆Y源開發與管理的核心問題，是中外企業共同面對的難題。

企業績效包含組織績效和個人績效，本文討論的是個人績效。

對于績效的概念界定，有多種說法，主流的有三種觀點：一是結果論。認為績效是工作所達到的結果，是一個人工作成績的記錄。二是行為論。認為績效是與一個人工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。三是素質論。不再認為績效是對歷史的反映，而是強調員工潛力與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。

績效考核又稱績效考評、績效評價，是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

從總體上看，績效考核是為了達到管理和開發兩大目的。管理的目的包括適時獎勵、提薪、培訓、留任、晉升、調動、解聘等；開發的目的包括提高個人技能、更新員工知識結構、激發創造力，從而實現員工素質的提升、行為的改善和績效的改進，促進員工的職業發展?？冃Э己俗罡镜哪康氖羌顔T工按企業需要的方式工作，改善企業的經營業績，達到企業的經營目標。

本土企業圍繞經營目標，正在逐步推進對員工系統全面的績效考核，一般采用的是定性與定量相結合、突出定量的考核方式。這種考評結果主要用于薪酬、崗位的調整，對促進員工職業發展的幫助明顯不夠。

績效考核的模式

績效考核是指揮棒，具有導向作用?？冃Э己丝际裁?，員工就重視什么。企業對員工的要求是多方面的，因此對員工的考核也是復雜多樣的。不同行業、不同企業、不同部門、不同員工，其考核模式不盡相同。從考核內容來劃分，考核方式主要有工作結果型、行為表現型、素質技能型三種基本模式，三種模式又可以復合出新的模式。如下圖所示。

更多時候，產出最重要。企業往往關注員工“干出了什么”，而不是“干了什么”。就像籃球比賽，大家關心的是進球的多少。此時，工作結果是績效考核最主要的內容，以成敗論英雄。

這里的“結果”是實實在在的、具體的、可衡量的，直接而且直觀的，是硬性的，能夠用具體的數據或金額表示，如：產量、利潤、銷售收入、市場份額、開發新客戶數量等。

因此，工作結果主導型的績效考核模式適用于將結果作為重點考核內容，并且工作性質可量化的人員。比如：對銷售人員，用銷售業務量來考核；對研發人員，根據開發了多少適銷對路的產品來衡量；對一線生產工人，用加工產品的數量來評價。企業對高層管理人員，往往也下達具體實在、用數字表示的目標，也可采用工作結果主導型的考核。

企業所處的發展階段以及企業的文化，對考核模式的選取也有影響。比如：高速發展的企業或行業，強調反應速度、注重靈活、創新工作文化的企業，更容易不問過程，只求結果。

需要注意的是，一些個體無法控制的因素會影響工作結果，如果不予考慮，可能產生不公平的現象。比如，生產工人的產量，可能因設備的新舊程度不同而不同；銷售人員的業績，會因地區銷售潛力的差異而有異。

此種考核方式，優點是顯而易見的：考評標準易制定，可操作性強。缺點也同樣突出：一是因為只看結果，不問手段，易導致員工短期行為、表面行為，急功近利，甚至“不擇手段”，對員工長期發展不利。比如，生產工人可能會為了增加產出而省去必要的工序。二是管理者無法及時獲得員工行為活動信息，不能明確指導員工提高績效。

[案例]聯想研發：“硬指標”論英雄

對于績效考核的難點――研發部門的考核，聯想也力爭個性化。聯想把研發部門分成研究院和二級研發機構。研究院多從事基礎性和前瞻性的研究，以保障聯想未來的競爭力，而二級研發機構則多從事產品的更新換代等工作。對二級研發機構的研發人員，聯想主要考慮兩個方面的指標――研發周期和工程化。現在產品的更新換代快，根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團想要得到的業界標準確定研發周期。研發周期反映在市場上就是一個企業的市場反應速度，直接決定著企業是否能夠跟上消費者的步伐。而工程化指標則包括研發轉化成產品的時間、件數以及一次生產成功率等，是衡量研發成果轉化成市場價值的有效手段。當然，除了這兩個硬性指標外，客戶的滿意度也是衡量二級研發機構員工績效的重要指標之一。研究院的考核指標與二級研發機構大相徑庭，專利數是考核研究院的主要指標，同時還有數和國家課題的參與數。

[案例]W公司：功勞勝苦勞

W公司將每年的業務目標，通過目標管理(MBO)這種體系，把公司的整體目標分解到部門，分解到組，然后由組到人。目標管理最基本的是“結果導向”一公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。員工對企業的貢獻不在于加班多少，而在于為企業創造了多少利潤。

W公司從表單形式上有一個很正規的“三聯單”式的MBO計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標(逐項量化)，并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。MBO的評估結果與當月獎金直接掛鉤。如果MBO所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資40％的獎金。

另外，員工要對他當月MBO表中所列每個項目的完成情況做一個小結，附在其MBO計劃書之后。這樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字；也有利于高層經理和人力資源部橫向比較各部門人員的業績。人力資源部給每個員工都建了一個MBO檔案，存放其每月的MBo計劃書，這樣就更便于了

解一個人的成長情況和對公司的貢獻。

行為表現型

有許多工作，它的業績形成在于其過程的正確性或準確性，而結果難以通過量的形式來表現，或者用量來衡量不利于過程質量的控制，或者群體中單個成員的成果難以衡量，此時可以對工作行為表現本身進行考核。這種考核方式甚至比對按工作結果進行考核更全面，更準確。

另外，企業還倡導周邊績效行為，即員工自發性或超越職責的行為，比如自愿執行那些職務要求之外的任務；必要時付出額外的努力來完成上級交付的任務；幫助他人，與他人合作：個人感覺不便時也遵循組織的規章和程序；同意、支持并維護組織目標。

對上述情況，可以采用行為表現型的考核，主要考核員工在工作中表現出的相關行為，衡量其行為是否符合企業規范和要求，是否有效，關注的是員工干了什么、如何去干。就像體操比賽，關注的是運動員的動作，該做的動作做得是否到位、不該做的動作有沒有做。

該模式主要適用于績效難以量化或需要以某種規范行為來工作的員工，一般為基層管理性、事務性、以服務為特征的結構化工作任務，比如售貨員、服務員、文秘、一般管理人員、技術服務人員等。發展相對平穩的企業或行業，或強調流程、規范，注重規則的企業，一般也更強調過程。對于難以用行為來衡量的工作，不適合采用此方法，比如產品研究人員、高層管理人員，他們可以整天沉思，似乎不作為，但他們的確為企業的發展起到也許更大的作用。

行為績效往往難以用具體數字或金額來精確表述，常用頻率或次數來描述員工的工作行為，如訪問客戶人數、客戶滿意度、員工投訴率等。

該模式的優點是標準容易確定，操作性較強；能及時獲得個人活動信息，有助于指導和幫助員工。缺點是過分強調工作的方法和步驟，只重視行為，可能會造成員工只關心做事的方式、過程，“只開花，不結果”；也可能抑制創新。

[案例]倉庫管理考核：過程保證質量

某企業倉庫保管員崗位職責與考核細則(如下表)

[案例]金地集團：行為體現價值

金地集團單獨設置“工作表現考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。工作表現考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標，即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協作、學結。這張表是員工的行動綱要，它體現的主要是引導職能。公司希望每個員工將價值觀融入血液中，落實到行動中。

素質技能主導型

素質技能對工作業績影響很大，但它并不是和業績完全正相關，在素質技能和業績之間有很重要的中介變量――工作要求和員工的努力方向。當個人素質技能與本職工作相匹配、個人價值導向與企業文化相符、員工努力方向與企業目標一致時，可以帶來較高的工作績效。可以通過考核這根指揮棒，設置相應的績效考核指標，引導員工努力方向。

因此，素質技能主導型的考核主要考察員工在不同境況下表現出來的一些持久穩定的特點，考核他們在工作中發揮、顯示出來的能力及擁有技能的程度；關注他們還能做什么，能給公司帶來什么價值；評價他們對應于所擔任的工作、職務，能力是大還是小，是強還是弱。這種考核主要考察“這個人怎么樣”，“能干什么”，“能否干得更好”。像在登山運動中，面對突如其來的暴風雪，運動員是否具有沉穩堅定的品質、團隊協作精神，是否具有準確判斷能力、快速應變能力。

可以用崗位的任職資格作為標準，衡量員工的勝任度。比如品德、態度、依賴性、創造性、溝通協調能力、領導能力等等。通過考核員工的潛能與適應性，致力于挖掘員工潛在能力，更進一步促進人員與職位匹配。如果不注重人員的選擇和配置，可能會忽視一些潛在危險，對企業產生不利甚至有害的影響。

此類考核內容較抽象，是虛而軟的，用的是定性的形容詞，很難用數字或金額來表述，比如要求服務人員“工作熱情主動”，財務人員應該“耐心細致”。適合那些職責領域不清晰，目標任務變化快，工作的非結構化程度高的職業。比如高層管理人員、創新性的項目組成員，也適用于員工的開發與選拔，干部的任用。

素質技能考核有助于發現員工在能力和態度方面的問題，對員工進行長期有效引導。它同樣存在不足：考核內容是內在的，不具體，不精確，難以衡量和比較；評價的主觀性強，不易公正，難具體掌握，操作性與效度差。該模式較少單獨使用，一般與其他方法結合使用。

[案例]華為員工：綜合素質改變命運

華為的干部任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗，各個方面都有明確的要求。華為否定以實現員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產生優良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內部“公關”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態度，要看貢獻，要看潛力。干部培養選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

華為的干部選拔制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質和責任結果完成情況。

華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

三種基本模式的復合

工作結果、行為表現、素質技能三者是相互關聯的。產出是員工行為的結果，有時候，控制了行為才能控制結果：工作結果或產出又可以評估員工行為的有效性；具備了一定特質和技能的人才能完成過程，取得好的結果。因此，可以根據實際情況，將三種基本模式進行組合，使其相互促進、均衡發展，克服過于強調某一方面而產生的負面作用。一般來說，是在著重突出業績的情況下，兼顧對行為表現、素質技能的要求。

一、復合模式案例

“工作結果+素質技能”型

案例：某公司推行以企業文化為基礎的人力資源管理，績效考核與人事測評的內容都會圍繞著企業所秉承的企業文化觀而展開。過去主要是對員工的業績進行考核與評價，現在采取的是基于企業文化滲透的企業人員績效考核與評價體系，不僅要對業績評價，而且要對員工對企業的文化掌握與落實情況進行考核與評價，達到業績與企業文化相結合。企業文化浸入到人力資源管理工作中，可以更加規范企業員工的價值觀念、態度與行為，使得員工的業績更加理想化，這樣更有利于企業戰略目標的實現。

“工作結果+行為表現”型

案例：聯想電腦公司的綜合考核評價體系分部門業績P值考核、員工績效Q值考核兩部分。部門業績P值考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的

導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業績與部門業績的有機結合。員工績效Q值考核是為了幫助員工了解組織目標，對個人進行有效激勵，也是組織進行人事決策的重要依據。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為考察干部管理業績和干部選拔、干部培養及干部自我發展等提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立透明、健康的干部提升發展機制。部門業績P值考核每季度進行，員工績效Q值考核、問卷形式的部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。

部門業績P值考核的內容完全是結果導向。員工績效Q值考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，占80％，根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃或考核指標計劃，以“激勵指導、公正考評”為原則評價員工個人業績效果；二是行為表現及能力，這 部分為過程導向，共占20％。根據聯想核心文化，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。

“工作結果+行為表現+素質技能”型

案例：廣東省高速公路發展股份有限公司“一崗一表”能力績效管理模式的設計運用了各種先進方法。比如在能力績效的評價方面就集成運用了各類評價方法。該企業員工能力績效管理模式的建立，綜合交叉運用了著重評價特征、行為和結果的三類方法。特征法就是評價員工擁有某些特征(比如依賴性、創造性、自主性和領導能力)的程度。在對員工能力的考評管理中，運用了特征法。建立的《職能基準說明書》，針對每個員工工作的不同內容和能力要求，詳細地說明了不同員工在從事本職工作中所需要具備的各種能力特征，這種能力特征的要求是與其本職工作的要求相匹配的。行為法遵循一種工作范圍的尺度來對員工的行為進行描述，使得評價者可以比較容易地評判員工在工作范圍內的成績。結果法是以員工的工作結果而不是以特征或行為表現對員工進行評價的，一般認為這種方法更客觀，也更容易被員工所接受，但有時要取得每項工作的硬指標結果并不是一件容易的事。該企業在對員工的“業績”以及“關鍵事件”的考評管理中，交叉運用了行為法和結果法。建立了《職務基準說明書》，對每個員工的工作標準進行了遞進的行為觀察和行為描述，從而對員工的績效維度和內容加以具體的界定。員工“關鍵事件”的結果記錄則通過重點強調那些能夠最好地支持企業目標管理的關鍵事件而與企業的戰略發展緊密聯系起來，這些關鍵事件可以被用來向員工提供明確的反饋，使員工的未來重大行為得到正面的強化，以有效提高員工的工作能力和績效。

二、在復合型模式中，工作結果、行為表現、素質技能三種“成分”的比重是隨情景變化而變化的

1　在企業發展的不同階段，對同一工作性質的員工，成分比重發生變化。比如，對于銷售人員的考核，在初創期，打開銷路最重要，一切用銷售業績說話；在成長期，為防止侵蝕企業利益的行為出現，加強銷售人員行為的管理和控制，以結果導向為主，同時強化行為；在成熟期，提升銷售人員執行銷售戰略能力、銷售能力，考核內容中結果性指標所占權重降低，能力考核的權重增加。

2　同一工作的不同階段，對同一員工，各成分比重不同。比如：一個分公司經理，以往的業績考核優秀，被派往一個新的地區開拓市場，第一年的工作是建立隊伍、鋪設渠道，此時如果考核他的銷售業績，顯然是不合適的。應當看到，攻城略地之前，安營扎寨、排兵布陣也是必要的，應以行為考核為主。

3　不同層級的員工，考核的成分比重不同。組織中層級越高的員工，對結果考核越多，行為考核越少。因為隨著層級的上升，員工工作的結構化程度逐漸下降，同時工作任務的復雜性增強。高層經理人員享有比較多的“自由”。

績效考核的發展趨勢

從評價過去轉變為注重未來

知識經濟的到來，對承載知識和技能的人的管理帶來新的挑戰。傳統的績效考核用過去考核期的業績和行為，作為現在增加工資、晉升的依據?！耙赃^去時決定現在時”的做法，難以保證在將來仍能激發員工的潛能。企業應該將以素質為基礎的員工潛能列入到績效考核范圍，評估的重心從評價員工的歷史表現轉向發現員工的優勢領域，應更重視素質與高績效之間的關系，使每一個員工與合適的崗位匹配，發揮出不平凡的作用。今后主流的模式將是“以現在時決定將來時”，更關注員工現在具有的技能和潛力，重視對員工能力的發掘，激發創造力，提高員工將來的績效。績效評估不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而在于關注未來。

第7篇：普通員工個人工作目標范文

一、實施精細化管理的基本思路

1、分析實施精細化管理的內外條件

這是明確企業管理方向、有效實施精細化管理的前提。一是要全面分析企業生存與發展的經營環境，時刻了解和關注經營環境的變化及趨勢。二是要善于發現市場機會，了解市場競爭的焦點和對手，正確評估和把握可以發掘的潛在市場及可能面臨的風險。三是要摸清“家底”，既要把握自己擁有的資源，又要正確估價各種可支配經營資源的數量和質量。四是要識別和估價企業的優劣等。要正確評價本企業作為企業競爭力的獨特技能和資源。五是要識別所在區域的優質客戶的需求層次和特點，內部各類經營資源配置中存在的缺陷，為科學制定政策提供客觀的決策基礎。

2、明確實施精細化管理的行動方向

一是市場的精細化拓展。對公司客戶進行分類排隊，細分客戶群體，明確應當爭取的和淘汰的，分別采取不同的營銷策略。實施差異化服務，為客戶提供個性化解決方案，對優質客戶和終端客戶提供精細化服務，逐步淘汰低質客戶。二是經營管理架構的精細化改革。重點是深化企業經營管理扁平化改革，提升市場拓展和產品營銷層次，有效地增強市場競爭力。三是經營資源的精細化配置。以效益為中心，以質量為重點，進一步調整銷售網點布局，優化人力資源、費用資源、信貸資金的配置機制和政策，不斷提高資源的配置和使用效益。四是內控管理的精細化改進。嚴格按照精細化經營管理的基本要求，分析當前內控管理中存在的缺陷，及時加以完善。

3、理清實施精細化管理路徑

要把精細化理念貫穿于經營管理的全過程，體現到具體的管理行為上，做到管理上精雕細刻、服務上精耕細作、技術上精益求精、經營上精打細算。在市場、技術、網點建設、財務、人力資源等各個方面努力做到精細管理，力爭在理念上理解精髓，在工作上求精品，在客戶服務上求精通，在企業人員分工和協作上講精密，努力做到既精又細。

4、明確實施精細化管理的重點

在確立精細化管理的方向性思路后，最重要的就是結合企業的實際，把精細管理明確到生產經營和產品服務的各個環節和關鍵控制點，在細節上尋求差異，從而達到精細管理效益的最大化。一是加強戰略管理。以戰略執行為核心，做好戰略目標和措施綱要的滾動實施，重點做好戰略制訂、戰略措施規劃與全面預算的管理接軌。二是加強全面預算管理。全面預算管理是落實精細管理的重要牽引環節，必須以市場需求為導向，立足于市場調查和科學分析預測，實行市場、業務、財務、資金等各方面綜合配套的全面預算管理。三是加強人力資源管理?？茖W制定人力資源戰略規劃與管理政策，根據以崗定薪、按績取酬的要求，加快人力資源管理和分配激勵機制的改革步伐。

二、實施精細化管理的具體途徑

1、統一精細化管理的思想認識

一是要樹立精細化管理是全員智慧、力量發揮、集合結果的觀念；二是要樹立精細化管理是一個不斷改進、不斷完善和長期發展過程的觀念。只有在精細化管理的內容被各級領導和全體員工接受、認同的情況下，全員精細化管理的積極性和創造性才能得到最大限度地發揮，精細化管理的意識、目標、方法才能得到較好的貫徹落實和具體體現，從而獲得應有的管理成效。因此，統一全體員工的思想、態度、觀念，解決精細化管理的意識問題是我們實施精細化管理的首要問題。我們從企業文化建設的制高點、個人發展與企業發展的關系，以及實現個人價值與企業價值共同提高的高度來武裝全體員工的靈魂，打動全體員工的心，形成一種“靈魂深處搞管理”的良好企業氛圍。其次，精細化管理重在管理的過程，體現于每一個管理環節。精細化管理的本質意義就在于它是一種企業戰略及其目標的分解細化和落實的過程，是讓戰略規劃有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的重要途徑。這就要求每一位管理人員都立足于本職工作，把精細化管理理念落實到具體的工作之中，體現到具體的行動之中。

2、加強精細化管理制度建設

精細化管理的精髓在于各種業務流程的細化和標準化。每一種行為，都有其合理的表現方式，如何做，何時做，做到什么程度，都要在管理制度上做出明確規定，一點一滴都不可以有任何疏漏。將各個業務環節流程的控制作為企業精細化管理的切入點，通過再造業務環節流程，細化工作程序和標準，做到每一項業務、每一件事情的完成都不得缺少規定的任何一個環節，在每項業務系統中制定具體業務處理流程，流程中每個崗位固定、責任固定，以實現崗位、程序間的相互制約，以推進管理標準化和規范化的建設。著力培育精細化管理的制度意識和素質，實現“人人會管理、處處有管理、事事見管理”。

3、強化精細化管理的制度剛性

精細化管理是一種方法，確保這一方法有效運作則需要建立起規范化、流程化的管理制度框架，構筑制度化的“剛性”管理環境。體現“剛性”管理的特點就是執行制度無“彈性”。制度“剛性”的問題，關鍵在于有沒有動真格的。不動真格的，制度就落實不下去，就會形同虛設。為了強化精細化管理的制度剛性，我們制定了責任連帶追究制度。不管是管理者還是普通員工，完不成工作目標或造成崗位失誤失職，就按“責任追究機制”追究直接責任、間接責任和連帶責任。

4、狠抓精細化管理目標落實和考核

企業各個職能部門在實施精細化管理中起主導作用，要立足于整個企業，貼緊精力，各負其責、有的放矢地開展工作。把每一個單元工作目標分解落實到崗位、員工身上，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角，真正做到“點點滴滴求合理，細微之處見管理”。同時，將精細化管理的內容納入企業各個部科及其負責人的量化管理目標責任制中，進行綜合考核，并作為評價考核部科及其負責人工作業績的重要依據，以增強其切實抓好精細化管理目標的落實和督導的積極性，進一步提高風險防范和控制能力。

三、實施精細化管理的具體模式

1、以精細財務管理控制為中心，提高企業的運營效益水平

企業的財務管理不僅要精益求精、關注細節，還應該有正確的思路和原則、科學管理，為達到這個目標，我們從以下三個方面入手：實施費用目標管理；推行全面預算管理；重視經營信息分析工作。

財務管理的精細化，有兩大主要任務：控制成本和促進收入增加。精細管理對企業最大的貢獻在于成本控制，管理精細化的企業一般能夠把成本控制到最優，因為精細管理能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗。除此之外，精細化財務管理的另一個重要目標是促進收入的增加。為此，我們逐步建立以全面預算管理和費用目標管理為主體的動態財務管理控制模式：一方面，強化財務管理職能，拓寬財務管理領域，細化財務監控的細節作用，界定各項生產經營服務活動的費用限額，將財務控制延伸到采購、生產、評估等環節，可以有效地降低企業的經營風險；另一方面，提供精確的財務信息，引導企業運營活動的健康發展。我們建立起生產經營管理分析制度，對重點業務和重要財務的變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出分析報告，從而使財務管理不僅為企業評價財務狀況，衡量經營業績提供重要依據，而且還擔當起挖掘潛力，改進工作的重任。財務管理的精細化不應是一味的降低成本，而是在每一個關鍵環節都實現有效的跟蹤與監控，并通過科學的分析將資金用于最有效益的地方，提高企業的生產效益水平。

2、以精細質量管理控制為主導，提高企業的核心競爭力

質量是企業的生命，沒有過硬的質量，產品就沒有市場，“以質量求生存，靠信譽保發展”應該成為企業職員嚴守的指導思想，為了贏取市場地位，企業的一切活動都需要圍繞著質量來進行，這就必須有一套行之有效的組織管理機構和全面嚴格的規章制度，ISO9000國際質量認證標準為實現全面質量管理提供了十分有效的手段，我們按照ISO9000標準的實施要求建立了一套全面的、完整的、詳盡的、嚴格的有關質量管理和質量保障的規章制度和文件，形成了文件化的質量管理體系，并且在與產品有關的過程中，樹立起以顧客為關注焦點的理念，并將質量控制活動擴展到每一個相關的部門，每一個相關的崗位，使每一項工作程序的標準要求都適應質量管理的需要，力求全面提高經濟效益的質量管理模式，從而提高產品質量，賦予產品鮮活的生命力，滿足企業參與市場競爭的需要。

3、以精細化營銷管理為龍頭，拓展企業的市場空間

隨著鈦白粉市場的迅猛發展，行業的競爭也日益激烈，要在激烈的市場競爭中求生存求發展,實施精細化的市場營銷是企業打開市場局面，擴展發展空間的一個重要環節。在當前的營銷工作中，圍繞著市場開拓，以銷售為龍頭，高層領導親自掛帥，每年花費大量時間深入市場一線，進行市場調研，我們堅持“開發終端客戶，做大優質客戶，淘汰風險客戶”的原則，使得客戶結構得到優化，通過走訪客戶，征求意見，聯絡感情，深入了解客戶真正需要。另外，還要摸清市場行情，選準市場定位，精心耕耘，確保企業的市場地位。同時要根據市場定位和銷售策略要求，加強銷售人員隊伍建設；完善銷售政策，強化銷售服務措施；建立產品的認知度，積極拓展企業的市場空間。

第8篇：普通員工個人工作目標范文

[關鍵詞] 知識視角；企業技術創新；協同演化；機理

[作者簡介] 孫士偉，中國海洋大學管理科學與工程碩士研究生，研究方向：企業技術創新管理，山東 青島，266100

[中圖分類號] F273.1 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）09-0009-0005

技術創新最早起源于熊彼特的創新理論，但一開始并沒有受到足夠的重視。在20世紀40至50年代的企業技術創新主要是簡單線性、內源驅動的技術創新管理，在60年代至70年代，學者開始意識到創新活動的外部推動力的作用，但從總體上看兩個階段主要圍繞的還是企業個體的技術創新活動或過程。在進入80年代以來，許多學者如Rothwell等開始探討企業技術創新中的復雜性，并在研究內容上由技術創新過程的復雜性轉向復雜技術產品創新的研究上來。從微觀角度看，技術創新的最底層因子是信息、技術和知識的相互作用，尤其是知識的作用對企業技術創新的演化幾乎起著決定性的作用。

一、理論基礎

技術（Technology）一詞最早來源于古希臘文，當前對技術的認識主要集中于三個層面：第一個層面是知識層面，主要指勞動者掌握一定的技能、經驗，從而利用科學原理改造自然的一切方法；第二個層面是生產力的層面，主要指技術不僅包括本身的知識形態，也包括技術設備以及操作利用技術設備的勞動對象；第三個層面強調了技術的系統性，即技術是為實現組織的目標而組成的系統，既包括了軟性的技術，也包括了硬性的設備等，中間實現的過程是一個反復匹配與修正的復雜過程。

創新這一概念最早可以追溯到斯密的《國富論》，經濟學家熊彼特最早于1912年，在其名著《經濟發展理論》 中完整提出“創新”（Innovation）的概念。熊彼特對“創新”的認識是，創新是企業家對生產要素的重新組合，是建立一種新的生產函數，“生產意味著把我們所能支配的原材料和力量組合起來”[1]。

當前國內外對技術創新的定義沒有形成統一，在整理相關文獻基礎上主要可以分為以下表1中的幾類觀點。本文認為技術創新內容是一個整體，是企業系統的一個子系統，集中于企業系統內部能力和外部環境。因此，所有的技術創新活動內容是一個系統性創新，是一個從創新思想形成到走向市場的完整創新過程。

關于知識對企業發展的重要性，管理學大師德魯克（Peter Drucker）認為“知識已經成為關鍵的經濟資源，而且是競爭優勢的主導性來源，甚至可能是唯一的來源”[2]。

對企業知識的研究還主要集中在企業知識管理和知識網絡兩個方面。對知識管理的認識主要分為兩大主流的分支，其中一派學者認為，知識管理是一種管理理念，一種新的文化、生活的方式，它是基于知識的業務充足及組織機構的管理思想，它致力于將組織內人的智力資源轉化為更大的生產力、競爭力與創新的價值，其核心是知識創新和人力資源的轉化。而另一學派認為，知識管理是對企業的知識生成與應用并加以管理，如Von Krogh（1998）認為知識管理是識別并協調組織的集體知識并進而能夠幫助組織進行競爭[3]。Hanley（1999）認為知識管理是以時間組織目標的收集程序，能夠管理知識的創造、擴散[4]；Liebowitz（2000） 認為知識管理是一個體系，它以知識為基礎，將人工智能、企業流程的改造、人力資源管理，以及組織行為等組合在一起[5]。

知識網絡是企業知識管理領域中的微觀層面。知識網絡 （Knowledge Network）最早由 Beckman（1995）提出，最初的含義是指從事科學知識的生產和傳播的機構及活動[6]。知識網絡在被提出后，其在企業知識管理過程中的地位越來越重要，知識網絡已經成為企業管理內外部資源的重要工具。然而到目前為止，對知識網絡也未形成公認接受的統一的定義。美國科學基金會（NSF）將知識網絡定義為一個社會網絡，該網絡能提供知識、信息的利用等。

“協同演化”（Co-evolution）最早出現在生物學和社會科學研究中，由Ehrlich和Ravent在討論植物和植物昆蟲相互間的進化影響時提出來的，但并沒有給出完整的定義，早期主要用來解釋物種和文化的演進過程[7]。國內學者在這個領域研究進展迅速不僅體現在對協同演化這一含義的界定與特性分析上，更在于將這一概念在實踐中進行了具體領域的運用。代表觀點如黃凱南在對協同演化概念界定基礎上，指出協同演化是一個具有雙向或多向因果關系、多層級和嵌入性、復雜系統性、正反饋效應和路徑依賴等特征的互動者之間相互反饋、共同推動的適應性變化過程。

二、知識與企業技術創新演化

（一）知識與技術演化特性

依據韋伯詞典（Webster，1977）的定義，知識是在實踐、研究和調查基礎上得到的對事物事實及狀態的認識，是人類獲得關于原理、真理認識的總和。

按照經濟合作與發展組織（OECD，1997）對知識的分類，可以分為四類，如下表2所示。

在企業實際中，前兩種是能夠通過語言或者圖形等準確形象地表達出來，并可以進行編碼性處理，稱之為企業的顯性知識；而后兩種，很難用文字、圖形及其他方式準確表達出來，稱之為隱性知識。從獲取難易程度上講，后者不易獲得并充滿著復雜性，對企業技術創新成敗起著決定性的作用。企業知識系統實際上是企業顯性知識與隱性知識的集合體，形成所謂的企業知識庫。從兩種不同知識形態的功能和地位來看，將隱性知識在企業網絡加速流動、共享和傳播是企業實現技術創新演化的一個重要任務。

技術的演化同生物的演化具有一些相同的特性，如遺傳、變異，多樣性、衍生性，等等。由于繼承性的存在企業技術進化產生了技術產品的多種多樣，選擇的過程使得繼承性不斷復制和強化，并創造出更加豐富的的科技產品。然而，技術的進化同生物的進化還存著本質上的差異，技術的進化不是簡單的自然選擇，而是呈現出更加復雜性的一面，不是像生物進化那樣被動地吸收和接受，而呈現出更為主動的人為性，通過人為的一些改造，使得技術進化能夠更加合理地加速和提升，從根本上講是人為選擇的結果，具有很強的目的性、主觀性。

（二）企業知識流動與傳播

以制造型企業為例，企業原有的知識會存儲起來形成知識庫。以企業知識庫為原點出發，從正向知識流來看，知識的流動從已有的知識庫流出后，在設計開發階段將知識庫中的經驗知識融入到產品的設計開發。較為典型的是原型開發技術的應用，這個過程企業已有的顯性與隱性知識融入到企業產品的設計中去；在生產制造環節，企業主要是采用先進的機器設備將設計階段的隱性知識明晰化，將生產制造的技能要求轉化為生產流程中的工序或者生產流程；在市場營銷階段，積極向消費者介紹產品的相關知識，使得顯性知識向消費者流動；在售后服務階段，售后人員主動收集消費者想法及建議，甚至抱怨、疑慮等。

在逆向知識流動看，終端消費者的建議會主動或者被動發出，被動情況下即上一階段提到的由售后服務人員主動引導收集形成企業知識。而主動情況下，終端消費者的建議與批評同樣會通過各種渠道傳達給營銷人員或客服人員，針對解釋性的問題可以集中解答消費者可能的疑惑和問題，而對于有價值的建議會進一步向生產環節等傳達；在生產制造階段會在可能的情況下，針對容易改進的問題，生產工藝或生產工序會做適當調整和改進從而提高產品的質量；而對于營銷、售后環節不能解決的問題，以及其他十分有價值的意見或建議會最終反映到產品研發人員，研發階段的工作會根據市場、產品制造等階段的反應情況嘗試進行總結，并做革命性或改進性的設計開發。逆向知識流會進一步形成新的經驗、知識，甚至固化為企業產品的功能性說明材料、專利等物化形式，而沉淀在企業的知識庫中。

從簡單線性角度來看知識流在企業中的運動形式，兩者是在終端交匯，即知識流正向流向于市場終端的消費者，而消費者對產品質量、功能的直觀感知又會一步一步逆向反應到企業知識流的鏈條中來。從這個角度甚至也可以認為是市場的需求作用對企業知識流的流動起著根本性的作用，而企業知識流的運動速率要取決于整個過程的整體協同。需要指出的是，在企業技術創新的知識流動過程中并不是簡單如上圖的線性流動形式，而是更加的復雜，中間存在著多重交叉，形成復雜網絡的形式。

三、知識視角下企業技術創新演化機理

（一）企業技術創新演化的信息源

從知識角度，企業技術創新的信息源形式主要有如下圖所示的八項。

從企業內部知識的持有者看，主要為管理者的經驗，技術人員的技術以及除管理技術人員之外普通員工的所擁有的信息、知識，技術人員和普通員工所擁有的知識主要是顯性知識，管理人員的管理藝術及管理經驗等主要是隱性知識；與企業有合作關系的供應鏈上的企業帶來的知識是企業技術創新信息源上的重要一環，供應鏈上的企業既包括了上游的供應商，也包括了下游的渠道商、銷售商，在商品或服務流通過程中，與之合作的上下游企業會將知識反饋到企業中來，以實現合作利益的最大化；來自顧客的知識是直接反映產品或服務需求的信息，是企業技術創新進化的“靈感”來源載體。以上幾個方面是企業信息源的主要產生者。除此之外，通過專家或者交流合作獲得的知識，與合作機構研發得到知識，以及與共享公開的平臺得到的資料知識是企業技術創新源的其他形式。

不同信息源之間會不斷進行著交叉和相互傳播，并進而形成一種錯綜復雜的網絡關系，這種由信息所有者持有并分享、傳播是企業技術創新演化的基石。

（二）企業技術創新進化的動力分析

從創新的載體來看，技術創新在企業內部主要涵蓋的創新團隊和個人，無論是創新團隊還是創新的個體，創新的動力主要來源于完成任務的需要，獲得物質獎勵的需要，個人榮譽的需要，自我價值實現的需要，等等。按照李朝霞（2001）的觀點，企業知識創新的動力主要存在于內在原因、外在動因以及自我調節三個方面。三者之間的關系可以如下圖所示。

企業中對員工能力的評價是指員工完成工作的可能性，它是由先天遺傳因素和后天學習共同形成的，先天的遺傳因素用來反映員工潛在發展的可能性，而后天學習提供了使潛在的可能性轉化為現實的保證；在內部動因上，員工內在的需要即是通常意義上的馬斯洛的七個需要層次，即生理上的需要、安全的需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、認知的需要、審美的需要和自我實現的需要，員工的內在動力是喚醒這些需要的來源。外部動因中的工作目標是企業設定的員工需要完成的最低的工作任務，獎勵與懲罰措施是企業的激勵性措施。在企業內在動因與外在動因中自我調節是促使行為發生與實現的重要保障，是實現企業技術創新系統自組織過程的核心環節，自我調節會對內在動因和外在動因產生強化或削弱的作用。對行為結果進行歸因總結會進一步反映到自我調節的過程中，也是后天學習過程的一個體現。

員工的技術創新動力同樣具有復雜性，各帶有知識的技術創新主體之間由于受激勵約束，以及一定程度上的技術保護等因素的影響，使得各創新個體之間、企業組織同創新個體之間形成博弈關系。

（三）企業技術創新進化的自組織與漲落

從知識流動的角度，企業技術創新的進化主要體現在知識流動的自組織和漲落。

企業技術創新系統帶有典型的耗散結構特征，是一個開放的、遠離平衡態的系統，這也是企業技術擴散和傳播的必要條件，只有在這樣的條件下才能實現知識的流動從無序到有序。從企業內部看，技術人才和熟練工人不斷進行技術的交換和擴散，企業的管理人才也不斷引導和加速這一共享、交換過程的實現，同時企業內部的知識又不斷同外部進行交換，使知識不斷向外流出，流出的過程也伴隨著相關知識的流入，吸收借鑒外部科研機構、相關供應鏈上企業的知識。而企業通過這一過程取得技術創新上的突破后，經濟利益的驅動會促使企業采用更為有效的激勵手段以及強化同外界知識傳播的合作從而加速知識的流動。整個過程，企業技術創新呈現遠離平衡又不斷螺旋上升的自組織狀態。

在企業技術創新進化過程中，技術開發、生產制造等各個環節均存在知識傳播的波動和隨機性變化，在企業內部以及企業外部的信息知識交換過程中，知識占有者并不一定積極主動傳播所擁有的知識，即便是在傳播過程中知識占有者獲取知識的能力不斷得到提高，企業技術創新也很難達到預期的結果。一般來看，企業技術創新過程中有通過積極嘗試最終失敗，也有在創新過程中，通過偶然性的學習獲得意料之外的成功。在企業技術創新進化過程中，這些意外因素推動了企業技術創新的演化。

四、結 語

伴隨著知識經濟時代已經來臨，知識資源不斷成為一個企業的最主要資源，并發展成為培植企業核心競爭力的中心資源，隨著知識創造與擴散，技術創新成為企業發展的關鍵，甚至成為企業發展的核心競爭力。企業技術創新是當前企業提升競爭力，并獲得持續發展的主要動力所在。

作為一個系統的工程，企業技術創新存在于企業發展成熟的過程中，技術創新過程中遵循著一步步進化的過程，遵循著演化的規律，從知識的微觀層面對企業知識流動進行分析，探索出了企業技術創新演化的機理，分析出了企業技術創新過程中的自組織和漲落特性。

[參考文獻]

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[4]Hanley S. Dawson C. A framework for delivering value with knowledge management： the AMS knowledge center [J].Information Strategy. 1999， 16： 27-36.

[5]Liebowitz J. Building Organizational Intelligence： Acknowledge management primer， London： CRC Press.2000.

第9篇：普通員工個人工作目標范文

我們在工作當中，每年都要進行季度上的自我鑒定，那么該如何自我鑒定呢?下面是小編為大家整理的優秀員工季度自我鑒定五篇，希望對您有所幫助。歡迎大家閱讀參考學習!

優秀員工季度自我鑒定1整體來講，第四季度是進入工作狀態十分好的一個季度，經過第三季度的適應和調整，職業規劃相關工作漸入佳境，個人各方面本事更加成熟，所以，也能夠說第四季度是一個豐收的季節，現將本季度工作盤點如下：

一、工作資料

1、跨部門協調與溝通項目

從9月10日項目啟動大會到11月9日跨部門協調與溝通項目正式結束，整個項目歷經2個多月的時間，項目活動主要包括"有效溝通培訓";"公共事務服務咨詢日";"部門例會互動";"部長輪崗";"標桿部門評優";"部門協工作機制"，第四季度個人工作鑒定。

整個項目活動前期因客觀原因相對滯后，后期嚴格按照計劃時間開展，并在計劃結束時間前完成整個項目，進度控制良好!各項活動前期準備充分、宣傳到位，后期鑒定完善;

立足公司現狀和實際，沒有搞形式主義;整個活動在公司構成了必須的影響力，得到員工和公司領導的認可;活動結束后新聞報道和反饋及時;能夠根據三級公司實際同步開展部分活動;每一階段都有獨特創新和亮點，實施細致，落地效果好。

1)有效溝通培訓吸引了240多位員工進取參與，張總監用豐富的人生閱歷和智慧的語言讓員工享受了一頓豐富的溝通盛宴，員工經過培訓對于溝通技巧和技能等方面的知識有了深刻的認識，現場互動熱烈，培訓滿意度高達95%，整個活動效果十分好!

2)公共事務服務咨詢日活動現場異常火爆，員工對于公共服務部門的需求得到了很好的滿足，整個活動策劃和組織很成功，后期結果的反饋很及時，員工的對于服務部門的認識有了進一步加深，員工在工作和生活中的疑問得到了很好的解決，加強了服務部門與公司員工之間的交流與溝通。

3)部門例會互動活動前期調研深入、各部門對活動認知度很高和參與度很高，共14個部門組織了例會互動活動;例會活動中插入了跨部門七項行為規范光盤的學習，使溝通規范在廣東公司深入人心;例會效果調查表的設計與調查，使活動效果能夠得到很好的量化，成為整個集團的亮點;整個活動結束后，例會成果展做成了海報，在整個公司巡展，包括三級公司，整個活動對于打破部門之間的隔閡起到了很好的推動作用，實施簡單，易操作，能夠在公司長期推廣運用。

4)部長輪崗活動因為種種原因只在辦公室與企管部;信用管理部與財務部;法務監察部與營運部之間進行開展，可是活動的連續性和完整性很高，包括歡迎會和鑒定會，以及活動后期的評估一體化，輪崗期間各部門均進行了詳細的學習計劃與課程安排，整體輪崗效果良好，對于聯系緊密的部門之間的溝通是一種大膽的嘗試和實踐。

5)標桿評優活動的評選結果來自于公司400多人整體評估，整個過程公正、公平、公開，很大程度上反映了員工的認可度，標桿部門的出爐對于其他部門起到了很好的榜樣作用，讓所有部門了解到員工和領導對本部門協調與溝通工作的鑒定，尋找與標桿部門的差距，正確定位，提升整體服務質量。

6)部門協調工作機制的建立來源于項目活動的實踐，比如部門例會互動的流程設計來源于活動本身，擁有強大的群眾基礎，能夠在廣東公司長期推廣。部長輪崗活動未在全公司充分深入開展，工作機制尚未構成，值得進一步探討。

2、職業規劃項目

第四季度主要完成了財務系統、質量管理系統、采購系統、物流系統物流序列、助理營銷師、信用管理系統的崗位資格認證工作。廣東公司共有262人報名參與認證，250人參加認證考試，245人經過了認證考試，季度整體經過率高達96.41%，位居集團前列。認證方式也結合具體崗位要求實現了多樣化的評估：主要包括筆試、答辯、績效考評、無領導小組討論、領導鑒定、現場實操等方式。對員工的綜合本事進行了全方位、立體的摸底。

3、人力資源規劃

1)廣東公司中層儲備培訓班順利結業：本次中層儲備學習班12月1日開始，歷時五天，課程設計全面，有晨跑軍訓、理論課程的學習、沙龍探討、外出拓展環節。

培訓班的順利結業，適應了公司快速發展的需要，為培養一支能適應公司管理崗位的"職業經理人"探索了思路，為中山、廣州、深圳、湛江乃至明年開業的陽江、廣西公司儲備一批素質好、作風硬、業務技能強的中層管理人才。

本次項目培訓的全程參與和跟進，對于個人熟悉培訓組織與培訓管理工作有了很大的幫忙，組織和協調本事得到了很大的提升。

2)九州通集團第四期中高管培訓班學員第四季度學習情景跟進：主要協助集團人力資源規劃中心對第四期廣東公司中高管培訓學員學習情景進行跟進：轉訓課程滿意度調查統計與收集、月度培養計劃表的制定、階段性培養會議的組織等。

4、活出真我風采集訓營

10月30-10月31日，在手頭工作很繁忙的情景下進取報名參與了公司組織為期2天的"活出真我風采集訓營"，經過培訓營的學習，個人在職業心態、演講本事、執行力方面得到了很好的鍛煉，并獲得了集訓營"最佳口才獎"榮譽稱號!

5、營銷儲備職業規劃管理方案

一方面，集團人力資源總部的集中招聘無法滿足廣東公司業務快速發展對儲備人才的需求，廣東公司迫切需要建設自我的人才梯隊;另一方面，目前90%以上的營銷儲備人員對個人的職業發展目標與發展路線很迷茫，找不到實現職業發展的方式和途徑。

基于以上情景，作為廣東公司職業規劃專員，在第四度完成了營銷儲備職業規劃管理方案的撰寫，對于營銷儲備職業發展路線和考核方案進行了明確的規劃，目前方案正在審批中，預計明年可投入使用。

6、新員工輔導

第四季度完成了對新員工陳夢佳和周軍職業規劃理論知識和實踐操作的輔導和傳代，目前而言，兩人已經能夠獨立完成職業規劃認證考試的操作流程。

7、部門項目的工作支持

1)兼職管理崗關愛活動：從兼職管理崗關愛活動方案的撰寫到活動后期的宣傳，協助陳夢佳對本次活動進行了全程的參與和跟進，保證了活動的順利開展。

2)團體婚禮：全程負責婚禮現場的拍照和新人的戶外取景攝影。

二、個人亮點

1、項目管理和項目組織本事得到了很好的提升

跨部門協調與溝通項目的順利開展和圓滿結束，使個人在項目工作的開展上積累了豐富的工作經驗，對項目管理有了很深刻的體會，項目組織本事得到很大的提升。

2、創新意識不斷加強

從部門例會互動實際效果調查表的設計實施到營銷儲備職業規劃管理方案的撰寫，隨著個人對實際工作的了解和認識進一步加深，打破常規的思維模式逐漸構成，各種大膽創新的方案不斷涌現。

3、綜合素質在實踐中得到很好的鍛煉

現代社會需要的是綜合型的人才，所以在做好本職工作的同時，接手了很多額外的工作，對于個人綜合素質本事的鍛煉爭取了很多良好的機會。比如中層儲備培訓班的全程參與和跟進，使個人在培訓管理、培訓策劃、培訓組織等方面的本事得到很好的補充。

4、溝通本事提高很快

由于項目工作涉及的面和人員比較復雜，對資源的調動更加迫切，所以對個人的溝通協調本事提出了很大的挑戰，在此過程中，與部門負責人和高層領導的接觸和交流更加頻繁，在克服與高層領導溝通恐懼心理的同時，個人溝通本事取得了長足的提高。

三、個人不足

1、對于細節的關注不夠

細節決定成敗，可是在實踐工作中對于細節的關注往往沒有提升到必須的程度，出現了因小失大的情景。異常體此刻集團職業規劃中心對我們的考核，因為對細節的不屑，在認證考試的組織工作中沒有按照集團的規范進行操作，出現扣分的情景，導致整個職業規劃項目在整個集團排行比較靠后。

2、難以堅持長久的工作活力

從剛進公司的滿懷活力在此刻的"麻木不仁"，工作熱情可謂是一落千丈，人在無法改變環境的時候往往就會被環境所同化。重復、繁瑣的工作將滿腔的活力一掃而空，如何尋求新的支撐點，爆發新的工作熱情，并堅持住長久的工作熱情是當前亟待解決的問題。

3、對職業規劃項目認可度不高

由于職業規劃項目的前期研發和方案的編寫集中在集團人力資源總部開展，分公司職業規劃崗的工作職責主要是協助集團開展認證考試的操作，所以個人對于整個認證方案、認證意義、了解不夠深刻，在具體認證過程中對于集團認證實施方案的認可度不高，有時候出現消極應付的情景，沒有加入個人主觀能動性。

4、空杯心態沒有自始至終

初入職場，懷著空杯的心態，在學習中工作，在工作中學習，個人本事提升十分快，可是當個人技能和經驗積累到必須程度，能夠獨擋一面的時候，就很難倒空心中的那杯水，從頭再來。每個人都會碰到職業發展的瓶頸，如何才能夠不斷進取，更上一層樓呢，唯有倒空心中那杯水，空杯心態自始至終，方能不斷吸取他人之長，補已之短，早日實現個人職業發展目標。

優秀員工季度自我鑒定2____年的第一季度轉眼過去了，為了更好的完成今年的工作計劃，我想我有必要進行一下鑒定。這三個月里，我依舊在接觸新的事物，依舊在摸索中不斷的學習、提高，使自我在崗位上做的更加出色?，F就第一季度的工作做如下鑒定：

一、思想方面

這一季度，思想方面最大的深化，莫過于對科學發展觀的認識。全國從上至下掀起了一場學習科學發展觀的熱潮，深刻學習和領會其中的內涵，爭取把理論運用到實踐當中，更好的開展工作，發揮作用。

二、主要工作

一月份：1、選舉的收尾工作，例如寫鑒定、整理備份材料;2、新一屆村委會工作的開展，《村民自治章程》、《村規民約》等文件的制作;3、開基層團建工作會;4、參加普法知識問答;5、春節文藝工作的準備。

二月份：1、村官文藝節目的練習;2、團員信息表的登記;3、考察我們的工作的材料準備;4、參加區委黨校的培訓。

三月份：1、黨員信息表的登記;2、繼續開展蔬菜大棚的建設;3、青年志愿者日在河底敬老院的活動;4、退耕還林人員的登記(補缺少的樹苗);5、三八節的活動;5、村里申報新農村住宅樓建設的材料整理;6、開會，即“__市郊區青年志愿者指導中心成立儀式”和“共青團__市郊區七屆三次全委(擴大)會”;7、聽種植大棚蔬菜的講座;8、在郊區賓館聽《當前經濟形勢和現代企業的法人治理》的專題講座;9、登記村里16周歲以上的人員，參加社會養老保險;10、村里護林防火工作的開展，寫《應急預案》、護林員名單、發放宣傳資料等;

(四月份：1、護林防火工作;2、登記糧食直補的人員名單。)

三、心得體會

這個季度，最重要的工作莫過于護林防火，這是我上任以來理解到的最嚴峻的考驗，這次任務的難度和強度都是我從來沒有經歷過的!上級領導高度重視，幾次下來督查，必須要把任何一項工作落實到位，確保這次任務的順利完成!

這次的工作，感觸頗多!除了關注本鎮本村，還要關心全區的護林防火工作，雖不能開個座談會，但經過新聞、報紙等媒介互相學習、交流經驗，使大家不斷地提高工作質量。

這次全區的護林防火工作，涌現出很多英雄。小__的書記為了救火，燒傷面積達百分之八十五，真正體現了我們黨為人民服務的宗旨，正所謂“患難見真情”。同時，“水火無情，人卻有情”，在書記無法負擔巨額的醫藥費的情景下，大家也踴躍捐款!真的，只要大家齊心協力，所有的困難都會過去的!

優秀員工季度自我鑒定3進入這個部門已經三個月了，回顧這一季度來，我在領導及各位同事的支持與幫忙下，嚴格要求自我，按照銀行的要求，認真做好自我的本職工作。現將三個月來的工作情景鑒定如下：

一：加強學習，提高自身素質

努力提升業務技能水平，強化自身風險管理意識。一季度來，我能夠認真學習各項金融法律法規，進取參加行里組織的各種學習活動，不斷提高自我的理論素質和業務技能。幾個月的學習對我行的業務知識有了循序漸進的了解，“反假幣”知識宣傳的同時提高深化了對我行的業務品種熟知，同時在這個過程中也自我認知業務知識不精通異常是信貸業務的掌控度不高，在以后的工作中還得加強這方面的業務學習，多看看制度匯編，進取向營業部請教業務技能訣竅，以便在應對客戶時能夠很好的顯示出我們的業務水平。

二：加強客戶營銷，增加客戶群體

僅有不斷開發優質客戶，擴展業務，增加存款，才能提高效益。經過幾個月的鍛煉已經勇于把自我推銷出去，由于客觀上地域、人際條件的限制及主觀上個人能動性不夠高業績一向不顯著，深知我的業績一向影響著整個部門的發展，自我的擔子很重，而自我的技能、營銷本事和閱歷與其客戶經理業績都有必須的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學習鑒定，怎樣才能夠更好的做好銀行工作，不斷學習、不斷積累，能夠比較從容地處理日常工作中出現的各類問題，認真努力貫徹到實際工作中去。進取提高自身各項業務素質，爭取工作的主動性，具備較強的專業心，職責心，增強自我的信心，努力提高工作效率和工作質量。

三：存在的問題和今后努力方向

在幾個月的學習鍛煉過程中，發現自我存在一些問題和不足，主要表此刻：第一，業績技能水平還不夠熟練，有些很好的客戶資源，原本有合作的可能性，但自我卻不能很好的有針對性的為客戶制定業務方案。第二，現有的客戶資源，沒有能夠很好的深挖細刨，對于自我有目標的客戶群體也一向沒有找到適宜的介入機會。第三，有些工作做的不夠過細，一些工作協調不是十分到位。

四季度已經步入，針對以上突出的問題，我將爭取最大努力做到以下幾點：第一，加強學習，提升技能，僅有具備完善的業務技能水平，開展業務才能夠得心應手，游刃有余。第二，在做好本職工作的同時，進取營銷，更新觀念，爭取以良好的心態和職責心，做出較好的業績回報招行。第三，細節決定成敗，今后我將努力完善工作細節，扎實基本功，實實在在，用心做事，反復磨練自我，戒掉惰性，勤以思考學習，勤于去開拓新客戶。第四，增強部門、同事、銀企之間等合作意識，加強團結，不斷改善，力爭做好銀行工作。

優秀員工季度自我鑒定4第一季度即將結束，回顧第一季度的工作對我們明確下一季度的工作思路和完成全年的工作目標有重要的意義

一、第一季度完成的主要工作

元月份承前啟后，是鑒定過去一年和開啟新的一年的關鍵期。這個月里大家快節奏高效率地完成了幾項大型活動，如“魅力運城”知識競賽，“我與同行”迎春聯歡活動，20__年工作鑒定與20__年競爭上崗大會，建言獻策與領導干部懇談會等等，同時進行了薪酬調整研究、財務決算、民主評議、先進表彰、支部換屆、顧問座談、干部聘任等工作，還啟動了清產核資工程。新產品幼兒版的試刊號在元月初誕生了，帝企鵝的閱讀教室也裝修一新，有關課題拿出了方案并進入申報程序。這個月里大家異常忙碌和辛苦，很多同志工作到臘月底。

二月是新春，是農歷新年的開始，感恩與回報是二月的主題之一。大家在休假的同時走親訪友，品味生活的芬芳與溫馨。資產財務部的同志和辦公室的同志為大家過好節付出了辛勞。第十三個月工資、元月份工資、年終福利等等都在初一前發給了大家。門房、鍋爐工、保潔員和司機崗位在節日里犧牲假期值班，保障了報社機關節日期間的安全衛生和正常運轉。一年之計在于春。經過元月份的調整，很多同志的工作崗位和工作資料有了變化。除了日常工作，二月份應當是根據崗位目標書制訂工作計劃的時間，還應當是為三月份順利進入市場做充分準備的時間。社委會主要領導到某參加了教育部語用司舉行的《漢語拼音50年》審片會議，參加了洪汛濤先生__誕辰紀念活動;財務部和各部門進行了20__年度的財務預算;社委會就新《勞動合同法》咨詢了法律顧問并研究了新的勞動合同;辦公室修訂了車輛管理規定，整理了報社庫房，提出了改善辦公條件的方案和預算;部實行新的工作流程，取消了印前運城審讀簽字的環節，研究了暑假合刊方案;社委會研究調整了發行政策，市場部修改簽訂了報紙合同;支部制定了20__年的全員學習計劃并給各部門發放了學習圖書《骨干是折騰出來的》，總編室啟動了帝企鵝閱讀樂園的活動，印制了宣傳彩卡和20__年工

作日記，收集整理了訂戶檔案，啟動了異地辦公平臺的設計工作;社委會主要領導參加了省教育工作會議，向省廳、市局、縣區有關領導匯報了工作。二月份因為中間休假的緣故，工作計劃中的有些項目沒有按時完成。

三月春和景明，是復蘇與生長的時節。報社主要領導參加了市里的教育工作會議，與出版局、出版集團領導和集團的其他報刊社進行了溝通交流;資產財務部和辦公室配合審計事務所完成了報社的清產核資工作，資產財務部配合稅務局完成了上年度的所得稅匯算工作;辦公室抓緊進行辦公室調整和辦公環境改善工作;部開始暑假合刊的組稿設計工作，進學校進行了調研，人員與報社簽定了新的勞動合同;市場部加大市場開發力度，確保主要市場發行量穩定，并印制了各區域統一使用的塑料包裝袋;總編室開展了導讀示范員的座談會，設計制作了紙制手提袋與塑料手提袋;工會在三八節組織女工參加了女性禮儀講座并發放了三八節福利，推薦了今年市里記功表彰的人選;各部門拿出的需要上社委會研究的有關規定有報社資產管理規定、網站改版與管理方案;語用司和中央媒體的兩大宣傳材料月底前定稿;三月份報社員工已經能夠經過報社網絡辦公平臺查詢自我的工資收入，社委會領導的工作計劃也開始在平臺上公布辦公平臺和報社門戶網漢語拼音網將成為報社對內對外的主要信息通道。

二、第一季度沒有完成的工作

三、第一季度工作存在的主要問題

四、關于第一季度工作進展情景的一些思考

20__年工作指標十分鋼性，報社主要領導和主要部門負責人都要理解指標考核，并且不僅僅是理解報社內部考核，同時還理解上級主管部門考核，

資料共享平臺關鍵是，我們要理解市場考驗。報紙市場和圖書市場受免費教育推行的影響，形勢十分嚴峻。報紙折扣提高、紙張價格飛漲導致報社經營面臨困難。所以，我們必須要及時調整工作思路，撲下身子真抓實干。

目前我們的領導和干部必須要面向市場，打開思路，構成貼合市場實際的經營方式。思路決定出路，我觀察到我們有些同志喜歡按部就班工作，喜歡按領導的指令工作，在主動工作和創新工作方面本事不夠……要解決這個問題就必須要深入市場，多做調查研究，多聽取讀者和訂戶意見，多聽取專家意見。遇到問題必須要先請教讀者、訂戶和專家，而不是先請示領導。經營問題在請示領導的時候必須要供給翔實充分的市場調研情景。

打開思路的同時，我們必須要面向社會，打開自我。……現代社會是一個合作的社會，我們要走合作共贏的道路。我們本身人力資源不足，再不注重對外交流與合作，那我們的路就會越走越窄。每個人都應當廣泛結交與自我業務有關的朋友，經常和他們交流溝通。向書本學習，向實踐學習，還要向他人學習。有時候，向他人學習比向書本學習收獲更大，見效更快。每一天吸收一些別人的長處，這樣自我就會提高很快?！暗歉叨?，臂非加長也，而見者遠;順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰;假輿馬者，非利足也，而致千里;假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也?！弊怨乓詠砩朴诮枇κ浅晒Φ年P鍵。

我們還要注意的一個方面是要面向其他部門，打通工作流程?！蠹业墓ぷ髂繕耸且粋€共同的指向，應當注重在與其他部門的合作中更好地完成自我的工作任務，同時幫忙其他部門完成自我的工作任務。我認為切實、有效的辦法是，在設計工作流程中突出與其他部門的銜接環節，制定與其他部門的定期溝通計劃，善于聽取其他部門對本部門的意見和提議，定期開展部門之間的研討、協調會議?？偩幨摇⑹袌霾?、部、財務部、辦公室、印刷公司應當緊密聯系，友好合作;小學三張報、教學版、幼兒版、圖書經營部、漢語拼音網、網上辦公平臺應當聯合起來，共同構建一個相互宣傳、協同發展的寬闊、緊湊、靈活的媒體平臺……

五、第二季度的重點工作

總編室是新成立的部門，主要工作資料、工作機制、工作思路、工作規程應當盡快確立，今年的重點工作在二季度應當有突出進展……把開創性工作落到實處，抓出實效。

辦公室尤其是太原辦公室要配合部和市場部做好招聘工作;運城辦公室要繼續實施優化辦公環境方案，在人力資源方面要理順有關人員工作關系，辦好社保手續，同時要建立檔案室，并制訂適合報社實際的檔案管理制度;辦公平臺設計在二季度要完成并經過檢測;報社營業執照變更和廣告經營許可證更換也要在二季度完成;庫房管理要進一步規范，并修訂、制訂庫房管理制度和出入庫、發貨工作流程，提高工作效率，明確工作職責;在二季度末要考核各部門上半年工作指標完成情景，協助各部門做好上半年工作鑒定。

優秀員工季度自我鑒定5三季度，我公司再次以全面優化管理手段入手，以提升員工隊伍的綜合素質為依托，以突破市場銷售、提高產品質量為核心，以各類項目申報為著力點，在強化開拓本事和創新本事上下功夫，不斷提升管理水平和執行力，全面提高企業的生存本事和核心競爭本事。在第三季度，經公司全體員工共同努力我們主要做了以下幾方面工作。

一、經濟任務完成情景：

三季度，____銷售出廠____噸，同調整后的預算____噸相比，完成預算銷量的____;實現銷售收入總計____元，完成了調整后預算收入的____。貨款回收____元，貼合合同回款要求。簽訂了____個供貨合同。銷售工作穩步推進。

三季度共簽訂供貨合同____個，其中，________項目等建筑面積均在_______萬平米以上，每個項目的_____需求量均超過____噸。同時，_______公司的________項目也與公司簽訂了供貨意向書。

二、主要工作：

(一)狠抓生產技術管理，努力完成生產任務

第三季度，公司加強對安全生產的檢查，發現問題及時解決，使安全隱患大大降低，確保了安全生產。建立了較為完善的生產操作流程，強化生產、技術現場管理。從生產任務的下到達材料的采購，從生產過程的監督、指導到成品出庫，從實施設備的維護、改善到提升生產效率，從一般的現場管理到車間嘗試“5S”管理都有不一樣程度的改善、提高，較好地完成了生產任務。

(二)緊抓銷售市場，調整營銷策略

第三季度，公司認真對預拌砂漿市場進行分析，制定切實可行的營銷策略，并根據不一樣時期的產品推廣情景，適時調整銷售策略，建立誠信的客戶網絡，不斷提高產品在市場的占有率。對內在營銷綜合管理上功夫，加強部門的預算管理，嚴格控制部門的費用開支;對銷售業績不佳的業務人員及時溝通，強化了目標任務，激發了業務人員危機和競爭意識;同時對專職和非專職業務人員的考核實施了兌現。對外強化服務意識、加快營銷步伐，對確立的_______重點項目和意向使用單位加強了溝通，異常是對_______市場進行了深度調研，加強了與_____部門的溝通，取得明顯成效。并配合公司各部門處理了_________等項目多起產品質量糾紛，完善售后服務體系，最大程度的挽回公司損失。

(三)重視項目驗收和申報，促進技術支持和產品研發，推動公司事業發展

為適應市場變化，加快自主創新，構成具有自主知識產權的產品和品牌，提高市場競爭力和抗風險本事，我公司始終將科技提高和自主創新擺在重要位Z。第三季度，公司認真做好各項目驗收和申報工作。認真撰寫科研項目驗收資料，組織有關人員對各申報項目資料進行整理、鑒定，并進取申報。經過科研項目驗收和申報，不僅僅提高了公司的知名度和美譽度，更能得到省市區各級的資助與支持。公司還進取關注當前的行業動態，結合公司的實際進行消化、吸收，開發新產品研發，同時逐步解決產品質量問題并在成本和質量之間探索更加合理的切合點。第三季度，______學院___系派出相關人員到公司參與____的研發工作，確定了基本配方，_____配方調整工作也在調試過程中，并順利取得浙江省特砂推廣證。

(四)加強隊伍建設，提升公司綜合競爭力

隊伍建設是企業經營管理的重中之重，第三季度，公司繼續加?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽倍游榻ㄉ?，努力提高竸x?、詰vさ乃枷胨膠妥酆纖刂?，處V咀酆暇赫Α＞】構灸曛泄ぷ鞣錳?，进一步强化竸x?、詰vす歉傻乃枷胨刂式逃?，引导公司骨讣唵洋局除b?，向前康A⑾蛟犢矗牘舅搿⒓憊舅保瞿被擼ぷ鰲D殼?，生产功翍╅慀c教嶸?，公司完成空葌渲X徽釁竉_人，設備維修__人，鏟車司機__人，普工__人，營銷助理兼統計__人。在生產技術部試行績效考核制度，實行干部員工動態管理，最大限度地激發干部員工的奮發向上，讓干部有危機意識而更加努力地工作，讓普通員工有“盼頭”而更加努力地去學習，去提高自我的業務技能和綜合本事。

(五)全面優化管理手段、不斷提高執行力

制度建設是企業發展的重要保證。公司發展至今，一是抓住機遇，靠靈活機動的生產、經營戰術，二是靠廣大員工的支持和嚴格的制度管理。公司結合經營管理實際，動員中層以上管理人員及關鍵崗位員工在每次例會上就公司經營、管理、制度等方面提出修改意見和提議。充分發揮管理人員及全體員工在企業生存發展過程中的重要作用，經過發動全體管理人員對制度的修訂完善，使公司制度建設更具有合理性和可行性。第三季度，公司修訂《考勤管理制度》、《福利管理制度》，編制《考勤實施細則》等，進一步規范了單位的管理體系。同時結合“動之以情、曉之以理”的人本管理機制，把情感管理融入管理的全過程，不斷提高管理質量。為了落實公司的各項規章制度，規范管理，了解公司發展實際情景，第三季度公司相繼開展了__余次大小會議，盡力實現把約束機制變為員工的自覺行動。

(六)注重企業文化建設，推動禮貌健康發展。

企業的文化建設是企業發展的催化劑，更是企業健康發展的基礎。第三季度，公司將企業文化建設定格在增強企業的凝聚力和感召力上，把企業精神作為員工的精神力量，緊緊圍繞生產經營目標任務的完成，開展各類談心、文娛活動。公司對外加強網站宣傳，對內完善員工福利制度、提升福利水平，經過這些活動對外樹立了良好的企業形象，對內增強了員工對企業的凝聚力，同時鼓舞和調動了員工生產、工作進取性、主動性和創造性，在公司構成了心齊、氣順、勁足的良好氛圍。

(七)存在的不足和問題

回顧__年的工作，成績的取得與上級有關部門的大力支持、公司各部門的團結協作、全體員工的辛勤付出是密不可分的。同時，也要看到工作上的不足和問題，在今后的工作中應當時刻注意和逐步改善。存在的不足和問題主要有以下幾方面：

1、管理力度需強化，購產運銷等各環節溝通有待加強，職責分工需明確

目前，市場逐步拓展，公司在營運探索的過程中，在制度的執行上存在著“執行不堅決、執行不到位、執行不規范”等問題，表現為工作拖沓等現象。各部門溝通不夠流暢，一方面反映出員工的執行意識不強、執行力弱;另一方面反映出制度的建設、各部門的溝通、協調上，還存在缺陷、不夠完善。

2、涉及生產有關工作需進一步加強，生產各環節仍需完善涉及生產的有關管理工作與上半年年相比有了很大的提高，但問題仍然存在。

一是生產管理不夠嚴密，設備管理存在缺陷;二是質檢工作力度需強化，原產料進廠檢驗工作需加強，進一步減少產品質量問題;三是車間生產缺乏計劃性，處于被動狀態，設備檢查、管理仍存在缺陷。