產品生命周期精選(九篇)

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第1篇：產品生命周期范文

北方汽車公司（化名）始建于1969 年，是中國汽車行業的骨干企業，經過三十多年的建設，已陸續建成了濱海（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業為主）、柳城（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）等主要生產基地，公司主營業務包括全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。目前，整車業務產品結構基本形成商用車、乘用車各占一半的格局。

案例介紹：

由于中間汽車市場自開放后，尤其進入新世紀后，各種新款如南方汽車、馳騁汽車等生產的車型急劇放量投入市場，對已在計劃經濟中浸多年的北方公司產生了巨大的沖擊。2003 年，北方汽車公司成立了專用車部，對整廠以前不太重視的專用汽車底盤進行了規范整理的探索。經過對市場的觀察發現，一款成熟的汽車底盤往往在衰退期才會被轉移到專用車底盤市場，但是，如果等到產品到衰退期才開始轉移那就為時已晚。處在衰退期的產品技術已相對落后，社會認同度已經開始下降，而且備件開始出現緊缺。北方公司生產的T14D2 車型（輕型卡車，3m 軸距；0.95-1.86，有單/ 雙排、排半、汽/ 柴油式、廂式）就受到南方公司生產的N526Y 型、馳騁公司CF732 型汽車的強烈沖擊。

T14D2 是2000 年開發的并成為當年的主力車型，2001年被南方公司、馳騁公司等快速模仿，致使北方公司銷量直線下滑。北方公司迫于市場壓力，研發與生產部門緊急推出了改進型T14D3，一時間T14D2 被T14D3全面取代，營銷部門數據顯示T14D2這個剛開發兩年的產品，2001 年銷量僅占企業總銷量的5%。

以公司董事長兼總經理苗衡漢為首的領導班子認真分析了來自市場部門調研與營銷部門反饋的數據，認為公司的T14D2 產品正處在產品的成熟期，底盤技術相當成熟，具備較高的社會認同度。而且備件充足，售后服務有保障，南方、馳騁公司的產品雖然對其市場形成沖擊，但長時間看其力度并不構成太大威脅，故T14D2 應作為對專用車廠推介的主力品牌。在此思想指導下，即把T14D2 作為強力推薦車型。經過一番努力，2003 年T14D2 車型的銷量達到在北方騰達汽車銷售有限公司所售全部專用車底盤的57.80%，取得了階段性成功。2004 年國家對排放標準又有了新要求，所以北方公司又及時領先推出歐Ⅱ車型T14DJ2，公司2000 年開發的T14D2 的生命力得到延長。于是北方公司選準了細分市場，對EQ1061T/T2、EQ1032T43D 等老車型也作適應性改進，同樣達到了預期目的，銷售額大幅攀升。

案例分析：

SWOT分析：

一、優勢分析

北方汽車公司是國有大型企業，經過幾十年的發展，在技術、人才、資金、管理等各個方面都形成了一定優勢，所以其所生產的T14D2 輕型卡車才被南方公司、馳騁公司模仿。北方公司要進一步加強研發部門的能力，產品的競爭優勢只有被最大化發揮出來了，才能最終形成綜合的市場優勢。

二、劣勢分析

由于北方公司過于龐大，其某一市場信息反饋會打折扣，在本案例中，當南方公司、馳騁公司模仿北方公司車型時，北方公司應及時做出反應，比如利用法律武器維護公司權益或將輕卡T14D2 車型繼續在市場上競爭同時，快速推出具有更高核心技術的新車型（新產品），北方公司在開拓新市場與尋找新途徑方面能力應加強。

三、機會分析

中國的汽車市場是越來越國際化的市場，競爭會越來越激烈，市場與消費者由新興與感性走向成熟與理性。由于經濟發展會趨向于平穩與持續的發展，各種環境也越來越有利于汽車市場的壯大，北方公司的市場了會越來越廣闊，機遇很難得。

四、威脅分析

中國目前已加入世貿組織（WTO），汽車市場的開放性大大提高，隨著關稅的大幅下調，世界各地其他廠商紛紛將生產中心向中國轉移以降低成本，而這就要求北方公司不僅要直面國內，更要面對國際汽車市場有冷靜的思考與應對，在產品研發與產品定價、渠道與促銷各個環節做足功課。

五種力量分析：

一、供應商

北方公司生產的輕型卡車在汽車市場具有很大競爭優勢，所以對這一優勢要加強與上游供應商的聯系，努力降低原材料成本，爭取更多的成本優勢，同時，應將研發、生產與銷售部門與供應商加強合作與信息共享，形成合力。

二、購買者

目前汽車產品購買者普遍對所需產品定位不高，尤其是輕卡市場，在考慮質量和外形、口碑等因素后，價格是其購車最敏感的因素，因此購買者所關注的問題北方公司應予以重點考慮。

三、替代品

一種是新技術新能源對現有車型的壓力；二是其他類型的交通工具替代競爭壓力，如小型直升飛機對頂級豪華車的競爭，SUV 車對中檔轎車的壓力，微型廂式車對微型轎車的壓力等。南方公司和馳騁汽車公司生產的模仿車型就直接對北方公司的產品形成威脅，因為消費者可以有更多選擇，而北方公司如果想既保持價格優勢，以能提高市場占有率，那么對汽車產品勢必要在產品成熟期就進行改革，以延長產品的壽命。

四、潛在進入者

每一個新加入的企業都有獲得一定市場份額的愿望，從而對本行業的其他企業構成很大威脅。例如目前在我國各大汽車公司的競爭剛剛開始，尚未有一家汽車企業出現壟斷態勢，因此我國尚處于汽車工業的初級發展階段，汽車生產仍有相當的利潤空間。市場的不成熟使我國汽車生產處于簡單模仿狀態，較低的準入門檻導致仍會有新的汽車品牌加入，從而沖擊現有的汽車企業。例如，對于北方公司輕卡產品來說，長城公司假如將市場細分，發現有比較不錯的機會而進入的話，對北方公司是一個很大的沖擊。

五、同行業競爭者

在同行業競爭時應注意行業自律和合理的發展目標慎重選擇競爭對手，提高企業的形象塑造能力，避免單純的價格戰。這就要求北方公司要提高產品差異率，提高進入壁壘，積極應對諸如南方公司、馳騁公司等的競爭。

延伸產品生命周期的策略分析：

汽車產品從導入期、成長期、成熟期直至衰退期，由于新車不斷推出和新技術不斷應用，單一產品的生命周期變得越來越短，正如本案例中北方公司所面臨的困惑。而如何延長產品生命周期就顯得十分重要，我們可以執行如下策略：

一、尋找新的用途

指在不改變產品質量、特性、功能的基礎上拓展新用途，如普通貨車改裝成為廂式貨車、保溫車等專用貨車，從而增添新的用途。

二、改變產品的功能

專用汽車多數由貨車底盤改裝而來，對底盤的要求主要看其適用性、可靠性和耐久性。成熟的貨車底盤經過局部改動后成為專用汽車底盤，其市場范圍便得到拓寬，生命得以延伸。北方公司生產的T14D2 輕卡正是通過此途徑使產品生命周期得到最大的延伸。

三、轉移市場

第2篇：產品生命周期范文

這樣，所有企業眼中的產品生命周期都毫無差異，在各個發展階段所采用的產品和服務定位方法，也往往趨于雷同。可事實上，他們完全可以通過重新劃定不同產品類別之間的界限，打破產品生命周期的限制。

我們跟蹤研究了幾十家成功打破產品生命周期“規律”的企業，發現他們的戰略有這樣一個共同點：以出人意料的方式對自己的產品進行定位——更準確地說，常常是重新定位——以此改變消費者在心目中對它們的分類。結果，他們將產品從成熟期的泥潭中解救出來，使其重返成長期。對于新產品，則可以使其躍過可能延緩消費者接受它的種種障礙，迅速進入成長期。

我們發現，有3種有助于實現這種定位的戰略，即逆向定位戰略（reverse positioning）、分離定位戰略（breakaway positioning），以及隱匿定位戰略（stealth positioning）。

逆向定位戰略剝離那些“神圣的”產品屬性，同時增加一些新的產品屬性。跟信奉產品生命周期的企業不同，采取這種戰略的企業不會走上不斷增加產品屬性這條老路，而是另辟蹊徑，舍棄一些被同行視若珍寶的產品屬性，并把一兩項只有增強型產品才擁有的屬性融入其中。這種打破常規的屬性組合，能夠改變產品在同一個類別中的競爭地位，并促使產品從生命周期的成熟期重返成長期。

逆向定位能讓產品取得獨特的定位，但這并不會導致它脫離原屬類別。分離定位則有所不同，它有意使產品與不同的類別建立關聯，使其脫離原屬類別，從而改變產品的消費方式和企業的競爭對手。與逆向定位一樣，分離定位也能促使產品從成熟期重返成長期，擺脫走向衰落的命運，重新迸發出勃勃生機。另外，它還能對原屬類別和新類別產生積極的破壞性作用。

與上述兩種戰略毫不掩飾自己的真實意圖不同，隱匿定位戰略會采取一種較為隱蔽的策略，刻意掩飾產品的真實屬性，把它喬裝打扮成另一種產品，以讓多疑的消費者更加容易接受它。當某類產品存在一些不利因素的時候，采用隱匿定位戰略會十分有效，它可以巧妙地將產品推入市場，并為消費者所接受。

當然，隱匿定位絕不等同于欺騙。在縝密思考的基礎上合法地使用隱匿定位，可以驅散消費者對產品或企業的成見，促使他們接受該產品或企業，并為他們帶來價值。但是，如果消費者發現企業是在利用這種方法騙取他們的信任，那么運用這種戰略就無異于引火燒身。

現有產品給新的定位留下了可乘之機，上述這3種戰略恰恰能夠幫助企業抓住這種機會。條件成熟時，企業可以利用它們發動攻勢，打破產品類別的傳統界限，從而改造這個類別。企業在使用定位戰略成功地破壞原有類別之后，會開辟出一個利潤豐厚的市場，并讓原來的競爭對手陷入手忙腳亂的尷尬境地。

第3篇：產品生命周期范文

產品生命周期思想在工業設計中的運用將產品生命周期思想運用到工業設計中的目的是使所設計的產品從原料采集使用到最后回收和處置整個生命周期過程首先滿足環境負荷最小和資源消耗最少，滿足可持續發展的要求，從源頭上做到污染預防，此時的工業設計考慮的不僅僅是產品設計階段的單純功能與外觀，而是產品生命周期的全階段。

基于產品生命周期思想的工業設計方法基于產品生命周期思想的工業設計是運用系統觀、并行觀、集成觀和可持續發展思想，綜合考慮產品生命周期各階段包括產品設計、生產、運輸、銷售、使用、維護、回收處理等的質量和環境問題而進行的工業設計。它將從環保與可持續發展的角度考慮產品開發設計全生命周期內的各方面污染預防要求，以及各種資源的回收利用率，從而進一步減少產品在開發、生產、裝配、消費以及回收過程對環境造成的各種不良影響。

基于產品生命周期思想的工業設計要求設計師從對市場的必要需求識別開始，通過合理的規劃，結合產品生命周期的可持續評價標準，設計出既滿足于產品本身功能需求，又滿足消費者心理和生理需求，更加注重環境保護與回收利用的創新性優秀產品，實現兼顧產品質量和社會效益的目的，并進一步加強消費者環境保護的意識，實現社會的可持續發展，例如日本著名設計師深澤直人的方形卷紙設計，考慮了方形卷紙在批量運輸過程中可以節省更多的空間，降低運輸成本，從另一個角度實現了可持續發展。

基于產品生命周期思想的工業設計的前景隨著經濟發展以及社會可持續發展的需要，越來越多的人開始關注產品的生命周期問題，也開始關注設計對于產品整個生命周期過程的影響。基于產品生命周期思想的工業設計方法很好地滿足了社會發展的需要，這種設計方法就是在工業設計（功能和外觀設計）過程中，考慮產品開發各環節可能發生的問題或可能面臨的困難，進行系統規劃、全面設計，從而快速開發出滿足環境保護要求的、符合可持續發展需要的、在功能和外觀形態上具有創新性的產品。

同時我們也可以看到，近年來人們在環境和資源的雙重壓力下，對產品的設計、制造作出了巨大的努力進行改進，實際上已經在基于產品生命周期思想的工業設計道路上前進了一小步。例如，汽車工業的發展，就充分體現了產品的生命周期設計的進程：汽車的設計采用節能型；零件易于拆裝，維護；采用純凈燃料與尾氣凈化原理，減少污染氣體的排放；由節能型發展到聯動型（電池與汽油），以及使用太陽能原理的綠色汽車。

第4篇：產品生命周期范文

    關鍵詞:營銷策略 ;營銷管理;產品;生命周期

    隨著我國經濟的快速發展和市場經濟體制的不斷完善,各行業的競爭已經異常激烈。企業要使自己的產品適時打入市場并迅速擴大市場份額,企業要在競爭中保持優勢并保持高速的發展,企業的營銷管理顯得越來越重要。產品生命周期的營銷策略管理作為營銷管理工作中的重要問題之一,需要我們給予更多的關注。

    一、產品生命周期的概念

    通常,產品在市場上的銷售情況與盈利情況是隨著時間的推移而變化的,這種變化的規律與人類和其他生物的生命一樣都有出生、成長、成熟直到衰亡的過程。產品生命周期也稱產品壽命周期,指產品從進入市場到退出市場所經歷的全過程,分為導入期、成長期、成熟期和衰退期共四個階段。每個時期都反映出顧客、競爭者、經銷商、利潤狀況等方面的不同特征,企業可以根據產品在生命周期各個階段的顯著特征而采取適當的營銷策略,滿足顧客需求,贏得長期利潤。制定最佳產品組合和營銷策略必須了解產品生命周期,產品生命周期的不同發展階段有著不同的市場特征,產品組合和營銷策略也相應不同。對產品生命周期的分析主要是通過對產品的銷售量和利潤隨時間的變化來進行研究的。

    二、產品生命周期各階段的營銷策略

    (一)導入期

    在導入期,不論企業強弱,它們所注重的都是獨特企業競爭力的開發和與之相關的商業模式的建立。在這一階段,投入的需求很大,此時的指導思想是迅速建立市場份額,采用各種辦法加快產品擴散的速度,利用競爭者少的有利時機搶先占領市場。企業要主動縮短導入期的時間,降低產品的市場風險。此時應積極收集市場奪新產品的反應與意見,以促成產品的技術完善和最終定型,在很好地把握市場需求變化的基礎上,完善生產技術,保證產品性能的實現和質量的穩定,并確保生產能力的協調和銷售渠道的通暢。產品銷售的重點在于吸引對新產品不了解的顧客和向潛在的消費者介紹新產品,引導他們進行試用。企業可以“創造”需要,突出強調新產品所能給消費者帶來的效用和利益,可以采用贈送、試用、較大的折扣等方式來爭取消費者。在銷售渠道的建立和拓展方面,應給予中間商較大的利益和保證,刺激中間商積極推銷新產品,如給予較大的讓利,加大合作廣告津貼,給予中間商強有力的技術和服務支持,適當減少中間商的進貨風險等。

    (二)成長期

    產品由導入期進入成長期的顯著標志是消費者對該類產品的需求加速增長,市場也很快地擴大,使得產品銷售量急劇上升。如果說導入期的市場等待企業去開發,而成長期的市場就已被大部分的占領,企業發揚“鉆”勁和“擠”勁才有可能進入。在成長期,企業面臨的任務是鞏固自己的地位,在激烈的市場競爭中成為幸存者。營銷的基本指導思想是:在競爭中開拓市場,擴大產品的市場占有率;也就是說是一種成長策略,其目標是在快速擴張的市場中保持相對的競爭地位,只要有可能就加以擴大,即在擴張的市場上成長。

    此時企業營銷策略的核心是維持其市場增長率,使獲取最大利潤的時間得以延長。企業所面臨的問題已不再是“如何讓顧客試用其產品”,而是“如何使顧客偏愛其品牌”。所以企業在營銷策略與方法上也需要進行相應調整,企業在此基礎上還需投入資源發展新的銷售和營銷能力,并根據現有的財務需求和相對競爭地位決定投資于哪一種相對優勢:差異化、低成本還是集中戰略。

    1、產品方面。注重產品的質量,并配合以良好的包裝和完善的服務,力爭創出名牌。在同類競爭性產品很多的情況下,名牌產品往往是一枝獨秀,供不應求,所以創立名牌是增加銷售的根本保證。

    2、價格方面。分析競爭者的價格策略,維持原價或在適當的時機降價以吸引價格敏感型顧客,這樣既可以增強競爭力,又可以吸引消費者。但是企業必須慎重對待降價方式,以免引發殘酷的價格競爭,使得企業與競爭者兩敗俱傷。例如,近幾年格蘭仕微波爐的大規模降價促銷,帶來了微波爐市場的價格大戰。格蘭仕憑借其雄厚的實力和低成本戰略,擠垮了大部分競爭對手,迅速占據了國內的微波爐市場的半壁江山。

    3、渠道方面。面對較高的產品銷售增長率,企業不僅應保持其銷售渠道的通暢,而且應積極開發新的銷售渠道,并加強各渠道之間的聯系,使產品的銷售面更加廣泛;這時由于產品的品牌形象已經建立,采用廣泛的銷售渠道不會影響產品形象。

    4、促銷方面。繼續開展各種促銷活動,此時的促銷重點不再是新產品的介紹,而是轉向對消費者的誘導和說服,使其產生購買欲望與購買行為。廣告的重點由提高產品的知名度逐漸轉向建立產品信賴度與購買量,把報道消息的廣告轉換為強調自己的產品優于競爭者產品的廣告。成長期的廣告不僅要使潛在的顧客知道本產品的存在,更重要的是了解本產品的質量、性能、特點以及在哪些方面優于競爭者。例如,現在市場中有很多同類的保健品,有的企業在廣告中多次強調其產品是藍瓶包裝,提示消費者將其與競爭者品牌區別開來。

    5、市場方面。競爭者的進入,使原有市場的需求趨于飽和,使產品的銷售增長率趨于下降,企業應積極尋找和進入新的市場。企業在對市場進行重新的細分后,尋求與識別尚未滿足的細分市場并迅速進入。

    (三)成熟期

    成熟期是產品生命周期中最長的一個階段,它又可以細分為三個小階段,首先是“成長成熟期”,這一時期商品銷售在緩慢增長,這是由于晚期大多數加入購買和現有顧客重復購買引起;其次是“穩定成熟期”,這一時期商品銷售量到達頂點;最后是“下降成熟期”,這一時期商品銷售緩慢下降,部分顧客轉向其他更新的產品。

    成熟期的營銷策略的指導思想是:首先維持已有的市場占有率,不要被競爭對手擠出市場;然后選擇進攻性策略,擴大銷售并盡量延長這一階段的時間,或是促使產品生命周期出現再度循環,以獲得更多的利潤收益。此時企業的突出問題是“如何更有效地競爭”。一般來說,可供企業選擇的策略有市場改良、產品改良、營銷組合改良三種。

    1、市場改良策略。市場改良策略的目的是為了在鞏固老顧客,盡可能贏得新顧客的基礎上,開拓新的市場,提高成熟期內的產品銷售量。它是通過改變產品的用途和銷售方式或消費方式來實現的。第一,通過市場的再次細分,尋找和進入那些還沒有使用該產品的新市場。第二,加強品牌地位,爭取競爭者的市場。設法吸引競爭者的顧客試用或使用本企業的產品。第三,通過開發現有產品的新用途來延長產品成熟期,并開拓嶄新的市場。第四,通過促銷努力來激勵消費者增加其產品的使用率或使用量。例如,牙膏廣告可以說服人們不僅要早晨刷牙,晚上也要刷牙以保護牙齒的健康。

    2、產品改良策略。產品改良策略是產品本身經過適當的改變后,重新推向市場,使之更好地滿足消費者的不同需要。產品改良有以下方式可供選擇:第一,品質改善。其目的是增強產品的功能及各項技術指標,如耐久性、可靠性、安全性、方便性等。第二,特性改善。指增加產品的新的特性或功能,擴大產品的多方面的適應性。如電視機增加自動選臺與錄像功能。第三,式樣改善。其目的是加強產品外觀上的藝術訴求,增加產品的外觀美感。第四,用途改革。指在改變技術和設備的條件下發展產品的新用途。不斷發展產品的新用途,產品就會不斷再生,不會陷入銷售飽狀態。第五,服務改善。其目的是提高產品的附加值。對服務的改善,實際上就是增加了產品的價值,為消費者提供了更多的利益,并吸引更多的消費者。海爾公司就是以優質的售后服務而著稱的。

    3、營銷組合改良策略。針對成熟期產品的特點,企業有必要通過改變其營銷組合因素中的一個要素或若干要素,來刺激產品的銷售,以延長產品的生命周期。第一,價格改革。在成熟期的產品一般采用降價的策略,以打入新的市場并吸引同類競爭性品牌的使用者。第二,渠道改革。力爭進入各種類型的、更加廣泛的銷售渠道。第三,促銷改革。包括銷售促進改革(優惠、折扣、展銷等),加強售前售后服務和保證,加強人員推銷力量,增加廣告力度等。

    (四)衰退期

    產品銷售量在成熟期緩慢增加直至緩慢下降,一般來說可以穩定一段時間。若銷售量的下降速度開始加劇,且利潤水平很低,在一般情況下可以認為產品已進入衰退期。此時,產品供過于求的矛盾日益突出,并且企業過去所采用的增加銷售費用、降低產品價格等營銷策略亦基本無效。因此在衰退期企業營銷策略的基本指導思想是:有效地處理衰退產品。當企業分析產品確實進入衰退期后,則應在繼留決策或丟棄決策中選擇其一。繼留決策指企業決定在產品衰退時,不應盲目地立即撤退,而是應首先觀察市場。由于競爭企業相繼撤出市場,繼續留在市場內的企業往往可以接收他們留下的顧客而暫時增加銷售量。丟棄決策指企業決定在產品衰退期丟棄產品,撤出市場。當產品衰退期到來時,企業也不應盲目堅持或猶豫不決,盡快撤出市場。

    1、繼留決策。如果企業選擇了繼留決策,有三種營銷策略可供選擇。第一,連繼策略,即過去的營銷策略維持不變,市場、價格、渠道、促銷等與過去完全相同。第二,集中策略,即將人力、物力和財力集中于一些最有潛力的市場與銷售渠道,開展比以前更強的全力以赴的促銷活動。第三,收割策略,即大幅降低促銷費用,減少促銷人員,價格維持不變甚至稍有提高。雖然這會加速產品衰退,但可以增加眼前的利潤。在顧客對本品牌高度信任與忠誠的條件下,實行這種策略也能維持以往的銷售水準從而增加利潤。

    2、丟棄決策。如果企業決定在產品衰退期撤出市場,則應解決兩個問題。第一,丟棄方式,企業必須決定是直接丟棄產品,還是將產品的商標、生產權和設備轉讓給小企業繼續生產。通常后者較為有利,不僅可增加企業收入,還可滿足市場剩余顧客的需求。第二,丟棄時機,企業必須決定是當機立斷地快速撤出市場,還是逐步減少產量,有序地撤出市場。

    三、推動產品生命周期的營銷策略管理的主要因素

    現在不管是在大企業還是小企業都越來越重視產品生命周期的營銷策略管理,在很多的客觀因素推動下,這種管理方法確實有其存在的必要性。

第5篇：產品生命周期范文

《周易》是周文王坐牢時研究《易經》（或者更準確地說是研究《連山》《歸藏》）所著，類似于我們現在有些學者所著的《品讀**》。我們儒家的文化、道家的文化，都是從文王著作了這本《周易》之后開始發展的，諸子百家之說，都淵源于《周易》，淵源于《易經》所畫的這幾個卦。

由于《連山》《歸藏》已經失傳，《周易》與《連山》《歸藏》又一脈相承，所以人們將《周易》與《易經》混同起來也就不足為奇了。

從本質上來講，《易經》是闡述關于變化之書，長期被用作“卜筮”。“卜筮”就是對未來事態的發展進行預測，而《易經》便是總結這些預測的規律理論的書。《易經》含蓋萬有，綱紀群倫，是中國傳統文化的杰出代表；廣大精微，包羅萬象，亦是中華文明的源頭活水。它在陰陽的變化中，闡述哲學思想，對中華傳統文化具有深遠的影響。同時，《易經》也是一部中國古代哲學典籍，是建立在陰陽二元論基礎上對事物運行規律加以論證和描述的書籍，其對于天地萬物M行性狀歸類，天干地支五行論，甚至精確到可以對事物的未來發展作出較為準確的預測。

《周易》里的六十四卦，是由兩個八卦上下組合而成。這其中有十二卦較為特殊，他們最能體現陰陽兩氣的此消彼長，所以又被稱為十二消息卦（如圖1）。

在十二消息卦中：

坤卦純陰，是陰氣極盛、陽氣衰竭之時。

復卦一陽始生，是陽氣復蘇之時。

臨卦二陽并立，是陽氣生長漸旺之時。

泰卦三陽開泰，是陽氣旺盛、充滿生機之時。

大壯卦四陽而壯，陽氣開始有過盛之跡象。

卦五陽過剛，陽氣過重失衡。

乾卦純陽，是陽氣之本源。

以上是陰消陽長的過程，陰氣不斷消減，陽氣不斷生息。從乾卦開始，則是陽消陰長的過程。

乾卦純陽，是陽氣極盛、陰氣衰竭之時。

ヘ砸灰跏忌，陰氣初遇于陽。

遁卦二陰生息而長，小人漸得勢，君子宜遠遁。

否卦三陰控制局勢，小人道長，君子道消。

觀卦四陰而陰盛，陽氣甚壓抑。

剝卦五陰剝一陽，陽氣遭受層層剝落后，已是奄奄一息，隨時有消亡之危。

坤卦純陰，為陰氣之本源。

這里，我們不妨根據陰陽兩氣的此消彼長，將十二消息卦每三個分為一組。

第一組：由復卦、臨卦、泰卦組成，表現了陽氣由無到有、逐漸旺盛、充滿生機的過程。

第二組：由大壯卦、卦、乾卦組成，表現了陽氣承繼前勢、繼續生息，以致達到鼎盛的階段。

萬物盛極而衰，第一組、第二組陽氣有無到有，最終達到巔峰的過程，也為物極必反、陽氣終將逐步衰減直至消亡埋下了伏筆。

第三組：由ヘ浴⒍葚浴⒎褙宰槌桑表現了陰氣始生、陽氣漸受壓制的過程。

第四組：由觀卦、剝卦、坤卦組成，反映了陰氣繼續上升，將陽氣逼入絕境的過程。

對這樣劃分的四個組，我們不妨稱之為生、長、盛、衰四個階段。

經過這樣分組，我們可以很清楚地看到，十二消息卦對事物此消彼長規律的分析，與現代市場營銷學中關于產品生命周期的分析、論述如出一轍。

產品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產品的市場壽命，即一種新產品從開始進入市場到被市場淘汰的整個過程。美國哈佛大學教授雷蒙德?弗農認為，產品生命是指市場上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產品而言，也就是要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退的階段。而這個周期在不同技術水平的國家里，發生的時間和過程是不一樣的，期間存在一個較大的差距和時差。正是這一時差，表現為不同國家在技術上的差距，它反映了同一產品在不同國家市場上競爭地位的差異，從而決定了國際貿易和國際投資的變化。

產品生命周期理論將產品的整個生命周期劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

第一，引入期。引入期指產品從設計投產直到投入市場進入測試階段。新產品投入市場，便進入了介紹期。此時，產品品種少，顧客對產品還不了解，除少數追求新奇的顧客外，幾乎無人實際購買該產品。生產者為了擴大銷路，不得不投入大量的促銷費用，對產品進行宣傳推廣。該階段由于生產技術方面的限制，產品生產批量小，制造成本高，廣告費用大，產品銷售價格偏高，銷售量極為有限，企業通常不能獲利，反而可能虧損。

如果在這里把《易經》中陽的概念理解為產品的生命力，產品生命周期里的引入期，恰恰是陽氣有無到有、漸次滋生的階段，需要小心呵護。

這一周期相當于十二消息卦中的第一組“生”所處的階段與面臨的形勢。

第二，成長期。當產品渡過引入期，銷售取得成功之后，便進入了成長期。成長期是指產品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產品，產品在市場上站住了腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時，競爭者看到有利可圖，紛紛進入市場參與競爭，使同類產品供給量增加，價格隨之下降，企業利潤增長速度逐步減慢，最后達到生命周期利潤的最高點。

這一周期相當于十二消息卦中的第二組“長”所處的階段與面臨的形勢。

從《易經》角度來看，陽氣承繼前勢、繼續生息，最終達到頂峰，需要決策者未雨綢繆，為未來即將面臨的頹勢做好充分準備。

第三，成熟期。成熟期指產品走入大批量生產并穩定地進入市場銷售，經過成長期之后，隨著購買產品的人數增多，市場需求趨于飽和。此時，產品普及并日趨標準化，成本低而產量大，銷售增長速度緩慢直至轉而下降。由于競爭的加劇，導致同類產品生產企業之間不得不在產品質量、花色、規格、包裝、服務等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。

這一周期相當于十二消息卦中的第三組“盛”所處的階段與面臨的形勢。

從《易經》角度來看，陰氣始生、陽氣漸受壓制，企業應充分認識到自身面臨的危機，盡快尋求對策、謀劃新出路。

第四，衰退期。衰退期是指產品進入了淘汰階段。隨著科技的發展以及消費習慣的改變等原因，產品的銷售量和利潤持續下降，產品的市場表現已經疲軟，不能適應市場需求，市場上已經出現其他性能更好、價格更低的新產品，足以滿足消費者的需求。此時，成本較高的企業就會由于無利可圖而陸續停止生產，該類產品的生命周期也就陸續結束，直至最后完全撤出市場。

這一周期相當于十二消息卦中的第四組“衰”所處的階段與面臨的形勢。

第6篇：產品生命周期范文

中小企業的命運往往是“成也蕭何，敗也蕭何”，如何擺脫“一棵樹上吊死”的宿命?

所謂產品生命周期，就是產品進入市場到最后被淘汰退出市場的全過程。產品生命周期一般分為四個階段：產品創新階段，市場成長階段，市場成熟階段和市場衰退階段。

大型企業生產經營范圍廣闊，生產產品品種眾多，某一產品市場衰退，還有其它產品維持，因此，個別產品處于衰退階段，不足以對大企業產生致命的威脅。中小企業則不同，由于生產經營規模小，產品單一，通常只經營少數幾個品種的產品，這些產品的正常銷售成為維持企業生存的基礎。因此，這些產品的生命周期，通常決定著中小企業的生命周期過程。在我國，中小企業發展的起伏，都與社會對某種商品的消費有關。當某種商品成為社會消費的時尚，生產該種商品的企業就會獲得快速的發展，而當社會對該商品的需求消失的時候，生產該產品的企業就遇到生存危機，開始大量死亡。

計劃經濟年代，國有中小企業生產是由國家計劃安排，改革初期，“三資”企業憑借海外市場，引進生產各種新穎的洋貨，而國內非公有制中小企業則大量利用國有企業的技術，生產各種社會短缺產品。在當時特殊的年代，人們對市場經濟了解甚少，沒有人會感覺到產品將來有衰退的一天，總認為只要能夠生產，就能夠銷售，似乎社會對該產品的需求能夠永久持續。但是，隨著市場化進程的加快，生產者不得不承認產品生命周期對他們經營的影響，原先各種暢銷的商品逐漸開始被市場淘汰，許多中小企業由此失去了往日的輝煌，對逐漸下降的產品銷路感到十分茫然，無法找出有效的手段幫助企業渡過難關。

中小企業生產經營范圍狹窄，產品單一，既使中小企業能發揮專業化生產、提高企業效益的有效途徑，卻又使企業過分依賴這幾種產品的生產，把企業的命運建立在十分脆弱的基礎上。

中小投資者為了維持企業生存，對所生產的產品通常采取三種不同的策略，一是由于企業沒有看到產品生命行將終結，在產品即將衰退的時候，資金、技術和管理人員的見識都不足以推動企業采取適當措施，延長產品的生命，而是坐等產品生命的終結，企業也因此走向衰亡。

第二類為精明的投資者，他們能夠在產品出現衰退，沒有生產價值的時候，及時退出生產經營。這類投資者經營領域多變，在不斷的轉換中，企業生產經營頻繁地從一種產品轉移到另一種產品。經常變換生產，雖然避開產品的生命周期，企業卻往往缺乏相對穩定的主業。投資者在不同行業之間移動，一旦決策失誤，就會造成極其不利的影響。我國中小企業熱衷投資短平快項目，這些項目由于投資少，見效快，為中小企業頻繁轉換生產提供了條件，企業只要能夠及時進入和退出，投資通常能夠獲得較為豐厚的回報。但是，如果中小企業無法做到正確的進入和退出，那么，往往導致投資失敗。

另一類中小企業與此不同，投資者集中力量從事某種產品的生產，當舊產品生命即將結束的時候，生產者為了延長企業的生存，通常開拓新市場，將產品銷往其他地方，或者通過促銷和發展新的產品特性，尋求產品新用途，開發新市場，企業的生命也因此獲得延長。但是，不斷變化的市場需求，如果缺乏持續的創新，那么，中小企業固守一種產品的生產將是極其危險的。

模仿策略——應運而生的計謀

我國大多數中小企業靠模仿起家，也靠模仿生存。企業新產品開發能力不足，在新產品新項目的選擇上，反映出中國的特色。目前，大量中小企業都是利用相對落后的技術和工藝，生產容易模仿的各種技術要求較低的普通商品，也通過模仿實現產品的更新。許多中小企業就是采取這種策略，不知不覺中突破產品生命的界限，擺脫產品生命終結對企業生存的影響。部分中小企業在模仿過程能夠逐漸更新產品品種，因而，企業也能夠緊跟市場變化，實現產品的更新換代，在舊產品生命周期終結后繼續維持企業的生存。

大企業面對激烈的市場競爭，能夠依靠自己雄厚的資金、技術，根據市場變化，及時調整生產經營策略，開拓新的生產領域，克服產品衰退所造成的負面影響，從而保持企業發展的勢頭。中小企業沒有大企業的實力，只要能夠跟隨市場變化，及時模仿，在大企業還沒有牢固控制市場的時候，也能占有相應的市場。當大企業通過廣告新聞媒介向全國宣傳其產品的時候，雖然形成對該種新產品的需求，但由于中國幅員廣大，我國的大型企業仍沒有能力在全國范圍內迅速廣泛地出售其產品，因而，中小企業就可以借助大企業所刮起的消費浪潮，細分市場，及時推出自己生產的同類產品，占領部分市場。

在我國，中小企業這種策略之所以能夠成功，得益于我國較為落后的產品流通銷售體系。由于現代流通體系尚未建立，大企業必須依賴中間商在全國各地推銷其產品，但為建立起產品銷售體系，企業需要投入大量的資金，由于高額的商品推銷費用，增加企業經營成本，提高了商品銷售價格。這樣，中小企業就可以利用大企業所開拓的市場，憑借自己對局部市場銷售渠道的了解，能夠以較低的銷售成本，彌補企業生產不具規模的缺陷，因此，其產品仍可以與大企業在局部市場展開競爭。這不失為節省費用，減少投資風險的有效辦法。

我國各個經濟領域都沒有形成有市場絕對控制力的大型企業。國內大型和超大型的生產性企業，其產品的市場占有份額都不占絕對優勢。它們的技術水平雖然高于中小企業，但其先進的程度并不足以把中小企業徹底擊垮，加上體制上的弊端，使其規模經濟的優勢大打折扣。于是，我國新產品的開發，通常由某一有實力的大企業領導潮流，而中小企業則隨后緊跟，參與市場競爭，大中小企業共同造勢，推波助瀾，迅速形成消費熱潮，中小企業也能夠從中獲得部分的市場份額。中小企業的加入，雖然增加了市場競爭的激烈程度，但是，也正是中小企業的參加，又促進了市場繁榮，進一步刺激起社會的消費需求，因此，中小企業的模仿對新產品的普及和市場的開拓也起了一定的促進作用。大企業限于自身生產和市場開拓能力的限制，也樂于看到中小企業的模仿。而且，中小企業雖是大企業的競爭對手，但它們的目標市場畢竟存在一定的差別，大企業實際上也難以完全控制和排擠中小企業。

我國中小企業不僅模仿大企業的新產品，而且中小企業之間也相互進行大量模仿現象。鄉鎮企業能夠在部分地區集結，就應該歸功于農民的模仿。可以說，農村鄉鎮企業的發展離不開能人的帶動。領先者的示范和模仿者的跟隨是中小企業形成集群的關鍵。所以，政府對企業成功的經驗，都廣泛加以宣傳，鼓勵中小企業積極學習模仿。

許多學者對我國中小企業模仿導致的過度競爭頗有看法。在壟斷程度較低的產業，新生產者進入容易，企業眾多，一種新產品面世，就會有人模仿。浙江省永康市在1995年的4月只有少數幾家企業小批量生產不銹鋼保溫杯，由于該產品有良好的市場銷路，5～6月份生產廠家數量逐步提高，到9月份之后，旺盛的市場需求，引發產品供不應求，高額的利潤促使大量生產五金制品的中小企業紛紛轉產，突擊上馬生產保溫杯，到年底的高峰期，有1300家專門從事保溫杯生產及與其配套的廠家，全市保溫杯生產線擴張到2000多條。但到12月之后，銷路迅速萎縮，產量開始急劇下降，1996年2月保溫杯產值僅為高峰期的1／8。

不銹鋼保溫杯沒有特殊生產技術，生產者的進入和退出都是正常的。有人認為這是企業的短期行為，但我們不能以對大企業的觀念理解中小企業，這實際是中小企業經營靈活的一種表現。因為中小投資者，它們投資的主要目的是獲得盈利，增加投資者的財富，以投資者個人財富增加為中心，考慮的是投資能夠給個人帶來多少回報，哪怕該投資項目持續的時間十分短暫。中小企業生產某一種產品，只是增加投資者私人財富的手段，企業的長期發展必須服從增加個人財富的目標。正因如此，注重投資的短期效益是中小企業的特征，對產品就必然采取模仿策略，由此就形成這種快進快出的發展模式。

賺錢第一，企業第二——小企業畢竟是小企業

考察中小企業對產品生命周期的態度，必須考慮到中小企業的投資者與大企業不同。治理大企業基本采取現代企業制度，實行出資者與法人財產權分離，企業由眾多出資者構成，投資者的利益通過企業的發展來體現。中小企業與此不同，中小企業的所有者有很多同時就是經營者，企業是所有者的私有財產，他們在經營企業的時候，把企業作為自家財產來運作，企業不是作為相對獨立于所有者私人財產的經濟實體，它的經營活動都深深打上了投資者私人財產的特色。雖然產品生命周期會影響企業的生存，從而也會影響到投資者的利益，但產品生產周期對中小企業的影響與對企業所有者的影響是不同的。中小企業是所有者實現個人財富增加的手段，因而，一旦完成了此目的，它也就完成了歷史使命，將隨產品生命的終結而退出歷史舞臺，沒有必要強求企業的存在與否，因此對企業產品的生命周期的態度也就存在明顯的特征。

大型企業，企業的財產是與投資者個人財產相分離的，個人財產的增加，不等于企業規模的擴大。由于企業的相對獨立性，所有者原則上對企業的收益沒有直接的支配權，經營者考慮更多的是企業的發展，因而，大企業的生產經營活動，帶有鮮明的發展企業自身的目的。然而，在中小企業中，所有者和經營者合一，生產經營活動就帶有私人的色彩，由此決定的企業生產沒有十分明顯的長期目標。它只服從投資者的財富增長的目標，而財富主要又以價值形態為代表，投資者對具體的經營內容沒有特別的好惡，經營什么都可以。產品生命進入衰退期對中小企業可能意味企業發展力量的衰竭，對投資者則意味一次投資的結束和新一次投資的開始。所以，在我國的中小企業中，能夠長期堅持某一產品生產的企業不多。在產品生命周期結束之后，生產者就開始轉移投資方向，什么賺錢就搞什么。

許多學者認為這是中小企業失敗的主要原因，建議中小企業必須加強新產品開發，經營者必須規劃人生，反省人生，調整人生；規劃產業，篩選產品；建立實業根據地。這些主張確實是中小企業發展成為大企業所必須采取的步驟，但問題是，大量的中小企業業主沒有能力實現人生的重新調整，企業主如果具備這些能力，企業就已經發展成為大企業了。中小企業之所以是中小企業，就在于經營者的能力和人生觀無法在短期內改變，他們所熟悉的生活和經營環境對他們每時每刻都在產生實質性的影響，即使中小企業經營者有意改變經營觀念，但有限的經濟實力也會促使他們放棄這種努力。

因此，政府在鼓勵中小企業經營者必須有事業進取心的同時，要有務實的態度，不要有過高的期望。要中小企業克服一眼就能發現的弊端，不斷開發新產品，這對中小企業實際上并不容易，有些要求又超出了它們的能力范圍。而那些所謂的弊端缺陷，有時恰恰正是中小企業謀求生存的手段。對我國而言，中小企業快速成長的歷史還不到20年，商品生產的經驗還不夠成熟。形成新產品開發能力的企業寥寥無幾，對經營者來說，如何順利度過企業的幼年，是他們面臨的實際問題。企業的進一步發展則只是已經趨于成熟的企業的事情。因此，對于年輕的中小企業，我們只能要求它們先求生存，然后通過力所能及的新產品的開發，保證企業的長久發展。

參考文獻：

1．仇保興．小企業集群研究[M]，上海：復旦大學出版社，1999．

第7篇：產品生命周期范文

關鍵詞：產品成本設計 目標成本 全生命周期成本

一、引言

為保證核心競爭力，企業在保證產品質量、差異化與重點化同時，必需降低成本。成本成為決定產品競爭力的重要因素。傳統的成本會計與管理控制側重于制造過程，然而，產品成本的很大程度上是在產品設計階段決定的［1］。如圖1所示，設計階段決定了整個產品生命周期成本的70%以上，但所需現金流出僅占5%左右，事實上，一旦產品設計完成，成本在以后階段降低的空間相當有限。因此，應將產品成本管理的重點放在產品設計階段，并將成本管理從制造階段擴展到整個產品生命周期，實現全生命周期成本管理。而產品成本設計PCD (Product Cost Design)正是一種在設計階段進行成本管理的方法體系。

二、產品成本設計內涵與過程

產品成本設計源于于20世紀60年代日本豐田汽車公司的目標成本管理，是在“面向成本的產品設計(DFC)”和“按費用設計(DTC)”等方法的基礎上發展起來的一種新體系，屬于產品設計與企業管理兩個領域的交叉部分，是當前多種技術發展后的結果，不僅包括設計方法學、企業管理學，還包括計算機科學、優化方法學、控制理論等［10］。

產品成本設計PCD (Product Cost Design)，是面向產品設計全過程的根據產品設計信息對產品的目標成本進行估算建模、優化控制和分析決策的智能方法、技術和系統。其目的旨在配合功能， 引導和優化產品開發設計。產品成本設計過程如圖2所示

上述過程圖可見，成本設計的關鍵是與動態市場相適應的目標成本的確定和競爭性成本壓力的分解傳遞。目標成本與開發設計過程的直接關聯性決定了它在產品成本目標系統中的典型代表性。科學預測、推算、評價、優化產品設計目標成本， 不僅對未來產品價格、企業利潤產生決定性影響， 而且對開發費用預算、使用成本的控制具有類推借鑒意義。

產品設計的每個階段相應都有目標成本“確定à估算à評價反饋”的過程，每一次循環都是對成本的一次修正。在整個修正循環中各階段的功能有所不同。下文結合各個設計階段對產品成本設計的關鍵點進行闡述

三、概念設計階段產品成本設計

3.1 采用協同設計確定目標成本

產品級目標成本確定基本公式如下［2］：

式中: Kziel ———目標成本;

P ———用戶可接受的市場價格;

G ———計劃利潤;

I ———各種稅金;

T ———營銷費用;

KV ———可變計件成本(計劃) ;

KPPE ———開發規劃費用(計劃) ;

Kftx ———產品壽命周期承擔的固定費用份額(計劃) ;

m ———產品數量。

等式第一項反映市場對目標成本的影響， 而第二項則指出了設計過程中為達到目標成本應控制的因素。從公式中可知，目標成本確定時， 既要考慮競爭對象的價格水平，還要考慮用戶的經濟能力。因此產品級目標成本的確定不是某一個部門的事，而涉及到企業甚至整個供應鏈的全過程各個環節。如圖3所示，采用基于互聯網的協同設計環境可在概念設計階段改變了原有的線性設計流程，以并行工程的方式進行產品設計，各種功能小組互相作用與反饋重疊，目標成本方法在這種集成式設計中起了重要作用。

3.2 利用價值工程評價與修正目標成本

價值工程提供了一種系統性的方法評價設計與生產中可選方。企業中普遍運用價值工程的類型是功能分析，即對產品的每一主要功能或特征的效用和成本進行考察。這種分析的目的是確定效用與成本間的平衡。在復雜的產品設計中，所有組件累加形成最終產品的成本與價值。價值工程需要協同功能組去分析每種產品功能相關聯的價值。這對每種功能價值的成本比率確定至關重要。價值工程由分析與確立兩個步驟引導。在分析步驟中，決策與制造專家組調查產品功能價值與評價價值。在研究產品功能特點及成本、價值的基礎上確定產品的價值系數：

Vi = Fi/Ci 其中∑Fi =1，∑Ci =1

Fi：第i項功能的功能評價系數

Ci第i項功能的成本系數

在確立階段，使用分析階段的結果以尋求創造性的方法以降低不需用的功能或特征，以降低成本或進行改善以提高客戶價值。一般而言，Vi越接近1越好；若Vi大于1，說明功能重要，但所選材料材質不好或加工精度不夠，要考慮成本是否低估；若Vi小于1說明這些零部件加工精度過高或材料太好，存在大材小用現象，應降低精度或采用更廉價的材料，是成本降低的重點；若Vi接近于零，就應考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代。

總之，通過概念設計階段的不斷調整產品功能與成本之間的平衡，通過價值工程方法進行功能/成本權衡分析，尋找成本降低點。最終確定產品層合理的目標成本。

四、詳細設計階段產品成本設計

產品級目標成本確定后，在設計部門可根據概念設計的確定的方案進行產品詳細設計的同時，財務部門需將產品層的目標成本進行分解，建立子件目標成本。這也是一個協同工作的過程，財務部需應用到設計部門提供的BOM、工藝路線、工作時間的信息，采用作業成本法，才能科學地進行目標成本分解。如圖4所示

具體來說，從以下幾方面入手：

4.1 物料清單(BOM/Bill of Material)

BOM是完整的、正式的、結構化的組成一個產品的部件清單。該清單包含每個部件的物料編號、數量和計量單位。物料清單是MRP的基礎，也是自動生產材料成本的關鍵數據來源，并決定了計算順序。物料清單可能包括半成品，而半成品本身也有物料清單，這樣構成了多層物料清單。計算機系統首先計算出最低層次物料成本，隨后逐步計算上層物料，這一過程稱為成本上卷(Cost rollup)。通過成本上卷可以保存、分析每一生產層次的成本及階值。

BOM可由設計部門創建，財務、生產、儲運部門共享，具有惟一的BOM編號及用途。

4.2 工作中心(Work center)

工作中心是一種抽象的組織機構，可以靈活地定義為實際的工作中心(如一臺機器、一條生產線、一個裝配中心、一個生產班組、一個車間)，工藝路線中每一個工序都必須在工作中心中完成。工作中心在產品目標成本分解中是計算人工成本和制造費用的基礎，在工作中心定義了與產品成本相關的公式，如機器生產準備時間(setup)是批次的函數，生產機時或工時是批量的函數等。

4.3 工藝路線(Routing)

工藝路線描述了生產一種產品所需的每一道工序以及執行這些工序的先后順序。除此之外。工藝路線中還包含了每一道工序在哪個工作中心中執行，需要哪些材料部件以及其他的一些計算生產期、產能、生產成本相關的技術信息。對每道工序，還需定義該工序的作業(Activity)數量。

4.4 成本中心

成本中心是目標成本分解、歸集與控制的組織機構，在能明確成本控制責任和方便成本核算原則下，工作中心與成本中心可是多對一關系或一對一關系。在成本中心，通過各種BOM中物料成本、工藝路線定義的作業與工作中心定義的公式，匯總即可得產品各層級的目標成本。

關于成本的估計方法，國內外學者做了大量研究，主要有:

(1)[德] G 帕爾、W 拜茨的幾何相似系列產品成本估計[3 ] :

(2)[德] Klasmeier 通用成本函數[4 ] :

(3)[美]Cawthorne ，Nugent 訂貨環境下基于知識的智能化成本估算函數[9] 。

(4)[英]A R Mileham ， G C Currie 方案設計階段參數化成本估算方法[5 ] 。

(5)中國學者采用統計法建立的成本估計模型[6～8 ] ，如組合化系列產品的成本增長規律， 功能參數和設計成本的關聯分析， 零件尺寸公差與成本的關系等。

五、結束語

產品成本設計在產品設計階段貫穿了戰略成本管理和價值工程理念，將目標成本管理融入到產品設計中，在建立產品數字化模型和參數化的產品配置中，建立不同階段對應的產品級、裝配級、零件級、特征級的成本信息模型，實現產品設計與成本控制（目標成本設定、分解、估算、達成）之間的協調同步和動態反饋機制。這種方法體系將財務管理的思想與工程設計中的成本工程知識結合為一體，從根本上降低了產品成本。

參考文獻

［1］F Kramer ，M Kramer. 核心因素質量、時間和成本對產品開發成功所具有的重要意義[J ] . 工程設計，1994 (創刊號) :1 - 7.

［2］Robin Cooper andRegine Slagmulder.Target Costing for new Product Development［J］.Journal of Cost Management，2002，16：.3~5

［3］G 帕爾，W 拜茨1 工程設計學[M] . 北京:機械工業出版社，19921

［4］厲正平，潘雙夏，馮培恩1 產品成本估算策略及降低成本的設計方法研究[J ] . 中國機械工程，1995 ， (6) 6 :35 - 38.

［5］A R Mileham ， G C Currie. A parametric approach to cost estimating at the conceptual stage of design[J ] . Journal of Engineering Design ，1992 ，4 (2) :76 - 81.

第8篇：產品生命周期范文

關鍵詞：產品全生命周期；質量控制；設計開發；項目管理；RAMS/LCC；配置管理

IRIS是由歐洲鐵路行業協會（UNIFE）制定，并得到了國際上四大鐵路機車系統制造商（龐巴迪、西門子、阿爾斯通和AnsaldoBreda）的大力宣傳和支持，并在各自企業內部推行運用。IRIS基于國際質量標準ISO9001，是ISO9001標準體系的拓展。IRIS作為鐵路行業的質量管理體系，體現了質量管理的八項原則，并集中體現了以“產品全生命周期管理”為核心的思想，增加鐵路產品在安全性、可靠性及全項質量的特殊要求，期望在合理的成本下確保顧客的滿意，并制造世界級水準的產品。中國鐵路快速發展的10年來，特別是高鐵的快速規模化發展，給中國軌道交通裝備制造行業積累了強大的技術優勢、人才優勢、市場優勢、產能優勢。在行業產能結構性富余，國內經濟步入“新常態”的調整期，在國際市場尋求產能釋放的突破口是軌道交通行業的各企業發展的必然選擇。優秀企業只有實施“走出去”的國際化戰略，才能為企業發展帶來更廣闊的市場空間和成長空間；只有充分參與國際市場競爭，才能不斷提升核心競爭力，掌握更多的市場話語權，由“追隨者”向“引領者”轉變。我公司主打產品彈性橡膠元件與空氣彈簧產品，廣泛應用于海外市場軌道交通車輛，重要客戶有GE、阿爾斯通、龐巴迪、西門子等，迫切需要嚴格的全生命周期質量控制來確保產品質量的符合性與運行過程的可靠性。但是從接連不斷的顧客投訴、抱怨、反饋和內部層出不窮的不合格品，以及內、外部居高不下的質量損失中，可以推知：質量控制存在某些漏洞，需要進行細致的分析和改進。簡單來說，先要結合產品特性和問題現狀，去識別其全生命周期質量控制的重要階段，然后確定各重要階段的關鍵質量要求和控制方法，將各標準要求在實施過程有效運用。

1產品全生命周期質量控制重要過程的識別

（1）設計開發是產品功能實現的核心：

彈性橡膠元件、空氣彈簧產品面向不同的國際客戶，以及千差萬別的使用工況環境，需要有效識別和溝通，以確認顧客及實際運用的不同要求。在設計開發階段，通過前期策劃，嚴格執行評審、驗證、確認與變更等要求，確保輸入與輸出的一致性，對產品的功能、性能要求起決定作用。如果因產品存在結構設計考慮不周、工藝路線與質量策劃不足、設計驗證不夠等問題，將可能導致產品性能或功能上的嚴重問題。因此設計開發毫無疑問地屬于核心階段[1]。

（2）項目管理是精益要求：

IRIS標準較原ISO9001標準要求，最大的新增要求就是項目管理，它在IRIS標準里熠熠發光。它首創地提出了全生命周期項目管理的要求，包括整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險和機會管理等等，從項目運行的全方位進行了監督、測評與改進，確保達到總的目標要求。

（3）配置管理是內部提升、外部改進的重要保障：

IRIS里的配置管理不僅有唯一性標識要求、狀態標識要求，還有可追溯性要求。要求在合同開始時確定一個產品列表（至少有安全關鍵件，包括其零部件）來管理其配置，并由客戶批準；配置管理過程要能說明變更管理過程；且需在生產和運營期間保持其可追溯性。可追溯性要求是確保產品在內、外部發生質量問題后，快速有效地排查或召回、追責的重要保障，也是內部進行工藝、技術或裝備提升的重要數據來源。

（4）RAMS/LCC是確保產品運行可靠的保證：

軌道交通用車輛屬于耐久性技術裝備，彈性橡膠元件、空氣彈簧產品主要應用機車車輛轉向架與車體或是轉向架與輪對之間，常年工作在外界環境中，工作條件復雜：如機車車輛速度快，飛沙、泥水等，易破壞空氣彈簧氣囊、彈性橡膠件的物理機械性能；機車車輛運用和清洗過程中產品會接觸到工業用油、洗滌液、酸、堿等化學介質；還有諸如溫度、振動、沖擊、潮濕、鹽分等環境條件的影響。所以，從應用條件上來說，迫切地需要執行RAMS/LCC要求。

2產品全生命周期內各重要過程關鍵質量控制要求及應用方法

2.1設計開發：

關鍵在于策劃、評審與變更設計開發的策劃要分析合同要求的技術標準、環境標準、運用要求，列明關鍵項點，保證資源利用在關鍵、重要要素等等方面。如果不能做到此點，只是為了搶占市場、獲取訂單，而不去認真分析，不去深入研究潛在的質量風險及制定預防和控制措施，那么將給后續工作帶來無窮無盡的隱患，如項目進度延后、開發成本居高不下、產品質量問題多等。包括在后續的每個階段需要做哪些相應的工作過程，應該有何輸出成果，都應該提前策劃和嚴格實施，方能開啟質量控制的好源頭。設計開發的評審要考慮：是否有滿足客戶要求適用的功能和標準？是否對輸入的完整性進行逐條評審？輸入輸出轉換過程的依據是什么？內部要求與客戶要求是否有沖突矛盾？怎么清晰一致的達到要求？輸出完全的話，有哪些指標應體現，如RAMS。評審過程發現的問題，如何關閉，證據如何體現？項目是否符合RAMS/LCC要求，怎么確認？如果只能提供一張評審表，沒有評審提出的問題。這是嚴重與標準要求背離的，且是設計開發過程的重大缺陷。提升其有效性的方法有：如建立定制化的設計方案評審項點及依據，先由開發小組自評，再通過專家評審；樣品評審要針對待入庫的成品等等。設計和開發的變更：需采取適宜的方式進行評審、驗證和確認，而不能僅是一個變更通知單。如影響重大性能的變更則需進行相應形式的評審、驗證和確認，確保風險可控，不帶來新的風險。評審也不只限于質量方面，還涉及成本等方面。如果因為客戶原因變更，那么必須有相應的響應，即內部評審后，同意客戶變更要求；或是內部評審后，不能同意客戶變更要求，如果不同意，需要采取相應的、適宜的溝通方式。這些細節的要求可以最大程度的保障滿足顧客要求，提升顧客滿意度，確保內部各部門、各環節工作的通暢順行。

2.2項目管理：

關鍵在于整合管理、質量管理、風險與機會管理項目的整合管理必須包括多功能小組，典型的多功能小組包括組織的設計、制造、質量、生產、現場支持和其它相關人員，適當時，還包括供方與顧客。這樣可以杜絕各自為政，確保項目的凝聚力和目標的一致性。只有這樣，才能最大范圍的整合項目所需資源。項目質量管理也是非常重要的，一般來說要制訂質量計劃，從設計、制造、服務階段的差異進行系統識別和有效管控。項目質量管理的對象應清晰，是流程或是產品？還是都有？項目“可交付性”怎么管理，在各階段的重要提交資料的質量怎么管理？重要的評審還可能需交付技術委員會。項目質量管理實質是產品全生命周期質量控制的重要實現手段。項目的風險和機會管理，這個過程包括：形成文件化的文件評估、FMEA及相關對策的控制等。必須定期評估風險對策計劃的有效性（如在項目評審期間），必須在整個項目生命周其中進行定期評審和更新風險評估的輸出，并為了在整個組織中學習經驗，應當摘錄和交流風險評估的輸出。它的應用，可作為減輕、轉移、避免產品全生命周期質量控制的重要工具。

2.3配置管理：

關鍵在于緊扣產品開發過程配置管理的最終目標是管理產品，由于產品是在用戶不斷變化的需求驅動下不斷更新，為了保證對產品有效地進行控制和追蹤，配置管理過程不能僅僅對靜態的、成形的產品進行管理，而必須對動態的、成長的產品進行管理[2]。由此可見，配置管理與產品開發過程緊密相關。配置管理必須緊扣產品開發過程的各個環節：管理用戶所提出的需求，監控其實施，確保用戶需求最終落實到產品的設計及工藝等文件的各個版本中去，并在產品運行和用戶支持等方面提供幫助。如當某一個產品在使用過程中出現故障，經過分析，發現是金屬原材料批次的問題，通過配置管理系統能夠馬上確定使用同批次金屬原材料的產品的流水號，以及什么時候，發往哪個客戶等等信息。不僅如此，還可以根據所設置的條件，比如工藝版本、生產人員、生產設備、生產時間、產品結構版本等，迅速查出同批次所有產品以及去向。

2.4RAMS/LCC

：關鍵在于貫穿產品實現的全過程產品全壽命周期成本（LCC）以及可靠性、可用性、可維護性和安全性（RAMS），為IRIS針對軌道交通行業的重要性，根據產品全生命周期的質量控制而提出更加明確的要求。RAMS/LCC的理念是貫穿到產品的設計、制造、售后服務、故障統計和改進等全壽命周期的全過程，以努力提高產品的可靠性、可用性、可維護性和安全性，不斷降低產品的生命周期成本[3]。近年來，RAMS/LCC要求已經越來越受到各大機車車輛制造主機廠商的重視，并且逐步從定性要求向定量要求轉移。RAMS的主要提升方面為：建設可靠性數據庫，編制項目周期過程中的RAMS計劃，初步危害分析（PHA）、DFMEA、PFMEA工具的利用等，這里需注意時間節點，RAMS分析應在產品設計之前完成。如果設計產品已經完成了，那么再做RAMS是完全沒有意義的事情。LCC除了與產品開發成本、產品單價有關外，更重要的是與產品的可靠性和維護性有關，這點不可忽視。

3結語

在軌道交通行業產品面臨的國際化競爭氛圍下，通過結合產品特性及質量問題現狀，確定了產品全生命周期的質量控制是確保軌道產品質量穩定、運行過程持續可靠的重要保障，同時識別了設計開發、項目管理、配置管理、RAMS/LCC為重要過程，也進一步提出了：需要重點管控設計開發里的策劃、評審和變更，以及項目管理里的整合管理、質量管理、風險與機會管理，配置管理要緊扣產品開發過程，RAMS/LCC必須要貫穿產品實現的全過程等，這樣方能確保產品全生命周期的質量控制的有效性。

參考文獻：

[1]王前.基于六西格瑪的鐵路產品全生命周期質量管理的探討.鐵道技術監督，2013，(01).

[2]姜興宇.網絡化制造模式下產品全生命周期質量管理系統研究.東北大學，2011，(06).

第9篇：產品生命周期范文

關鍵詞:生命周期成本;高新技術企業;戰略成本;

中圖分類號:F275.13 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2010)06-0056-01

1 生命周期成本的理論概述

1.1 生命周期成本概念的提出

生命周期成本最初起源于美國國防部對軍用物資成本控制的研究。在此之前,國防部對軍用物資成本的控制主要集中在生產單件武器裝備的費用方面,但是隨著科學技術的發展,武器系統的研發費用也大大增加,使用和維護費用也空前高漲。1961年,美國國防部至少有25%的預算用在了維修費上,單單研究武器的生產成本并不足以對總費用進行有效的控制。1966,美國國防部開始正式開始研究LCC,并于1970年開始采用LCC評價法,要求武器系統的使用部門在做出采購決策時,必須綜合考慮各種費用,使得成本的總和最低。

1.2 生命周期成本的構成

簡單地說,產品生命周期成本是指產品自孕育、產生直至消亡的整個過程中各個階段所發生的各項成本之和。一般來說,生命周期成本的內涵可以從企業、用戶和社會三個視角來理解。

1.2.1 企業視角

產品自產生至銷售給顧客中間會經過研發、生產加工、營銷等階段。這一段時間內所發生的市場調查成本、產品設計成本、直接材料和人工、制造費用、銷售費用以及貫穿這幾個階段中的物流費用就構成了企業視角下的產品生命周期成本。

1.2.2 用戶視角

用戶視角下的生命周期成本不僅包括生產者負擔的成本,還延伸至顧客角度,將顧客購買產品后的使用成本和報廢成本也涵蓋在內。消費者在購買產品所發生的支出,如電費、汽油以及日常的保養費用等,這些雖然不是由生產企業來承擔,但是其大小決定產品在消費者心目中的印象,對于企業也非常重要。

1.2.3 社會視角

基于社會視角下的生命周期成本就是廣義的生命周期成本概念,它不僅包括以上所述的有形成本,還包括產品對社會環境和資源所造成的損耗等無形成本。隨著環境污染問題的突出和“綠色消費”潮流的興起,社會公眾對企業社會責任提出了更高的要求。本文的生命周期成本即是指這種廣義的全生命周期成本。

2 高新技術企業對傳統成本管理的沖擊

2.1 高新技術企業成本管理的特點

2.1.1 成本管理的理念發生變化

傳統成本管理理念的主題是控制成本,而高新企業的成本管理不是著眼于短期的成本削減與利潤最大化,而是上升到戰略的高度,通過加大科研投入力度,拓展利潤空間,它追求相對成本的降低,形成持久的競爭優勢。

2.1.2 成本費用構成發生變化

傳統企業的成本主要發生在制造階段,而高新技術企業的成本費用構成卻是制造成本低,期間費用高。高新企業將大量資金投入在設備、研發上,另一方面又要建立龐大的營銷體系來實現科技成果的價值轉換,而生產成本卻因為高度自動化而相對降低,這就導致了高新企業的成本構成是啞鈴型的。

2.1.3 成本管理的重點發生變化

高新技術企業的成本管理是個連續性的流程管理,它不再像傳統成本管理那樣只專注于制造成本的管理,而將成本管理的范圍擴大至整個價值鏈,實行“全時空,全方位”的成本管理。

2.2 高新技術企業采用生命周期成本管理的必要性

高新技術企業一方面在產品的研發方面有很大的投入,另一方面又在產品的售后服務上有較大投入,如果用傳統的標準成本制度來管理產品成本,會扭曲產品成本信息,不能正確地評價產品在壽命周期全過程的經濟效益。因此,高新企業需要根據產品生命周期成本的理念,將成本管理的戰略規劃機制全面深入到企業的各個環節,以降低產品生命周期成本。

3 高新技術企業的產品生命周期成本管理策略

3.1 研發階段

研發階段是產品生命周期中最重要的一個階段,它直接影響后幾個階段的成本。研究表明,在研發階段結束后,有60%-80%的生命周期成本就已經被鎖定,后續的階段對成本的降低十分有限。因此,在研發階段進行成本的前饋性控制至關重要。企業需要對產品生命周期成本進行預計和估算,將各項成本納入研發的考慮之中,對產品成本加以預先的引導和控制。然后在此基礎上,對目標成本進行分解并運用價值工程來控制成本。

3.2 生產階段

生產階段的成本管理是傳統成本管理的核心內容,重點就是運用成本管理理論對企業生產階段進行管理。企業可以通過實施作業管理,鑒別和消除不增值作業來降低產品的制造成本。高新企業產品升級換代很快,產品庫存的管理對成本起著至關重要的作用,企業應運用JIT生產系

統,降低庫存成本,實現適時生產管理。同時展開全面質量管理,嚴格控制產品的質量。

3.3 營銷階段

由于高新企業產品所具備的高技術和強大功能需要企業進行大力宣傳才能被消費者認識,因此,企業需要在廣告支出上投入大量資金。但是企業在制定營銷計劃時一定要遵循成本效益原則,過度的營銷支出只會給企業帶來巨大的負擔。此外,高新企業產品升級換代非常快,市場競爭激烈,必須不斷更新產品、提升產品的價值才能立于不敗之地。

3.4 維護階段

由于高新企業的產品技術含量高,絕大多數用戶不可能對其有深入的了解,因此客戶對高新企業的產品質量和相關的服務要求比較高。服務的好壞直接影響到企業的形象,好的服務能夠提高顧客的忠誠度和企業的競爭優勢。

許多研究表明,由于企業在產品研發過程中的設計或者管理缺陷,許多在研發階段就能解決的問題未能及時發現,轉換成客服階段的成本。因此需要對維修過程中集中出現的問題進行總結和分析,然后開展反饋控制,從根源上降低維護階段的成本。

4 高新技術企業在生命周期成本管理中需要加強的問題

4.1 樹立戰略成本管理的理念

生命周期成本思想的核心是拓寬了成本管理的視野,從更為宏觀的生命周期的角度來統籌整個產品的成本管理。企業必須樹立戰略成本管理的觀念,把成本管理的范圍擴展至整個企業的價值鏈,實行以價值鏈分析為基礎的全方位成本管理。

4.2 樹立風險管理意識

高新技術企業的創新活動是個充滿風險的過程,企業的創新不一定能夠取得預期的成功。如果企業已經在研發活動中投入了大量資金,但是并沒有取得成果,那么會給企業帶來巨大的經營風險。因此,高新技術企業在研發活動開始之前必須要對風險進行評估,、由于風險存在于研發活動的整個過程,所以評估活動也必須貫穿于研發的全過程。

4.3 加強基于價值鏈的物流成本的管理

企業的物流成本是指從原料供應開始直到將產品送達消費者手中的過程中所發生的全部物流費用,生命周期成本理論將企業的內部價值鏈和外部價值鏈都納入成本管理的范疇。企業可以通過分析內外部價值鏈來發現成本的降低點,加強企業內部各個流通環節的物流成本管理,并積極與外部價值鏈上的廠商展開合作,在雙方共贏的基礎上實現物流成本的降低。

高新技術企業啞鈴型的成本費用構成,對傳統的成本管理理論提出了嚴峻的挑戰,生命周期理論有效地解決了這一問題。它不僅對企業承擔的成本進行了全方位的管理和控制,還考慮了顧客的使用成本和企業承擔的社會責任,這對于企業提高產品競爭力、樹立良好的社會形象具有重要意義,有利于企業的可持續發展。

參考文獻

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