薪酬績效精選(九篇)
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第1篇：薪酬績效范文
中圖分類號：F719.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-02
企業的薪酬管理與績效管理之間是相互統一的，從某種意義上來看，兩者之間又是密不可分，并且相互促進的一個整體。面對如今的時展，企業的薪酬績效管理究竟該何去何從？這是值得我們去思考、去分析、去完善的地方。
一、薪酬管理與績效管理的作用
在企業的日常經營管理中，薪酬管理與績效管理發揮的作用不同，但是兩者對于企業創新與發展的促進作用都不可忽視。
（一）薪酬管理的作用
目前，員工貢獻度的大小直接可以用薪酬管理制度來衡量，這也是員工工資合理發放最主要的手段，并且在現代化的企業當中也發揮了關鍵性的作用，具體而言，對員工工作的積極性、實現公正性的員工回報以及補充企業的管理制度都有著關鍵性作用[1]。
（二）績效管理
1.有利于管理者時間的節約
績效管理能夠具體化工作目標與任務，確保專業知識能夠滲透到員工的隊伍之中，確保其能夠自我進行決策，并且可以將因為分工不明而造成的生產率降低減少。另外，績效管理能夠降低領導本身的工作量，可以下放部分職責給員工，這樣也有利于員工主觀能動性的調動，如此，逐步擴大管理者的時間區間，強化績效管理，就相當于減少了時間方面的投資。
2.避免沖突
績效管理屬于一種合理性的，能夠調動員工主觀能動性的投資，有利于團隊及時地發現問題，調動參與人員積極性，將管理上、合作上的不和諧因素減少，這樣也可以讓員工明確本身的職能，將公司的利益當作個人切身利益，縮短管理層與員工之間的距離，確保達到互利互贏的局面。
3.促進員工發展
開展績效管理，能夠差異化員工的工作價值，不同的績效成果，所能夠取得的獎勵薪酬也有所不同，多勞多得的思想讓所有員工都懂得創新，這樣對于員工個人技能的提高以及整體素質與涵養的提升都有著幫助作用，同時，對于人力資本的發展也有著極大的推動作用。
二、企業薪酬績效管理的現狀及存在問題
（一）企業薪酬績效管理的現狀
我國經濟的發展離不開同市場經濟主體之間的共同努力，并且在我國經濟發展當中，各個企業主體都發揮了重要作用，但是，由于企業自身的個別因素，使得企業的發展受到了制約，比如企業員工的薪酬績效管理。在企業管理當中，由于缺少對員工有效的獎勵與監督，使得員工無法保持較高的工作熱情，導致其積極性大打折扣；部分企業薪酬績效管理只存在于表面形式，并未建立出與之相適應的監督制約機制，這樣導致其實用性缺失；甚至還存在個別企業在自身的人力資源制度當中完全忽視了薪酬績效管理，這樣的問題也對企業的發展產生了阻礙，同時也降低了市場經濟當中企業的競爭力度，導致自我發展受到了嚴重的限制。
（二）企業薪酬績效管理所存在的問題
1.考核標準模糊、方式單一
在薪酬績效管理制度制定當中，企業沒有將統一、科學的管理標準確定出來，這樣導致薪酬績效管理缺少全面性、科學性以及公開性的特點，使得考核結果很難得到考核對象的接受與認可，使得所謂的薪酬績效管理就不再具備現實意義[2]。過于單一的薪酬績效考核費方式往往表現在單一的考核之上，主要實行的是上一級對下一集的考核，這一種片面性的考核方式存在大部分的個人情感因素的存在，使得考核的公正性與客觀性受到了不同程度的影響；就算是考核人員，本身同樣擁有很多的錯誤與缺失之點，由于自身的思維判斷能力、認知有限性等局限，使得對員工的了解無法做到真正的公正、公平與公開，這樣也容易讓考核的結果與想要的結果之間存在偏差。
2.考核浮于形式
很多企業的員工將績效考核成績當作自己晉升或者是獲取更多酬勞的一種手段，認為其是自身的利益相互掛鉤的，從而借此來激勵自己不斷努力的工作。但是也有一部分企業認為薪酬績效考核是企業人力資源管理當中的一個有機組成部分，因此，在對待上不夠認真，但是卻給員工帶來了一種可以晉升，擁有晉升機會的假象，在員工得到了考核結果之后，卻會滿心的失望、消極，導致本身的工作積極性受到阻礙，使得企業整體競爭力受到影響。部分企業雖然也實行了薪酬績效考核制度，但是由于部分客觀因素的原因，沒有公開實際的考核過程，沒有反饋具體的考核結果，這樣就很容易出現“暗箱”操作的情況，使得被考核對象不知如何去應對，也不知道自身應有有哪一部分需要進行改進與加強，同時，也無法了解薪酬績效管理開展的真實目的與意義。
三、企業薪酬績效管理改善的有效途徑
（一）薪酬績效考核管理標準必須嚴格制定
每一項規章制度想要實施，都需要一套科學的、完整的標準體系作為其指導，也只有如此，才能夠切實貫徹落實相應的體制。在實施企業薪酬績效考核的過程當中，需要嚴格的管理標準與之相互匹配，這樣才能夠讓員工詳細地了解薪酬績效考核，并且確保薪酬績效考核制度能夠順利、有效地執行下去。在實施了薪酬績效考核之后，需要及時地反饋考核結果給相應的考核人員，讓其了解到自身在工作當中存在的不足，也可以明確自身優勢，從而在今后的工作當中，發揮自身優勢，彌補自身不足，從而服務企業，為企業的發展貢獻一份力量。
（二）將企業管理層的薪酬績效管理意識提高
在企業人力資源管理當中，薪酬績效管理的作用不可忽視，同時，也聯系到企業內部環境的穩定發展。但是，由于個別管理層人員存在落實的企業管理理念，沒有認識到薪酬績效管理對于企業發展所具備的重要性，認為薪酬績效管理僅僅是內部員工使用的一種管理工具，這作用僅僅是分配員工的薪酬，也僅僅只包含了這一個方面，沒有挖掘人力資源管理當中薪酬績效管理的重要作用[3]。所以，轉變企業管理人員錯誤、單一的思想認識，才能夠將整體的薪酬績效管理重要性的認識程度提高。
對于企業而言，應該站在長遠的發展戰略的高度上來看待薪酬績效管理，這也是對錯誤認識扭轉的重要舉措，同時，也能夠將薪酬績效的作用提高；作為被考核對象，同樣也要明白薪酬績效管理對于自身以及企業的重要性，能夠本身誠實、認真、負責的態度來對待薪酬績效管理制度，并非是抱著無所謂的態度進行，這樣才能夠讓更多的企業員工融入到薪酬績效考核活動當中去，在企業內部營造出良好的企業文化氛圍。為了確保企業薪酬績效管理能夠順利的實施下去，需要建立出企業文化，并且以績效管理作為其核心導向，直接掛鉤企業員工的晉升、薪酬以及績效，這樣才能夠將員工的積極性調動起來。同時，有效的、科學的、合理的績效管理，才能夠讓企業具備更強大的發展活力，讓企業贏得更多的競爭力，實現跨越式的企業發展。
（三）建立與企業發展相適應的績效管理體制
建立企業相匹配的績效管理體制，需要將企業的長遠發展作為目標，為企業創造更多的競爭力。企業應該根據自身的實際情況以及長遠的發展目標來制定出相適應的機械管理體制。在機械管理體系不斷發展與完善的同時，還需要加強員工之間的相互溝通與協調工作，這樣才有利于及時地發展薪酬績效管理當中存在的問題，從而找出針對性的改善解決措施，如此才能夠在人力資源管理當中更好地發揮出薪酬績效管理的作用。同時，根據員工的工作特點，才能夠完善工作任務的分配，將員工的潛能調動起來，將企業的業績提高。
四、結語
對于現代化企業而言，只有認清楚薪酬管理與績效管理的作用，找準績效管理當中存在問題，才能夠找準有效的解決途徑，如此，才能夠讓每一位員工都懷著飽滿的熱情，努力工作，如此，也可以通過企業薪酬績效管理水平的提升來實現企業發展的最終目標，推動企業更好地面對未來的發展。
參考文獻：
[1]徐建榮.如何運用薪酬管理提高員工績效[J].科技信息，2009（23）：77-78.
第2篇：薪酬績效范文
關鍵詞：薪酬改革 績效工資 激勵作用
2010我單位在經歷合并，重組等一系列的人事改革以后，薪酬改革提上了日程，我單位原來的薪酬體系最重要的組成部分和其他事業單位一樣實行的是事業單位檔案工資，薪酬分為：檔案工資+獎金+過年過節費+實物補貼，除檔案工資這一部分是按資歷、職稱和行政級別不同略有體現，所有員工獎金、過節費、實物等福利不論崗位不同，工作強度效率不同，工作時間長短，大家拿的都一樣，也就是大家所說的“大鍋飯”。在咨詢中我發現，再不合理的薪酬制度，只要長期存在，大家也就相應的接受了，這時會形成一種平衡。一旦做薪酬調整，就會打破這種平衡，在新的平衡還沒建立起來之前，特別是員工福利沒有大幅度提高時，必然會引起一定的震蕩。這次薪酬改革涉及所有員工的利益，薪酬的調整勢必導致利益的再分配。怎樣在單位沒有大幅度提高薪酬的情況下，制定一項戰略性的薪酬計劃直接關系到能否增進員工工作積極性并促其發展，關系到能否將員工的努力與單位的戰略目標、理念和文化結合起來，因此制定新的、合理完善的薪酬制度成了我部門一項迫在眉睫，亟待解決的難題。
我部門在對全單位經過崗位設置，定編定崗以后，在環境不確定性大、變革成為常規的今天，按績效付酬就成了必然選擇，實行新的薪酬方式率先推出績效工資，采取按勞分配、兼顧公平激勵員工以更大的熱情投入到本職工作。因此這次薪酬方案設計為：績效工資+各項補貼+過年過節費+實物補貼。其中績效工資代替了原來一直沿用的事業單位檔案工資。運用科學的量化評估系統對崗位價值進行評價，員工能力要與崗位相匹配，各崗位因技術含量、勞動強度、責任大小等不同體現的具體系數也不一樣。真正實現了同崗同酬、干多干少不一樣，內部公平性比較強。各項補貼中的工齡補貼和職稱補貼按員工的資歷，職稱高低不同也不一樣，其中也體現了對單位老同志、專業技術骨干的傾斜。
首先由我部核定各部門的員工數（不包含部門主任、副主任等中層干部），經績效考核后劃撥整體費用到各部門，各部門根據員工的崗位及員工完成工作的數量及質量等進行二次分配。單位領導對部門主任進行績效考核，部門主任對副主任、主任助理及部門員工進行績效考核。
員工收入分配規定如下：
部門系數劃分
全單位各部門分為一類部門和二類部門兩類。一類部門整體費用人均基本金額為x500元/月，對應系數為1，二類部門一類部門整體費用人均基本金額為x050元/月，對應系數為0.9。
中層干部的系數劃分：部門主任系數為一類部門的1.5，部門副主任系數為一類部門的1.3。
例：下面是某一類部門專業技術人員績效工資表（表一）：
例：下面是某一類部門管理人員績效工資表（表二）：
各類補貼：①工齡補貼：工齡每增加一年，月補貼增加x0元。②職稱補貼:專業技術系列（中級職稱補貼x00元/月；副高級職稱補貼2x00元/月；高級職稱補貼3x00元/月；）工勤系列（高級工補貼y00元/月；技師補貼2y00元/月；高級技師補貼3y00元/月）。③其他補貼及過節費、實物補貼所有員工相同。
第3篇：薪酬績效范文
[關鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬；薪酬管理
一、引言
隨著全球經濟一體化以及我國經濟體制改革的不斷深入，當今企業所面臨的市場競爭越來越殘酷激烈和復雜多變。人力資源管理在企業中作用日益凸顯，大部分企業對人力資源管理，特別是績效管理和績效薪酬管理越來越重視。作為管理思想和管理工具的績效管理和薪酬管理在國外已經被許多企業實踐了很多年，而國內企業引入這一概念相對較晚，從具體的實施過程來看也并不理想，一方面，由于這些方法大多來自國外學者的研究成果，國內企業在引進推行的過程中存在著“水土不服”和“消化不良”的情況。另一方面，國內企業的績效管理過程中在薪酬制度設計上存在著諸多問題。如何設計出與企業生產經營相適應的薪酬制度，真正發揮績效管理的作用，還需要不斷的探索和實踐。
二、績效管理的涵義
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。績效管理是績效的具體展開和落實活動，是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高。強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。
三、績效薪酬的涵義
薪酬對于企業來說是一個重要支出，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業的可持續發展。績效薪酬常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，這種薪酬制度最早是由有“科學管理之父”費雷德里克泰勒提出。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點，正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，義能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。無論是對企業還是員工本身都是一種損失。
績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水相聯系。對于企業的員工來說，管理者需要更多的引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制定要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體的制定合理的薪酬時，應該著手考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工有很好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。現代意義上的績效薪酬與傳統的薪酬相比，績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合。進而具體的整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。
四、薪酬管理存在的問題及其對策分析
績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分，一個環節。績效管理是一個過程，注重管理的方方面面。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。
隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管都對薪酬管理的認識上升到一個新的階段。然而，當我們在理智地分析一些企業的薪酬管理時，發現還存在有待改進的地方。
(一)薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理戰略與公司發展戰略的不一致
我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，并且對企業產生更深厚的忠誠感。同時，要兼顧到薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套量體裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業內員工和企業發展。
2.薪酬管理執行情況與員工溝通存在脫節
企業的長遠發展依靠員工提供源源不斷的智力支持與體力支持。現在一般企業并沒有把員工的薪酬管理與員工的必要溝通管理相聯系起來，可能大多數企業只考慮眼前的短暫經濟效益和企業發展。管理者與員工進行溝通是加強薪酬管理的關鍵，只有讓員工理解企業的薪酬設計原則與具體程序，才能夠使員工明白薪酬管理的意義，并且把自己的物質需求與精神需求相聯系起來，管理者也能夠真正的知道員工的需求，制定切實可行的薪酬方案，滿足員工的需求。
3.薪酬管理未能與企業文化相適應
薪酬管理制度的制定與執行情況與企業的管理者對其制度推行有很大的關聯性，管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對其重視程度直接關系到員工切身利益。同時，企業文化也是代表企業的發展方向。企業文化是推行薪酬管理的關鍵一步，必須把企業的發展戰略、企業的人力資源、資本資源、物力資源等等相結合起來，帶動企業的薪酬落實到實處。
(二)薪酬管理存在問題對策分析
1.加強對薪酬管理溝通重要性的認識
在對企業進行薪酬管理時，可能會遇到各種問題，這種問題可能是由于企業的管理者或者企業員工所產生。如果管理層與員工之間存在矛盾和不信任，管理者缺乏溝通可能會使一些設計良好的薪酬制度在實際執行過程中效果大打折扣。經常與員工溝通，吸收員工參與制度設計，促進管理者和員工之間的相互信任。同時，改變員工對于自身薪酬與企業薪酬制度的認識。管理者和員工兩者之間可以相互理解與包容，對于在薪酬管理中出現的問題共同去解決，有利于集思廣益能夠創造出更加合理的人性化的薪酬體系。
2.薪酬管理要使員工參與薪酬設計，加強對員工培訓教育
薪酬管理與績效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必須有一套科學有效的績效管理體制和考核方法配合使用。通常由于績效管理或者考核上的問題使得很優秀的薪酬管理功虧一簣。管理者在制定薪酬時，讓員工參與其中，這時上下之間可以提供不同的意見，并且對員工進行理論知識的教育，讓他們認識到薪酬的重要性和意義。
3.企業內的薪酬管理制度靈活性與原則性相結合
企業的薪酬管理要體現靈活性的特點，就是企業內部根據不同的員工采取不同的薪酬標準，同時，要兼顧到企業薪酬總體原則。根據具體情況采取有區別的薪酬管理方法，對于表現比較好、業績比較高、能力比較強的員工給予高薪酬，而對于工作表現一般的員工給予適中的薪酬水平。這樣可以很大的激勵員工，調動員工的積極性與主動性，為企業創造更多的價值。
第4篇：薪酬績效范文
論文關鍵詞：績效 再造 薪酬管理體系
員工是企業最重要的資源，在多種多樣的激勵員工的策略中，薪酬激勵可以說是相當重要的。對于人力資源主管而言，首先要清楚薪酬對員工的激勵作用究竟有多大，在此基礎上才能制定出有效的激勵系統。基于績效的薪酬制度是績效考核結果的引用領域之一，合理的績效薪酬不僅可以起到對員工的激勵作用，而且對改善企業的整體績效也是至關重要的。
科學合理的薪酬體系，有利于使組織進入期望的創新良性循環；而如果這些體系失靈，那么將導致員工心灰意冷。組織必須獎勵員工，使他們以更高的忠誠度和更好的績效為組織工作。對員工個人而言，他們既希望獲得一些外在報酬，如晉升、薪水、福利、津貼、獎金和股票期權等，也希望得到內在報酬，如對工作的勝任感、成就感、受重感、有影響力、共同成長和富有價值的貢獻等。
員工會通過評估上述兩類報酬來判斷他們的努力是否得到了組織的充分回報。通常，員工和雇主傾向于注重外在報酬。
一、那么薪酬可以激勵人嗎？
簡單地說就是金錢的作用有多大?金錢具有極大的主動性，管理者們把它作為激勵員工的工具之一，但是金錢究竟能不能對員工的工作產生影響呢?在組織行為學和激勵理論的發展過程中，它曾是一個焦點問題。在大量的員工態度調查中，員工在回答自己最看重什么，什么激勵著他們和讓他們感到滿意時，所有的答案中金錢遠遠排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再談激勵員工》中對金錢與激勵的關系提出了質疑。依據其雙因素理論，金錢只是保健因素，它只會給員工帶來不滿意，而對員工的內在激勵是有限的。因此在很長一段時間里，人們?都認為金錢并不能起到良好的激勵作用。
自從管理學家們重新認識到了金錢對于人的積極影響，他們認為金錢是產生工作動力、提高個人績效的前提。員工所得的薪酬既是對其過去努力的肯定和報償，也是為了提供給他們未來努力工作得到報酬的預期。所以，對管理者而言，企業建立必要的制度，使員工所做的一切工作都可以納入按業績付酬的制度。
二、實踐中的薪酬體系境地如何呢?
為了使員工對薪酬滿意和激勵員工，當今的企業建立了多種多樣的薪酬體系。薪酬體系及實務操作都試圖把影響員工滿意度和激勵效果的各種因素考慮在內。為了使員工滿意，企業必須決定如何根據勞動力市場適時調整其薪酬率。這些決定對成本一效率(預期成本與預期收益之比)有顯著影響。成本一效率越高，在薪酬問題上的沖突也就越多。滿意度和潛在激勵也體現在現金收入與額外津貼的對比上，體現在選擇何種工作評價系統以客觀地鑒別各種工作對整個組織的貢獻，以及薪酬是否應與績效掛鉤等方面。這些決策對員工滿意度、離職率和激勵作用產生著巨大的影響。
美國管理者強調按個人績效付酬。研究表明，員工更滿意于那些依據績效發放的薪酬。按績效計酬強調的是個人主義的理念，這無疑與美國的文化有關。然而，也有證據表明：在不少組織中，收入并非基于績效。例如，《幸福》雜志排名前50家的美國大公司中，42％的公司沒有使用正式體系來評估專業人員和技術人員的績效；41％的公司對藍領工人使用單一薪酬制，工資的增加依靠全面調資、提升或者主觀的績效評判來實現。而就銅鎳礦而言正是針對不同的生產單位運用不同的薪酬方式：對于采礦車間、選礦車間、冶煉車間等生產單位運用績效考核支付薪酬；對于車隊、動力等服務單位運用服務收入比例給付薪酬；對于保衛科、質檢科后勤單位使用單一薪酬制；技術部門根據技能高低、貢獻大小按組合薪酬給付，有目的、有針對地起到了正面激勵作用。
即使在已建立績效付酬體系的公司里，體系的原定目標與實際執行狀況之間也存在著巨大的差異。為激勵員工而精心設計的、復雜的績效付酬體系，往往以顯著的缺陷而告終：這些或者無法激勵員工、或者帶來無法預料的紊亂的行為。管理層與員工之間的不信任、管理者缺乏溝通技巧，也可能使一些設計良好的薪酬體系的實際效果大打折扣。此外，薪酬體系面臨的另一個影響是，越來越多的組織使用固定格式的薪酬支付體系或者將薪酬與職務結合起來，日益增加對高級核心員工的薪酬。
所以在個人薪酬體系這個問題上，永遠不可能有標準答案。薪酬與感知及價值觀緊密相系，很多沖突也緣于此。為了績效，我們對薪酬體系進行診斷與再造。通常，因薪酬系統設計不良引起的困擾有以下幾種：
(1)不知何時能調薪、晉升、員工看不到未來；
(2)到底何時調薪酬?何時晉升職等?為什么在遇到調薪時，有的人調薪酬，有的人調職等；
(3)是否只有升任管理職才能獲得較高的薪酬；
(4)雖然獎金、工資都不錯，但員工仍報怨薪酬偏低，擔心“獎金”不知哪天會不見了；
(5)主管窮于應付薪酬體系產生的問題，影響了本身的核心業務工作；
綜合以上困擾，我們對薪酬體系的診斷可以從以下方面著手：
(1)是否有規范的薪酬計劃；
(2)薪酬結構與水平的確定是否符合內、外公平及員工個人公平；
(3)是否確保每個員工都能了解薪酬計劃的基本內容；
(4)薪酬計劃是否考慮了員工的反饋意見；
(5)薪酬計劃是否考慮了現實可行與未來的調整空間。
對每個子項目下面又可以根據本組織所在的具體發展階段、經濟規模、員工規模、產品市場競爭狀況、人才市場供需情況以及資本市場狀況等細化為若干具體要求。通過診斷了解和分析組織薪酬體系方面存在的問題，提出有效地解決辦法，恢復和改善薪酬體系的功能與效能。
三、薪酬體系的再造思路
為了能適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的薪酬模式設計方法，在薪酬體系診斷的基礎上，對原有薪酬體系進行重新思考并徹底改革，構建適應內外環境變化的新的薪酬理念；以人為本，重新設計組織的薪酬要素、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬增長等，即進行一場薪酬再造運動，塑造一個“留才的經營環境”。
認清組織的薪酬理念，確定組織的薪酬政策。每個組織都有其薪酬理念。薪酬理念能讓人了解整個組織薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下為“高附加價值的員工，是公司的最大資產；暢通薪酬升遷通道，用人唯才；塑造高素質、高效能、高待遇的工作環境；使企業弘揚國際、實現員工、企業與客戶均滿意。”
根據上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主義；資格認證；管理職與專業職并重；工作輪調與管理職任期制；高素質、高效能、高待遇。能力主義是指以能力為導向，在公平的原則下，員工憑為組織貢獻的實績獲得相應的薪酬。資格認證是指為使通道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰，展現個人實力，取得資格認證，作為擔當更高一層工作的條件。管理職與專業職并重指組織要塑造專業職與管理職并重的環境，使擔任專業職者受尊重、禮遇，并享有應有的福利，使員工破除升任管理職才有出路的觀念；工作輪調是指為使組織活性化，并實施人才培育，一般職要充分輪調，專業職適當輪調，管理職則實施任期制。高素質、高效能、高待遇是指終身學習并發揮所長的人，中組織的高素質人力；做對事情(效能)比單純把事情做好更重要；有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。
四、設計新的薪酬體系改進方案，并進行評估。
設計新的薪酬體系改進方案包括：調查外界或同行起薪水準；決定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年終獎金；調薪政策；升遷、工作調動與薪酬的關系；各種補貼的確定；薪酬上限的觀念；福利體系；將以上有關薪酬系統，整理成公司內部的規章體系等。同時要對改進方案的可行性與可靠性進行相應的評估。
制定與薪酬改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的薪酬體系再造方案。
第5篇：薪酬績效范文
1.1抓住著力點，在學習培訓上下工夫
提高審計人員素質是做好績效考評和薪酬管理審計的必要條件。在本次審計調查中，武漢分局從人員選配、審前培訓、資料收集等方面著力，努力提升審計人員能力素質，以保障審計調查的順利進行。一是優選人員。此項審計調查雖是三處牽頭，但武漢分局領導高度重視，從各處挑選信貸和財務審計等骨干，參與本項目審計調查，增強了審計調查團隊的復合性和戰斗力。二是扎實開展審前培訓。吃透總行方案精神、掌握內外部監管要求、提前熟悉被審計單位績效考評與薪酬管理體系，為快速進入角色、有針對性地開展現場審計奠定基礎。三是全方位收集并學習相關資料。績效與薪酬管理審計政策性強、涉及面廣，只有全面、詳細地收集總行、省分行、二級分行和支行等被審計單位績效考核和考評資料，審計判斷才能更準確、更客觀。此次審計共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機構的各種考核和考評方案、辦法、報表等資料達300多份，為審計調查提供了大量充實的基礎資料。當然，提高審計人員素質不可能一蹴而就，是一項長期、系統的工程，需要在工作實踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績效考評與薪酬管理審計，必須循序漸進采取業務培訓、經驗交流、實務探討等多種手段提高審計人員的知識水平和專業素質，進而提升此項目審計質量。
1.2找準切入點，在對比分析上花氣力
績效考評和薪酬管理作為業務經營的“指揮棒”和“風向標”，旨在傳導總行的經營理念和戰略意圖，應具有延續性和一致性，然而由于指標體系龐雜、傳導鏈條過長等因素，基層行在實際執行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開展深度對比分析，以評價考評政策傳導有效性、經營計劃科學性及考核掛鉤適當性是開展績效考評與薪酬管理審計的切入點。在本次審計調查中，審計人員圍繞“三性”和銀監會“四個嚴禁”及總分行相關要求，進行上下、縱向、橫向、內外等多層次、多維度對比分析。一是開展上下對比。比較總行、分行、支行管理要求、指標體系、經營計劃、計價標準的變化。二是開展縱向對比。比較同一機構不同年度的重要指標、數據的波動。三是開展橫向對比。比較同層級行間經營業績、考評模式、管理方式的差異。四是開展內外對比。比較當地先進同業績效考評與薪酬管理的政策、方式和方法。在對比分析的基礎上，重點關注了風險合規指標的權重設置、加碼幅度較高的經營計劃、成本收益不匹配的產品計價等，點面結合，分析異常變化的因素，找出存在的問題，為審計人員有針對性地提出審計建議提供了充分的依據。
1.3把握支撐點，在問卷訪談上做文章
績效考評和薪酬管理審計涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數據分析等傳統手段，不可能全面、高效地開展現場審計，而問卷調查和重點訪談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點，可以作為績效考評和薪酬管理審計的重要方法。在本次審計調查中，審計人員緊扣方案，從一級分行、二級分行、支行、網點四個層面開展了75人次的訪談工作。此外，還自行設計中層干部及員工兩個層級的調查問卷，共計收回89份。一方面扎實開展重點座談，在省市分行層面訪談了解其與上級行績效考評與薪酬管理政策對接情況及其對支行的管理要求，支行網點層面主要訪談了解其對上級行政策的貫徹落實情況；另一方面創新開展問卷調查，設計簡明、針對性強的問卷，隨機抽取員工代表進行調查，了解員工對績效考評與薪酬管理相關政策的了解程度、認同程度和滿意程度。通過訪談和問卷調查，審計人員掌握了綜合績效考評指標龐雜、部分經營計劃下達不切實際、考核政策傳導不到位、考核結果不夠真實、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。
1.4捕捉存疑點，在真實性審核上動腦筋
盡管真實性審核只是績效考評與薪酬管理審計的一種驗證手段，但卻是這項審計工作的一大抓手。考評結果是否真實，直接關系到經營決策和經營計劃下達的科學性。因此，績效考評和薪酬管理審計要以驗證考評結果真實性為工作重點。考評結果是否真實，不能僅憑訪談了解，也不能僅靠指標數據的對比分析，必須依據非現場線索和訪談問卷線索，深入到部門、到網點、到科目、到賬戶、到產品等進行實地現場核查認證。在本次審計調查中，審計人員做到了將總行下發的非現場線索和訪談獲取的疑點信息及前期檢查發現的問題三個方面有機結合，以核實績效考評數據的真實性。一是結合總行下發的非現場線索表，核實存款波動、電子渠道交易、以貸轉存等11張非現場線索表的業務真實性。二是結合訪談獲取的信息，新編中間業務收入核算不真實及電子渠道分流率不真實兩個非現場審計方法，通過現場核實驗證，收到明顯效果。三是結合前期各類檢查成果，對影響績效考評和薪酬發放的問題進行歸納、梳理和分析，統計為完成考核任務形成的虛假數據。通過對真實性審核，發現分行部分經營網點仍存在存款沖時點、錯誤提取撥備影響利潤、中間業務收入不實、電子渠道分流率虛假等問題。
1.5聚力關鍵點，在審計建議上求實效
第6篇：薪酬績效范文
關鍵詞:高星級;飯店;績效;薪酬;問題;對策
近年來,我國旅游飯店呈現出增長迅速、特色化、多樣化、國際化、集團化的發展勢頭,其中高星級飯店的數量與規模發展進入成熟期。但隨著“八項規定”、“六條禁令”的頒布,高星級酒店行業供過于求,經歷陣痛后必須重新研究市場、保證質量、穩定人員結構。如何構建客觀、合理的薪酬管理體系,達到合理利用飯店員工的目標資源,已成為我國飯店行業亟待解決的一個問題。
一、高星級旅游飯店薪酬現狀分析
(一)高星級旅游飯店薪酬結構現狀
經調研,目前國內大多飯店支付給員工的勞動報酬僅限于一個“工資包”,即支付工資獎金等現金所得,其內容包括:工資或薪金、獎金、獎勵工資、各種津貼、補貼、工資升級或職位晉升、法律規定的各項福利(待業保險、養老保險、醫療保險)等。
(二)高星級旅游飯店薪酬標準現狀
目前我國高星級飯店從業人數占行業總人數的56%左右。通過2015年對我國部分四、五星級飯店從業人員進行薪酬調查,得出了以下數據:1、薪酬標準對比:(見表1)2、滿意度調查:通過對國內部分高星級飯店員工關于現有工資結構、薪酬、福利滿意度進行調查,其結果為:(1)32.7%員工認為對自己的薪酬比較滿意;57.1%員工認為不滿意;(2)57.1%的員工認為在酒店的報酬低于其他類似行業的平均水平;(3)42.9%人認為薪酬制度有不公平之處,并未完全體現按勞分配原則;(4)30.6%人認為酒店的工資制度不完善;(5)36.7%人認為可接受現行薪酬福利,53.1%人認為距離自我目標還有一定距離。
二、旅游星級飯店薪酬管理體系存在的主要問題分析
(一)薪酬“斷檔”明顯,崗位歸級缺乏動態調整
以五星級酒店薪酬調查得出的平均數據為例:高層(如大部門總監)平均月薪是基層(如一線員工)的10.24倍;經營管理層是中層(如小部門經理)的3.4倍,是高級專業人員層的4倍及以上。綜上所述,各高星級飯店基層薪酬與管理層薪酬存在較大差距,管理層各細分層級薪酬也存在明顯差距出現明顯的“斷檔”。同時,經營管理層以上人員市場薪酬帶寬明顯,高級專業人員以下市場的薪酬帶寬比較狹窄,且管理層薪酬增長率明顯高于基層。
(二)薪酬結構不夠合理,福利解決手段單一
國內大多飯店的薪酬體系結構本質上不能區分考核與績效工資的類別,將兩者合二為一。考核工資標準籠統,未根據崗位特點進行細化確定,薪酬比例無法體現崗位特點,出現基本薪酬占整個薪酬60-70%,起到激勵作用的績效薪酬比例較低。
(三)薪酬體系的整體設計與實施缺乏激勵性
國內高星級飯店薪酬體系設計中,基層員工崗位工資等級差距過小,大部分一線基礎崗位等級工資差距高則50元左右,低則10-20元左右;各崗位員工薪酬未真正與績效考核掛鉤,在實施過程中工資等級的增長很大部分靠工齡及資歷,忽略員工真正掌握的知識、技能的能力;大多飯店在激勵薪酬的的確定及考核中人為痕跡過重。因此,薪酬結構的設計中出現薪酬高低與業績水平相關性不高甚至無直接關聯情況。
三、旅游星級飯店績效薪酬管理體系對策分析
合理構建績效薪酬體系是目前我國高星級飯店經營管理者解決員工流失嚴重和提高飯店整體經營水平的重要舉措。科學有效的薪酬管理體系應先從績效改革入手,將績效管理與薪酬制度進行動態的結合。
(一)建立績效薪酬管理體系目標
績效的薪酬管理體系目標應通過設定科學合理的目標為企業、管理者、員工共同目標。通過績效考核評價,個人及部門能明確自我職責,激勵高績效員工及部門繼續努力,督促低績效的員工及部門改善工作狀態;通過績效反饋,企業將與管理者、員工就新的績效目標達成共識,促使目標的完成。
(二)遵循績效薪酬管理體系設計原則
績效的薪酬管理體系設計應遵循戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用等原則。體現飯店長期發展戰略的要求,充分考慮對各級、各崗位的橫、縱向一致性,體現員工價值因素,將員工的自我實現與企業的發展進行協調統一。并以飯店自身發展階段特點為基礎,以飯店薪酬投入與激勵結果的正反比關系為參照,根據各部門、崗位工作特點來設計薪酬,合理計算和設計標準薪酬、激勵薪酬、福利等員工報酬之間的比例關系,實現薪酬支付的最大化激勵效果。
(三)設計全面的績效薪酬管理體系項目
績效的薪酬管理體系項目應包含:以飯店員工本職工作量及技術性設計的穩定性基礎薪酬;以員工每月的考核成績與營業效益掛鉤發放的計時、計件工資及傭金、利潤分享等浮動工資薪酬;以員工超額勞動部分或勞動績效部分及增收節支部分所設計的月度、季度、年終獎勵性報酬的獎金薪酬;以補償員工特殊或額外勞動消耗和因其他特殊原因支付給員工勞動報酬的津貼薪酬;通過讓員工持有本公司長期股票和期權而使其獲得激勵的股份薪酬;鑒于飯店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空間有限性所設計的生存性、保障性、設施性基礎福利及工時性、其他輔差異化福利薪酬。
(四)保障績效薪酬管理體系系統化實施
績效薪酬管理體系的實施應體現系統化和計劃性,不可一蹴而就,其分步實施環節為:
1、制定崗位說明書
要進行崗位設計并形成崗位說明書,首先要進行工作分析,這樣可以為績效薪酬考核數據提供有價值的基礎信息。工作分析一般由飯店最高經營決策層牽頭,以各職能部門的專業人員為代表,以工作崗位及職位為對象,通過分析工作崗位及職位的特點,制定各職位及崗位的任職者概況、工作概述、工作職責、內外部關系、工作條件、必要的資格條件等信息,形成簡明而有系統的崗位說明書。在績效考核過程中,充分依據崗位說明書項目進行評估,避免人為或主觀考核現象。
2、評估職位等級
為了保證薪酬體系的靈活性及相對穩定性,避免由于職位、崗位的薪酬水平變化而引起的員工不平衡心理,在飯店中引入職位簇群的方法,即根據飯店不同類型的職務以及任職所需要的資格要求,按照職務性質的相似性劃分職位簇群,在每個職位簇群內對職務進行評分,按分數的高低劃分出若干層級,建立職位簇群平臺,根據不同職位簇群確定薪酬政策。職位族群的設置不僅增強了薪酬體系的靈活性、穩定性和公平性,也提升了外部市場競爭力,能有效地減少飯店在績效薪酬實施階段的工作量,節省飯店人力資源管理時間和成本。
3、實施績效考評
績效考核應與職位評價緊密結合,飯店應在人力資源部門的主管下,由各職能部門對其內部實施考核,各部門應充分根據其崗位說明書內容及職位簇群劃分,設計準確、公平且與飯店戰略目標相配套的績效考核指標,以保證推進并實施。績效考核的對員工的工作效率績效薪酬的系統實施。績效薪酬是目前人力資源管理薪酬管理的發展趨勢,也是實現我國各高星級飯店將員工個體與群體經營目標有效結合的重要手段。飯店在績效薪酬管理實施過程中關注建設支持性的企業文化、實施并加強考核者培訓、保持對績效管理體系動態的修正與完善、員工民主監督等保障措施。便可有力地將飯店各層次員工的個人發展目標與飯店經營目標雙重結合,促進我國高星級飯店從容走出人才流失的陣痛期,實現其健康、良性的發展。
參考文獻:
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[3]中國旅游局,我國旅游星級飯店發展戰略規劃(2006-2020),2007年
[4]谷玉芬、陸慧凰,論飯店基層員工福利制度的完善與優化,商業經濟,2011年第1期
[5]王偉,心治管理—為發展中的燃氣企業人力資源管理助力,吉林省土木建筑學會2012年學術年會論文,2012年11月
第7篇：薪酬績效范文
關鍵詞:化工企業、績效考核、薪酬管理
化工行業作為國民經濟支柱產業，在整個工業領域占據一席之地。但與此同時，化工行業在創造巨大經濟貢獻的過程中，也往往伴隨著能源利用效率低下，對環境造成嚴重污染和容易發生安全事故的問題。因此，科學有效的管理對于化工企業的發展有重要意義。加強績效考核和薪酬管理能夠有效提高員工工作積極性，從而在激烈的市場競爭中健康可持續發展。目前化工企業重視不足，在實際的績效考核和薪酬管理上仍處于初級階段，只是對績效考核和薪酬管理簡單實施，并沒有明確考核的目的、范圍、方法以及結果運用。此外，還有一些化工企業雖然將績效考核和薪酬分配掛鉤，但并沒有應用到深層次人力資源管理工作中。甚至缺乏對績效考核和薪酬管理的足夠認識，極大影響了員工的工作積極性，無法順利完成考核任務，導致企業缺乏活力和效益降低。所以，有關績效考核和薪酬方面的問題，提高績效考核和薪酬管理水平是極為重要的，同時也為企業可持續發展做好基礎性工作。
一、績效考核概述
(一)績效考核的概念
績效考核指的是對企業員工在崗位上完成的業績和創造的經濟效益進行評價和考核。績效考核通常是在明確任務目標的前提下，根據評定準則和指標測量企業員工的工作業績和表現。考核范圍還包括員工的工作態度和工作效率等方面。同時，也會根據崗位不同，實際情況的差異等情況對考核準則和績效考核進行變動，并最終對考核結果進行量化，從而更加直觀的體現企業員工的價值和能力。
(二)績效考核作用
企業實施績效考核能夠有效提高員工工作積極性和創造性，并且有利于增強企業整體的凝聚力，實現效益最優。此外，合理的績效考核制度能夠最大程度提升員工價值，在完成工作目標的基礎上，不斷提高個人綜合能力。通過績效考核還有利于企業全面了解員工的工作狀態和能力，并對考核不達標的員工及時處理淘汰，從而保留一大批高水平高能力人才，為企業做出貢獻。
二、績效考核和薪酬管理的關系
績效考核和薪酬管理有密切相連的關系，二者相輔相成，相互制約。薪酬管理中融入了績效考核的標準，員工的職業晉升和調整以及辭退等都有了確定的準則。因而有利于根據員工績效考核的結果對其量化的工作能力進行薪酬管理，同時在管理工作中更利于融入獎懲激勵制度,有效的將企業目標和員工業績關聯起來。其次，員工和管理者能夠得到相關信息，加強績效考核和管理，促進企業發展。科學的薪酬管理可以對不同崗位員工進行薪酬分配，根據績效考核的標準比較員工間的工作成果，從而實現調整人員分配。與此同時，績效考核有效減少設計成本，薪酬調整通過依靠績效來完成，有利于增強企業的操作力。薪酬是企業對于員工付出的勞動所支付的報酬。薪酬管理指的是制定薪酬方案和薪酬發放以及調整薪酬等方面的管理。薪酬管理的前提是設計薪酬方案，薪酬根據績效考核的結果進行發放。因此參考績效考核是進行薪酬管理不可或缺的現代化管理工具，二者聯系緊密，相互制約又相輔相成。有效的績效考核結果不僅能夠完成企業目標，并優化人力資源管理。績效管理的成果可以通過薪酬支付和員工發展體現出來，員工通過個人努力得到豐厚報酬，積極性提升，個人能力也得到增強。此外，企業將員工績效和員工職業發展有效結合有利于完善薪酬管理模式，員工更加認同企業價值取向，同時合理的獎懲機制進一步促進企業組織發展。
三、化工企業績效考核與薪酬管理中的問題
(一)企業管理者重視不足，績效意識淡薄
在實際的化工企業績效管理中，管理者往往對績效考核模式缺乏正確的認知，把績效考核視為是選拔員工和激勵手段。與此同時，管理者認為實施績效考核耗費大量時間和財力，并且沒有任何效果。缺乏了領導層的支持，人力資源部門在績效管理過程中遇到各種阻礙，難以取得進展。企業領導對績效考核的排斥和抵觸，導致員工容易將績效考核和管理概念弄混淆，并對績效管理產生抵觸心理，不配合、不參加企業組織的績效考核，不愿意接受將績效考核管理和人力資源管理結合起來，只樂于看到將考核和薪酬掛鉤，但這并不利于企業健康發展。
(二)績效考核和薪酬管理缺乏監督機制
在進行績效考核和薪酬管理過程中，企業過于注重考核成績和業績，員工工作壓力增大，以至于一些人為了取得較好的成績去給管理人員送禮，走后門。同時也存在不透明的現象，部門領導可以進行背后干預和暗箱操作，破壞了企業的風氣，從而很大程度上降低員工對績效考核的認可度和積極性。部分化工企業在績效考核和薪酬管理過程中缺乏信息反饋和有效溝通。沒有建立科學有效的考核體系，缺乏科學的指導和差異的標準。在績效考核中，不能對不同崗位的員工采用相同的考核標準，難以反映出員工的真實工作成果。
四、改進化工企業績效考核和薪酬管理的對策
(一)增強領導重視程度，實現績效管理與薪酬分配的有機結合
績效考核和薪酬管理是組織性活動，其各個環節和過程，都需要依靠人來管理，要求各管理人員對其工作進行科學的管理。因此，管理人員的素質對其功能的高效發揮起至關重要的作用。領導對績效考核和薪酬管理的理解和態度影響著該制度的實施。績效考核和薪酬管理需要領導層的支持，需要提高領導的業務素質和道德品行，從而營造優質的內部控制環境。對于績效考核和薪酬管理制度的實施，企業領導對于管理過程中出現的新問題、新情況，需要深入把握二者的關系，把該制度作為企業人力資源管理的重中之重。企業領導在充分了解績效考核和薪酬管理的作用基礎上才能有效開展工作。與此同時，企業加強宣傳教育，組織員工進行培訓和學習，使各部門人員充分認識到績效考核的重要性，認識到績效管理的真正意義，消除員工對績效管理的片面認識，從而減少績效考核管理上的阻礙。此外，企業領導擺脫過去的管理模式，不斷更新觀念，適應轉變的新的要求，從而在績效考核和薪酬管理各個環節體現出來。
(二)完善監督機制，建立以目標為導向的全過程考核體系
績效考核和薪酬管理的監督檢查工作直接影響企業人力資源管理目標的實現。化工企業應當根據自身實際情況和不同崗位的差異制定出切實可行的績效考核管理制度，明確績效考核的標準以及評估的程序，實現對員工進行科學考核和動態管理的目標。考核結果是對員工實際工作的反饋，員工可以在接下來的工作中不斷提升，取得更好的績效表現。因此考核者和員工間建立信賴關系是至關重要的，保證員工積極參與績效考核，從而建立全面的績效考核系統。與此同時，企業還應當與員工進行有效溝通，建立公開透明的績效考核機制，實現對積極鼓勵和激勵，推動企業建立人才隊伍。此外，企業建立健全信息系統，運用互聯網技術及時掌握員工工作狀態和業績，同時，有利于建立暢通的溝通渠道，從而保證監督做到公正透明。
(三)加強績效培訓和推廣，重視考核結果運用
在績效考核實施中，企業應當消除員工對績效與薪酬掛鉤的抵觸心理，建立科學有效的獎懲激勵制度。在企業的培訓學習中，糾正傳統理念的束縛，更加深入了解績效考核制度。員工需要熟悉考核準則，按照標準改進工作內容，從而實現薪酬的增加。企業應當根據考核的績效結果對員工發放薪酬，同時嚴格遵循制度操作，鼓勵多勞多得，從而員工可以通過不斷努力進步，實現晉升和豐厚的獎勵。
五、結束語
在日益激烈的市場競爭中，科學的績效考核和薪酬管理有助于化工企業有效面對機遇和挑戰。科學合理的績效考核和薪酬管理是企業可持續發展的重要基礎。針對當前化工企業績效考核和薪酬管理中存在的問題，企業需要增強領導重視程度，加強領導管理；完善監督機制，建立全面的績效考核系統；建立獎懲激勵制度，提升員工積極性和創造性，促進企業凝聚力，實現企業健康發展。
參考文獻
[1]程錦紅.化工企業績效考核管理模式探析[J].化工管理,2017(31):9-10.
第8篇：薪酬績效范文
（一）在設計薪酬方面缺乏合理
在薪酬分配上其主體是按勞分配的原則，同時多種分配方式并存。但是在建筑設計企業的薪酬設計當中，缺乏具有長期性和戰略性的規劃，在過去競爭不強和人才流動也很微弱的環境之下，沒有人員淘汰的發生，所以才有按勞分配的薪酬分配制度，但是如今的市場競爭機制越來越強烈，使得建筑設計企業出現了單位生存環境的風險性，所以要求企業在人力資源的分配和管理方面具有戰略性和長遠性。
（二）工資體系缺乏相應的規范和標準
建筑設計企業的工資體系不規范，沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準通過約定或者是企業的領導來進行隨意確定，模糊不清，針對員工的各種工資性項目的核算沒有明確的依據和科學的標準，員工根本就不能通過薪酬制度來了解自己大致的收入。而且對內部員工選擇保密，缺乏相應的公平性，這樣的話就增加了員工跟企業，員工和員工之間的矛盾。所以應該從企業長遠的發展目標出發，設計出符合公司員工特點的薪酬管理模式，同時建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，提升企業的相關能力，給企業實現戰略目標奠定基礎。
（三）缺乏相應的福利體系
企業的福利，是企業通過增加相應設施，建立各種補貼的制度，舉辦一些文化和體育活動，給員工提供生活便利，減輕員工的生活負擔，豐富員工文化生活等。一個企業想要跟員工建立長期的合作關系，除掉使用薪酬這樣的手段，還要把福利措施有效的利用起來，薪酬是企業對員工付出勞動的報酬，福利則是企業對公司人才的重視和對員工的關心。建筑設計企業缺乏相應的福利體系，沒有制度性的規定，完全是依靠管理者的喜好或者是企業效益較好的時候來臨時把方案制定出來，這樣的話，是對員工起不到長期激勵作用的，而且員工對自己將來所能享受到的福利待遇沒有明確的預期，雖然有的建筑設計企業有福利方面的規定，但是其內容顯得淺顯，根本就不能把員工的具體需要結合起來，也沒有從激勵的角度去設計福利項目，根本就談不上完善的福利體系。
（四）高管人員跟普通職員的薪酬差距非常大
建筑設計企業當中存在著一個很多企業都存在的問題，就是高管人員跟普通職員之間的薪酬差距非常之大，而且這種差距越拉越大。這樣的話會引起其他員工強烈的不滿，引發矛盾。對于建筑設計企業來講，高管人員如果薪酬待遇太高，就會加重企業的負擔。造成薪酬差距太大的原因有以下一些，其中一個原因是現在的公司對高管采用年薪制，對普通職員卻實行按照產品設計的量來計算獎金，雖然說對高管人員采用年薪制具有激勵作用，也具有一定的可行性，但是在實際的操作過程中偏離了實際。而且缺乏了相應的監管機制。
（五）沒有及時地進行薪酬體系的調整工作
對于建筑設計企業來說，根據內部和外部環境的變化來及時調整和優化薪酬體系是非常重要的一個內容，但是建筑設計企業對這個部分的工作不重視，一旦制定了薪酬之后就一直延續，這樣的話就使得薪酬失去了激勵的作用。
二、建筑設計企業實施全面薪酬管理的重要措施
（一）形成規范有效的約束和激勵機制
建筑設計企業的基本工資是建立在崗位基礎上（內部公平），同時根據市場確定相應的工資水平（外部公平）。薪酬的定期調整必須掌握市場的水準，要保持建筑設計企業基本薪酬的競爭性，以吸引和保留優秀人才。同時薪酬的調整也必須配合社會的生活成本，調薪幅度要根據物價指數和市場薪酬的增長幅度來確定。針對工資剛性，可以將工資總額與建筑設計企業整體效益（企業效益的增長率、工程項目的承接和儲備狀況、市場占有率）掛鉤，使之具有一定的彈性。
（二）采用報酬風險機制，運用薪酬激勵
建筑設計企業在確定工資在全部薪酬當中所占的比例的話要按照實際情況來進行，通常，員工基本工資要占據全部報酬比例的百分之四十到五十左右，如果基本工資太低的話，是無法給企業員工足夠的安全感的，這樣會影響到員工工作的積極性。關于獎金和股票期權等類似于激勵性的報酬，要對發放的方式和標準進行明確，員工個人的努力得到比較高的績效，可以發放績效獎金，也可以采用股權和分紅的方式來讓員工獲得獎勵。一般來說，具有明確性和公平性的分配薪酬辦法，是把建筑企業的目標跟員工的利益直接的聯系起來，在設定薪酬方案的過程中引進風險機制，把薪酬變成一種鞭策和激勵并用的辦法。不僅體現出了物質方面的獎懲，還通過員工層次的不同賦予了不同的風險性，采取這種方式，不僅從物質方面直接的激勵員工積極進取，而且還從心理上激發了員工跟企業榮辱與共的決心和競爭心態。
（三）在對薪酬進行調整時要秉承公開和透明的原則
建筑設計企業想要對有能力的員工進行吸引、激勵和讓他們留在企業，就要做到薪酬公平，而且在調薪時要秉承公開和透明的原則。人性化管理是現代企業管理中很重要的一個管理方式。建筑設計企業的員工學歷層次普遍都很高，屬于知識密集型的企業，所以企業員工不僅在物質上想要獲得期望的薪酬，同時還期望能夠得到精神薪酬，所以企業要根據員工個人的不同情況在家庭照顧、發展潛力和培訓機會等方面滿足其需求，切實把企業的人力資源管理做好，使得企業和員工實現雙贏。
（四）改革傳統單一的福利保險模式，實施彈利保險計劃
隨著時代的發展，員工對福利保險方面的需求將越來越多元化和個性化，采用統一的福利保險形式并不一定能夠滿足大多數員工的要求。這就向傳統的單一福利保險制度提出挑戰，建筑設計企業的人力資源部門有必要向員工提供多樣化的福利保險項目，使福利保險制度的效用最大化。同時，由于福利與保險涉及組織中的每一名員工的切身利益，不僅對當前的利益有影響，而且還會影響其長遠利益。所以制訂并實施適合企業發展水平的彈利保險計劃，是企業和員工共同關心的問題。
三、建筑設計企業的管理方式和系統
（一）建筑設計企業的績效管理方式
建筑企業想要提高自身的經營效率和管理水平，可以采用績效考核，建立有效的員工績效考核體系，對建筑設計企業的員工采用激勵和約束的方式，可以提高建筑企業員工工作的積極性和競爭能力，在建筑設計行業中可以采用平衡計分法的績效管理系統，該系統的考核指標包含財務指標、市場指標、內部管理指標和學習創新能力指標四個部分。
（二）平衡計分法的績效管理系統
其指標框架體系包含有學習和成長性、內部管理型、客戶的價值和財務四個內容。此辦法重點突出兩個目標，一個是確定持續性的指標，必須包含了財務性和非財務性的指標，并且通過平衡計分法來實現。另一個是對非財務性的指標進行管理。針對建筑設計企業的特點，把績效管理系統分成四個內容，財務指標、客戶指標、內部管理和學習創新指標，然后按照業務的實際情況來設立相應的指標考核體系。在建筑設計企業當中比較受到重視的一個指標就是財務指標，因為建筑設計行業其成本比較簡單，而且具有穩定性，所以可以用產值來體現出企業的境遇規模和效益，因此被當作考核的指標。同時還要考慮到其他指標的內容，比如說利潤和資產收益等。想要完成財務的指標，需要針對客戶群體來制定適當的市場指標，考慮到客戶關心的問題，比如質量、服務、時間和成本等，客戶的滿意度和市場占有率的實現程度可以變成財務指標完成的一個重要途徑，這同時也是建筑設計企業管理體系中的一個重要的核心指標，這就是客戶指標體系。內部管理指標體系通常是指建筑設計企業的質量管理、技術能力、檔案管理、內部制度和合同管理等，在建筑設計企業中質量管理是一個重要的系統，對企業加強業務機制，提高產品質量，提升建筑設計水平，具有非常重要的作用。同時要運用好合同管理，這是對留住人才、保護企業員工權益和企業維護自身權益的一個重要的法律約束手段。在建筑設計企業中，學習和創新目標是實現所有目標取得良好成績的推動力量，這就是學習創新的指標體系。在競爭越來越強烈的市場機制之下，組織的學習能力和創新能力是決定組織競爭力的一個關鍵因素，通過持續性的對員工職業技能水平進行提升，并且提升建筑設計企業的設計水平，有助于提高員工的滿意度，提高整體的勞動生產率，雖然說學習和創新能力很難通過量化指標來進行評估，并且評價的時候需要很長的周期，但是在評估考核中，這個體系是不能被忽視的。
四、結語
第9篇：薪酬績效范文
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析
從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強
績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向
不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
