績效考核管理系統(tǒng)精選(九篇)
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第1篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
【關鍵詞】銀行 績效考核 管理系統(tǒng)
隨著中國加入WTO及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，世界經(jīng)濟已由工業(yè)化經(jīng)濟逐步進入網(wǎng)絡信息化時代。各銀行緊跟時代的腳步，轉變著銀行的經(jīng)營模式、管理模式，從傳統(tǒng)的人工管理體制，向信息自動化管理體制過渡。銀行傳統(tǒng)的員工績效考核管理模式也在逐步向自動化管理模式轉變，本文將對中國銀行員工績效考核管理系統(tǒng)進行研究。作為計算機應用的一部分，使用計算機對績效考核信息進行管理，具有手工管理所無法比擬的優(yōu)點，檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等。這些優(yōu)點能夠極大地提高的效率，也是銀行科學化、正規(guī)化管理的重要條件。
一、銀行員工績效考核理論體系
績效考核是工作一段時間或工作完成之后，對照工作說明書或績效標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度、員工個人的發(fā)展情況，對員工的工作結果進行評價，并將評定結果反饋給員工的過程，以此判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學性。銀行績效考核是以員工為對象，按照一定的標準，根據(jù)人事數(shù)據(jù)，包括這些人員所進行的考勤、管理等各項工作的相應信息，采用科學的方法檢查和評定員工履行職責的程度，以確定員工的工作成績。可以有效克服銀行傳統(tǒng)人事管理中出現(xiàn)的員工的工作積極性不高，工作效率低下，管理水平提高較慢，骨干人才流失嚴重等現(xiàn)象。銀行績效考核的目的是了解員工的工作情況，在建立有效的激勵機制的同時，還進一步對工作的自身因素和環(huán)境因素進行分析，尋求更高的個人業(yè)績和組織業(yè)績，通過崗位轉換做到人盡其才，最終達到個人績效與組織績效雙贏的效果。
二、員工績效管理系統(tǒng)的功能
員工績效考核系統(tǒng)是銀行管理系統(tǒng)的一部分，銀行對員工管理的內容很多，如員工績效考核項目，員工績效管理，工資的計算發(fā)放，人員信息的管理等。本系統(tǒng)采用B/s模式，使用用戶分為銀行員工和管理員。具體功能如下：
管理員功能模塊：部門信息管理。員工信息管理。績效考核項目管理。員工績效管理。績效統(tǒng)計與查詢。員工工資管理。管理員信息管理。普通用戶功能模塊：用戶登錄。修改密碼。績效考核查詢。
三、績效考核指標體系的分類
根據(jù)銀行的實際情況，考核對象的崗位可以分為兩大類：
第一類是與業(yè)務、管理任務緊密相關、適合用目標來量化考核的崗位，如工作崗位，對這類崗位考核應采用關鍵績效指標體系；第二類是事務性的、不適合用目標來考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業(yè)技術崗位和工勤崗位，具體對象，對這類崗位考核應采用崗位績效指標體系。
關鍵績效指標簡稱KPI，是指通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算和分析，提煉和歸納出組織運作過程中的關鍵成功要素的一種目標式量化管理指標，適用于與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系緊密的崗位，在銀行主要是針對員工系列崗位。關鍵績效指標的設計要體現(xiàn)組織發(fā)展的導向，并善于抓住主要內容和核心問題，應用“二八”原則以20%的指標覆蓋80%的績效內容。
崗位績效指標是針對與企業(yè)生存和發(fā)展聯(lián)系不緊密、無法直接用目標量化的常規(guī)性崗位設計的，它側重于對工作過程的考核，通過將個人的行為和結果與崗位績效標準進行對比來獲得績效評估結果。
四、系統(tǒng)總體結構
員工績效考核管理系統(tǒng)具備簡單易用，高度靈活性與可白定義性，能夠通過該系統(tǒng)輕松的實現(xiàn)對員工的考核和員工工資的管理，提高辦公效率。
（1）根據(jù)需求分析、用戶的要求以及為完善系統(tǒng)而添加的一些功能，可以得到系統(tǒng)模塊。管理員系統(tǒng)模塊具體實現(xiàn)的功能如下：部門管理模塊，完成系統(tǒng)所需部門信息的管理。員工管理，完成員工信息的管理。員工信息主要有：登錄編號，真實姓名，性別，身份證號，部門編號，出生日期，工作時間，聯(lián)系電話，基本工資，登錄密碼等。績效管理，對員工的績效信息進行管理。考核項目管理，對員工的考核項目信息進行管理。工資管理，對員工的工資獎金等信息進行管理。工資信息有：編號，員工編號，項目獎金，基本工資，實發(fā)工資等。績效統(tǒng)計，對員工的績效信息進行統(tǒng)計。管理員管理，對使用本系統(tǒng)的管理員進行管理。普通用戶系統(tǒng)模塊具體實現(xiàn)的功能為工資信息和績效信息，員工查詢自己的工資和績效信息。
（2）管理系統(tǒng)的保密措施。系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫將設置操作員表，將管理員名稱和密碼記錄在操作員表中，擁有管理員權限的操作員才能正常登錄本系統(tǒng)，非操作人員將不能打開本系統(tǒng)。對于員工及管理員用戶，系統(tǒng)設計了登陸界面，每個合法用戶有一個密碼，該密碼由用戶自行維護，從而實現(xiàn)對用戶的身份驗證。
五、總結
在計算機飛速發(fā)展的今天，應用數(shù)據(jù)庫技術實現(xiàn)銀行員工考核信息統(tǒng)計查詢的管理是可行而必要的工作，實現(xiàn)銀行員工考核信息網(wǎng)上管理，既能夠提高工作效率，又可以提高考核的真實性客觀性。
參考文獻：
[1]陳英學深入編程[M].北京：北京希望電子出版社.2004.
第2篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
關鍵詞：目標管理；績效考核系統(tǒng)
目標管理（Management By Object）是國際流行的一種先進的科學管理方式，它來源于20世紀60年代初國際流行的全面質量管理（Total Quality Control；TQC）。幾十年來在國際上眾多的企業(yè)中使用均獲得了良好的效果。目標管理提倡以員工為中心以及員工參與管理，并力圖實現(xiàn)員工利益與公司利益一致。實施目標管理可以促進企業(yè)的經(jīng)營管理，激發(fā)和調動員工的工作積極性。績效考核是企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標采取的對各級部門、員工工作績效進行評估的制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核也是企業(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作，績效考核的結果可以直接影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。
目標管理是企業(yè)對員工實施績效考核的基礎。績效考核的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，并提高員工的滿意程度和未來的成就感。雖然目標管理作為一種先進的科學管理方式已經(jīng)過幾十年的歷程，然而由于國內企業(yè)管理水平的落后，眾多企業(yè)在運用目標管理理論實施企業(yè)的績效考核過程中仍然不能得其要領。筆者在管理咨詢過程中為企業(yè)推廣該工具時發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)管理者的誤區(qū)，下面就此粗淺地談談體會。
一、注重形式，思想不變
目標管理下的績效考核系統(tǒng)建立在平等溝通的理念基礎上。建立績效考核系統(tǒng)的短期價值是改變企業(yè)各級工作目標的制定程序，使得目標更貼近企業(yè)實際，避免企業(yè)發(fā)展計劃流于形式。長期價值則是激發(fā)員工自我管理、參與企業(yè)經(jīng)營的積極性，真正實現(xiàn)企業(yè)的民主決策，根除家長式管理為企業(yè)未來發(fā)展造成的障礙，確保企業(yè)能夠做大、做強。實現(xiàn)系統(tǒng)的長期價值，領導思路和工作作風必須轉變，即要在工作中建立平等協(xié)商的關系，下屬要勇于進言，領導要敢于承認錯誤，同級間要勇于開展批評與自我批評。
系統(tǒng)運行的初期，參與者抱著一種新鮮感，容易轉變個人長期的工作作風與習慣，然而，隨著時間的推移，新鮮感逐漸消失，工作中的矛盾與問題開始出現(xiàn)，參與者很容易退回到原來的工作狀態(tài)。解決這個問題的關鍵首先是企業(yè)領導必須保持穩(wěn)定的心態(tài)、開放的胸襟與旺盛的精力，時刻用企業(yè)家的標準衡量自己的行為，鼓舞企業(yè)各級管理人員保持健康的工作狀態(tài)和強烈的事業(yè)心；其次是人力資源部必須充當系統(tǒng)運行的組織者與維護者，發(fā)揮溝通媒介與橋梁的作用，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運行中的隱患并根除；再者是各級參與者必須保持對績考系統(tǒng)、個人進步及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚團隊合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)中。
二、設置目標，不重實效
績效考核中的工作目標設置至關重要，也是最不容易統(tǒng)一認識的環(huán)節(jié)。容易發(fā)生以下問題：一是目標設置太多，主次不清；二是定性目標偏多；三是長、短期目標搭配不合理。這些現(xiàn)象最終都導致工作目標考核困難。為解決以上問題，工作中，目標設置應遵循如下原則：一是目標不能多于6條；二是可量化目標不應少于4條；三是本期完成的目標不應少于4條。在設置目標時，還要為目標賦權重，從而進一步讓被考評人明確了解工作的主要方面。工作目標的設置應該避免同部門職責、崗位職責混淆。職責是對部門、崗位日常工作的描述，是必須要做的。這些工作做得不好會給企業(yè)帶來損失，因而企業(yè)往往對做得不好的部門和個人采取處罰的做法，而對完成得好的部門和個人也不一定進行獎勵；而工作目標應體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的要求以及企業(yè)對部門、員工工作績效提升的期望，做得好必須進行獎勵。
這兩項內容混淆會導致工作目標沒有挑戰(zhàn)性。但這里也有例外，如財務、倉庫、人力資源、行政等部門和員工的工作目標可以適當反映職責內容，但即便如此也不能超過兩條。同時，把定性的目標量化是必不可少的一步，如將“保證客戶滿意”轉化為“客戶滿意度達99%”；將“財務工作準確、及時、完整”轉化為“財務帳表報送及時、準確、完整，達標率達100%”等。
三、抓小放大，層級混亂
績效考核中體現(xiàn)的是一級考核一級，一級對一級負責，每個考評人的考評對象不應太多，否則就做不到對被考評人關注、了解與溝通。工作中，尤其系統(tǒng)運行初期，有的考評人往往直接關注間接下級的工作績效，理由經(jīng)常是對工作的完成不放心，然而實際原因則是不愿放權。這種做法的后果是考核層級混亂，處于中間層級的考評責任人不能發(fā)揮作用。為解決這一問題，要求考評人從關注業(yè)務的歷史轉變?yōu)殛P注業(yè)務的發(fā)展；從發(fā)揮自我的能力轉變?yōu)榘l(fā)揮所有人的能力；從單純對事的管理轉變?yōu)閷ψ鍪碌娜说年P注與管理；從管理者的角度去容忍、鼓勵下屬的工作進步，以達到企業(yè)整體績效的提升以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
四、強調速度，忽視溝通
績效管理系統(tǒng)要求各級嚴格遵守時限要求，特別是上一輪總結和下一輪目標制定工作，要求考評人集中時間精力，按時完成。然而，一些考評人由于主客觀原因，在工作不能及時完成的情況下，為了提高速度，對工作偷工減料。這時，最容易受到忽視的是溝通工作。實踐證明，工作目標的溝通至少應兩輪，每一輪的溝通結果都必須得到考評人、被考評人的認同。
在實際工作中，中層主管如果只重視與高層的溝通而忽視同員工的溝通，則易成為領導的“傳聲筒”，部門工作目標很難分解落實；反之則容易給高層留下部門“抱團”的印象，對工作目標執(zhí)行極為不利。員工如果忽視溝通，則容易形成對主管的依賴，不利于部門工作績效的提升；或者形成單打獨斗的情形，不利于個人工作績效的提升。高層忽視溝通的后果則更為嚴重，忽視第一輪的溝通則打擊了中層主管獨立思考，各司其職的積極性；忽視第二輪溝通則容易形成對企業(yè)發(fā)展目標的主觀臆斷，造成企業(yè)發(fā)展目標脫離實際，形成巨大的隱患。
五、二級目標，目的混淆
績效考核中設置有兩類工作目標：一是部門工作目標，二是員工工作目標。部門工作目標的設置有兩重意義，一是考核部門工作，按完成比例核發(fā)部門所有員工的績效工資；二是考核部門主管，同領導能力的測評共同核算主管平均月薪的發(fā)放比例。員工工作目標的設置目的只有一個，就是同員工素質的測評一起作為員工績效排隊的依據(jù)。兩類目標設置的目的不同，部門目標的完成比例直接同部門收入掛鉤，而員工工作目標的完成則只是同級間績效排序的依據(jù)，同個人收入沒有直接關系。
工作中，經(jīng)常有員工混淆這兩者的關系，進而制定個人工作目標時逃避挑戰(zhàn)，導致部門工作目標無法分解下達，最終整個部門拿不到績效工資。有的部門主管也會犯同樣的錯誤，具體表現(xiàn)是探討部門工作目標時遷就高層的觀點，導致部門工作目標過高，嚴重時會導致部門雖然盡了最大的努力，仍得不到績效獎勵，員工的工作積極性受到傷害，績效考核最終流產(chǎn)。
六、只顧兩頭，不顧中間
績效考核的關鍵時點是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一輪目標設置、上一輪目標完成情況的考評及素質、能力的測評，期中的工作是跟蹤、管理、記錄。績效考評中，考評人對被考評人要體現(xiàn)出關注、幫助，這就要求考評人要縮短同被考評人間的距離，平時細心關注被考評人，將其工作中的微小的進步都記錄下來，將工作中不當?shù)牡胤揭灿涗浵聛恚瑢ぷ髦械闹卮笫马椄涗浵聛恚@樣在對被考評人的考評溝通中就有事實作為依據(jù)。
工作中，考評人往往對期初、期尾兩頭非常重視，而忽視期中的工作。表現(xiàn)為期中的管理工作沒有記錄，結果在對員工工作績效及能力素質評價時沒有依據(jù)。還有的考評人在同被考評人溝通時發(fā)生爭執(zhí)，主要原因就是考評人的考評角色沒有真正到位。
七、素質考核，標準不一
在績效考核系統(tǒng)中，素質考評部分是最不容易評級的，經(jīng)常犯的錯誤是評級標準不一。為避免這種情形，考評時應遵循比較原則，即考評人對每一項考評內容，橫向比較所有被考評對象，排定次序。這要求考評人必須通過日常的工作觀察與記錄，掌握有說服力的資料，給出員工被定位在某一檔次的理由。
目標管理是企業(yè)實施績效考核的基礎。無疑，實施目標管理可以有效地促進企業(yè)的經(jīng)營管理，加強企業(yè)團隊建設，激發(fā)和調動員工的工作積極性。建立一套切實可行的績效考核體系，企業(yè)就可以長期、系統(tǒng)地實施績效考核工作。在經(jīng)濟全球化的今天，國內大多企業(yè)還沒有建立起完善的目標管理體系和完整的考核指標體系，筆者非常希望本文能為致力于推行目標管理的企業(yè)帶來些許借鑒，使人們認為比較煩瑣的目標管理和績效考核體系得以簡化，且具有較強的可操作性。
參考文獻：
1．余凱成等．人力資源管理．大連理工大學出版社，2001．
2．趙曙明．中國企業(yè)人力資源管理．南京：南京大學出版社，1995．
第3篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
關鍵詞：寄宿制； 師生關系； 兒童心理健康； 干預；思考
【中圖分類號】C916
學校在團體心理輔導中組成的“教師伴我成長”小組改善實驗組的師生關系，促進其心理健康上產(chǎn)生了效果。研究者認為，團體心理輔導的多元性非常接近現(xiàn)實生活，感染力極強，效率高，效果容易鞏固，學校心理教師本著“以兒童為本”的服務理念，從寄宿制兒童自身的實際需求出發(fā)，通過引導，讓寄宿制兒童更加容易接受這種服務方式。寄宿制兒童通過團體輔導，能隨著師生關系的改善和同伴關系的加強注意到自身的成長與變化，更好地認識自我，加強人際交往的意識，所以團體輔導是一項非常值得提倡的干預方法。它對學生最大限度地發(fā)揮自己已經(jīng)具備的現(xiàn)實能力，充分挖掘自己的潛在能力，更好的塑造個性，充分地發(fā)展自我有著積極的意義。
通過對寄宿制兒童現(xiàn)狀的了解，我們發(fā)現(xiàn)能做的相對于他們的需求來說，依然存在很大的差距，特別是心理教師力量有限，只有發(fā)動寄宿制兒童的家庭鏈條、老師和社會志愿者的一起努力，才能讓這一現(xiàn)實的張力和矛盾得到解決。
（一）家庭方面
針對寄宿制小學一些學生出現(xiàn)的親情缺失現(xiàn)象，可以從以下幾個方面進行規(guī)避：
1.加強寄宿制兒童的感恩教育
學校在日常的辦學工作中就要滲透對學生的感恩教育，可以通過宣傳欄宣傳孝敬父母、尊老愛幼等傳統(tǒng)美德；也可以從每個周末回家為父母做一件力所能及的小事上得以體現(xiàn)，進行感恩的主題活動，教會學生與父母換位思考，體會父母的辛勞和良苦用心。
2.寄宿制小學還應加強家校溝通
蘇霍姆林斯基說過："最完善的教育是家庭教育和學校教育的結合。” 在農(nóng)村寄宿制小學，家校的溝通是極為重要的。寄宿制兒章大多離家比^遠，而且父母大多在農(nóng)村或者外出打工，學校可以趁家長會和兒童節(jié)之機，組織校園親子活動，這樣不但提高了家長會的質量，而且也改善了寄宿制兒童親情缺失的狀況。
（二）學校方面
如何讓寄宿制兒童從心理上更加信賴教師，教師如何彌補寄宿制兒童情感的缺失，筆者認為，學校和教師可以從以下幾個方面開展多元化的校園活動，來促進師生關系的和諧和寄宿制兒童的心理健康。
1.多元化的團體輔導。通過和寄宿制兒童的交流發(fā)現(xiàn)，不論是生理衛(wèi)生方面還是人際交往或者是行為方面，他們都存在著一定的問題，需要心理健康教師通過多元化的團體輔導方式去慢慢改善。對他們普及一些必要的生理常識，倡導對生命的熱愛與對生活的感恩；人際交往小組，教他們一些基本的人際交往技巧；教育小組，培養(yǎng)辨別是非好壞的能力，培養(yǎng)自制力，糾正行為偏差等。
2.興趣小組。寄宿制小學可以利用課余時間，組織寄宿制兒童開展一些興趣小組，不但能培養(yǎng)孩子的興趣的能力，也能讓他們在實際生活中學會人際的交往，更加健康快樂的成長。而且寄宿制兒童在生活上和學習上常常會碰到各種各樣的困難，由于能力有限，很多時候他們無法獨自一人解決，因此，可以開展一些興趣小組，讓他們在遇到生活中的一些小問題時，能自己及時處理，照顧好自己。
3.多元化的校園活動。寄宿學校可以利用寄宿生在學校時間多的特點，舉辦豐富多彩的課外活動，為寄宿學生創(chuàng)造豐富而有意義的校園生活，拓展育人功能。課余生活能培養(yǎng)興趣，陶冶情操， 鍛煉能力，還可以培養(yǎng)學生正確的人生觀和價值取向。有利于學生個性特長的發(fā)揮，培養(yǎng)學生獨立生活的能力，促進學生的全面發(fā)展，從而提高寄宿制學校的育人質量。
（三）、轉變服務理念，挖掘問題中的優(yōu)勢
當我們不能解決這些現(xiàn)實的問題時，還是要多挖掘現(xiàn)實問題里的優(yōu)勢。
1.挖掘寄宿生活的親情補償功能
“寄”不單單是“住”那么簡單，而需要人性化、生活化、育人化。學生在較小年齡就離家進行寄宿，親情的缺失會為學生的健康成長帶來障礙與困難。寄宿學校要使學生在寄宿期間學有所長，但也要讓其體會到家庭的溫暖，使人格發(fā)展健全。在英國公學的宿舍里，舍監(jiān)和保姆共同負責學生的學習、生活及思想的訓導，他們是宿舍的管理者，又是學生的長者。舍監(jiān)與學生一同進餐并定期邀請學生家長到家做客，為的是了解學生的思想動態(tài)和增進彼此間的理解和信任。舍監(jiān)和宿舍成員共同營造宿舍這個大家庭，每位學生都承擔著一定的責任。這個用愛心澆灌起來的集體，既可以給遠離父母的學生以家庭的歸屬感，又可以使他們免受外界的不良影響。筆者認為我國農(nóng)村的寄宿制小學也應該借鑒英國公學寄宿制舍監(jiān)管理的經(jīng)驗，為學生宿舍配備富有愛心與責任心的宿舍管理員，他們既負責寄宿生的生活管理與監(jiān)護，又要努力將宿舍營造成“替代式家庭”，給寄宿生以親情的呵護與照顧，補償寄宿生親情的缺失，促進學生健康成長。
2.探索寄宿學校的集體教育優(yōu)勢
寄宿制小學在讓孩子過早地離開家庭從而引起情感缺失方面存在一定的劣勢，但同時寄宿生活在培養(yǎng)學生的獨立性與社會性方面，又有著不可小覷的優(yōu)勢。在英國公學優(yōu)良的寄宿制傳統(tǒng)與文化中，由于寄宿的集體生活而培養(yǎng)了學生的社會責任感與集體主義精神，至今享有很高的社會聲譽。杜威在《明日之學校》中就提到高年級學生照顧低年級學生的可行性。他認為，低年級學生與高年級學生之間，不是把他們互相隔開，而是盡力設法使他們呆在一起。年齡大些的兒童從照看年齡較小的兒童中學到了責任心與合作精神，而年齡小些的兒章則通過與年長學生相處以及向他們提問，從而加快對所學功課的了解，并因而彼此結下深厚的友誼，低年級學生的學習興趣也因之見增長。現(xiàn)實生活中，有的寄宿制學校已經(jīng)開始了相當于“級長”的嘗試，取教師管理與高年級寄宿生干部配合協(xié)助管理相結合的辦法，有效地解決了學生管理的問題，還培養(yǎng)學生形成集體觀念與社會意識。
參考文獻：
[1]蘇霍姆林斯基.育人二部曲[M].北京：人民教育出版社.1998.
[2]周步成.心理健康診斷測驗（MHT） [M].上海：華東師范大學出版社，1991.
[3]鄒泓.i少年同伴關系的發(fā)展特點、功能及其影響閃素的研究.1998.
第4篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
有關學者通過研究基于承諾型人力資源管理模式下企業(yè)的績效考核，指出高參與型工作系統(tǒng)能夠有效提高員工的參與度，并激勵員工做出承諾，從而增強企業(yè)的績效考核。員工在實踐過程中，應清楚的認識到技能培訓對自身市場競爭力的增強作用。承諾型人力資源管理模式客觀存在于人力資源管理實踐中。大多數(shù)員工認為，高承諾型工作實踐相比于傳統(tǒng)管理系統(tǒng)更具有吸引力。有關研究表明，承諾型人力資源管理模式具有以下幾個特點：第一，承諾型人力資源管理模式在招聘員工上非常嚴厲，要求所招聘的員工具有強大的潛能，能夠通過培訓快速提高自身技能。再由在承諾型人力資源管理模式的嚴格把關下，才能確保企業(yè)挑選到與企業(yè)特征相匹配的人才，使得與員工之間的長期雇傭關系不動搖，保證了企業(yè)與員工價值觀的一致性，從而維護了企業(yè)與員工之間的理解與溝通交流。第二，通過借助承諾型人力資源管理模式加大對員工的培訓力度，有助于提高員工之間的團結合作關系，實現(xiàn)知識的共享。一方面，培訓能夠提高員工解決實際問題的能力并獲得必要的工作技能；另一方面，員工在培訓期間可以進行相互交流，從而達到批次之間的信任與理解；最后，培訓有助于提升員工之間的溝通交流，從而提高工作效率。
2.基于承諾型人力資源管理模式的績效考核的基本內容以及結果反饋
人力資源管理體系以績效考核為主要戰(zhàn)略核心，注重的是促進員工的個性化發(fā)展。企業(yè)通過不斷提升員工個人績效以及團隊績效，從而實現(xiàn)送死的績效提升，貫徹落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展目標。企業(yè)采用承諾型人力資源管理模式對員工以及企業(yè)自身的業(yè)績進行考核，為員工的薪酬制定、工作安排、晉升以及確定自身未來發(fā)展目標等提供重要依據(jù)。在招聘新員工期間也可以此作為重要參考。將承諾型人力資源管理模式貫穿于企業(yè)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及績效管理系統(tǒng)中。其中績效管理系統(tǒng)主要包括績效的溝通、建立績效評估體系、應用評估結果以及評估反饋等。企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是以績效管理為核心的，由承諾型人力資源管理系統(tǒng)決定企業(yè)績效考核的實施和運行。
2.1承諾型人力資源管理模式下的績效考核內容
以實踐行動和實踐結果為向導，對員工的工作態(tài)度、工作行為以及工作結果進行綜合績效考核。其中員工的工作態(tài)度是指員工在進行具體工作時對企業(yè)的價值觀加入個人情感以及行為傾向。一般對企業(yè)具有極強的認同感和歸屬感的企業(yè)員工能夠積極主動地參與到企業(yè)的各個工作環(huán)節(jié)中，而消極被動的企業(yè)員工則對工作采取應付的態(tài)度。員工的工作行為指的是企業(yè)進行績效考核時，應關注員工為達到目標而采取的行動，主要包括具體做了什么，具體解決了那些實際工作問題等。員工的工作結果是員工在正常工作的情況下確定業(yè)績狀況，最能能夠反映出員工的價值意義以及對企業(yè)的貢獻程度。企業(yè)的績效考核應加大對這三方面的考核的重視程度，才能確保評估的成功。承諾型人力資源管理系統(tǒng)鼓勵員工對企業(yè)做出承諾。由此可見，三方面的考核中員工的工作態(tài)度以及工作行為最為重要，直接決定了員工的工作結果，從而影響到對企業(yè)的忠誠度以及承諾感。
2.2承諾型人力資源管理模式的績效結果反饋
傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)缺乏健全的績效結果反饋，使得員工只能被動的接受自己的績效結果，降低了員工對企業(yè)開展績效考核工作的參與度，甚至不清楚績效結果是如何評出的。而承諾型人力資源管理系統(tǒng)重視員工的參與度，加大力度提升員工的工作能力，從而提高原公的業(yè)績，進而提高企業(yè)的總體業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的健康蓬勃發(fā)展。在績效結果反饋時，企業(yè)應讓考核者明確了解自身的績效結果被評估出來的途徑，并指出其工作中的不足之處以及優(yōu)勢等，確保員工能夠揚長避短，為下一次獲得更好的績效結果奮斗。如果有員工對績效考核結果有疑問，可提出方隊意見。企業(yè)應積極采薦員工合理的建議，共同促進企業(yè)的發(fā)展。
3.結語
第5篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
摘要：本文重點討論了應用績效考核的程序和方法，通過制定《績效考核規(guī)則》，確定考核的對象、考核比例、考核時間、考核標準分值，然后由考核者制定被考核人的考核目標、標準，將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法，通過醫(yī)院績效考核電子管理系統(tǒng)完成各級員工的績效考核，通過績效考核反饋系統(tǒng)，不斷調整和完善績效考核的程序。
關鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應用程序
為了調動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質量，我院經(jīng)過反復的調研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。
1制定《績效考核規(guī)則》
為了更好的體現(xiàn)管理的責、權、利相結合的良好機制，更進一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務。現(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細敘述如下。
1.1考核方法:將直接上級考核法、強制比例法、目標管理法幾種考核方法綜合運用，設計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負責，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標管理法:是當前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標準。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化及時修改或調整標準;考核者和被考核者共同制定決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標和績效目標;目標管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉換為顧問和促進者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。
1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。
1.3考核標準分值:設置考核的標準分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。
1.4考核比例:(每年進行比例的調整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。
1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進行審核、監(jiān)督以保證考核總目標的實施。②要求各科室每年進行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內容。③每個月的1一10號進行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負責人審核，在每月10號下午5:30,通過院內局域網(wǎng)提交到人事科匯審。
1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標》。分醫(yī)療系列、護理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風險度設置A.B,C三級，按科室的情況分配相應的指標;各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進行一次調整。
2制定級效考核標準
2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標準、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標準，并量化為分數(shù)，根據(jù)權重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達到目標管理要求。
2.2設置一票否決的單項扣分內容，如嚴重違反醫(yī)德醫(yī)風、行風建設及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴重醫(yī)療差錯事故等。
2.3根據(jù)崗位不同、職責不同，全院共設計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務副院長、醫(yī)務科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務科長、設備科長、護理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護理部考核護士長績效考核表、各科主任考核護士長績效考核表、各級醫(yī)生、護士、工勤人員考核表等。
2.4設計績效考核標準原則:由基本素質要求、崗位基本職責要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標準(加分項目)、一票否決的單項扣分標準等。
3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)
3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。
3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達到了激勵的效果。
3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內局域網(wǎng)內的憑密碼進人系統(tǒng)進行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內，將設計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認后，再提交，最后由考核者進行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進行分數(shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務發(fā)工資。
3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設置的考評說明欄進行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認。
3.5根據(jù)權限設置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調查表的形式進行一次監(jiān)督反饋，內容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領導干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。
4績效考核反饋機制的建立
4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進行考核后輔導的義務，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。
4.2人事科定時對各級考核者進行考核輔導，了解員工對績效考核的反饋意見。
4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。
第6篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
關鍵詞：測試工程師；績效管理；體系
軟件測試工程師績效考核是IT企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和使命要求，對測試工程師的工作業(yè)績進行考察和評估，包括工作行為和工作效果。隨著中國軟件業(yè)的迅猛發(fā)展，軟件產(chǎn)品的質量控制與質量管理正逐漸成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心。為了保證軟件在出廠時的“健康狀態(tài)”，幾乎所有的IT企業(yè)在軟件產(chǎn)品前都需要大量的質量檢測工作。測試工程師作為軟件質量控制中的重要一環(huán)，其績效考核成為企業(yè)了解測試人員隊伍狀況，監(jiān)控測試人員工作過程的重要手段。
軟件測試工程師績效考核是IT企業(yè)人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，是測試人員薪酬、晉升、人事調整、職稱評定等決策的基礎，并且為企業(yè)制定測試人員的培訓、開發(fā)計劃及長期職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。測試工程師績效考核的有效性直接影響到人力資源制度的激勵效果和企業(yè)管理的公平性，并對測試人員的工作滿意度有重要影響。然而，現(xiàn)實的績效考核工作往往不盡如人愿。許多測試工程師遇到考核時深感不安，產(chǎn)生焦慮，害怕甚至反對考核；很多測試人員認為考核是走過場，抱著無所謂態(tài)度。理論上的必要性和重要性與現(xiàn)實中的困惑形成強烈反差。為此，我們有必要對測試工程師績效考核存在的問題進行反思，從而構建能滿足企業(yè)和測試工程師共同發(fā)展的績效管理體系。
一、軟件測試工程師績效考核存在的誤區(qū)及其分析
（一）考核定位模糊并存在偏差
考核定位，就是通過績效考核解決什么問題。考核定位模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果往往導致考核流于形式。考核定位偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標上，對考核目的定位過于狹窄。目前許多IT企業(yè)績效考核的目的僅僅是為了期末發(fā)獎金或津貼，將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。
（二）重績效考核輕績效管理
績效考核和績效管理既有本質上的區(qū)別，又有一定聯(lián)系。傳統(tǒng)績效考核以管理者為中心，強調服從和外部控制，著眼于過去，注重成果，是一種被動反應、事后解決問題的管理方法。現(xiàn)代績效管理則以測試工程師為中心，強調承諾和自我控制，著眼于過去、現(xiàn)在和將來的有機統(tǒng)一，是一種主動開發(fā)型、在過程中解決問題的管理系統(tǒng)。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理中一個不可或缺的組成部分和環(huán)節(jié)，絕不能將其等同于績效管理。
（三）重考核結果輕考核過程
績效是工作成果與工作行為的統(tǒng)一。許多IT企業(yè)重視對績效中的工作結果考核，而忽視了績效中的行為指標，這表現(xiàn)在許多項目組重視項目完成進度而輕視測試過程，重視項目的數(shù)量而輕視其質量，尤其是輕視與測試工程師行為有關的工作動機、熱情度、忠誠感等“周邊績效”考核點。這可能與企業(yè)受功利主義思想影響、追求短期利益有關，或者可能與工作結果容易量化，而行為不易評估有關。
許多項目組在項目初期給工程師布置測試任務和預期應完成的指標，期末予以檢查，而對工程師完成任務和指標的過程不管不問，既不對完成任務過程中出現(xiàn)的問題予以及時糾正，也不對測試人員在工作中遇到困難和阻力時提供幫助和支持。這種秋后算賬的做法容易造成管理者與被考核者的對立，不利于測試人員的成長與進步。
（四）考核主體單一
目前，項目經(jīng)理考核測試工程師已成為一種普遍運用的評價方式甚至是唯一的評價方式。項目經(jīng)理考核有一定可信性，但也存在一些弊端，如測試人員一味地迎合項目經(jīng)理的指令，淡化了整個團隊的溝通協(xié)作，忽視一些測試人員不可控制因素的影響而造成考核不公正等。測試工程師在考核時處于一種被動地位，或者消極被迫接受，或者導致內部沖突升級。項目組也不重視同行專家的評估意見或根本不吸收同事參與考核。
（五）績效考核指標不全，標準不明
考評項目和指標的選擇是否恰當，是否全面、相關，定義是抽象含混還是具體明確，對考核結果影響很大。如果績效考核標準不明，則不同的考核者可能對優(yōu)、良、一般、差等績效標準做出不同的解釋，從而造成考評者偏松或偏緊或趨中傾向，造成考核結果的誤差。以測試人員業(yè)績考核為例，業(yè)績考核包括整體工作效率、工作結果、過程控制三項一級指標。其中，工作結果可以分為測試用例的數(shù)量和質量、bug的數(shù)量和質量、測試自動化程度及收效等多項二級指標，若不對這些定性指標給出明確定義，則考評時易出現(xiàn)主觀隨意現(xiàn)象。因此，界定應具體明確。如bug的數(shù)量和質量可定義為：提交bug的數(shù)量（根據(jù)項目的不同而確定經(jīng)驗值）、提交bug的時間段（具體統(tǒng)計在測試的每個階段）、發(fā)現(xiàn)bug的比例等。
二、軟件測試工程師績效管理體系的構建
（一）明確測試工程師績效考核目標
Bevan和Thompson（1991）認為績效管理的主要目的是“促進人力資源管理不同組成部分的整合，并使它們與公司的經(jīng)營目標緊密聯(lián)系在一起。”測試工程師績效考核的目標，一是為企業(yè)的發(fā)展服務，支撐企業(yè)使命和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；二是服務于工程師個人需要及其職業(yè)進步。
（二）構建一體化績效管理體系
績效管理就是根據(jù)組織的要求，對雇員進行指導和支持，使雇員盡可能地以更高的效率完成自己的工作。從狹義角度理解，績效管理系統(tǒng)由制定績效計劃，持續(xù)的績效溝通與績效信息收集，績效考核，績效反饋、診斷與輔導等部分組成。從廣義上講，績效管理系統(tǒng)由績效管理的影響力量、狹義的績效管理系統(tǒng)、績效管理的運用和目標等部分構成。
廣義的績效管理系統(tǒng)包括以下3部分：對影響測試工程師績效的原因進行分析，尤其是從企業(yè)內部的組織結構、領導方式、企業(yè)文化、招聘和聘任制度、崗位分析等方面探討與測試工程師績效有關的因素；狹義的績效管理系統(tǒng)；績效管理的目標，包括績效管理要達到的組織目標和測試工程師個人發(fā)展目標（見圖1）。
制定績效計劃和考核目標的目的是為了清楚地說明企業(yè)期望測試工程師達到的結果以及為達到該結果所期望測試人員表現(xiàn)出來的行為和技能。管理者通過與被考核者協(xié)商，共同制定與企業(yè)使命相關的具有挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性、具體明確且有時間限制的績效計劃。持續(xù)的、動態(tài)的績效溝通就是管理者和被考核者共同工作，以分享有關信息的過程。這些信息包括工作進展情況，潛在的障礙和問題，可能的解決措施以及管理者如何才能幫助被考核者。這些信息必須是有據(jù)可查、準確真實的且與績效相關的信息。管理者可通過面談，向其他同事了解意見，查看被考核者的工作記錄等方式獲取信息。績效考核包括測評內容、何時測評、哪些人參加測評、測評方式及責任等。績效診斷與輔導，是管理者和被考核者雙方合作，共同尋找導致績效低的原因，以及幫助被考核者提高未來績效的方法，涉及處理矛盾、準備反饋面談、解決問題和重新設定目標等內容。
（三）實現(xiàn)測試工程師績效考核主體的多元化
在傳統(tǒng)的測試工程師績效考核中，將工程師排斥在外，測試人員作為被考核者處于被動應考的地位，被考核者與考評者的這種對立狀態(tài)造成測試人員不認同、不支持考核，使其考核失去應有價值。雖然測試工程師可能由于認知或自利性偏差（根據(jù)歸因理論，測試人員可能將自己的成功歸之于自身的能力與努力等內因，而將其失敗或績效不理想歸之于工作難度和機遇等外因；而對別人的成功與失敗歸因與自身歸因相反）和自我防御心理的原因，測試工程師有高估自身的業(yè)績，而看不到或有意掩蓋自身存在的問題的可能性，但可以通過構建系統(tǒng)化的績效管理系統(tǒng)，明確績效考核的目標，管理者與被考核者的平等溝通，以及通過考核主體的多元化（除測試工程師本人外，還有領導、同事、客戶等）等方法來避免這些弊端。
（四）構建測試工程師績效考核合理分工、各司其職的組織管理機構
對測試工程師的績效管理是企業(yè)人力資源部和項目組的共同責任。人力資源部主要從事組織、指導和協(xié)調工作，具體職責包括培訓考核者、規(guī)范考核制度、制定各種考核表格、發(fā)放及統(tǒng)計等工作。考核由項目組具體組織實施，包括測試工程師工作任務的安排、考核指標與內容的確定、考核方法與時間的確定、考核主體的組織、考核結果的反饋、績效改進與提升等工作。項目經(jīng)理首先應當是一名合格的人力資源管理者，應把人力資源管理工作如激勵、員工發(fā)展、績效管理納入企業(yè)的議事日程，并構成企業(yè)管理者對項目經(jīng)理考核的重要內容。當然，這需要改變目前IT企業(yè)高度集中的人事管理體制，將部分人事管理權由企業(yè)下放至項目組。
（五）根據(jù)測試工程師的工作特征，建立考核內容全面、結果與行為（過程）并重的績效考核機制
測試工程師作為專業(yè)人員和知識工作者，在其需求和工作方面存在以下特征：追求工作自主，不愿意受過多的外部控制；個人品性對測試工作及其事業(yè)影響很大；需求具有多樣性和復雜性，既追求較低層次的需要，如生理、安全需要，又追求較高層次的需要，如受人尊重、自我實現(xiàn)的需要；工作具有分散性、個體性等。這些特征要求在測試工程師績效考核時注意以下方面：一是績效考核內容要全面，德、知、能、勤、績一樣都不能少。測試工程師品德潛移默化影響其對測試工作的態(tài)度；知識包括測試工程師應掌握的專業(yè)技能及業(yè)務知識、個人素養(yǎng)；能力包括軟件測試能力、溝通與團隊協(xié)作等方面。二是測試工程師績效考核堅持結果與行為（過程）考核并重。Brumbrach（1988）認為“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開進行判斷。”Borman和Motowidlo（1993）認為行為績效包括任務績效和關系績效（周邊績效）兩個方面。任務績效指正式工作職責和所規(guī)定的行為，關系績效指自發(fā)或超職責行為。由于測試工程師工作的效果難以量化，且具有滯后性和共同屬性。因此，在堅持完善目前通過測試工作量和測試用例等結果指標衡量測試工程師績效的同時，企業(yè)還要重視對測試人員行為，包括團隊合作行為的考核，尤其要關注關系績效的考核，這對克服測試人員工作分散化，形成合作的團隊以及按質按量地完成項目組的目標有重大意義。
參考文獻：
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2、理查德?威廉姆斯.組織績效管理[M].清華大學出版社,2002.
第7篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
關鍵詞：績效管理績效考核人力資源戰(zhàn)略管理
Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.
KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource
Strategymanagement
績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機組成部分。績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。
企業(yè)績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程，其核心是企業(yè)績效。在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，它通過一組科學的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，制定相應的行動計劃，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調整戰(zhàn)略。企業(yè)績效管理包括業(yè)務單元經(jīng)營績效管理和員工績效管理，通過目標管理和績效考核實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略管理工作的落實進行過程監(jiān)控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標管理則注重將組織戰(zhàn)略目標進行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標。
本文先分析了我國企業(yè)績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。
1企業(yè)績效管理概述
就員工績效而言，目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。“績效是結果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。“績效是行為”的觀點認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面。其中，任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。筆者認為，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，因為行為是結果的驅動因素。
如何有效地調動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標，西方國家對績效管理進行過很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績效管理涵義的認識出現(xiàn)了許多不同的觀點。主要有三種觀點:一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，即將績效理解為組織績效，通過對組織結構、生產(chǎn)工藝、業(yè)務流程等方面的調整實施組織的戰(zhàn)略目標。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，即將績效理解為員工的績效，強調以員工為核心進行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)，即認為績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起提高組織的績效。
本文認為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段和過程。績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現(xiàn)既定目標的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統(tǒng)只有在針對組織進行定位的前提下才能夠對組織成員的個人的行為進行定位。為了實現(xiàn)更好的績效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標與戰(zhàn)略，從而在績效管理系統(tǒng)中向員工準確地傳達信息，以保證績效管理目標得以實現(xiàn)。
績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其總目標是做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。具體說來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標在績效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標和標準。績效管理系統(tǒng)通過各系統(tǒng)構建的綜合運作過程將這些指標和標準在企業(yè)內部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導的作用。也
2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析
績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點己經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經(jīng)實施了績效管理的企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。
2.1對績效管理的認識不到位
從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；19.30%的被調查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調查企業(yè)的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調查企業(yè)的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，20.6%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰(zhàn)略目標”所起的作用方面，23.6%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，14.8%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”；很多企業(yè)認為績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。
2.2績效管理理念存在偏差
科學的實施績效管理已經(jīng)成為當今企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實施績效管理還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發(fā)揮出應有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門經(jīng)理談到績效管理都大吐苦水:企業(yè)花費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經(jīng)理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學準確地認識，是導致我國企業(yè)績效管理未取得理想效果的根源。
2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確
我國大多數(shù)企業(yè)認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效。績效管理理論認為，績效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業(yè)績效的方式進行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數(shù)企業(yè)是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。
2.2.2績效管理與績效考核概念混淆
我國很多企業(yè)認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行。績效管理理論認為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結果應用，循環(huán)往復螺旋式上升。績效管理中最為重要的內容是:引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標以及各個階段的具體工作目標。同時，管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業(yè)績，隨時準備為員工提供完成目標績效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時反過來來指責批評員工。
2.3績效管理實施機制尚未形成
2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導機制不暢
績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標努力工作，變企業(yè)高層領導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，即圍繞企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時期(通常是一年)當中的經(jīng)營發(fā)展日標自上而下地進行分解，從而使企業(yè)從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到普通員工，共同分擔實現(xiàn)公司績效的責任，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產(chǎn)生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個完整的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都將導致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導致績效管理動力不足、傳導不暢。績效管理是以全體員工的參與為基礎的，績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導就越暢通，績效管理的作用就發(fā)揮得越充分。
2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足
完整的績效管理系統(tǒng)包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用等五個環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃；在績效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績效考核前先訂立績效目標和績效標準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計劃。同時，還有很多管理者缺乏領導、組織、協(xié)凋能力，領導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經(jīng)驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業(yè)在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導致企業(yè)及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓與開發(fā)。
2.4績效考核與評價不夠科學
2.4.1績效考核指標設置不當
對于績效考核指標設置存在三種做法：一種是績效考核指標過粗，過于泛化，
與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對非業(yè)務
類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實際戰(zhàn)略導向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業(yè)務類人員的考核中尤其突出。實際上，在設置績效考核指標方面，企業(yè)應當盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全而衡量確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時銷售等這樣一些業(yè)務類的崗位來說，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過程指標和管理指標。
2.4.2績效考核周期過短
有些企業(yè)績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業(yè)對于行政事務類、職能管理類、技術研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當?shù)摹Ｆ浣Y果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統(tǒng)一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產(chǎn)工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經(jīng)理，則可根據(jù)其職能按年度進行考核。從國外公司的經(jīng)驗來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁。
2.4.3績效考核主體不明確
許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學和客觀公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細研究不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔對員工的績效進行評價的責任，因此而采取了這種大規(guī)模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360度績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進一步開發(fā)員工的潛能。對員工的工作績效進行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業(yè)內部的客戶(同事以及有合作關系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見。總之，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進行客觀公正的評價時，一個企業(yè)的績效管理才能真正落到實處，才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。
2.4.4績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機地融合起來
績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結構與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，刁能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用。
3.我國企業(yè)績效管理的對策
隨著全球經(jīng)濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，如何學習借鑒世界著名企業(yè)的成熟經(jīng)驗，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實際相結合，是我們應該研究探討的重要課題。
3.1提升企業(yè)績效管理理念
績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應該從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能。高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應刊，甚至是抵制的心態(tài)來否定績效管理。人力資源管理部門在設計績效管理體系的時一候，應該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。
企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地結成團結互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化，必須把有關人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。
3.2企業(yè)完整績效管理的過程
企業(yè)相關管理人員應該準確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實踐中，最容易出現(xiàn)的問題是:過分看重績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來。
3.3企業(yè)績效管理的模式
我國企業(yè)績效管理模式的探討根據(jù)我國目前的情況，借鑒國外經(jīng)驗和相關理論，適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業(yè)全員績效管理模式。對企業(yè)的業(yè)績實行目標管理，考查對象、考察重點是個體還是團體，要根據(jù)任務目標性質和貫徹的深度來決定。如果任務的分解落實到個人，則應以個體為主要管理對象，但現(xiàn)實生活中隨著人類分工的細化，個體明確任務和目標的工作會越來越少，若完成任務要通過團隊協(xié)作，則團隊工作越來越重要，在開發(fā)個體能力的同時提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經(jīng)濟中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現(xiàn)代用人制度的作用,團隊協(xié)作、團體業(yè)績和組織管理更應該受到足夠重視，以團體為重心的全局績效管理應該是我國績效管理發(fā)展的一個方向,注重團體的綜合組織和員工業(yè)績的績效管理模式應成為我國企業(yè)績效管理的基本模式。
建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業(yè)績效管理是一種系統(tǒng)，也是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統(tǒng)中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業(yè)費用等,制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業(yè)績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統(tǒng)時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創(chuàng)造出評價的指標。評價指標的設定是績效管理中極重要的環(huán)節(jié)，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰(zhàn)略。
我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標準,并非是一成不變的，因而在監(jiān)控時應根據(jù)實際情況進行調整。標準應以客觀業(yè)績?yōu)榛A，設定成員行為的坐標，希望能激發(fā)其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標通過努力是可以實現(xiàn)的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標準更加科學合理。
3.4企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實施步驟
績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。
(l)研究立項
研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經(jīng)理，與總經(jīng)理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經(jīng)理要通過持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與管理，擔任項目經(jīng)理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經(jīng)理應有耐心和信心，做好總經(jīng)理的工作。有了總經(jīng)理的支持，績效管理就成功了一大半。
(2)組建績效管理團隊
各部門經(jīng)理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經(jīng)理在向總經(jīng)理推銷績效概念的同時，也要向各部門經(jīng)理進行宣傳。在總經(jīng)理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據(jù)績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。
(3)培訓管理團隊
管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績效管理就越能順利實施。
(4)確立績效管理的目標任務
績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團隊要立足長遠，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標任務。
(5)設計績效管理的流程
依據(jù)績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。
(6)項目的檢查評價
在項目開始實施后，企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的實際，采用質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統(tǒng)得到修整和完善。
結論
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經(jīng)理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進全新的績效管理思想，以實現(xiàn)員工個體目標與企業(yè)總體目標的協(xié)調一致，達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
本文對我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現(xiàn)在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業(yè)自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構建適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。
應當指出，績效管理不是一個封閉的系統(tǒng)，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程。績效管理在實施過程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統(tǒng)，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。
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第8篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
（河南中源化學股份有限公司，河南南陽474775）
［摘要］隨著社會的發(fā)展，在各大企業(yè)當中，績效考核已經(jīng)被列為企業(yè)的基本工作內容之一，績效管理工作也是不可或缺。現(xiàn)如今，雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將績效管理工作提到一定的認識高度，但是，在績效管理工作運行當中卻仍然存在著很多的問題。現(xiàn)筆者就企業(yè)績效管理工作中的問題及問題存在的原因進行分析，并提出筆者認為合理的解決策略。
［
關鍵詞 ］企業(yè)績效管理；運行問題；策略
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137
企業(yè)績效管理工作是為了讓企業(yè)的運行更加的自如。如果一家企業(yè)能夠充分發(fā)揮績效考核的作用，那么這家企業(yè)不僅員工的工作更加積極有效，整個企業(yè)的形象也會得到很大的提升。對一家企業(yè)的長遠發(fā)展具有積極的意義。所以，要想充分調動員工的工作積極性，不僅要做好績效評估工作，還要做好績效管理工作。
1我國企業(yè)績效管理運行中存在的問題
1.1績效管理的操作不夠規(guī)范
首先大多數(shù)企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經(jīng)理在接到人事部門的通知后，依各自的經(jīng)驗操作，在面對有關員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。
其次每年度的績效考核沒有固定的時間規(guī)定。往往是公司領導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經(jīng)常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現(xiàn)考評時負責考評的主管忘記員工一年內表現(xiàn)的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。
最后，在績效考核中考核表格的設計存在一定問題。經(jīng)常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規(guī)范。
1.2績效管理工作混同于績效考核工作
普遍看來，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面：第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數(shù)人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數(shù)員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數(shù)的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。
由于企業(yè)中絕大多數(shù)人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。
1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性
企業(yè)目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業(yè)目標卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據(jù)企業(yè)制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據(jù)分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標與績效目標的定位存在著問題。
2我國企業(yè)績效管理運行問題產(chǎn)生的原因
2.1對績效管理系統(tǒng)作用認識不到位
很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預期設想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據(jù)。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展與進步。
2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視
對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據(jù)“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據(jù)上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標無法實現(xiàn)也是理所當然的。
2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合
績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數(shù)企業(yè)的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數(shù)員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經(jīng)夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結果。可是，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。
3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略
3.1企業(yè)應重視績效管理，實行公平績效考核
首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業(yè)各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處。績效考核標準制定和考核程序要公開透明。績效考核應以考評周期內工作事實和量化數(shù)據(jù)為參考依據(jù)，杜絕一些企業(yè)領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發(fā)放，職務晉升等人事決策提供參考依據(jù)。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。
3.2制訂合理有效的績效管理計劃
一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導意義，這項內容不容忽視。績效管理計劃里，首先，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據(jù)實際情況，并結合企業(yè)的發(fā)展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監(jiān)督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據(jù)績效考核結果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據(jù)其中具體的數(shù)據(jù)，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據(jù)他們的優(yōu)勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。
3.3建立績效管理運行的保障機制
由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據(jù)績效管理系統(tǒng)的內容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業(yè)其他部門的責任明細都應納入管理條例。
4結論
企業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)管理，人力資源管理是企業(yè)管理，績效管理系統(tǒng)是對人力資源的管理。所以，做好企業(yè)績效管理工作，就是做好了企業(yè)管理工作的一部分。企業(yè)績效管理的運行，離不開企業(yè)上下所有員工的配合。除此之外，上級領導能夠根據(jù)績效考核的結果做好人員分配工作，對于企業(yè)長期的發(fā)展也是大有裨益的。
參考文獻：
［1］朱振國.基于風險管理視角的中小民營企業(yè)績效管理體系設計研究［D］.濟南：山東大學，2012.
［2］孫銳洲.企業(yè)目標績效管理系統(tǒng)的設計與開發(fā)［D］.成都：電子科技大學，2012.
第9篇：績效考核管理系統(tǒng)范文
關鍵詞 國有商業(yè)銀行 績效管理問題
自從2006年我國全面開放金融市場，國外先進的外資銀行紛紛進駐中國市場，加劇了國內銀行業(yè)的競爭，人才流失已構成對國有商業(yè)銀行最嚴重的威脅。因此建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代化的人力資源管理制度，是國有銀行生存和發(fā)展的必然要求。作為人力資源管理重要方面的績效管理，可以在不斷提高員工個體績效的基礎上，提升組織的整體績效，增強國有商業(yè)銀行的核心競爭力。
一、我國國有商業(yè)銀行的績效管理存在的問題分析
我國國有商業(yè)銀行歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，其績效管理較之九十年代中后期已經(jīng)取得相當大的進步，但同時也要看到目前我國國有商業(yè)銀行的績效管理與先進的外資銀行相比仍然存在著差距，績效管理方面仍然存在問題，制約了我國國有商業(yè)銀行人力資源管理水平的提升。
（一）績效管理系統(tǒng)的設計不規(guī)范。
績效管理系統(tǒng)的不規(guī)范設計主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，單方面強調績效評價而忽視評估前的準備工作和事后的反饋運用；其次，對該系統(tǒng)使用者的需求考慮不周。在績效管理中，管理者和被管理者的心理期望是不同的，對績效管理的操作要求也不同。管理者希望績效管理在操作上簡單方便，管理過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性；而被管理者則希望得到一些建設性的意見，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己的績效的建議。
（二）引入先進績效管理工具的實施效果仍需要加強
上世紀九十年代中期，國外先進績效管理理念開始影響中國企業(yè)，各家商業(yè)銀行亦紛紛借鑒以加強銀行的績效管理。由于績效管理系統(tǒng)本身的復雜性以及國有銀行戰(zhàn)略目標、組織架構、管理基礎和管理能力等方面存在差異，在引入國外績效管理方法時難免會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，績效管理的實施效果與預期有一定差距。尤其是在國有銀行的基層行容易產(chǎn)生顧此失彼難以顧全績效管理方法全面有效實施的問題。
（三）績效考核體系仍需要完善
目前我國國有商業(yè)銀行對員工的績效考核主要是根據(jù)業(yè)務重點制定績效考核指標，指標體系偏重于財務指標，缺乏反映企業(yè)成長性的指標，在評價市場份額、質量、創(chuàng)新、人力資源、客戶滿意程度等指標方面數(shù)據(jù)太少。
實踐中有些銀行出現(xiàn)了為完成考核指標而重業(yè)務拓展、重利潤增長而輕服務質量、輕內部管理的情況，不利于銀行長期發(fā)展和價值提升。
（四）績效管理過程中缺乏溝通和承諾。
主要體現(xiàn)在績效計劃的制定、績效計劃實施過程中和績效考核結果的反饋三個方面：績效計劃的制定過程中，部分商業(yè)銀行不深人調查研究，凡事憑經(jīng)驗；績效計劃的實施過程中，上下級溝通形式單一，溝通次數(shù)少，不利于隨時對員工偏離目標的績效行為；而得出最終的考核結果后，我國國有商業(yè)銀行的現(xiàn)有考核系統(tǒng)忽視了反饋溝通環(huán)節(jié)，使得原本為了促進銀行更好的發(fā)展的績效考核初衷大打折扣。
二、改善我國國有商業(yè)銀行績效管理的對策建議
針對前面總結的目前我國國有商業(yè)銀行在績效管理方面存在的問題和不足，從以下幾個方面來改善績效管理。
（一）把握績效管理的關鍵要素，規(guī)范設計績效管理系統(tǒng)
績效管理體系作為一個整體，其每一部分的工作都是相互聯(lián)系的。這就要求銀行在進行績效管理的過程中，不能將績效目標計劃的制定與績效考核實施和最終的結果反饋等環(huán)節(jié)割裂開來。在組織戰(zhàn)略的引導下，關注與目標相關的工作職責及貢獻和產(chǎn)出。并且在設計和實施有效的績效管理系統(tǒng)時，保證組織中的高層管理、業(yè)務條線運行管理者、直線經(jīng)理、全體員工、人力資源部門的共同參與，盡可能系統(tǒng)全面地考慮績效管理系統(tǒng)使用者的不同需求。
（二）集各種績效管理模式之長，改進國有銀行績效管理
單獨采用哪一種績效管理方式都不能完全滿足我國國有商業(yè)銀行科學考評的需要。現(xiàn)階段，要吸納經(jīng)濟增加值考評模式、平衡計分卡、關鍵績效指標、目標管理和360度評估等先進的績效管理思想和管理手段，建立以平衡計分卡覆蓋關鍵績效指標的績效管理框架、以經(jīng)濟增加值為績效考評的核心指標、以目標管理模式為組織保證、對難以量化的工作任務輔以360度評估的績效管理體系，提高經(jīng)營績效，實現(xiàn)國有銀行的整體發(fā)展目標。
（三）完善考核指標，實現(xiàn)財務指標與非財務指標有機結合
商業(yè)銀行應該以穩(wěn)定的客戶群為目標，以優(yōu)化客戶結構為手段，以提高客戶的忠誠度和貢獻度為目的，那么在績效考核中就必然要納入客戶類的指標體系。運營指標中在考核運營的效率的同時考慮運營的安全性，同時增加學習發(fā)展類的指標的考核。選擇運用一些非財務指標可以彌補單一財務績效評價指標體系易導致企業(yè)短期行為的缺陷。
國有商業(yè)銀行通過合理科學的績效考核體系可以正確誘導員工的工作動機，充分挖掘員工的積極性和創(chuàng)造性，保證績效考核體系的公平公正性。
（四）做好績效計劃的溝通和績效信息的反饋
首先，管理者要對部門（崗位）的經(jīng)營環(huán)境、歷年工作完成程度、同城商業(yè)銀行的經(jīng)營管理情況等進行深入的調查研究，使管理雙方能夠充分溝通，科學合理地確定出績效管理周期內績效目標、計劃進度及其評價標準。
其次增強溝通效果，豐富溝通形式。上下級之間通過部門例會、定期匯報、直接面談和電話溝通等主要績效溝通形式定期或不定期地進行溝通，促使下級不斷改進工作方法和技能，糾正績效行為與日標可能產(chǎn)生的偏離。
績效管理信息的反饋是績效管理不可缺少卻又常常被忽視的一個環(huán)節(jié)。往往以為填完評估表格，得出評估分數(shù)就算是結束了，還必須向被評估者反饋評估情況，讓其了解自己的績效狀況，方能有所改進提高。
參考文獻：
［1］陳景新，劉煒.關于商業(yè)銀行績效管理系統(tǒng)的設計構想［J］.金融論壇，2008，（2）.
