財務總監培養計劃精選(九篇)

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第1篇：財務總監培養計劃范文

企業作為管理會計的重要實施主體，同樣肩負著在實踐中進一步培養管理會計人才的重任。人才培養不僅是企業的社會責任，而且是企業提高核心競爭力的關鍵所在。上海電氣致力于打造國際化、現代化的公眾公司，十分注重包括管理會計人才在內的各類人才培養。本文聯系上海電氣集團總公司（以下簡稱“上海電氣”或“集團”）實際，探討企業對管理會計人才的培養。

二、加強后續教育提升財會人員管理會計技能

管理會計是一門實踐性很強的學科，又是一門不斷發展的學科。目前，企業財會人員多數是來自財經院校的畢業生，他們在校學習管理會計時對其實施主體并不了解，也不知道在實際運用中會遇到什么問題。通過后續教育，一方面可以使財會人員帶著問題學，對管理會計的理念和工具運用有進一步的理解和掌握；另一方面可以使財務人員學到管理會計發展的新內容，更新知識技能。1.組織企業內訓。國外大公司一般都設有自己的培訓機構，如施樂公司、GE公司、西門子公司都設有自己的大學或培訓中心，對公司內部經理人員等骨干員工進行培訓。上海電氣也設有自己的教育培訓中心，財會人員的后續教育列入教育培訓中心的培訓計劃。每年對財會人員進行不低于24學時的培訓，對財會干部進行不低于48學時的培訓，培訓內容按不同層次設定。對新入公司財會人員進行企業戰略、企業文化、內部經營流程等培訓，不但讓他們了解企業狀況，并植入管理會計必須圍繞企業戰略、適應企業文化和經營流程的理念；對一般財會人員每年進行新財稅政策和管理會計技能的培訓，使他們與時俱進，提升知識技能；對各級財務總監和財務部門負責人除了更新財務會計和管理會計知識外，進行工商管理、國際金融、信息化技術等相關知識的培訓，每年的具體課程根據外部形勢和企業發展的需要而設置，同時開設選修課程，進行個性化的培訓，使財會干部不斷提升參與企業決策的能力。在培訓方法上，采取“三個結合”：一是師資力量由院校教授、外部專家與培訓中心講師、企業資深財會干部相結合；二是專題授課與集團專項管理會計工作相結合；三是集中授課與集團內企業實踐經驗交流相結合。通過這樣理論聯系實際的培訓，提高了管理會計知識的培訓效果，促進了管理會計在上海電氣的實施。2.選送院校深造。上海電氣在組織公司內部培訓的同時，有計劃地選送財會干部到財經院校、商學院深造。近年來集團內有多名財會干部或與管理會計相關部門的負責人參加了上海國家會計學院在職專業會計碩士、工商管理碩士研修；有多名財會干部參加了中歐國際工商學院在職工商管理碩士研修；另有一些財會骨干參加了上海財經大學、上海交通大學的在職研修，均相應獲得了MPAcc或MBA學位。由于是有了企業工作實踐再接受院校的系統教育，使得他們對會計和管理知識具有更深的理解和感悟。3.派往國外公司培訓。為了培養國際化的管理會計人才，吸取跨國公司的管理會計經驗，上海電氣還安排管理會計相關人員到國外公司學習培訓。如由集團總公司財務總監帶隊組織集團財務部、戰略規劃部、信息化部等相關負責人員，到與上海電氣有緊密合作關系的西門子公司學習全面預算管理、績效管理和投資管理。西門子公司總部和相關產業集團作了充分準備，詳盡介紹了西門子以戰略為導向，每年編制三年滾動規劃，根據三年規劃編制年度預算和績效目標，并開展過程控制、績效評價考核的經驗；介紹了對1000多家投資企業進行“飛行檢查”，并不斷整合投資單位的經驗；介紹了管理信息系統的構建框架和細節。學習人員開擴了視野、拓展了思路，形成了借鑒西門子經驗，改進集團相關管理的共識。回來后不僅由集團財務總監與各級管理干部分享了西門子經驗，并分批安排相應崗位人員到西門子公司進行對口學習培訓。上海電氣還利用在“走出去”過程中購并的海外公司作實訓平臺，陸續安排管理會計人員到海外公司任職、掛職、見習，使其了解管理會計在海外公司的運用，并熟悉國際慣例和提高外語口語水平及國際交流能力。

三、采取多種形式培養復合型管理會計人才

現代管理會計是一門跨度大的學科，在實際應用中需要貫徹財務與業務融合的原則，需要充分利用信息化系統提高應用效率。因此非常需要既精通財務又熟悉業務、產品、經營流程、信息化技術并具有良好組織能力的復合型人才。1.實行財會崗位交流。以前在一些大型企業財會崗位分工非常細致，有的財會人員“一輩子”就管一個科目的核算；有的財會負責人“一輩子”就在一個單位工作，這就在客觀上造成了財務人員知識面狹窄的現象。上海電氣實行財會人員輪崗制度：一是企業內不同財會崗位的輪崗，使財會人員全面熟悉企業的核算體系，熟悉企業價值鏈的運行過程，熟悉“外部報告會計”和“內部報告會計”的區別和聯系，促進財會人員對財務會計知識和管理會計知識的全面掌握。二是集團總部財會人員與下屬企業財會人員的輪崗（或掛職鍛煉），使總部財會人員熟悉下屬企業特別是生產經營型企業的業務和財務情況，下屬企業財務人員更熟悉集團的戰略規劃和從集團整體經濟效益出發對下單位的管理要求，促進財會人員既理解集團管理會計的頂層設計又懂得符合下屬單位實際情況的管理會計應用。三是各企業財務總監的輪崗，集團委派到二級企業的財務總監或二級單位委派到三級企業的財務總監任期一般不超過四年，通過輪崗使財務總監熟悉不同行業不同類型企業的管理特點，促進財務總監不斷探索、積累經驗，全面掌握管理會計技能。2.從業務干部中培養管理會計人才。為了提高財務和業務的融合度，上海電氣從工程技術、經營管理、信息化隊伍中選拔人員，經過財會知識培訓取得上崗資格證書后加入到財會隊伍，并對他們進一步培養。有工程技術背景的財會人員熟悉產品工藝，在目標成本管理、標準成本管理等管理會計應用中具有優勢；有經營管理背景的財會人員熟悉業務和經營流程，在全面預算管理、績效管理、價值鏈分析等管理會計應用中具有優勢；有信息技術背景的財會人員熟悉信息系統建設，在建立運用面向管理會計的信息系統和開發專項管理子系統中具有優勢。這類復合型的人才，在管理會計實施中發揮了積極作用。如上海電氣電站集團多年堅持開展目標成本管理取得實效，在管理會計團隊中復合型財會人員起到了重要作用。上海汽輪機廠現任分管財務的副總經理，就是由技術隊伍轉向財會隊伍，逐步走上財務部門負責人、分管副總經理的崗位，在他的帶領下汽輪機廠的管理會計工作搞得有聲有色。3.讓財會干部擔任行政領導或政工領導后再回到財會崗位。上海電氣有意識地安排優秀財會干部擔任下屬企業的總經理或黨委書記，鍛煉一段時間后再回到財會領導崗位。在總經理的崗位上，需要把握所在企業的全局，不但要執行集團戰略決策也還要從本企業實際出發作出不斷提高本企業經濟效益的各項決策，能切身感受到需要有怎樣的財務業務信息來支持決策；在黨委書記的崗位上需要圍繞經濟業務加強黨建工作，要充分調動黨員群眾積極性和創造性，凝聚各方面力量提升企業價值。因此，財會干部在企業領導崗位上鍛煉了領導能力、組織能力、協調能力、決策能力，這正是較高層次管理會計人才所必備的能力。當他們重新回到財會領導崗位，就能有力地推動管理會計的實施。如現任上海電氣集團股份有限公司財務總監，就是從企業財會領導崗位調任企業總經理，再回到集團股份公司財會領導崗位。上海電氣重工集團財務總監，就是從企業財會領導崗位調任企業黨委書記，再回到產業集團的財會領導崗位。他們都在各自的崗位上積極推行管理會計，取得了明顯的業績。因此，上海電氣通過多種形式培養了一批復合型的各個層面的管理會計人才。

四、提供實踐平臺培養實戰型管理會計人才

企業實踐永遠比書本來得豐富、精彩。管理會計人才不但要掌握管理會計及相關學科的理論和工具，而且要在實踐中提升才能、創造成功案例。企業必須給財會人員提供實踐機會，注重培養實戰型的管理會計人才。1.設置管理會計崗位，提供崗位實踐。美國具備一定規模的企業都設有管理會計崗位，90%的會計人員從事管理會計工作，75%的工作時間用于決策支持。我國企業雖然尚未達到這樣高的比例，但需要向這樣的方向努力。上海電氣的各級財會部門都設置了管理會計的崗位，如全面預算管理崗位、分析研究崗位、成本管理崗位、資金管控崗位等等，根據企業規模大小在不同的級次，可以是一崗多人、一崗一人或多崗一人，在電站集團等較大的產業集團還專門設立了成本管理處。這樣使相當部分財會人員能參與管理會計實踐，再加上述崗位輪換，使大部分財會人員能接觸管理會計。上海電氣還通過建立財務共享服務中心，讓企業財會部門有更多人員從會計核算中解放出來參與管理會計，逐步實現財會部門工作重心的轉變。2.建立“虛擬團隊”，提供更多實踐機會。上海電氣將各企業的管理會計骨干組成“虛擬團隊”，團隊成員平時在各企業工作，集團隨時可以召集起來參與集團層面的管理會計項目。使其不但可以參與企業生產經營過程的規劃、決策、控制、評價活動，而且有機會參與集團層面管理會計方案的頂層設計和集團產業結構調整的決策支持。如在新常態下集團為引導企業從片面追求增長速度轉向有質量、有效益、可持續的發展，需要制定新的全面預算和績效指標體系，總部財會人員和“虛擬團隊”成員，共同研究制定以自由現金流、新接訂單、銷售收入、凈利潤為核心指標的新指標體系。又如上海電氣受“產能過剩”影響，風電業務和重工業務的經濟效益明顯下滑，總部財會人員和“虛擬團隊”成員，分別對這兩個行業進行了產業前景分析，選取了行業內有代表性的企業作為對比企業，運用管理會計方法設計分析模型，從市場、產品、技術、行業上下游、商業模式等方面展開比較研究，同時運用管理會計工具，計算集團這兩項業務中各類產品的邊際貢獻和各類費用對效益影響的敏感性程度,揭示這兩項業務經濟效益下滑的主要原因,并提出決策建議,形成專項管理會計報告。集團管理層依據專項管理會計報告，對風電業務調整資源配置，重點發展海上風電產品,實行差異化戰略,并擴大業內配套,降低產品成本；對重工業務削減產能、“瘦身減負”，使這兩項業務的經濟效益得到了明顯提高。通過在實踐中培養人才，上海電氣逐步形成了一支實戰型的管理會計隊伍。

五、加強績效考核激勵優秀管理會計人才

第2篇：財務總監培養計劃范文

摘要：伴隨著我國市場經濟的不斷和市場經濟體系的日益完善，財務管理工作在企業管理中的地位越來越重要。由于受到傳統計劃經濟體制的影響，我國當前許多企業的財務管理模式還表現為一定的滯后性。因此，采取積極措施，不斷完善現代企業財務管理工作具有十分重要的現實意義

關鍵詞：現代企業；財務管理；模式

一、關于當前企業財務管理的理論分析

1.企業財務管理的定義。

企業財務管理指的是在企業的發展運行過程中，企業通過建立財務結構、優化企業理財方式、完善財務信息與金融系統，從而更好地實現企業內部的資金運行進行管理。企業通過不斷優化財務管理工作，進而不斷完善企業的財務活動和財務關系，從而實現企業財務管理的基本方向，為企業的發展奠定重要的基礎。

2.加強企業財務管理的重要性。

首先，加強企業財務管理能夠提高企業的競爭力水平。在當前激烈的經濟競爭環境下，企業要想避免被市場淘汰的命運必須建立嚴格的內部財務管理制度，企業的財務管理水平是企業在競爭中取勝的關鍵。；其次，加強企業財務管理能夠有利于現代企業制度的完善。現代企業制度作為企業正常運行的制度保障，對企業的發展有著重要的作用。不斷采取積極措施，不斷加強企業的財務管理，改變以往傳統的財務管理模式，優化現代企業制度，從而保障企業的長遠有序發展；再次，加強企業財務管理是現代資本運行制度發展的需要。有現代的財務管理模式作為保障在現代企業制度下，企業的資本運營方式也發生著很大的變化，企業的投資主體越來越呈現出多元化的趨勢。

二、當前企業在財務管理過程中面臨的問題

1.企業財務管理體制機制不健全。

由于我國企業受到傳統管理模式的影響，財務管理并沒有形成一套完善的監督體系。一個企業，尤其大型企業，為了充分調動各個部門及其經營者的積極性，下放一定的財務權利是必要的，但是一定的財務權力下放應該受到監控，否則就會導致失控，給企業帶來巨大的經濟損失。與此同時，由于企業內部關系錯綜復雜，企業財務部門監控體系不完善，財務管理職責不清晰等等，內部監控比較薄弱，存在著監督力度不夠的問題，例如：財務監控制度不完善、不系統；企業監控部門的權威性差；由于監控方法和手段落后，導致了企業財務監控效率和效力不高；財務監控機構不健全，而且財務監控人員的思想素質較低，這些都導致了企業財務監控體系的不完善和工作的不到位現象。

2.企業財務缺乏動態性管理。

從企業財務當前的運行狀況來看，很多企業的財務管理缺乏科學性和動態性。我們知道科學的財務管理是具有動態性特點的。企業的財務管理活動不是某一時某一地的靜態性的管理，而是滲透于企業生產經營活動的全過程。從我國企業目前財務管理現狀來看，財務管理的事前預算和事中控制較少，甚至沒有。企業在制定一年的財務目標與財務計劃之前，一定要做好預算和事中控制。企業財務缺乏動態性管理，不能夠更好的適應當前經濟和社會的發展步伐，進而不利于企業財務管理的穩定運行。

3.財務監督體系薄弱。

企業的財務監督體系應該來自三個方面，首先是來自政府監督，包括政府主管部門、國資部門、財稅和審計部門的監控；主要包括政府、稅務部門、銀行和社會的監督。第二個方面是來自社會的監控，包括社會中介機構、審計事物所等的監控；第三個方面也是最重要的就是來自內部的自我監控，企業自身的監督主要是由企業內部的紀律檢查委員會、審計部門和員工的民主監督組成的。但是，在企業實際的運行過程中，來自這三個方面的監督都不夠，監管人員的素質也不夠高，認為監督是可有可無的事情，從而在很大程度上阻礙了企業財務管理工作的順利開展。

三、加強當前企業財務管理的策略

1.不斷更新財務管理理念。

在企業的財務管理中，應該對企業財務管理的地位有一個正確而科學的認識。可以說企業財務管理的好壞關系著企業的生死存亡。我們知道現代企業財務最核心的部門就是資金運營環節中的財務關系。一般來講，當企業面臨窘迫的局面的時候，企業往往會想到要及時更新觀念，進而對企業的財務管理進行調整和改革。企業對財務管理進行調整的時候，首先就是要有一個科學而又系統的認識，正確認識和處理好企業的財務關系，使企業的財務管理更加科學化、制度化和合理化。企業要注重把握好內部財務管理活動的運營情況以及規律性，把握好企業內部循環的五要素，對于財務管理活動有一個整體而理性的認識。從戰略角度上，財務管理一般分為三部分：企業財務的預測與決策、企業財務的監督與控制以及財務分析與核算。同時財務管理人員還應該深刻理解企業財務管理活動的最終目的，那就是所有的企業財務管理活動都要圍繞優化企業財務管理和提高企業的利益為最終目的。

2.強化企業財務總監的財務管理能力。

首先，注意處理好與其他管理層之間的關系。財務總監是制訂公司戰略的參與者之一，面對中國財務總監職能的加強和位置的提升，財務總監的角色更積極、更重要，必然會導致企業內部利益和權利的調整和沖擊。CEO應該充分認識到中國財務總監的重要性，尊重財務總監的專家權和權利邊界，積極采納財務總監的意見，真誠和財務總監合作，并進行合適的授權。而財務總監則應該清楚CEO才是企業的領導核心，尊重和維護CEO的權威、不越權，充分尊重CEO意見的同時積極諫言，做好CEO的下屬和助手；其次，培養和堅定職業操守。中國財務總監應以“責任在心，誠實守信”作為行為準則要求自己。只有恪守責任在心、誠信為本的職業道德才能保證財務總監的執業質量，才能獲得可持續發展。財務總監要注意樹立職業經理人的形象，在工作中勇于負責，富有激情，開拓創新，務實進取，堅持化壓力為動力，化動力為激情，化激情為創新的實踐；再次，加強自身學習。各級公司的財務總監應樹立終身學習的理念，獲得履行職責所需要的職業勝任能力。

3.進一步加強和規范企業財務管理工作，確保其正常健康運營。

進一步加強和規范企業內部財務管理工作是保證企業正常運營的重要前提條件，從而實現經濟效益最大化。做好企業內部財務管理工作不僅要對企業內部的財務管理活動進行規范，譬如企業資金的籌集、使用和投資，而且還應該確保財務管理關系有章可循，特別是企業內外部財務關系。首先，要對企業財務內部管理手段、任務以及最終目標有一個很好的了解，甚至對于國家的關于會計的相關規定。其次，逐漸建立并完善企業內部財務管理控制制度。譬如企業內部的資金管理制度、利潤分配制度、成本費用管理制度、投資管理制度以及產品銷售管理制度等等。最后，還得敢于將一些先進而具有較強可行性的管理方式運用到財務管理活動中去，從而保證企業內部的會計信息資料趨向完整、準確和真實化。

隨著當前企業競爭的不斷激烈，企業財務管理在企業發展中作用越來越明顯。由于受到傳統計劃經濟體制的影響，我國當前許多企業的財務管理模式還表現為一定的滯后性，在一定程度上已經不能夠適應社會主義市場經濟的發展，阻礙了一個企業整體經濟效益和綜合競爭力的提升。所以說，在當前企業的發展過程中，不斷深化財務改革，挖掘財務潛能，提高財務管理水平，不斷構建和完善與現代企業制度相適應的財務管理模式勢在必行。

參考文獻:

[1]劉碩.對現代企業財務管理的幾點思考[J].中國商貿，2011，（21）.

第3篇：財務總監培養計劃范文

2．萬建國 ： 2000年起任武漢建工股份有限公司總會計師，研究生學歷，高級會計師。武漢建工從2004年起引進國際戰略伙伴，現已明確基本框架，他在主持的國際合作及國際戰略方面的業績有：與法國菲立證券公司合作，引進世界前三大建筑商之一就武漢建工股份有限公司股權進行戰略重組，已進入實質操作，擬在2005年底完成； 與香港德勤?關黃陳方會計師行共同合作，與香港某上市公司就武漢建工股份有限公司股權進行戰略重組，進入實質性操作；2004年公司投資1500萬元人民幣于新加坡、馬來西亞實施房地產開發；2004年公司完成吉爾吉斯坦造紙廠日的投標建設項目，實現利潤300萬元；完成了臺灣豐群集團投資項目，建立良好的戰略合作伙伴關系。

3．王大雄 ： 1997年起擔任中海集團總會計師和中海發展股份有限公司總會計師。2001年被任命為中海集團副總裁。上海海運學院財務會計專業畢業，高級會計師。王大雄同志憑借二十多年豐富的基層工作經驗、扎實的財務知識和勇于開拓的精神，較好地融合中西方財會理念，努力探求適合國有大型企業集團財務管理之路，開創了中海集團財會工作的新局面，上任以來，配合集團發展步伐，創立資金全球監管理念，確保集團資金需要，大力拓展境外融資渠道。通過構建和強化資金集中管理模式，有效防范資金風險，為中國海運集團實現跨越式發展做出了巨大貢獻，是與企業共同成長、銳意進取的理財人。

4．王文濤 ： 2001年起任江鈴汽車股份有限公司財務總監。美國密西根大學計算機工程學士，工商管理學碩士。在企業國際化上發揮了引入國際管理規范、推動管理改革、培養國際化人才及擴大企業合資產品引進及規模的作用。具有豐富的國內及國際大型企業管理經營經驗，包括產品開發、國際融資、企業兼并、市場營銷、投資者關系、戰略規劃。同時專長于設計、建立及逐步改進大規模和高度復雜的制造業財務及計劃組織以保證財務報表在多種會計準則下的及時及準確性。其主要業績為：繼續擴展與福特的戰略伙伴關系，引入新技術、新產品及最新管理辦法，把江鈴做強做大，在該方面取得以下主要進展；加快產品出口，參與全球汽車業競爭。

5．王光西； 2001年起任中國重型汽車集團有限公司副總經理、總會計師。大專學歷，高級會計師。他具有豐富的財務管理工作經驗，十分重視企業的發展，尤其是企業經營的國際化。積極參與集團公司國際化戰略的決策，并在工作中積極推進國際化戰略的實施，使集團公司進出口工作實現了歷史性突破。他在日常工作中引入國際先進財務管理理念，創造性的開展財務管理工作，先后建立了資金集中管理制度，財務分析制度，向二級單位委派財務總監制度，在工作中大力推進財務信息化建設，提高了企業財務管理水平，為企業的資本國際化奠定了良好的財務基礎。

6．王新國： 1997年10月起任河北承德露露股份有限公司財務總監。工商管理碩士，高級會計師。在公司內部管理方面，引入國際財務管理理念，主導建立了國際化的企業會計規則、內控制度，利用先進的計算機和網絡技術建立了獨特的內部控制和財務管理集成系統，完成了企業財務管理與財務核算的跨越式變革，為企業參與國際競爭提供了先進的管理工具，為企業的國際化戰略打下了堅實的基礎。在企業解決股權分置問題以及境內合資合作等業務和發展過程中，大膽創新，發揮了主導者、專業設計等作用。在王新國同志主導帶領下，對公司內部的管理流程進行徹底的流程再造，按照公司適應國際化目標的要求，完善制定了公司的財務管理制度、投資融資管理制度等一整套完善的內控制度。

7．孫月英： 2000年12月起任中國遠洋運輸（集團）總公司總會計師。大學學歷，高級會計師。目前中遠集團資產總額超過1300多億元，境外資產規模已經達到750億元左右，由于境外企業所處經濟環境的復雜性以及管理鏈條的增加，孫月英同志在中遠集團負責財務工作期間，狠抓財務基礎工作，切實加強財務管理，堅定不移地推行一系列改革和創新舉措，采取多種方式，調整集團債務結構，使財務狀況得到了很大改善，逐步走上了良性循環的軌道。她戰略性地提出了“建立四個體系，培養一支隊伍” 的財務管理目標，即建立健全財務集中控制體系、全面預算管理體系、財務風險控制體系和稅務籌劃管理體系，培養一支高素質的遠洋財會人才隊伍，為集團今后一段時期的財務工作指明了方向。

8．許奇 ： 2001年起任上海東方明珠（集團）股份有限公司財務總監，碩士。許奇同志作為公司“戰略計劃管理者”，將公司戰略與價值最大化的目標結合起來制定，建議并監督實施公司財務戰略，以支持公司推行其經營戰略。財務管理的目標取決于公司的總目標，并且受財務管理自身特點的制約，要達到公司的財務目標：利潤最大化；每股盈余最大化；股東財富最大化（或企業價值最大化），他的職責是將公司的戰略與財務管理融為一體，成為溝通部門主管的戰略經營重心，是公司、投資者財務要求的橋梁。作為財務總監，在股權分置改革過程中，起到了關鍵作用。

9．張漢宏 ： 2003年起任上海市醫藥股份有限公司財務總監，碩士。會計師事務所和投資銀行的工作經歷 ，使其從價值創造的財務視角思考企業的財會問題；證券市場的投資經驗，使其在財務工作中時刻不忘風險控制。在擔任上海市醫藥股份有限公司財務總監期間，著力推進企業全面預算管理，強化現金流量控制，推動公司業務流程變革 。

10．李引泉： 2002年3月至2004年3月任招商局集團有限公司財務總監，2004年3月至今任副總裁兼財務總監。經濟學碩士，意大利菲納菲克學院金融學碩士，高級經濟師。作為副總裁兼財務總監，在招商局這樣的跨國集團企業中的角色與地位主要體現在三個方面：1.分管集團財務部。根據跨國企業特點，建立集中財務管控體系，參與把握投資規模和結構，控制債務總量、結構和風險，保證企業的健康持續均衡發展。2.分管集團信息技術部。根據跨境企業特點，選擇適當技術路線和架構，建立實施集團有關管理信息系統，服務于集團的經營管理和發展。3.分管招商局金融集團，管理分布于英國、香港及中國大陸的金融機構和業務。

11．李占國 ： 2003年起任海爾集團財務部長，大學本科畢業，高級會計師。在搭建海爾集團全球財務平臺和支持海爾全球品牌戰略實施中作出了突出的貢獻。特別是2005年度，在海爾海外業務規模急速擴張和境外上市等領域規避財務運作風險、參與集團預決策方面，充分體現了CFO的價值。其主要業績為：1.建立海爾全球區域中心財務管理機構。2.建立海爾全球CFO大會制度。3.實現海爾境外上市，加快海爾全球化。4.建立外匯防風險管理體系。5.創建SBU損益制經營模式，推進海爾SBU建設。6.搭建海爾集團產融結合的跨國經營模式。7.推進信息化建設，建立海爾全球網絡財務信息平臺。

12．劉偉： 2005年起任江蘇滬寧高速公路股份有限公司財務總監。積極參與設計并實施寧滬公司融資方案，通過一系列的規范化重組，優化股權結構、確定發行方案等，1997年成功地在香港發行并上市，募集資金約40.70億元。近年來她分階段組織了對部分財務管理制度的修訂和完善。特別是對固定資產管理制度的細化和對全面預算管理制度的完善，起到了保證公司資產安全和提升整體管理水平的作用。在公司管理職能方面：參與公司投資決策，主要負責制定企業的各項財務制度和規定，編制公司財務預算、成本控制、財務監督，負責上市公司的信息披露等工作。同時兼任105億投資規模的滬寧高速公路擴建項目的籌資、投資、財務管理、項目核算、決算的負責工作。

13．孫杰平 ： 1997年起任江蘇恒瑞醫藥股份有限公司財務總監，高級會計師，香港中文大學專業會計碩士。其主要業績有：1.公司主要原料藥通過美國FDA的認證，主要原料藥在美國的市場份額不斷增加；2.公司正積極在美國創建醫藥研究所；3.公司正積極爭取部分藥品制劑通過美國FDA認證，并拓展公司制劑產品在美國的銷售市場。

14．劉章民 ：東風汽車公司副總經理、總會計師。畢業于北京機械工業管理學院工業財務會計專業，高級會計師、高級審計師。2001年7月起任東風汽車公司副總經理、總會計師。2005年8月兼任東風汽車集團股份有限公司總裁。作為東風汽車公司決策層核心成員之一,分管公司財務工作，以豐富的專業知識、穩健的工作作風、高超的組織和溝通能力、勇于開拓，在參與企業重大決策、推動公司國際合作進程中始終發揮了重要作用,為東風公司戰略發展和經營國際化、國有資產保值增值、財務管理與國際接軌作出了重大貢獻。

15．劉培華：上海蘭生股份有限公司董事、副總經理兼財務總監。碩士、高級會計師。在上海蘭生股份有限公司任職期間，為解決瓊膠事件、籌措資金，以及加強投資、財務、法律監審做了大量管理工作，特別是運用國際財務管理理念，建立健全了先進的會計規則、內控制度、財務管理系統和管理模式以及一系列規章制度。作為上市公司的財務總監，嚴格抓好定期財務報告的編制，為企業參與國際競爭提供了經審計的、準確的財務數據。上海蘭生股份有限公司作為專業進出口公司，面臨的客戶是國際買家，其經營理念、管理系統本身需要接軌國際慣例。

16．沈翎 ： 2002年起任中國五礦集團公司財務總部總經理、五礦集團總會計師。本科學歷，高級會計師。全面參與了公司戰略計劃管理、資源價值管理、流程系統管理、業績評價管理、公司控制管理。堅持以股東價值創造為基礎參與公司戰略，通過先進的現代企業財務管理理念與全球化的視角，積極推動集團公司海外資本市場運作、海外緊缺礦產資源開發、海外企業的整合與管理深化。在五礦收購加拿大最大礦業公司諾蘭達，重組整合兩家香港上市公司，與智利、巴西等國合作開發礦產資源，梳理并完善五礦眾多海外企業財務管控模式等一系列重要海外戰略行動中發揮了重要作用。

17．吳術 ： 2001年4月起任吉恩鎳業副總經理、財務總監。大學學歷，高級會計師。擁有精湛的專業技能、廣闊的知識面、高超的組織和溝通能力以及勇于開拓的精神。其主要業績為：成功實現了吉林吉恩鎳業股份有限責任公司股票上市，成為國內首家鎳生產企業上市公司；積極引入和應用國際先進的財務管理理念、管理方法和管理手段；在公司資本運營方面，他牢固樹立科學發展觀、效益觀和風險觀，緊緊圍繞公司的國際化發展戰略，股權管理得到有效推進，資本市場業務穩步延伸，使資本運營成為吉恩鎳業持續發展的有效途徑和重要保障；探索大型企業集團有效的資金管理模式，創造了可觀的經濟效益。

18．余世勇： 1995年起任山東晨鳴紙業集團股份有限公司財務總監，美國斯特福德大學工商管理碩士學位，高級會計師。近年來參與了江西晨鳴紙業股份有限公司與韓國新茂林制紙公司、國際金融公司、南非賽佩(SAPPI)公司等外資巨頭合資談判工作，使江西晨鳴的注冊資本從1000萬元人民幣將增至17200萬美元。2004年10月，晨鳴紙業與*ST江紙、韓國新茂林制紙公司、國際金融公司、南非賽佩(SAPPI)公司四方在南昌簽訂了《出資意向書》。在此次增資擴股中，晨鳴紙業出資8110.488萬美元，折合人民幣67154.84萬元，占注冊資本的47.154%。韓國新茂林公司以現金1290萬美元出資，占注冊資本的7.5%。

19．吳安迪： 2000年5月起任中國電信集團公司副總經理（分管財務），2004年12月起兼任中國電信集團公司總會計師。經濟學碩士，北京大學EMBA。作為中國電信集團公司主管財務工作的副總經理，在企業國際化進程中，具體組織、實施和協調公司重組上市和境外融資工作；負責按照國際先進電信企業標準建立符合公司實際情況的財務管理體制，建立完善財務內部控制體系和全面預算、績效考核、財務信息化等先進財務管控手段；主導參與企業海外投資和境外企業財務管理工作。擁有超過20年的電信財務管理經驗，熟悉電信行業情況，有很強的組織領導能力。

20．張曉旺： 2001年5月起擔任福建七匹狼實業股份有限公司財務總監。研究生學歷。公司于2004年8月6日在深圳中小企業板上市，成為福建省第一家也是至今為止唯一一家在深圳中小企業板上市的公司。公司上市后斥資1000萬元港幣設立香港七匹狼公司。本人與設計、企劃、生產部門先后兩次赴港與國際品牌公司洽談合作事宜，向其介紹公司資本實力、內部控制、財務結構、風險控制等情況。針對民營企業在內部控制程序上的薄弱環節，在各職能部門的配合下，對公司采購、生產、銷售各個環節流程進行整合，制定了一套切實可行的內部管理制度，完善了公司內部控制體系。

21．羅茂生：西安銀橋生物科技有限責任公司財務總監。研究生學歷，高級會計師。全面負責銀橋在新加坡的上市子公司在金融市場中的融資業務。不斷探索會計工作如何促進公司健康、良性發展，如何完善公司治理，如何提高公司經濟效益，如何防范公司經營風險，取得初步成效。勇于實踐，積極將科學的管理方法應用到會計工作中。其主要業績有：利用自身豐富的資本市場經驗，促成了銀橋乳業以“反向收購”方式在新加坡上市，成為國內乳制品行業第一家境外上市公司，亦成為新加坡資本市場近年來以“反向收購”方式上市的成功案例，為企業發展打通了國際資本市場的平臺。

22．陳國鋼： 2000年起任中國化工進出口總公司（2003年更名為“中國中化集團公司”）總會計師，兼任中化公司風險管理委員會主任、中化公司預算及評價委員會主任。會計學博士，高級會計師。作為中化公司總會計師和兩個專業委員會主任，全面參與中化公司戰略制定和重大經濟決策，負責公司的風險控制和預算管理。在推動公司實施戰略轉型，逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中，始終瞄準國際上先進企業，吸收他人之長，結合中化公司自身實際，領導構建了以全面預算管理為核心、“點、線、面”相結合的內部控制體系和國際融資與資本運作平臺，為公司獲取和合理配置財務資源，控制經營風險，實現公司健康、快速、可持續發展做出了最大的努力。

23．趙紹林： 2001年11月任邯鄲鋼鐵集團公司總會計師，2002年3月任邯鄲鋼鐵股份有限公司副董事長。大專學歷，高級會計師。其主要業績有；一、建立模擬市場核算機制，推進全面預算管理。以該機制為核心的邯鋼集約經營管理經驗榮獲1996年第四屆國家企業管理現代化創新成果一等獎。二、建章立制規范管理，降低資金運行成本。建立網上銀行，通過銀企互聯的方式，由計算機系統自動定時從銀行獲取公司所有賬戶余額和交易明細，從而實現對集團公司全部賬戶的監控。三、實施資本運營，拓寬融資渠道，滿足企業發展。在現代企業改制中，他是邯鋼股份制改造和股票發行上市、進入資本市場的主要組織者和直接操作者。四、引進先進管理方式，促進企業管理創新。

24．趙春香：北京燕京啤酒集團公司總會計師。大專學歷，高級會計師。參與實施了公司股改上市、發行可轉換債券、兼并收購等資本運作工作，為公司實施低成本擴張戰略鋪平了道路。注重公司財務信息平臺建設，著力加強完善內部控制管理，建立了資金統一管理體系和各子公司的遠程監控體系，組織實施全面預算管理。她致力于全面提高公司財務工作質量，注重誠信守法，向投資者提供真實公允的財務報告。作為公司總經理的密切合作伙伴，她積極參與了公司戰略規劃和所有生產經營重大決策，在追求企業可持續發展和財務穩健等方面發揮了積極的主導作用。

25．徐昭： 2002年9月起任陜西重型汽車有限公司財務總監。香港中文大學專業會計碩士。全面參與了湘火炬汽車集團股份有限公司對陜西重型汽車有限公司的收購兼并工作。參與了對外合資合作、技術引進決策，負責決定并領導與進出口業務相關的融資安排、規避利率風險、外匯理財、出口保險等工作。具有多年不同類型企業的財務中高層管理經驗，有對大型企業進行收購兼并、財務整合的實際操作經歷。善于通過戰略規劃、預算管理、制度建設、價值鏈管理推動企業的財務工作，提升企業的經營業績。由于擁有企業中技術和生產的實際工作背景，能夠對財務報表所揭示的信息有深刻和多角度的理解。

26．徐琳：安徽合力股份有限公司董事、總會計師。大專學歷，高級會計師。自負責公司財務工作以來，全面推行財務預算管理，以目標和利潤為出發點，對銷售、采購、費用、成本、現金收支等進行全程管理；組織實施“統一財務”信息化改造，統一所有下屬企業的會計核算制度，統一財務與業務流程，實現企業價值與財務管理的有機結合；探索建立以內部控制為架構、財務總監為支撐、內部審計與外部審計相結合的三位一體的監控體系，促進加強了企業經營管理；積極推進崗位責任制和關鍵崗位輪換制，實行不相容職務相互分離；堅持以資金管理為龍頭，嚴格支付審批程序；推行以產權為紐帶的財務總監制度，有效實施監督管理。

27．徐苓苓：1997年起任聯華超市股份有限公司財務總監。負責公司財務、審計、統計和投資工作。2003年公司境外上市后成為公司的執行董事之一。她領導的財務管理總部始終圍繞公司總經理室“發展、轉型、提升”六字方針，遵循“財務穩健為基礎、利潤挖掘為中心、服務支持為己任、資產增值為根本”的部門總目標，著力抓好“內控建設、資本運作、資金結算、流程重組、預算管理、投資管理”等六個方面的重點工作，較好地達到了公司治理規范化、融通渠道多元化，資金成本最小化，財務信息集中化，預算管理合理化、投資管理科學化和企業價值最大化的財務管理目標，取得了一定的成果。為聯華的發展奠定了基礎，得到公司及上級領導的高度評價。

28．倪忠森：2000年起任福建恒安集團有限公司財務總經理，會計師。曾負責和操作恒安集團在香港聯交所的上市工作，每年須配合香港羅兵咸永道會計師事務所開展中報和年報審計工作，熟悉普華永道和德勤會計師事務所的審計作業流程和工作底稿。近年內具體負責操作和主導恒安集團收購企業、香港銀團貸款、國內兩個12萬噸紙品生產投資項目等多項大型國際化資本運作項目。對COSO、薩班斯-奧克斯利法案、公司治理結構、IT審計、內部審計、集團化財務管理、人力資源管理、企業戰略管理、項目管理等在實務中的運用具有自已的專業心得。具有豐富的管理咨詢實踐經驗。

第4篇：財務總監培養計劃范文

關鍵詞：酒店；財務；成本管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-01

一、酒店財務管理及成本管理的概念綜述

酒店財務管理是酒店管理的一個組成部分，它是按照財務管理的原則，組織酒店財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。是以提高經濟效益為目的、以運籌資金為對象，以資金的籌集、投放、耗費、收入和分配為框架，利用預測、決策、計劃、控制、分析等業務方法，來提高酒店的運行效能，實現利潤的最大化。成本管理是酒店財物管理的一個方面，是在酒店經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

二、酒店經營成本構成

從酒店實際經營來看，酒店的經營成本包涵了營業成本和費用，包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設置，三級科目一般按部門設置。從總經營成本構成比例上看，酒店經營成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分，占總成本的80%左右，是成本控制的重點。

三、當前酒店財務管理在成本控制中存在的問題

1.財務管理在成本控制中的地位不突出，機構設置不合理，成本控制的體制不夠完善、嚴謹。實際上，當前存在的很多酒店都沒有設立財務總監，有的雖然設置了也只是作為一個部門經理。不進入領導班子，沒有足夠的能力去協調各個部門的關系，更無法去控制各部門的支出，而且有的酒店沒有專門另設采購部，又或者采購部作為一個單獨的部門不受財務管理。在整個采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的過程來看，整個酒店的經營環節中成本控制體系缺乏監督。

2.沒有一個科學合理、完整細化的成本預算。財務機構的地位、成本控制體制的完善與否都決定了很多酒店幾乎無法指定預算，也下達不了消耗的定額，因為他體制存在的漏洞決定無法針對具體項目層層細分。以采購為例，采購部門獨立，或根本就沒有采購部門，財務無法了解市場，無法給出具體的采購支出預算。

3.部分酒店設備陳舊，能源消耗較大。部分酒店建店時間較長，設備有些老化落后，能源消耗大，維修費用較高。

四、酒店財物管理成本控制的完善途徑

1.對比西方酒店財務管理，提升管理效能。在西方酒店業是一個成熟的產業，已經形成了比較完善的理論和方法體系。財務部設置財務總監及總會計師兩個崗位，屬于酒店的高級行政管理人員，財務總監具有相對獨立性。國內的酒店業，通常只設置財務經理的崗位，既從事財務管理又搞會計核算，但往往還是重核算，輕管理。西方酒店在成本控制部中設成本總監（costing controller）。成本總監直屬于財務總監領導，對于酒店毛、利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整都起著決定性的作用。成本總監管轄著收貨員，成本核算員等，形成層層把關，層層控制。這些都有必要成為國內酒店業的學習方向。

2.完善財務管理體制，建立科學的核算體系。要制定一套合理的財務管理程序、制度和標準才能有效的控制成本。要嚴格監督各個環節，做出正確的評估預算。 實際上，在整個成本控制中，采購可以說是最重要的源頭。為了能夠有效地進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部，并重視財務讓其預知參與酒店的管理。這樣能夠有效的加強財務對各個部門間的聯系，而且在管理中更加了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出隨著市場變化做出調整。財務可以對每個細節進行分析然后制定一份合理的、科學的預算，這對于酒店的成本控制來說是最有效的。

3.轉變成本控制觀念，扎實認真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支，對一些費用能減就減，完全不顧投入所能產生的效益大小問題。（2）成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生，還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。酒店的固定成本，并非意味著單位產品所分攤的成本額的確定，經營能力的利用程度和管理水平的高低，可以改變一定經營規模下企業的產量或營業額。我們要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客，從而以高收入來降低固定成本水平。（3）樹立“以人為本”的成本控制理念。成本控制和實施主體是酒店全體員工，必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念，就是充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力，有效地提高人的素質，并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況，也最有辦法控制成本，而且員工的參與使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節，大大提高成本控制的效果。

第5篇：財務總監培養計劃范文

一、當前企業財務管理存在的問題

目前，我們國家的社會主義市場經濟的建設正在發展中，一些企業的的財務管理的內容在一定的程度上也有了一定的變化，但是還是有一部分的企業在財務管理上還有著一些問題。

第一，財務管理的過程缺乏監控性和動態性。

目前，大多數的企業在重大事件之前很少去做企業財務管理的預算。一般的企業在經營的期間很少去做事件發生之前的預算，這樣許多企業的經營就會比較很難進行下去，這樣事中的控制也就不用我們說了，以上得出我們事后控制也就沒有效果了。在企業內部，大多數的人都忽視了對它的控制，從而使得最后的效率也就會很低的。

第二，財務管理比較缺乏一體性。

目前，我國的許多的國內企業都在兼并一些別的企業從而進行重新組合，這樣就可以形成更大的企業，隨著這喜悅企業的規模是越來越大，范圍也會越來越廣，企業內部的人員關系也會變得復雜起來，在人員的管理方面也會比較復雜，從而在財務管理方面也是缺少統一性的。

第三，財務管理觀念缺乏時代性。

在當今社會，企業的財務管理面臨著新的環境，但是由于企業的財務管理在某些方面受到了計劃經濟的長期影響，這樣就會使得企業不能把自己沒有用的資金用在對外投資方面，同時也不同意冒著風險去承擔一些責任。

二、企業財務管理方向的探索與思考

第一，實現財務管理方向的改革。

首先，建立并完善財務管理的信息系統。

一般企業的財務管理信息系統都會建立在Internet上面的。我們運用計算機網絡的技術來進行信息理財，這樣我們看到的信息就比之前的更簡單更形象，這樣就會給我們提供多種多樣的的各類信息，例如：質量信息、財務信息、數量信息等等方面的信息。我國目前屬于社會主義初級階段，許多的制度正處于建立和逐步的完善階段中，企業財務管理工作也處于其中，也在進一步的發展和實踐，在未來，企業如果有了財務管理制度，這個企業將會是一個比較成功的企業。

其次，企業應該更新財務管理的理念。

當代社會，信息化的發展越來越快，企業的客戶目標和企業的業務流程在一定的程度上有了很大的變化，可以共同分享的的信息已經占據了主要的位置。企業的財務管理模式也要從過去的那種 一部分、不集中的的那種方式逐步向互聯網可以遠程控制和集中的處理模式方面來轉變，這樣就可以回避一些互聯網信息所產生的一些大的風險。

最后，企業應該迅速的更新財務管理方面的軟件。

企業應該多方面的培養計算機方面的人才，要運用Web的數據庫來開發一些財務管理軟件的技術，這樣企業應該可以實現計算機遠程控制、網上查詢信息等等一些支持網上活動的功能，這樣企業的財務管理工作就會更完善。

第二，強化企業內部的財務管理。

其一，實行財務總監委派制并且加強企業法人的治理。

一個企業要有它的財務總監，這樣做的目的是為了加強企業法人在治理企業結構方面的考慮出發的，這樣做的目的是為了企業在財務管理方面可以進行監督和管理的職能，從而健全企業的財務管理制度。財務總監的可以監督所有的經營者，好處是不干涉企業的日常活動不干涉行政方面工作。財務總監的工作是管理企業的工作，這樣就可以直接的監督企業財務管理的工作。財務總監制度可以完善公司的權利。

其二，推行責任會計，實行分權管理。

企業推行比較合理的責任劃分的辦法，并且明確每個部門管轄的職權范圍。企業編制一些責任的預算，用來作為每個員工的考核。企業應該建立一套屬于自己公司的日常規范從而考核員工。企業還應該制定一套合理的獎勵制度，對員工進行懲罰和獎勵。

其三，建立以資金管理為中心的財務管理制度。

調用活動的資產，同時增加資金的來源。公司采用“調、并、轉”三種方法。調：結合企業的產品結構來調整企業的結構。并：以資產重新組合來調整產業結構。轉：股份制的公司可以對其股份進行轉讓和拍賣。

企業建立資金管理的制度用來控制財務風險。一企業建立資金管理制度使得企業的資金得到靈活的運用，使得企業能夠更快更靈活的發展從而來避免一些財務方面所帶來的比較大的風險。

企業采用合理的融資方式。企業采用那種內部融資的方式，這樣就不用花費一部分不該花的錢了。如果企業內部的融資不能解決企業本身的問題時，企業就該向外部發展融資來解決企業的問題。

第6篇：財務總監培養計劃范文

關鍵詞：總會計師 公立醫院 運行管理 作用

一、總會計師對醫院經濟管理的重要性背景

隨著國際及國內宏觀經濟形勢的變化與挑戰，中國經濟運行進入了新常態，宏觀經濟運行壓力依然較大。另一方面，隨著深化醫藥衛生體制改革的不斷深入，分級診療推進，醫療物價政策持續調整，藥品加成、耗材加成降低或取消，人事薪酬改革等不斷推進；同時，醫療質量及服務水平需要不斷提升，各類醫療法規不斷完善，也在一定程度使運營成本不斷上升。因此，公立醫院尤其是公立三級綜合醫院面臨著巨大的經濟運行壓力。

外部環境和內部運行的壓力使醫院管理面臨巨大的挑戰，這需要具有較高的政策理論水平、財務及經濟管理的知識、綜合的管理能力、開闊的眼界，具有交叉學科知識等不同層次的復合創新型人才來不斷解決這些難題。根據國家公立醫院改革要求三級醫院須設置總會計師等內容，在知識能力及職務職權上為解決醫院經濟運行管理難題提供了重要支撐。

二、正確認識總會計師在三級公立醫院設置的必要性

國家各級部門歷來都非常重視總會計師的作用，這些可從國務院、財政部、衛生計生委等相關政策文件中看到。

（一）國家及財務方面

國務院于1990年12月31日的《總會計師條例》（國務院令72號），要求全民所有制大、中型企業設置總會計師；事業單位和業務主管部門根據需要，經批準可以設置總會計師。2000年7月1日起施行的《中華人民共和國會計法》要求國有和國有控股的大、中型企業必須設置總會計師。2012年1月1日起在全國執行新的《醫院財務制度》（財社[2010]306號）要求三級醫院須設置總會計師，其他醫院可根據實際情況參照設置。

（二）醫改政策要求

國務院辦公廳的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（[2015]38號）第八項內容：強化公立醫院精細化管理。加強醫院財務會計管理，強化成本核算與控制，落實三級公立醫院總會計師制度。

從上述政策文件中可以看到幾方面的內容，一是國家及各個層面都非常重視總會計師在企事業單位及醫院的重要作用；二是從以往設置的要要方面，總會計師從“可以”設置到“必須”設置，尤其是三級醫院。

三、醫院總會計師職務的角色與定位

醫院財務或經濟管理負責人的角色與定位到底是醫院的CFO還是總會計師或財務總監？總會計師的提法源自蘇聯的計劃經濟體制，是一個既對國家的上級主管部門負責，又對廠長（或經理）負責的職位，職能側重于財務管理和會計核算。財務總監制度起源于西方國家，主要是監督總經理及經理層，保護所有者的利益，滿足所有者對公司經營監控的要求。中國“財務總監”制度源自政府委派財務總監對國有企業實施監督，其工作內容涉及財務監督的主要方面。CFO（首席財務官）一般是基于價值管理，履行資本運作與管理等職責，一般對董事會負責，職責上主要承擔著對戰略的參與、支持、計劃及管理，對資源的確認管理、價值創造、對業績評價、風險管理等，但不同國家也略有不同。

根據上述對不同職位名稱進行分析：如從各級政府或醫院的上級主管部門、醫院的理事會委派的角度就承擔了財務總監的監督角色；如從醫院管理的角度f助院長進行財務會計及經濟運行、預算管理、成本、資產管理等角度主要為總會計師的角色；如從醫院長久發展及國家要求的方面看，將來更接近上述CFO的角色。因此，應根據醫院的不同發展階段，不同工作重點，類似于總會計師+財務總監的角色，也是在國家或上級監督的要求下進行醫院精細化財務管理，做好全面預算管理、成本管理、資產管理、完善財務與會計體系與會計信息基礎，為醫院經濟平穩健康運行與發展服務；在做好這些的基礎上，未來將更接近CFO對醫院進行價值管理的角色。

四、總會計師應具備的素質、能力、知識

財政部、國家衛生計生委、上級主管部門、醫院都對總會計師提出了更高的要求，具體應包括以下幾個方面。

（一）職業操守和廉潔自律

（1）職業操守。正如總理在國家會計學院的題詞。“誠信為本，操守為重，堅持原則，不做假賬”，依法依規，誠實，客觀，獨立，公正，處理、披露會計業務；同時要恪守職業謹慎原則，實事求是、忠實、理性地履行職責，來保證會計信息的真實、可靠。這些都是最核心的要求。

（2）廉潔自律。一是自身要遵守國家法律法規、財經紀律，及醫院的廉潔的其他各項規定，不斷增強自律意識，提高自身思想修養，杜絕貪污受賄、挪用公款等違法違紀行為。二是負有對財務人員及經濟管理人員的職業道德教育責任。

提高醫院總會計師及財務團隊的職業道德是醫院迎接各種挑戰的關鍵。

（二）所應具備的綜合知識

（1）會計和相關知識，包括企業、行政事業、醫院方面的會計，管理會計，稅收，法律，審計（政府審計、注冊會計師審計和內部審計）等知識。

（2）理財與財務管理，包括全面預算管理、成本管理與控制、業績評估、資金管理、投資與運營管理、風險管理等。

（3）組織和管理知識，包括經濟學（宏觀與微觀、衛生經濟）、數學與統計、組織行為、經營管理、人事薪酬績效管理、后勤管理、戰略管理、相關法律知識（如公司法、合同法）等。

（4）信息技術知識，包括管理系統的信息技術和框架、信息系統管理，云計算、大數據、互聯網醫療、移動醫療與支付等。

（5）醫療行業知識，包括醫療機構管理、醫務人員管理、藥事管理、醫療器械、醫療相關基本流程、醫療相關基本法規等。

（三）綜合能力構建方面

（1）作為經濟管理領導的綜合能力，應具有構架合理經濟管理體系的能力；具有財務數據分析能力；具有規劃及推行制度、流程能力（包括財務會計制度及其他管理制度，及會計、管理與內控流程等）。

（2）作為醫院高級管理者應具備的能力，包括領導與帶領團隊的能力、溝通與協調能力、表達能力、資源整合能力、組織能力、培訓能力、應變能力、獨立思考分析發現并解決問題的能力、調查研究能力，較強的邏輯判斷能力等。核心是要具有擁有大局和整體觀，能全面、系統、前瞻性的看問題的能力；抓住工作重點的能力，歸納，概況，總結的能力；掌握醫改發展規律和預測能力。

五、總會計師角色定位與如何發揮作用

（一）總會計師的角色定位

1.醫院戰略規劃的參與者

依據國家及地方宏觀政策、醫改政策、財務政策等，分析醫院的經濟資源，為醫院的戰略規劃提供財務建議，為戰略規劃決策提供依據。

2.醫院財務戰略的制定者

根據醫改的規劃重點不同，醫院的不同發展階段，財務能力情況，適時提出醫院財務戰略的重點、策略，配合醫院的整體戰略的實施。

3.醫院財務與會計核算及管理體系構架者

在醫院財務戰略下對醫院財務架構設計，職責分工，團隊管理，梯隊與人才培養，構建基本核算與管理體系等。

4.內控與風險防范的管理者

負責建立健全醫院內部控制體系，完善醫院財務制度，推動構建醫院經濟運行的各項制度，監督醫院執行國家、地方的財經法律、法規，以及醫院各項財務制度的情況。

5.醫院資產價值管理的維護者

加強醫院國有資產價值管理，維護國有資產的合法購置與處置，安全、可靠計量、有效利用等，發揮國有資產為醫院公益的最大效力。

（二）總會計師發揮作用的內涵

在掌握了相關的知識、具備相關能力的基礎上，就進入到如何才能發揮作用的層面，主要包括如下幾個方面。

1.總會計師發揮作用的層面

（1）醫院層面。通過委派或醫院選聘任命任職，協助院長分管財務及經濟運行相關事項，這里又分為幾個方面：①財務部門架構及體系，人員及職責等；②建立完善的經濟運行及內控相關制度、流程等；③會計核算、財務報告方面；④財務管理，包括資金、預算、成本等；⑤物價管理；⑥強化醫院經濟管理職能，起到引領和輻射作用。

（2）國家及省市區域醫療機構經濟管理層面。在國家及區域性的有一定代表性的課題、項目、承擔需要財務及經濟運行的培訓任務、定期組織或參與醫院經濟運行方面的交流等，向國家及區域衛生計生部門的相關政策等，在前提供相關意見和建議，在政策后督促落實執行，并將執行過程中的相關問題在進行分析、總結、提出相關措施的基礎上向有關部門反饋。

2.在醫院如何發揮作用

（1）正確處理好幾方面的關系，尤其是作為委派至醫院的總會計師，包括上級委派單位；委派至所在醫院的院領導，尤其與院長的領導與被領導、協助關系等；與財務處長（科長）的關系；各職能科室的關系；各醫技護理科室；外部行政管理部門及業務聯系單位之間的關系，其中前三個為最重要的方面。

（2）正確理解國家、地方政府及衛生計生委醫改政策導向，上級主管單位規劃及重點工作要求、醫院的目標及計劃，以及重點發展的方面，開拓視野，站在國家、行業、主管單位、醫院、財務的不同高度來理解和把握工作重心。

（3）要定期梳理醫院在經濟運行管理中存在的問題及薄弱環節，除財務范圍外，還要深入業務科室了解具體情況，分析和總結歷史背景，對原因進行分析，找好切入點，以問題為導向，有針對性地提出一些解決問題的措施，建議依靠院長、分管院長及相關科室，集中力量專項解決，以全局的思維，按照由點帶動線，由線帶動面的方式進行。

（4）做好財務核心及加強制度建設，以全面預算管理、風險管理及內部控制、成本管理、資產管理等為抓手，依靠信息系統，不斷完善制度、流程，逐步形成較為完備的財務會計體系，當前以打好會計核算基礎、提高會計信息質量為目標，逐步加強以管理會計為核心的管理、分析、控制的體系，逐步實現醫院財務精細化管理。

六、結論

國務院、國家衛生計生委、各級政府、上級主管部門對醫院總會計師提出了更高要求，明確了總會計師職務的角色與定位方向，提出總會計師應具備的素質、能力、知識，如何在不同層面發揮具有總會計師職能的領軍人才的作用，并通過外部、內部培訓、自我提升、實踐鍛煉和總結。總會計師需要扎實完成財務與會計核心的基礎任務，進行跟蹤管理，同時要依據醫改及醫院的實際情況，因時因勢創新開展工作，以醫改經濟運行的重大問題、關鍵問題、本質問題為突破口，以問題為導向，創新開展工作，為醫改的順利實施及醫院的持續健康發展發揮重要作用。

參考文獻：

[1]雷志勤，李建軍，張國爍等.新醫改形勢下三級醫院總會計師制度研究[J].中國醫院管理，2016，（2）：69-71.

[2]董立友，徐元元.醫院總會計師價值最大化[J].中醫院院長，2014，（16）：78-79.

[3]陳哲娟.醫院總會計師勝任力研究[J].中國衛生經濟，2012，（2）：80-82.

[4]高亞超.醫院總會計師制的現狀及建議[J].現代醫院，2016，（7）：1068-1069.

第7篇：財務總監培養計劃范文

關鍵詞：優秀財務；經營團隊；研究分析

一、前言

集團企業財務團隊擔負著籌資、投資、價值分配、資源優化等職能，對資產保質增值提供經營決策依據，對集團的穩定快速發展起著保駕護航的作用。特別在當今市場發展，同行競爭時代，要求財務團隊比傳統部門結構或其他形式的群體更靈活、更快速，特別是需要積累多種技能、經驗、知識來保障，通過成員的優勢互補，融匯一體，從而預測企業經營發展更精準，防范風險更嚴密，內控更有效，組織目標方案更科學實用，因此集團企業健康快速發展離不開優秀財務團隊保駕護航。

二、集團企業財務團隊現狀

我國多數大型企業集團在成長起來后在10―15年內曇花一現就消失成為業界的笑柄，如巨人集團、湛大飼料集團等企業除了與集團經營管理不善，還因資金鏈斷裂導致企業倒閉，與財務團隊建設保障出現問題，沒有快速提供決策信息依據，導致企業很快結束生命，因此打造一支優秀的財務團隊對集團企業快速健康發展至關重要，特別是新型快速發展的大中型集團企業財務團隊決定著其生存命運。如我國新希望、通威、海大等集團企業的財務團隊都非常優秀，對財務管理更專業、更精湛、風險防范更謹慎，為經營提供信息更可靠，并參與經營決策。因此必須建設一支作風優良、紀律嚴謹、業務專業、服務到位、保障有力的財務團隊支撐集團企業快速發展。

三、打造集團優秀財務經營團的措施

伴隨我國農牧業集約化、標準化、規模化發展起來的中大型農牧集團企業“正邦集團”：2012年實現產值260億元，分子公司300家，員工3萬人，主營飼料、養殖、獸藥、牛奶、農藥、食品、糧油、林業、金融等九大產業。正邦集團從96年一個20多人的畜禽飼料廠在十多年時間發展成巨型民營集團企業，經營產業跨度廣、地域分布遼闊，除了有一支優秀的經營管理領導團隊外，還與建設了一支800多人的優秀財務團隊密不可分。通過分析研究正邦集團快速發展及財務人才資源的作用，重點從以下方面實施集團優秀財務隊伍的建設措施。

1.財務人才的引進選聘：財務專業人才是財務團隊的基礎，為打造優秀團隊奠定堅實基礎。結合正邦的特點主要從如下渠道引進選聘：

（1）企業內部選拔培養：在現有財務人員中，對認同企業文化，忠誠敬業，對企業、社會有責任感，具有開拓創新、奉獻精神，具有大專學歷、會計師以上職稱或有財務專長的財務人員進行職業規劃，由現有分（子）公司從專業知識、后續教育、經營管理等方面進行定向培養，經考核合格后推薦到其他分（子）公司主持財務工作。

（2）學校選拔招聘：每年從財經院校引進財務、會計、審計、金融等優秀本科生（貧困省市農村出身優先），招進后分配到各分（子）公司制定詳細的培養計劃，從倉管、內勤、收款、銷售會計、資產會計、主辦會計、財務經理進行培養。

（3）社會公開招聘引進：引進有3-5年工作經驗的優秀會計人員，最好是農牧企業，有溝通能力，對社會、企業有責任感的財務人員，招進后派到大公司并交給有培養經驗的財務經理培養。

（4）從外部企業挖取：從中大型企業招聘5-10年以上財務主管經驗的財務經理或財務總監，有中高級會計師以上職稱、溝通協調能力較強，認同集團文化，具有開拓進取精神的財務干部，挖進后派到集團或事業部財務部工作3個月左右，完成一定專項工作后直接調入（分）子公司主持財務工作或擔任區域財務總監工作。

2.打造團隊持續學習力：財務行業是需要不斷學習不斷實踐的組織，國際經濟環境的全球化，會計準則的國際化，國家財經政策與時俱變，高科技信息辦公全面應用，可見要建設優秀的財務團隊學習是非常關鍵的，只有團隊成員通過學習，技能、知識、智慧提高了，財務團隊的戰斗力才能不斷提升，才能公司創造出更多的服務價值。

集團要創造多種多樣的學習機會，如通過參加月度財務會議交流培訓獲取實踐與理論知識，通過與先進集團企業財務人員相互交流獲取實戰經驗， 通過財務總監在工作中的傳幫帶使團隊成員學習業務技能等，不斷提升綜合經營管理水平，實現知識積累并與時更新。

3.強調團隊執行力：知識技能是基礎，最終要落實到執行力，需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對于團隊精心制定的工作計劃、制度要不折不扣、堅定不移地貫徹執行，對于每一個運作細節和項目流程都要落到實處。

要保證團隊的執行力，關鍵要在執行中“三定一落實”，即訂時間、訂任務、訂措施并落實到責任人，這是按質按量完成任務的關鍵，也是保證執行力的關鍵。如團隊在執行“ERP項目月結賬”的任務，要明確單據審核時間、采購發票、銷售發票鉤稽時間，其它出入庫單據的審核檢查、盤點工作完成時間等，并定時檢查、考核并與績效掛鉤，使執行效果更貼近目標，執行結果也有保障，不會出現工作不能及時完成的現象。在工作中可以采用“財務工作完成進度報告”的方式將日常工作明確到每位財務人員，在規定期間必須完成，從而保障財務團隊的執行力。

4.培養團隊創新力：只有不斷創新才能保持企業競爭優勢，只有創新才能不斷提升團隊服務價值，創新能力從哪里來？只有非常熟悉流程、工藝、供應、銷售等環節才能不斷創新，因此教育培訓是提高創新能力的重要手段，尤其在不斷發展壯大的企業體現得更為明顯，在實踐中可采用每周、每月不定時進行業務知識培訓，包括做人、做事、溝通服務技巧、公關妙計、會計核算技能等培訓，不斷提高財務團隊的整體服務素質。

在工作中對財務流程進行優化，通過核算流程優化，如資產、成本會計合并可提高工作效率減少核對工作量，啟用現金系統可減輕出納記賬工作；利用財務軟件批量運算功能對報表進行提取數據，提高了編制報表的工作效率和質量；將分子公司的財務會計報表和管理會計報表設計成標準表可以提高集團合并報表和經營分析效率，利用報表的鉤稽關系自動核對可減輕財務審核工作量，通過財務團隊的不斷努力，通過創新提高自身服務效率。

其實創新能力是一個綜合概念，也只有綜合性的創新才是真正的具有競爭優勢的能力。人才培養要重視知識技能方面，還要注重企業文化、隊伍的凝聚力和團隊精神的培養。只有這樣才能持續保持團隊整體創新優勢。集團制度有創新項目激勵機制，對有突出創新項目按創造價值總額的20%對團隊人員進行獎勵。

5.團隊分工與合作：如果沒有明確的分工則財務人員就不知道自身的工作任務，要承擔的工作責任，也就談不上合作，且財務團隊對一些崗位就有特殊的要求，如職務不相容原則，內部控制等等。因此要建立一個團隊首先就得進行科學分工。

傳統的分工是流水作業，如財務人員負責驗收錄入后，傳遞到另一位財務人員統計匯總，再傳遞到下一人員進行成本核算，最終進行報表的編制與傳送。這樣分工明確、能促進整體合作。但職責不明確，容易造成數據準確性差。其實可對分工方式進行重新定位，即采用并聯的工作方式，將財務崗位分為：財務經理、主辦會計、資產管理會計、銷售會計、出納等。這樣進一步明確各崗位會計人員職責和權限，由多個部門單獨核算后合并匯總，提高了數據的準確性，保障了財務工作效率。

要在分工的基礎上強調團隊合作，首先要加強財務人員的合作意識，使他們懂得財務工作是整體性工作，特別是運用ERP系統的公司協同作戰更關鍵，任何一個人員的工作不到位都會影響團隊的工作效率，其次要營造良好的工作氛圍，形成相互協作的作風，最后財務經理人應不斷指導下屬如何進行合作，只有既有分工也有合作的團隊才具有戰斗力。

6.建立團隊共同愿景 ：愿景是指經過努力能達到的目標，有意義的目標能激發團隊成員的熱情、耐心及接受挑戰的意愿。這包括共同愿景和個人愿景，所有團隊成員對共同愿景有自己感情上的聯系，也有個人利益的聯系。即一個共同愿景能把團隊成員的個人愿景和團隊共同愿景結合在一起。在工作中只有個人愿望是不夠的，還要有共同的愿望，一起進行深入思考，從而建立團隊的共同愿景，并為之不懈努力。從某種意義上講建立共同愿景的過程，就是成員討論和交流的過程，因此建立起共同愿景，這是提高團隊凝聚力的最佳途徑。

7.科學的績效考核：財務團隊要高效、務實完成組織交給的任務，就必須建立責、權、利相統一的考核分配機制，團隊成員及企業還不可能達到按需分配和無償奉獻的地步，團隊出色完成了企業交給的任務后，企業會給予一定的績效獎金，如年終績效獎，項目獎，特殊貢獻獎等，團隊再根據崗位的職責、工作質量、敬業精神、工作效果，設計成可量化的指標按權重按月或按項目進行考核量分，根據績效考核按比例進行科學合理的分配。可以提職或加薪，對業績突出、綜合管理能力強、有領導能力的員工創造條件讓他們到更高層崗位工作，承擔更多的責任，更好地為組織服務，創造更多的價值，同時自己也得到不斷成長。

特別對團隊作業項目作出突出貢獻的人員，如ERP項目建設、特殊稅收政策的爭取，對有功人員要提高特殊貢獻獎勵比例，從精神上物質上加大對成員的激勵，從而形成積極向上的氛圍，不斷創造最佳業績，從而為整個企業的發展提供優質高效的服務價值。

四、對打造集團優秀財務團隊的建議

1.財務人才選聘：結合集團企業的特點引進選聘優秀財務人員，從專業院校選擇適合產業特點，認同企業文化有責任感的財務本科生從基層培養，成為未來的核心力量；從同行業引進有3-5年工作經驗認同企業文化的優秀財務人員進行培訓聘用，成為集團財務的中堅力量；從中大型企業引進優秀的、認同企業文化的高層財務管理人員，成為集團優秀財務管理人員。

2.財務團隊的持續學習，普通財務人員每月參加片區會議，以會代訓，提高其會計核算、監管、服務水平。事業部財務總監到重點大學，讀工商管理，學習財務知識以及生產、營銷、稅務、貿易、金融等綜合經營管理知識，不斷更新財務知識及管理技能。集團財務總監定期到行業大型集團企業觀摩交流先進的實戰管理技能。

3.財務團隊的創新力，對集團經營管理流程不斷深入學習，對先進管理軟件及電子技術的應用研發，不斷提升會計核算和數據分析應用水平，沿著簡化流程，提升效率，節約人力等方面創新財務核算和分析水平。

4.強調團隊執行力，對財務工作時間及內容特殊性要求，要“三定一落實”，既定時間、定任務、定措施并落實到責任人，定期檢查，如報表編制準確度，完成時間，報送時間，責任人，要非常明確，按時完成，明確集團層級按時執行完成。

5.團隊合作及分工，財務部要保證執行力，總部、事業部、子公司各級財務人員必須既分工又合作，在規定時間，各司其職能。按時完成核算、匯總、分析等工作，配合集團財務的合并匯總分析工作。

6.建立團隊共同愿景：財務團隊要設立共同的愿景目標，通過自身的努力實現各自的目標促進整個財務團隊目標實現，如事業部對資金的集中管理，加速資金周轉降低資金定額，最終實現全集團年節約財務費用***萬元的目標。通過財務軟件的開發應用，提高工作效率，節約財務人員，全年可節約財務人員工資***萬元。

7.財務團隊要有科學績效的考核，財務團隊要根據其職能建立績效考核指標，不同層級財務組織或人員要根據不同時期、不同職能分解成月度，季度，年度績效考核指標，并與工資掛鉤，從而激發大家的工作熱情，提升財務團隊的績效水平。

打造優秀的集團財務團隊是一項持續永恒的工作。需要各位財務總監不斷加強自身學習與團隊的建設，通過大家的不懈努力建設一支財務技術過硬、服務高效、內控有力的財務團隊，為中大型企業的持續、穩定、健康、快速發展當家理財保駕護航核心團隊。

參考文獻：

[1]劉大衛：人力資源管理案例精選，上海交大出版社. 2010年.

第8篇：財務總監培養計劃范文

關鍵詞　ERP沙盤模擬　實訓課程　教學模式　研究

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1002-7661（2012）10-0002-03

隨著市場經濟環境的巨大變革，企業間競爭越來越激烈，對人才的質量要求也越來越高，總體表現為看重實踐能力強的創新型專業人才。在這種背景下，許多高職高專開始引入ERP沙盤模擬實訓課程，希望借此解決傳統實踐教學的不足。ERP沙盤模擬實訓融角色扮演、案例分析和專家診斷于一體，最大的特點是在參與中學習，形成一種獨特的“體驗式教學”模式。它是通過直觀的企業經營沙盤，來模擬企業運行狀況，讓學生在分析市場、制定戰略、組織生產、整體營銷和財務結算等一系列活動中體會企業經營運作的全過程，認識到企業資源的有限性，體會構建企業信息系統的緊迫性，從根本上領悟科學的管理規律，提升管理能力。

一、ERP沙盤模擬實訓課程概述

沙盤最初源于軍事作戰指揮的沙盤。沙盤模擬真實的地形地貌，使得作戰指揮員不需要親臨現場就能清晰地總攬全局，從而運籌帷幄，并做出最優的決策。未來經濟管理類學生在畢業后也將進入競爭激烈而且殘酷的商業戰場。ERP沙盤模擬試驗課程就是基于軍事戰場和商業戰場的某些共性，在充分調研的情況下而設計的一門企業經營管理課程。

、市場開拓、產品研發、生產組織、物資采購、設備投資及改造、財務核算及管理等等。它把企業運營所處的內外環境抽象為一系列的規則，由扮演不同企業角色的受訓學生組成12個相互競爭的模擬企業，通過6-8年的經營運作，使受訓學生有身臨其境的感覺，從而達到培養學生綜合素質和創新能力的目的。

二、ERP沙盤模擬實訓課程存在的問題分析

（一）ERP沙盤模擬實訓目標不清楚

有些學校將這門課程作為經管類學生的社會實踐基地來建設，但沙盤模擬畢竟是“模擬”。企業實際的情況要復雜得多，對其完全模擬是十分困難的。此沙盤模擬的主要目的是讓學生對企業經營過程有個直觀、感性的認識，學生不應把沙盤模擬中的活動當作現實工作中的全部活動，應正確地認識沙盤模擬中的經營活動，否則實踐效果必然不會理想。

（二）沙盤實訓考核標準存在問題

現在很多高職進行ERP沙盤實訓時，對于學生的成績評價是通過對整個團隊的最終權益和總分高低，來反映團隊總成績，無法體現每個學生的能力和具體學習效果，忽視了學生個體間的差異。另外管理在于實踐，通過一次實訓就決定學生成績好壞，顯然缺乏客觀性。

（三）專業師資的問題

ERP沙盤模擬實訓的實踐性很強，對專業教師的綜合素質要求很高，能夠任課的教師不僅需要具備豐富的理論知識，比如電子計算機、企業管理、市場營銷、財務會計、生產管理、物流以及ERP的相關知識等，而且還要有企業的實際工作經驗。但目前高校師資力量嚴重不足，能夠勝任這門課程的教師很少，這也成了推廣這門課程的瓶頸。

（四）實訓效果鞏固手段不強

許多學生在實訓中因為各種各樣的失誤，都有想再做一遍的沖動，但是由于時間及整體性的考慮，無法再重復。因此學生在沙盤模擬經營中的一些具體問題及經驗很難得到解決及鞏固，這使得實訓的效果不能進一步得到強化。

三、ERP沙盤模擬課程建設思路

（一）確定課程的能力目標，樹立職業能力本位思想

職業教育理論認為，人的職業能力只有通過與一定職業崗位相關的實踐活動才能逐步形成，而不是像知識那樣可以依靠傳遞甚至是灌輸的方式掌握。因此，高職實訓課程的內容必須以職業活動為背景，以工作過程為導向。課程的主要實訓活動，都要緊密圍繞職業能力目標的實現，盡可能貼近職業崗位活動，以此改造課程的內容和順序。實訓課程的設計應當以職業活動的工作過程為依據，體現職業能力本位思想。

ERP企業運營沙盤模擬實訓課程的能力目標是：“運用現有的資源進行企業運營，獲得競爭的優勢”。能力目標包括通用職業能力和特定崗位能力兩方面。通用職業能力包括：與人交流能力、與人協作共事能力、計劃與執行能力。特定崗位能力目標為：通過ERP企業運營沙盤模擬實訓，使學生熟悉企業經營管理過程，體驗不同崗位的決策、執行和評價過程，初步獲得企業經營管理的能力。在ERP沙盤實訓中，每個參與模擬競爭的“企業”內部都設置多個管理崗位，包括總經理、財務總監、營銷總監、生產總監和采購總監等。以財務總監崗位為例，本實訓的能力目標如表1所示。

表1　財務總監崗位實訓能力目標和環節（二）以任務為導向，實現課程與職業崗位需求的統一

在高職教育人才培養過程中，學生職業能力的形成和發展，必須參與特定的職業活動，必須對傳統的偏重知識傳授與驗證的課程模式進行揚棄。在傳統的知識本位型課程教學模式下，所開設的實驗實訓課程多是某一理論課程知識的再現或驗證，并以“標準答案”作為評價依據。在高職教育課程教學改革中，這是行將淘汰的模式，是改革的重點對象。

“知識+實訓”的課程教學模式是目前高職院校普遍推行的課程模式。特點是：課程的大部分時間以講“基礎知識”為主，課程的最后為集中的“綜合實訓”（兩周左右）。這種課程模式中，知識、理論與實踐操作是分離的。前面的系統知識到綜合實訓時學生多半已經忘記了，能力訓練的效果并不理想。

第9篇：財務總監培養計劃范文

1994年，以邵根伙博士為代表的一批青年知識分子開始創業，以動物飼料、種子育種、動物保健品為主營業務的大北農集團應運而生。時至今日，大北農已經發展成為員工超過1.5萬人、企業超過120家、年收入達人民幣106億元、凈利潤達7億元的大型農業知識企業集團，并于2010年在A股上市。今年上半年，大北農更是以208億元的總市值登上中國農牧企業上市公司總市值首位。而這一系列光鮮數據的背后，正顯示著其高速增長的態勢。

作為集團的財務總監，薛素文的CFO之路也與大北農的快速發展緊密相連。一方面，以他為主導的大北農獨具特色的財務管理體系，成為助力集團發展的有力保障，同時他在大北農的一系列工作，也是其實現CFO價值的具體體現。

招募財務新軍

大北農是一家經常把商場比喻成戰場的公司，其強調打造財務新軍，正是向財務人員傳導一種新的財務理念，強調一種“緊迫意識”，即企業所面對的市場形勢瞬息萬變。

“以前，大家感覺財務團隊的工作主要在辦公室，是企業的后勤輔助部門，而‘新軍’則有別于這些想法。事實上，財務團隊與業務團隊一樣，也能‘打仗’。因為在企業中，財務團隊的目標是企業價值最大化，而實現企業價值的最直接方法就是和業務人員一起走到市場當中，為客戶提供有價值的產品和服務。”薛素文稱。

在大北農看來，財務部門不再是企業的成本中心或利潤中心，而是企業的價值中心。薛素文指出，處在價值中心的財務人員應該具備強烈的商業意識，從后臺走向前端，全面融入業務領域與管理活動中，從保守的防御戰轉變為強勁的攻擊戰，運用各種財務甚至非財務的手段，千方百計地提高大北農的價值。為了支撐這個管理理念，大北農從今年開始實施“千人財務計劃”的新戰略，即在全國范圍內大量招募愿意到市場一線工作的新財務員工。與傳統財務部門的分工不同，大北農將財務人員分成管理財務部、工廠財務部、市場財務部，3個部門各司其職。其中，管理財務部以企業的效率為核心，主要負責企業預算、核算、資金、稅務等方面的財務管理工作；工廠財務部以產品為核心，負責各單位與采購、生產相關的財務管理工作，目標是在不改變產品質量的前提下提高生產效率，盡可能地降低產品成本；市場財務部以客戶為核心，負責各區域市場的財務分析、策劃和管理，包括對主要客戶提供專業化的財務服務，意在提高客戶滿意度，協助業務部門增加區域市場占有率。

5年前，大北農以管理財務部為核心；3年前，以生產財務部為核心；如今，大北農則以市場財務部為核心，為客戶提供有價值的財務金融服務，即針對客戶發展的需求，設置專業的客戶財務崗位，深入市場一線，提高客戶的公司化、規范化運營水平，為客戶提供專業化的賬務建設、財務管理、資金支持和信息化建設等方面的增值服務，通過做大做強客戶，實現公司價值的最大化。

“我們市場財務部設有兩個崗位，一是市場財務崗位，二是客戶財務崗位。市場財務員工負責分析市場機會、管理產品價格、評估客戶和業務單元的創利能力，客戶財務員工則要深入市場，為客戶提供專業化的服務。”薛素文說，“就像部隊中的司令員和參謀長一樣，大北農各單位總經理扮演司令員角色，負責領兵打仗，而財務人員要像‘參謀長’，不但要善于分析決策，必要時還可以親自出征，爭取在‘戰場’上建功績。”

目前，在大北農700多名財務人員中，有2/3以上的人員從事客戶財務工作，到今年年底，服務客戶的財務人員有望增加到700名左右。

構建財務文化

“領導幾個人或幾十個的財務團隊，也許靠財務總監自身的專業能力就可以解決問題，但要帶領一支上千人的財務隊伍，單靠專業和制度是遠遠不夠的。這時候，可能更需要一套為大多數財務人員所認同的財務管理文化。”這是薛素文管理大北農財務過程中最重要的心得。

大北農的財務文化是大北農企業文化的亞文化，是大北農財務管理的靈魂，也是大北農所有財務戰略、財務組織、財務制度、會計處理的基本理論來源。大北農的企業文化是解決做農業的價值觀和方法論的問題，而大北農財務文化是解決如何做好農業企業財務管理的問題。“做農業不容易，一是人才不夠，二是人員素質參差不齊，財務人員思想普遍狹隘，缺乏戰略思維，這就需要從文化理念上入手解決。”他稱。

大北農的財務文化首先解決的是財務人員對農業、農村、農民的認識問題，培養財務人員的“三農”情節，要讓他們認為從事農業工作是最有前途、最有價值的事情；其次是要讓他們樹立對財務工作的敬畏感和職業感，要將從事財務工作、成為優秀財務總監作為一生的事業；第三是建立財務人員的“大財務”思維，即超越傳統的賬冊思維，建立企業的“戰略財務”思想。

“大北農的大財務思維，就是以競爭為法則，以戰略為指導，以業績為目標，提倡專業、務實、精準的工作作風，提高大北農的大隊伍、大財務意識，思維半徑從賬本擴大到員工、客戶、供應商、對手與行業，實質重于形式，從數字式財務過渡到情景式財務，把戰場設在車間、市場和任何有可能發生業務的地方，通過對財務工作空間和場所的前移帶動財務戰略價值前移，以最直接的手段實現大北農的戰略目標。”薛素文說。

布局前沿戰略

產品同質化、服務單一、企業靠打價格戰生存，一直是困擾農牧企業發展的主要瓶頸。但事實上，在互聯網經濟、3G網絡在農村普及的大背景之下，如今大數據時代的到來，似乎能夠為其拓寬戰略空間帶來一線生機。而同時身為集團CIO的薛素文，對此也有著敏銳的把握。

“以養豬企業為例，大數據的概念給養豬企業提供了幾個可把握的切入點：一是可以將全國分散的豬只育種信息、存欄信息、生存狀況、疫病情況、價格走勢、盈利情況匯總起來，通過商業智能工具分析計算，形成信息庫反饋給養豬企業，指導他們科學養豬；二是構建智能養豬綜合平臺，利用互聯網、物聯網、云計算等先進技術，建立養豬育種管理系統，推廣電子商務，搭建基于互聯網的養豬綜合服務及買豬、賣豬平臺，讓養豬人輕松養豬；三是目前銀行與農村存在信息不對稱的問題，銀行不愿多提供貸款，然而，農村市場依舊很大，如果企業利用大數據將新型的農村金融體系建立起來，前景將不可限量。”薛素文說。

大北農也開始對此進行布局，并提出了“智慧大北農”戰略，其中包括智慧管理、智慧農業、智慧金融3個計劃，并在此基礎上，搭建了3個網絡平臺。

第一個網絡平臺是供大北農員工使用的OA系統，包括公司的信息系統、知識中心、ERP系統、戰報中心、遠程管理系統等，它將大北農的每一名員工、每一項業務、每一個單元第一時間連接起來，打破時空限制，成為大北農日常管理的“神經中樞”。通過OA網，大北農顛覆性地改變原來賴以存在的業務流程、工作程序、信息傳導方式，直接改變與客戶的關系，在傳統的農牧企業中獲得非傳統競爭力。

第二個網絡平臺是提供給大北農客戶使用的“客戶服務網”（以下簡稱“客服網”），即圍繞大北農客戶建立的集產品、服務、資訊、管理、財務、推廣為一體的360度客戶綜合服務平臺，目的是使大北農客戶獲取大北農最直接的服務，比如，通過這一平臺下的“豬管網”系統，養豬戶可以實時掌握豬的存欄情況、成長狀況、喂養情況、疾病情況等等。“簡單、高效、快捷、自動化、智能化、卡通化，像玩游戲一樣輕松‘玩’豬，是大北農豬管網的最后一道目標。”薛素文說。

第三個網絡平臺就是農村信用網（以下簡稱“農信網”），用以解決農民的信用信息不對稱問題，這是制約農村金融體系進一步發展的本質問題。農信網包括小額貸款、擔保貸款、創業扶持金、財務協管、三農結算、現金管理等模塊，將形成一個既不同于商業銀行也不同于傳統資本市場的第三種金融運營模式，建立行業內第一個可持續性的普惠制農村商務金融服務新體系，這也是大北農智慧金融計劃的核心。

由于銀行等金融機構對農戶缺乏了解，他們通常不敢提供大量資金給農戶，而大北農基于互聯網，利用自己的千人財務團隊和上萬個業務人員與客戶的密切關系，依托先進的CRM系統，通過客服網收集整理經銷商和農戶的交易數據，形成對農戶的評價報告，同時將信息提供給銀行、保險公司或其他愿意為農戶提供支持的機構，從而使社會資金向信譽良好的農戶聚集，擴大他們的再生產能力。以養豬行業為例，目前的現狀是，不僅很多經銷商缺錢，養豬戶也缺錢，所以養豬戶需要合適的金融產品將其“撬動”起來。

培養職業素養

事實上，已經做了16年CFO的薛素文，一直希望培養更多優秀的CFO，以滿足大北農雄心勃勃的“大財務”戰略。用他的話說，“能否從大北農走出來更多優秀的CFO，是判斷當前工作成效的主要指標。”