團隊管理方法精選(九篇)

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第1篇：團隊管理方法范文

【關鍵詞】建設項目；全團隊；工程造價

隨著建筑業分工的不斷細化和各種建筑專業咨詢服務機構的不斷發展,世界上多數發達國家的建設項目業主或投資者,都是通過各種建設項目專業咨詢服務機構去實現對于建設項目及其造價進行管理的。這些建設項目的咨詢服務機構,介于項目業主和項目設計者與承包商之間,并與項目業主、項目設計者、項目承包商和政府主管部門等一起構成了一個建設項目廣義上的團隊,本文稱其為建設項目的全團隊。

建設項目業主通過合同關系將建設項目的大部分相關利益主體聯系在一起,建設項目全團隊成員之間的關系主要是一種合同關系。這種合同關系中,最重要的一條是建設項目造價問題。建設項目業主或委托人總是先將一個項目的造價盡可能降低,以獲得更大的項目投資田報。建設項目的承包商、供應商和設計單位,總是希望項目造價盡可能的高,以便自己能夠獲得更大的收益。所以在現有建設項目全團隊成員的相互關系中,建設項目合同的雙方存在有很多利益沖突和相互關系不融洽的地方。這些與充分調動一個建設項目全團隊成員的主觀能動性去實現項目利益最大化目標是不一致的。解決這一問題的根本出路就是要采用現代管理理論中最新的合作伙伴管理的理論,去建立一種全新的建設項目全團隊成員相互關系和一套建設項目全團隊造價管理的新方法。

1 建設項目全團隊造價管理的方法

1.1 建設項目全團隊造價管理方法的確定

各個具體步驟都有其具體的工作,通常,這一步可以由政府主管部門提出要求或做出規定,也可以由項目業主或承包商提出,從而確定要采用建設項目全團隊造價管理的技術方法。一旦項目業主、承包商和設計單位等項目團隊的主要成員,表示愿意或同意采用這種技術方法以后,就應該委托某一方或第三方起草《建設項目全團隊造價管理協議》,然后,由全體項目團隊成員簽署該協議,研究確定采用建設項目全團隊造價管理的技術方法。越早采用全團隊造價管理的技術方法對于建設項目的成本最小化和價值最大化越有利,從而項目全團隊成員從中的受益就會越大。

1.2 選定建設項目全團隊的合作促進人

這是建設項目全團隊造價管理技術方法中最為重要和最難做的一項工作,對于全團隊合作促進人的選定一般需由項目全團隊的主要成員,即項目業主、承包商或設計單位等共同合作完成。這種合作促進人的來源可以是專業協會推薦(如由中國造價管理協會推薦),也可以是政府主管部門推薦(如各地造價站推薦),或者全團隊主要成員的推薦以及公開招聘。對于全團隊合作促進人的選定,通常要由項目全團隊的主要成員出人組成一個選聘小組,對候選人進行嚴格的背景與能力考察,同時還要聽取候選人對促進建設項目全團隊合作的總體設想,最終需要由選聘小組綜合各方面條件去確定出全團隊合作促進人的人選。

1.3 建立全團隊造價管理領導小組

在選定全團隊合作促進人以后,就需要確定項目全團隊主要成員參加建設項目全團隊造價管理領導小組的成員人選,這一步通常首先由項目全團隊的主要成員提出自己參加合作領導小組的成員候選人,這也包括建議和推薦的其他項目全團隊成員的領導小組成員候選人,然后,可以由第一步已經確定出的全團隊合作促進人,對這些合作領導小組候選人進行必要的考察和了解。這種考察和了解主要是針對這些候選人的能力與合作精神。在全團隊合作促進人提出考察意見之后,建設項目全團隊的主要成員還需要最終確認合作領導小組的構成和成員,從而建立起一個建設項目全團隊造價管理的領導小組。

1.4 建立全團隊造價管理工作小組

建設項目全團隊造價管理的領導小組,是建設項目全團隊造價管理的決策和評價機構,在它之下還必須設立專門的建設項目全團隊造價管理的工作小組,這一工作小組的成員也需要選擇和確立,這個小組的成員除了必須要有建設項目工程造價管理的專業技能之外,也必須具有能夠合作和共事的品德與個性,所以選擇和確定建設項目全團隊造價管理工作小組成員,也要按照前面給出的選擇確定項目全團隊造價管理領導小組成員的方法一樣,首先由全團隊成員的組織提供或推薦人選,然后由合作促進人考察后決定并組成全團隊合作工作小組。

1.5 全團隊造價管理首次合作會議準備工作

在選擇確定了建設項目全團隊造價管理的領導小組和工作小組各類人員之后,項目全團隊造價管理的組織建設工作就算完成了,此時,全團隊合作促進人就可以開展合作促進工作,首先需要開展的工作就是為全團隊造價管理的首次合作會議做各種各樣的準各,包括與全團隊各成員進行面談,準各全面合作的各種書面材料等,通常需要準備的合作會議書面資料包括三方面:（1）有關首次全團隊合作會議的書面材料（2）有關建設項目造價管理的書面材料（3）有關全團隊領導和工作小組成員的書面材料。

1.6 舉行全團隊造價管理首次合作工作會議

首次建設項目全團隊造價管理的合作會議,是這種管理方法成功的關鍵。這種首次合作會議應該在建設項目開工之前召開,會議主要內容包括:使大家理解這種全團隊造價管理合作的意義和內容,討論全團隊造價管理合作中的主要問題和成功要素,全團隊成員各自表述對全團隊造價管理合作的期望與要求,建立全團隊成員間的信任與合作伙伴式關系,制定并簽署全團隊造價管理合作的主體文件,培訓全團隊領導和工作小組成員的團隊溝通與合作能力,計劃安排下次全團隊造價管理的后續合作會議內容與時間。根據首次合作會議討論的結果生成會議紀要,然后由所有參加全團隊合作的各方認可和簽署,進而去實施和落實整個首次合作會議紀要的內容。

1.7 舉行全團隊造價管理后續合作工作會議

當建設項目造價管理的全團隊合作出現重大問題或其他全團隊合作的問題出現時,一般應該通過召開全團隊造價管理后續合作會議。會議內容主要包括:由全團隊合作促進人收集各方對每次合作會議紀要的執行情況,由全團隊造價管理的團隊成員報告建設項目造價管理合作中所遇到問題,或者這當中所存在的主要問題,以及各方的實際利益和需要、各方對于后續項目造價管理工作內容的期望與要求等等。這種后續工作會議的內容與會期取決于兩個方面:其一是檢查上次合作會議上所擬定的議程和會議內容;其二是安排和促進本次工作后所需解決的問題所要做的相關工作。每次建設項目全團隊造價管理后續合作會議都必須根據會議的精神,然后做出會議決議和紀要,以便會后由全團隊造價管理的各方進行貫徹執行。

1.8 依據后續會議紀要繼續開展全團隊造價管理日常工作

這屬于建設項目全團隊造價管理日常管理工作的范疇。在每次全團隊項目造價合作完成一個循環的建設項目全團隊造價管理程序以后,就需要重新評估整個可能的后果,并根據它去修訂項目工作,直到項目結束。

2 結語

建設項目全團隊造價管理技術方法的優越性是多方面的,其最重要的優越性是可以調動參加建設項目各方的積極性和使全團隊成員共同受益。在這種建設項目全團隊造價管理的合作中,大家都共同為降低項目造價和提高項目價值而努力,而且這種努力所造成的項目利益最大化在項目利益分配的合理化原則下,使得全團隊成員都能夠獲得更大的經濟利益。

參考文獻:

第2篇：團隊管理方法范文

關鍵詞： 電子商務 技能競賽 訓練方法 管理策略

“普通教育有高考，職業教育有技能大賽”，技能競賽成績成為檢驗一個職業學校專業教學水平的重要指標，如何有效地提升學生的競賽水平是擺在很多指導教師面前的一個重要課題。

2012至2015年期間，全國職業院校電子商務技能競賽已經連續舉辦了四年，筆者有幸接受學校委派的任務，作為該項目的負責人輔導學生參加電子商務比賽，并參加省里舉辦的暑期電子商務教師技能競賽培訓，結合個人輔導經驗和培訓交流心得，談談在電子商務技能競賽訓練中應采取的管理策略和訓練方法。

一、項目分析

電子商務技能競賽是一項團體賽，比賽要求由3名選手組成一個參賽隊，根據組委會提供的商品、拍攝器材、軟硬件環境，完成商品拍攝、處理，在所提供的專用電子商務平臺中開設網店，裝修店鋪，商品，模擬買家、賣家、物流三個角色進行網絡營銷和在線交易，完成時間為3小時。電子商務技能競賽是一門集商務技術、信息技術和管理技術于一體的交叉項目，技能考核要點包括電子商務理論知識，商品數碼相片拍攝與處理技能，網店維護與商品、描述，網絡交易基本流程與網絡營銷策略，等等。

二、電子商務技能競賽團隊管理策略

1.慎重選拔參賽選手

要想在競賽中取得好成績，教師就要做好選手的挑選工作，選對了參賽選手，比賽就有可能成功了一半。好的參賽選手能夠更好地領會指導教師的訓練意圖，高效地完成訓練計劃，在訓練中不斷思考，還有可能研究出更好的操作方法，能夠使指導老師花費更少精力達到更好的訓練效果。所以，參賽選手的選拔至關重要，需要指導老師慎重選擇。

2.合理制訂訓練計劃

輔導學生參加技能競賽，需要一個長期的訓練計劃，能把計劃合理安排好并有效執行是成功的關鍵。以學期為單位，指導教師要根據省、市技能大賽的方案，通過各種途徑和方式，盡可能多地了解比賽項目內容及各項操作規范。分析大賽理論知識難度、實踐技能要求程度，然后結合學生實際情況，分解訓練任務，制訂切實可行的訓練計劃。

3.注重梯隊建設

指導教師在進行技能訓練時應考慮集訓選手的梯隊建設，以“老”帶“新”常態化的訓練模式是經過長期實踐行之有效的最佳模式。

三、電子商務技能競賽團隊訓練方法

技能比賽屬于典型的競技型比賽，比賽成績的取得是以深入強化訓練為基礎的。為了取得更好的訓練效果，在訓練過程中要注重方法，根據競賽特點和要求，精心設計訓練任務，多角度、多方面實施集訓。

1.項目訓練

所謂項目訓練，就是在規定的時間內，完成指定的案例，從中系統地學習和掌握專業技能，獨立思考解決項目進行中碰到的困難，有利于提高他們的操作能力和應變能力。電子商務技能競賽在比賽時會假定一個情景，比如周年慶，沖冠促銷，節日感恩活動，等等，要求隨機選擇三件商品進行拍攝、處理、，店鋪裝修，詳細描述，網絡營銷等一系列操作，因此，訓練應按照比賽的項目式要求設計。

2.強化訓練

比賽優異成績的取得是建立在對相關操作技能熟練應用基礎上的，因此，對每一環節操作內容的強化訓練是集訓的重要部分。為了取得好的集訓效果，訓練所使用的軟件和硬件應與省賽的要求保持一致。對電子商務技能競賽的任務細分可以分成十個部分，分別是拍攝、店標、店招、促銷廣告、主圖、附圖、詳細圖、售后服務、論壇、平臺交易。根據學生不同特點，初步估計每一部分的操作時間，制定團隊三人的明確分工，在時間和難易程度上做到配合最優化。

3.實踐訓練

電子商務不僅是一門新興的學科，就業前景廣闊，而且是學生自主創業的好項目，利用這一特點，在電子商務訓練中加入項目實踐訓練，成立創業項目團隊，實際開設網店，學生親身體驗并分工合作，能夠保持濃厚的學習興趣，提高學生強烈的求知欲和動手實踐完成任務的動力。

4.科學評價

有總結才有提高，對學生評價時，要求指導教師結合不同的訓練內容、不同學生的個性，采用多角度、多層次的評價方法。當任務完成得很差，學生自信心受挫時，教師應該以鼓勵為主，在此基礎上提出更高要求；當任務完成得很好，學生有驕傲情緒時，教師應該以批評指正為主，從細節上找問題，要求學生將任務完成得更完美。值得一提的是，對任務完成過程中出現的嚴重錯誤或原則性問題要重點分析、講解，不要讓同樣的錯誤重復出現。

5.心理訓練

除了能夠熟練完成相應的操作任務外，比賽優異成績的取得還有許多其他方面因素，選手的心理素質就是其中一個方面。除了挑選比賽選手時考慮心理素質外，對參賽選手的心理訓練也必不可少。心理訓練的主要目的在于改善心理狀態，使其達到最佳水平，以適應技術和身心全面發展的要求。在心理訓練中，應訓練什么，采取什么辦法，都必須考慮個體現有的心理特點。

總之，要吃透規范，刻苦訓練，把技能大賽的規范要求與日常的技能訓練結合起來，將技能大賽有機地滲透到平時的每一次訓練中，平時的實訓教學就是一場場模擬競賽，提高整體的專業技能，從而提高技能競賽成績。

參考文獻：

[1]趙志剛.運用“任務驅動”模式開展信息技術教學[J].中小學電教，2005（5）.

[2]楊文斌，段愛明.淺談競賽心理對競賽成績的影響[J].體育科技，2006（04）.

[3]王麗.技能競賽培訓模式的研究與探索[N].山東電力高等專科學校學報，2010，05.

第3篇：團隊管理方法范文

關鍵詞：人力資源管理;項目管理;有效應用

科技的發展以及市場經濟的發展使企業運營環境發生了巨大的變化，企業盈利的方式也隨之改變。傳統企業經營中，企業以整體為單位實現生產、銷售以及利潤核算;在現代企業的經營過程當中，企業各部門的員工可以被拆分再進行重建，形成一個個小單位，分別去實現企業的戰略目標。這些小的團體被稱為企業項目組，對企業項目組進行管理，逐漸成為企業管理中的重要內容。

1. 企業項目管理概述

1.1 企業項目管理的目的

企業項目管理是對企業項目組進行的管理，包括項目組成立、為項目組提供相應的資源、對項目進行過程中的事務進行管理幾個實施過程。實際上，企業項目管理的對象不僅限于企業項目組的成員，還包括涉及項目全局的各種企業事務的管理。

1.2 在項目管理中應用人力資源管理的必要性

企業項目管理以項目組中人、事、資源的統一協調為項目目的達成的唯一手段，因此，在企業項目管理中有必要應用人力資源管理方法和策略，以使項目組中的員工將工作重心放在項目的總體目標實現上;另外，項目實現過程中需要有企業人力資源管理的支持，因此，有必要在項目管理中進行人力資源管理，從整體上提高企業管理的效率。

2.人力資源管理在項目管理中的有效應用

2.1 使用員工管理策略進行團隊建設

企業項目組的工作效率高低、項目建設目標是否能夠完成，與項目團隊建設的成果息息相關。因此，建設一支高績效、高水平的團隊，成為項目管理的首要目標。企業的項目團隊由不同的員工組成，要使這些員工在一個團隊中能夠實實在在地發揮自己的作用，并且在工作的過程中通過密切的配合保證項目的進展順利，就必須使項目組中的員工產生一致的價值觀、對項目的目標看法一致，以團隊目標的達成作為自己的工作階段目標。要達成這個項目管理目的，就有必要使人力資源管理方法參與進來，通過員工管理以促進團隊建設。項目管理負責人可以使用人力資源管理中的無領導小組活動，來確定團隊中每個員工的性格、在團隊中的角色，并使團隊中的各個成員通過無領導小組活動認識到自己在團隊中的作用;項目管理者也可以使用一對一談話的方式，了解團隊成員對項目的認知程度并通過充分交流，去協調團隊成員，提高團隊凝聚力。

2.2 采用人本管理思想以使項目成員績效提升

現代人力資源管理中的人本管理思想，能夠為企業項目管理提供借鑒，并使項目成員的績效有效提升。例如，企業新成立的項目組即將開發的項目是一項科技含量很高的業務，則項目管理就不應該再將員工每天到公司打卡，每天填寫績效報表當成管理員工績效的主要方式，而是應該滿足員工動用創造性的需要，為員工提供廣闊的思考空間。項目管理負責人可以采用彈性工作制度，不要求項目成員在固定的時間上下班，但需要項目成員在規定的時間內使項目進行到相應的程度，如果不能，則處于相應的懲罰，這樣，員工既有壓力，又有動力，績效提升的也比較快。

2.3 采用績效考核的方式以保證項目管理的效力

項目管理的效力體現在項目組各成員的工作積極性和項目的實際進度上，而項目組成員的工作積極性卻以項目對員工個人發展以及員工訴求的滿足為基礎，因此，在項目管理過程中一定要建立嚴格、公平的績效考核方式，以保證項目組成員的工作積極性，保證項目進行順利。項目管理者可以使用人力資源管理中的績效考核方式，即對每個員工在項目中的具體責任進行明確界定，根據責任的輕重以及工作量的多少來來劃分績效水平，使用350度考核的方法來評定項目組各成員的績效，并對高績效的員工給予物質或精神獎勵，只有這樣，員工在項目進程中才能充分發揮他們的主觀能動性，項目管理的效力才能夠達成。

3. 在企業項目管理中應用人力資源管理方法時應注意的問題

3.1 注意人力資源管理成本不要超支

企業項目管理中的人力資源管理活動通常所占用的人力資源資源比普通的企業人力資源管理所用的資源多得多，因此，在企業項目管理中應用人力資源管理方法時，應注意所使用人力資源管理成本不能太過。一般，企業會對項目組撥發一定數量的資金用以項目的開展，但項目資金有限，一旦被人力資源管理占用過多，就可能影響項目的整體發展狀況。

3.2 注意企業項目的特殊性

除了組織績效管理、人本管理以及團隊建設之外，還有許多人力資源管理策略可用于企業項目管理。但并非所有人力資源管理策略都是通用的，不同企業的不同項目有著十分明顯的特征，有些項目的進行過程需要項目組成員按部就班地工作，彈性工作時間這種管理方法就不適合。因此，在項目管理中應用人力資源管理方法，還應考慮到企業項目的特殊性。

結語

綜上所述，在企業項目管理中使用有助于員工工作績效提升、有助于團隊建設的辦法和對策，能夠幫助項目目的有效達成，并能夠從整體上提高企業管理的效果。人力資源管理中的許多手段都可以被項目管理所借鑒，從而使項目團隊建設更為高效、員工在項目組中的工作績效有所提升。在應用人力資源管理方法時，項目管理者應始終注意立足于目標的特點，并控制人力資源的成本，只有這樣，才能使人力資源管理在項目管理中的應用更高效。

參考文獻：

[1]戈迎春.人力資源管理在項目管理中的有效應用[J].科技與企業，2014（8）：106-107

第4篇：團隊管理方法范文

關鍵詞：中職教育；教學管理；實踐；方法

一、實踐課堂的教學管理背景

傳統意義的中職實踐課堂管理方法遵循三個中心的原則，即實踐基地為中心、教師示范講解為中心、教學材料為中心，考核學生學習成績的評判標準是高分的理論知識模塊和高效率的動手實操能力。這種“三中心”的教學管理方法相對枯燥乏味，缺乏學生自主能動性的發揮，不利于創新型職業人才的培養。

二、實踐課堂的教學管理方法

放手讓學生去主導課堂。轉變傳統的教師講、學生聽的教學管理模式，讓學生站到課堂引導者角色的位置，放手讓學生去進行自我學習和自我管理，最大限度地發揮學生的主觀能動性，激發學生的學習積極性。

把學生交給企業一線員工。在每年寒暑假期間，組織帶領中職學生走進企業廠房進行觀摩、實習，這種結合課堂教師示范講解的實踐性學習方法，把學生當作企業的一線員工，課堂設在企業的生產流水線，讓資深一線企業員工來傳播現場的動手實踐知識。

讓學生與學生之間形成有效的自管團隊。單獨的學生個體力量是有限的，教師將學生組織成為相應的學習團隊，人數6-10人不等，營造一種團隊互助進步的學習氛圍，成員之間互相幫助、互相監督，這種團隊自管式的實踐教學管理模式，既放開了學生，也放開了教師，讓學生在互動探究中快速成長。

三、教學管理方法變更帶來的現實意義

學生主導的課堂，能夠激發學生的學習興趣，提升學生的創新性思維能力；企業主導的課堂，能夠在最短的時間內將一線實戰經驗傳遞給學生；團隊自管式的課堂，培養師生之間、學生之間的人際關系，提升學生的互動探究能力。三種方法協調應用，就能在最大限度上提高實踐課堂的教學效率，推動中職教育的進一步發展。

參考文獻：

第5篇：團隊管理方法范文

關鍵詞：輔導員 博客團隊 管理運行

團隊內部管理及運行機制是輔導員博客團隊成功運作的關鍵。輔導員博客團隊建設是一項系統工程，不僅有賴于輔導員和其他老師的協同配合，而且有賴于不同院系不同學科專業博客資源的優化整合。要重點建設一批業務能力強結構合理的輔導員博客團隊，在競爭機制的作用下遴選一批輔導員工作經驗豐富、有創新意識的輔導員博客團隊帶頭人。鼓勵輔導員博客團隊堅持開放動態發展的理念，根據大學生思想政治工作的實際情況實際需要，吸收其他學科專業的教師參與到博客團隊中來；鼓勵團隊積極開展學習活動，提高輔導員的業務素質，把新的工作理念運用到輔導員工作實踐中來，提高輔導員博客團隊成員的工作水平。

一、目標管理

目標管理是一種科學的現代管理方法，也是高校輔導員博客團隊行之有效的管理方法。高校對輔導員博客團隊實行目標管理，就是以學校總的育人目標為基礎，將學校一定時期的思想政治教育總目標轉化為各博客團隊的具體目標（包括團隊的總目標、團隊人員個人目標）。思想政治教育目標、高校育人目標對輔導員博客團隊的工作具有指導作用、推動作用，它不僅是博客團隊工作的"方向盤"，也是激發團隊成員的積極性、創造力的動力，是提高團隊凝聚力的促凝劑。高校輔導員博客團隊實行目標管理，其團隊成員工作就能沿著正確的軌道順利前進。實行目標管理，首先要明確目標，其次要統一目標，再次要管理目標。

首先，明確目標。高校應根據我國現階段大學生思想，依據思想政治教育的目標，對學校的輔導員工作進行準確的定位，制定出輔導員的總工作目標。輔導員博客團隊應根據學校總的學生工作目標以及團隊的優勢，制定出具體的團隊目標。這樣的團隊目標既符合時代需要又符合校情，因而對團隊的工作必然具有引導推動作用。因此，制定符合國情、校情、隊情的科學的目標，便成為高校輔導員博客團隊順利開展工作的關鍵。

其次，統一目標。高校輔導員博客團隊的目標制定后，應將團隊的總體目標分解為階段性目標、輔導員個人目標等。這樣才能使團隊全體人員齊心協力，自覺地向團隊共同目標邁進，并為實現階段性目標及個人目標而忘我工作，充分發揮自己的潛能，圓滿地完成團隊任務。可見制定統一的團隊的總體目標十分重要。

最后，管理目標。在團隊實現科研目標過程中，必須采用科學的管理方法、管理措施。對團隊目標進行管理，定期檢查團隊及個人目標的執行情況，及時糾正偏離目標的行為，對不執行目標者尤其是違犯團隊規定的要給予相應懲處。這樣才能使團隊的工作始終朝著既定的目標順利開展。

二、人員管理

輔導員博客團隊中的成員必須以真實姓名、身份在博客中表達觀點展示自我，與學生進行溝通，與老師進行交流。通過公開或半公開的方式分享知識，從而影響學生進而引導學生。為了發揮輔導員博客團隊的群聚效應，形成教育合力。因此團隊內部職責必須明確分工，形成清晰的組織結構與相關的管理制度。輔導員對自己的博客負有直接責任，要增強輔導員對博客的責任感，保證自己所寫內容的健康性、豐富性。同時要有專人加強對博客回貼、評論、討論內容的監督，發現會讓人誤導的信息或有害的信息要及時刪除。團隊負責人應對輔導員博客，要發揮協調和管理功能；應在團隊內部備案，有關管理人員要定期登陸輔導員博客，對其運行情況進行監督和指導。在輔導員博客團隊中可以采取一個輔導員撰寫，多位輔導員維護或與學生工作共同維護的形式。各輔導員通過博客交流經驗、分享心得、相互學習、相互借鑒、擴大輔導員博客影響面。

三、博客管理

在對博客的管理上要堅持原創性原則，只有這樣才能將輔導員的真實想法真情實感表達出來，才能被學生所接受。一方面要在輔導員博客中融入豐富的人文知識，充分發揮哲學的思辨力、歷史的實證力、品德的吸引力和藝術的感染力，讓學生受到陶冶和熏陶；另一方面要彰顯濃厚的人文精神，重點回答好怎樣做人、怎樣承擔社會責任、怎樣規范自己的言行等問題。引導學生把思想認識、情感意志內化為基本素質，為學生構建一個輕松和諧的精神家園。加強博客的管理保證其正確的方向性，始終堅持弘揚育人主旋律。對博客的管理是輔導員博客團隊成功的關鍵因素之一。從平臺上的選擇到博客的撰寫審核、上傳留言、評價監督反饋等等具體工作細節都明確的分工。確保輔導員博客團隊建設的規范化、程序化。

1、選擇平臺。選擇合適的博客應用平臺，應建立開放的、專業的輔導員博客平臺。如今各大門戶網站像新浪、騰訊、天涯等都有博客平臺，輔導員博客團隊可以選擇其中一個建立自己的基地，也可以學校自己搭建一個平臺，還可以在中國大學生在線、遼寧大學生在線等網站上實名開設博客。

2、收集素材、撰寫博文。輔導員結合"線下"活動對素材進行收集，通過對素材整理，經過團隊成員思想上的碰撞，凝結集體的智慧，再結合日常工作的重點與熱點，依據時事動態對大學生的影響程度確定博客的主題，撰寫編輯博文。

第6篇：團隊管理方法范文

【摘要】隨著新的管理理論與管理方法被借鑒到工程項目中來，為了進一步做好成本的系統性分析與控制，一種通過采用全面質量管理的PDCA(計劃、實施、檢查、評價)循環模型，實現對資產全生命周期造價和資產實現全過程全面控制的新的工程造價管理理論與此相適應。本文將就有關工程項目全面造價管理理論展開論述。

【關鍵詞】工程項目；造價；管理

近年來，伴隨建設工程項目的崛起和發展，工程項目管理正成為項目管理科學的重要研究領域之一。工程項目造價管理是工程項目管理的一個非常重要的方面。由于它在許多方面與一般企業管理的財務與成本會計管理不同，所以一般企業管理中的財務管理方法、會計核算方法和成本控制方法是不能夠直接應用到工程項目造價管理之中的。這樣人們就不得不針對工程項目造價管理的特征，去研究針對工程項目造價管理的專門理論和方法，由此也就產生了造價工程（Cost Engineering―CE）這一獨立的工程管理專業。

隨著我國社會主義市場經濟體制的建立與完善，建設市場的改革在不斷地深入，對工程造價管理工作的要求越來越高，對工程造價管理改革的要求也越來越迫切。從發展的角度來看，也要求在充分借鑒國外先進做法的基礎上，根據國內的具體實際，對建設項目管理體制、宏觀調控體系、市場法規體系、招投標管理體系、合同管理體系、工程造價管理與監督體系等進行全面的改革。了解和學習國外工程造價管理方面的先進經驗和做法是非常有必要的。本文將介紹近年來國際工程造價管理學界提出的“全面造價管理”的有關內容，并結合國內實際情況進行論述，以供大家參考。

1 現有的工程造價管理理論與方法

1.1 全過程造價管理

自20世紀80年代中期開始，我國工程造價管理實踐從簡單的定額管理逐步走上了全過程造價管理的探索之路，主要是從前期立項開始抓起直到工程竣工為止。國際上也有一些工程造價管理方面的研究文獻中包含有全過程造價管理的思想和觀念，但是國際上其他國家的工程項目造價管理界都沒有像中國工程造價管理界那樣，對工程項目造價的全過程管理思想和觀念給予了極高的重視，并且將這一思想作為工程造價管理的核心指導思想。

1.2 全生命周期造價管理

全生命周期造價管理主要是由英美的一些造價工程界的學者和實際工作者于20世紀70年代末和80年代初提出的，應該說工程項目全生命周期造價管理在很大程度上是由英國的工程造價管理學會和學者以及實際工作者提出、創立和推廣的一種現代化工程造價管理的思想和方法。這種工程造價管理方法的根本出發點是要求人們從工程項目全生命周期出發去考慮造價和成本問題，其中最關鍵的是要實現工程項目整個生命周期總造價的最小化，由此可以說全生命周期造價管理是工程項目造價管理中的一種更為先進的指導思想和方法。

2 全面造價管理概念的提出和完善

全面造價管理（Total Cost Management―TCM）的概念，最初是由曾任美國造價工程師協會會長的理查德?威斯特尼于1991年在西雅圖年會上代表協會提出來的。其最初的定義是：“全面造價管理就是有效地利用專業的、技術的專長與方法去計劃和控制資源、造價、利潤和風險。”后對上述定義進行了補充和說明：“簡單的說，全面造價管理是一種用于管理任何企業、作業、設施、項目、產品或服務的全生命周期造價管理的系統方法。它是通過在整個造價管理過程中以造價工程和造價管理的科學原理、以獲驗證的技術方法和最新的作業技術作支持而得以實現的。”

全面造價管理的提出是有其背景的。八十年代以來，許多新的管理理論與管理方法被借鑒到成本工程中來，為了進一步做好成本的系統性分析與控制，在一些行業，包括工業、商業、信息業等都陸續提出了TCM的思想，只不過這時的TCM被稱做全面成本管理，人們利用成本效益分析、價值管理、單位與規模成本優化等方法，來分析和解決社會（系統）總成本的優化問題，在這個階段，由于種種的原因，TCM只是以可進行重復性生產過程的產品為研究對象，而對于工程項目這樣一個恰恰需要深入進行全面造價管理研究的對象卻沒有給予足夠的重視。進入九十年代后，工程造價管理界開始認識到這種狀況的弊端，由于對工程造價管理和造價工程師的工作內容理解的不全面性，致使絕大多數人認為造價工程師的工作內容就是估算造價（編制概預算）和控制造價，是一種技術含量較低的工作，因此使得造價工程師這樣一個有價值的專業人士，卻沒有得到應有的社會地位。同時，工程造價管理的工作內容發生了很大的變化，除了傳統的、僅僅局限于工程造價的確定和狹義的控制的工程造價管理以外，還包括了經濟分析、風險分析、價值分析、系統分析、項目管理、資源管理、進度管理、質量管理、合同管理、信息技術等許多新的內容，因此就需要一種新的工程造價管理理論與此相適應。針對這種狀況，威斯特尼在1991年的西雅圖年會上進行了深入的討論，最后提出了“全面造價管理”這樣一個新的概念，認為“全面造價管理是一個更好地描述當今造價工程（或造價管理）專業的專業范疇、專業多樣性和理論與實踐深度的提法，這是一個更好地描述不同行業的所有經理實際所需要的造價管理的說法。”

3 工程項目全面造價管理構成分析

工程項目的實現是一種獨特的人類生產技術活動過程，這一獨特的過程有下列幾個方面的特性：

3.1 這一過程是由許多前后銜接的階段和各種各樣的生產技術活動構成的；

3.2 這一過程的每項活動都受三個基本要素――造價、工期、質量的影響；

3.3 這一過程通常是不重復的，過程所處的環境是開放的、復雜多變的，所以這一過程有較大的風險性和不確定性；

3.4 這一過程涉及多個不同的利益主體，包括項目業主、承包商、供應商、設計及咨詢中介單位等，整個過程是由他們共同合作完成的。

基于這些特性，工程項目全面造價管理就應由工程項目全過程造價管理、工程項目全要素造價管理、工程項目全風險造價管理、工程項目全團隊造價管理四個方面構成。

3.5工程項目全過程造價管理

3.5.1 原理：

工程項目是人類通過自己的生產技術活動，將各種資源轉化為人們所需工程設施的一種獨特過程。一個工程項目的全過程是由許多個分過程和許許多多個子過程構成的，工程項目的全過程通常可以分為立項決策階段、規劃設計階段、實施施工階段、竣工移交階段和運行使用階段等，而每個階段又是由一系列的具體活動構成的。從這個角度上講，工程項目全過程的造價是由各個不同階段的造價構成的，而各個不同階段的造價又是由這一階段中的各項具體活動的造價構成的，形成這些造價的根本原因是由于開展各項具體活動所帶來的資源的消耗。

因此工程項目的全過程造價管理必須是基于活動與過程的，必須是按照工程項目過程與活動的組成與分解規律去實現對于工程項目全過程的造價管理。首先應從每項具體活動的造價管理入手，通過對各項具體活動造價的科學管理，實現對于工程項目各個階段造價的管理，然后通過對各個階段造價的管理，實現對于整個工程項目全過程的造價管理。

3.5.2 方法：

與傳統的基于資源消耗的、相對靜態的工程項目造價確定方法不同，工程項目全過程造價管理要求在確定造價時，首先要確定以什么樣的精度來分解項目的各項活動，然后進行活動資料的收集、整理、分析并以圖表、模型的方式描述項目的活動層次和過程。在此基礎上，形成一份項目具體活動的能力占用和資源消耗清單，它反映的是各項具體活動過程中使用了哪些能力、消耗了哪些資源。隨后，就可以參照這份清單依據資源的市場價格或市場預測價格等信息，計算出各項具體活動的造價，最后匯總得到項目的全部造價。在對工程項目造價進行控制時，也要針對項目活動來進行，控制要達到的目的就是剔除不必要的和無效的活動，保證活動的正確進行，促使能力和資源的充分利用。

這種基于活動的管理方法，其優越性在于，它能夠使決策具體而有針對性，有利于企業不斷改善進行工程項目的活動水平，易于企業財務和非財務業績的評價。因而對工程造價的管理與控制也就要直接針對工程項目的作業活動和作業活動的過程與方法來進行。

而全過程的控制與持續改善循環是由許多個具體活動過程的控制與持續改善循環所構成的。

3.6 工程項目全要素造價管理

3.6.1 原理：

工程項目的造價不僅要從全過程造價管理入手考慮對于工程造價的全面管理，而且還需要從如何管理好影響工程造價的全部因素入手，去考慮對于工程造價的全面管理。在工程項目中影響造價的因素主要有三個，即工期、質量和造價本身，這三個因素又稱為造價的三要素。工程項目的質量、工期都與工程造價有著直接的關系，而人們往往對于直觀的、量化的造價信息較為敏感，而對于質量、工期信息卻不容易把握。同時，上述三個要素也是可以相互影響和相互轉化的，一個工程項目的工期和質量在一定條件下可以轉化成為工程項目的造價。因此，工程項目造價的全要素管理對于實現工程項目的全面造價管理的目標而言是非常有必要的，要進行全要素造價管理，就應當盡量使質量、工期要素量化，并與造價要素聯系起來進行管理。

3.6.2 方法：

要實現對于工程項目的全要素造價管理，最根本的任務是要控制工程項目各要素的變動，從而實現全面控制造價變動的目標。其管理的方法主要包括：分析和預測三個要素變動與發展趨勢的方法、控制三個要素變動以實現全面造價管理目標的方法。

全要素造價管理采用了已獲價值管理（Earned Value Management―EVM）的原理和方法，通過引入一個中間變量―“已獲價值變量”，幫助人們分析工程項目的工期和造價的變動情況并給出相關信息。一是確定全要素造價管理的目標與控制標準，二是收集全要素造價管理相關數據、信息，三是制定具體的全要素造價管理與控制行動方案，四是具體實施全要素造價管理與控制的行動方案。這種方法制定并運用的分析工具是反映造價、質量、工期的一套分析指標體系，它以指數的形式將質量、工期與造價聯系起來并得以量化。

全要素造價管理同樣是一個不斷循環往復的過程。因為對于一個建設項目來講，其在實施的過程中，經常會發生對目標和控制指標進行修正的情況，那么與此相應的全要素造價管理中也必須要有目標和控制指標的重新修訂，通過不斷的修訂過程，逐步開展各項全要素造價管理活動循環過程。

3.7 工程項目全風險造價管理

3.7.1 原理：

工程項目的實現過程和一般的產品生產過程不同，在工程項目的實施過程中，它是在一個存在許多風險的不確定性外部環境和條件下進行的，像通貨膨脹、氣候條件、施工環境條件等等。由于這樣一個特點，使工程項目的造價中就包含了三種不同的成分：確定性的造價、風險性的造價和完全不確定性的造價。這些不同性質的造價一直貫穿于工程項目實施的全過程，只有到項目完成時，才會最終形成一個完全確定的工程造價。因此，對于工程項目的全面造價管理還必須從全面管理確定性造價、風險性造價和完全不確定性造價的角度去開展工作，最重要的任務就是對不確定性造價的管理，因此必須考慮風險對于造價的影響，同時開展對確定性造價和不確定性造價的全面管理。

3.7.2 方法：

全風險造價管理是在信息不完備理論、成本不確定性理論、風險管理的理論基礎上形成的。工程項目全風險造價管理的技術方法是一種用于對工程項目的風險性造價進行全面管理的技術方法。工程項目全風險造價管理主要包括四個方面的工作內容：一是工程項目風險識別方法，二是工程項目全風險造價確定方法，三是工程項目風險事件的控制方法，四是工程項目全風險造價的控制方法，

工程項目全風險造價管理仍然是一個循環的過程，它在工程項目的全過程中要不斷地重復進行工程項目的風險識別、風險性造價確定、風險事件控制、風險性造價控制的循環，直到工程項目結束為止。因為隨著項目實施的深入，項目內部和外部的條件都會發生變化，所以需要不斷地重新識別和控制項目的風險和風險性造價。

3.8 工程項目全團隊造價管理

3.8.1 原理：

由于工程建設分工的不斷細化，專業中介機構的不斷發展，在工程項目實現過程中會涉及到的利益主體越來越多。這些利益主體包括工程項目的項目法人或業主，承擔工程項目設計任務的設計單位或建筑師與工程師，承擔工程項目監理工作的工程監理咨詢單位或監理工程師，承擔工程項目造價管理工作的造價工程咨詢單位或造價工程師與工料測量師，承擔工程項目施工任務的施工單位或承包商及分包商，以及提供各種工程項目所需物料、設備的供應商等等。這些不同的利益主體，一方面為實現同一工程項目而共同合作，另一方面依照分工去完成工程項目的不同任務，而獲得各自的收益。在一個工程項目的實現過程中，這些利益主體都有各自的利益，各方之間經常由于信息傳遞和溝通不暢，造成工程進展和管理上的困難，引發利益沖突，因而工程造價、質量、工期也難以得到保證。

工程項目全團隊造價管理是指在工程項目實現過程中，必須全面協調涉及到的參與項目建設的多個不同利益主體之間的利益和關系，將這些利益相互沖突的不同主體聯合在一起構成一個全面合作的團隊，在各利益主體之間形成一種合作伙伴關系，并通過這個團隊的共同努力，努力實現對工程項目的全面管理，以此來推動項目完成，最終實現“多贏”。

3.8.2 方法：

進行全團隊造價管理的關鍵環節是確定全團隊的合作促進人。他處于合作各方的中央，與任何團隊成員均無經濟利益關系。各團隊成員按照合作伙伴關系協議的要求，圍繞合作促進人開展工程項目活動。這種管理方法要求團隊成員協商、指定并簽署一系列的造價管理合作文件，以此來規范管理活動，保證信息交換，避免和化解糾紛。管理活動的中心是適時地開展團隊成員間的思想溝通與信息交換，以此來促進合作，保證全面造價管理團隊的成員之間的真誠合作，并通過各方的共同努力，實現建設項目造價的全面降低。

在工程項目合同的實施過程中，如果運用全團隊造價管理的方法，通過合同雙方建立良好的合作伙伴關系，采用全團隊成員共同參與工程造價管理方法，完全可以實現工程項目造價管理的雙贏結果。在這一過程中，全團隊造價管理合作伙伴關系是最根本的保障，

全團隊造價管理的優越性是多方面的，但是這種方法最重要的優越性是可以調動參加項目實施過程各方面的積極性，使大家共同為降低造價，獲得更大的經濟利益而奮斗。

4 工程項目全面造價管理特點分析

工程項目全面造價管理方法中的四種工程造價管理技術，既各自獨立、自成體系、可以單獨使用，為工程項目的全面造價管理服務；同時這四種具體技術也構成一個整體，相輔相成，為工程項目全面造價管理提供一個整體解決方案。有關它們之間的地位與相互關系可以描述為：全過程造價管理技術是基礎、全要素造價管理技術是中堅、全風險造價管理技術是關鍵、全團隊造價管理技術是核心。這四種技術都是為實現工程項目的全面造價管理服務的，也分別從不同側面通過逐層遞進，集成為一套工程項目全面造價管理的方法。

這套全面造價管理方法具有如下特點：

4.1 特別注重事前管理

全面造價管理的四種技術無一不是在工程項目的前期通過周密的準備和計劃，制定出造價的確定與控制方案。前期工作力求具體、完備，覆蓋工程項目的細節及整體，這樣就能保證在工程項目實施進行時，每一步都已成竹在胸。

4.2 收集、加工信息是造價確定與控制的依據和關鍵。

4.2.1 全過程造價管理中的關鍵信息是項目活動和過程信息，根據這些信息就能確定工程項目的活動內容和相應的資源占用情況，近而就能確定出工程造價，造價控制也是依據這些信息來對工程項目活動進行的控制。

4.2.2 全要素造價管理中的關鍵信息是工程項目實施中三要素的實際數據，它們是指標體系分析的對象，分析后的信息又成為對各要素進行管理、控制的依據。

4.2.3 全風險造價管理幾乎就相當于信息的管理，因為工程項目的風險主要就是由于信息缺失、信息滯后或信息處理不當造成的，所以就需要建立工程項目風險管理信息系統，以便于收集、處理和存儲各種風險信息，在此基礎上才能進行工程項目風險的識別和控制。

4.2.4 全團隊造價管理中要想形成團隊成員間的合作伙伴關系，必然少不了信息交換和溝通，否則不可能形成一個為了一致的最終目標而努力的團隊。

同時，四種方法對信息反饋也十分依賴，反饋信息（達到或未達到要求）決定著管理過程是向前繼續推進還是“返工”。

4.3 管理過程的動態性。

與傳統的圍繞標準定額展開的管理方法不同，全面造價管理基本上是依照工程造價管理的客觀規律和社會要求來進行的。工程造價的確定依據和影響工程造價的因素都是在不斷變動的，若以相對靜態的標準定額來管理工程造價，必然會與實際情況有偏差，不利于反映造價管理的成果。而全面造價管理則實時地掌握工程造價影響因素的變化，并及時做出反應，管理過程的每個子過程的結果都要接受評價，若符合要求則進入下一步，否則重新進行，子過程和總過程總是也都是一個“提問”和“應答”的動態循環。

4.4 體現了管理的科學性和藝術性。

工程項目全過程造價管理、全要素造價管理和全風險造價管理是三種以管理的科學性為基礎的造價管理，而全團隊造價管理是一種以管理的藝術性為基礎的全面造價管理。為了實現全面造價管理的目標，在使用時，應以一種管理方法為主，其他方法的思想和做法融入其中，或四種方法并重，有機地集成，這樣就使得全面造價管理既能體現管理的科學性，又能體現管理的藝術性。

5 存在的問題和分析

工程項目全面造價管理為工程項目造價的確定與控制提出了一套全新的思路，從理論上說，是相當科學、合理的。但考慮到我國目前的實際情況，這套理論的實用性還值得考慮,還需要繼續探索和不斷地在實踐中完善。

5.1 能否替代現行工程項目造價管理方式

我國長期以來實行的都是以定額為基礎的工程造價管理，其基本思想影響深遠、根深蒂固，一時恐怕難以改變。我們也早已認識到這種相對靜態的管理方法不能適應市場經濟的要求，需要對其進行改革、完善。因此，以“控制量、放開價、競爭費”等為代表的計價改革正逐步開展，并在一定范圍內取得了很好的成效。隨著《工程量清單計價規范》頒布和執行，計價改革的推進使得以定額為基礎的造價管理方法有了很大改進，更科學、更靈活、更能適應市場經濟的要求了。

與此同時，工程項目資質制度、合同制度、招投標制度、工程監理制度等工程項目管理各組成部分的深人貫徹、改革和逐步改善，也在一定程度上彌補了現有造價管理方法的不足，共同促進了工程項目以定額為基礎的工程造價管理方法繼續存在下去，并能發揮很大的作用。因此在相當長的一段時期內，工程項目造價的上述兩種計價方式將會并存。

5.2 工程項目全面造價管理的復雜性

從工程項目全面造價管理的方法本身來看，它更科學，但也更復雜。這套方法的關鍵是相關信息的收集、加工和運用，而運用上又選取了和傳統方法有很大區別的思路。如全過程造價管理方法利用相關信息制成具體活動的能力占用與資源消耗清單，它形式上與工程量清單相同，但內容上去要廣泛得多。一個項目的具體活動何其多，有些是可預見的，有些則是突發的，而常規活動也不是一成不變的，可以想見，要制作出一份項目具體活動的清單是多么復雜困難的工作。當進行另一個項目時，具體活動變化會更大，活動清單的借鑒意義也不會很大，這就需要花很大工夫再制作一份。

另外，這套方法注重利用信息做大量的預測工作，這就難免摻入許多人為的主觀因素，這樣來確定造價即使再科學嚴謹，也難免令人產生疑問，引發爭議。實行全面造價管理的前期工作的量相當的重，涉及的人力、物力、財力消耗都是相當巨大的，這些工作雖然能保證工程實體的形成過程最經濟、最合理、最低風險地完成，但后期的節省能否抵消前期的高投入呢？

5.3 工程項目全面造價管理對其執行者的素質要求甚高

全過程造價管理要求管理者細致入微地考察工程具體活動，全面分析活動原因，組織安排合理、有效的項目活動過程；全要素造價管理要求管理者將質量、工期因素量化，要精通有關信息、數據的統計分析方法；全風險造價管理要求管理者有極高的風險管理經驗，要足夠敏感，有大局觀，能洞察外界環境的發展趨勢；全團隊造價管理的核心是合作促進人，他的選擇關系著全團隊造價管理的成敗，因此對他的要求幾乎是全方面，遠遠超出一般水平之上。

然而，這套方法所要求的人才在現在來看還相當缺乏，素質也遠遠未達到要求。這是推行這套方法的一大障礙。所以，工程項目全面造價管理方法要想完全付諸于實踐，并不是一件容易的、在短期內能夠實現的事，其本身尚需進一步完善，也需要得到更廣泛的認同。

6 結論和未來的前景

工程項目全面造價管理作為一個工程實踐領域，它的產生與發展有其必要性和必然性。

目前我們對于工程項目造價管理的理解往往還停留在工程估、概、預、結算上，致使工程造價管理缺乏全面而系統的定位，缺乏全過程、全要素、全團隊、全風險的動態管理，對造價的管理主要側重于事前估算和事后核算，對其他階段的控制顯得較為薄弱，同時對工程項目風險性造價和不完全確定性造價進行預測控制做得不到位，對工程項目造價要求的事前咨詢、事中控制、事后審查、評價等工作銜接不好，力度不夠。

隨著社會發展的需要，傳統的造價估算和不全面造價控制的思想與方法已經不能適應當今工程項目造價管理所包含的各種新的分析、管理技術。面對動態、快速、多變的市場環境，全面造價管理這種全新的造價管理模式應運而生。它是一套適應當今信息社會與知識經濟時展的造價管理新思想，它打破了傳統的局限性，擴寬了工程造價的范疇和領域，通過采用全面質量管理的PDCA(計劃、實施、檢查、評價)循環模型，實現對資產全生命周期造價和資產實現全過程的全面控制，因此加強工程建設項目全面造價管理勢在必行。

第7篇：團隊管理方法范文

關鍵詞：建設工程；六西格瑪；創優

建設工程的質量創優管理過程是一個不斷完善的動態管理過程。而六西格瑪理論正是在一種不斷完善改進的模型基礎上，結合統計學的原理而逐漸形成發展起來的一種能提高質量水平又不失靈活機動性的綜合系統方法，通過它可以獲得、保持并最大程度的實現公司預期目標。

1 六西格瑪的含義

1.1 統計含義。符號σ是希臘字母，在統計學中稱其為標準差，用它來代表數據的離散的程度。六西格瑪意為6倍標準差，六西格瑪水平是指數據的離散程度或過程波動很小，聚集在目標值的周圍。標準差σ是對數據相對平均值分散程度的一種度量標注。“西格瑪水平”則是把過程輸出的平均值、標準差以及顧客要求的目標值和公差限關聯起來并進行比較。倘若過程輸出的質量特性遵從一種正態分布，同時過程所輸出質量特性的分布中心值也是重合的，則σ越小，過程輸出質量特性的分布就越與目標值相靠近，并且此特性在公差限外的概率就越小，出現欠缺的概率就越低。

1.2 管理含義。六西格瑪管理是一種在數據的基礎上，持續追求完美的一種質量管理方法，它的著力點是把全部的工作看做是一種流程，對該流程中的質量影響因素進行量化處理，然后從中發現關鍵的因素對其展開完善工作，從而提高客戶的滿意程度。在DMAIC的每一個階段中，均有符合其各個階段特點的合理完備的方法。從而，在有效量化方法的基礎上，對相關業務流程中的關鍵因素展開分析與完善，最終，減少失誤、縮短工作周期、降低成本、提高客戶滿意度和實現利潤最大化。

2 六西格瑪管理特點

六西格瑪管理方法以項目的策劃與實施為主線，以數據及數理統計技術為基礎，以科學合理的工作流程為模式，以零缺陷及完美的質量為追求，以滿足客戶需求為向導，以降低成本取得經濟效益為目的的一種質量持續改進方法。詳細來說其特點有：

2.1 以項目策劃和實施為主線。六西格瑪管理方法脫離不了“項目”，從選擇和設定項目目標開始，劃分項目范圍和條件，經過項目的實施，取得項目的成果并進行總結，通過六西格瑪管理活動達到產品質量水平和過程質量水平的改進。離開了“項目”就不存在六西格瑪管理方法，所以，六西格瑪管理方法是滲透于項目策劃以及實施的這條主線當中。

2.2 以科學的工作流程為模式。六西格瑪管理方法應包括“六西格瑪設計”和“六西格瑪改進”兩個重要方面，六西格瑪管理方法改進過程是在實踐中總結并建立的定義、測量、分析、改進、控制即 DMAIC模式，是一種規范合理、便于理解并具有一定操作性的方法。

2.3 以零失誤和完美的質量為追求目標。六西格瑪管理方法是為了使組織構建“零缺陷”變為可能的一種文化，該文化與設計制造過程以及服務直至整個組織內每一個過程有關。六西格瑪管理方法給出了很高的質量標準，也可以說是追求無缺陷，追求完美質量，追求“一次成功”。這種追求是建立在技術進步以及科學方法使用的基礎上，不是鏡花水月，可望而不可及的。

2.4 以滿足客戶需求為導向。六西格瑪管理方法是以客戶為中心，同時把客戶滿意程度、預期理想目標、持續改善三大層面緊密相連。而且我們將六西格瑪管理方法視為一個極不可忽視的理念，主要是由于不管是什么項目采用六西格瑪管理方法，他們均要從客戶需求的角度出發，達到客戶的滿意程度，提升客戶忠誠度。

2.5 以取得經濟效益為目的。六西格瑪管理方法還有另外一個關鍵特征，就是能夠做到在使組織運行資源成本最小化的條件下，去得到組織優良的經濟效益。明確給出此關鍵特征，重在突出六西格瑪活動的全過程中關注成本，將成本的減少視為主要目的，盡可能的將組織經營的風險最小化，從而保證經濟效益的最高化，是六西格瑪活動的重要特色。

3 基于六西格瑪的DMAIC過程質量創優管理模式研究

DMAIC作為六西格瑪管理理論的典型模型，它的核心是整個工程實施的過程，所有的過程和活動都在DMAIC，即界定、測量、分析、改進、控制五個階段基礎上發揮的。其過程改進流程就是基于過程的調查，利用數據分析的方法，找出流程中需要完善的項目或機會，因此，基于六西格瑪的DMAIC管理模型方法，建立了建設工程質量創優管理的基本模式。

3.1 界定階段。在界定階段，建設工程的負責人需要在質量優化部分是什么，得到什么創優結果等方面達成一致想法。要提出可能來自不同方面，包括客戶、工作報告和雇員的建設工程質量創優目標。為了避免減少質量優化水平，管理者將評估和選擇有待優化的質量目標。然后要準備工程質量問題、使命陳述以及工程質量實施章程，并由管理層予以核定。管理層篩選并確定出為工程順利進行所最適宜的人員組成團隊，并給予一定的優先權限。另外，工程實施過程還要受到監控來保證成功。

3.2 測量階段。建設工程團隊通過測量質量基準性能與問題，借助過程記錄，映射出該過程的特點：第一，繪制過程；第二，分析核心質量績效的創優要求；第三，確定質量過程參數和核心工程質量特性；第四，識別和記載可能的失效模式、結果和重要性。這樣做的目的是去識別和記錄影響工程質量績效和工程質量特性，并對工程質量創優有關鍵影響的過程參數進行記錄。伴隨著工程的進行，過程文件需給予實時的更新，團隊還需為測量階段的其他工作以及下面的分析階段計劃好數據搜集工作，隨后對測量系統展開驗證，接著對工程質量狀態進行測量。將數據、知識及經驗相融合，不是為了使我們只關注在思考過程層面上的事物，而是要將重點真正放在實施改進的層面上。

3.3 分析階段。此階段的主要工作就是要是測量階段所搜集到的信息及數據變得有價值，并且要利用這些數據去對延遲、浪費以及質量問題的來源加以確定。團隊要忠于數據，務必要分析過去及目前的相關績效數據，而不是憑借自己經驗及意愿去判斷導致問題發生的根本原因。在之前各階段中所產生的關鍵信息及問題可以通過這種分析方法找到答案，同樣，可能的因果關系假說也可以得以確定和測試。總之，通過分析，團隊可確認影響工程創優的決定因素。

3.4 改進階段。實現質量過程完善作為改進階段的惟一目的，其在于消除質量缺陷，這些都是在界定階段定義的建設工程質量創優目標。在這一階段，許多工具會發揮非常重要的作用。另外，工程團隊必須努力去確定因果關系，即明確如何才能改進工程質量指標，這里包括在更廣泛的可行范圍內研究到底哪些自變量會顯著地影響著工程質量指標，以便使工程質量創優目標的過程實施情況能夠得到預測、改進和優化。

3.5 控制階段。控制階段是確保取得的良好效果持續下去，直到出現一些新的信息和數據表明，有更好的方式來操作這個過程。建設工程團隊必須設計和記錄相關的質量控制點，以確保如果改變，就能夠保證受益于改進活動。

最后，通過上面的這五大階段來實現工程質量創優管理，對建設工程質量進行持續有效的完善，最終實現建設工程質量的卓越和完善。

4 結語

在進行建設工程質量創優管理模式研究方面，以六西格瑪方法為理論基礎，在DMAIC管理模式的依托下，從界定階段到控制階段全過程對其進行了質量創優分析。最終，在建設工程質量創優管理模式的研究中，開辟了一條新途徑。

參考文獻

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[3] 索清.談六西格瑪管理模式[J].山西建筑，2003（17）：38-40.

第8篇：團隊管理方法范文

[關鍵詞] 戰略 績效管理 人力資源管理

績效管理作為先進的管理思想和方法正受到越來越多的重視。但是中國企業在引進、實施這樣一種先進的管理方法的過程中，常常產生事與愿違的結果，究其深層原因多是源于績效管理與企業戰略的脫節。績效管理只有在企業戰略的指導下才能真正的起到監督、評價、激勵員工的作用，而企業戰略也只有依靠績效管理才能將戰略目標轉化為日常經營目標。因此，脫離企業戰略的績效管理就像脫韁的野馬，跑得越遠，錯的越深。介于我國企業績效管理的實施現狀，本文從國內企業績效管理的問題入手，對企業戰略績效管理體系的構建提出若干合理建議。

一、戰略導向績效管理的初探

1.戰略績效管理的內涵

績效管理作為人力資源管理的核心內容，是企業實施人力資源管理的基礎，在企業的各項管理活動中占有重要的地位。其本質就在于通過持續的溝通和規范化的管理不斷提高員工組織績效、提升員工能力素質。而戰略管理從狹義方面講即是指企業戰略的制定、實施和控制的過程。績效管理是戰略測評與監控的有效方法，是戰略管理的重要組成部分。

對于基于戰略的績效管理，目前尚沒有形成具體權威的定義，但是大致而言應該具有以下幾個特征：第一，基于戰略的績效管理強調績效管理在宣揚企業戰略方面的意義，注重部門與員工的績效與企業戰略的結合；第二，基于戰略的績效管理強調以人為中心，兼顧結果目標和行為目標，注重企業與員工的持續溝通；第三，基于戰略的績效管理強調企業的未來，注重對“績效鏈”的業務流程進行事中、事前控制；第四，基于戰略的績效管理強調協作配合，支持理解，注重對部門、團隊間橫向合作的支持與鼓勵。

在對基于戰略的績效管理充分理解的同時，筆者認為，基于戰略的績效管理是通過企業與員工建立共同的愿景，并層層分解為各部門、員工具體的績效目標，通過持續有效的溝通、激勵、評價、修正，最終實現企業與員工的雙贏。

2.績效管理的實施現狀

近期有關方面以網上調查的方式考察了國內88家企業，涉及計算機、電子通訊、生物化工、機械制造等13個行業，調查結果顯示大部分公司的人力資源管理還未上升到戰略管理的層面。具體而言只有不到兩成的公司認為自己的人力資源規劃具有戰略性，而60%以上的公司不具備戰略性。同時，在具有戰略性的公司中，僅有18.2%的公司認為企業的戰略人力資源規劃與公司其他方面的發展是相稱的，54.5%的企業認為并不相稱。

而對于企業績效管理，在溝通方面，有 52.4%的企業領導沒有就績效目標的制定與員工進行充分溝通；在信息支持方面，有61.9%的企業至多能提供基本財務信息，甚至沒有信息支持；在績效反饋方面，在被調查企業中，能夠向被考核人指出不足之處的企業占到了54.9%，但在這些企業當中，能夠針對被考核人不足之處提供相關培訓的企業只占18%；在績效評價方面，只有3.9%的企業采用了360度評價，許多企業采用了兩個以下的評價維度。

二、企業績效管理的主要問題

1.績效管理脫離戰略目標

受傳統思維定勢的影響，我國企業的績效管理往往是從“德、能、勤、績”四個方面制定指標，由人力資源部及直接主管對員工進行打分、評斷、排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，績效管理與企業戰略完全脫節，人力資源管理部門為考核而考核，忽略對員工工作能力的改進，工作潛能的開發，忽略了企業的發展方向，企業的戰略目標，不僅降低了員工對企業的向心力更重要的是使績效管理黯然失色不能充分發揮作用。在以戰略為導向的管理時代，績效管理是戰略管理實施的有效工具，而戰略管理是績效管理的導向，因此績效管理必須建立在戰略管理的平臺上，充分體現企業的戰略目標。

2.團隊與個人績效管理脫節

現代企業中越來越多的工作需要團隊合作來完成，需要員工集思廣益、各盡所長。因此如何有效地考核團隊績效以及對團隊中個人績效就成為困擾我國企業的一個難題。當前我國大部分企業還不能很好的處理團隊績效與員工個人績效之間的關系，特別是當兩者發生矛盾沖突的情況下，若處理不當便會導致平均主義、分配不公等現象，這樣一方面為許多人留下鉆空子、搭便車的機會；另一方面使企業績效管理的公平性、公正性受到質疑，引起員工的強烈不滿，績效管理無法達成預期目的，導致企業管理實踐中員工績效和團隊績效沒有形成有效銜接的現象。

3.績效管理忽視溝通

績效管理系統由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋四個部分構成，在整個過程中溝通是需要貫穿始終的，對績效管理的成敗起著關鍵性的作用。而我國的大部分企業的績效管理在溝通方面卻是問題重重。例如，績效溝通不被重視，草草行動，敷衍了事；溝通過程蜻蜓點水，泛泛而談，缺乏針對性；上下級的溝通中多為下行溝通，下級的意見得不到充分的尊重；重結果輕過程，缺乏有效反饋。這樣企業自上而下的戰略意圖無法落實，員工不明白自身工作的意義及在企業中的價值，工作積極性無法全面調動；高層管理者無法及時了解基層員工的問題和期望，消除分歧與戒備心理，同時績效信息無法得到及時地反饋，員工與企業績效螺旋上升的良性循環被打破。這些問題的存在嚴重影響了員工工作的完成和企業戰略目標的實現。

4.績效管理工具滯后

“欲善其事，先利其器”，績效管理工具作為企業實施績效管理的載體，對最大限度的發揮績效管理的有效性起著至關重要的作用。近年來越來越多的績效管理方法被總結出來并不斷推廣，面對形形的考核方法，我國企業在績效管理方法的使用上還是比較落后，大部分企業都存在考核主體單一，方法過于簡單的問題。在一些規模較小的企業中，尤其是民營企業，考核的方法往往是簡單的由直接上級來完成，這樣一方面僅由一人對下屬績效做出評價，缺少制衡，使員工產生“努力工作不如巴結領導”的錯覺，進而影響績效管理的公正性、嚴肅性；另一方面，員工工作不僅僅是對直接上級負責，更多的是要對客戶、同事負責，所以僅僅由上級領導對員工做出評價是遠遠不夠的。而對一些基于戰略的績效管理手段例如，目標管理、標桿超越、關鍵績效指標、平衡積分卡等甚至知之甚少，績效管理工具的滯后嚴重影響了績效管理的實施效果和企業長期戰略目標的實現。

三、基于戰略績效管理體系的構建

1.建立戰略導向的目標體系

企業戰略不僅是高層管理者的事，更是與每個部門、每個員工的利益密切相關。企業發展戰略的落實、執行必須依靠公司部門員工的組織體系才能實現，而績效管理則是將各個部門、崗位、員工聯系起來的鏈條，通過為每位員工制定不同的績效目標，賦予他們不同的戰略任務，從而將企業戰略、部門、崗位、員工自然的融合在一起。員工在完成自身工作，提升自身能力的同時提高了企業整體績效，實現了企業的戰略目標。如此建立起來的績效體系，在縱向上，減少了戰略目標的空洞性，層層分解之后消除了員工對企業戰略的神秘感，提高了企業戰略的執行能力。橫向上避免了部門間的目標沖突，在總體戰略的指揮下，各部門的目標明晰又共同聚焦服務于企業總體戰略，有效地協調了企業部門間的矛盾。

2.實施有效的雙向溝通

溝通作為戰略導向績效管理的一個顯著特征，是企業績效管理順利推行的保障，也是企業有效實施戰略導向績效管理的靈魂所在。具體而言，績效計劃階段，是績效管理的開始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對他們的期望和要求，若對任務指標的安排有和分歧也可以及時地得到解決，為后續工作的順利開展打下基礎。績效實施階段，是績效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現在兩個方面，一是為員工提供心理支持，消除員工的各種焦慮和擔憂；二是為員工的工作提供及時的指導，使員工在工作中遇到的問題及時得到資助和解決。績效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對績效初期制定的績效計劃，以及員工的績效表現進行回顧、總結；另一方面，對績效計劃的不合理之處在下期計劃中進行改進，對員工績效結果不盡人意之處妥善進行處理。此外還要注意在企業中培養、創造一種良好的文化氛圍，使雙向的績效溝通可以在企業中持續有效地進行，鼓勵管理者在溝通上持續投入更多的精力。

3.選擇科學的績效工具

要建立戰略導向的績效管理體系，適當的績效工具的選擇也是非常重要的。而基于戰略的績效管理方法從德魯克的目標管理到后來的標桿超越、關鍵績效指標、平衡記分卡等等，各有優劣。由于我國企業的管理基礎大都比較薄弱，不同企業的實際情況也不盡相同，所以在借鑒西方先進的管理方法的時候，不能生搬硬套，而要吸取各種方法的優勢，融會貫通，取長補短，從企業實際出發有選擇的采用。一般而言，在績效工具的選擇上應該考慮以下幾方面的因素：第一，管理對象對方法選擇的影響。例如常規性工作的管理應選擇以程序、規范、工作紀律、服從為特征的績效工具；而對于產品研究開發人員更強調對基本素質和創造性的管理考核。第二，績效工具的成本及考核前提對管理方法選擇的影響。例如平衡記分卡是一種兼顧了財務、顧客、內部經營、學習成長等多方面指標的績效工具，但是要實施這樣一種方法要求企業戰略導向明確、管理基礎較好，且所屬行業富于競爭與挑戰。此外，管理者能力與態度也會對績效工具的選擇產生一定程度的影響。

4.基于團隊的績效理念

現代企業中最為明顯的變化就是都孕育著團隊的快速發展，組織內部簡單可分的工作越來越少，模糊難分的工作越來越多。企業在更多的程度上依賴團隊的同時也面臨著如何調整自身的績效管理理念的問題，傳統個人為中心的績效理念勢必導致團隊成員之間惡性競爭，而過度重視團隊績效又會降低團隊成員責任感，產生搭便車的現象。所以構建基于戰略的績效體系必須建立正確的團隊績效理念。具體而言，在企業對團隊進行績效管理管理過程中，必須首先確定團隊的工作績效，并在此基礎上確定員工的個人績效。團隊對企業的貢獻，以及員工對團隊的貢獻都要進行充分的考慮，團隊績效包含個人績效，團隊績效為主，個人績效為輔，最終實現個人績效為團隊績效服務，共同提升企業業績與核心競爭能力的目的。

四、結束語

隨著企業戰略理論與績效管理的成熟，在戰略的平臺上實施績效管理已經提上許多企業的議事日程，更新觀念，把戰略納入績效管理的體系中，把績效管理變成落實戰略的有效工具，構建基于戰略的績效管理體系并不是一個簡單的事情，需要企業根據自身特點，因地制宜，因時制宜，是一個任重道遠的過程。

參考文獻:

[1]黃攸立花明:戰略人力資源管理與組織績效問題探析[J].中國人力資源開發，2004，3:25-27

[2]沈譽輝:淺談如何實現戰略性績效管理[J].當代經濟，2004,10:14-15

[3]封子政:創建戰略導向績效管理體系的思考與實踐[J] .經濟與管理，2004，2：91-92

[4]孫偉牟援朝楊勛萍:改制國企的績效管理體系研究[J].人力資源，2006，10:209

第9篇：團隊管理方法范文

Sun Huaizhong

（Liaoning Vocational College，Tieling 112001，China）

摘要： 項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的。在當前國家骨干校的建設中運用項目化管理能夠確保建設目標的如期實現，有利于提高工作效率、降低管理成本，能夠充分調動項目團隊成員的工作積極性、充分釋放人的能量。

Abstract: Projectized management is developed from project management gradually. To use projectized management in the construction of national backbone school can ensure the achievement of construction objectives on schedule, is helpful to improve efficiency and reduce management costs, and can fully mobilize the enthusiasm of the project team members for work and release the person's energy.

關鍵詞： 項目化管理特性意義過程

Key words: projectized management；properties；significance；process

中圖分類號：G46文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）19-0192-01

0引言

項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理理論與管理方法相結合的一門新興學科,在我國提及項目管理，人們常常會把它理解成工程建設項目管理。其實這只是項目管理在工程建設項目中的運用，而項目管理并不只針對哪個專業領域，是一種通用的管理方法。項目化管理是從項目管理的逐步深入中發展起來的，是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，是目前企業管理的一個創新。

1項目化管理的特性

項目化管理是以項目為對象的系統管理方法。它從具體任務出發通過一個臨時性的專門的柔性組織，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理淪，對項目從投資決策到結束驗收的全過程進行有效地計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目目標的動態管理過程。①項目化管理是直接面向目標的。實行項目化管理的活動要有具體而又明確的目標，凡涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動均可實行項目化管理。項目化管理是直接面向目標的，在項目化管理中，多實行目標管理。②項目化管理更關注資源的整合。項目化管理是一個涉及到跨部門，跨專業合作的活動，是以多項目并行的方式組織工作的一種形式。③項目化管理更強調團隊的合作。項目化管理是一種復合管理，需要各方面的人員臨時組織成一個團隊，團隊全體人員要綜合運用包括專業技術、經濟、法律等多種學科知識，步調一致地進行工作。管理者要具有多種綜合管理能力，通過團隊整合力量，將現有的知識和經驗，創造性地運用于管理實踐。

2在骨干校建設中運用項目化管理的意義

當今社會，一切都是項目，一切也將成為項目。項目就在我們身邊，比比皆是：大到長江三峽水利工程，小到辦一個晚會都是項目。2010年12月6日，教育部、財政部聯合下發文件，公布了100所國家骨干高職院校建設單位名單。我院被確定為國家骨干高職院校建設單位。學院的骨干校建設也是可以作為一個項目來進行項目化管理的。①運用項目化管理能夠更有效地保證建設目標的實現。項目化管理最根本的目的是在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標。有利于在確定的時間內解決重大問題、重點問題。骨干校建設作為學院的一項重要工作需要項目化管理來保證完成。②運用項目化管理能夠大大地提高管理的執行力降低執行成本。項目化管理所采用的矩陣式組織結構具有更大的靈活性和柔性，能夠有效地利用資源，減少部門間工作的沖突，增強部門之間的協調與合作，使管理更加靈活高效，大大提升了管理的執行力。學院的骨干校建設就是需要打破部門之間的壁壘，整合人力、財力、物力和其他相關的資源來完成。③運用項目化管理能夠充分調動人的工作積極性釋放人的能量。學院的骨干校建設通過項目化管理，實行以項目團隊為基礎的績效考評和獎勵制度，能夠充分調動項目組人員的工作積極性和主動性。可以用較少的人完成較大的活動。

3在骨干校建設中實施項目化管理的過程

在國家骨干校建設中運用項目化管理需要學院領導的高度重視，也需要全體員工的積極參與。實施項目化管理要有一個完整的過程，它包括啟動、計劃、執行、控制、結束等五個階段。

①啟動階段。首先由院長、副院長、系（部）主任及相關項目管理專業人員組成項目委員會，項目委員會負責項目的評估、論證、驗收及項目經理的任命。接下來要成立項目經理部，項目經理部成員由不同的職能部門工作人員組成。在項目團隊中要加入業務專家，工作中專業引領是至關重要的。最后還要建立一套獨立的項目化管理的運作體系。②計劃階段。項目經理部負責項目計劃的制定。科學的規劃是項目成功的前提，各項目部要做出明確而具體的行動方案，方案要思路清晰、計劃周詳、統籌兼顧、全面部署，把各種資源合理地搭配起來。項目計劃應包括：項目團隊成員、資源配置、資金預算、工期進度和驗收標準等。③執行階段。項目經理要按照項目管理的程序和文件，將重點指標分解落實到相關部門和崗位，按照專業分工進行目標指標責任管理、成本指標管理與專業管理。同時，院長領導下的項目委員會的常設管理機構項目辦公室按照項目管理文件體系和項目部制定的項目計劃運用技術工具對項目的實施進行監督和協調，并協助項目經理對各項目進行管理。④控制階段。各項目部要在項目的執行過程中按照項目管理文件體系和項目計劃，對進度、成本、質量、變更等方面實行控制責任制。對進度的控制就是要按時完成建設任務；成本控制要核定詳細的經費清單，同時實行積極的激勵制度；質量控制主要是監督項目的實施，將項目的結果與事先制定的質量標準進行比較，找出其存在的差距；變更控制就是項目在實施過程中對可能遇到的環境變化有所準備并及時做出必要的應對。⑤結束階段。項目委員會負責對完成的項目進行驗收。項目工作的完成必須達到下面四個要求：即達到預期的績效、在費用成本和預算約束范圍內、必須按時完成、符合既定的工作標準。項目委員會可定期、不定期的舉行項目協調會和項目驗收會，隨時對項目運行過程中遇到的問題進行糾偏，并對項目間的沖突進行調解，優化資源配置。對于驗收完成的優秀項目團隊應依照相關規定給予獎勵。隨著時間的推移，項目化管理會在更廣泛的領域得到運用。正如英國Rodney Turner教授所言：“到21世紀，基于項目的管理方法將會逐步替代傳統的職能型直線式管理理論，幾年后所有的組織都將采用扁平的柔性組織架構，以替代舊式的官僚等級結構。”

參考文獻：

[1]李文，李丹，蔡金勇.企業項目化管理實踐[M].北京：機械工業出版社，2010.