績效考核分析報告精選(九篇)

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第1篇：績效考核分析報告范文

根據公司各部門、各產品的實際經營和財務情況、定期編寫財務分析報告，為公司經營管理決策提供財務分析以及合理化建議;根據公司各部門、各產品的實際經營和財務情況，對標財務預算目標和行業平均水平，逐步建立以利潤考核為核心的績效考核體系;以下是和大家分享相關的財務發票工作職責內容范本資料，歡迎你的參閱。

財務發票工作職責內容一

1、負責公司日常財務核算工作，包括但不限于憑證制單、審核、結轉損益以及出具報表等工作;

2、負責完成合并報表編制工作，包括佛山、番禺分公司以及將來設立的其他分公司;

3、負責日常單據審核工作，包括費用報銷單、收款單據等;

4、完成日常財務分析工作，包括模塊數據收集、數據對比分析及圖表制作等;

5、按時按量完成國資系統、TA系統數據填報工作;

6、完成公司資產盤點工作、報表收集管理、配合審計和解答其他部門財務相關問題等日常工作;

7、完成領導交辦的其他工作。

財務發票工作職責內容二

1、組織分公司預算、決算相關工作;

2、分公司的往來、費用、總賬、稅務等會計相關工作;

3、編制分公司各類財務報表、管理報表、財務分析文件;

4、制定、更新分公司財務管理制度、流程;

5、對分公司的收入、成本、費用等進行預測、控制、分析;

6、協調分公司與銀行、稅務、工商等部門的關系;

7、其他與分公司相關的財務管理工作。

財務發票工作職責內容三

1、完成對經理/員工的財務/軟件的培訓工作。

2、完成對合作伙伴的軟件培訓工作。

3、完成對客戶的軟件培訓工作。

4、錄制相關財務/軟件培訓視頻。

5、編輯撰寫相關財務/軟件知識文檔。

6、完成上級領導交付的其他工作。

財務發票工作職責內容四

1.在財務總監的領導下，建立以財務預算、財務分析、績效考核、資金管理為核心的公司財務管理體系;

2.根據公司的經營目標，設定公司年度財務管理工作計劃與控制標準，完善公司財務管理制度;

3.組織各部門編制部門財務預算，并形成公司的年度財務預算，經公司審核后組織在執行階段，監督檢查各部門預算的執行情況;

4.根據公司各部門、各產品的實際經營和財務情況、定期編寫財務分析報告，為公司經營管理決策提供財務分析以及合理化建議;

5.根據公司各部門、各產品的實際經營和財務情況，對標財務預算目標和行業平均水平，逐步建立以利潤考核為核心的績效考核體系;

6.協助財務總監做好資金管理工作，確定合理的籌資和投資計劃，建立有效的資金管理控制體系;

7.做好企業會計核算管理，制定企業會計制度、會計政策、會計估計，監督財務部門完成每月、季度、年度財務報告;

8.審核集團企業稅務申報工作，做好企業稅務籌劃，為公司合理爭取稅收減免;

第2篇：績效考核分析報告范文

論文關鍵詞：財務部門，績效考核，設計

 

一 、企業財務部門績

財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰

（一）財務部門績效

（1） 資金運作

資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，

（2） 財務管理

在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本

（3） 風險管理

企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合

（4）戰略執行

財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執

（5） 塑造良好財務形

公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良

（二） 財務部門績效

（1） 差異

在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關

（2） 可控性

對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的

（3） 層次性

財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業各個部門和各項工作都必須要執行

二、對財務部門績效

（一）財務部門績效

1 準備工作

在對財務部門進行績效考核之前，

（1）明確績效考核目的，

首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促

（2）分析財務部門績效工作，

在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程

（3）構建財務部門績效

建立財務部門績效考

表3-1 財務部門績效考

通用指標

（20%）

辦公費用

勞動紀律

環境衛生

文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實

執行力提升

考核數據質量

管理提升

關鍵指標

（50%）

資金運作管理

財務管理

經濟活動分析報表

預算管理

費用管理

會計憑證與財務報表

會計核算和財經紀律執行

稅務籌劃

投資融資合理性設計與評估

臨時任務

 

企業財務部門績效考核通用指標（占總權重的20%）

指標

標準

分值

考核摘要求向使用部門提交相關資料

提交相關資料每拖延1日扣3分，內容錯誤1處扣1分。

企管科

10

與公司內部及集團內部單位業務開展有序，聯系通順

工作協作差，聯系不徹底，關聯部門、單位不滿意1次扣5分。

企管科

考核數據質量

5

按時準確地提供分工內考核使用的相關數據

每延誤1日扣3分，提供的數據每錯誤1處扣2分。

企管科、審計科

管理提升

10

每月初5日前提出有見地的工作創新或合理化建議

每延后1日扣2分，每一季度至少采用1項，否則扣5分，合理化建議得到公司采用或者工作創新效果佳的，超過2項的，每超過一項加5分。

企管科

5

組織員工參加公司學習培訓，不缺席或遲到早退

無正當理由缺席1人次扣2分，無故遲到或早退1人次扣2分，培訓考試不合格的每人次扣5分論文開題報告范例。

 

 

人

針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活

表3-3 企業財務部門績效考 企業財務部門績效考核特定指標（占總權重的50%）

指標

標準

分值

計劃和要求

評分標準

數據搜集部門

資金運作管理

2

嚴格按相關資金管理辦法，辦理收退轉付款票據等業務

未按規定程序辦理資金的收、退、轉和付款業務，未經公司領導簽批同意擅自收取，1次（筆）扣3分，錯誤1筆扣6分。

績效考核小組

10

及時足額的組織資金，并且要有效的控制降低籌資成本

要保證合理科學降低籌資成本，每環比降低10％加5分，每環比增加5％，扣8分，籌集資金不利，影響企業使用的每次扣10分

績效考核小組

10

對于閑置資金要合理利用，科學的進行資金的保值增值

對于閑置資金運用合理，獲得高于同期市場利率的加5分，而由于金融環境變化使資金貶值的每次扣5分

績效考核小組

4

按規定前向有關部門報送資金預算和使用情況說明

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

10

現金安全管理到位，安全措施得當，完善緊急情況預案

抽查到安全隱患的每次扣8分

績效考核小組

財務管理

2

每月5日前提交上月經濟活動分析報告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

每季度首月10日前提交上季度經濟活動分析報告

延遲1日扣2分，錯誤一處扣2分

企管部

2

對超五千元以上的單項活動或工程要沒有預算審批不予報銷或付賬

 

 

沒有預算或審批手續付款的一項扣4分

績效考核小組

2

對報銷發票嚴格審理，不得出現違規或假發票

發現報銷一張不合規定的票據扣4分

績效考核小組

4

嚴格執行住宿、交通等報銷標準和補助的標準

實際報銷或補助金額較標準偏低1次扣2分，實際報銷或補助金額較標準偏高1次扣2分。

 

 

績效考核小組

2

報銷的品類和相關手續符合管理規定

超規定的品類范圍報銷1次扣2分，手續不全給予報銷1起扣2分

績效考核小組

2

復核相關部門提交的各類需開票的單據和票據無誤

票據或單據存在錯誤，經過認真復核可發現而未能發現，發生1筆扣2分。

績效考核小組

2

依據各種開票信息，準確開具相關發票

自身原因導致發票錯誤1筆扣3分，開票錯誤造成欠款的，每筆扣3分。

績效考核小組

2

發票開妥后財務管理論文，當日通知相關部門領取。

每拖延1日扣1分，造成嚴重后果扣2分

績效考核小組

4

按規定編制和報送各種報表

財務報表4日前報出，每拖延1日扣1分，財務報表數據出現錯誤，1筆扣2分。

績效考核小組

2

無特殊原因，憑證、報表及稅務資料20號前歸檔

每晚1天每項扣1分，資料丟失1份扣2分。

績效考核小組

4

按照會計準則進行會計核算

科目錯誤1處扣2分，核算錯誤1處扣2分。

績效考核小組

4

遵守會計制度或財經紀律，依法開展會計工作

違反會計制度或公司規定等1次扣2分，上級、審計等部門檢查發現1項違紀扣2

企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門

三、財務部門績效考核

（一）考核指標定性與

在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來

（二） 多種績效考核

由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成

（三） 多主體參與、

財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要

（四）多方面改進、

隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。

整體性進步

吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。

多部門協作

對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。

方法相結合

作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

定量緊密結合

應注意的問題

當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。

分。

 

 

績效考核小組

稅務籌劃

14

通過享受財政、稅收等優惠政策，給公司節約了資金

合理運用稅務籌劃方法，為企業環比節約資金10%以上的加10分

績效考核小組

投資融資合理性設計與評估

10

對于企業每項投資、和融資決策都要進行科學合理的設計和評估

對于公司投資、融資設計、評估出現偏差，造成企業損失的，每項扣8分

績效考核小組

臨時任務

4

及時完成領導交辦的臨時性、階段性任務

第3篇：績效考核分析報告范文

［關鍵詞］大數據;管理會計;安全風險;信息資源整合

1引言

管理會計已經滲透到現代企業各項工作中，在保證企業正常運營和持續發展方面發揮了不容忽視的作用。例如績效考核中使用到的KPI、預算管理中使用到的TBM，以及風險管理中使用到的3+x風險矩陣等，都屬于管理會計工具體系。在會計信息化發展趨勢下，一方面為管理會計工作開展創造了便利條件，例如會計信息的收集、分析更加方便，所得管理會計報告的可信度、參考性更高;另一方面也引發了一些新的問題，主要包括會計信息面臨安全風險，管理會計人員素質參差不齊。企業方面應針對這些問題，制定相應的對策，才能提升管理會計水平，支持企業更好地發展。

2大數據時代企業管理會計迎來的機遇

2.1會計信息收集與處理更加便捷

從管理會計的運作機理上來看，通過收集企業各個部門、各項工作的基本信息，然后從專業角度進行分析、處理，將所得結果作為參考，為高層決策、工作開展提供必要的指導。因此，對于信息的采集、獲取，是管理會計的一項基本工作，也是決定管理會計價值體現的關鍵因素。在大數據背景下，包括大數據、云計算等信息技術在管理會計中得到了廣泛運用，為管理會計在信息收集、統計、分析等方面工作的開展創造了便利。例如，大數據時代企業每天產生海量化的信息，而基于云計算的管理會計，則能夠快速地消化這些數據，提高了信息資源的利用率。

2.2管理會計報告更具參考價值

從企業戰略管理角度分析，無論是風險管理、成本管理，還是預算管理、投融資管理，要求管理者必須掌握足夠的信息資源，然后才能利用自己的專業知識、工作經驗，做出科學、正確的管理決策。而管理會計分析報告則是企業管理者在制定決策時需要重點參考的對象。在大數據背景下，企業管理會計人員可以借助“互聯網+”、大數據等信息技術，獲取豐富的信息資源。這些信息資源既包括企業內部各個部門的日常業務信息，也涵蓋了整個行業、市場的最新動態、發展信息。這樣一來，管理會計報告的參考價值也會進一步提升。

3大數據時代企業管理會計面臨的挑戰

3.1管理會計的方式方法缺乏創新

大數據時代的到來，推動了會計信息化的加速發展。但是在一些企業，由于重視程度不高，或是資金投入不足，會計部門的信息基礎設施不完善，管理會計的信息化水平不高。在收集信息時，還是以人工收集為主，信息傳遞的時效性較差，在一定程度上削弱了管理會計價值的體現。在信息處理時，人工進行分類、核算，也有較高的概率出現差錯。以績效考核為例，利用管理會計中的BSC工具進行績效考核時，考核指標的設計和選取不恰當，加上考核過程不透明，容易出現亂加“人情分”的情況，績效考核結果難以令企業員工滿意。

3.2企業會計信息面臨安全風險

大數據環境下產生了大量的會計信息和業務數據，由于涉及企業的商業機密，用戶的個人隱私一旦遭到破壞、泄露，將會造成嚴重損失。事實上，近年來關于企業財務資料、會計信息泄露的新聞報道屢見不鮮，一些黑客利用植入病毒等手段，竊取企業的商業機密，借此達到牟利目的。企業方面雖然采取了一定的安全防護措施來保證網絡運行安全、會計信息安全，但是由于技術水平不高、資金投入不夠，對會計信息的保護能力有限。如何解決企業會計信息存在的安全風險，也成為新時期管理會計工作開展必須要解決的問題。

3.3復合型管理會計人才匱乏

保證崗位勝任力是對管理會計人員最基本的要求。但是進入大數據時代，管理會計人員不僅要在會計專業方面有扎實的知識儲備，還要嘗試熟練運用大數據技術，以及各類相關的辦公軟件，對管理會計人員的復合能力提出了更加苛刻的要求。但是調查發現，企業方面沒有緊跟大數據時展的步伐，以及新時期管理會計崗位的要求，及時地組織開展培訓，管理會計人員的信息技術素養不能得到提升，難以滿足管理會計信息化的崗位要求。另外，有些企業雖然在會計部門組織開展了培訓，但是沒有將管理會計、財務會計區分開來，缺乏專項培訓，導致培訓的實效性較差。這些問題的存在也會制約管理會計人員在大數據時代下專業能力的發揮。

3.4信息壁壘制約了管理會計的開展

現階段管理會計的工具方法約有150余種，涉及績效考核、風險管理、預算管理、成本控制等若干領域。但是在管理會計工作開展時，由于各個部門之間的業務不同，存在明顯的信息壁壘。而管理會計工作的開展必須要盡可能全面地掌握企業運營信息，然后才能得到相對客觀、全面的分析報告。因此，信息壁壘的存在，導致管理會計的工作效率變慢，分析報告的質量降低。

4大數據背景下企業管理會計的發展對策

4.1構建完善的管理會計信息系統

在大數據時代背景下，企業管理會計工作需要處理大量的數據信息，單憑人力進行數據核算、分析工作，已不能有效完成，也不能為企業發展提供精準的預測分析方案。大量數據信息的收集和處理，需要企業經營者為管理會計工作建立完備的以云計算為藍本的會計管理系統，采用網絡云計算模式，為數據信息提供足夠的存儲空間，保證數據信息的全面性與準確性。同時，通過推廣使用管理會計信息系統，管理會計的整個作業流程全部由計算機來完成，保證了操作規范、過程透明，在這種情況下管理會計分析報告具有更強的客觀性和可信度，這也是保證管理會計價值體現的基礎要素。

4.2重點加強會計信息安全保護

隨著管理會計信息系統在現代企業的推廣使用，如何保障會計信息的隱私與安全，就成為決定管理會計工作開展與價值發揮的一項重要內容。根據當前的信息技術發展趨勢，企業可以采取的會計信息保護措施有以下四點。(1)在會計信息存儲方面，從原來的服務器存儲，轉變為云計算存儲。云存儲不僅可以提供更大的容量，滿足企業海量化數據信息存儲的需要，而且安全保護級別更高，最大程度上保證會計信息的安全性。在選擇云計算服務的過程當中，應當對服務商進行嚴格篩選，以可靠性和安全性高為核心選擇標準，在此基礎之上再選擇那些規模較大、數據信息處理速度快的服務商。(2)在法律制度建設方面，我國政府機構應當對網絡信息安全方面的法律法規進行完善，借此對企業單位會計工作人員的行為進行有效規范，同時還應當制定一個完善的責任制度，從而為我國管理會計信息系統的順利運行創造一個優良的環境。(3)在會計信息傳輸方面，為了防止網絡信息傳輸中出現被第三方攔截、竊取的情況，應采用加密解密技術，保證信息的絕對安全，一來可以預防因為信息泄露導致的財務風險和企業損失，二來也能夠為管理會計的開展提供安全的環境。(4)在會計信息系統終端管理方面，需要注意加強管理會計人員的培訓，增強信息安全保護意識。例如要嚴格遵循本部門的規章制度，做好個人賬號的管理，禁止透露給他人。定期做好管理會計信息系統的病毒查殺、安全維護和軟件升級等。

4.3培養復合型的管理會計人才

為了應對大數據時代下管理會計工作開展面臨的各方面挑戰，企業需要高度重視復合型管理會計人才隊伍的建設工作。可以嘗試以下三種方法:其一，邀請大數據技術專家來對管理會計人員進行專業化培訓，讓管理會計人員能夠熟練掌握大數據技術，以對數據信息進行詳細分析處理，從中獲取對企業發展有利的數據信息，提高企業的經濟效益。其二，企業應當加大對招聘工作的資金投入力度，以高薪資待遇吸引高素質管理會計人才來企業內部就職，促進企業的進一步發展。其三，引進激勵機制，并且根據管理會計人員負責的具體工作，制定不同的激勵制度，確保管理會計人員在績效考核、預算管理等工作中能夠切實發揮應有的價值。

4.4整合信息為管理會計提供必要支持

對企業各類信息進行匯總和整理，然后借助管理會計工具進行挖掘、利用，是大數據時代管理會計創新發展和價值發揮的關鍵。企業方面應通過技術創新，為管理會計在信息整合與利用方面提供便利條件。例如，將數據處理分析技術和云計算技術有機結合，能夠實現對各個種類的數據信息進行綜合分析，其中包含結構化數據信息、非結構化數據信息以及半結構化數據信息。運用erp系統將企業各個部門聯系起來，徹底打破業務、財務部門之間的信息壁壘。管理會計人員可以借助信息平臺，隨時獲取各個部門的信息，從而為績效考核、風險預測、成本控制等各項具體工作的高質量開展提供必要的支持，讓管理會計的價值在大數據時代得到更好的體現。

5結論

管理會計作為現代企業常用的戰略管理工具，無論是在管理制度、管理思維，還是具體的管理方法上，都要緊跟企業發展需要、行業前沿趨勢做出動態性的創新。在大數據背景下，管理會計的信息化進程明顯加快，但是也有一些企業因為管理會計人員沒有掌握信息技術，在管理會計方面的投入不足，導致管理會計的價值大打折扣。今后企業應利用大數據、云計算等信息技術，為管理會計工作開展創設良好環境、提供必要技術支持，才能推動管理會計在企業發展中發揮應有的價值。

參考文獻:

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［2］陳昶浩.我國管理會計理論發展中存在的問題和對策［C］．2019全國教育教學創新與發展高端論壇論文集(卷八)，2019.

［3］周曉慧.淺析“互聯網+”背景下管理會計的機遇與挑戰［J］．行政事業資產與財務，2018(1):59－60.

［4］王滿，黃波.信息化時代的管理會計:現狀挑戰趨勢［J］．商業會計，2017(8)．

［5］時玥，李長福.大數據時代背景下管理會計面臨的機遇、挑戰和對策［J］．中國商貿，2019(9):174－175.

第4篇：績效考核分析報告范文

關鍵詞:管理部門;績效;考核指標

在一個公司的正常運轉中，管理部門起著不可忽視的作用，同樣，管理部門實施績效考核指標的好壞也關乎著醫院醫護人員的熱情。對此，我們新推出了一個績效考核指標，以此來維持醫院體系有序高效的進行。本文主要以分析以往醫院管理部門績效指標的局限性，提出新的績效指標體系，同時分析了一個好的績效指標對一個醫院的益處。意在促進醫患之間的雙贏局面，為醫患之間友好關系做出貢獻。

一、醫院管理部門以往的傳統績效指標的局限性

以往的傳統績效指標主要由“才能，成績，加班時間”構成，有的會加上行為品德，然而一味的反復重復這樣的做法會使醫療人員缺乏積極性，創新性，會顯的很乏味。同樣的，考核的成績分為“優秀，良好，中等，差”四個等級，也很難判斷兩個人誰更好些，失去對稱性，減少醫療人員的攀比心理。因此，傳統的績效指標具有一些缺點，而我們院管理部門新提出了一種績效考核指標，規避了這些缺點，經過實施，也提高了公司的效益。

二、新的績效指標體系

醫院管理部門以往的績效指標考核體系有些一些弱點，針對那些弱點，我們新提出了一種績效指標方法。來增加醫院人員積極性，激勵她們在努力去完成任務同時，還可以力求完美，以及涉及更廣的知識面。1．提出管理部門績效指標考核體系的理論基礎很早就有學者認為績效指個人行為和在行為下所產生的結果，所以一個人的表現和他在努力后所產生的結果是評價這個人績效的指標。由于這樣的評價會產生多種多樣的結果，所以就要求最終評價結果的績效具有多元化，全面具體等優點，減少以往傳統績效測評考核指標的片面性，單一性的弊端。20世紀有人提出平衡計分卡理論，他是一種融合了一個人的做事過程，成長，所服務顧客的評價，以及產生的結果四個方面，最終產生的績效指標。每個方面還有幾個關鍵標準進行約束。通過平衡計分卡這一個思路進行聯想進行一個框架結構分析，為我們的醫院管理部門建立一個優秀的績效指標考核成果，為我們醫院的有序進行提供了指標。2．醫院管理部門績效考核指標的大綱以平衡計分卡為理論依據，建立一個層次的評價指標。績效指標分為4個等級，一級0～25分，二級26～50分，三級為51～75分，四級76～100分，每個等級再繼續分為5分，以更明顯的表明每個人之間的績效好壞。評價的內容按出勤時間，成長情況，顧客滿意程度，同事的評價，老板的評價，成果進行打分進行加權得到最終結果。同時，還要進行部門之間的分層管理，各部門之間進行部門內部人員考核管理，然后把績效結果進行統計分析報告給上層領導，之后，上層領導進行定期檢查，慰問，以保證結果真實有效。3．設計獎評成果分析定時的結果分析是對一個一個體系實施好與壞的總結，有利于計劃的進一步進行，并把不合理的情況指出，改正。月末組織一次小結，年末開展一次全方位的總結。通過會議的形式或者晚會的形式對表現好或者較差的人員進行分析評價。對于表現好的部門或人員進行精神上的鼓舞以及物質上的獎勵而對于成績差的可以實施一些小的處分，不過，要適當，也要予以相應的鼓勵，要求他們重新劃定目標。同時績效考核結果也要與進職稱相掛鉤。4．對新的部門績效考核指標的討論與評價體系進行一個季度以后，管理部門成員組織高管人員，展開討論大會，對該體系實施情況進行分析討論，并做出評價，討論該體系實施的可行性與益處和弊端。及時反饋會有效的在短時間內分析醫院的不足，提升醫院內部，要求到各部門，以取得良好的管理結果。同時，上級領導的關心也會對下層人員一定的鼓勵，使他們備受鼓舞，心中對醫院產生一定責任心，把醫院當成自己的家，把病人當成自己親人來看待，也會提高病人對醫院的滿意度，提高醫院在百姓中的知名度。5．做總結由醫院管理部門對該季度的人員績效數據進行統計，并將這一年來進展情況做出總結。繪制成書面形式開會匯報。匯報內容要分析新的部門績效指標考核的阻力以及什么影響著績效考核的實施，并且提供相關的解決措施。對比分析如今的績效分析體系與傳統的績效體系有何區別。

三、實施新的部門匯報績效考核的益處

醫院管理部門是一個醫院的核心部門之一，是一個醫院能夠有效進行的主要樞紐。保證管理部門的穩定就是一個醫院正常進行的保證。因此，推行新的多層次，全面的績效考核方案有助于提高工作人員的積極性，推動醫院程序的業績，提高醫院所取得的效績。同時，績效考核實現了醫院各個部門的統一管理，可以對各部門水平上和垂直上進行比較，進行比較，比較人力控制，比較各部門的給醫院產生的效率，比較產生的質量。可以根據本次產生的結果和傳統的結果進行比較，分析不同結果及產生這種效果的原因。要保證醫院各部門績效指標考核體系長期有效的進行，還是要結合醫院的實際情況。進行不斷的調整，改革與進步，爭取一個更好更全面的，真正為了人民的生命安全考慮的體系。其實，實施此體系的最終目的是要求醫護人員能夠多關心病人，保證醫療服務的質量。為醫患關系的融洽繼續做出一些貢獻。

本文對醫院管理部門績效考核指標體系構建效果分析，主要是按照“分析傳統的績效體系的不足之處———提出新的績效考核指標體系———分析新的績效考核指標的框架———得出體系實施的效果———說明實施新的部門匯報績效考核的益處”的順序進行闡述。旨在培養醫護人員對自己崗位的責任心，調動醫護人員打積極性，為醫院美好明天奠定基礎。

作者:聞麗芬 單位:西京學院

參考文獻

第5篇：績效考核分析報告范文

1.設置績效考核指標，落實責任部門。將多因素組合的預測方案與各責任部門聯合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法。可將保費收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產能為主要標尺，制定人員配備標準，統一規范工資發放標準，控制新增人員配備及相應人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。在預算指標范圍內，根據經營規模預算制定資產配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統籌使用。機構籌建時注重當地保源、經營損益規劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環節及其控制

1.核算控制。及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經營成本，據實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。業務及財務數據真實性審核。嚴格審核經濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據實反映各項經營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續費、變相費率優惠、掩蓋凈保費入賬等違規支付行為。杜絕假發票、假批單退費，確保業務及財務數據的真實性，降低經營成本，規避監管及稅收處罰成本支付風險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執行。建立財務預警，加強預算執行過程控制。通過信息系統的支撐，實現系統中可實時或定期提取業務及財務各項經營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴格賬戶資金管理和現金流管理，加強資金的上解下撥流程跟蹤，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規定時間自動上劃，業務賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴格按預算審核各項費用資金申請，以控制資金下撥方式輔助成本控制。

三、事后關鍵環節及其控制

1.跟蹤分析，財務檢查。財務部門會同業務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經營分析會，剖析問題，提交分析報告和經營目標執行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產、成本預算執行等情況通過現場或非現場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。

第6篇：績效考核分析報告范文

關鍵詞：企業 預算管理 特點 難點 相關對策

隨著社會主義市場經濟體制的不斷發展和完善，企業獲得了良好的發展環境，但同時也面臨著更加嚴峻的挑戰，市場競爭日益激烈。預算管理作為企業內部管理的重要組成部分，內部控制的主要手段，有利于實現企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。但是，在實際工作中，很多企業在進行預算管理時都存在一些難點問題，導致企業的預算管理無法真正落到實處，取得良好的管理效果，目前，如何解決企業預算工作中存在的難點問題，提高預算工作的效率和質量，已經成為所有企業需要重點關注的一個重要問題。鑒于此，加強對這一課題的研究具有重要的現實意義。

一、集團公司預算管理的特點

和一般企業相比，集團公司的預算管理具有自身的特點，管理的難度更大，主要體現在以下幾個方面：首先，預算組織體系和預算管理的目標會更加復雜化和綜合化。在集團公司內部，公司的組織結構體系更加復雜，涉及到的利益主體眾多，因此，必須要在實際的工作中做到統籌兼顧，從而發揮集團內部的協調效應。其次，預算管理的戰略指導性以及系統性進一步增強，集團公司統一的管理方式可以解決集團內部信息“孤島”的情況。最后，相關的績效評價體系將會更加綜合和細化，這樣可以減少集團內部人的控制，從而減少道德風險。

二、企業預算工作中存在的主要難點問題

在企業預算管理工作中存在的主要難點問題包括：企業對預算管理工作不夠重視，導致企業的員工對預算管理工作的參與程度不夠；企業的預算管理工作還沒有和企業的經營戰略相掛鉤，缺乏科學的預算管理目標，并且企業預算的重點和內控的重點存在不一致的現象，難以發揮出應有的協調作用；企業的預算編制和內控程序缺乏合理性，很多企業都是在上年預算方案的基礎上進行簡單的調整，內控控制也只是上年的重復，未能結合單位的發展變化進行調整；缺乏有效的預算分析報告和例會制度；績效考核制度和獎懲制度還存在不合理的情況，影響了員工工作的積極性，需要進一步完善；缺乏完善的預算管理規章制度，導致企業的預算管理工作無法有序進行，當然也就無法充分發揮其積極作用。

三、針對企業預算管理中難點問題的相關對策建議

（一）提高對預算管理工作的重視程度

集團公司實行預算管理工作具有重要的意義和作用，可以促使企業全體員工對企業經營理念達成共識，實現集團資源的優化配置，降低企業的財務風險，減少企業經營活動的盲目性。總之，集團企業加強預算管理工作，建立起以預算管理為核心的內部控制機制是十分必要的。因此，集團企業一定要提高對預算管理工作的重視程度，加強對預算工作重要性的宣傳力度，使企業的全體員工都認識到預算管理的重要價值，從而積極主動的參與到企業的預算管理中來。

（二）將預算管理工作納入到集團企業的總體經營戰略當中，科學制定預算管理的目標

首先，企業一定要將預算管理工作納入到企業的經營戰略當中，預算管理的目標要和企業經營的戰略目標相一致。其次，企業一定要根據實際的經營情況，制定各種定額，實行標準化管理，加強對預算的約束力。最后，企業一定要正確認識預算管理工作和內部控制管理的關系，將兩者的管理重點保持一致，從而提高企業內部管理的水平和質量。

（三）規范預算工作的程序，并適當進行預算調整，提高預算管理工作的嚴肅性

首先，要學習和借鑒先進的預算管理經驗，并根據自己企業的實際經營情況，制定適合企業的預算管理程序和內部控制程序，保證企業的各項管理工作有序進行。其次，嚴格按照相關的規章制度開展預算管理工作，增強所編制預算的合理性，科學適時地對預算進行調整，從而提高預算管理的生命力和有效性。

（四）建立有效的預算分析報告和例會制度

首先，企業要根據有關規定以及企業實際情況建立并實行預算報告和例會制度，企業有關部門要定期組織相關人員對企業的經營預算進行分析，分析的主要內容包括企業的財務指標、綜合指標，對于企業的預算完成情況進行分析和比較，找出沒有完成的原因，并采取有效的措施進行解決。其次，實行預算執行情況的內部審計制度，進一步提高預算執行的力度。

（五）不斷完善績效考核制度以及獎懲制度

有效的績效考核制度和激勵獎懲制度可以提高員工工作的主動性和積極性，從而提高預算管理工作的質量。首先，企業一定要綜合考慮各方面的影響因素，制定完善的績效考核制度，并嚴格按照績效考核制度對相關工作人員的工作完成情況進行評價。其次，實行獎懲制度，將員工的工作績效和薪酬相掛鉤，但是要特別注意公平性，以免影響員工主觀能動性的發揮。

（六）建立完善的預算管理規章制度

首先，企業要根據實際的工作情況構建較為完善的管理制度，從而保證企業的預算管理工作沿著正確的方向進行。其次，制定預算管理制度的細則，保證預算管理的各項工作都有法可依、有章可循，從而促使企業的預算管理工作真正落到實處，取得應有的效果。

四、結束語

總而言之，對集團公司來說，加強預算管理工作，提高預算管理工作的質量，可以進一步健全企業的內控制度，做好企業的各項管理工作，提高資金的利用率，降低企業的財務風險。因此，一定要提高對預算管理工作的重視程度，形成“凡事預則立、不預則廢”的理念，積極采取一切有效的措施來做好自身預算管理工作，只有這樣，公司才能不斷提高內部管理水平，實現更快更好的發展。

參考文獻：

[1]李琳娜.淺議電機企業的預算管理難點及其解決策略[J].投資與合作，2013，（9）：188

第7篇：績效考核分析報告范文

全面預算是企業依據目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣形式反映的有關企業在未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，是公司經營決策目標的貨幣表現。零售企業的全面預算則是市場經濟條件下衡量企業業績的基本標準，是企業經營決策管理目標的具體實施計劃，更能反映出企業的經營管理水平，在零售企業中起著至關重要的作用。

預算按編制的內容分為專項預算和財務預算。專項預算反映企業對預算期內某一方面經濟活動的預算，主要包括企業經營預算、資本預算和資金預算等；財務預算反映預算單位對預算期內財務狀況、經營成果、現金流量預計的總體情況。全面預算包含財務預算、經營預算、資本預算及資金預算。其中，經營預算反映預算期內企業經營活動可能形成的現金支付和財務安排，綜合反映企業預算年度利潤目標及構成要素情況。結合企業實際，經營預算主要包括收入預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業在預算期內進行的資本投資活動可能產生的現金收付的財務安排，而零售企業的資本預算主要包括對外投資、裝修改造、固定資產購置、研發支出等資本性支出。資金預算是以制定資金的使用方案本著最優的資金成本，并綜合平衡編制單位的資金總預算。而財務預算，則是根據以上各項預算，由財務部門進行最后的審核并匯總反映計劃年度的綜合經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。

二、零售企業實行全面預算管理應遵循的基本原則

1. 滿足企業戰略原則。全面預算是企業戰略、計劃、預算、執行、績效考核所形成的聯動和閉環管理體系，是對公司戰略目標的分解和落實，經營計劃的科學性、合理性和準確性決定了財務預算的合理性，因此，戰略規劃、經營計劃于財務核算三者必須協調一致，最大限度的實現企業戰略總目標。

2. 全員參與原則。企業經營班子團隊及各部門必須高度重視、全員參與、上下互動將預算管理工作落實到實處。只有動員全體員工參與到全面預算管理中來，并建立特定的預算考評指標體系以促進更好地參與并執行預算管理，才能真正調動相關崗位上員工的工作積極性，最大程度地提高企業的經濟效益和經營成果。

3. 預算計劃的剛性原則。即由計劃則執行，無計劃則不執行，預算事項審批后方可執行。嚴格執行預算的審批權限，預算的主體之間、預算費用項目之間的預算嚴禁串用。

4. 細化原則。即層層分解指標，從橫向和縱向落實到內部各環節、各部門、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。要做到指標數量化、控制精細化、考核數據化、分配公開化。

5. 歸口控制管理原則。即預算部門歸口管理所有預算編制及相關考核指標標準的制定和執行。預算歸口管理部門實行誰主管誰承擔監控管理責任原則。

三、零售企業實施全面預算管理的步驟

全面預算應按照“先專項預算、后總預算”、“先收入預算、后支出預算”的流程，合理編制出明確不同預算執行單位所承擔的不同預算指標。預算編制應遵循“自下而上、自上而下”、“分級編制、逐級匯總”的程序，反復修訂并保持整體平衡的原則執行具體編制和審批。

1. 經營預算的編制。經營預算以目標利潤為中心、以銷售計劃、銷售結構為基礎，在促進銷售、降低成本、減少費用支出等方面做出詳細規劃，同時充分考慮國家、行業等宏觀政策。具體而言：（1）收入預算按照預算期內銷量計劃、銷售結果和預定的銷售價格編制，要考慮一定的銷售增長率，考慮促銷活動及季節性的影響。除主營業務收入外的租賃收入、價外費用也要納入預算。（2）費用預算應該區分可控費用及不可控費用的差異，依照上年實際費用水平和預算期內的相關可變因素，分別予以編制。不可控費用參考上年實際支出，結合企業的再投資及研發規劃，采取固定預算的方法編制；可控費用根據企業制定的費用標準，結合降低成本、費用的要求，區分責任部門歸屬分類分別核定。

2. 資本預算的編制。資本預算應以提高資金使用效率、搞好資本運營、增強企業實力為中心，依據企業長遠發展規劃編制。按照“先項目審批、后預算審批”的原則，對外投資、固定資產購置、裝修改造等資本性支出預算，聯通計劃書一并上報審批。

3. 資金預算的編制。資金預算主要根據年度資金需求編制預算，分為年度預算及月度預算，編制采用“以收定支，并與成本、費用配比”的原則，遵守收付實現制下的直接法編制，并與間接法編制的資金預算相互驗證。年度預算應重點關注全年資金的平衡與預測，月度執行預算主要用于月度的資金調度與監控。

4. 財務預算的編制。即依據以上各項預算，由財務部門進行最后的整理、審核并匯總后編制的，用來綜合反映計劃年度的經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。

四、零售企業全面預算的執行與控制

1. 年度預算應具有指令性。必須嚴格執行，不得擅自調整或變更。將預算作為預算年度內執行各項經濟活動的基本依據，并落實到每一個預算責任部門，確保年度預算目標的實現。

2. 充分利用計算機系統。利用財務管理信息系統、資金管理系統網絡平臺，嚴格按預算用途預算金額撥付資金，通過預算控制資金，確保預算的執行力和控制力。

3. 應嚴格按審批權限和程序在實際開支時進行審批。沒有預算的項目不得支出，任何責任部門無權超出預算、無權決定預算外開支的標準。

4. 年度終預算年終決算。費用預算節省部分不向下一年結轉，預算超支部分計入當年實際支出，并作為業績考核依據。預算的執行與控制

五、零售企業全面預算的分析

預算分析是在預算的整個過程中，對預算的執行情況進行分析、對比和評價。具體包括預算比較分析和預算差異分析。預算分析報告的通用模板由財務管理部提供，各預算責任部門需要按照通用模板編制本部門的預算分析報告。

1. 門店預算分析報告的編制。門店的預算分析報告由財務負責人組織編制，后逐級匯總審核，各業務部門，需要按照財務管理部的模板，及時提供相關業務數據。對于預算分析報告中出現的異常，各預算責任單位有責任說明情況并作出解釋，特殊事項，需要有書面確認文件。

2. 問題的反饋。對于預算分析中發現的問題，財務管理部反饋單位負責人或預算對接人，提醒其關注并確定差異及成因。如實際成果與預算標準的差異重大，公司相關管理層應審慎調查，并判定其發生原因，以便采取正當的矯正措施。

六、零售企業全面預算的監督和考核

1. 預算的監督方式方法。（1）加強預算的編制到考核的各個環節的管理，加強內部審計監督、確保認真實施。（2）采取定期檢查、重點檢查、全面檢查等多種方式對所屬部門的預算執行情況進行監督檢查，及時糾正預算管理和執行中存在的問題。

第8篇：績效考核分析報告范文

發展和科學技術的進步，集裝箱碼頭在軟硬件上不斷突破創新，尤其是在生產系

統方面，不僅應用無線通信、全球定位系統、遠程監控等技術，而且生產系統本

身也不斷更新優化，不少集裝箱碼頭甚至將生產系統作為自身核心競爭力的重要

標志之一。為推動集裝箱碼頭繼續高效發展，集裝箱碼頭管理者將目光轉向先進

的生產系統。目前，大部分集裝箱碼頭采用的生產系統為TOPS系統，該系統對單

艘船舶作業數據的匯總和分析僅停留在單一層面上，系統自動生成的效率報告僅

限于對作業船舶完成箱量、船時量及橋吊臺時量的記錄。過于簡單的數據無法反

映作業各環節對船舶生產效率的影響，因此，有必要建立船舶作業績效管理系統

，細化分析作業各環節的關鍵數據，以更加深刻、直觀地反映集裝箱碼頭整體生

產情況。本文以單艘集裝箱船為基礎，通過對船舶計劃、堆場計劃、配載計劃和

船舶作業控制等碼頭生產關鍵環節的作業信息和重要數據進行采集、分析和匯總

，構建集裝箱船舶作業績效管理系統，以量化指標形式反映集裝箱碼頭生產組織

過程及作業效率。

1　船舶作業績效管理系統功能

1.1　作業各環節數據記錄和收集

船舶作業績效管理系統在對船舶作業各環節進行評價的同時，將本環節的重要數

據信息傳遞給下一環節（見圖1），能夠更實時、更準確地反映船舶作業流程的實

際情況。系統通過記錄船舶作業各環節數據信息，建立信息溝通平臺，并通過評

價船舶作業各環節，建立對作業過程逐步評價的平臺，為船舶作業績效的考核評

估打下基礎。

圖1　船舶作業績效管理系統的數據信息傳遞和收集

1.2　作業各環節歷史數據比較和實時展現

船舶作業績效管理系統通過實時展現船舶作業各環節的重要數據和歷史數據，使

各崗位人員能夠掌握自己所進行工作的當前狀況，從而使員工產生內在驅動力。

例如，若船舶作業績效管理系統顯示當前作業船舶的平均橋吊臺時量為26自然箱

/h，而上航次是29自然箱/h，歷史平均水平為，可鞭策作業人員加快作業進度。

系統還可以將效率數據統計具體到每條作業路，督促落后作業路加快進度。歷史

數據的比較則可為船舶作業績效考評提供數據依據，同時為管理者分析當前航次

整體作業情況提供參考。如果船舶本航次作業各項績效指標的考評分數比歷史分

數低，通過分析存在的問題，可為今后的工作指明方向。此外，通過系統自動生

成的《船舶作業分析報告》，能夠直觀了解船舶作業各環節的具體情況，便于及

時發現問題和解決問題。

1.3　建立碼頭與客戶的互動機制

在船舶作業結束后，船舶作業績效管理系統自動生成《船舶作業分析報告》，碼

頭可根據船公司的需求，有選擇地提供船舶作業數據，比如進出口量、作業時間

、機械配置數量及臺時量等。船舶作業績效管理系統自動將數據以報告形式發送

給船公司，并在報告中附有鏈接；船公司可通過該鏈接登錄到船舶作業績效管理

系統，填寫對船舶計劃安排、作業過程等的意見和建議；系統自動記錄意見和建

議，并將之作為船舶作業績效考評的重要參考依據。

1.4　作業計劃合理性分析

船舶作業績效管理系統可通過圖表、圖形、數學模型等方法對作業計劃的合理性

作出評估。例如，系統可通過比對既定出口箱進場規則與實際出口箱進場情況，

以圖表方式直觀反映出口箱堆存合理與否；此外，系統還可通過出口箱堆存位置

判斷船舶最優靠泊泊位，再將之與實際安排靠泊泊位進行比對，以此判斷船舶計

劃在安排船舶靠泊泊位方面的合理性。

1.5　考核評估

集裝箱碼頭對船舶作業人員的考評往往采用360度績效考核法，該方法看似科學全

面，但由于缺乏量化數據和指標，考評顯得較為主觀。船舶作業績效管理系統可

填補上述考評體系的空白。系統通過每艘船舶作業績效考評的累積來評價作業各

崗位。例如，在考核期內，若某船舶控制員所負責船舶的效率、裝船準確率和箱

量等都名列前茅，其考評分數自然比其他船舶控制員高；若某堆場計劃員或船舶

計劃員安排的作業計劃實施后的各項數據和指標都較好，則該計劃員的考評分數

自然較高。

2　船舶作業績效管理系統指標

為通過分析匯總定量數據實現對重點崗位人員的量化考核，有必要采用權重體系

和建立數學模型的方法對船舶作業各項績效指標數據加以總結。碼頭可根據各自

的目標，設立不同的考評指標，以調整船舶作業策略，引導相關業務崗位關注重

要生產任務。

2.1　船舶計劃崗位考評指標

船舶計劃崗位考評指標如圖2所示。碼頭可根據實際生產要求增加相應指標，每項

指標被賦予一定權重后便可建立船舶計劃崗位考核評估體系。

圖2　船舶計劃崗位考評指標

2.2　堆場計劃崗位考評指標

如圖3所示，堆場計劃崗位考評指標不僅有船舶作業環節滿意度等主觀考評指標，

而且包括經驗性評價量化考評指標。以出口箱類似正態分布度及區域分散和集中

度為例：前者是用出口箱所在箱區和該箱區出口箱量的散點分布情況來衡量堆場

計劃優劣的數理統計圖形，不同航線船型配以不同的出口箱類似正態分布圖；后

者指進口箱卸船計劃和出口箱進場計劃應相對集中，既不能遍地開花，也不能僅

集中于某一兩個箱區以致造成作業沖突。各項評價指標應有所關聯并前后呼應，

才能比較準確地評估堆場計劃的優劣。

圖3　堆場計劃崗位考評指標

2.3　船舶控制員崗位考評指標

根據船舶作業完畢后的各項指標情況，對比較重要的指標賦予較大的權重，通過

建立數學模型，得出船舶作業績效考評分數。統計考核期內船舶控制員所有作業

船舶的單船作業考評分數的總和，再除以其出勤工班數，得出其在考核期內的平

均考評分數。用量化考評指標代替原來的主觀考評指標，無論從考評公平性、公

正性、公開性的角度來看，還是從可操作性角度來看，該考評辦法都較原來的考

評辦法有所進步。

例如，通過碼頭生產系統提取船舶作業箱量、平均臺時量、內集卡平均周轉時間

、邊裝邊卸率等相關數據，參照航線臺時量參數及內集卡周轉率參數，可計算出

單船作業評分，即

單船作業評分＝（裝卸作業總量×邊裝邊卸率+裝船箱量×裝船準確率×1.2+卸船

箱量+特種箱量）×平均臺時量×內集卡周轉率參數×計劃兌現率÷（航線臺時量

參數×內集卡平均作業時間×船舶在泊時間×（1+空重箱比重））×（1+重點路

參數）（1）

式（1）僅作為對單船作業績效考評的參考，不一定能全面反映船舶作業的優劣。

為盡量剔除干擾項，模型采用歷史數據作為參數；由于不同船舶的臺時量差別明

顯，所以模型通過與航線臺時量參數比較來修正該指標；計劃兌現率指綜合船舶

作業時間或完工時間的兌現率以及卸船結束后實際卸船箱位分布與預定卸船計劃

進行比對得出的計劃兌現率計算出的兌現率指標。管理者可通過增加重要指標的

權重來調整模型，以對船舶控制員形成積極引導。

2.4　配載計劃員崗位考評指標

參照船舶控制員崗位考評模式，提取船舶首配翻箱率、首配箱量、出口總箱量、

臺時量，結合航線臺時量參數，計算出單船配載評分。先統計考核期內配載計劃

員所有作業船舶的單船配載評分的總分，用之除以其出勤工班數，得出考核期內

配載計劃員的考評分數，即

單船配載評分＝首配箱量×（1　首配翻箱率）×臺時量×（1+進出口比重）÷（

出口總箱量×航線臺時量參數×（1+空重箱比重））×100（2）

不過，用式（2）作為配載計劃員崗位考評指標存在一定片面性，因為配載計劃員

的工作質量還受堆場計劃、查驗放行等諸多因素影響；因此，在對配載計劃員崗

位進行考評時，除了須參考系統自動計算出的船舶配載評分外，還須結合部分后

續作業環節對配載計劃員工作質量的評價以及考核期內的上級評價進行綜合考評

。

3　船舶作業績效管理系統測試運用

本文以“美森蘭妮”號船舶080E航次船舶作業為例，對船舶作業績效管理系統進

行測試運用。

3.1　堆場計劃及船舶計劃考評

如圖4所示，“美森蘭妮”號本航次出口箱總量為765自然箱，分布于33塊箱區，

其中：11塊箱區對應1號泊位，共堆放363自然箱；3塊箱區對應2號泊位，共堆放

139自然箱；7塊箱區對應3號泊位，共堆放136自然箱；6塊箱區對應4號泊位，共

堆放97自然箱；其他6塊箱區共堆放30自然箱（主要為查驗箱區，不列入考評范圍

，另外，部分箱區只有1~2個改配箱或特種箱，也可忽略不計）。

圖4　“美森蘭妮”號080E航次出口箱箱區及箱量分布

3.1.1　堆存計劃考評中的進箱合理率

1號泊位對應箱區共有363自然箱，占總箱量的47.0％，參照船舶作業績效管理系

統既定的進箱考評規則中“進箱場地相對集中，箱區分布不得超過3個區域且必須

相鄰”的原則，得出本航次進箱區域應該是1號、2號和3號泊位對應箱區，4號泊

位對應箱區內的97自然箱為不合理進箱。根據進箱合理率＝（總箱量　不合理區

域箱量）÷總箱量×100%，“美森蘭妮”號本航次堆存計劃考評中的進箱合理率

為（765　97）÷765×100%＝87.3％。

3.1.2　船舶計劃考評中的泊位合理率

由表1可見：1號泊位對應箱區的箱量最多，占總箱量的47.0％，由此判定船舶安

排靠泊1號泊位最合理，泊位合理率評分為優；2號泊位對應箱區的箱量位居其次

，占總箱量的18.0％，由此判定船舶安排靠泊2號泊位較合理，泊位合理率評分為

良；3號泊位對應箱區的箱量位居第三，占總箱量的17.0％，由此判定船舶安排靠

泊3號泊位的合理性一般，泊位合理率評分為中；4號泊位對應箱區的箱量最少，

占總箱量的12.5％，由此判定船舶安排靠泊4號泊位的合理性最差，泊位合理率評

分為差。

表1　“美森蘭妮”號080E航次出口箱箱量分布

3.2　船舶配載作業考評

根據表2，“美森蘭妮”號的首配箱比率＝首配箱量÷總箱量×100%＝695÷765×

100%＝91％，首配翻箱率＝翻箱量÷首配箱量×100%＝52÷695×100%＝7.48%。

此外，船舶的進出口箱比出口箱量/進口箱量＝765÷722＝1.06，空重箱比重＝空

箱量/重箱量＝491÷1046＝0.47。假設船舶的航線臺時量為27自然箱/h，實際作

業臺時量為25自然箱/h，根據式（2），船舶的單船配載評分為109分。

表2　“美森蘭妮”號080E航次集裝箱配載情況

3.3　船舶控制作業考評

結合“美森蘭妮”080E航次船舶作業數據（見表3），假設航線臺時量參數為27自

然箱/h，內集卡周轉率參數為/車，根據式（1）計算出船舶的單船作業評分為10

6分。

表3　“美森蘭妮”號080E航次船舶作業數據匯總

4　結束語

船舶作業績效管理系統有別于眾多管理者倡導的績效考核指標體系，也不同于傳

統的績效考核辦法。該系統不僅可用于績效考核，而且包括對船舶作業過程的管

理及對作業計劃的合理性分析，同時還涉及碼頭對客戶的互動管理及對作業人員

第9篇：績效考核分析報告范文

【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核 戰略實施

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡的基本理論是哈佛大學的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）在Analog Device公司的研究基礎上于1992年提出的，并通過在《哈佛商業評論》上先后發表《平衡計分卡—績效衡量與驅動的新方法》等三篇文章奠定了其在企業績效考核領域的地位；經過兩位創立者后續的一系列研究探討和論著，最終將平衡計分卡發展為通過財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長四個角度來分解企業的戰略目標并通過預算、反饋、學習、行動計劃等來貫徹企業戰略的戰略實施方法。

作為半個多世紀以來最具影響力的戰略執行工具，平衡計分卡自創立之初就被眾多知名企業所接受，據統計，1997年美國財富500強企業中有60%實施了平衡積分卡，而到了2003年，在世界范圍內更是有73%的受訪企業表示正在或者計劃在不久的將來實施平衡計分卡。中國從2001年開始引進平衡計分卡，并得到一些知名企業（如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等）的支持運用并取得較大成功，但是也有很多企業在實施過程中遇到了一些挫折甚至失敗。

二、實施平衡計分卡的優勢與必要性

平衡計分卡最主要的特點就是舍棄了以往偏好于短期的、定量的財務業績衡量指標，而轉變為注重短期財務業績與長期整體價值的平衡、定量指標和定性指標的平衡，這在一定程度上契合了中國傳統的人文底蘊和歷史傳承，而生活在一個深受儒家理論影響并且講究陰陽平衡的國度，也使得我們更容易接受這一同樣追求平衡的戰略考核實施方案。

觀察平衡計分卡的四個計量或實施維度，我們不難發現除財務角度的指標外，其他三個方面的指標諸如客戶角度、內部運營角度、學習與成長角度都很難來量化和考核，也就是說，平衡計分卡的計量指標中既包含了財務角度也包含了非財務角度，這相比傳統績效考核或者企業戰略完成與否的計量中單純以財務指標來衡量的方式有了明顯進步，因為企業的財務指標反映的往往是過去的、短期片面甚至和企業實際業績狀況相背的情況，而經濟的發展和人本意識、顧客至上理念的提升使得企業關注自身財務業績之外的考核指標，從而有助于企業經營業績和管理效率的改善及整體戰略的實現。

三、平衡計分卡本土化實施的幾點思考與建議

作為平衡計分卡創始人之一的卡普蘭（kaplan）博士坦言：“在每個地區，我們都要依靠當地的專家對平衡計分卡方法進行本地化調整，再應用于當地特定的環境中”。在中國也是如此，產生于不同社會制度的平衡計分卡在中國企業中的實施肯定要結合本土化元素，而不是生搬硬套地按照現成的若干個步驟來實施，文章認為在平衡計分卡實施的過程中應考慮到以下幾個方面的因素：

首先，根據行業狀況準確界定各維度內涵，并賦予適當的平衡權重。在眾多關于平衡計分卡局限性的討論中，有關其仍然屬于財務驅動型的測評工具的觀點尤為突出，因為無論是企業內員工及其技術能力的學習與成長還是企業內部流程的優化改善，乃至于客戶滿意度和忠誠度的提高，都是為了取得更好的財務表現，因為這是由企業的“股東價值最大化”的目標決定的，而股東價值相關的管理工具一般情況下都是比較注重短期業績尤其是財務業績。

而具體到中國企業的目前狀況，衡量一個企業發展狀況及潛力的指標中，財務方面的指標如權益凈利率、資本報酬率、利潤增長率等往往處于比較重要的地位，而員工的培訓與學習、內部流程的革新與優化并不為很多企業所重點關注，尤其在當前絕大多數行業處于買方市場的情況下，很多企業對客戶的關注及維護不足，導致客戶的忠誠度下降及客戶的流失。這一現狀要求正在實施或者將要實施平衡計分卡的企業要轉變觀念，根據本行業的特點合理確定各維度的衡量指標以及各指標間的權重，以便順利實施平衡計分卡的各程序和步驟。

其次，考慮經濟發展過程中出現的一系列問題，建議平衡計分卡實施過程中新增企業文化及社會責任維度。眾所周知，伴隨著三十多年來經濟的飛速發展，企業誠信及產品安全的負面新聞涉及衣、食、住、行的各個方面，極大地損害了企業自身的形象和聲譽并為此付出了巨大的代價，這一方面固然歸結于有關部門的監管不力，但企業自身企業文化的欠缺及戰略使命的不明晰也難辭其咎。

在整體層面上推行強有力的企業文化，并通過適當的方式為企業各階層的員工所認同是避免出現上述問題的有效方法。所以在平衡計分卡中加入企業文化和社會責任的維度，有助于在戰略分解的階段就能夠有力地推行企業文化，已達到企業效益與社會效益的統一，最終達到企業文化孕育企業戰略，企業戰略反哺企業文化的良性循環，以最大限度地降低企業未來的潛在損失。

再次，平衡計分卡實施過程中需要群體決策，廣泛參與，并制定明確的獎懲措施。平衡計分卡的實施涉及企業自上至下的方方面面，涉及業績衡量方式的改變和企業收益的重新分配，所以實施難度比較大，需要采用自上而下的方式由高層領導牽頭支持，中層管理者的認真以及基層員工的密切配合才能實現。

最后，定期出具平衡計分卡實施報告，披露相應的財務信息和非財務信息。平衡計分卡中財務指標和非財務指標的結合運用，使得企業不能提供類似于財務報表的定量分析報告，但是為保證平衡計分卡的實施質量和各步驟的有序推行，要求企業定期編制平衡計分卡實施報告，采用定性與定量相結合的方式評價實施效果，以便于及時調整偏差和績效考核。

參考文獻

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