銷售客戶管理論文精選(九篇)
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第1篇：銷售客戶管理論文范文
論文關鍵詞：公路貨運，運營管理模式
隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。
一、公路貨運企業運營管理存在主要問題
（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。
（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。
（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。
二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件
貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：
（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。
（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。
（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。
從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。
三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式
（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式
該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。
（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式
在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。
在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。
當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：
（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。
（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。
（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。
（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式
市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。
當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。
以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語
由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。
參考文獻
1、《物流運輸管理》王風剛高等教育出版社
第2篇：銷售客戶管理論文范文
資源和資本雖然只有一字之差，但卻有著本質的區別，首先，資源是自然形成、未經開發的，而資本卻經過精心的開發和籌劃，成為企業產生利潤的基礎。其次，資源和資本在使用上考慮的角度完全不同，如果要資源，人人都想要最好的，錢越多越好，技術越先進越好，人越能干越好，但作為資本，人們就會更多地考慮投入與產出的關系，會在乎成本，會考慮利潤。第三、提到資源人們多考慮尋求與擁有，而提到資本人們會更多地考慮如何使其增值生利，資源是未經開發的資本，資本是開發利用了的資源。
由于上述區別，將人力視為資源和視為資本有很大的差別。
1、在人才招募上：
如果我們正在找工作，我們讀十份招聘廣告，會發現可能有五份內容十分雷同：35歲以下，本科以上學歷，三年以上相關工作經歷，能流利地使用英語等等，難道有這么多公司對人才的需求是一樣的嗎？
我曾聽一個朋友抱怨過，他工作的公司在招聘時要求能流利地用英語交流，那時，這個要求很普遍，為了找工作，他在應聘前還真在口語上下了不少功夫，應聘面試時與考官侃侃而談，順利過關，結果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之類的就沒說過什么英文。
上述的招聘就是將人作為資源，只片面地追求好，不論是否需要，都要求本科以上學歷，流利的英語等，只要別人要求，我就要求。這種招聘方式，或者會為企業增加不必要的人力成本，或者成為員工隊伍不穩定的根源。
我們可以分析一下，一個人的能力不同，其對薪金和發展前景的要求就會不同，一個不太會講英語的人和一個能流利地進行英語聽說讀寫的人對薪酬的期望會有很大差別，同樣，一個營銷專業畢業的大專生和一個MBA對薪酬的要求也會大不相同，一個人具備了更多的知識和技能，社會就為他提供了更多的工作機會，使其容易不穩定，同時，由于他成為了較為稀缺的人才，社會提供給他的報酬水平也會較高，一個企業如果想招募并留住這樣的人才，只能按社會標準付給他較高的薪酬，這就意味著我們增加了成本。如果，我們將人力看作資本，這是我們會很自然地考慮一個問題：我們多付的成本能否給我們帶來收益？
假設一個企業只做國內貿易，估計在一年之內都不會與國外公司打交道，如果招聘時非要求良好的英語水平，這對企業來說只會帶來兩種結果：
（1）增加工資成本。本來銷售部的工資成本可能是15000元/月，由于要滿足高素質員工的薪金要求，使工資成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不給企業帶來任何價值。
（2）造成流動，增加招聘培訓成本。如果公司不能提供有競爭力的薪酬，招來的員工在了解到他們的收入狀況后會產生不滿，然后另謀高就，這樣，不僅使公司已支出的招聘培訓費打了水漂，還得不斷再去“浪費”招聘培訓費用，以維持公司在人才上的高要求，而這些增加的成本也不能給企業帶來價值。
2、在人才的使用上：
一個公司招募了一個新員工，在招聘時其條件完全符合公司要求，但試用期結束時，該員工卻未能完成公司的工作，因而被解聘，這是誰的過錯？公司？員工？
我們很難說這完全是一方面的過錯，但我們知道，對同一個員工來說，將其視為資本或視為資源會有完全不同的結果。現在讓我們來看看孫先生的故事。
孫先生大學畢業后應聘到X公司做銷售員，三個月過后，被炒了魷魚，于是，孫先生又來到Y公司，銷售業績卻很不錯，不到一年，就被提升為銷售主管，同樣一個人，為什么會有如此不同的表現？讓我們一起去看看在招聘過后，X、Y公司都做了些什么。
孫先生來到X公司后，人力資源部讓他填寫了各種表格，然后，就讓他到銷售部上班。銷售經理將一摞產品和公司的介紹資料給了他，安排他去行政部領了筆、本等用具，向他介紹了部門的其他同事，最后，給他下達了銷售指標，并讓他坐到辦公桌旁開始工作。孫先生沒有銷售經驗，由于拿到的資料是公司發給客戶的宣傳資料，對產品的介紹很簡單，孫先生對產品是什么也不甚了解，只能自己瞎闖，結果三個月過去了，仍是一頭霧水，不要說完成銷售任務，根本就沒開張，結果被炒了魷魚。
在Y公司孫先生有著不同的經歷，到人力資源部報到后，人力資源部對他們進行了關于公司文化、公司發展史、公司規章制度等方面的培訓，使孫先生對公司有了全面的了解，到了銷售部，又受到產品知識、銷售技巧等方面的培訓，隨后銷售經理親自帶他到銷售現場觀摩其銷售過程，在這之后，才讓他獨立進行工作。在每周的銷售例會上，銷售經理還會不斷組織大家對銷售中的疑難問題進行討論，幫助大家解決問題，不斷提高。孫先生不笨不傻，在這種周到的訓練和輔導下，很快就入了門，加上孫先生勤奮敬業，銷售業績迅速上升，漸漸成為銷售員中的佼佼者。
X、Y公司對人才不同的處理方式反應了不同的人才觀，X公司將人才僅視為資源，只要招進來，就算完成任務，而Y公司將人才視為資本，根據企業的需要不斷對其進行經營開發，使其升值，成為企業的利潤來源。兩種做法導致的結果可想而知：X公司在感嘆“人才難求”，一直忙于苦苦尋找好的“人力資源”，Y公司卻人才濟濟，經濟效益不斷提高，而實際上他們擁有同樣的資源棗孫先生們。
現在，我們了解了將人力作為“資源”和“資本”的不同做法和不同結果，我們知道只有將人力視為資本，才能最經濟地擁有人才，并擁有充足的人才，并使人才不斷成長，為企業帶來源源不斷的利潤，那么，我們應如何將“人力資源”變成“人力資本”？
一、在人才招聘方面
1、招聘前進行規劃：現在許多企業尚無能力做全面的人力資源規劃，但起碼在招聘前應有一個針對本次招聘的規劃，這個規劃應包括如下內容：
招聘的目的：為什么要招這個人？
應聘者的工作任務：招進來的人將完成哪些工作
對應聘者要求：為完成上述工作，應聘人需要具備哪些知識和技能
2、追求“門當戶對”
農夫娶到公主當然是美事一樁，但如果日后因農夫養不起公主而遭公主拋棄，那還不如開始就娶個村姑，白頭偕老，和和美美過一生。招聘人才也是這樣，不要一味追求水平高，而要追求經濟適用。
根據企業的需要確定招聘條件。在前面我們已經分析過，過高的要求將造成人力成本增加或人員流動頻繁。
增加透明度，
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讓人力資源成為人力資本
充分確認合作意向。人力資源部應該盡力為企業吸引人才，但吸引人才應靠有競爭力的人力資源政策，而不要僅靠招聘技巧。“騙”進門，留不住，不如當初就不讓進門，因此，在招聘時應與招聘者充分溝通，首先，應讓應聘者了解他到公司后將要完成什么工作任務，需要具備哪些技能，以使應聘者能判斷自己是否喜歡并勝任這份工作，其次，應該向應聘者客觀地介紹公司能提供的待遇和發展機會，這樣，雖然損失一些人才，但愿意進入公司的人會相對穩定地為公司工作，從而減少因人才流動造成的招聘和培養等費用的損失。
二、在人才使用方面：
1、人才開發：
（1）人才開發的目的：
使社會人才成為企業人才。雖然我們在招聘時對應聘者的基本素質做了基本的規定和審核，但要想使應聘者的能力能充分為我所用，還需要我們對其進行進一步的培訓。例如：當我們招聘一名銷售代表時可能會要求他具備良好的語言表達能力，但如果我們不對他進行有關公司和產品知識的培訓，他還是不能很好地向客戶介紹我們的公司和產品，只有提供相應的支持，員工的才能才會被開發利用，從而給企業帶來經濟效益。
使人才適應企業的變化和發展。隨著市場的變化，企業也會不斷發展和變化，因此，對人才的要求也會不斷變化和提高，而企業不可能靠頻繁地換人來適應這種變化，唯一可行的方法是根據企業的需求不斷為員工提供學習提升的機會，使員工的能力不斷增長，以適應企業的發展。
（2）人才開發的主要方法：人才開發的主要方法是培訓，培訓可以采用多種方式，即可以是參加培訓課程，也可以是在工作崗位上的輔導和訓練，還可以用鼓勵員工自學的方式使員工自己通過讀書、上學、進修等方法來進行自我培訓，因為是以為企業開發人才為目的，因此，無論采用哪種方式，都應從企業對人才知識技能的需求出發，鼓勵員工按企業的要求去不斷提高自己。
2、人才使用：
恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為企業創造更多價值，并能引導員工向正確的方向發展，從而對企業發展產生積極影響。
人力資本與其他資本相比有其獨特性，即其創造利潤的能力有很大的彈性，一個工人可以每天生產20件產品，也可以每天生產50件產品，一個銷售員可以每年帶來10萬元利潤，也可以每年帶來40萬元利潤，這關鍵看企業如何去使用員工。從人力資本開發的角度來講，員工的合理使用主要包括兩個方面：
（1）提供良好的工作條件：要想使人才創造最大價值，就要為員工提供工作所需的各種支持，包括相關的培訓、相應的辦公設備、其他部門的配合等等，這樣，員工的工作才能得心應手，保持較高的工作效率，從而為企業帶來更大效益。
（2）激勵：
第3篇：銷售客戶管理論文范文
由Mark和AndrewPalmer兄弟創建的Palmer公司是教會蠟燭供應商。它享有以50幾個教會吉祥物為模本制造蠟燭的權力。他們和很多亞洲生產商建立合作關系，后者以極低的價格為其生產蠟燭并運往美國。第一年這家公司的銷售額就達到了50,000美元。
然而Palmer兄弟并沒有深入規劃過未來。他們只是想讓公司上市，向公眾發行股票，最終抽身而出，坐享其成。但是，遲早他們都不得不面對諸如融資（公司的生存可能將會依賴于其融得足夠多的資金支持組織成長或戰略并購的能力）和環境因素（兄弟倆必須認識到他們可能被任何一個擁有廣泛分銷能力的大公司擊敗）等許多問題。
一個恰到好處的財務戰略能夠幫助像Palmer兄弟之類的企業主有效地處理這些問題。
財務戰略因企業規模而不同
發展財務戰略的辦法不只一個，它們隨著企業的成長而變化，更復雜的是對于大、中、小或剛建立的企業，戰略也要有所差別，這一差別取決于管理的民主度和企業的成熟水平。
對于小型企業及初創企業來說，在這類組織中，所有者身兼數職，既要管理運作、財務和銷售又要管理人力和營銷。員工很少，所有者往往依賴直覺進行決策。由于合理的決策需要多方位的考慮，因此專業財務知識的缺乏可能會置企業于危險境地。
中型企業比上述企業相對穩定些，但由于財務人員是專門從事財務工作的，因此在財務領域中他們只是擅長統計歷史數據卻不敏于前瞻。
對于大型企業來說，這類組織擁有豐富的資源致力于財務領域。在經驗資深管理者的領導下，組織擁有人力和經驗處理關鍵問題。同時設置專門資金用于制定財務政策、發展財務戰略，以促進公司繁榮，最終提升股東價值。
因此財務職能需要和組織一同發展。企業是處于動態發展中的，財務職能必須靈活多變以迅速準確地應對環境因素。持續不斷的更新、重審和評估財務戰略是控制這一革新的有效之舉。
構建財務戰略的五層次方法
不考慮規模的話，企業必須采用多層次多角度的方法精心構建財務戰略。這個方法放在一個金字塔狀的圖表中很容易理解。底層是公司架構和企業計劃相關的基本事項，越往塔尖則創新越靈活。這個多層次模型服務于兩個目的：一是作為財務職能的藍圖；二是作為發展和維護公司總體戰略的參考。
這個模型共有五個層次，每層都有不同的考慮：第一層是關于生命周期；第二層是關于財務數據用戶；第三層是基礎結構；第四層是資產負債表；第五層是損益表。
第一層：配合企業發展周期。在第一層中，為了更直觀地了解生命周期，無論和未來情況差距多大，我們都可以先假想企業的退出及所有導致這一結果的因素（譬如：股權投資、企業轉售、終期清算等）。退出戰略是企業生命周期之止。一個好的財務戰略能將當前的運作、將來退出的方式和兩者之間的轉折點聯系起來。
企業領導者還必須通過回答以下幾個問題來對生命周期進行定期重審：連續性方案到位嗎？擴張是計劃性的嗎？是通過內部成長還是通過外部并購進行的？需要多少資金支持？哪一種融資渠道更好？債務負擔有多重？是否需要企業在其他產品和市場上重新尋求定位？等等。這樣做的根本目的是建立對上述這些意義重大事件的嚴格時序表。
第二層：及時傳遞財務信息。企業領導者必須明確財務結果傳達的對象是數據用戶，數據用戶群是會隨著公司的發展或是接受第三方投資而擴大。能否及時提供用戶所需的數據決定企業的成敗得失。財務功能必須認識到這一點，做到平衡始終，以傳遞準確、及時的信息來滿足用戶需要。
第三層：界定財務基礎結構。財務基礎結構必須支持決策（對內部數據用戶而言）和財務數據調查（對外部數據用戶而言）。財務基本結構也會隨著企業一同發展。
因此企業領導者必須關注三個重要領域：財務組織、信息系統和數據流過程。財務組織指的是雇員及其從業工具。這一結構將隨著公司一起發展。確保這一發展受控并且考慮周詳對于任何一個企業領導者而言都是一個挑戰。假使等到危機發生時才需要財務組織的話，管理就會喪失發展良機。為了最小化收集和處理階段的干擾，從而最大化分析效果，企業需要迅速而準確地獲得數據并分類記錄。當企業成熟時進行這些工作會更困難。畢竟最佳系統和人員組合必須建立在合理預算控制的范圍內。資本支出或人員投入的決策也只有在用戶使用數據的需要被理解之后才能做出。
第四層：優化資產負債表。在生命周期之初，小型的或新建的企業的所有者要專注于生存和迅速成長。因此優化資產負債表是必須的。發展之后，它需要處理資本管理戰略（包括資產和負債）和其他一些能夠顯示盈利的項目。企業主必須習于資產負債表的操作以確保公司勝任未來生命周期中重大事件的挑戰。
對資產負債表中三個具體方面的管理至關重要，它們分別是：應收賬款、存貨和應付賬款。
應收賬款：客戶會付款嗎？如果會，要多久？企業需要明確如果沒有客戶的回款，企業能順利運行多久？
存貨：供應鏈出口、采購價、生產變量等所有這些都會影響存貨變動。客戶的交貨條件怎樣，靈活嗎？他們的收貨時間合理嗎？設計存貨管理和會計操作的合理指南可以幫助控制存貨及其對現金余額的影響。
應付賬款：公司多快能夠付款？雖然從理論上講付款越快越好，但是實際上公司需要盡可能久地持有資金。
第五層：損益政策穩定運營。商業環境要求財務戰略既要涵蓋財務報表也要有利于穩定運營。穩定運營依賴于財務戰略的第五個層次：損益政策。例如：如果小型或剛建立的企業是集資型的話，那么最大化股東財富（可以通過保持股價居于高位來實現）就具有主要優先權。然而取悅股東和企業夯實根基、穩步發展兩者之間往往互相矛盾。
了解損益表中收益和支出這兩個項目以及兩者如何在企業運營過程中做到有條不紊，能為企業的分析和決策奠定扎實基礎，提供先起步的優勢。
收益項分為兩部分：記錄項和操作項。記錄項是對收益的嚴格確認和記錄，對于上市公司或是融資方而言尤其敏感。操作項是收益政策的實用部分。
第4篇：銷售客戶管理論文范文
對舊的業務流程不能敝帚自珍，發展跨越公司界限的新的業務流程勢在必行。"松散耦合的業務流程"（looselycoupledbusinessprocesses）是邁向新方向的一步。
擴展流程到企業之外
傳統業務流程和角色往往受制于企業的界限，依賴具體的信息進行具體的管理，這在管理現實中屢見不鮮。相反，在"松散耦合業務流程"中會跨越多個公司，比如供應鏈管理，跨了一個行業的好幾個層次；客戶關系管理則需要引入專業的第三方來做客戶支持。管理者和他們的下屬必須表現出充分的靈活性，才能發揮出這些系統的最大潛力。
新業務流程的特點
"松散耦合業務流程"往往按實體來定義：哪些公司應該加入？各自扮演什么角色？以及階段性的成果。比如，在某個規定的時間范圍內哪些事項必須完成？這種業務流程更有選擇性地使用數據，在企業表現不佳的時候可以提前警告。正是由于這些特點，"松散耦合業務流程"中涉及到的角色、規則和方法更新，才和傳統的業務流程迥然不同。
角色急于實施業務流程再造的管理者很快就發現，如果沒有明確一個業務流程的"頭兒"---一名有權力、有責任、能夠實現預期業務利益的高級管理人員，要想取得任何進展是多么困難。然而，協調多個企業間的業務活動挑戰性更大，因為權力太過分散。業務流程的范圍變得越來越廣，公司的數量和類別都增加了，有效的協調作用非一人所能勝任，需要很多人才能完成。
以服裝行業的供應鏈為例，想象一下協調多個業務活動的難度吧：原材料供應，專門的紡織和編織，裁剪縫紉，包裝，還有物流供應服務，必須用非常靈活的方式串起所有這些服務的供應商，才能符合設計師和買家個性化的要求。利豐公司，一家銷售額達到32億美金的香港貿易公司，正是在競爭壓力下升起的一顆新星，它譜寫了一曲復雜的業務流程的管弦樂章。
利豐公司和設計師、買家合作，確定每條服裝生產線上合作者的準確組合方式。在和利豐公司合作的過程中，其他所有的公司都是服務供應商，在整條供應鏈中貢獻自己一部分專業力量。
規則企業管理業務流程的傳統方法是詳細說明哪些活動是必須要完成的，然后告訴管理者盡量詳細的相關信息，這樣的業務流程保證了效率、安全性和可預見性。
而"松散耦合業務流程"并不明確業務流程中的活動細節，而是強調流程中不同階段終端產品的特性。它并不試圖去控制每一步活動，而是通過選擇合格的服務供應商，建立合理的獎罰制度，來保證他們的績效。
思科系統是"松散耦合業務流程"在客戶關系管理上應用的一個例子，它把這些原則應用在對CiscoConnectionOnline的管理上，組織動員上百個專業渠道力量為客戶提供個性化的服務。首先CiscoConnectionOnline對客戶需求進行評估，然后提供給客戶一系列的經過認定的服務供應商，所提供的服務包括：咨詢、配置、執行、安裝、培訓和對思科設備的操作。思科明確對服務供應商所希望的結果，給予他們適當的獎勵來保證高質量，但思科并不會在整個流程中的每一步都對供應商控制得很死，相反，它對他們在已有的架構下能取得成功給予了充分的信任。
方法憑借其靈活的優勢，"松散耦合業務流程"挖掘出更多、更顯著的運營改進的潛能，因為這種方式強調流程中的階段性要求以及把業績和這些階段性要求對照起來，因此其設計者就能夠提供一個趕超的目標。
豐田為汽車工業開創了和主要供應商的合作業務流程的先河，在它的主要裝配工廠里都有一間專門用于供應商集中開會的房間，每個星期，豐田都會把各個供應商的表現貼出來，與階段性的要求對照，這種做法給供應商造成很大壓力，因為實際表現和預期表現的差距很清楚地擺在那里，他們必須趕緊縮短并消滅這些差距。
信息技術的支持
這種新的管理辦法尤其需要IT團隊的全力推進，因為他們能夠釋放出技術所蘊藏的經濟價值，使企業在競爭日益激烈的環境中走向成功。為了把握這個機會，IT隊伍必須學習扮演新的領導角色，積極發揮在企業中的作用，改變他們和首席執行官及其他高層管理者打交道的方式。
今天，大多數行業都缺乏對這種新技術應用和管理的技巧，技巧之一是"節點啟動"（nodeenablement），它把現有的IT資源作為潛在的網絡服務資源；技巧之二是"節點管理"（nodemanagement），管理節點以確保有效性、可靠性和解決問題的能力；技巧之三是"服務網格外包"（service-gridoutsourcing），決定正確的授權服務的組合，從專業的供應商那里得到這種服務，并最終支持應用服務。這些技巧必須有效地整合到更為傳統的IT技巧中去，比如系統建筑、網絡運營、數據庫管理、安全管理和應用整合。
"松散耦合業務流程"包含的企業數量不斷增加，確保有效協調的一個重要的挑戰就是如何在眾多企業中發展優化"共享意義（sharedmeaning）"這一概念。在一些情況下，IT團隊可以在所屬公司培養他們獨有的能力來支持整個"松散耦合業務流程"的運行。比如通用汽車公司向它的經銷商提供某些主要財務和存貨管理的應用信息，希望借此讓他們共同分享某些服務。
像通用汽車這樣的大公司在和小公司合作的時候，經常發現自己強大的IT功能是一筆財富，讓小公司分享這筆財富成為吸引他們的一個主要原因。
第5篇：銷售客戶管理論文范文
商業模式理論是一門隨著網絡經濟興起而產生和發展起來的應用性學科。由于起初的研究者來自不同的背景或者抱著不同的目標,因此對商業模式的核心概念存在著不同的理解,也產生了許多的表述方式。十幾年中始終未能形成一個被普遍認可的商業模式定義,這一直是學者們心中的缺憾。實際上,商業模式到底是什么不僅僅是個理論概念問題,它直接涉及商業模式理論能否獲得正確的學科定位。只有正確認識和理解了商業模式的本質,才有可能搞清楚商業模式理論與諸如經濟學、管理學、市場營銷、戰略管理以及其他相關理論之間的關系,才有可能形成獨立的商業模式科學體系。
實踐已經證明,商業模式的存在形式十分特殊,它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征,單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業模式的特點。為此,本文將從交易理論、商務關系、商務網絡、商業定位以及商業理念等多個角度進行考察,力求得到對商業模式本質屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現有文獻中體現的商業模式共性特征
目前國內外對商業模式概念的研究文獻頗為豐富,這為我們尋找對商業模式的共性認識,從而探討商業模式本質提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發表的博士論文“企業商業模式研究”[1]和原磊(2007)在《外國經濟與管理》上發表的“國外商業模式理論研究評介”[2]都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果,還特別詳細地羅列了大家對商業模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業模式理論的學者們提供了有價值的線索,并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業模式概念理解的共識,從而探求認識上的突破,筆者查閱分析了上百篇國內外文獻。在分析這些研究成果的基礎上,本文結合其他相關理論以及筆者的研究心得,在現有商業模式的研究成果中歸納出學者們對商業模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創造的共識
從研究文獻中不難發現,所有關于商業模式概念的描述都離不開創造新價值的內容。商業模式的價值創造是以發現和挖掘客戶價值為基礎,并通過調整利益相關者之間的交易關系,優化交易結構,進而提升交易效率來實現的。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有Raphael Amit、Chris-toph Zott[3],Allan Afuah[4]以及Henry William Chesbrough[5],翁君奕[6]等。
2、專注于商業關系與邏輯的共識
商業模式與企業商業活動直接相關,是對已經程式化的企業全部經營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論,即商業模式與企業經營理論,如客戶心理學、營銷學、點更前衛,他完全突破了企業的概念。張五常認為,說企業代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約產業鏈理論等關系密切,與控制企業組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業模式離不開良好的組織管理,但是管理不屬于商業模式理論的研究范疇。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多,其中代表性的有Michael Rappa,Magaly Dubosson、AlexanderOsterwalder,Donald Mitchell andCarol Coles等。#p#分頁標題#e#
3、強調商業模式的戰略意識與整體性特征的共識
商業模式的存在形式是整套商業活動的有機組合,不是其中任何局部內容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯系的、整體的方法與程序,包括那些與商業經營過程相關各方的商業關系與交易方式的總合。戰略決策,客戶定位,營銷策劃,后臺支撐都是建立商業模式中不可缺少的核心環節,但是強調這些要素的結合恰恰突出了商業模式概念的整體性和系統性。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多,其中最具代表性的有Joan Magretta,Henry Mintzberg,Gary Hamel,羅珉等。
4、關于商業模式主體的共識
在商業模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識,這就是大家不約而同地將企業當成了商業模式賴以存在的基礎和平臺,但是商業模式理論的范疇卻不完全受到企業邊界的局限。概而論之,如果不考慮某個具體企業,泛指的商業模式可以更確切地稱之為商業結構,它指的是在某個層次上,商業網絡的關系結構與活動邏輯。此外,商業模式也可能依附在某些個人或非營利機構之上。盡管如此,企業組織平臺之外的商業模式不是商業模式理論研究的重點。因此可以說,目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業模式都是依附于企業的組織平臺之上的。或者可以嚴格地講,我們今天談論的商業模式就是指企業的商業模式,因此它必須以企業作為自己的承載平臺,盡管它可以在某種程度上可以超越企業的邊界。
從現有文獻中總結出的這些商業模式共性特征為我們深刻理解商業模式本質提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照,分別從商業結構、交易(契約)結構以及商業理念等幾個方面反復探詢商業模式的本質。
二、關于交易結構、合約安排與商業模式關系的研究
交易費用和產權理論是新制度經濟學的基礎理論。科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中最早提出了交易成本的概念,從而為開創新制度經濟學奠定了基礎范式。科斯認為,交易費用的存在是各種治理結構存在的根本原因,他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產權的費用,發現交易對象和交易價格的費用,討價還價、訂立交易合同的費用,以及執行交易與監督違約行為,維護交易秩序的費用等等。新制度經濟學從現實的人和現實的組織出發,把現實世界中遠不為零的交易費用與轉換費用(transformation costs)一塊計入,并因此被納入主流經濟分析體系。
威廉姆森全面發展了科斯的理論,他在1985年出版的《資本主義經濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念(Oli-ver E?Williamson,1985年)。在他看來,不論是企業還是市場,抑或是介于二者之
間的其他形式,都是一種治理結構,一種契約關系的完整性在其中被決定。節約交易費用是不同形式治理結構的共同功能,因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛,他完全突破了企業的概念。張五常認為,說企業代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內的很多人的批評,但是卻最清晰地強調了治理結構在交易活動本質上的一致性。#p#分頁標題#e# 事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實,即交易活動是需要付出代價的,因此交易活動是稀缺的。由于經濟學是研究稀缺資源配置的,因此交易費用理論才能真正成為新制度經濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣,交易活動資源也有如何配置的問題,即經濟效益問題。所以,一定的制度必須提高經濟效益,否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經濟制度的變遷看做是人類減少經濟交換中的交易成本所作的努力,而技術進步是人類降低生產過程中的轉換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態,后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現作為專業化結果的交換收益,因而使其財富最大化而作出的合約安排”.[17]更一般地說,任何一種制度安排,都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯系起來并分離開。在這種聯系的過程中單個個體通過組織發揮自己的作用,同時在分離過程中保護個體權利并且獲得利益。
綜上所述,從科斯開創交易成本理論到威廉姆森用“節約交易費用”概括各種治理結構的共同功能,再從張五常以契約概念認識企業與市場的本質到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解,人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產生與變遷機理的認識日臻深刻。在現代社會中,由于交易方式、交易組織、交易內容等因素不斷復雜化,不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化,而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現資源有效配置的重要手段。到了這里,商業模式的特征就有了交易方式選擇的本質性體現。
從上面對交易結構、合約本質的討論可以看出,一切社會制度形態都是某種形式的合約安排,而制度的變遷則是人類為減少經濟交換中的交易成本所作努力的結果。由此可見,商業模式的本質離不開合約的范疇。商業模式并不指具體的實體組織,它是一系列合約與運營機制安排的統稱,其理論是研究和改善經營活動的有力工具。此外,商業模式雖然需要依附于企業作為載體,但其涉及范圍可以大大超越企業的概念和邊界。至此,目前商業模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋,從而幫助我們進一步加深對商業模式本質的認識,也有利于對商業模式理論的系統和深化。在當代實際應用中,商業模式的構建和創新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結底,創造新價值、節約交易費和交易結構創新始終是商業模式理論研究的核心問題,這就使得商業模式理論與交易費用理論,產權理論、契約理論以及制度變遷理論產生密不可分的聯系脈絡。
三、關于商業理念、商業愿景與商業模式關系的研究#p#分頁標題#e#
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)在《哈佛商業評論》2002年5月刊上發表的論文《商業模式的緣由》試圖澄清商業模式的概念,重新強調企業經營戰略的重要性。她指出:“除非我們清楚地界定企業組織的商業模式的含義,否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”.馬格麗塔認為,一個好的商業模式應當能夠回答彼得?F.德魯克提出的,企業經營的四個最基本的老問題。一個健全的商業模式由三個要素組成:即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業模式的定義在現有文獻中具有相當的代表性。類似定義的一個突出特點是直接從商業模式功能與內容的角度考察問題。總的來說,人們認為商業模式是對一個商業組織如何行使其功能的概括和系統的描述,它定義了公司的客戶、產品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結構功能,其內核是支撐企業要素之間的關系以及運營機制,宗旨在于使企業盈利并且滿足所有相關者的利益。總之,商業模式囊括了一切與商務運營有關的要素,并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業模式的一部分。此外,在考慮到商業模式的時代性之后我們可以確認,健全的商業模式至少應該具備盈利性,創新性,超越性,可持續和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業模式概念以及商業模式本質的研究還沒有得到公認的結果,但是可以清楚地看到,所有研究都在從不同側面體現著商業模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環境中的企業可以采納不同類型商業模式的關鍵因素,甚至可以說是決定企業商業模式具體特征的“生命密碼”.實際上,這種決定商業模式特征的無形力量可以被稱為商業理念和商業愿景。兩者都是經營者面對經營環境所采取的商業態度,其中商業理念決定商業模式的風格與特征,而商業愿景決定商業模式未來的創新與發展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業模式功能目標與形態本質的理解。但是,與作為人類為減少交易成本所作努力的結果的“制度變遷”相比,商業模式具有更加生動的內容。制度變遷是市場、企業、政府、消費者等多方面共同作用的結果,單個企業只能是接受者或適應者,不具備主導能力。而在商業模式的形成過程中,企業具有較大的創造自主性。由此可見,盡管商業模式的本質離不開合約的范疇,但同時更是可以在一定商業理念和商業愿景的指導下,通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調的是,商業模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在,卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業模式理論的任務就是研究和探討商業模式形成與運行的原理及特點,并且從中找到設計、評價、創新商業模式的科學方法。#p#分頁標題#e#
本文在這里提出的商業理念也可以稱作“商業意識”,它是考慮商業模式問題的指導方針。在具體應用中,需要將商業理念分解成為若干個可以指導商業模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業模式》當中將這些具體措施稱為“商業概念”.為了說明什么是商業概念,他們列舉了一些實例,如“24小時處理銷售訂單的概念,通過互聯網與全世界客戶建立24小時聯系的概念,在不同國家制造產品但對流程進行集中控制管理的概念,協助全球研發活動的概念,在生態環境中占據重要位置的概念”等。
商業概念是在商業理念與技術環境的雙重作用下產生的。例如,從提供商品到提供解決方案,從尋找客戶需求到創造客戶需求,這些都是商業理念層面的提升。商業理念給商業概念提供了方向性指引,而實現這些概念必須有技術環境的支撐。目前有一種被稱作虛擬企業的新型企業組織就是一個典型案例。虛擬企業已經徹底改變了傳統一體化的企業組織運行理念、模式和方法。虛擬企業通過整合外部資源,將許多企業的核心能力、核心產品集成到一塊,大大提高了企業對市場的適應性,從而沖破傳統的企業的邊界和概念,形成更有效率的商業運營系統。根據本文的思路,我們可以將虛擬企業商業模式的商業理念理解為整合公司內部與外部資源,提供全面解決方案的服務。其商業概念可以分解為提出合理可靠的商業邏輯,整合最優勢的企業能力及產品,建立完善的客戶信息網絡,建立公平可信的分配機制等。虛擬企業的設計、培育和維系就是商業模式創新的具體實踐。這一系列賴以維系虛擬企業運轉的商業概念都圍繞在為客戶提供最優解決方案的理念而展開,并且都離不開先進的信息技術與管理技術的環境支撐。由此可見,擁有特殊
第6篇：銷售客戶管理論文范文
摘要：中國有句老話：省錢等于掙錢。在經濟生活中許多人都知道：利潤＝銷售額－成本，所以對企業來說成本降低和利潤增加的概念是可以互換的。在企業競爭越來越激烈的情況下延緩成本的降低往往是一種自殺行為。作為企業經營者，應當努力掌握成本管理的技能，唯有這樣，才能走得更遠，成功的希望也更大。文章從采購、產品設計、銷售預測、商品價格以及勞務成本等幾個方面對成本管理進行了全面的介紹。］
現代競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場后，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那么，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對于銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對于銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），制造業等工業是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當于附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，制造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：制造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關系到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為制造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由于不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先計算一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力沖刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：分析企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制范圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；
（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經理應該直接向公司負責人匯報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發費用，債務成本和稅前利潤等。了解這些數字相對于銷售量的百分比，再對這些數字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的數據與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及傭金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。
第三步：工作抽樣。
工作抽樣是對工廠內或公司內不同工位的活動頻率和效率進行抽樣，能明顯地反映出工人和機器兩者的生產率及低效率的程度。
它是從一個工作抽樣觀察員進入車間或辦公室的一個特定部位觀察特定職能開始的。該觀察員記錄每個人在做什么，他們做事的速度，每臺機器或每個職能發生了什么。憑借這些任意觀察結果，企業主能探知操作者或機器在安裝、操作、維修保養等方面所花的時間以及操作者的工作節奏。
工作抽樣必須安排企業內部有經驗的雇員，或者是外部的、在這方面有能力的咨詢專家。事實上，組織機構分析以后的那個星期一，經營者必須和工作抽樣專家坐下來討論工作抽樣過程和時間表。對負責工作抽樣的專業人員來說起碼要花費一周時間取得所需的雇員和機器數據以及向有關雇員解釋抽樣過程。這樣大約留下三周時間進行工作抽樣實際操作。
進行工作抽樣能提供企業管理者三個方面的寶貴信息：
（1）雇員工作時間百分比；
（2）雇員工作速率；
（3）機器利用率。
通過工作抽樣你能對機器和人員的利用率做出評估，可以確定你的公司哪些工作點的人太多。以上三個步驟即組織機構分析、比率分析和工作抽樣，可以幫助你降低人員費用10～20。當然這只是臨時性的應急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采購部門
在企業里，采購部門常常控制著40～50的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：
（1）不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。
（2）把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。
（3）不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
（4）不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
（5）能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
重視產品重新設計
利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10～15。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。
不僅是市場中不再具有競爭力的產品需要進行重新設計，受人喜歡的產品也需要進行重新設計。對一種受人喜歡的產品，往往只需要對其內部的工作部件進行重新設計以便降低成本，而購買者看到的和在廣告中出現的都沒有什么變化。對于其它產品外觀也需要改變，因為公眾欣賞新款和現代化。
一方面，知識更新加快，造成普通產品壽命周期的縮短；另一方面，由于出現外部形勢變化，如競爭對手的進步或產品原材料成本突然增漲，這些都使重新設計成為必要。為取得和保持主要產品的競爭優勢，在成本降低計劃中應包括為提高利潤而重新設計產品階段。
精確的銷售預測
銷售預測的重要性是不言而喻的。一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。
特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有效庫存管理將會十分困難。
錯誤的銷售預測是多數經營管理中的一個共同弱點。實際上可靠的銷售預測在一定范圍內是可以做到的，花錢也不多。
在銷售預測分析中，有四個基本要素：
（1）趨勢；
（2）周期；
（3）季節性變化；
（4）不規則變化。
趨勢是一系列經濟數據長期的長距的動向，與逐月發生的變化沒有什么關系，極其緩慢地顯露出它們的走向。
周期是指較短的持續時期，盡管一般不能規定其長短。它們通常以發展和緊縮的交替期為特征。
季節性變化發生在一年中某個時期內，在每年的同一時期并以大致相同的程度再發生。
不規則變化是具有經濟影響的不可預見或非再次發生的事件的結果。例如，在關鍵性工業中的罷工會引起不規則變化。
在銷售預測中可以共同使用或分開使用這四種要素。一個有名望的分析事務所在幫助其重要零售業客戶進行銷售預測時往往采用時間系列分析法。這是把周期的和長期的（或趨勢）因素及其他形式的因素，特別是由于季節性產生的因素區分開來的一種統計方法。
雖然這些分析不能直接應用于生產制造運行管理，但是，值得注意的是，這些分析被用于所有最敏感的銷售預測，零售。它們對一年中每個月度的季節性影響作出分析，幫助零售商作出有關短期經營的正確決定。決定中包括確定價格、庫存量、采購以及使用多少銷售人員等。
時間系列分析還包括這樣一些指示量，如可支配的收入（即納稅后收入）、國民生產總值、顧客服務開支、商品消費價格指數、服務消費價格指數以及耐用品和非耐用品開支等。
這種方法的基本原理實際上適用于所有生產制造經營管理，為一個以上的客戶服務。企業銷售經理向經營者提供的銷售預測報告，應包含下列幾項內容：
（1）公司銷售量的歷史趨勢輪廓線，其中能清楚地識別出季節性變化；
（2）行業預測；
（3）國家經濟預測；
（4）可獲得的有關競爭者計劃的全部信息；
（5）表示相關經濟指標狀態的研究結果。
另外，銷售經理自己的研究結果也應加入其中，包括：
（1）預測期間內銷售受到最大重視（廣告，特殊推銷，折扣等）的產品；
（2）受到競爭者最激烈競爭的產品；
（3）競爭最少的產品；
（4）逐步淘汰的、降級的或替代的產品；
（5）構成銷售量大部分的A類產品。
過低的價格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，經營者應努力避免因定價錯誤而造成的損失。
特別是在高通貨膨脹期間，定價錯誤代價更為慘重。在通貨膨脹時期，沒有任何成本降低方法能替代定價。即使沒有通貨膨脹，一個錯誤的定價制度也會斷送企業通過成本降低帶來的效益。所以如果要保護成本降低和提高利潤，則定價和標準成本彼此必須完全分開。
應認真實施和控制定價方針和方法，參與定價的關鍵人員必須接受正確程序和不正確程序所導致的兩種結果的教育。定價應成為建立在其他規范基礎上的一個獨立的職能，不這樣做，會招致災難。
審視勞務成本
人們往往將勞務成本的降低放在盡量減少工作人員的數量上。實際上，作為一個勞、資配合得相當好的企業來說，提高工人的工作效率，似乎比裁員更具遠見，也更具效果。而提高工人的工作效率則需要你動一番腦筋，因為有時工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
第7篇：銷售客戶管理論文范文
邁克爾·波特的書籍并不容易讀，但是波特的競爭戰略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鉆石體系、產業集群。
1.五力模型
決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。
2.三大一般性戰略
競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低于產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。
“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低于水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。
3.價值鏈
競爭優勢源自于企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關系。
價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。
企業應該根據競爭優勢的來源，并透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助于形成企業創造并保持競爭優勢的能力。
公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。
4.鉆石體系
在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鉆石體系”(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：
生產要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它并不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。
需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。
企業的戰略、結構和競爭對手：這是最后一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決于所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。
相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，并且從相關產業的企業競爭中獲益，這些制造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業“族群”。例如，意大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為意大利的機械業已經占領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。
鉆石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。
5.產業集群
區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。
許多產業集群還包括由于延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品制造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標準制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。
產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展并制定相應政策的新視角。產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。
第8篇：銷售客戶管理論文范文
關鍵詞：工商企業；信用檔案管理；建設
在市場經濟的發展浪潮中，信用是一切經濟活動的前提和基礎，而工商企業是市場經濟下各種活動中最重要、最活躍的主體，企業在市場活動中形成的信用檔案，對我國的社會主義市場經濟的發展以及各項經濟制度的完善起著至關重要的作用。工商企業建立信用檔案是企業加強管理的需要，是維護合法權益的需要，是參與市場競爭的需要。把工商企業形成的對國家和社會具有保存利用價值和應當保密的檔案完整地保留下來，是工商企業應依法履行的義務。
工商企業信用檔案是指和企業及其法人的基本情況、企業的信用狀況相關的文件材料的總和，集中體現出企業在市場行為過程中的可信度、公信度和誠實信用的綜合競爭力，是證實企業是否誠實守信、遵紀守法或有無違法違約、欺詐、拖欠及逃避債務等行為的重要憑證和依據。工商企業信用檔案是企業信用最直接的證明，有了它不但可以依法規范企業的行為，也可以使信用企業贏得其應有的經濟利潤。如果企業搶先一步，早日建立企業信用檔案，就有可能在激烈的市場競爭中勝出一籌，占得先機。因此，工商企業建立檔案，特別是建立信用檔案是檔案工作的一個新領域，也是一個社會系統工程，加強工商企業信用檔案的創建工作，對建設社會誠信環境、規范企業經營行為、促進企業健康有序發展都具有積極的意義。
1 工商企業建立信用檔案的必要性
1.1 工商企業信用檔案的建立有利于企業信用體系的建設和完善。建立健全企業信用體系，關系到社會主義市場經濟體系的完善，關系到經濟社會的健康持續發展。企業信用體系的建設，在很大程度上依賴于企業信用檔案的建立與完善。完整、齊全、真實的企業經濟行為材料，是判斷和評價企業信用狀況的第一手材料。企業信用評價、信用監督、信用約束、信用擔保等配套體系的建立，都要依賴于企業信用檔案。
1.2 工商企業信用檔案的建立有助于組織了解企業的有關情況，幫助企業獲得更多的發展機會。對與企業有來往的組織或個人而言，建立企業信用檔案有利于組織或個人了解企業的有關情況。通過企業信用檔案，了解企業的經營資質、業績、歷史、誠信狀況等，有助于消除市場上信息不對等的狀況，保護組織或個人的合法權益。與一些組織或個人合作過程中，相互之間如果沒有誠信基礎，合作就很難進行下去。因此，企業信用檔案在信用大環境下對企業來說至關重要，主要表現在以下幾個方面：第一，企業信用檔案準確記載企業生產產品狀況，為企業贏得市場商機；第二，企業信用檔案的建立是提升企業形象和產品品牌形象的需要；第三，企業信用檔案是提升企業經營者社會形象，擴大企業知名度的需要；第四，企業信用檔案有利于提高企業經營管理水平、企業整體素質和綜合競爭能力，對促進企業健康發展能起到非常重要的作用。[1]
1.3 工商企業信用檔案的建立，有利于上級主管部門對工商企業的規范化管理。企業信用檔案可以幫助企業主管部門對市場主體進行監督管理，褒獎遵守誠信的企業，處罰不守誠信的企業，從而規范企業的經營行為。工商部門的企業信用檔案在其利用過程中，因與其他檔案性質不同，展現出了一些特性，主要包括以下幾方面：
1.3.1 針對性強。從企業信用檔案利用過程中所服務的對象來看，工商部門企業信用檔案具有較強的針對性。由名稱可以看出，工商部門企業信用檔案的性質就是為了反映企業的信用狀況，工商部門的職能一方面決定了它管轄和治理的范圍限于在市場中進行經營活動的企業和個體戶，而另一方面卻也形成了其在規范企業行為、治理市場活動方面的專業優勢。
1.3.2 影響范圍廣。從企業信用檔案在其利用過程中所服務的對象看，工商部門企業信用檔案具有廣泛的影響力。工商部門企業信用檔案與社會的每一方面都息息相關，影響著處在市場經濟中的每一個活動主體。
1.3.3 資源共享的同時能夠保護工商企業的商業機密。從企業信用檔案的利用方式來看，在利用企業信用檔案的過程中具有共享性和保護性的特征。一方面，社會上任何組織或個人都能獲取企業的基本信息，在法定的規范程序下還可獲得相關的信用信息，并以此作出信用決策，可有效防范信用風險；另一方面，企業信用檔案中的某些內容又涉及商業秘密和個人隱私，如企業資產狀況、企業的交易活動、法人的個人資料等，具有一定的機密性，不宜對外公布利用。[2]
2 工商企業信用檔案的基本內容
企業信用檔案從形成渠道看，可分為直接信息與間接信息。直接信息是指企業自身活動中形成的信用材料，如企業基本情況、資產狀況、借還貸記錄、納稅記錄、會計報表等；間接信息是與企業相關的單位形成的反映企業信用狀況的材料，如工商、稅務、金融、質量認證等部門關于企業經營、納稅、貸款產品質量等記錄以及來自客戶或消費者的評價。
從具體內涵看，主要包括企業資本信用檔案、商業信用檔案、管理信用檔案等三個方面的內容。第一，企業資本信用檔案，主要指企業按照公司章程的規定繳納投資款，按期歸還各種借款本息，按公司章程向投資者分配股利；企業的貸款記錄，貸款方式、作用，還款情況；擔保單位、金額、期限等情況記錄等。第二，商業信用檔案，主要指企業在生產經營過程中不生產銷售假冒偽劣產品，不進行商業欺詐，按時向購貨方供貨，以及產品質量記錄，產品質量標準、狀況等。第三，管理信用檔案，主要指企業向外提供真實合法的財務會計報告，嚴格執行各項合同、協議，按期交稅等記錄。[3]
3 工商企業信用檔案管理體系建設的具體舉措
3.1 加大宣傳力度，重視工商企業信用檔案的建設。工商企業作為經濟實體，應該更加重視信用問題。只有充分在思想上重視，轉變單純追求經濟利益、無視信用的落后觀念，才能在目前的市場競爭中占據有利地位，形成規范的企業信用檔案體系，達到國家強調的可持續發展要求。企業信用檔案體系建設既是一項長期而復雜的系統工程，又是一項當前亟待加強的重要工作。各企業要高度重視企業信用檔案的建立工作，切實加強組織領導，指定專門的職能部門和人員負責此項工作，做到科學籌劃，精心組織，以推動企業信用體系建設的規范有序進行。現階段，我國企業的信用檔案意識淡薄，不利于企業發展，所以，我們要通過企業報刊、宣傳欄、各種會議和培訓，加強宣傳，營造重信用、講信用、守信用的輿論氛圍。努力增強職工的“信用檔案”意識，促使企業珍惜自己的信用記錄，這也是建立企業信用檔案的基礎和切入點。[4]
3.2 工商企業信用檔案可與業務檔案統一管理，做到及時更新和完善。收集是檔案工作的首要環節。由于信用檔案的來源廣泛，它不完全由企業自主產生，因而一定要把好“收集關”，收集時要注意以下幾個方面：1.注意內部收集與外部收集相結合，使來自政府管理機關、銀行、稅務、審計等外部生成的信用檔案不至于流失；2.注意集中收集和隨時收集相結合，強調隨時收集；3.注意專職檔案員和兼職檔案員相結合，特別注意發揮企業兼職檔案員的作用。
3.3 完善規章制度，建立工商企業信用檔案管理制度。建立工商企業信用檔案，首先要建立企業信用檔案的管理制度，以此促進企業信用檔案有序管理和依法移交。制度制定要在國家有關法律法規的基礎上，對信用檔案管理原則、信用檔案的形成和歸檔、信用檔案的開發、信用檔案的利用等作出規定。培育良好市場信用體系的核心是要建立使守信者得利、失信者受罰的制約機制，確保契約主體權利不受侵害。各有關企業要按照建立企業信用檔案的要求，建立和完善相關的規章制度，為企業信用檔案建設提供制度保障。
3.4 工商企業信用檔案的安全維護。工商企業信用檔案中，有些內容涉及商業秘密和國家安全法保護范疇，因此在提供信用檔案利用時，注意保護好商業秘密和國家安全利益。只有經過授權的機構，才可以利用信用檔案，同時，根據各個授權機構的不同權限和特定需求，提供不同內容層次的信用檔案。要在保護好隱私權的前提下，開發利用好企業信用檔案信息。企業信用檔案建立后就要依照法律的各項規定合理公開。當前，企業信用檔案的利用過程中公眾最主要的疑問聚集在企業信用檔案利用是否會侵犯隱私權。企業信用檔案中披露的信息主要是針對企業的財務收入信息和名譽內容，記錄企業的優良行為和不良行為，而這些信息通常被人們視為隱私不愿意公開，我們有必要弄清楚隱私權的法律規定，根據法律規定合理披露企業信用檔案，在保護好隱私權的前提下，最大限度地發揮企業信用檔案應有的作用。 [本文由WWw.dYlW.nEt提供，第 一專業檔案管理論文，歡迎光臨dYLW.neT]
參考文獻：
[1]夏鳳娟，白爽.對加強民營企業信用檔案管理工作的思考[J].黑龍江史志，2008（2）.
[2]趙惠，尚珊.論工商行政管理部門企業信用檔案的利用[J].科技情報開發與經濟，2014（6）.
