銀行崗位績效考核方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銀行崗位績效考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：銀行崗位績效考核方案范文
但是，從實現可持續發展的角度來看，也有諸多不科學、不合理之處。首先，指標設計不科學。有短期化傾向，損害了中長期指標發展；過分強調財務指標，諸如業務創新等關鍵性驅動指標不多；指標設計種類繁多，往往存在重復考核甚至存在指標沖突的情形。其次，目標確定不規范。考核目標設定隨意性大，通常簡單根據上年完成的基數，對照當年目標進行分解，人為因素多。再次，激勵機制不合理。偏重短期激勵，缺乏如股權、業績股份、股票增長權益等長效激勵；存在平均主義、“一刀切”等不合理現象；對機關員工的考核更為困難，難以衡量業務量和貢獻度。
打造績效考核的運行環境
運行環境是考核機制發揮作用的基礎和條件，涵蓋農商銀行經營管理活動的全過程。
第一，完善組織架構，提增績效考核功能。結構決定功能，圍繞“三會一層”的頂層設計非常重要，是農商銀行實施科學績效考核必備的基礎。
股東大會：通過決定經營方針、投資計劃、年度財務預決算，實現對績效考核的總體把控。董事會：通過制定戰略規劃以及年度計劃，明確績效考核所要達成的戰略目標以及年度任務。經營層：按照董事會的經營計劃，制定考核辦法和指標體系，實施任務分解、下達和考核，確保計劃實現。監事會：收集考核執行過程中出現的負面信息和影響因素，督促董事會和經營層作合理調整，保證激勵制約效果最大化。此外，應該根據市場環境變化和自身戰略需要，按照“高風險長流程、低風險短流程”的要求，適時調整和優化組織架構，避免不必要的流程拉長、管理分散所造成的效率低下和競爭力弱化問題。
第二，實施戰略澄清，規劃績效考核目標。績效考核服務于戰略規劃的最終實現。通過戰略澄清，明確規劃，使農商銀行經營管理活動的終極目標和階段目標梯次分明，輕重有度。經營層應以財務預算方案為總依據，結合業務發展的年度任務和綜合管理的階段目標，細分考核項目，緊貼全行改革發展的戰略導向，合理調配考核資源，有針對性地向戰略轉型業務、亟待發展的競爭弱勢業務和履行企業社會責任的業務領域傾斜。財務預算對考核導向的兼顧，預算方案應為績效考核預留盡可能多的、與業績相關的財力支持。
第三，完善配套管理，強化績效考核保障。一是以培訓提升績效。要更新培訓理念，把員工培訓看作對人力資源綜合效益的投資開發，投入產出比會遠高于物化投資。二是以溝通提升績效。部分員工面對壓力的調節能力不強，績效表現停滯，單位領導要與其進行必要的交流溝通和及時的心理疏導。三是以歸屬提升績效。銀行員工會更注重“歸屬需求、尊重需求、自我實現需求”，因此要加強企業文化建設，激發員工的歸屬感和被尊重的需求，發揮精神激勵的巨大作用。四是以關懷提升績效。要建立健全員工關懷救助機制，支持幫助困難員工渡過難關，化解其對績效考核的負面情緒，改善績效表現。
構建合理的績效考核體系
農商銀行的經營管理不同于一般企業，業務關系的復雜性和風險管理的高要求，決定其業務流程、崗位設置、人員配置的特殊性。對應績效考核體系構建，也應涵蓋既依序開展而又相互關聯的四個步驟。
崗位管理
在既定的組織架構下，根據業務需要，進行標準化的崗位設置，所設崗位能夠承接部門職責，崗位名稱能表達崗位位置和功能特征，形成從高到低的崗位層級。建立崗位序列，將一系列類別相同、性質相近、職責遞進、層級清晰的崗位，由低到高排列，形成崗位序列，既可作為員工職業發展的主要路徑，也可作為員工橫向、縱向流動的參考選項。
指標設定
考核指標設計是績效考核的重要環節，考核指標代表績效導向。農商銀行對分支機構或部門的考核指標一般有：財務效益、客戶拓展、內部控制、學習成長四大類；對員工的考核指標一般有：工作業績、工作能力、職業道德、工作態度四大類。在此基礎上，針對不同對象，可采用不同維度，從每大類考核指標中，細分出子指標，形成考核指標庫。
任務分解
要依據業務發展規劃，確定各項指標的目標值，若處于高速成長期，則規模擴張是主要的；若處于成熟競爭期，則穩定收益是主要的。要平衡短期任務和長期戰略間的資源分配，把目標任務分解到各個階段，便于部門、員工分階段有序完成。與此同時，任務分解絕非簡單的自上而下的單線下傳，要先自上而下發到部門、員工，接著由下而上收集反饋意見，達成共識后再正式下達。經過上下反復式的分解認領，任務分解才更切合實際，更能被部門、員工接受并努力付諸行動。
結果測評
要建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系，使考核結果清晰、量化，同時部門、員工間要有一個公平、合理的參照系。建立一套規范的評估程序和方法，評估過程體現公平公正原則。當然，開發構建一套功能強大的績效考核管理系統是必不可少的，以方便員工在第一時間掌握自己的績效薪資情況，增強激勵效果的現實性。
績效考核的實踐支撐
第2篇：銀行崗位績效考核方案范文
關鍵詞：績效管理；人力資源管理；應用
隨著經濟快速的發展，企業的管理模式已經發生了重大的改變，其人力資源的管理也發生了改變，當前企業已經將人力資源管理作為企業發生的核心。績效管理是人力資源管理中重要的組成，其有效的建立有助于企業每個崗位任務和每個人的管理，這樣可以有效的調動員工的積極性，有利于企業的發展和整體績效的提高。
一、績效管理的概況
1.績效管理的定義
績效管理是一種具有戰略意義的管理的方法，主要是指為了達到某個目標而對企業資源進行規劃、組織和使用，并且實現顧客期望的過程。一系列管理活動的連續不斷的循環過程中有效的績效管理的核心，其主要的是通過建立績效計劃—績效實施—績效考核—績效面談與反饋—績效結果的應用的管理循環，將之前主要偏重考核的單一模式發展成為考核、反饋以及發展員工的工作績效的系統化的管理模式。一個績效管理過程的結束是另一個績效管理過程的開始，通過此種循環，個體和組織績效將得到持續的發展。
2.績效管理在人力資源管理中的地位和作用
傳統的人力資源管理通常情況下會被認為是一項事務性的工作，隨著社會的不斷發展，隨之人力資源的咨詢作用以及在制定和執行企業戰略方面的作用也日益的加強。隨之越來越多的企業逐漸的認識到人力資源管理的重要性，當前一部分企業將人力資源管理中員工的績效評定成績作為了衡量員工的執行能力的一個重要的標準，這樣就會促進員工的積極性的提高，致使企業的員工都希望通過自身的努力而能夠獲得自身應該得到的利益，企業也希望能夠通過績效的考核而選拔一批優秀的員工，所以績效的管理已經成為當前企業發展的關鍵所在，績效管理作為人力管理當中重要的組成部分，同樣也作為企業的發展提供了可靠的基礎信息，也就會促進企業競爭力的有效提升。企業通過績效管理可以有效的對員工的工作的情況進行綜合的評定，可以準確的了解到每個員工的專長，將員工合理的分配到自身專長的工作崗位，從而有效的實現人員配置的最優化，將績效的考核的成績作為員工升降職的重要的依據，這樣就有利于實現公平合理的人員配置。
3.績效管理發展現狀
隨著我國經濟的不斷發展，當前企業績效的管理還不能夠跟得上時展的步伐，績效的管理相對來說還是比較落后的，由于企業對于員工的監督還比較的缺乏，也沒有相應的激勵制度，這樣就會造成工作人員積極性不高的現象的發生。還有的企業根本就沒有將績效考核制度歸納到相應的資源管理中去，或者是雖然建立了相應的績效考核體系，但是在實際運行的過程中并沒有發揮出作用，這樣很大程度上也就制約了企業的發展，從而使企業在競爭中處在比較落后的位置，不利于企業健康快速的發展。
二、銀行績效管理的主要內容
績效管理主要有績效專員負責，其主要的是實現績效指標體系設置和考核計劃管理、考核過程管理以及結果反饋等業務功能。績效指標主要根據銀行每一年度的經營情況進行變動與更新，考核計劃更具不同的崗位需求以及公司的經營需求進行實際的更新。考核過程管理主要的包括對整個考試過程以及考核題目的設置，考核過程的監督監管，保證考核過程的公開與透明。績效考核體系主要包含了以下內容：首先是績效指標設置，用戶可以根據自身的業務特點和需要靈活建立多個不同考評方案。依據企業職位體系，每個方案中對不同的考核周期、不同的考核對象采用不同的考核方式，應該多個角度進行考核。其次是考核計劃管理，考核計劃管理主要實現考核計劃基本信息記錄、被考核主體管理和考核主體管理，其中包括被考核主體的考核指標及其考核目標管理、考核主體的選擇以及其考核權限管理。第三是考核過程的管理，在績效考核過程中，企業人力資源管理人員對考核過程進行有效的控制是十分必要的。人力資源管理人員通過考核過程控制可以更好的實時監控考核過程。績效考核的設置非常靈活，可以針對不同的考核項目設定不同的考核人和考核內容，此外還可以根據需要佷用不同的考核方式，比如：網上考核等方式。
三、績效管理中存在的問題
1.績效管理中考核的標準不清晰
當前在銀行進行績效管理過程中的相關的考核的標準還不是很清晰，并且不科學、不統一。這樣就會造成績效管理得到的考核結果不夠全面，并且還會缺乏相應的科學性以及公正性，從而使考核的結果不會得到相應的考核者的認同，這樣績效管理也就失去了其存在的實際意義。
2.績效管理的考核方式比較單一
當前在績效管理的考核過程中，其考核方式還是比較單一的，也只是上屬對下屬的考核，這樣就會由于個人的因素存在，而導致績效考核的公正性受到情感因素的影響。另外考核者也有自身的不足，這樣就很難全面的了解到一個員工的整體，從而也就造成了信息的片面性，相應的績效考核的結果也會出現偏差。
3.績效管理的考核不完善
當前，工作人員都希望績效考核的成績能夠和自身的利益相結合，也可以以此來提升員工的積極性，使其能夠更加的投入到工作中，但是大部分的銀行只是將績效考核作為一種形式，并沒有實際的應用。這樣就會對員工造成一定的影響，使其積極性得不到有效的保障，同樣也就會造成企業競爭力下降，不利于自身的發展提高。
4.績效管理考核的結果沒有及時反饋給考核者
有部分銀行會由于自身或者是客觀上的原因，在其績效考核結果出來之后，不反饋給被考核者，這樣就會存在考核結果不透明化現象的發生，使被考核者沒有辦法真正的了解到相關的情況，不了解自身需要在什么地方進行改進和加強，這樣就會影響到績效考核的作用。
四、完善績效管理在人力資源管理中的有效措施
1.提升員工績效管理的理念
當前，部分銀行管理者的管理的理念還比較的落后，對于績效管理還不夠重視，這樣將會嚴重的影響銀行的發展和提高。其管理層應該從長遠發展的目標來考慮提升績效管理的水平的提升，以此來有效的實現銀行的發展目標，相應的工作人員也要有相應的績效管理的理念，不能夠以一種敷衍的方式來對待績效管理的制度。想要績效管理得到良好的實施，就應該建立以績效管理為核心的企業文化，促進運功績效理念的提升，提升員工的積極性，科學合理的績效考核制度可以為企業發展提供動力，促進其不斷的發展。
2.建立健全的績效管理體制
銀行應該根據自身的發展，并且結合今后的發展的目標來確定相應的績效管理體系，在此的基礎之上還應該充分的發揮出人力資源管理中的其他的管理方式，以此來提高績效管理的效益，要不斷的對績效管理體系進行完善。此外還應該加強和員工之間的溝通，以便及時的了解到績效管理中所存在的問題，并且對其應該及時的改正，找出最佳的解決的辦法，從而最大程度的發揮出績效管理在人力資源管理中的重要的作用。
3.制定嚴格的考核標準并及時對績效考核信息進行反饋
在銀行績效管理實施的過程中，應該加強對于員工的考核，此外還應該按照先關的標準嚴格的制定績效考核的標準，使員工能夠對績效的考核標準有更深層次的了解，這樣就有助于績效管理工作的順利的實施。在考核完成之后，要及時的將考核的結果反饋給相應的被考核者，使其能夠直觀的了解到自身的優點以及缺點，促使其及時的改正自身的缺點，發揮出績效管理的作用。
五、總結
為了保障績效管理目的能夠得到實現，要通過和員工之間的溝通交流，建立完善的績效考核管理制度，發揮出績效考核的重要的作用，提升員工工作的積極性，使銀行的競爭力得到很到程度上的提升，促進銀行健康快速的發展。
參考文獻：
[1]霍玉璨：淺析績效管理在人力資源管理中的重要作用[J].中國商貿.2013，07（08）：67-72.
[2]向麗麗：企業實現績效管理的方法與技巧[J].中國高新技術企業.2011，03（15）：142-150.
[3]林春英：績效管理在企業人力資源管理中的目的與作用[J].科技與企業.2013，10（03）：14-21.
[4]王 偉：企業人力資源績效管理的戰略分析[J].現代商貿工業.2008，06（05）：69-75.
[5]柯文進 馬士成：淺析中小型私營企業人力資源績效管理[J].南通航運職業技術學院學報.2009，07（02）：164-171.
第3篇：銀行崗位績效考核方案范文
員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。下面給大家分享關于人力資源部的年終總結，方便大家學習。
人力資源部的年終總結1轉眼間自己已經擔任銀行人力資源部員工將近三年的時間了，這段時間既有取得工作成就的喜悅也有對自身不足產生的遺憾，但歸根結底終究還是需要自己對待人力資源部的工作更加用心一些才會得到銀行領導的認可，盡管完成了今年的人力資源工作卻也需要總結一番才能使自身能力得到提升。
完成了銀行新晉職員的面試與入職培訓工作，由于今年來銀行面試的應聘者基本都屬于高學歷人員導致工作經歷變得尤為重要，因此在進行面試的時候自己會優先選擇擁有銷售與管理工作經驗的應聘者，其中人才市場以及校園招聘是自己用以篩選新員工的主要方式，縱使有著豐富的工作履歷也會被安排到入職培訓環節從而熟悉業務流程，其目的還是讓新入職的員工熟悉更多的業務信息以及增強對銀行的認同感，除此之外還邀請業務能力突出的銀行老員工和管理人員進行講課，雖然每批員工堅持下來的人數不多卻也有著較高的綜合素質，完全能夠適應銀行的工作環境并創造出不錯的效益。
處理好銀行的考勤工作并對員工打卡的記錄進行整理，盡管銀行的工作時間比較寬松卻也需要對考勤進行嚴格的管理，所以今年自己除了銀行招聘以外主要負責和同事進行考勤方面的工作，由于之前已經積累了豐富的工作經驗導致考勤的過程還是十分順利的，除了少數新員工有時會忘記打卡以外基本不會出現什么大問題，而且通過考勤記錄可以得知今年沒有員工請假或者曠工的狀況，通過我們人力資源部的監督使得員工養成了出勤填寫單據的良好習慣。
參與到銀行員工資料與往年的文件整理工作，并針對銀行今年開展的活動做好了相應的策劃方案，其中銀行員工的資料主要有人力資源部進行保管的緣故需要及時進行整理，每當有銀行員工入職、轉正、離職和獲獎等記錄的時候都要對資料進行修改，除此之外則是協助其他有著文案工作的部門共同處理往年的文件，由于這類工作并沒有細致的規定導致僅僅只是完成了小部分而已，當銀行推出新業務或者優惠活動的之后自己也負責進行了方案策劃，主要是通過宣傳辦理業務的優惠吸引更多的客戶來到銀行進行咨詢。
對我來說完成銀行的工作也是人力資源部的員工共同努力的結果，因此我會好好發揚過去銀行工作中的優勢并爭取創造更多的效益，尤其是自己已經逐漸成為人力資源部的老員工以后便更加要注重新人的培養工作。
人力資源部的年終總結2光陰如梭，一年的工作轉瞬即將過去，新的一年意味著新的起點、新的機遇、新的挑戰。回顧_年，人力資源工作在公司領導的關心指導下，順利地完成了各項工作任務。現將_年的人力資源工作總結如下：
一、人力資源規劃與管理
人力資源規劃是企業根據其戰略目標、發展戰略及外部具體環境的情況，以科學規范的方法，進行人力資源需求和供給的分析預測，編制相應的吸引、留住、使用、激勵的方案，為組織的發展提供其所需要的員工，以完成組織發展目標的過程。目前公司正處于在建項目收尾、新項目開發的階段，也是大家苦練內功、狠抓管理的時候，為了打造一支精干、高效、高素質的團隊，我們采取了競爭上崗、優勝劣汰的方式來提高團隊整體戰斗力。
二、招聘與配置
目前我們主要是通過現場招聘和網絡招聘兩種渠道收集人員信息、發掘人才、建立人力資源庫。在現場招聘會中，可以與應聘者進行面對面的、簡短的交流，初步篩選下一輪面試人員。現場招聘的方式不僅可以節約企業初次篩選簡歷的時間，而且相比其他方式，它所需的費用較少。但是現場招聘也存在一定的局限性，首先是地域性，現場招聘一般只能吸引到所在城市及周邊地區的應聘者，并且現場招聘會的人員素質普遍不高，比較適合招聘普工及普通辦公室職員。網絡招聘越來越受企業和求職者的青睞，其方便快捷、成本較低、無區域限制、覆蓋面較廣、信息量較大等優點，現已成為我公司招聘的重要途徑。
但在激烈的社會競爭，以及越來越多的企業和求職者涌向網絡的同時，缺點也漸漸凸顯出來。每個求職者為了找到一份好工作，都會盡量把自己包裝得完美一些，這樣難免就有夸張的'成份包含在其中，有時候從網上簡歷上看各個方面都非常優秀，而一經面試才發現漏洞百出，給招聘者造成了一定的困難。
20_年共引進新員工8人，自動辭職4人，試用期不合格1人。其中駕駛員一職流動性較大，其他崗位人員較穩定。
三、培訓、績效方面
1、培訓。
20_年的培訓著重針對專業技術人員的技能培訓，如預結算部、財務部均參加了相關專業技能的培訓。
2、績效。
為了充分調動員工的積極性，開展公平的工作競爭，促進工作，提高效率，行政人事部新出臺了《績效考核管理辦法》，于9月份，重新修訂了《員工手冊》及各崗位績效考核《評定表》，印刷成冊，并發放給每一位員工。讓大家更好地了解和掌握公司新的規章制度，切實提高執行力，熟悉本崗位工作職責。新的績效考核辦法暫定于新項目啟動后開始實行。
四、薪酬福利
薪酬、福利、社會保險、勞動關系等工作是人力資源的一項日常性工作。為了建立科學有效的管理機制，充分發揮和調動員工的工作積極性和主人翁意識，提高團隊協作能力，打造以企業為家的企業文化，不斷提高企業整體管理水平和經濟效益，不斷提高員工收入和福利。9月份調整了員工工資、制定了新的薪酬管理規定及工資級別6檔24級，并參加了社會統籌保險，逐步實現，制度留人、感情留人、待遇留人。認真完成了以下工作任務：
1、準確、及時的擬制每月工資表;
2、每月在規定的時間內為員工上報社會統籌保險相關手續，共為31名員工辦理了養老、醫療、失業、工傷、生育五險的新增、轉移、續接等手續;
3、每月按時填寫《勞動統計臺帳》，每季度按時填寫《勞動情況》及年末填寫《勞動工資統計年報》交財務部上報;
4、按規定擬制相關福利發放表，如過節費、降溫費、年終獎等。
五、勞動關系方面
1、認真做好員工檔案管理工作，建立員工人事、勞資檔案，并及時更新;
2、做好公司員工入職、轉正、晉升、調薪、調動、離職等相關手續的辦理;
3、做好公司員工《勞動合同》的簽訂、續簽、變更、解除、終止等相關手續的辦理。
在20_年的工作中，我們取得了一定的成績，但仍然存在許多不足的地方需改進，如：
1、在新員工招聘選拔方面，還需加強學習相關面試技巧，以提高面試效率，降低用人風險。
2、應當加大人力資源儲備庫建設力度，使其內容更充實、數據更準確、措施更得當、管理更科學。
做好人力資源管理與儲備工作是企業的一項重要工作任務，后續我們應多渠道、多方面發掘人才，既要有專業型、綜合型人才儲備，還要有管理型、營銷型人才儲備。進一步健全和充實人力資源儲備庫，使其成為企業管理的“后備軍”，并對所儲備的數據與資料進行及時更新和有效調整。根據企業人力需求，及時將合適的人才補入合適的崗位，為企業發展貢獻力量。
3、開拓創新能力不夠強。
在以后的工作當中，爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改進工作方法，將眼光放得長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創新。
新的一年里，我將嚴格根據公司領導的方針指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟公司發展步伐，努力學習專業知識來完善職業技能、提高職業素養。我們將積極貫徹“共識、共存、共贏、共享”的企業理念，加強主動學習、創新觀念方法。我堅信，在公司領導和全體員工的共同努力下，我們的明天一定會更好。
人力資源部的年終總結3一年，看起來時間是很長，但是回顧起來，卻發現過的真快，這一年的人力資源部工作也是快要結束了，就我個人的工作來說，我主要是負責銀行招聘的這一塊的工作，來到我們部門工作雖然是已經是有兩年了，但是我覺得我要學的還是有很多，同時也是明白我的工作經驗和能力和一些老同事相比，還是有很大的欠缺，也是要在以后繼續的去努力，去進步的，現在就過去的一年工作做下總結。
一、學習方面
這一年來，我也是積極的參加部門以及銀行組織的相關培訓，在培訓中我認真聽講，做好了筆記，培訓后也是反思自己的工作，然后把培訓中學到了用到工作當中去。人力資源方面的書籍我也是在晚上去看，讓自己學到更多，雖然學習的時間不多，但我也是抓緊，同時在學了之后也是要運用到工作中，在工作中找到自己不足的地方，然后針對性的去學習，去改進，我還很年輕，我懂的如果現在不學，那么以后可能更是沒有那個精力去學了。
二、工作方面
我負責的主要是招聘方面，每天我都會到招聘網站上去更新我要招聘的信息，去搜尋合適的簡歷，然后聯系他們到我們銀行來面試，回顧這一年的招聘工作，我積極的去做好，配合各個部門做好招聘工作，一些急招的，我也是會優先的處理，同時在招聘當中找到更加合適我們銀行工作的人員，在面試的時候，我也是盡可能的了解應聘者的信息和他的狀態，為部門負責人提供參考，把好面試的第一關。一年下來，我也為公司招聘了一些優秀的人才，不過也是發現自己有時候也招聘了一些不太合適的人才，這些雖然不是特別的多，但是也是體現了我的工作沒有做的特別好，在面試上沒有把關嚴格，或者對于應聘者的了解不夠，才讓其進入銀行工作了，如果我多一些了解，或者招聘的經驗和能力更多一些，我想我更能找到更加合適的人才。
回顧自己工作中出現的問題，我也是要繼續的努力改進，讓自己把工作做得更加的好，在來年里要繼續的學習，繼續的下功夫，工作只有做得更好，那么我的能力也是能得到更大的提升，不能止步不前。對于來年的招聘，我也是要把流失率做好，盡量把招聘到的人才留在銀行，而不是招聘了又走了，那樣就是做了白費的功夫了。我也相信我來年的工作一定會做得更加好的。
人力資源部的年終總結4轉眼間20_年就要過去了，新的一年就要開始了。回顧逝去的20_年，我有很多值得我回憶的地方。不說感情是我有了新的歸宿，就說事業上我也是得意異常。過去的一年是我激動的一年，但是我并沒有感到十分的自滿，我覺得我還是有很多地方要改正。
20_年，在聯社黨委及理事會、主任室、監事會的堅強領導下，緊緊圍繞農村信用社改革和發展的主題，緊緊圍繞為基層、為經營服務的主線，切實履行部門工作職能，合理整合和配置人力資源，著力提高員工綜合素質，不斷強化企業管理力量和管理效能，在人員不足的狀況下，統籌兼顧，合理安排，較好地完成了部門工作任務。
一、堅持以建立和完善各項管理制度為抓手，促進部門管理的規范化、程序化、制度化。隨著農村信用社改革進程的不斷深化，尤其是法人治理結構的逐步完善和員工工資分配制度的改革，現有的相關管理規章的滯后性已顯現出來，對此，我們根據省聯社的工作要求，聯系農村信用社法人治理結構的運行機制，在充分征詢基層各層次人員以及銀監部門意見的基礎上，對本部門的一系列管理制度進行建立和完善，資料涉及員工假期、勞動用工、收入分配、學歷職稱等，使本部門現行管理制度更具科學性、時效性和針對性。
二、堅持把提高員工綜合素質作為部門工作的重中之重，不斷增強農村信用社核心競爭力。提高全轄干部員工綜合素質是適應農村信用社改革和發展形勢、實現可持續發展的首要措施。今年，我們始終把此項工作作為戰略性舉措抓在手中。一是舉辦本科函授班，分別與南京農業大學、上海理工大學建立辦學關系，組織集中“專升本”復習，重點提高轄內管理人員和業務骨干的文化素質，提升中堅力量的文化層次，參考人數達__人，目前已被錄取__人。
二是繼續抓好南京審計學院大專后續教育工作，鼓勵取得大專學歷證書的同志，參加后續課程的學習，目前已有__人透過了全部課程的考試，預計至20_年元月，所有參加學習的__名同志可全部取得大專文憑。三是緊密聯系農村信用社業務經營工作的實際，注重提高一線人員基礎性業務知識和基本操作技能，在擬訂較為完善的年度培訓計劃的基礎上，與各相關部門密切協作先后舉辦了“信貸法律知識”、“農村信用社貸款五級分類”、“微機綜合上線業務”、“現金管理及出納業務”等一系列業務培訓班，為了提高培訓質量，先后兩次邀請南京審計學院專業教授來聯社講授，重點培訓了聯社領導班子成員、全轄中層管理人員及全體信貸人員，取得了較好收效。全年舉辦各類培訓班_起__期，參訓人數
達___次。四是用心鼓勵干部員工在崗自學，參加各類專業技術考試，全轄年輕員工參加各類自學尉然成風，全年新取得各等級學歷人員__人，新取得各級技術職稱__人。
人力資源部的年終總結52019年，人力資源部在_年績效考核工作的基礎上，著手進行公司績效評價體系的完善，并持之以恒地貫徹和運行。
一、具體實施方案
1、完成對《公司績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會(或部門經理會議)審議通過;
2、自_年春節后，按修訂完善后的績效考核制度全面實施績效考核;
3、主要工作內容：結合_年度績效考核工作中存在不足，對現行《績效考核規則》和《績效考核具體要求》、相關使用表單進行修改，建議將考核形式、考核項目、考核辦法、考核結果反饋與改進情況跟蹤、考核結果與薪酬體系的等多方面進行大幅度修改，保證績效考核工作的良性運行;
建議將目標管理與績效考核分離，平行進行。
目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考項目之一;將充分考慮推行全員績效考核，_年僅對部門經理進行的績效考核嚴格來說是不成功的，_年人力資源部在對績效評價體系完善后，將對全體職員進行績效考核。
4、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。
人力資源部完成此項工作目標的標準就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
二、實施目標注意事項
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。
從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。
人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
三、目標責任人
第一責任人：人力資源部經理
協同責任人：人力資源部經理助理
四、實施目標需支持與配合的事項和部門
1、修訂后的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經公司各部門和董事會共同審議。
2、公司需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。
建議公司至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計并與薪酬的職責。
員工培訓與開發
一、目標概述
員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。
第4篇：銀行崗位績效考核方案范文
關鍵詞：風險管理 平行作業 建議
一、平行作業的背景由來
自上世紀90年代初期以來，隨著經濟發展和技術進步，銀行業競爭日趨激烈，“審貸分離”模式逐漸不能滿足市場競爭的要求，花旗銀行開始在業務單元內實行風險經理、客戶經理“平行作業”，這是“審貸分離”新的表現形式。花旗銀行的實踐證明，推行平行作業模式是符合現代商業銀行管理理念和發展方向的。借鑒花旗銀行“平行作業模式”，經過反復論證，2007年初a銀行正式在對大中型企業推行平行作業。
二、a銀行平行作業模式及信貸管理中的作用
a銀行平行作業模式,就是指客戶營銷與客戶關系維護的經營人員和風險管理人員,在同一授信業務流程中,以客戶為對象,以產品和服務為載體,通過崗位制約與團隊合作來平衡風險與回報的授信業務運作機制。通過近三年的探索和實踐，該模式在貸前、貸中、貸后三個關鍵環節發揮了重要作用。
1.實現風險控制關口前移，提高了信貸資產質量。通過實行平行作業，風險經理在貸前環節參與現場調查、完成項目評估和信用評級；參與授信方案設計，揭示關鍵風險點并提出風險控制建議。在貸中環節審核授信審批條件落實情況，防范操作風險。在貸后環節對貸前揭示的風險點或持續用款條件進行持續監控或風險預警，提高銀行貸后管理能力。平行作業促使風險控制關口前移，風險控制能力得到加強，信貸資產質量明顯提高。
2.較為充分揭示風險，提高申報材料質量和審批效率。通過實行平行作業，風險經理與客戶經理從各自獨立的角度，按照共同的風險標準，對風險回報進行把握。較實行平行作業之前，風險揭示更加詳盡、充分，授信方案更具針對性、可行性，減少了反復補充申報材料的現象，提高了申報材料質量和審批效率。
3．有效落實方案審批，實現風險持續監控。通過實行平行作業，在授信業務審批后，由風險經理負責審核授信條件落實情況，有效地落實方案審批。風險經理在貸后環節，對貸前、貸中環節在風險識別和控制措施等方面存在的缺陷，進行持續跟蹤和有效落實。貸后收集的信息同樣也可以作為調整授信方案的依據。
4.統一風險偏好，提高銀行風險偏好與市場的貼近度，降低銀行風險管理成本。通過實行平行作業，風險經理直接參與到信貸業務流程中，對客戶及業務的風險有了更直觀的認識，便于和前臺經營人員達成共識；對不符合信貸政策、收益不能覆蓋風險的項目能夠及時中止，降低了營銷成本和風險管理成本，風險偏好得到有效統一。
三、目前平行作業運行過程中存在的問題
作為一種新的風險管理模式，平行作業在業務發展、防范風險中發揮了積極的作用，但是在基層機構運作過程中，仍存在需要進一步完善的地方。
1.平行作業機制尚未完全到位。主要表現在一是認識不到位。個別客戶經理、風險經理單純從本崗位出發，風險經理將自己定位成“踩剎車”，在證明自己盡職的同時規避責任；客戶經理將自己定位成“踩油門”，認為涉及風險的問題都是風險經理應該考慮的。二是獨立性不足。目前，個別分行將風險經理人員編制、績效考核都放在基層行，甚至風險經理崗位就設在前臺經營部門（非派駐制）。在這種情況下，風險經理平行作業工作的獨立性很難得到發揮。三是溝通不暢。個別客戶經理和風險經理背靠背，溝通不暢，造成人為拉長業務流程，效率受損。
2．風險經理的配備不均衡，業務素質有待進一步提高。在平行作業初期，各行由于風險經理配備不均衡或業務素質不高，造成風險分析不到位、條件審核流于形式，風險經理未充分發揮平行作業作用，反而增加了業務環節。
3.授信方案制訂不完善。在授信申報資料中，個別風險經理貸前調查深度不夠，對項目的風險點揭示不夠深入，風險審查意見較為空泛，風險防范措施針對性、操作性不強，無法滿足無條件審批要求。
4.激勵約束機制不完善、不到位。目前，有的機構對風險經理績效考核明顯低于同級業務前臺，存在責權利不對等的情況，這直接影響風險經理的工作積極性和隊伍的穩定性，不利于吸引優秀人才到平行作業風險管理崗位上來。
四、建議
1.進一步深化風險體制改革。首先，建立風險評估會議制度，構建統一風險偏好的平臺。在貸前環節，由經營主責任人組織召開風險評估會議，研究客戶經理和風險經理提出的風險事項，共同制定風險控制方案
。此類制度的實行，有利于提高風險控制措施及授信方案的可行性和嚴密性，便于統一風險偏好。其次，在崗位設置上必須滿足風險經理獨立性的要求。同時，風險經理應樹立風險管理為業務發展服務的理念，既要注重與客戶經理團結協作，又要嚴守風險底線，保持工作的獨立性。第三，有效溝通，妥善處理爭議。由于風險經理和客戶經理的崗位、職責不同、分析問題的角度也有差異，產生分歧或爭議是正常的。只有進行有效溝通，增進理解，才能有效化解分歧或爭議，達成共識，從而提高工作效率。
2.做好風險經理的配置和發展規劃，確保風險經理的數量和質量。筆者認為應建立風險經理準入淘汰機制，在風險經理配置上可實行區域集中根據業務特點統一調配。同時，將平行作業風險經理細分為客戶、行業、區域、產品等不同類別風險經理，實現專業互補、資源共享。
3．加強對風險經理專業培訓。實行平行作業后，風險經理的職責要求對風險經理要進行持續培訓，加快在理念、理論、方法、技能等方面的提高，從而提供更多的專業化風險技術支持。
第5篇：銀行崗位績效考核方案范文
關鍵詞：發展戰略；關鍵績效指標；績效考核
一、企業簡介
京能集團財務有限公司（以下簡稱京能財務）是經中國銀監會批準成立的一家非銀行金融機構，注冊資本金人民幣15億元，注冊地北京。京能財務前身是東北制藥集團財務公司，成立于1992年。2006年北京能源投資（集團）有限公司收購東藥集團所持有的東藥財務100%股權，完成更名、遷址、營業范圍和增資等變更事項，2006年5月19日開業。京能財務是北京市國資委系統第一家財務公司，也是中國投資協會地方電力委員會第一家財務公司。
公司宗旨：依托集團服務集團；核心價值觀：以人為本，追求卓越；戰略定位：立足于集團的資金歸集、融資服務、金融服務和財務調控四大職能，并努力提升公司戰略定位。公司通過產業資本和金融資本的互動，為集團發展提供強有力的資金和信息保障；發展目標：創建“一流的金融服務、一流的風險管理、一流的經營業績、一流的業務發展、一流的專業團；機構設置；公司設風險管理部、稽核部、綜合管理部、資金計劃部、結算部、業務發展部和投資部；人員隊伍：公司在職員工30人，平均年齡30歲，碩士研究生學歷占員工總人數的55%。
二、研究背景
本文旨在從京能財務的總體戰略出發，結合公司實際經營環境，運用關鍵績效指標法（KPI），根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標，科學設計績效考核模型，運用PDCA循環改進的方法不斷修訂完善，目標是實現企業核心競爭力的不斷增強。
（一）財務公司行業從業人員的基本特點
根據中國財務公司協會提供數據（2010年底），截止2010年12月31日，財務公司全行業機構總數為108家，從業人員5244人。行業特點：一是人員專業化：公司員工需要具備金融行業需要的專業背景和教育經歷。需要上崗需要的銀行業從業資格；二是人員年輕化：平均從業人員年齡集中在30-40歲；三是人員知識化：員工普遍學歷高，能力強。本科及以上學歷人員占比超過80%；四是用工形式多樣化：行業普遍實行了多種用工形式，合同制，派遣制等用工形式成為常態。
（二）京能財務的發展戰略定位
京能財務發展定位是：立足于集團“能源為主、適度多元、產融結合、協同發展”的業務組合戰略和“立足北京、依托華北、發展全國、走向世界”的空間布局戰略，實施“增值服務”戰略，深化集團資金集中管理、融資服務、財務調控和金融服務職能，完善和發揮資金平臺和金融平臺作用，打造集團高級財務管理人才和金融政策研究基地，鞏固在集團產融結合戰略中的重要地位，充分發揮在集團價值鏈中的重要作用，進一步推進集團金融產業與實體產業的深度融合。
（三）京能財務價值管理思想
貫徹“卓越的公司源于卓越的服務，卓越的服務源于卓越的團隊”的公司價值理念，全面實施人才興起戰略和文化興起戰略，努力提升公司發展能力、管理能力和影響力，實現“學習型、創新型、健康型、外向型”的組織目標。樹立人力資源是第一資源的觀念，充分認識人力資源管理在提高企業整體績效方面的積極作用。加大人力資源開發和人才隊伍建設方面的投入力度，通過對人力資源的培訓發展、階段規劃、有效配置和激勵約束等一系列管理手段，不斷提升員工素質，提高員工對企業的認同感和責任感，增強企業的向心力和凝聚力。
（四）績效考核與發展戰略的關系定位
企業績效考核是對企業戰略的執行進行測評和監控以確保其戰略遠景和戰略目標的實現。戰略是企業實現目標的途徑、手段和方法。企業目標的實現要依靠組織全體成員按一定邏輯相關性職責和績效要求的導向，通過發揮創造力和努力來實現。
京能財務績效考核設計的基本原則：一是公平、公正、公開的原則；二是以發展戰略為導向，年度目標為中心；三是以業績考核為主，工作行為考核為輔，兼顧德、勤的原則；四是按照分級考核原則，考核分為部門考核和崗位考核；五是以復合型人才培養和團隊意識樹立為導向的原則。
三、研究的內涵
（一）理論框架
1.基本內涵。企業關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
2.確定關鍵指標的原則。一般使用SMART原則可以使組織更成功的訂立出合理的指標。
S（Specific）：指標要具體化，明確，不能籠統，含糊。
M（Measurable）：指標可以用數據測量、或其它方式評估得到。
A（Attainable）：通過統計，分析指標是切實能達到的。
R（Realistic）：指標與公司或部門目標是一致的，大家都認同的。
T（Time bound）：所有指標要有時間的要求。
3.構建企業關鍵績效指標流程。一是建立評價指標體系。按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，并確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標（KPI），從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據；二是設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么”的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題；三是審核關鍵績效指標。對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。
4.構建績效考核模型。
5.組織實施。成立績效考核機構，制訂實施方案，設置關鍵節點，客觀公正全面實施績效管理。績效管理是由績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。
（二）京能財務KPI關鍵績效考核模型
1.考核的主體。京能財務的考核包括的主體主要有：直接上司、同事、自我評價、直接下屬、客戶和考核領導小組。依據不同崗位和測評人員的重要性進行權重和內容的設計，形成360度考核。
2.考核的內容。一是業績考核。實現對企業貢獻的衡量是業績考核的核心；二是能力考核。考核員工在工作中發揮出來的能力，能力主要體現在四方面。常識、專業知識、技能和技巧；三是態度考核。考核員工為做工作付出的努力程度，態度是能力向業績轉化的中介；四是榮譽考核。考核員工在為組織取得榮譽方面取得的成果，是企業影響力的體現；五是廉正和安全維穩。考核員工在崗位涉及的廉正和安全方面的情況。廉正和安全維穩實行一票否決的機制。
3.考核關鍵績效指標。首先，具體指標設計的方法。公司運用“均衡計分卡”的方法，從公司戰略和企業愿景出發，確認公司KPI四個關鍵成功維度：利潤增長、創新能力、優質服務、人力資源。從經營指標、創新、客戶、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效；其次，指標設計。一級指標：（公司年度KPI指標）A.利潤總額，B.凈資產收益率，C.資本充足率，D.不良貸款率，E.廉正和安全指標。二級指標：（部門年度KPI指標）。A.重點指標：指經營指標的非解。確保完成預算目標是企業肩負的責任和工作的基本要求。B.創性指標：指創新工作的分解。體現提高業務產品的開發能力，建立創新體系，創新成為企業內化的一種能力。C.管理指標：日常管理工作的分解。體現管理執行力，作為企業成果的支持保障。D.服務指標：服務工作的分解。以客戶為中心是企業長期堅持的核心理念。體現強化客戶服務意識，規范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業客服工作的重點。三級指標：（指標分解到部門每個崗位）。按照責任人，完成時間，工作內容，考核標準將部門的各項指標分解到每個崗位。
4.指標改進完善的方法。考核利用PDCA循環改進的方法：主要流程為A.關鍵績效指標由考核工作小組設計，B.設計稿上報公司領導班子審議，C.根據公司領導班子的意見進行修訂，D.將修訂稿交各職能部門討論，E.將討論意見集中再修訂，F.上報批準下發。其中A-E項，實際工作中會有幾個來回。
5.考核權重量化評分設計。A.考核全部分數100=60%×績效測評+25%×民主測評+10％×態度考核+5%×榮譽考核+廉正和安全維穩（一票否決）。B.績效考核由直接上司、自我評價、考核領導小組打分。C.民主測評由全員打分。D.態度考核由直接上司、直接下屬、自我評價和客戶打分。E.榮譽考核由本人申報，考核領導小組確認。F.廉正和安全維穩由考核領導小組確認。
四、項目的實施
公司自成立起就開始實施目標管理制度，每年修訂完善考核的方案和指標設計。通過層層分解目標，將集團和董事會下達的經營管理指標分解到部門，部門再將指標分解到崗位和每個員工。以目標管理為基礎，通過直線考核的方式，將員工個人目標導入公司總體目標的發展軌道。項目設計目標是通過建立以KPI為核心的績效考核體系的實施，達到兩個作用，一是建立企業員工行為的約束機制；二是要發揮戰略導向的牽引作用。
（一）建立考核的組織機構
公司成立考核領導小組，小組成員為公司主要領導，負責考核結果的最終評定。下設考核工作小組，由人力資源主管領導和相關部門組成，負責考核具體工作。
（二）明確考核職責和分工
1.綜合管理部作為考核工作歸口管理部門，承擔以下職責：一是負責考核工作相關制度和方案的制定與修訂；二是負責考核工作的組織實施。
2．資金計劃部作為考核指標的控制和年終獎金的發放部門，承擔以下職責：一是負責對相關考核指標結果進行統計和明確；二是負責執行考核領導小組指令進行年終獎金的發放。
3．稽核部作為考核工作監督和評價部門，承擔以下職責：一是負責對考核工作的公平性、公正性和公開性的監控和稽核；二是負責考核評分、計分系統的修改和校驗；三是負責出具考核工作小組工作總結，對考核工作過程及其公正性進行鑒定。
（三）公開公布考核依據
1.年度目標責任書完成情況；2.領導交辦工作的完成情況；3.考勤記錄結果；4.年度民主測評結果；5.年度“健康標兵”、“學習標兵”和“文體標兵”三大標兵評選和公司“十大活動”評選結果。
（四）公開公布考核流程
1.綜合管理部組織各部門填寫部門考核表，并交公司主管領導；2.公司主管領導簽署考核意見后，交考核工作小組參加考核；3.考核工作小組確認目標責任書完成內容并在辦公協同系統中予以公示；4.召開部門述職會議，部門負責人代表部門述職；5.待考核測評結束后由考核領導小組評議確定部門考核結果。
（五）崗位考核流程
1.考核者填寫崗位工作年度鑒定表；2.考核工作小組填寫考勤記錄，員工本人確認；3.部門負責人確認崗位目標責任書完成情況并簽署意見；4.公司主管領導簽署意見；5.進行年度考核測評，包括民主測評和績效測評；6.考核工作小組統計員工測評結果；7.考核領導小組確認測評結果并填寫崗位工作年度鑒定表；8.各部門負責人與崗位員工進行考核結果的反饋與溝通。
（六）考核測評
測評采取問卷測評與會議測評相結合的方式，先進行全體員工的360度民主測評，再由考核領導小組召開考核結果評定會議。考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五檔，結果與崗位獎金發放系數掛鉤。崗位年度考核綜合評議實行雙排名制度。首先進行全部考核人員的排名，其次進行同級別崗位人員的排名。
五、取得的成果
（一）全面超額完成“十一五”的規劃目標
“十一五”期間通過不斷完善目標考核的模型，特別是圍繞考核關鍵績效指標的設計，將公司戰略與經營管理進行了有機結合，使戰略目標分解落地，同時每年度通過考核設計引導年度工作方針的落實，從而全面保證了公司的健康平穩發展。“十一五”期間京能財務圓滿完成了“十一五”主要規劃目標，務總資產規模超過90億元（含委托資產），凈資產規模超過17億元，實現收入超過11億元，累計實現利潤總額7.29億元，全面超額完成規劃目標。
（二）有力促進了發展戰略轉化為經營動力
首先，作為公司戰略目標的分解，圍繞KPI的績效考核有力地推動公司戰略在各部門的執行；
其次，上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保全員努力方向的一致性；幫助員工集績效考核中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；
再次，績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；
最后，通過定期計算、回顧和修訂考核模型，管理層能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
（三）有力引導了團隊建設，提高了公司的競爭力
京能財務作為非銀行金融機構和集團“內部銀行”，一方面具有金融機構的優勢，涉及金融業務和專業管理相對較多，管理專業化要求也很高，另一方面在打造資金平臺、發揮平臺功能過程中，與集團化財務管理的關鍵環節緊密相連，通過逐步建立完善的“公平、公正、績效”的人才激勵機制，通過績效考核的引導，結合后人力資源的開發，培養了一批專業化的高級金融人才和財務管理人才。
六、結論
第6篇：銀行崗位績效考核方案范文
首先，在對理財產品推廣時，商業銀行應提供給客戶相關的理財知識，讓其樹立正確的理財觀念，提高風險防范能力；其次，采用咨詢驅動模式，根據公眾投資理財的關注重點，完善理財業務的咨詢流程，既讓中高端客戶成為忠誠客戶，也利于發掘更多的潛在客戶；再次，商業銀行需將當前以產品為中心的模式轉型為以客戶為中心，理財產品業務推廣可與其他業務部門相合作，通過交叉銷售、綜合經營的方式為客戶及其企業提供全面的金融服務;最后，理財業務的咨詢流程全面涵蓋客戶的資產和負債，量身為客戶配置產品和服務，關注客戶個性需求，產生定制化方案，創造良好的客戶體驗。
(二)發揮“網銀”對理財產品營銷的強大功能
“網銀”不僅是大眾獲得理財信息的重要途徑，更是理財產品的重要銷售渠道，它對于銀行業利潤增長起到重要的作用。在節省成本、促進業務辦理的同時，還能并舉交叉銷售和增值銷售，以此推動整個銀行業的業績提升。在歐美等發達國家，網上銀行業務已占有總體業績50%的份額，而我國網銀業務量還未達到銀行業務總量的10%，可以說是具有廣闊發展前景的。通過網銀營銷，有助于實現網銀客戶向銀行理財業務客戶的轉化。隨著國家規范網上行為的法律法規的出臺，網銀將與線下銀行網點相互依托、相互補充，成為國內商業銀行提升精準營銷效率、提高銷售業績的推手。
(三)進行理財產品的人才隊伍建設
1、設置合理的薪酬管理體系在設置薪酬結構時，以公平性原則為指導，激勵員工的工作積極性；設計合理的薪酬獎懲制度，根據薪酬構成比例確定獎懲預算額度約為基本薪酬預算總額的10-12%，排除年度營業與員工前一年考核的浮動系數的條件下，員工的福利總計相當于當年的福利預算。2、績效考核的對策首先，兩級績效合同是業績管理的主要手段，讓高層管理者把主要注意力放在對公司價值最關鍵的經營決策上，以合同方式體現達成業績承諾的嚴肅性。其次，采取靈活多樣的考核方式，支行高層不定期進行業績檢查，對管理層的業績完成情況進行分析，當實際業績超過合同業績時，下一年度的目標業績就可以做適當的提升;當實際業績明顯低于合同業績時，負責人有必要向上級分析原因并遞交改善業績的具體行動方案。再次，在溝通平臺的建設上，商業銀行應向全體員工公開考核結果，提高績效考核體系的透明度，對考核中出現的問題，考核主管部門應主動與基層人員進行溝通，獲得員工的更大認可度。3、員工培訓對策商業銀行應認識到員工的成長是企業發展的根本，員工理財產品的培訓是取得人員素質持續優勢的保持途徑之一，提供充足的培訓資金、時間壯大自己的理財隊伍。在對員工進行培訓的時候，要有較強的針對性，根據崗位、級別、性別、性格、專業水平設置不同的培訓內容。建立健全個人理財業務人員資格考核與認定管理制度，強化理財業務團隊的綜合金融理論、財務分析知識、市場分析能力和投資技巧、職業道德的全面復合。
(四)規范理財產品的創新流程
第7篇：銀行崗位績效考核方案范文
關鍵詞：農村信用社;績效管理;對策研究
農信系統發展的推動離不開績效考評，包括薪酬激勵、職場規劃及崗位晉升等，充分發揮員工正能量、提高績效系統效能有助于進一步提升工作質量，凝聚團隊力量，提高管理效率，以應對激烈的同業競爭和市場沖擊，使構成農信系統“大航母”的“小銀行”們立足地方、舉足發展。當前農信系統基層信用社的績效考評管理，問題與對策同在。
一、績效管理系統效能偏低
1.與發展戰略結合不緊密
發展戰略是為可持續發展、做大做強而制定的長期規劃，所謂戰略一致性是指績效管理系統與企業發展、戰略目標及相關文化的同步性，該原則是企業在績效評價系統中納入發展、戰略、文化的要點所在。但當前的實際情況是，各級聯社法人的績效管理普遍存在僅包涵各項業務拓展與案件風險控制，有意或無意地忽略“服務高效、治理完善”，及敬業、勤奮等企業文化和經營理念融入績效管理的具體措施中。在這種極度缺乏精神激勵和指引的績效管理體系中，極易導致各級農信社的發展方向、經營宗旨偏離戰略軌道，盲目尋求規模擴張和業績發展。
2.績效管理期望值不明確
績效管理的預期目標主要包括為員工創造未來、為企業創造利潤。績效管理系統的明確性是指績效管理在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，以告知員工組織及上層對他們的期望，并使員工了解如何能實現既定期望和要求。目前來講，雖然各級聯社在考核周期中均基本實現因崗而異、分配到人地下達業務考核任務，但是對于員工如何實現目標或者說通過怎樣的途徑達成考核目標并沒有明確指示。此外，就考核任務的實施而言，內部職責分派不清，突出體現在部分處于管理崗員工的工作要求、目標、考核標準等多含糊、少具體，多抽象、少量化，對于組織及上層的績效管理期望值也是知之甚微。
3.績效管理系統效度偏低
所謂效度，通俗的講即測量的正確性，即測量能測出的程度。績效管理系統效度就是指通過管理規章、評價機制等所能實現的測量程度。以具體的調查情況來講，農村信用社績效管理系統效度普遍偏低，其主要原因在于各級聯社偏向取定員工主觀不能控制的績效因素作為主要考核指標，或偏好對與員工績效、貢獻度無關的考核因素進行評價，要克服發散的、關聯弱的考核因素的負面影響，樹立正相關激勵，如柜面員工主要價值維度是提供優質服務，確保門市正常營業，則考核重點即在此。績效評價系統要以此為借鑒，強化關聯考核要素正向引導。而當前，絕大部分各級聯社對柜面員工的績效評價重點還停留在存款任務的完成情況層面，優質服務和其它日常工作考核所占權重還不足三成，比重衡量偏差明顯。長期依賴這種極具功利性、偏見性的考核方式，一方面使柜面員工喪失公平待遇，另一方面導致基層信用社有利于存款增長的優質服務長效機制難以建立。
二、績效管理低效原因剖析
1.對績效管理認識存在誤區
（1）將績效考核等同于績效管理。一般而言，績效管理系統涉及如下環節：正確的績效管理理念及指引、健全的績效機制設計及制度安排、常規的績效輔導及培訓、有效的績效溝通反饋與評價應用，而績效考核只是串聯其中的一個環節，需要整體的、配套的運轉配合才能切實發揮功效。理論上，績效管理往往以宏觀大局為切入點，屬于成套的、系統的管理架構體系;而績效考核則是有針對性地明確指標、測度貢獻，屬于固守的、緊扣的鏈環條上的一道專門工序。
（2）績效管理的目的是獎優罰劣。績效管理的過程是爭取員工歸屬感、激勵員工熱忱度、維穩發展新思路的內控階段，有效實施績效管理，能便于組織及上層及時發現員工存在的不足之處和道德缺失，同時給組織及上層開展針對性培訓、學習提升等提供思路，從而，充分發揮激勵導向作用，擺脫認識誤區，使員工工作積極性得到提高，以績效決定薪酬、以業績表彰先進、以貢獻推舉升遷。
（3）參與績效管理制定熱情不高。在實際工作中，績效管理總體是面向內部全體員工的管理模式，組織及上層、各級管理人員與崗位員工都是績效管理的參與主體、實施主體，也是績效管理的直接受惠者，如果沒有廣大員工的廣泛參與和全面配合，沒有積極主動的意見征詢和方案試行，那么績效管理工作只能是空談，而得不到長足的改良和提升，難以實現預期目標。
2.績效管理基礎工作不扎實
（1）績效管理培訓工作不到位。當前，農信系統從事績效薪酬制訂和落實的管理人員缺乏與時俱進的理論掌握、時局分析和認知深度，這是普遍存在的共性問題。但總體而言，理想的、高效的績效管理者在理論和知識儲備方面，至少應較系統地、熟練地掌握績效管理理論，并精通專業和業務知識。以當前的調查結果來講，農信社對于這此類業務的關注度還遠遠不夠，對于技能培訓工作的提升也是明顯不足。
（2）績效管理明細分析有缺位。當前的農信系統，基層信用社的績效工作分析、職能分工和規章依據仍處于粗放的管理狀態，或零星分布于一些文件，或缺少明確行文規定，或有落實但缺少總結提升。其中，最為突出的矛盾是仍然存在的崗位職責分工不清、工作標準和資格要素要求不明、工作內容交叉重疊且難以梳理等等。在績效管理明細分析上的嚴重缺位，一方面使得崗位工作主要價值維度界定含糊其辭;另一方面使得明確的系統規章制度幾乎無跡可尋。
（3）績效激勵機制低效或失靈。首先，績效激勵手段單一。當前大部分各級聯社的績效管理激勵政策和考核制度僅停留在工資層面上，缺乏必要的深層次互動，這種制度安排極易讓管理者和員工產生績效管理等同于工資增減的錯覺。其次，績效激勵不足與過度并存。激勵不足是指員工對組織和上層商討議定的的激勵措施和考核辦法難以產生認同及心理共鳴，從而導致員工心有郁結而難消，工作消極且怠慢，最終對工作效率產生負面影響;激勵過度則指組織和上級過度依賴激勵措施和考核評價動員員工的工作熱忱，效果容易適得其反，偏離預期目標。
3.績效考評制度設計仍待完善
（1）績效制度對于團隊建設的影響有所忽視。各級聯社實施績效考評制度的核心突顯其價值所在，即把員工個人各項業務指標完成情況與其所得薪酬相掛鉤，實行資金萬元含量計酬，就是以當期業績來決定短期薪酬。這往往使得員工過分關注個人業績得失而忽略組織的整體性，甚至造成員工之間為爭搶客戶而產生相互猜忌、內部矛盾，破壞組織團結并影響隊伍建設。而一個組織的績效不單是個體員工的績效數量的簡單匯總，還取決于全體員工間的相互協作，簡言之，“1+1>2”。
（2）上層個人表現與其績效薪酬聯系欠緊密。農信系統基層信用社員工的績效薪酬制度方案主要由各級聯社依據員工所在單位或營業網點的業務考核指標完成情況來確定，與上層個人的工作態度以及工作能力的聯系并不緊密。該制度的安排前提是一旦單位或營業網點的各項業務指標持續上行并達到預期目標，那就表示上層個人的工作態度端正、業務能力強、管理水平高;反之亦然。然而，在此制度安排下，因忽視其他一些相對重要的考核因素，常常有失公允而造成上層同級別、同職務間的不公平待遇。
（3）績效考評管理忽視與非業務指標相掛鉤。由于薪酬及考評激勵制度直接應對的是激烈市場競爭及上級聯社的考核壓力過大，大部分基層信用社的考核注意力直指貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結果性指標，而對于團隊建設、內部管理以及企業文化等軟指標明顯缺乏關注度。其所產生的直接后果是，一方面，各級聯社偏向于短期內業務指標能夠有效上行、突進不少;另一方面，由于缺少長效機制，可持續發展能力一直難以顯著改善，后勁不足。
三、提高農信社績效考評管理有效性的制度安排
1.樹立正確的績效管理理念
首先，要堅持以人為本理念。一切績效考評管理活動的出發點和落足點都是對人的管理，績效管理的制度安排要以有利于員工的勞動熱忱和業績改善為前提;要切實做到尊重需求、尊重知識、尊重勞動、尊重人才，真正體現出公平、公正、合理的有效激勵原則。其次，要樹立績效管理系統觀。績效管理系統是一個開放的閉環系統，是一個循環往復的過程，該系統所涵蓋的幾個環節前文已經提及。任何其中一環一旦脫鏈于其它環節都將無法有效發揮作用，必須整體聯動。再者，樹立績效管理過程觀。有效的績效管理是績效行為結果與過程協調、統一。只重視績效結果而忽略行為過程，往往會導致績效行為無法長期維系，缺乏后續支撐力量。
2.夯實績效管理的各項基礎
（1）尊重人的需求，建立多元化的激勵機制。不同人或同一個人在不同階段其需求往往各不相同。因此，基層信用社的組織和上層必須深入開展調研，及時了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，根據需求分類統計結果，建立健全成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵等“四位一體”的績效激勵機制。對知識型員工主要實施成就激勵，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便;對業務型員工主要實施物質激勵，在經費撥付及薪酬激勵上盡量向其傾斜;同時，為工作成績突出的員工頒發榮譽稱號等以實施環境激勵。
（2）加強工作分析，明確績效管理工作標準。采取觀察分析法、主管人員分析法、訪談分析法等多種方法，對每位員工的工作內容、工作方法、預期目標、職場規劃等進行全面分析，明確每個崗位主要價值維度，并在此基礎上形成標準化的崗位工作責任、資格條件、工作方法、職責權限、工作目標等內容和標準，形成規章約束、注重落實實效，以此推動績效管理的標準化、科學化、有效化。
（3）強化管理培訓，提升績效評價者的水平。要著重加大對三個方面知識的培訓力度，一是所在崗位理應具備的專業知識，只有熟練掌握專業知識才能有效引領績效管理的改進工作，以對員工的工作做出更為專業的評價。二是所在崗位績效溝通的技巧知識，良好的績效溝通技巧有助于招納員工意見、深入交流實效，能有效引導員工積極參與績效討論和接納建議。三是所在崗位績效管理的理論知識，全方位的
績效管理知識培訓，有助于績效評價者對基層信用社績效管理政策和發展戰略的正確理解，對農村信用社績效制度的改良、推行有重要輔導作用。
3.全方位完善績效管理系統
（1）完善績效管理計劃。宏觀層面的績效計劃需完善的內容包括績效考評總體目標、實施計劃、進度控制、雙向溝通、總體培訓、創新規劃等具體環節，需健全方案指引、完善平臺搭建。微觀績效計劃需要設計的主要內容有崗位職責、業務重點、業務難點、規章規范、職能權限、任職資格、考核指標、指標權重、溝通制度、行動計劃等，微觀的績效計劃更傾向于考評對象，從流程、目標及創新等著手細化績效考評。實際上，績效管理計劃的完善與否，對能切實推動績效工作進度、提高績效管理實效，及真正發揮導向激勵意義重大。
（2）加強員工績效輔導。在對影響員工績效諸因素進行充分分析，如態度、經驗、能力、崗位適應性等原因基礎上，采取有針對性的輔導措施，差異化考核、區別性對待，爭取員工懂激勵、知薪酬。一些具體可適用的措施包括：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時間過長、缺乏新鮮感和積極性的按實際和需要調崗;工作能力和經驗不能勝任不斷變化的工作要求和競爭壓力的要加強對員工崗位培訓;設備要求和環境對員工工作效率不利影響的要為員工提供先進的機具、硬件;等等。
（3）深化考核結果運用。通過對貢獻明顯、業績突出的干部員工給予物質與精神上的充分認可、雙層激勵，充分發揮績效管理的初衷和宗旨。健全績效考核結果與榮譽獎勵、員工成長、干部選拔、職位升遷、輪崗交流等方面工作的緊密聯系，將績效考核與干部員工職場規劃、職業生涯、職能定位等進行系統的、全面的掛鉤，以極大激發員工爭先進位、爭做貢獻，繼而成為推動基層信用社可持續發展的維穩和中堅力量。
參考文獻：
[1] 周景輝，谷建斌.淺析大型國有商業銀行事業部制改革中的績效考核[J].河北金融.2011（11）.
[2] 張軍成.我國商業銀行客戶經理績效考核現狀及改進措施 [J].商業會計.2011（32）.
[3] 劉慧雋.試析商業銀行績效考核工作常見誤區及其應對措施[J].財經界（學術版）.2012（05）.
第8篇：銀行崗位績效考核方案范文
高等學校社會資本的生成與運作分析
高等教育中的新競爭:大學生的擇校——中國與美國的比較
英國高等教育中介組織的功能及其啟示
新西蘭創建一流大學的經驗與啟示
美國大學的榮譽制度對我國高校誠信教育的啟示
英國基礎教育課程政策的影響因素分析
廣西高等職業教育發展的問題與對策探析
高校資助工作視域下的貧困生感恩教育實踐研究
大學生職業道德教育的現實危機與本真回歸
對國內高校創新創業教育狀況的分析與思考
論應用性專業課程中的創業教育
校園公共空間是隱性學習空間
加強安全管理創建和諧校園
大學二級學院就業工作績效考核與評估現狀調查
班主任工作中教育公平問題探究
提升高校后勤員工綜合素質的研究
卓越計劃背景下的工程教育人才培養模式探索
基于科技競賽的創新人才培養模式研究與實踐
基于產學研聯合的“雙導師”專業實踐淺析
北京市能源交通環保統籌協調發展研究
二氧化硫現狀與控制分析
推動我國風電發展的思考
化工企業電氣節能淺議
中國能源消費的LMDIⅠ分解分析
城市配電網現狀及發展趨勢探討
配電農網電壓質量和無功電力管理年度分析
縣級市電網負荷預測方法初探
保定地區電力需求預測
地區主網規劃的負荷預測方法研究
電力客戶滿意度評價體系的建立與應用
電力市場中市場力的分析與防范的研究
基于熵權法的電力客戶信用風險評價
農電信息化發展的特點及方向
淺析電力市場需求側響應機制
輸配電價定價理論研究
基于科技進步的農網建設探討
發電企業績效管理體系研究
發電企業績效考核信息化應用分析
公共部門人力資源管理特點及激勵方法的探討
2008年航空公司第三季度巨額虧損原因分析及啟示
TY2200電力營銷管理系統建設方案
電力系統自然災害預警指標體系研究
電網建設難的成因探析及破解對策
對我國商業銀行公司治理的一些思考
發電工程設計服務質量研究
崗位績效工資制度中崗位評價的原則及標準
工業經濟效益評價體系應用研究
關于對煤場盤點結果進行修正的探討
國際建筑工程市場價值鏈的優化與提升
基于勝任素質模型的人力資源管理應用研究
美國風險投資中的委托模式及對中國的啟示
企業大額醫療救助體系建立理論探討與實踐
企業人崗匹配問題探析
淺論鄭州市園林的管理與創新
淺析志愿者團隊的管理和考核
個人征信系統在銀行界的應用思考
我國農村信用社績效評價體系重構必要性初探
第9篇：銀行崗位績效考核方案范文
關鍵詞：銀行案防工作 風險控制 管理措施
中圖分類號：F830.1 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）08-185-02
一、當前案防工作的基本情況
溫州銀行自2011年初以來，認真貫徹落實中國銀監會開展“銀行業內控和案防制度執行年”活動，在案件防范、排查、整改以及長效機制構建等方面做了大量工作。特別是針對各業務條線排查中暴露的各個內控薄弱環節、操作風險點，積極采取各種措施，從推進合規建設、改革機構架構、改造業務流程、完善制度體系、導入經濟資本、改進考核體系、加強風險管理等方面入手，積極探索構建內控案防長效機制，深化案件專項治理工作，取得了階段性成效。
1.加強思想教育，提高風險意識。一是在全行開展“銀行業內控和案防制度執行年”主題教育活動，穩步推進“制度大梳理”、“合規大教育”、“風險大排查”、“執行力大推進”、“內控大評比”五大活動。活動期間，在內網開設“案例天天講”欄目，對典型案例進行深入剖析和學習，加強員工內控合規警示教育，強化員工風險意識和案防意識。二是面向高管，以參觀展覽、聽取講座等形式開展預防職務犯罪宣傳教育，從崗位特性入手，警醒高管人員防范職務犯罪。三是面向各級管理人員和重要崗位人員，通過不定期通報、下發金融案例分析，組織聽取服刑人員“現身說法”，提高各級管理人員的案防意識。四是面向新入行員工，開展“銀行業案件防范和職業道德教育”，從源頭上筑牢防腐倡廉思想防線。
2.全面開展制度梳理，規范制度管理。一是在2011年6月底制訂了《業務制度管理辦法》，對全行業務制度進行規范管理。二是由合規部牽頭，制定制度梳理初步方案，于2011年上半年向總行各部室、分支行（營業部）發出制度建設意見、建議征求的通知，征求現有制度建設存在的缺陷、不足，業務操作流程設計的不合理和存在的風險隱患等意見建議，并采取調查了解，學習同行，分組討論的形式，對全行180個規定、辦法、操作規程進行制定、修訂、合并、補充和廢止。目前已將制度梳理作為一項常規性工作，使管理制度和操作規程更具有可操作性。
3.開展全面排查，防范風險隱患。一是以風險全覆蓋為原則，制定大額不良貸款排查方案，確定排查標準和范圍。二是加強抵（質）押物權證管理。在全行范圍內開展抵（質）押物風險排查，修訂《抵（質）押物權證管理辦法》，實施抵（質）押物集中管理。三是開展信貸資金流入民間借貸市場專項調查，對信貸資金流入民間借貸市場情況及我行新增不良貸款進行全面分析。
4.優化組織架構，提升管控能力。一是建立總行、分行、支行三級組織機構體系，科學界定三級機構之間責、權、利關系，充分發揮管轄行的樞紐作用，讓管轄行在柜員調配、客戶經理管理、資源分配等基本職能中發揮應有的管理作用。二是強化條線管理。為適應總分支三級架構管理模式，設立零售信貸部、個人金融部、信用卡部，加強對小企業、個人信貸業務、個人金融業務、公司業務，信用卡業務的條線管理機制和營銷框架，堅持“專業化經營，系統化管理”的原則,切實轉變工作理念和工作方式。三是加快審計體制改革。在分行設立審計部門，試行分行內審人員派駐制，分支機構內審部門負責人與專職審計人員由總行委派，確保內部審計工作獨立性。四是健全監察監督管理。在四家異地分行以及鹿城區以外的四家管轄行設立監察室，其余管轄行設立紀檢組，建立機構健全、監督有序的監察體系。
5.完善考核機制，發揮績效考核導向作用。一是完善分支機構考核機制。在考核內容上從經營效益、業務發展、資產質量與內控管理等四個方面進行。二是提高內控管理在考核分數中的占比。將合規經營管理職責落實情況列入各分支行考核指標體系，取消業務發展指標中時點存款任務指標和考核指標，并對《2011年分支行經營目標考核管理規定》進行修訂，將內控管理考核指標由原來的15%調整為20%。三是完善薪酬管理。邀請第三方咨詢公司重新設計員工薪酬管理體系，明確薪酬由固定薪酬、可變薪酬和福利性收入等構成。基本薪酬不高于其薪酬總額的35%，分支行高管績效薪酬根據年度經營考核結果，在其基本薪酬的3倍以內確定，對重要風險崗位員工，其績效薪酬的40%以上采取延期支付的方式，且延期支付期限不少于3年，并特別規定主要高級管理人員績效薪酬的延期支付比例應高于50%，有條件的應爭取達到60%。如果高管人員和員工在職責內的風險損失超常暴露，將全部追回已發放的績效薪酬，并停止發放所有未支付部分薪酬。
二、在風險控制、特別是操作風險和道德風險控制等方面存在的問題
